CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo actual el cual vivimos y donde la versatilidad es una de

caracterstica principales, donde la exigencia mundial globalizadota, con requerimientos
econmicos cada vez ms exigentes y operativos, para dar batalla en la guerra de la
supervivencia, en especial de aquellos pases que no tienen una cultura organizacional
de dinmica y mucho menos renovadora.

El cambio apunta hacia el eje fundamental: el capital humano

Por qu es importante este cambio organizacional?:

Es importante porque:

El mundo cada vez ms est presionado por los avances tecnolgicos que se
presentan y surgen nuevas necesidades humanas con el transcurrir del tiempo.
Es necesario originar una nueva cultura; que requiera de un movimiento que lleve a
la configuracin de los soportes de un nuevo modelo, en especial en la economa,
sistema de produccin, los tratados de libre comercio entre los pases que no poseen
los mismos caractersticas econmicas, con desventajas para los dbiles que no
podrn competir como iguales frente a los fuertes, tal es el caso de nuestro pas
donde nuestros gobernantes desean dar un paso para aprobar este tratado de libre
comercio a pesar que nuestro pas an no est ni siquiera totalmente informado
cuanto menos conoce las reglas de juego del tal mencionado TLC, quizs buscando
una mejor oportunidad de fuentes productivas para nuestro Per, que tanto necesita.
Intenta mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y
as poder llegar a ser de clase mundial.
El cambio es importante para poner en movimiento a loas empresas para sacarlas del
letargo y evitar su extincin; he aqu por los pasos por los que han de seguir para
lograrlo:

o EL DESCONGELAMIENTO: Nos sacan del statu quo, a travs de la

motivacin de los individuos para aceptar el cambio, abriendo paso a nuevos
modelos de conducta.
o EL CAMBIO O MOVIMIENTO: Se difunden los modelos de conducta
deseables. Adoptando algn modelo similar a la naturaleza de la organizacin.
o EL RECONGELAMIENTO: Se trabaja para que el nuevo modelo perdure, si
tuvo el xito deseado y un programa de reforzamiento continuo de ser de
mucha utilidad siempre.

En todo cambio existen dos fuerzas que actan en el cambio.

Las motrices e impulsoras que las alienten.

Las restrictotas y limitantes que las inhiban.
 O
R
G
A
FUERZA IMPULSORA FUERZA RESTRICTIVA
N
I
Z
A
C
I

N

Ambas fuerzas, coexisten en un estado de equilibrio, mientras que la

organizacin se encuentre en un nivel de productividad ; pero una de las dos es ms
fuerte que la otra, cuando la necesidad del cambio parece; influenciado por aspectos
internos y externos, cuando las costumbres, las presiones familiares, el desempeo
pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales , falta de confianza en
el liderazgo, como limitantes y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento
de la calidad , los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la
productividad, entre otros.

AGENTES DE CAMBIO:

Son personas motivadoras para influir en otros grupos y organizaciones con

diferentes modalidades de intervencin, debido a la naturaleza de cada entidad.
Pueden ser externos o internos, pueden ser administradores, psiclogos, o un
equipo interdisciplinario que se encarga del proceso.
Cuando los agentes son internos, tienen la gran ventaja de conocer la empresa,
gozan de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen
informacin de cada uno de los departamentos o reas, conocen de sus
problemas, necesidades, conflictos, estn familiarizados con los productos y la
tecnologa, pero por otro lado no disponen de una visin objetiva de lo que
sucede. Carecen de ptica de crtica para s mismos y de ella va a requerir para
la identificacin minuciosa de factores que representan un riesgo para la
empresa.
Cuando el agente es externo, por lo general consultores eventuales con
conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio que penetran en la
organizacin con el fin de estimular el cambio. Teniendo por ventaja a su
perspectiva objetiva y fresca de los problemas con el uso de una metodologa
especial y habilidades avanzadas, teniendo como limitantes su escaso o
inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operacin, procedimientos y
personal, estando mejor dispuestos para hacer cambios drsticos ya que no
enfrentan consecuencias, ni posibles riesgos.
Para un mejor trabajo de cambio organizacional se recomienda que se combinen
ambos agentes, para que identifiquen situaciones o elementos perjudiciales a la
 organizacin y el otro para que ejercite y supervise el mantenimiento del nuevo
modelo organizacional.

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO;

Todos sus elementos estn susceptibles al cambio, sin embargo existen puntos
focales que se dirigen estratgicamente segn Stephen Robbins plantea cuatro
categoras:

1. ESTRUCTURA: Viene a ser la forma en que estn divididas, agrupadas y

coordinadas formalmente las tareas. Es decir se tendra que convertir la
estructura en su totalidad, es decir pasar de trabajar de una forma a otra.
2. TECNOLOGA: Est considerada como prioridad dentro del proceso de cambio,
ya que por ejemplo en la produccin de bienes y costos, agilizan la produccin.
3. CAMBIO DE AMBIENTE FSICO: Relacionada con la ptica de distribucin
de los espacios dentro de la organizacin; ya que mejoran la circulacin fsica, o
la comunicacin entre el personal, que influye en el nimo de trabajo de stos,
obtenindose respuestas positivas para la organizacin.
4. CAMBIO DE PERSONAL: Es un cambio clave de la organizacin ya que la
gente es el elemento ms importante de sta y de sus comportamientos y
actitudes, ya que tendran propensin a mejorar los procesos de comunicacin y
de solucin de problemas.

Adems es muy importante identificar la tarea que desempea cada miembro de

la organizacin, las polticas y prcticas de recursos humanos, los sistemas de
informacin, administracin, controles financieros; para que tanto agentes internos
como externos se sincronicen en el cambio.

TIPOS DE CAMBIO:

1. CAMBIO DE ACUERDO A SU MAGNITUD.- Es aquel cambio relacionado con el

tamao del cambio y est se da inicio con el diagnstico adecuado de la
organizacin desde el interior de la misma y como de el exterior, para constatar la
realidad existente y as establecer la visin a la que aspira llegar una vez que se
hayan hechos los cambios enrumbando y supervisando las acciones, encausando el
rumbo del cambio.
2. CAMBIOS DE ACUERDO AL TIEMPO REQUERIDO.- Es difcil determinar el
tiempo para el cambio ya que depende de muchos factores.

La cantidad de tiempo que se requiere est directamente relacionado con el ritmo

que es la velocidad que se le imprime al cambio. Segn John Kotter, describe cuatro
alternativas variables, las que se representan en dos esquemas:

Revolucionario, ser muy rpido el tiempo del cambio, se habrn establecido

los objetivos, metas y se perseveran con sus logros.
Evolutivo, ser lento, sus metas son suaves y flexibles y poco a poco se va
cambiando para eliminar barreras.
 Todos estos cambios dependen de la decisin de quienes dirigen la organizacin,
quienes deben estudiarlas cuidadosamente para prever las respuestas de los que
van a estar involucrados en el proceso.

3. CAMBIO DE TIPO CULTURAL

Para ello es necesario que las personas se olviden de como eran las cosas,
crearse las culturas enfocadas a la productividad ya que estas no se dan por
casualidad, si no que la mdula del cambio la dan en la organizacin los valores que
prevalecen en ella y por lo tanto son dignos de ser alcanzados y preservados, siendo
favorables o desfavorables hacia algo o alguien. Estos pueden ser:

a. Cambio cultural aparente: se refiere al cambio de conducta de manera superficial

sin atender al valor que lo origina (relacionados positiva o negativamente a los
premios o castigos), que provocan respuestas efmeras, ya que si se suprimen los
reforzadores lo ms probables es que la conducta no deseada reaparezca.

b. Revolucin cultural: se presenta cuando la necesidad es urgente de modificar la

estructura organizacional. Se usa cuando hay que adaptarse rpidamente al
entorno; las medidas tomadas son radicales logrando restablecer este tipo de
intervenciones a travs de la capacitacin permanente y educacin continua.

c. Evolucin cultural planeada: es la de mayor xito ya que sustituye los viejos

valores, pero es la que lleva mayor tiempo y cuidado en su implementacin, la
educacin juega un papel muy importante en l, ya que el verdadero cambio
cultural se presenta como resultado de los procesos reeducativos continuos, que
permita la identificacin de la gente con los nuevos valores y este proceso debe
ser continuo.

Orientado a tareas fundamentales y permanentes que inciden de fuerte manera en

la preservacin de la cultura organizacional implantada.

BARRERAS PARA EL CAMBIO

1. PERDIDA: El mundo esta cambiando constantemente con un ritmo determinado

y surge el sentimiento comn en los miembros de una organizacin que es el
sentimiento de prdida, como la sensacin de que algo se va de las manos e
interfiere en el nimo y provoca malestares fsicos. Durante el proceso, se dan
varios tipos de prdida:

- Seguridad: Es el temor a perder el statu quo, genera temor en el individuo e

indirectamente ve amenazada su seguridad; teniendo que ver que lo indispensable
que se siente el individuo, con el conocimiento que posee sobre el trabajo y con el
tiempo que tiene laborando para la organizacin.

- Capacidad: Esta relacionado con el grado de conocimientos o habilidades del

empleado, generando un sentimiento de sentirse ignorante o poco til por parte del
trabajador frente al nuevo tipo de trabajo.

- Relaciones: El empleado se ve amenazado ya sea por perder el puesto o porque

tiene a sus compaeros como competencia para su cargo.
- Sentido de direccin: Ante el cambio se pierde estabilidad y por lo tanto el
rumbo, por que no conoce la nueva direccin que toma la organizacin con el nuevo
modelo.
- Territorio: Con el cambio el trabajador comienza a perder esa apropiacin
territorial de su lugar de trabajo ya que por el tambin sufren transformaciones que
de una u otra forma van a afectarlo.

2. RESISTENCIA: Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio y

puede tener varios orgenes: la necesidad de seguridad, ya que es ms seguro lo
conocido antes que lo desconocido.

- Los intereses particulares pueden verse amenazados frente al cambio.

- De la falta de recursos que dificultan su instrumentacin y de una predisposicin
por parte de la gente o reas que emergen de otras.
- Stephen Robbins agrupa en dos categoras la resistencia al cambio:
o Individual: Relacionado con caractersticas humanas bsicas como
percepciones, personalidades, y necesidades tales como hbitos.
o Organizacional: Presentes la inercia estructural y la inercia de grupo.

2.1. Para Vencer La Resistencia : Es necesario:

o Esfuerzo continuo y grupal.

o Aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su
efectividad.
o La gente involucrada tiene el derecho de participar al cambio para que
se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.
o Debe entender la naturaleza del problema.
o La direccin general debe tener conciencia de su comportamiento.
o Las normas de comportamiento y actitudes deben establecerse para toda
la organizacin.
o La alta direccin debe prestar mayor atencin y observar las discusiones
sobre temas importantes del cambio.
o Hay varias tcticas para vencer la resistencia.

Educacin y comunicacin, la que reducir su desconfianza del

trabajador y ver la lgica del nuevo modelo con ms claridad, lo
que har hacer perder el miedo al cambio aminorando la resistencia
con mayor prontitud.
Participacin, es necesario el involucramiento de las personas que
se oponen al cambio, ya que de esta forma conseguir su
compromiso y proveer de decisiones potenciales la que disminuir
la inversin de tiempo en el cambio.
Facilitacin y apoyo, estrategias psicolgicas y comunicacionales
apoyan en la reduccin de la ansiedad o miedo de los empleados,
este proceso requiere inversin de tiempo y dinero.
Negociacin, cuando un grupo pequeo o individuo cuyo poder
impide el cambio se puede negociar con l, para que ceda al cambio
a travs de recompensas, esta es una tctica de resultado rpida sin
embargo es de gran riesgo para la organizacin.
 Manipulacin y Cooptacin, es el manejo distorsionado de la
informacin para lograr ciertos fines a travs de los mensajes
falseados, la cooptacin apunta a los lderes o grupos de resistencia
dndoles un papel protagnico en las decisiones para obtener su
disposicin y apoyo, son tcticas sencillas y baratas pero su efecto
no es duradero e implican un riesgo.
Coercin, es la accin a travs de amenazas o fuerza bruta a los que
se resisten al cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a que
acepten lo establecido por la alta direccin

ESTRATEGIAS DE CAMBIO:

Para el xito, es necesario instrumentar un plan de accin, el que tendr

estrategias pensadas para resolver sus necesidades, se consigue con la
participacin de los involucrados y no presenta contingencias de gran
envergadura. Las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente
econmico y la cultura corporativa:

1. La organizacin esta bajo una presin considerable externa, interna o ambas

para cambiar.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el
xito del esfuerzo ya que de la buena disposicin de los encargados de guiar
la organizacin ser posible avanzar hacia el cambio.
3. Participacin en el cambio de varios niveles de la organizacin, no se puede
restringir o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a
toda una entidad, si no que el involucramiento debe ser paulatino o
simultneo, debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso
mismo del cambio, donde deben seleccionarse aquellos aspectos que llevan
al xito y desecharse los que fracasan, deben ser constantemente evaluadas,
de tal forma que los trabajadores pierdan el miedo a la innovacin y por ende
al cambio.

Expertos en cambio organizacional afirman que las entidades tiene la

necesidad de convertirse en autnticas entidades de aprendizaje para enfrentar
con herramientas tiles al cambio, y para que funcione mejor debe tener varios
elementos que pueden resumirse en:

Una idea clara de cmo debe operar la organizacin.

Un buen sistema de recompensas.
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje.
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el
aprendizaje y acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantienen la necesidad del aprendizaje
en la conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgica definidos que incluyan el aprendizaje
como indispensable para lograrlos.
 Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio:
Stephen Robbins sugiere cinco grandes opciones:

1. Diagnstico, se ponen en prctica diversas tcticas para conocer la situacin de

la empresa, a travs de plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros.
2. Anlisis, se analiza la informacin obtenida realizando un autodiagnstico ya
que es la misma organizacin la que proporciona los datos sobre la base de las
situaciones que se sufren
3. Retroalimentacin, el agente sintetiza toda esta informacin para presentrsela a
quienes solicitaron su intervencin y estos a su vez pueden compartirla con los
dems involucrados. Aqu intervienen los agentes externos que ayudan a ver los
puntos ciegos que los miembros de la organizacin son incapaces de advertir.
4. Accin, se comienza a aplicar los correctivos que segn las necesidades
detectadas pueden ayudar en la resolucin de los problemas; aqu entran en
juego los agentes internos de cambio y la participacin se hace extensiva a los
dems niveles, en esta fase es necesario el instrumento del monitoreo para que a
travs del feed-back vayan supervisando las estrategias y su correcta aplicacin
obteniendo resultados deseados, es requisito bsico para llevar a cabo esta fase
el compromiso de todos los involucrados para que sea rpida y efectiva.
5. Evaluacin, en esta fase se hacen conocer los resultados que ha tenido el plan de
accin, realizando una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas asindose este
proceso continuo que es lo ms ptimo y deseable para la organizacin

Segn Kotter existen fallas que deben evitarse y que tienen que ver con las fases
de cambio las cules son:

- Si existe mucha complacencia sern pocas las personas que verdaderamente

trabajaran en el problema y muchas que buscaran pretextos para rehusarse a
cooperar.
- Si un solo individuo por ms facultades que tenga es incapaz de desarrollar la
visin correcta, trasmitirla a un gran nmero de personas, eliminar obstculos clave,
generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio
y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin. Por lo que es
indispensable las coaliciones efectivas con integrantes claves, con experiencia para
garantizar la representatividad, credibilidad y liderazgo de los mismos.
- No tener clara una visin estratgica.

Para la organizacin del futuro deber enfrentarse a la aceleracin de la

competencia as como tambin a enormes riesgos y magnficas oportunidades
impulsadas por la globalizacin de la economa aparejada a las tendencias
tecnolgicas y sociales.

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a los significados que comparten los miembros de una organizacin

respecto a ella y que se traducen en actitudes y conductas que deberan lograr una mejor
productividad.
 El cambio es por s ya difcil en una organizacin pero es mucho ms difcil un
cambio de cultura ya que es el que va surgiendo fruto del esfuerzo de todos y que
madura en un tiempo indeterminado de tiempo, que no es corto.

Kotter afirma que la cultura se transforma nicamente despus de que se han

alterado con xito las acciones de las personas, y despus que el nuevo comportamiento
genera algn beneficio para el grupo durante un tiempo y la gente percibe la conexin
entre las nuevas acciones y el desempeo.

Segn Robbins existen tres fuerzas que mantienen la cultura organizacional:

Las prcticas de seleccin, son las que se llevan a travs de tcnicas adecuadas que
se encargan de hacer cumplir con los requisitos para seleccionar candidatos cuyos
valores vayan acorde con los de la organizacin. Por lo cul deben tenerse bien
definidos los valores, sobre todo por aquellos que se encargan del reclutamiento,
para que los perfiles de los aspirantes se incorporen lo ms rpido posible a la
cultura organizacional que se persigue.
Administracin superior, las acciones emprendidas por los dirigentes deben influir
grandemente sobre el comportamiento de los subordinados quienes deben mostrar
una imagen de credibilidad y respeto que genere en ellos a la postre los valores,
creencias, actitudes y comportamientos que la organizacin requiere.
Socializacin, es un proceso de adaptacin de los nuevos empleados al ambiente de
la organizacin

PASOS PARA LLEVAR A CABO EL CAMBIO CULTURAL

No existe un protocolo de pasos a seguir que garantice el xito de cambio

cultural, pero Bell y Bumham presentan un modelo que se llama 5 C : el que
comprenden : la colaboracin , el compromiso, la ceremonia, la celebracin y la
creatividad el que se realiza con equipos de trabajo en forma abierta y madura con el
sentido de pertenencia a algo que vale la pena y que es digno de responsabilizarse por
el, y al reconocimiento pblico de los logros y xitos obtenidos, siendo un buen
estmulo para la innovacin y para el mejoramiento continuo de procesos.

Horacio Andrade recomienda una metodologa para la evolucin cultural

planeada:

1. Definir claramente la cultura ideal o deseada, identificar los valores que se anhelan
traducindose en hechos concretos y comportamiento especfico los que deben
difundirse en toda la organizacin preferentemente encascada y utilizando mltiples
medios de reforzamiento.
2. Diagnosticar la cultura existente o real, a travs de tcnicas de recopilacin de datos
se realiza un diagnstico situacional actual confrontando los datos que se obtengan
con los valores aspirados para constatar la brecha cultural real con la deseada.
3. Identificar las diferencias entre la cultura ideal y la real, para determinar los
problemas existentes y poder plantear las nuevas estrategias que lleven a un cambio
organizacional.
4. Definir lo que se tiene que hacer para reducir las diferencias detectadas, para ello se
lleva a cabo la planificacin del plan de accin con la respectiva modificacin de
 estructuras y esquemas que la rigen para que sean ms flexibles y acordes a los
nuevos valores.
5. Implantar el plan de accin, se procede a la aplicacin de las estrategias diseadas
que nos dirijan a la meta final que es la cultura deseada en este punto la
concienciacin y el compromiso juegan un papel fundamental para lograr los
objetivos.
6. Repetir peridicamente el proceso, se vale de la herramienta del monitoreo
constante que va a servir para detectar el grado de dinamismo o inmovilidad de los
procesos para adaptarlos al entorno cambiante.

Debemos recordar que las estrategias al igual que el mundo cambian, y siempre
habr nuevas ideas que ofrezcan una mejor probabilidad de xito para las
organizaciones en el futuro.
 AHUYENTAR LOS DEMONIOS DEL CAMBIO

ORGANIZACIONES SANITARIAS:

Actualmente en nuestro mundo globalizado, existen cambios constantes

acelerados que provocan incertidumbre, miedo e incomodidad a las organizaciones
basadas en una gestin burocrtica y tradicional, frente a las exigencias que los usuarios
les plantean a ellas; producidos por los nuevos retos planteados, por la propia sociedad
que implica la necesidad de nuevas organizaciones, capaces de resolver sus necesidades,
satisfacindolas con calidad.

Siendo la clave para las organizaciones en busca de supervivencia en una

sociedad cada vez ms compleja; la innovacin, con estructuras ms flexibles y capaces
de revitalizar el sistema sanitario; en pro de una mejor atencin al usuario; para lo cul
las organizaciones necesitan como instrumentos de trabajo a la planificacin y gestin
estratgica.

Las organizaciones sanitarias actuales, regidas por el principio de jerarqua son

poco apropiadas para elaborar y acometer un proyecto dado a lo dinmico y variado del
mismo; sin embargo es necesario mantenerlo ya que deber continuar con las tareas
estructurales, rutinarias y garantizar la continuidad y estabilidad del sistema.

Las organizaciones sensibles al cambio son las organizaciones llamadas a

triunfar y por lo tanto a sobrevivir, siendo la caracterstica de estas ser dinmicas y en
evolucin constante.

LA SANIDAD ABIERTA

La organizacin es abierta, dinmica, cuando garantiza la provisin de un bien

social, como lo es la asistencia sanitaria, con una visin empresarial donde existen
ambiciosos planes de desarrollo, estrategias, bajo las siguientes lneas:

- Generacin de la competencia gestionada.

- Mayor autonoma a los centros.
- nfasis en la gestin clnica.
- Mayor productividad de los recursos existentes.
- Separacin de funciones: financiacin y provisin.
- Satisfaccin del usuario: elemento decidor.
- Nuevas formas jurdico organizativas.

MODERNIZAR EL SISTEMA SANITARIO

Los nuevos cambios y exigencias en el sistema sanitario ha mejorado la gestin

sanitaria, pasando por un proceso de mejora global, rumbo a la calidad total; iniciando
por modificar la legislacin sanitaria, actitudes en la cultura de la organizacin que van
 ms halla de una simple reforma, que favorezca la modernizacin e innovacin
organizativa, en busca de estrategias alternativas par brindar un servicio realmente
solidario, equitativo y ms eficiente basndose en la calidad o excelencia del servicio
efectivamente prestado a los ciudadanos, satisfaciendo sus necesidades sanitarias
promoviendo la salud integral.

La nueva gestin debe tener entre sus caractersticas:

- Orientacin al cliente-destinatario final.
- Calidad integral de la gestin vs. mera calidad formal.
- Actitud preventiva y no reactiva.
- Mayor libertad en la gestin de recursos y personal.
- Medicin del rendimiento retornado al ciudadano al cambio de sus
contribuciones.
- Inversin en recursos tecnolgicos y humanos.
- Mayor recepcin ante la competencia y comparabilidad.

Los servicios deben tener las siguientes caractersticas:

- Mejorar la sanidad pblica y reducir las listas de espera.

- Incrementar progresivamente la cartera de servicios y reducir los servicios
prestados que pudieran carecer de efectividad.
- Incremento del nivel de satisfaccin de los usuarios.
- Reducir el ruinoso mercado burocrtico existente en la sanidad.
- Establecer un tope para los costes de gestin del sistema sanitario, elevando la
parte presupuestaria destinada a la atencin directa del paciente.
- Dotar a las organizaciones sanitarias de nuevas capacidades y herramientas
generadoras de valor aadido al presupuesto que cada uno tiene asignado.
- Generar la competencia gestionada en la sanidad pblica.

La ley general de sanidad incluye como derechos sociales: la universalidad,

equidad y accesibilidad de los servicios de la salud pblica donde todo ciudadano tenga
garantizado el acceso a los servicios de salud, de tal forma que ellos sean satisfechos en
su necesidad teniendo servicios ms cercanos a la poblacin y estos tengan costos al
alcance de las mayoras y sean eficaces y eficientes.

La nueva gestin de sistema sanitario cuenta con un recurso valioso producto de

la descentralizacin cuyo objetivo es mejorar la motivacin y la implicancia de todos
los profesionales en la gestin de los recursos y obtener una mejor eficiencia en el uso
de los mismos (autonoma financiera), para obtener una mayor eficiencia tcnica en la
asistencia al ciudadano enfermo.

Sobre el sistema sanitario gira un problema circular basado en tres arcos:

- Arco de la produccin (servicios).

- Arco de los recursos (dimensin y retribucin).
- Arco de la eficacia social del sistema (financiacin, autonoma y el valor
aadido de retorno en trminos de calidad de vida restituida o inducida).

Para la resolucin de estas deficiencias de los sistemas sanitarios donde hay no

solo fuerzas impulsoras como son los servidores y servicios de salud; si no tambin una
fuerza que va a exigir al sistema sanitario respuestas no slo objetivas si no de acciones
y decisiones permanentes para la mejora continua de la calidad de los servicios y
servidores proponiendo las siguientes tesis y acciones:
- Todas las acciones se deberan llevar de modo coordinado en el tiempo y por
tanto existira un plan de comunicacin muy extendido.
- A los extendidos valores de la ley general de sanidad el poder legislativo debera
aadir, extender y dar prioridad a los valores de autonoma de la tesorera, tica de
comportamiento en los proveedores de asistencia, calidad intrnseca de los actos y la
financiacin de acciones de cambio organizativo.
- Las diferentes estructuras directivas y de provisin deberan integrarse en una
sola por rea de asistencia y, en consecuencia la movilidad de los profesionales
dentro del rea deberan estar garantizada por ley.
- El nfasis en la gestin de los recursos, y en consecuencia la prioridad en su
financiacin, se dirigira a dos aspectos y siempre con herramientas cientficas:
a) la disminucin de los costes de transaccin.
b) el dimensionamiento de los recursos.

La finalidad de estas acciones estn directamente relacionadas con la

disminucin de la carga burocrtica existente en los sistemas sanitarios, ya que lo
excedente en recursos innecesarios se vera traducido en ahorro monetario, y este
sera reinvertido o refinanciado en las tres demandas prioritarias del sistema sanitario:
retribuir mejor a los factores, sostener el crecimiento de la cartera de servicios y
aumentar los servicios frontera con el paciente (Informacin, confort, rigurosidad, etc).

La modernizacin del sistema sanitario; se da cuando la participacin es activa

de sus profesionales ya que ellos son los que tienen y tendrn la ltima palabra, en la
toma de decisiones y acciones dentro del sistema; pero tambin hay que aadir que la
sociedad civil, juega un papel tambin importante en la respuesta que se obtenga
producto de la modernizacin.

Siendo necesario disear estrategias de comunicacin que acten sobre todo en

el mbito social:

En un mbito externo, a los colegios de mdicos., colegios de enfermeros, sindicatos

profesionales, sindicato de clase, clientes/usuarios, gestores, grupos polticos,
medios de comunicacin y otras consejeras.
En un mbito interno, a jefes de servicio y de seccin, mdicos adjuntos, mdicos
generales y pediatras, supervisoras y coordinadoras de enfermera, y enfermeras de
hospital y de primaria.

Teniendo dos trmites:

1. Formal, a travs de la aprobacin normativas de los nuevas organizaciones.

2. Ejecutivo, contar con medios suficientes y ordenar el cumplimiento de las
estrategias adoptadas.

La modernizacin de los sistemas sanitarios, deben basarse en:

La diferenciacin y separacin de financiacin y provisin.

 Reordenacin del sistema en clave descentralizadora, que debe reunir las
siguientes caractersticas:

- Descentralizacin. Suficiente capacidad administrativa y de gestin.

- Certeza ideolgica en la consecucin de los objetivos acordados.
- Disponibilidad en aceptar interpretaciones varias sobre el mismo
problema.
Integracin progresiva en un marco socio sanitario, en una organizacin de
servicios prestados dentro y fuera de los hospitales: Que permita hacer de los
servicios de salud eficientes en la atencin de pacientes, teniendo un sistema
sanitario integrado y sobre todo coordinando de acuerdo a su complejidad de sus
estructuras y en su capacidad resolutiva. Los que sern:

i.Atencin Primaria, donde se brinda atencin bsica y no se requiere

especialidad alguna.
ii. Centros, servicios y establecimientos sociosanitarios; que se caracterizan
por ser infraestructura y algunas especialidades de baja complejidad.
iii. Red de Hospitales; los que intervendrn de acuerdo al grado de
complejidad y resolutividad de acuerdo a la necesidad de paciente.
iv. Red de establecimientos y servicios de salud mental, son aquellos
establecimientos de alta especialidad y de alta capacidad resolutiva.

Si dicha integracin se diera en forma ordenada de acuerdo a las

necesidades reales de los pacientes, se lograran los objetivos, al mantener en
orden la jerarqua de los servicios de salud con la respectiva coherencia y
coordinacin de los servicios de salud, obtenindose los siguientes objetivos:

Produccin con efecto sinrgico entre servicios.

Economa de escala en la produccin y el aprovisionamiento.
Incremento de la potencia econmica y financiera.
Reduccin progresiva de gastos operativos.
Incremento de la cuota de mercado.
Mayor capacidad de gestin.
Mejora de la imagen corporativa.
Mejora del clima laboral: creacin de vlvulas para la gestin de personal
necesario.

Siempre es necesario tener un modelo, para obtener el cambio y

monitorearlo y evaluarlo desde el principio.

Bajo un consenso poltico y social amplio y estable dirigida a una

poblacin con caractersticas propias, adems con flexibilidad y alta capacidad
de de gestin y gerencia, con empoderamiento comunitario y con
responsabilidad sanitaria por parte de la misma poblacin; impulsando la
integracin de la asistencia; a la mejor competencia profesional, y la bsqueda
sistemtica de la eficiencia y la calidad sanitaria.