STRUKTUR ORGANISASI

MAKALAH

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Manajemen Strategik

Oleh:
Desy Nata Aristina 155020300111007
Pradiptya Dwi Anjani P. 155020300111026

Universitas Brawijaya
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Jurusan Akuntansi
2016
 I. Pengertian struktur organisasi

Struktur organisasi mengacu pada pengaturan formal dari interaksi antara tanggung jawab
atas tugas, orang, dan sumber daya dalam suatu organisasi. Struktur organisasi sering kali
dilihat sebagai suatu bagan, yang sering kali berbentuk suatu piramida dengan posisi atau
gelar dan peran yang diturunkan dari atas ke bawah.

II. Jenis struktur organisasi

1. Struktur organisasi sederhana

Struktur organisasi sederhana dalam perusahaan kecil biasanya terdapat struktur

yang sederhana. Struktur organisasi sederhana adalah struktur dimana terdapat seorang
pemilik dan biasanya beberapa karyawan dengan pengaturan dan tugas, tanggung jawab
dan komunikasi yang bersifat sangat formal serta dicapai melalui supervise secara
langsung. Seluruh keputusan strategis dan operasi dibuat oleh pemilik, atau satu tim kecil
dari pemilik dan rekan. Karean ckupan dari aktivitas perusahaan tidaklah besar, hanya
terdapat sedikit kebutuhan untuk memformalkan peran, komunikasi, dan prosedur.
Dengan perhatian strategis utama adalah mempertahankan usaha dan kemungkinan
bahwa satu keputusan buruk dapat secara serius mengancam kesinambungan dari
perusahaan tersebut, struktur ini memaksimalkan kendali pemilik. Struktur tersebut juga
memungkinkan respons yang cepat terhadap pergeseran produk/pasar dan kemampuan
untuk mengakomodasi permintaan pelanggan yang unik tanpa kesulitan besar dalam hal
koordinasi. Hal ini sebgain desbabkan karena pemilik secara langksung terlibaat dengan
para pelanggan secara teratur. Struktur sederhana mendorong para karyawan untuk
melakukan banyak tugas dan struktur tersebut efektif dalam bisnis yang melayani
produk/pasar local yang sederhana atau ceruk pasar yang sempit.

Struktur sederhana dapat sanga tmenuntu bagi para manajer sekaligus pemilik.
Jika perusahaan kecil itu berhasil dan mulai tumbuh, truktur ini dapat membuat seorang
manajer yang sekaligus pemilik memberikan perhaitan semakin besar terhadap masalah
sehari-hari yang mungkin mengorbankan waktu yang seharusnya diinvestasikan untuk
melakukan intropeksi dan memeriksa pertanyaan-pertanyaan strategis mengenai masa
depan perusahaan. Pada saat bersamaan, keberuntungan perusahaan kepada pemilik
sebgai titik sentral bagi seluruh keputusan dapat membatasi pengembangan para calon
 manajer yang mampu bertanggungjawab atas tugas-tugas sedemikian rupa sehingga
memeberikan kesempatan kepada pemilik yang multitalenta dan cerdik, yang mampu
menangani perosuksi ataupun penjualan atas produk atau jasa dan mampu mengendalikan
dana yang terbatas.

2. Struktur organisasi fungsional

Struktur organisasi fungsional adalah struktur dimana tugas, orang dan teknologi
yagn dibutuhkan untuk emnjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup fungsional yang
terpisah (seperti pemasaran, operasi, dan keuangan) dengan procedure yang semakin
formal untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan dan mengintegralkan aktivitas-
aktivitasnya untuk menghasilkan prosuk dan jasa dari bisnis tersebut.

Struktur organisasi fungsional banyak terdapat dalam perudahaan-perusahaan dengan

focus prosuuk tunggal atau sempit dan yang telah mengalami keberhasilan dalam
pasarnya sehingga menuju pada penignktan penjualan dan peningkatan jumlah orang
yang dibtutuhkan untuk melakukan pekerjaan di balik penjualan tersebut. Perusahaan-
perusahaan semacam inu membuthkan kehlian-keahlian dan bidang-bidang spesialisai
yang didefinisikan dengan baik untuk membangun keunggulan kompetitif dalam
menghasilkan prosuk atau jasanya. Membagi tugas-rugas ke dalam bidang-bidang
fungsional yang khusus memungkinkan para karyawan perusahaan-perusahaan ini untuk
berkonsentrasi hanya pada satu aspek dari pekerjaan yang dibuthkan. Hal ini
memungkinkan digunakannya kehlian teknis terbaru dan mengembangkan tingkat
efisiensi yang tinggi.

Kelebihan :

1. Mencapai efisiensi meelalaiui efisiensi

2. Mengemangkan keahilan fugnsioanal
3. Menfeferensiasikan dan mendelegasikan keputusan operasi harian
4. Mempertahankan pengnendalian tersentralisasi atas keputusan strategi
5. Secara teratur terhadap strtegi dengan menjeadikan alyivitas-ektivitas utama sebagai
unit yang terpisah

Kelemahan
 1. Mendukung psesialisasi terbatas dan persaingan atau konflik fungsional
2. Menciptakan kesulian-kesulitan dakam koordinasi fungsional dan pengambilan
bkeputusan antarfungsi
3. Memebatasi pengembangan manajer umum
4. Mempunyai potensi kuat akan akan terjadinya konflik antarfungsi-prioritas diletakkan
dalam bidang fungsional, bukan pada bisnis secara keseruhuna
5. Mugkin lenih mahal untuk melakukan suatu fungsi daripada melakukannya diluar
perusahaan, kecuali dialihdayakan.
3. Struktur Divisi

Struktur organisasi divi adalah struktur dimana sekelompok unti atau divisi yang
relative ototnom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi operasi
memiliki spesialis fungsionalnya masing-masing yang menyediakan produk atau jasa
yang berbeda dari divisi lainnya. Selama bertahun-tahun perusahaan otomotif global telah
menggunakan struktur divisi yang diatur berdasarkan pada kelompok produk. Produsen
sering kali membagi penjualan menjadi divisi-divisi berdasarkan pada perbedaan-
perbedaan dalam saluran distribusi

Srtuktur divisi memungkinkan manajemen perusahaan unutk mendelegasikan

wewenang atas manajemen strategis dari entitas-entitas bisnis yang berbeda yaiut divisi.
Struktur ini mempercapat pengambilan keputusan sebagai tanggapan tehadap lingkungan
kompetitif yang bervariasi dan memungkinkan manajemen korporat untuk mma[u
berkonsentrasi pada keputusan strategis tingkas korporat. Divisi biasanya bertanggung
jawab atas laba sehingga memfasilitasi peniliaan yang akurat atas laba dan rugi.

Kelebihan :

1. Memaksakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat bawah sesuai

untuk mendapatkan respons cepat
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan
lingkungan yang unik dari divisi tersebut
3. Membebaskan CEO unutk mengambil keputusan strategis yang lebih luas
4. Secara tajam memfokuskan tanggung jawab atas kinerja
5. Mempertahankan spesialisasi funsional dalam setiap divisi
6. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis
7. Meningkatkan focus pada produk, pasar, dan respoms yang cepat terhadap perubahan
 Kekurangan :

1. Mengembangkan potensial persaingan yang disfungsional atas sumber daya tingkat

korporat
2. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar wewenag yang harus
diberikan kepada manajer divisi
3. Menciptakan potensi terjadinya inkonsotensi kebijakn antardivisi
4. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya oberhead korporat dengan cara
yang dapat diterima oleh para manajer divisi dengan tanggung jawab laba
5. Meningkatkan biaya-biaya yang dikeluarkan melalui duplikas fungsi
6. Menciptakan kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan secara keseluruhan.

4. Unit Bisnis Strategis

Unit bisnis strategis adalah adaptasi dari struktur divisi dimana berbagai divisi
atau bagian dari divisi dikelompokkan berdasrkan pada elemen-elemen strategis yang
dimiliki bersama, biasanya dikaitkan dengan perbedaan pada produk/pasar tertentu.
General Foods, setelah pada awalnya mengatur dirinya berdasarkan pada lini produk
(yang melayani pasar yang saling tumpang tindih), menciptakan suatu organisasi UBS
berdasrkan pada lini menu dengan UBS sarapan, minuman, hidangan utama, makanan
penutup, dan makanan untuk hewan peliharaan. Perubahan ini memungkinkan General
Foods menghadaptasi organisasi divisinya yang begitu besar menjadi lima bidang bisnis
strategis dengna focus pasar yang berbeda bagi setiap unit dan divisi yang dimiliki oleh
masing-masing bidang tersebut

Kelebihan :

1 Memaksakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat bawah sesuai

untuk mendapatkan respons cepat
2 Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan
lingkungan yang unik dari divisi tersebut
3 Membebaskan CEO unutk mengambil keputusan strategis yang lebih luas
4 Secara tajam memfokuskan tanggung jawab atas kinerja
5 Mempertahankan spesialisasi funsional dalam setiap divisi
6 Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis
7 Meningkatkan focus pada produk, pasar, dan respoms yang cepat terhadap perubahan
 Kekurangan :

1. Mengembangkan potensial persaingan yang disfungsional atas sumber daya tingkat

korporat
2. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar wewenag yang harus
diberikan kepada manajer divisi
3. Menciptakan potensi terjadinya inkonsotensi kebijakn antardivisi
4. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya oberhead korporat dengan cara
yang dapat diterima oleh para manajer divisi dengan tanggung jawab laba
5. Meningkatkan biaya-biaya yang dikeluarkan melalui duplikas fungsi
6. Menciptakan kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan secara keseluruhan.
7. Penignkatan biaya koordinasi dengan tingkatan manajemen yang mahal harganya.
5. Struktur Perusahaan Induk

Struktur perusahaan induk dimana suatu entitas korporat merupakan kumpulan

luas dari bisnis dan divisi yang sering kali tidak berkaitan sedemikian rupa seingga
entitas korporat tersebut bertindak pengelola keuangan yang memegang bagian
kepemilikan dalam berbagai bagina perusahaan tetapi hanya memiliki sedikit keterlibatan
manajerial secara langsung. Pada intinya, di tingkat korporat divisi ini, melalui sasaran
keuangan dan tinjauan tahuanan atas kinerja, kebutuhan investasi, dan seterusnya.
Sebaliknya keputusan strategis dan operasi dibuat di masing-masing perusahaan atau
divisi terpisah yang beroperasi secara otonom. Kantor korporat hanya berperan sebgai
perushaaan induk.

Pendekatan ini dapat menghemat biaya dibandingkan dengan pendekatan UBS

yang lebih aktif karena tambahan tingkatan menajemen mahal tidak begitu banyak. Aspek
negatifnya, tentun saja asalah sampai sejauh mana kantor korporat bergantung pada tim
manajemen masing-masing unti bisnis dan kurangnya endali terhadap keputusan-
keputusan yang dibuat oleh para manajer tersebut dalam hal kemampuan membuat
penyesuaina atau koreksi secara tepat waktu.

6. Struktur Organisasi Matrik

Struktur organisasi matrik adalah struktur dimana personel fungsional dan staf
ditugskan ke suatu bidang fungsional dasar ataupun kepada seorang manajer proyek atau
 produk. Struktur memiliki saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja, evaluasi, dan
kendali. Bentuk matrik perusahaan denan menggabungkan keunutngan dari spesialisasi
fungsional dan spesialisasi produk-proyek.

Struktur matrik juga meningktkan julah manjaer tingkat menengah yang

melaksanakn tanggung jawab manajemenn umum (melalui manjaer proyek) dan dengan
demikian, memperlas papran mereka terhadap masalah-masalah strategis tingkat
organisasi. Dengan cara ini, struktur matriks mengatasi kekurangan utma dari organisasi
fungsional, sedangkan pada saat yang bersamaan memperthankan kelebihan dari
spesialisasi fungsional.

Meskipun struktur matrik mudah untuk dirancang, struktur ini sulit untuk
diterapkan. Rantai komando ganda merupakan tantangan bagi orientasi organisasi yang
fundamental. Menegosiasi tagging jawab bersama, penggunaan sumer daya, dan prioritas
dapat menciptkan kesalahpahaman atau kebingungan di antara para bawahan. Masalah-
masalh tersebut semakin intens dalam konteks internasional dengan komplikasi yang
disebabkan oleh jarak, bahsa, suku, budaya.

7. Struktur Tim-Produk

Struktur Tim-Produk berusaha untuk menyedrhanakan danmemprkuat focus; dari

sumber daya pada produk, proyek, pasar, pelanggan, atau inovasi yang sempit, namun
penting secara strategis. Struktur Tim-Produk menugaskan para manajer dan spesialis
fungsional (isalnya teknik, pemasaran, keuangan, R&D, operasi) ke suatu prosuk, proyek
atau tim proses unutk membuat keputusan utma mengenai produknya. Tim tersebut
biasanya diciptakan ketika gagasan mengenai produk baru timbul dan para anggota tim
tetap berada di tim tersebut sampai waktu yang tidak terbatas jika gagsan tersebtu
menjadi permanen dalam suatu bisnis yang memungkinkan.

Terlihat bahwa tim produk yang dibentuk pada awal proses pengmbangan prosuk
menghaislkan pemhaman lintas fungsional yang menyelesaikan masalah-masalah awal
dalam desain produk atau proses. Tim-tim tersebut juga mengurangi biaya-biaya yang
berkaitna dengan desain, produksi dan pemasaran, sedangkan pada saat yang sama
biasanya mempercepat inovasi dan tangapan pelanggan karena wewenang yang dimiliki
 tim tersebut memungkinkan keputusan tersebut dibuat secara lebih cepat. Kamampuan
membuat keputusam dan hemar menambah keunutngan dari eliminasi atas kebutuhan
secar lebih ceapt dan hemat biaya menambah keutungan dari eliminasi atas kebutuhan
akan satu lebih lapisan manajemen di atas tingkatan ini, dimana lapisan semacam itu
secara tradisional ada untuk meninjau dan mengendalikan keputusan-keputusam
semacam ini.

III. USAHA USAHA AWAL UNUTK MENINGKATKAN EFEKTIFITAS DARI

STRUKTUR ORGANSASI TRADISIONAL
Usah-usaha utama guna meningkatkan struktur organisasi tradisional mencoba unutk
mengurangi pengendalian yang tidak perlu dan focus pada peningkatan kempetensi inti,
pengrangan biaya serta pembukaan organisasi secara lebih penuh terhadap keterlibtan dan
pengatuh luar. Satu penekanan utmaa dalam organisasi besar adalah kantor pusat korporat.

Mendefinisikan kembali peran kantor pusat korpoat dan pengendalian pada

dukungan dan koordinasi
1. Kedali keuangan dan pelaporan yang ketat memungkinkan eisiensi biaya, alokasi
sumber daya, dan otonom lintas unit-unit yang berbeda; kendali yang fleksibel
bersifat kondusif bagi daya tangap, inovasi, dan perluasan batas.
2. Perusahaan multibisnis secara historis mmeperoleh keungggulan dengan
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas intas bisnis dan pasar yang berbeda,
tetapi keunggulan kompetitif pada masa depan semakin bergantung pada penciptaan
sumber dyaa dan kapabilitas yang baru.
3. Manajemen portofolio agresif yang mencoba mencapai nilai pemegang sham yang
meksimum sering kali direalisasikan paling baik melalui bisnis-bisnis yang
independen; penciptaaan keunggulan keompettif semakin membutuhkan pengakuan
dan koordinasi manajemne atas saking kebergantungan bisnis.

Menyeimbangkan permintaan unutk pengendalian/diferensiasi deengan kebutuhan

untuk koordinasi/integrasi
Spesilaisasi pekerjaan dan usaha memungkinkan suatu unit unutk mengembangkan
keahlian, focus, dan efisiensi yang lenih besar. Jadi alasannya inilah yang menyebabkan
beberapa organisasi mengadopsi struktur organisasi fungsional atau sejenis. Strategi
perusahaan-perusahaan tersebut bergantung pada pembagian aktivitas yang berbeda di
perushaan ke dalam pengelompokan yang logis dan umum penjualan , operasi,
 administrasi, atau geografi sehingga setiap kelompok kegiatan dapat dilakukan seefisien
mungkin

Melakukan Restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung aktivitas-aktivitas

yang penting secara strategis
Restrukturisasi adalah mendesain kembali struktur organisasi dengan maksud unutk
menekankan dan memungkinkan aktivitas-aktivitas yagn paling penting bagi strategi
perusahaan untuk befungsi seefektif mungkin. Inti tren restukturisasi adalah konsep
bahwa beberapa aktivitas dalam rantai niali suatu bisnis lebih penting bagi keberhasilan
strategi bisnis tersebut dibandingkan dengan aktivitas lainnya.
Rekayasa ulang proses bisnis (businesss process reengineering-BPR) dimaksudkan untk
menempatkan wewenang pengambilan keputusan yang paling relevan bagi pelanggan
lebih dekat dengan pelanggan, guna membuat persahaan lebih repomsif terhadap
kebutuhan pelanggan. Hal ini dicapai melalui suatu bentuk pemberdayaan yang
difasilitasi oleh perombakan struktur organisasi. Perusahaan perusahaan yang berhasil
merekayasa ulang operasinya untuk proses bisnis yang penting secara strategis telah
mengambil langkah-langkah berikut :
1. Mengembangkan suatu diagram alur (flowchart) dari proses bisnis total, termasuk
kaitannya dengan aktivitas rantai nilai lainnya.
2. Mencoba menyederhanakna bagian manakah dari proses tersebut dahulu,
mengliminasi tugas dan langkah yang dapat dihilangkan, dan menganalisis cara unutk
merampigkan kinerja dari apa yang tersisa.
3. Menentukan bagian manakah dari proses tersebut yang dapat diotomatisasi (baisanya
proses yang repetitive, memekan waktu, dan membutuhkan sedikit pemikiran atau
keputusan); mempertimbangkan untuk memeprkenlakan teknologi canggih yang
dapat ditingkatkan unutk mencapai kapabilitas generasi berikutnya dan menjadi dasra
bagi keuntungan produktivitas selanjutnya.
4. Mengevalusi setiap akivitas dalam peoses tersebut unutk menentukan apakah
aktivitas tersebut penting bagi strategi atau tidak. Aktivitas yang penting bagu setiap
strategi merupakan kandidat penentuan tolok ukur guna mencapai status terbaik
dalam industru atau terbaik dalam kinerja dunia dan merupakan aktivitas yang
ditekankan dalam struktur organisasi yang teah direkayasa ulang
 5. Menimbang kelebihan dan kekurangan unutk melkaukan pengalihdayaan atas
aktivitas yang tidak penting tau yang hanya memberikan sedikit kontribusi tehahadap
kapabilitas organisasi dan kompetensi inti.
6. Merancang suatu struktur untuk melaksanakn aktivitas-aktivitas yang
tersisa;mengatur kembali personel dan grup yang melaksanakan aktivtas-aktivitas ini
kedalam struktur baru.

IV. MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF

Perusahaan-perusahaan saat ini semakin melihata struktur mereka menjadi jaringan
elaborasi dari hubungan eksternal dan internal. Fenomena organisasi ini disebut dengan
organisasi virtual yang didefinisikan sebagai jaringan temporer yang terdiri atas
perusahaan-perusahaan independen-pemasik, pemasok, subkontraktor, dan bahkan pesaing
yang terutama dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagi keahlian, akses ke pasar,
dan biaya. Organisasi responsive merupakan organisasi yang mengidnetifikasikan
sekelomok kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas itnggi,
kemudian membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitas-kapabilitas tersebut
sehingga mmeungkinkan perusahaan yang responsive itu unutk membangun bisnisnya di
sekitar informasi jasam dan prosuk inti dengan profitabilitas tinggi. Menciptakan suatu
struktur organisasi virtual yang responsive melibatkan pengalihdayaan, aliansi strategis,
struktur tanpa batas, pendekatan pembelajran serba bisa, dna organisasi yang berbasis Web.
Masing-masing pendekatan untuk menciptkaan organisasi virtual tersebut akan dibahas
secara terperinci.
Pengalihdayaan-Menciptakan suatu organisasi Modular
Pengalihdayaan merupakan memperoleh pekerjaan yang tadinya dilakukan oleh
karyawan dalam perusahaan tersebut dari sumber-sumber di luar perusahaan. Para
manajer menenmukan bahwa ketika mereka berusaha merestruktur organisasi, terutama
ketika melakukannya dari orientasi proses bisnis, banyak aktivitas yang dapat ditemukan
dalam perusahaan mereka yang bukanlah aktivitas penting secara strategis.
Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan
menciptkaan suatu organisasi modular. Organisasi modular menyediakan produk atau
jasa dengan spesialis atau perusahaan yang berbeda dengan independen yang kemudian
dikumpulkan-dialihdayakan-guna menyumbangkan aktivitas utama atau pendukungnya
guna menelurkan keberhasilan. Dell adalah organisasi modukar karena perusahaan ini
melakukan pengalihdayaan denga perushaan-perushaan manufaktur dan perakitan unutk
menyediakan komponen-komponen dan merakit komputernya.
Pengalihdayaan proses bisnis (business process outsourcing-BPO) merupakan
segmen industry jasa penglihdayaan yang paling cepat berkembang di seluruh dunia.
BPO mencakup beragam fungsi administrative-SDM, pengadaan barang, keuangan dan
akuntansi, layanan pelanggan, logistic rantai paskan, teknik, penelitian dan pengbangan,
penjualan dan pemasaran, manajemen fasilitas, bahkan manajemen pelatihan dan
pengembangan.
Pengalihdayaan sebagai suatu cara unutk mencptakan organisasi virtual yang responsive
memiliki banyak keunggulan potensial :
1. Dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan ketika aktivitas yang dialihdayakan dapat
dilakukan secara internal
Goerge seorang akuntan di Ernst & Young Atlanta dengan magister dari UGA digaji
oleh E & Y senilai $75.000 per tahun. Teman sekelasnya dengan pendidikan yang
sama kembali ke negara asalnya, Filipina unutk tinggal di sana. Rekan tersebut
bekerja pada tim audit E&Y yang serupa di Asia Tenggara dan di AS melalui Internet
dengan gaji tahunan senilai $7.000.
2. Dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan
dalam kapasitas produksi atau jasa.
3. Manajemen dan pesonel perusahaan dapat berkosentrasi pada aktivitas-aktivitas yang
pentign bagi misi perusahaan
4. Konsentrasi dan focus ini memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan
meningkatkan sumber-sumber keunggulan kompetitif utamanya
5. Pemilihan yang hati-hati atas rekanan pengalihdayaan memungkinkan perusahaan
berpotensi untuk belajar dan mengembangkan kempuan melalui ide-ide dan
kapabilitas yang muncul dari keahlian dan lingkup yang semkain berkembang atas
pekerjaan yang dilakukan ileh rekanan pengalihdayaan dari beberapa perushaan.

Kelemahan pengalihdayaan :

1. Menyebabkan hilangnya sebagian pengendalian dan merupakan suatu bentuk

ketergantungan terhadap pihak luar
2. Pengalihdayaan dapat menciptakan pesaing-pesaing masa depan
3. Keterampilan yang penting pada produk ataupun jasa yang hilang
4. Penglaihdayaan dapat menimbulkan reaksi negatif dari public dan investor
 5. Menyusun perjanjian hukum yang baik terutama untuk jasa adalah pekerjaan yang
sulit
6. Perusahaan mungkin terperangkap dalam kontrak jangka panjang pada biaya yang
tidak lagi kompetitif
7. Biaya bukanlah segalanya : bagaimana jika pemasok saya menawarkan harga terallu
rendah?
8. Melakukan pengalihdayaan dapat peningkatan fragmentasi budaya kerja di mana
pekerja berupah rendah akan menyelesaikan pekerjaannya sedikit inisiatif atau
antusisme
Aliansi strategis
Aliansi Strategis (strategic alliance) adalah perjanjian antara dua
atau lebih perusahaan dimana perusahaan perusahaan tersebut
menyumbangkan kapabilitas, sumber daya, atau keahlian dalam usaha
bersama, biasanya dengan identitas yang terpisah, dimana masing masing
perusahaan mengorbankan kendali penuh sebagai ganti potensi untuk
berpartisipasi dan memperoleh manfaat dari hubungan ventura bersama
tersebut. Aliansi strategis berbeda dengan hubungan pengalihdayaan karena
perusahaan yang meminta biasanya tetap memegang kendali ketika
perusahaan itu melakukan pengalihdayaan, sedangkan aliansi strategis
melibatkan perusahaan perusahaan yang menyerahkan kendali penuh
pada entitas bersama atau aliansi, dimana perusahaan perusahaan
tersebut menjadi sekutu. Pada saat tulisan ini dibuat, EDS yang berbasis di
Texas sedang menunggu kabar apakah Atlas Consortium akan
memenangkan kontrak senilai $7,6 miliar untuk jangka waktu 10 tahun guna
mengelola 150.000 komputer dan jaringan perangkat lunak untuk personel
militer Inggris. Atlas Consortium adalah suatu aliansi strategis, yang
didirikan oleh EDS sebagai perusahan pemimpin dengan perusahaan
Belanda, LogicaCMG, dan anak perusahaan yang berlokasi di Inggris dari
perusahaan perusahaan, EADS, sebagai sekutu penuh. Walaupun
memegang posisi sebagai pemimpin aliansi, kendali akhir dari aliansi tidak
berada di tangan EDS melainkan dalam perjanjian bahwa ketiga sekutu
tersebut memiliki hak untuk memengaruhi dan membentuk.
Atlas Consortium merupakan contoh yang baik dari aliansi strategis
tiga perusahaan yang berbeda masing-masing dengan komitmen dan
aktivitas bisnis utamanya sendiri. Ketiganya telah bergabung,
menginvestasikan waktu, menganalisis sumber daya, dan melakukan
negoisasi sedemikian rupa sehingga berada dalam posisi untuk ikut serta
dalam tender sebagai satu tim (atau aliansi) untuk kontrak besar dengan
jangka waktu 10 tahun. Dalam beberapa minggu, ketiganya akan
mengetahui hasilnya. Jika ketiganya mendapatkan kontrak tersebut, aliansi
yang dibentuknya akan memiliki komitmen jangka panjang terhadap militer
Inggris dan ketiga perusahaan itu memiliki komitmen jangka panjang
terdapat Atlas Consortium. Jika tidak demikian, ketiga perusahaan tersebut
mungkin akan atau tidak pernah lagi bekerja sama untuk memenangkan
kontrak yang lain. Akan tetapi, hubungan ini memungkinkan setiap
perusahaan mendapatkan pekerjaan yang tidak mungkin didapatkan jika
bekerja secara independen karena batasan batasan yang dikenakan oleh
pemerintah Inggris, keterbatasan masing masing perusahaan, atau
keduanya. Aliansi ini memperluas paparan dari setiap perusahaan terhadap
perusahaan lain, pasar pasar terpilih, pembentukan hubungan yang
berguna untuk kepentingan masing masing perusahaan pada masa
mendatang.
Aliansi strategi dapat bertahan untuk jangka waktu yang panjang atau
sebaliknya. Terlibat dalam suatu aliansi, baik untuk jangka panjang maupun
hanya untuk satu kali, memungkinkan setiap peserta memanfaatkan
peluang dengan cepat, biasanya tanpa harus mengeluarkan modal yang
besar. Aliansi strategi memungkinkan perusahaan perusahaan dengan
kemampuan tingkat dunia untuk bekerja sama dengan cara menggabungkan
kompetensi inti yang berbeda sedemikian rupa sehingga dalam aliansi
tersebut, setiap sekutu dapat berfokus pada hal terbaik yang dapat
dilakukannya, namun aliansi tersebut dapat memperoleh apa yang
diperlukan untuk memberikan nilai yang unggul kepada pelanggan. FedEx
dan U.S Postal Service (USPS) telah membentuk suatu aliansi pesawat
FedEx membawa surat surat kilat UPS dan USPS mengirimkan paket darat
FedEx agar keduanya dapat bersaing dengan pesaing utamanya, UPS.
Aliansi strategi memiliki pro dan kontra berikut ini bagi perusahaan
yang berusaha untuk memiliki struktur organisasi yang responsive.
Keuntungan
1. Menigkatkan kompetensi inti dari beberapa perusahaan
 Aliansi strategis memungkinkan para anggotanya untuk menjadi lebih
kompetitif dalam mencari proyek pekerjaan atau input tertentu
2. Membatasi investasi modal
Suatu perusahaan yang menjadi sekutu tidak perlu memiliki seluruh
sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan aliansi
3. Fleksibel
Aliansi memungkinkan suatu perusahaan untuk terlibat, namun pada
saat yang bersamaan terus berlanjut pengerjaan terhadap peluang
bisnis yang lain
4. Menuntun pada pembentukan jaringan dan hubungan
Aliansi menyatukan perusahaan perusahaan, kadang kala bahkan
dengan pesaing. Aliansi memungkinkan para pemain kunci
membangun hubungan yang bernilai, bahkan jika aliansi saat initidak
berkembang. Sekutu sekutu aliansi belajar lebih banyak mengenai
kapabilitas satu sama lain dan memperoleh manfaat dari acuan atau
perilaku yang serupa sehingga menciptakan situasi yang sama sama
menguntungkan

Kerugian
1. Dapat menyebabkan hilangnya kendali
Perusahaan dalam suatu aliansi secara definisi menyerahkan kendali
tertinggi pada aliansi yang lebih luas untuk pelaksanaan pekerjaan
yang menjadi alasan dari dibentuknya aliansi tersebut. Hal ini dapat
menjadi masalah jika aliansi tidak berjalan seperti yang direncanakan
atau jika aliansi tidak direncanakan dengan baik
2. Akan sulit membangun pengendalian manajemen yang baik dari proyel
tersebut kehilangan kendali operasional
Ketika banyak perusahaan memiliki tanggung jawab yang saling
berhubungan untuk suatu proyek bersama, tidaklah sulit untuk
membayangkan masalah masalah yang akan timbul ketika para
pemain mengimplementasikan suatu proyek besar sebagaimana
dalam contoh eds dan sekutu Belanda serta Inggrisnya dalam Atlas
Consortium. Proyek tersebut membutuhkan perencanaan awal yang
baik dan keterlibatan grup dari tim proyek antar perusahaan sejak
awal proses tender
3. Dapat mengganggu manajemen dan pemain kunci dari perusahaan
yang berpartisipasi
 Satu aliansi strategis dapat menghabiskan sejumlah besar perhatian
pemain kunci yang penting bagi keberhasilan perusahaan asal
secara keseluruhan. Baik karena keahlian teknis, manajerial, peran
kunci, atau ketiganya, terdapat potensi untuk kehilangan focus atau
waktu yang seharusnya didedikasikan pada tanggung jawab utama
4. Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi rahasia
dan property intelektual
Dimana pengembangan teknologi merupakan focus dari suatu aliansi
atau mungkin sebagian darinya, perusahaan perusahaan yang
bekerja sama juga dapat bersaing dalam situasi situasi lainnya. Atau,
perusahaan perusahaan tersebut mungkin berpotensi untuk
melakukan hal tersebut. Jadi, aliansi memberikan kesempatan kepada
masing masing perusahaan untuk saling mempelajari lebih banyak
dalam hal hubungan, kapabilitas, dan keahlian yang unik atau rahasia
bisnis.

Aliansi strategis telag terbukti menjadi suatu mekanisme yang sangat

popular bagi banyak perusahaan yang berusaha menjadi pesaing yang lebih
gesit dalam perekonomian global yang dinamis saat ini. Aliansi strategis telah
terbukti sebagai cara utama bagi perusahaan perusahaan kecil untuk
terlibat dengan para pemain besar bagi keuntungan kedua belah pihak
memungkinkan pemain yang lebih kecil untuk tumbuh dengan cara
membangun kemungkinan kelangsungan hidupnya pada masa depan dan
memungkinkan pemain yang lebih besar untuk memperoleh keahlian dan
pengetahuan yang tidak bisa dipertahankan atau dikembangkannya sendiri
secara internal.

Menuju Struktur Tanpa Batas

Ikon manajemen Jack Welch, menciptkana istilah Perusahaan Tanpa
Batas untuk menggambarkan visinya mengenai seperti apa GE yang
diinginkannya dapat menghsilkan [engetahuan, berbagai pengetahuan,
dan membawa pengetahuan ke tempat-tempat dimana pengetahuan
tersebut paling baik digunakan guna menghasilkan nialai yang unggul.
Komponen utama dari konsep ini adalah menghapus divisi-divisi internal
sehingga orang-orang dalam GE dapat bekerja melampaui batasan
menstransfer ide terbaik, pengetahuan terbaru, dan orang yang sangat
berkualitas dengan cepat, mudah, dan bebas di seluruh GE. Berikut adalah
deskripsi yang diberikannya :
Perilaku tanpa batas adalah jiwa dari GE saat inisingkatnya, orang-orang
kelihatannya terpaksa membangun lapisan dan dinidng diantara mereka
dan pihak lain, tendensi tersebut cenderung berkembang dalam
organisasi yang besar dan tua seperti milik kami. Tembok-tembok ini
membatasi orang-orang =, menghambat kreativitas, membuang-buang
waktu, membatasi visi, mematikan mimpi, da diatas segalanya,
memperlambat segala sesuatu perilaku tanpa baas terlihat dari
tindakan yang dilakukan oleh seorang wanita dari Bisnis Peralatan kami
dari Hongkong yang membantu NBC dengan koneksi yang dibutuhkan
unutk mengembangkan jasa televise satelit di Asia Akhirnya perilaku
tanpa batas berate mengeksploitasi salah satu keunggulan tak tertandingi
yang dimiliki oleh GE yang multibisnis terhadap hampirsemua perushaan
lain di dunia. Perilaku tanpa batas yang menggabungkan 12 bisnis global
yang besar-masing-masing menduduki peringkat nomor satu dan dua di
pasarnya-ke dalam suatu laboratorium besar yang produk utamanya
adalah ide-ide baru, desertai dengan komitmen bersama unutk
menyebarkan ide-ide tersebut ke seluruh perusahaan.
Batasan muncul dari empat arah berdasarkan pada cara oang terbiasa
menyusun struktur dan menjalankan organsasi :
1. Batasan horizontal antara departemen atau fungsi yang berbeda
dalam suatu perusahaan. Karyawan bagian penjualan berbeda dengan
kaeyawan bagian administrasi, operasi atau teknik. Suatu divisi
terpisah dari divdi lainnya.
2. Batasan vertical anatara operaasi dan manajemen dan tingkatan-
tingkatan manajemen; antara korporat dan divisi, di hamper
semua organisasi.
3. Batasan geografis antara lokasi-lokasi fisik yang berbeda; antara
negara atau wilayah (atau bahakan dalam suatu negara) yang berbeda
antaar budaya yang berbeda.
4. Batasan hubungan eksternal antra suatu perusahaan dengan
pelanggannya, pemasoknya, rekanannya, pemerintah, dan bahkan
pesaingnya.