LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

1. ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES

El objetivo del anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a

asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los cuales ella
esta representada, esto visto en 2 dimensiones: atractivos de un segmento de mercado y
la fuerza competitiva de la empresa dentro de estos productos-mercados.

1.1- La matriz BCG (crecimiento- cuota de mercado relativa)

Construida en base a 2 criterios:

-tasa de crecimiento del m de referencia (crecimiento de la empresa o el sector donde
opera con respecto al pib del pas)
-cuota de m relativa al competidor + peligroso (q es utilizada como indicador de la
competitividad mantenida)

Hiptesis de la matriz BCG

-Efecto de experiencia: con una cuota elevada de mercado, eleva las ventajas
competitivas en trminos de costes con respecto a los competidores
-Mercado en crecimiento: el hecho de estar en un mercado en crecimiento implica una
necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento y viceversa con un mercado
con bajo crecimiento

Tipologas de los productos-mercados:

-Vacas lecheras:
Prod cuyo m de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa
posee una cuota de mercado relativa elevada; estas unidades deben en principio
proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Constituyen una fuente de
financiamiento para sostener las actividades de diversificacin o de investigacin. El
objetivo estratgico prioritario es cosechar
-Los pesos muertos:
Los productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece.
Aumentar la cuota de mercado debera hacerse frente a competidores con ventajas en
costes y, por lanzo. Resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce
generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse
o en todo. Caso vivir modestamente.
-Los dilemas:
Se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado relativa en un
mercado de expansin rpida, y que exige importantes fondos para financiar el
crecimiento; se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con
posibilidades de xito. A pesar de su desventaja con relacin al lder, estos producto,
tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero
importante no es asignado a estos productos, evolucionaran progresivamente hacia la
situacin de pesos muertos a medida

que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario es pues aqu de desarrollar la

cuota de mercado, o de retirarse.
-Los estrellas:
Productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estas
actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero,
debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios importantes y tomarn en el
futuro el relevo de los productos vacas lecheras.

Limitaciones: lo + notable de BCG es la solidez del desarrollo terico que conduce a

establecer una relacin rigurosa entre el posicionamiento estratgico y el resultado
financiero, sin embargo existen un sin nmero de limitaciones:
-la hiptesis sobre la relacion de cuota de mercado y potencial de rentabilidad no
permite llevar el anlisis sino a slo donde existe el efecto experiencia, o sea, industrias
de volumen
-El mtodo slo se apoya en las ventajas competitivas internas sin dejar espacio a las
externas
-A pesar de su simplicidad, pueden presentarse dificultades de medida: Qu
competidores compararse?, Cmo det el crec de mercado?, etc
-El objetivo de un anlisis de cartera es como mucho , guiar la reflexin y en ningn
caso sustituirla, por lo tanto el anlisis sirve a lo mucho como una orientacin

1.2. La matriz atractivo-competitividad

La matriz BCG considera solo 2 criterios: la cuota de m relativa y la tasa de
crecimiento del m de referencia, sin embargo, existen muchos ms criterios para
determinar el atractivo de un mercado.

Interpretacin de la matriz multicriterios

Se obtiene pues un sistema de clasificacin de dos dimensiones. similar a la matriz del

BCG. Es frecuente subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio, fuerte), lo
que conduce a definir nueve carillas, correspondiendo cada una a una posicin
estratgica especifica.
Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes
actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos. cuya superficie es
proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos
ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz de la Figura.

-En la zona C, los atractivos, del producto-mercado y la capacidad competitiva de la

empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento
ofensivo. Se vuelven a encontrar aqu las caractersticas de los estrellas de la matriz
del BCC.

-En la zona A, los atractivos y. las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica
es la de mantenimiento sin inversin o la desinversin. Se encuentran aqu las pesos
muertos; de la Figura.

-La zona B es intermedia: la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo del mercado
de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los dilemas. La estrategia a seguir
es la del desarrollo selectivo.

-En la zona D, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el

atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de perfil bajo consiste en defender
la posicin sin incurrir en gastos elevados.
Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y a menudo
difciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en
algunos criterios y muy bajas en otras, o una evaluacin media sobre el conjunto de los
criterios. Este ltimo caso, que se observa frecuentemente en la prctica, es a menudo el
reflejo de la imprecisin de la informacin que se posee o de la ausencia de
informacin.

[pic]
Dbil Media Fuerte 100

Competitividad

Matriz multicriterio

Eleccin de una estrategia

Se dispone as de una representacin visual del potencial de desarrollo de la empresa.
Proyectando la evolucin alcanzada en cada actividad bajo la hiptesis de mantener la
estrategia en curso, la empresa est en condiciones de determinar la importancia del
eventual gap estratgico y de definir despus objetivos prioritarios de desarrollo para
colmar este Las opciones estratgicas que pueden ser observadas son las siguientes:

- Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado.

-Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha

de la matriz, mejorando su competitividad.

-Invertir para reconstruir una posicin deteriorada o perdida. Esta estrategia de

revitalizacin es evidentemente ms difcil de realizar si el atractivo del mercado es
mediano o dbil.

-Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posicin
mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio
posible.

-Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no

tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible.

2. LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

Lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de

punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores.

2.1- Estrategia de liderazgo en costos

Se apoya en la dimensin de productividad y esta ligada generalmente a un efecto
experiencia, es muy efectiva para liderar 5 fuerzas competitivas:
-puede resistir mejor una competencia de $, frente a la competencia directa
-los clientes no pueden bajar los $ mas que hasta el nivel correspondiente al competidor
mejor situado
-costos bajos protegen a la empresa de aumentos de costos de impuestos de un
proveedor fuerte
-constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y proteccin contra
productos sustitutos.

2.2- Estrategias de diferenciacin

Tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el
comprador i que le diferencien de las ofertas de los competidores
-aumenta fidelidad, disminuye sensibilidad al precio, mejora rentabilidad, entrada de
competidores nuevos se hace ms difcil

2.3- Estrategias de especialista

Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo en particular de
compradores sin pretender dirigirse al mercado entero, la idea es dirigirse a un segmento
pequeo y satisfacerlo mejor que sus competidores, esto implica 1 o las 2 estrategias
anteriores

3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Se puede referir a crecimiento en ventas, cuota de mercado, tamao de la organizacin y
esto influye en la vitalidad de una empresa, (motivacin etc)

3.1- Crecimiento intensivo

Esta estrategia es justificable para una empresa cuando sta no ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los
mercados que cubre actualmente

Estrategias de penetracin de mercado:

Desarrollar la demanda primaria
Aumentar la cuota de mercado
Adquisicin de mercados
Defensa de una posicin de mercado
Racionalizacin del mercado
Organizacin del mercado

Estrategias de desarrollo para los mercados

Nuevos segmentos
Nuevos circuitos de distribucin
Expansin geogrfica

Las estrategias de desarrollo por los productos

Adicin de caractersticas
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecimiento de una lnea de productos
Mejora de la calidad
Adquisicin de una gama de productos
Racionalizacin de una gama de productos

3.2- Estrategias de integracin

Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando
diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector
industrial en el cual se inserta.

Integracin hacia arriba: preocupacin por estabilizar o proteger una fuente de

aprovisionamiento de importancia estratgica

Integracin hacia abajo: tiene como motivacin bsica asegurar el control de las
salidas de los productos sin las cuales la empresa est asfixiada

Integracin horizontal: El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorviendo o

controlando a algunos competidores

3.3- Estrategia de crecimiento por diversificacin

Esta estrategia se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no
presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea por
que la competencia es muy fuerte o por que el mercado esta en declive

Estrategia de diferenciacin concntrica: La empresa sale de su sector industrial y

comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades
existentes en el plano tecnolgico o comercial

Estrategia de diversificacin pura: La empresa entra en actividades nuevas sin relacin

con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico o comercial.

4.0 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

4.1 Estrategias del lder

Desarrollo de demanda primaria
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
Estrategia de desmarketing

4.2 Estrategias de retador

Lo fundamental es:
-la eleccin del campo de batalla: ataque frontal y lateral
-la evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa: provocacin y represalias

4.3 Estrategias del seguidor

Segmentar el mercado de manera creativa
Utilizar eficazmente la I+D
Pensar en pequeo
La fuerza del directivo

4.4 Estrategias del especialista

El objetivo es ser cabeza de ratn y no cola de len, la clave aqu es 1 slo nicho el cual
debe tener las sgtes caractersticas:
-representar un potencial de beneficio suficiente
-tener potencial de crecimiento
-ser poco atractivo para la competencia
-corresponder a las capacidades distintivas de la empresa
-poseer una barrera de entrada defendible

5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

5.1- Los objetivos de desarrollo internacional

Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de

produccin y obtener as resultados superiores gracias a las economas de escala
realizadas. Para numerosas actividades la masa crtica est situada a un nivel que exige
un mercado potencial elevado.

diversificar el riesgo comercial, apoyndose sobre clientes que operan en entornos

econmicos diferentes y que conocen coyunturas ms favorables.

Alargar el ciclo de vida implantndose en mercados que no estn en el mismo nivel de

desarrollo y en los que la demanda global est en expansin mientras que est en fase
de madurez en el mercado domstico de la empresa exportadora.

Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y por otra
parte vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados.

Reducir sus costes de aprovisionamiento y de produccin explotando las ventajas

comparativas de los distintos pases.
A estos objetivos de base es necesario aadir el fenmeno de globalizacin de los
mercados.