OCDA: UMA NOVA ESTRATGIA DE NEGOCIAO

JOS AUGUSTO WANDERLEY

CONSULTOR SNIOR DO GRUPO MVC
Autor do livro Negociao Total (9 Ed.)

INTRODUO

Problemas, divergncias, antagonismos e conflitos de idias, interesses, expectativas, orientaes,

posies e procedimentos fazem parte do dia-a-dia de qualquer empresa, seja em nvel estratgico,
administrativo ou operacional. Encontrar a melhor forma de agir nem sempre tarefa fcil; preciso ter
cuidado com procedimentos simplistas ou dogmticos que postergam a soluo ou agravam a situao, o
que pode criar problemas maiores do que aqueles que pretendiam resolver.
No h uma frmula mgica para lidar com os problemas, conflitos e divergncias e resolv-los de forma
correta, nem para identificar a ao mais eficaz. No entanto, nossa opinio que a melhor maneira de
proceder valer-se do Mtodo OCDA, ou seja, Observar, Compreender, Decidir e Agir. Sempre que
alguma etapa desse mtodo for esquecida ou no for seguida, a probabilidade de no agirmos com
propriedade aumenta significativamente.
Assim, vamos aos pontos relevantes.

Dimenses da negociao
Quando estamos diante de problemas, conflitos, divergncias e antagonismos de qualquer natureza, dois
aspectos devem ser observados: os resultados e os relacionamentos. Eles podem ser combinados de
acordo com as prioridades relativas, conforme o grfico a seguir:

Dessa combinao Resultado/Relacionamento, temos 5 posies distintas que implicam em 5 estratgias

diferenciadas de atuao:

GRUPO MVC
Avenida Paulista, 1009 conjunto 1909 CEP: 01311-100 So Paulo SP Tel/Fax: 11-3141-9487 costacurta@costacurta.com.br
Rua: Sete de Setembro, 92 Conjunto 2303 CEP 20050-002 Rio de Janeiro RJ - Tel/Fax: 21-2222-0888 teresa@costacurta.com.br
www.institutomvc.com.br www.costacurta.com.br
 1. Baixa Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos.
A estratgia nesses casos chama-se Evitar. Evita-se o conflito a qualquer custo; assume-se
posio neutra ou de distanciamento ("no ver, no ouvir, no falar sobre discordncias").
Tambm conhecida como "deixa estar como est para ver como que fica".
2. Baixa Prioridade nos Resultados e Alta nos Relacionamentos.
A estratgia Harmonizar. Prefere-se criar um clima de emoes positivas, aceitao pessoal e
paz. Discordncias so evitadas conseguindo-se cordialidade.

3. Baixa Prioridade nos Relacionamentos e Alta nos Resultados.

A estratgia Impor. A situao resolvida na base da autoridade-obedincia,
no controle pela fora.

4. Mdia Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos.

A estratgia Negociar via Barganha. As dificuldades e divergncias so resolvidas pela busca de
uma soluo intermediria, de conciliao, em que ningum perde tudo, mas tambm ningum
ganha tudo. Chega-se ao melhor acordo que se possa obter, embora possa no ser o mais
adequado. Outra situao da Negociao via Barganha quando existe uma alta prioridade por
Resultados e mdia por Relacionamentos. Esta a forma mais tpica de barganha.

5. Alta prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos.

A estratgia denominada Negociar Soluo de Problemas.

Decidindo a estratgia a ser usada

Em qualquer situao, portanto, existem cinco estratgias de atuao. E qual a melhor delas? Tudo vai
depender da compreenso e do diagnstico da situao, que pode ser feito com o auxlio das variveis
Importncia, Urgncia e Tendncia. Assim, devemos considerar:

Importncia: Qual o impacto da situao para o objetivo da equipe, gerncia, ou empresa? Quanto em
valores representa o efeito desta situao? Considere em termos de deciso trs possibilidades: muito
importante, importante ou pouco importante.

Urgncia: Qual a presso do tempo para se tomar uma ao? A ao necessita ser tomada j, podemos
esperar para adot-la, ou no h pressa?

Tendncia: Qual a tendncia da situao? Se nada for feito, o que tende a acontecer? A situao pode
piorar, tende a ficar como est ou tende a melhorar?

Equvocos na escolha de cada estratgia

O fato que cada estratgia pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo da avaliao que
se fizer da situao. Vejamos cada uma das estratgias.

Evitar. Para questes graves esta estratgia de empurrar com a barriga se constitui num tremendo
equvoco que pode ter conseqncias extremamente graves para a organizao. a fuga
responsabilidade, podendo ir at o caso extremo da alienao. Para problemas irrelevantes e triviais o
procedimento adequado, pois no se deve investir tempo para tratar destes assuntos. s vezes, perde-se
um tempo absurdo em questes de pouco monta. H situaes, como no trnsito, por exemplo, em que
pessoas, em decorrncia de uma pequena fechada, chegam s vias de fato havendo, inclusive, registros
de assassinatos.
GRUPO MVC
Avenida Paulista, 1009 conjunto 1909 CEP: 01311-100 So Paulo SP Tel/Fax: 11-3141-9487 costacurta@costacurta.com.br
Rua: Sete de Setembro, 92 Conjunto 2303 CEP 20050-002 Rio de Janeiro RJ - Tel/Fax: 21-2222-0888 teresa@costacurta.com.br
www.institutomvc.com.br www.costacurta.com.br
Harmonizar. Pode-se constituir num grave equvoco quando o assunto importante e a pessoa por,
dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das conseqncias negativas, procura amaciar a
situao ou contemporizar, sem efetuar um enfrentamento adequado. Consegue-se cordialidade e
concordncia superficiais custa de convices pessoais e criatividade. Entretanto, pode ser positiva em
determinados contextos, como nas celebraes, sejam elas organizacionais ou pessoais. Pode contribuir
para gerar clima positivo, de camaradagem e de entrosamento.

Impor: Em momentos de ambigidade, incerteza e insegurana, em que necessria uma compreenso

maior da situao e deve-se buscar as opinies, pareceres e contribuies de vrias pessoas; este
procedimento se constitui num grave equvoco. Essa uma estratgia de autoridade-obedincia, de
antagonismo e competio, em que ganhar (impor sua deciso ou soluo) mais importante que
procurar uma soluo vlida e adequada. s vezes, em funo do VOA, vaidade, orgulho e arrogncia, h
quem queira impor a sua opinio, mesmo que ela esteja profundamente equivocada. Entretanto, h
situaes, como nas de extrema urgncia, em que esta estratgia pode ser a mais adequada. Se est
pegando fogo na empresa, convocar uma reunio para decidir o que fazer pode ser um procedimento
extremamente incorreto.

Negociar via Barganha Existem situaes em que negociar na base da barganha pode levar a um
perde/perde. o que acontece em muitas negociaes internas entre setores da empresa, em que o
querer levar vantagem faz com que se perca de vista os interesses maiores da organizao. Entretanto,
quando uma soluo intermediria pode ser adotada, este procedimento aceitvel. Nas negociaes tipo
compra de carro ou de roupa, esta a forma usual de procedimento

Negociar Soluo de Problemas Esta forma mais difcil de agir e demanda uma grande competncia.
Negociar na base da soluo de problemas para assuntos irrelevantes pura perda de tempo.Contudo,
quando se quer sinergia e comprometimento, este o procedimento que deve ser adotado.

Negociar, impor, evitar e harmonizar so formas de agir nas diversas situaes enfrentadas pelos
gerentes. Normalmente, as pessoas tm um padro comportamental e costumam privilegiar uma destas
estratgias em detrimento das outras, no importa qual seja a situao. Se voc usa uma estratgia de
forma sistemtica, mesmo quando ela no a mais indicada, isto significa que a sua flexibilidade baixa.
Pessoas com alta flexibilidade usam as 5 estratgias de atuao, conforme a sua adequao a cada
situao. O certo ou errado no em si, mas relacionado a cada contexto. Pessoas com baixa
flexibilidade s conseguem resultados favorveis nas situaes em que a sua estratgia de atuao for a
mais indicada. Fora disto, ou tem resultados medocres, ou mesmo fracassam. Portanto, uma coisa
fundamental para se ter resultados de alto nvel desenvolver a flexibilidade, ou seja, a capacidade de
diagnosticar cada situao e escolher e agir de acordo com a estratgia que seja a mais apropriada.
Devemos ter presente que flexibilidade significa repertrio comportamental e que pode e deve ser
desenvolvida. Portanto, no existe uma melhor maneira de agir. Tudo depende da situao e da nossa
capacidade de avaliao. A escolha est nas suas mos. Siga o OCDA. Observe, compreenda, decida e
aja.

Material retirado do programa de formao de negociadores.

GRUPO MVC
Avenida Paulista, 1009 conjunto 1909 CEP: 01311-100 So Paulo SP Tel/Fax: 11-3141-9487 costacurta@costacurta.com.br
Rua: Sete de Setembro, 92 Conjunto 2303 CEP 20050-002 Rio de Janeiro RJ - Tel/Fax: 21-2222-0888 teresa@costacurta.com.br
www.institutomvc.com.br www.costacurta.com.br
 GRUPO MVC
Avenida Paulista, 1009 conjunto 1909 CEP: 01311-100 So Paulo SP Tel/Fax: 11-3141-9487 costacurta@costacurta.com.br
Rua: Sete de Setembro, 92 Conjunto 2303 CEP 20050-002 Rio de Janeiro RJ - Tel/Fax: 21-2222-0888 teresa@costacurta.com.br
www.institutomvc.com.br www.costacurta.com.br