Les formes
environnement, les entreprises ne considrent plus
du management
La gestion
du changement
dans les
organisations
Les volutions qui affectent de manire
quasi continue lenvironnement des
entreprises conduisent placer au centre
des proccupations des managers la
conduite du changement dans
lorganisation. Pascal Charpentier
souligne que les mthodes de mise en
uvre du changement et la phase de
consolidation de ce dernier, passant
souvent par une modification radicale des
systmes de gestion, importent autant que
sa raison mme. La diffusion de la
dmarche participative a rduit linfluence
des approches plus technocratiques. Les
technologies de linformation occupent un
rle trs spcifique dans la gestion du
changement en ce quelles interfrent
dsormais autant sur sa conduite que sur
sa motivation.
C. F.
L
e changement est au cur des proccupations des
entreprises depuis que les managers ont rompu
avec deux hypothses fondamentales des
approches classiques de conception des organisations :
lexistence dun mode idal dorganisation, et La rflexion sur lorganisation a en effet t longtemps
lide dune stabilit des formes organisationnelles.
Bien quils soient encore tents par les approches
normatives, les dirigeants admettent dsormais qu
un problme donn, il peut exister diffrentes solutions
organisationnelles possibles, lintrt de la dmarche
de conduite du changement tant justement de
dterminer celle qui reprsente la meilleure
combinaison socio-productive, cest--dire le meilleur
compromis pour lorganisation au regard de ses
caractristiques conomiques, techniques et sociales.
De plus, soumises aux contraintes mouvantes de leur
lorganisation comme un tat stable, mais comme une
variable defficience quil faut ajuster en permanence.
La problmatique du changement ne se limite pas aux
dbats sur la ncessit de faire voluer les organisations.
Elle intgre galement une rflexion sur la mthode
de conduite du changement. Il semble en effet
aujourdhui acquis que la mthode est essentielle dans
la ralisation des objectifs du changement. La
modernisation en cours des entreprises et services
publics lillustre bien : dans ces cultures marques par
une rticence leve au changement, lincertitude
concerne moins la nature des transformations oprer
que la manire dont elles vont tre introduites. Et les
difficults de mthode peuvent elles-mmes en retour
influencer les choix organisationnels et modifier les
compromis initialement viss.
Comprendre
le management
Le changement dans les Cahiers franais
n 321
organisations
Les formes
La question du changement concerne aujourdhui, mais du management
cela na pas toujours t le cas, lensemble des niveaux
de dcision au sein de lentreprise, correspondant la 29
typologie dIgor Ansoff : dcisions stratgiques,
tactiques (1), et de gestion courante. Malgr les
diffrences denjeux videntes entre ces trois dimensions,
les objectifs sont identiques puisquil sagit dans tous
les cas de tendre vers lefficience de lorganisation. De
plus, quelles que soient la nature et limportance des
transformations envisages, on retrouve toujours dans
les processus de conduite du changement le mme souci
de rationalit, celle-ci tant suppose garantir
loptimalit des solutions mettre en uvre.
Performance et changement :
llargissement du champ de la
rflexion
La notion de changement dans les organisations est
indissociable de celle de performance. Or, cette
dernire, longtemps restreinte la qualit de
lorganisation des ateliers de production et
ladaptation des principes dadministration des
entreprises, sest progressivement largie toutes les
dimensions de la firme.
domine par les travaux des grands organisateurs du
dbut du sicle. Par leurs complmentarits, lapproche
taylorienne de rationalisation par le bas (les ateliers
de production) et la rationalisation par le haut de
Fayol (les principes dadministration de lentreprise)
ont constitu les fondements dun modle defficience
qui sest rapidement et durablement impos comme
(1) Dont relvent les changements dorganisation qui seront ici
privilgis.
 rfrence en matire dorganisation des entreprises.
Ce que lon appelle le modle amricain a influenc inspir la plupart des modles de raisonnement en
les entreprises de tous secteurs en imposant des standards
en matire dorganisation et de performance.
De nouvelles approches thoriques, lexprimentation
de nouvelles formes dorganisation, lmergence de
systmes productifs alternatifs ont branl les assises du
modle dominant partir des annes 70. Mme la thorie
conomique, qui a longtemps ignor lorganisation,
variable chappant aux calculs doptimisation de la
combinaison productive, a commenc sy intresser.
Le facteur defficience X (2) (cest--dire
lorganisation) a trouv dans les annes 80 une
illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont
montr que les performances dpendaient moins des
caractristiques intrinsques des facteurs de production
que de la manire dont ils taient agencs.
La rhabilitation thorique de lorganisation comme
facteur de production part entire reflte la prise de
Comprendre conscience, au sein des entreprises, du rle de
le management lorganisation dans la ralisation de la performance.
Cahiers franais Lanalyse socio-technique, comme les autres coles se
n 321
rclamant de la thorie des systmes, offraient alors des
perspectives permettant dapprhender la complexit des
Les formes
organisations. Le point commun entre ces diffrentes
du management approches est dinciter une analyse globale de
lentreprise et une prise en compte simultane de ses
30
diffrentes dimensions : technique, conomique, sociale,
politique, organisationnelle.
Du coup, la question du changement ne se limite plus
dsormais la mise en place de la meilleure
organisation de la production et du travail ; elle touche
lensemble des dimensions de lentreprise, depuis
limplantation des quipements et la conception des
postes de travail jusquaux orientations de stratgie, aux
choix de structure, en passant par les dispositifs de
coordination, dinformation, de gestion et les relations
avec les partenaires et lenvironnement de lentreprise.
Il va sans dire que le caractre complexe et mouvant de
ce dernier accentue la ncessit du changement et incite
les firmes rechercher une plus grande flexibilit pour
pouvoir sadapter aux contraintes extrieures.
Lapproche rationnelle
et les outils du changement
On sen doute, lampleur des choix effectuer influence
les processus de conduite du changement. Modifier les
orientations stratgiques de lentreprise, changer la
structure, rorganiser un atelier ou rviser une procdure
administrative mobilisent des outils danalyse et de
traitement diffrents parce que le risque li ces
dcisions est dimportance variable, parce que
linformation est plus ou moins complte et fiable, plus
ou moins exogne, parce que les dcideurs sont
diffrents, les acteurs concerns plus ou moins nombreux,
etc. Ces paramtres ont une influence sur les modalits
de mise en uvre du changement (cf. infra).
Pourtant, la base de chacune des dcisions, on
retrouve le mme modle gnrique de rsolution de
problme fond sur une approche rationnelle de la prise
de dcision. Toutes les dmarches de changement
sinscrivent ainsi dans une logique de rationalit qui a
conomie et en sciences de gestion.
Ce modle gnrique rationnel comprend une
succession de phases, allant du diagnostic de la situation
la mise en uvre et au contrle des actions :
1- Dfinition du problme : cest une tape essentielle
qui permet de dfinir les objectifs que lentreprise
souhaite atteindre et les enjeux du
changement envisag ;
2- vocation de solutions au problme ;
3- Choix dune solution aprs valuation des diffrentes
possibilits (sur la base des critres defficacit
correspondant aux objectifs de lentreprise) ;
4- Planification et mise en uvre des actions
envisages ;
5- Contrle de la mise en uvre et ajustements
ventuels.
En thorie, le rsultat dune telle dmarche est optimal
sous les hypothses restrictives de rationalit parfaite
des acteurs, dinformation parfaite et dunicit du
dcideur (on suppose quil ny a pas de conflit dans
lorganisation sur les objectifs atteindre). Ces
hypothses sont loin dtre vrifies dans la ralit, et
elles le sont dautant moins que le changement envisag
est important. De plus, la rationalit du processus peut
tre aussi limite par les dfauts de raisonnement des
acteurs impliqus dans la dmarche, ce que Schwenk
appelle les biais cognitifs (3). Do le recours
des outils danalyse qui ont pour vocation de rpondre
une triple contrainte : rationaliser le processus de
conduite du changement, apprhender la complexit
croissante des organisations, fournir aux acteurs de
lentreprise des instruments danalyse pertinents et
rapidement mobilisables.
Les outils se prsentent sous de multiples formes :
grilles danalyse, questionnaires, schmas, diagrammes,
listes de contrle, etc. Leur abondance est justifie par
limportance et la varit des thmes traiter, mais
aussi par les facilits ouvertes par le dveloppement
des technologies de linformation et de la
communication (TIC) ; leur sophistication sexplique
par le caractre souvent transversal de lanalyse. Par
exemple, une rflexion sur lorganisation du temps de
travail soulve des problmes de nature diffrente et
mobilise des outils varis relatifs lemploi, aux
qualifications, la performance, aux conditions de
travail, mais aussi aux relations avec les partenaires
extrieurs de la firme.
(2) Au milieu des annes 70, lconomiste Leibenstein sest inter-
rog sur les carts de performances entre firmes technologie et
composition de main-duvre quivalentes. Pour lui, lexplication
est rechercher dans lexistence, ct du capital et du travail,
dun facteur X , dsignant la qualit de lorganisation mise en
uvre. Lefficience ou linefficience des entreprises est alors dter-
mine par lorganisation.
(3) Parmi les biais cognitifs, citons lancrage dans un jugement
initial, la focalisation sur une solution, la fausse reprsentativit
issue de lexprience antrieure, les raisonnements par analogies,
etc. Cf. Schwenk Ch., The cognitive perspective on strategic
decision making , Journal of Management Studies, janvier 1988.
Les outils danalyse apparaissent et se diffusent au
gr des proccupations dominantes des entreprises.
On ne saurait toutefois leur attribuer plus de vertus
quils nen ont rellement. Les outils ont une valeur
marchande (ils sont souvent conus par des
consultants) et leur utilisation nest pas toujours
neutre dans la conduite du changement (le choix de
loutil peut influencer les options dorganisation).
Le domaine de lanalyse stratgique est une bonne
illustration de la multiplication et de la sophistication
des outils produits par les cabinets de conseil, des
enjeux commerciaux quils suscitent et des
implications sur les choix oprs (la similitude des
outils proposs induit, dans certains secteurs
dactivit, un vritable mimtisme en matire
de stratgie).
Changement technocratique
versus changement
participatif
Aprs la phase de diagnostic, le processus de
changement dans une logique rationnelle peut se
poursuivre lors de la mise en uvre des actions

Limportance de la phase de diagnostic

Comprendre
Les diffrentes phases du diagnos- retrouve bien, en plus prcis, les donc un atout mais peut aussi in- le management
tic pralable la mise en uvre trois premires phases du modle troduire des biais (analogies entre Cahiers franais
dune nouvelle organisation rationnel de conduite du change- deux situations apparemment n 321
(phases 1 3 du modle gnri- ment ; mais on voit que, dans la ra- comparables, non perception de
que) permettent de reprer les lit, elles sont souvent plus troite- diffrences) et conduire une
problmes partir de leurs mani- ment imbriques. Nous avons tent standardisation des pratiques de Les formes
festations concrtes, de porter une de reprsenter cette articulation en diagnostic et des solutions envisa- du management
apprciation sur la situation et de croisant les diffrentes phases du ges comme on a pu le constater
formuler des propositions. Le travail diagnostic (du pr-diagnostic la lors de la mise en uvre massive 31
de diagnostic est donc descriptif, rdaction du rapport) et les grands des 35 heures.
analytique et prescriptif. Cela dit, types dactivits (prise dinformation, Mme sil sagit bien danalyser une
dans la ralit, il est rarement analyse, synthse). Plus lanalyste situation prcise un moment
conduit de manire aussi squen- est expriment (plus il a en tte de donn, le diagnostic invite porter
tielle que dans le modle gnri- rfrents , cest--dire de situa- un regard large et prospectif. En
que. Cest ce quillustre le schma tions analyses antrieurement), dautres termes, le diagnostic
suivant inspir des pratiques plus lvocation de solutions inter- comporte une triple dimension :
courantes des consultants en orga- vient tt et plus le recueil dinforma- globale, prvisionnelle et pdago-
nisation. Schmatiquement, on tions devient cibl. Lexprience est gique.

L'articulation des phases du diagnostic d'organisation

 La dimension
globale
Le caractre global de lanalyse
pralable aux changements
correspond la ncessit de pren-
dre en considration la complexit
de toute situation. Concrtement,
cela signifie que la rflexion sur la
totalit ou mme sur une partie du
systme entreprise na pas de
sens indpendamment du tout dans
lequel elle sinscrit. laborer la stra-
tgie dune entreprise suppose
danalyser la filire conomique.
Modifier lorganisation dun atelier
de production ncessite un examen
des modalits internes de gestion
de la production mais aussi lana-
Comprendre
le management lyse des contraintes en amont (lap-
Cahiers franais provisionnement) et en aval (lex-
n 321 pdition et la distribution). En outre,
lanalyse-diagnostic est transver-
sale au sens o elle prend en
compte simultanment les aspects
Les formes
du management techniques, sociaux, culturels et
politiques (jeux dacteurs) de lor-
ganisation. Cela permet, au
32
moment dlaborer les propositions,
de distinguer celles qui sont sou-
haitables et celles qui sont
possibles, compte tenu du degr
dacceptabilit de lorganisation
existante.
La dimension
prvisionnelle
Les entreprises cherchent ne pas
figer leur organisation afin de pr-
server leur capacit de souplesse
et dadaptation aux contraintes
environnementales. Il est donc n-
cessaire danticiper les volutions
futures du contexte conomique,
commercial, technologique, mais
aussi social, afin de dgager des
marges de manuvre organisa-
tionnelles. Lide de rversibilit en
matire dorganisation se banalise.
Les entreprises cherchent se pr-
munir contre les effets de
cliquet , cest--dire la difficult,
sur le plan social notamment, de
remettre en question les compro-
mis antrieurs sur lorganisation.
La dimension
pdagogique
La phase de diagnostic est aussi
une occasion pour lentreprise de
communiquer sur ses objectifs
gnraux et les enjeux des chan-
gements quelle envisage. Par
ailleurs, la conduite du diagnostic
suppose le plus souvent un recueil
dinformations par entretiens avec
diffrentes catgories de salaris et
observations directes des situations
de travail. Ces contacts sont locca-
sion de sensibiliser le personnel
aux contraintes de lentreprise et
aux politiques mises en uvre,
dexpliciter les choix en matire
dorganisation, de crer les condi-
tions favorables au changement.
Il arrive que la dmarche soulve
inquitude et mcontentement au
sein du personnel, ce qui contraint
alors les directions faire des ef-
forts sinon de transparence, du
moins de pdagogie. De telles
tensions ont au moins le mrite de
susciter des dbats internes sur lor-
ganisation, thme peu prsent dans
le champ de la ngociation sociale.
Le caractre pdagogique et forma-
teur dune dmarche de diagnostic
peut profiter aux diffrents acteurs
soumis ainsi de vritables appren-
tissages du changement.
Pascal Charpentier

retenues. Le calendrier du changement et les budgets
sont planifis, puis excuts et contrls. Mais cette
conception raisonne ne doit pas masquer lenjeu
essentiel des processus de changement dans les
organisations : faut-il (et comment) associer les salaris
ce processus ? La rationalit de la dmarche peut
tre au service dune approche technocratique du
changement, cest--dire entirement dtermine par
les organisateurs ou, au contraire, tre au service
dune gestion plus participative et concerte. Le choix
entre ces deux conceptions opposes nest pas seulement
affaire de philosophie personnelle des dirigeants. De
nombreux autres paramtres influencent la manire dont
les entreprises grent le changement.
Les facteurs influenant
le processus de changement
La question de la participation des salaris aux
processus de changement concerne principalement les
dcisions dimportance intermdiaire : changement
dorganisation, modification structurelle, choix
dinvestissement Elle ne se pose pas, ou peu, pour
les dcisions les plus simples de gestion courante qui
relvent dailleurs frquemment de la responsabilit
directe des salaris eux-mmes. Quant aux dcisions
stratgiques qui sont des choix de direction gnrale,
elles entrent peu dans le cadre du management
participatif , tant la capacit des salaris influencer
le processus dcisionnel parat faible. Elle nest
cependant pas nulle, comme le montrent les situations
o les reprsentants des salaris exercent rellement
un rle de contre-pouvoir, dans le secteur public par
exemple.
Si on en reste donc aux changements
intermdiaires (les transformations de
lorganisation), la question de la participation des
salaris dpend de toute une srie de paramtres. Le
contexte conomique joue videmment un rle qui
est dautant plus important que les changements
envisags ont des implications sociales sur lemploi
ou les conditions de travail. En rgle gnrale, les
situations conomiques difficiles ou la gestion des
situations durgence ne sont gure favorables la
conduite participative du changement. Lurgence est
parfois lie une contrainte extrieure non anticipe
ou gre au dernier moment, comme le montre
lexemple des firmes qui ont attendu la date butoir
de lattribution des aides publiques pour ngocier des
compromis organisationnels sur les 35 heures, souvent
dans la prcipitation. Mais lurgence peut tre aussi
une arme permettant de contourner certaines
rsistances au changement, la crise ou le conflit tant

alors un des outils possibles la disposition des
managers. On voit alors que la gestion du changement
est largement influence par la culture locale, plus
ou moins rtive au changement, mais reflte aussi les
rapports de force qui rgnent au sein des
organisations.
Arrtons nous un instant aux dirigeants car leur rle
dans la conduite du changement ne se limite pas la
gestion des jeux de pouvoir internes et externes. Leurs
convictions personnelles, leur mode de management,
les contraintes spcifiques quils subissent eux-mmes,
de la part des actionnaires ou des acteurs en amont et en
aval de leur filire, sont autant dlments dterminants
de leur approche du changement. Ils contribuent en effet
modeler ce lon appelle la culture organisationnelle
de la firme savoir le caractre plus ou moins
hirarchique du mode de leadership, la conception plutt
X (mode de direction par contrle et sanction) ou plutt
Y (approche participative) du management (4), et la
nature des modes de coordination au sein de
lorganisation (rigides et autoritaires ou au contraire plus
souples et orients vers lajustement mutuel).
Mais au-del de leurs convictions personnelles, les
managers grent le changement aussi et surtout en
fonction de leurs reprsentations de lorganisation et
plus prcisment du rle quils assignent lindividu
dans la ralisation de la performance.
Cest peu dire quils ont t depuis longtemps invits
une approche plus participative du management par
les diffrents courants thoriques comme lcole des
relations humaines ou surtout le courant socio-
technique (5). Ce dernier a pris en effet le contre-pied
de lorganisation scientifique du travail (OST) en
dnonant le rle essentiel du dterminisme technique
dans la conception de lorganisation. En offrant une
Comprendre
le management
Cahiers franais
n 321
Charles DUTERTRE
Les formes
du management
33
alternative lanalyse taylorienne du travail,
lergonomie a aussi apport sa pierre ldifice du
management participatif ; elle a en particulier lgitim
lide que les organisateurs ntaient pas les seuls
avoir un point de vue sur le travail et lorganisation,
et a donc discrdit les approches technocratiques du
changement o seuls les dtenteurs de la science (les
ingnieurs des mthodes) sont habilits concevoir
lorganisation.
Ltat na pas t en reste puisquil a relanc les
dbats sur le thme du management participatif et de
la dmocratie dans lentreprise avec les lois Auroux
de 1982 qui prvoyaient la mise en place de dispositifs
dexpression libre et directe des salaris au sein des
organisations. Mais la prise de conscience des
managers sest produite vritablement lors du
changement de paradigme productif, correspondant
lpuisement du modle taylorien-fordien et la
monte en puissance du modle japonais dans les
annes 80. ce moment, en effet, les managers ont
admis non seulement le rle central jou par
lindividu dans la ralisation de la performance mais
(4) En rfrence aux thories X et Y de Douglas Mac Gregor. Ce
dernier opposait une conception X (que lon peut assimiler la
conception taylorienne) de lorganisation et une conception Y aux-
quelles il associait deux modes de management, autoritaire pour la
premire et participatif pour la seconde. Ses travaux sont lori-
gine de la DPPO (direction participative par objectifs).
(5) Courant illustr par les travaux du Tavistock Institute de Londres
qui a t lorigine des nouvelles formes dorganisation du travail
dans les annes 60 et 70 : quipes semi-autonomes valorisant la
responsabilit et lautonomie individuelles et la capacit des groupes
sauto-organiser, limage de celles qui ont longtemps fonctionn
chez Volvo.
 aussi le fait que les salaris taient une force de
proposition sur le changement, travers les dmarches
qualit par exemple. Linitiative individuelle,
lautonomie et la responsabilit tant devenues les
principes-cls de lefficience productive, le
participatif trouvait sa propre lgitimit conomique.
Le changement dans une optique
participative
linstar de nombreuses modes managriales, la
dmarche participative a suscit un intrt vident chez
les managers mme si ces derniers sy sont convertis
au moins autant par pragmatisme que par conviction
personnelle. De nombreux outils ont t imagins, trs
ambitieux parfois comme la DPPO (6) dans les annes
60-70, ou encore, la mme poque, le
dveloppement organisationnel (OD). Lide de
Comprendre
lOD tait la recherche de lefficacit du changement
le management structurel dans une optique de planification long
Cahiers franais terme. Ce modle mettait laccent sur le processus
n 321 participatif du changement, plus que sur le modle de
structure proprement dit : il visait une modification
des comportements et de la culture organisationnelle
Les formes
du management
en associant les membres de lentreprise toutes les
phases de la rflexion. Mais les enjeux en termes de
redistribution des pouvoirs limitaient demble
34
limpact des procdures participatives.
Dans le domaine de lorganisation du travail et de la
production, le succs du mode participatif na pas non
plus t sans heurts (contexte culturel, difficults
conomiques, urgence de la situation, crainte des
salaris dtre instruments, voire manipuls, etc.).
Pourtant, cest bien dans ce domaine que la logique
participative a t la plus diffuse et semble la mieux
ancre. Le caractre aujourdhui un peu dsuet de
lexpression management participatif ne doit pas
tre interprt comme la fin dune mode mais plutt
comme lincorporation progressive de la dmarche dans
la plupart des organisations, y compris les plus petites
et les plus bureaucratiques.
Le changement participatif peut parfaitement sinscrire
dans la squence du modle gnrique rationnel de
changement prsent plus haut. Ce sont les conditions
mthodologiques de ralisation qui font la diffrence.
Lapproche participative suppose un pilotage strict par
une instance dfinissant les objectifs, diffusant
linformation et validant les rsultats aux diffrentes
tapes, rorientant ventuellement le travail en fonction
de donnes nouvelles. Des groupes de travail avec
notamment des utilisateurs sont organiss pendant les
phases de diagnostic pour le recueil de linformation
puis pour llaboration des scnarios possibles
dorganisation ; des sances de restitution des rsultats
avant la prsentation du rapport de diagnostic
permettent par ailleurs de tester les propositions auprs
des diffrentes catgories dacteurs avant de les
formaliser. Enfin, pendant la phase suivante de mise
en uvre des changements, lvaluation des actions
peut tre assure par des instances de suivi associant,
l encore, les principaux intresss. Frquemment,
dailleurs, les nouvelles organisations sont mises en
place titre dessai, la priode exprimentale
permettant de mesurer le fonctionnement en grandeur
relle, ventuellement daffiner lanalyse, et de
procder des ajustements.
La ncessaire consolidation
du changement
Laccent mis ici sur la dmarche (analyse, mise en
uvre) ne doit pas faire oublier une dimension
essentielle de la conduite du changement, savoir la
consolidation de lorganisation. Une modification de
la structure de la firme, une rimplantation datelier,
lintroduction dun nouveau logiciel, etc., entranent
leur tour dautres changements concernant les
procdures de travail, les circuits de dcision, les
systmes dinformation et de contrle, les modes
dvaluation de la performance, les systmes de
rmunration Tout changement affecte donc les
systmes de gestion, y compris lorsque ceux-ci ne sont
pas eux-mmes lobjet initial de la transformation. Pour
des changements de faible importance, la consolidation
post-changement peut se limiter aux ncessaires
ajustements des instruments de gestion. Mais
ladaptation peut se rvler complexe et imposer une
rigueur mthodologique supplmentaire.
La difficile adaptation
de linstrumentation de gestion
Modifier linstrumentation de gestion est sans aucun
doute la phase la plus dlicate des changements
dorganisation. Tout dabord, parce que les managers
y rpugnent : toucher aux systmes de gestion, cest-
-dire aux instruments permettant de piloter,
coordonner et contrler, cest toucher au cur du
fonctionnement des organisations. Les changements
envisags sont souvent considrs comme dampleur
insuffisante pour remettre en cause ces systmes, et
en particulier ceux lis au pilotage et au contrle de
la firme. Des dcalages peuvent alors apparatre entre
les actions menes et leur valuation par les systmes
de mesure de la performance. On la bien vu lorsque
les entreprises ont cherch largir la notion de
performance dautres indicateurs comme les dlais,
la qualit ou la ractivit alors que le contrle de
gestion traditionnel continuait mettre laccent sur
les cots directs de production.
Ensuite, ladaptation est difficile parce que les
instruments de gestion participent des reprsentations
que les acteurs ont de leur activit et de lorganisation ;
or, la transformation dune organisation ne se fait pas
ncessairement au mme rythme que les changements
des reprsentations. Par exemple, on peut en quelques
jours mettre des machines de production en ligne et
supprimer les stocks intermdiaires pour faire du juste-
-temps ; mais il faut parfois beaucoup de temps avant
que les nouveaux indicateurs de performance et les
(6) Cf. note 4.
systmes dincitation agissent dans le sens des objectifs
recherchs. On observe frquemment que des
changements de repre (par exemple passer de primes
individuelles des primes collectives) se heurtent la
permanence dhabitudes issues de lancienne
organisation qui continuent structurer fortement le
comportement des salaris.
Enfin, la difficult de la consolidation peut provenir
de labsence dinstrument adquat. Les implications
des changements en matire de qualification et de salaire
sont parfois estimes insuffisantes par les salaris, pas
toujours en raison dune mauvaise volont de la
direction, mais aussi de linadquation des outils de
rfrence. Les changements donnent alors des rsultats
dcevants parce que les salaris auront le sentiment
que leur contribution nouvelle nest pas correctement
value. Cest un problme quon peut rencontrer dans
les branches dactivit o lvolution des grilles de
classification est en retard sur celle des pratiques
professionnelles. On cherche par exemple
promouvoir le travail en groupe, alors que les systmes
dvaluation des qualifications restent individuels. On
ne sait pas encore valuer, ni mme dailleurs dfinir
clairement, la comptence collective, pourtant
considre comme un facteur cl de russite des
organisations nouvelles fondes sur les cooprations
et les apprentissages collectifs.
Les implications mthodologiques
Selon lampleur des dmarches de changement
dorganisation, le problme de la consolidation peut
tre trait des degrs divers, pouvant aller dune
simple modification dindicateurs ou de tableaux de
bord jusqu la rvision de la grille interne de
classification ou la refonte partielle ou totale des
systmes dinformation.
A minima, laction sur les instruments de gestion se
situe en aval du changement, ne serait-ce que pour
sassurer dun minimum de cohrence entre les
modifications engages et les outils en place. Mais,
pour les changements de plus grande ampleur, la prise
en compte du problme devrait intervenir en amont
de la dmarche, ds la phase de diagnostic. Une
rflexion pralable sur les systmes de gestion, et en
particulier les systmes de prise de dcision et les
systmes associs dinformation, peut se rvler
dterminante parce quelle peut viter certains biais
aux diffrentes phases de la dmarche.
On sait par exemple que, le choix des outils tant
troitement li aux possibilits de mesure de lactivit,
on est souvent amen, lors du diagnostic, privilgier
le quantifiable au dtriment de donnes plus
qualitatives ; dautre part, les outils et la manire dont
ils sont conus ne sont jamais neutres et influencent
les choix dorganisation. On a vu par exemple des
entreprises mettre en place des organisations flexibles
pour rpondre des contraintes de saisonnalit en ralit
artificielles : la mise en place dun lien direct entre les
consommateurs finals et le producteur a permis de
corriger leffet dmultiplicateur li aux anticipations
des intermdiaires de la distribution (7). Les outils
peuvent donc avoir des effets pervers ds la phase
didentification des problmes.
Dans la phase de construction des scnarios et, plus
tard, lors de la mise en place du changement, le
problme des instruments peut se poser dans les termes
suivants :
- quelles sont les informations pertinentes du point de
vue du pilotage de lorganisation, de lvaluation et
du contrle de la performance ?
- comment et par qui ces informations peuvent-elles
tre saisies, formalises, diffuses ?
- comment articuler ces contraintes nouvelles avec les
systmes existants ?
Les rponses sont rarement simples formuler. On se
heurte parfois des obstacles de nature technique,
souvent des conflits de comptences, et toujours
des difficults de formalisation et de diffusion
(compatibilit entre loutil souhait et le systme
dinformation gnral de lentreprise). Sans gnraliser, Comprendre
le management
il semblerait toutefois que les obstacles rencontrs Cahiers franais
soient moindres lorsque la dfinition des informations n 321
pertinentes est labore de manire participative et que
les outils sont conus avec les acteurs les plus
directement concerns. Cette double prcaution ne Les formes
du management
garantit pas elle seule une totale appropriation par
les salaris des outils de gestion, objectif considr
par beaucoup de responsables oprationnels comme 35
essentiel pour un pilotage ractif de la production ;
elle rduit cependant le risque de dsintrt manifest
par les salaris lencontre des tableaux de bord
indispensables un pilotage et un contrle pertinents
du fonctionnement de lorganisation.
Le rle des TIC
Les considrations prcdentes nous amnent voquer
le rle des TIC dans la conduite du changement. On
voit bien leurs apports dans les phases danalyse :
accroissement de la capacit de traitement, de stockage
des informations, diffusion plus rapide. Elles
largissent lventail des solutions possibles aux
problmes dorganisation. En tant quinstrument de
gestion, elles favorisent lintgration des systmes
dinformation permettant un partage des donnes en
temps rel pour lensemble des partenaires dune filire
productive, corrigeant ainsi certains des biais que nous
avons voqus plus haut.
Mais les TIC ne sont pas seulement un instrument au
service du changement dans les organisations, elles
laccompagnent, interagissent avec les transformations
organisationnelles et sont aussi un moteur du
changement puisque leur dveloppement pousse les
firmes voluer. Il suffit dobserver lattitude des
entreprises de la grande distribution face au
(7) Cet impact des anticipations est dsign par lexpression effet
Forrester ou Bullwhip par les spcialistes de logistique qui
recommandent, pour en corriger linfluence, une plus grande int-
gration des systmes dinformation des partenaires au sein de la
chane logistique.
 dveloppement, dabord lent puis aujourdhui rapide,
du commerce en ligne pour se convaincre de
limportance des TIC dans le comportement stratgique
des firmes. En tant quobjet et vecteur du changement,
les TIC induisent plusieurs risques :
- tout dabord celui, classique, du court-circuitage voire
de linversion du processus rationnel de prise de
dcision : on ne procde pas un changement pour
rsoudre un problme identifi, mais on change parce
quon a une solution laquelle il suffit alors de trouver
le problme associ. Cest ce qui arrive frquemment
dans le domaine informatique lorsque les entreprises,
sduites par un logiciel quelles acquirent, peinent
ensuite le faire fonctionner en harmonie avec leurs
autres systmes dinformation ;
- ensuite, la mise en place de TIC induit de nouvelles
exigences souvent en contradiction avec les objectifs
de simplification et dallgement des tches. Elles ont
tendance aussi gnrer un flux supplmentaire de
Comprendre
le management contrles. Elles ne sont donc neutres ni sur le
Cahiers franais comportement des acteurs, ni sur les modes de
n 321 coordination ;
- enfin, les TIC ont un effet fortement structurant sur
Les formes
les organisations en raison des rigidits quelles induisent
du management et de leur complexit. Les entreprises qui mettent en
place des progiciels de gestion intgre aussi lourds et
36 coteux que les ERP (enterprise resources planning) ont
plus souvent intrt conformer leur organisation aux
exigences de loutil que linverse, en raison des cots
de dveloppement spcifique que cela engendrerait.
En raison de la sophistication croissante des
quipements et des applications, de la difficult les
mettre en uvre, de limprieuse ncessit
dharmoniser les diffrentes entits de la firme, voire
au-del dans le cas de systmes intgrs dinformation
avec dautres partenaires, un pilotage centralis du
changement simpose. La place du participatif dans la
conduite de tels projets ne peut qutre rduite au strict
minimum, cest--dire lors de la mise en place
effective, mme si cette dernire peut tre prpare en
amont du projet. Dune certaine manire, les TIC
imposent un nouveau primat de la technique dans la
conduite du changement, comparable la situation
observe pendant la priode de domination du modle
amricain dorganisation.
Conclusion
La gestion du changement dans les organisations est
lie une multitude de facteurs qui dterminent non
seulement la nature et lampleur des modifications
envisages, mais aussi la manire dont le processus est
conduit. On a soulign ici le rle prpondrant du modle
organisationnel de rfrence et des reprsentations de la
performance chez les managers. Lpuisement du modle
taylorien-fordien au tournant des annes 70 sest ainsi
traduit par un largissement du champ des
transformations et par la diffusion dapproches
participatives du changement, notamment dans les
domaines de lorganisation de la production et du travail.
On se gardera cependant de faire des approches
participatives une sorte de one best way de la
conduite du changement. A supposer mme que, dans
labsolu, elles soient intrinsquement suprieures au
modle technocratique, plusieurs lments nous
interdisent den faire un dogme.
Tout dabord, on la vu, la complexit croissante des
systmes de gestion incorporant les TIC replace la
dimension technique au cur des processus de conduite
du changement : la matrise des nouvelles technologies
jouerait alors un rle quivalent celui jou nagure
par la science de lorganisation . Ensuite, la gestion
des changements semble de plus en plus fortement
contrainte, et pas seulement en raison de la
mondialisation de lconomie et des caractristiques
toujours plus instables de lenvironnement gnral. La
gestion participative du changement suppose des
marges de manuvre que les dcideurs ont de moins
en moins : insres dans des filires conomiques, des
chanes logistiques avec systmes dinformation
intgrs, dans des partenariats multiples et/ou des
rseaux plus ou moins formaliss, les firmes semblent
avoir perdu en autonomie de choix ce quelles ont
gagn en stabilit et en efficacit.
Enfin, lintrt dune conduite participative du
changement suppose implicitement une volont
minimale dimplication du salari dans lorganisation.
Le modle japonais, o la participation du personnel
au changement est incorpore lorganisation,
fonctionne en raison du lien culturellement troit des
salaris leur entreprise. Ce lien est traditionnellement
plus lche en France, et il le reste malgr les tentatives
de renforcement par les systmes dincitation
(intressement et participation hier, actionnariat salari
et pargne salariale aujourdhui), mais aussi par la
promotion dorganisations collectives du travail. Il est
mme probable que ce lien va encore se distendre,
sous la pression conjointe de la monte des
individualismes au sein de la socit et du
dsengagement des individus vis--vis des grandes
institutions.
Dans ce contexte, il serait simpliste davancer que les
annes qui viennent vont tre marques par le retour
des approches technocratiques du changement. On fera
plutt lhypothse que la conduite des transformations
au sein des organisations va tre domine par la gestion
de stratgies dacteurs de plus en plus individualistes
voire par la rgulation de micro-corporatismes. De quoi
faire regretter certains dirigeants les rticences
prouves autrefois pour le management participatif.
Pascal Charpentier,
Matre de Confrences au CNAM,
Chercheur au GRIOT/CNAM