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COMPETINDO EM TEMPO E FLEXIBILIDADE

-CASOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS-


Autores: Luiz Carlos Di Srio e Andr Lus de C. M. Duarte

RESUMO

Dois aspectos tm sido fundamentais para que as empresas permaneam competitivas


no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a globalizao, a melhoria da
tecnologia de informao e comunicao, o aumento da competitividade mundial e mercados
cada vez mais exigentes tm provocado nas empresas uma incessante busca por solues
inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos.
J no basta para as empresas competirem apenas baseadas em custo e qualidade. A
evoluo da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade para
atender exigncias cada vez mais especficas dos clientes so fundamentais para
sobrevivncia das empresas.
dentro deste contexto, e atravs da integrao com seus clientes e fornecedores, que
empresas como a Burti, Gessy Lever e Volkswagen tm buscado caminhos inovadores para
continuarem a serem empresas vencedoras em seus mercados.

I- INTRODUO

Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em constante


evoluo, precisam se adaptar rapidamente s mudanas impostas pelos clientes. O tempo
passou a ser fator crucial para a sobrevivncia das empresas. Dentro desta constante mutao,
trs grandes mudanas ligadas ao avano tecnolgico vm afetando as relaes de trabalho, o
emprego e a sociedade nos dias de hoje:
- Tecnologia de Informao: o tipo de trabalho e as pessoas esto cada vez mais
dependentes dos computadores e da tecnologia de informao que tem facilitado a
integrao da economia por meios eletrnicos entre empresas de todo o mundo;
- Comunicao: os avanos na comunicao tm acelerado o passo das mudanas. Eventos
em qualquer parte do mundo podem gerar implicaes em outras regies. A facilidade de
acesso rapidez com que se estabelece comunicao com qualquer parte do mundo faz com
que os negcios percam suas fronteiras fsicas;
- Mudana Organizacional: as estruturas das organizaes esto sendo alteradas pelos
processos de reengenharia, downsizing, JIT, reduo de nveis hierrquicos, busca por
alianas, estando diretamente relacionados s necessidades das empresas em se tornarem
mais geis e flexveis.
Todos estes fatores tm levado gerentes a repensarem suas organizaes
redirecionando suas estratgias. A cadeia de valor fsica em muitos casos substituda por
uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato fsico entre empresas torna-se desnecessrio. A
cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que no adiciona valor
mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o produtor e o cliente final,
reduzindo os custos de transporte e estocagem, alm de reduzir a burocracia e principalmente
aumentar a velocidade de resposta da empresa. O caso Burti discutido neste artigo ilustra
muito bem uma cadeia de valor virtual.
A globalizao da economia juntamente com a facilidade de comunicao permitiu
que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do mundo. A
competio est mais acirrada e as empresas tm a todo instante buscado solues inovadoras
a um baixo custo para seus clientes.

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Samos da era da produo em massa, passamos pelo processo de mecanizao,
evolumos para mquinas de controle numrico e hoje estamos na era dos sistemas flexveis e
da integrao. No basta apenas integrar suas reas internas como manufatura, suprimentos,
recursos humanos e finanas. As empresas tm buscado estarem completamente integradas
com seus fornecedores e clientes conseguindo ganhos em toda a cadeia produtiva de valor.
Este estudo pretende mostrar um pouco da evoluo que as empresas tm passado para
se manterem competitivas no mercado atual, focalizando os aspectos relacionados ao tempo e
a flexibilidade que so fundamentais para a sobrevivncia das empresas nos dias de hoje.
Por fim, este trabalho procura relatar experincias de trs empresas nacionais de
sucesso (Burti, Gessy Lever e Volkswagen) que esto buscando alternativas para se
adaptarem s exigncias do mundo atual, mostrando a sua preocupao com as questes
relativas competio baseada em tempo e flexibilidade.

II- COMPETITIVIDADE E EVOLUO

As estratgias das empresas tm sofrido grandes transformaes nos ltimos anos.


Estas transformaes so na verdade uma evoluo natural no sentido de se adaptarem s
mudanas de um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Bolwijn e Kumpe (1990) no artigo Manufactoring in the 1990s productivity,
flexibility and inovation descrevem os estgios de evoluo das empresas. Normalmente, uma
empresa adquire eficincia de seus processos produtivos, para depois adquirir
competitividade em termos de qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao. Sendo este um
processo cumulativo, uma empresa inovativa deve ser excelente em custos, qualidade,
flexibilidade e inovao. A figura 1 apresenta os estgios desta evoluo no decorrer do
tempo.
Por dois sculos, at aproximadamente 1960, com a diviso do trabalho e o incio do
processo de mecanizao a histria da industrializao se caracterizou pela constante busca do
aumento da produtividade. Os esforos estavam voltados para a produo em larga escala e
por um crescimento quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o
que se produzia era vendido. Porm, a partir de 1960, o mercado comeou a mudar
rapidamente, o aumento da competio entre empresas transformou o preo em um
importante critrio para o sucesso no mercado. Reestruturao, transferncia da produo para
pases com recursos mais baratos, reduo de custos e diminuio da integrao vertical eram
as principais questes discutidas at ento.

Inovao

Flexibilidade

Qualidade

Preo

1960 1970 1980 1990 ...........

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Figura 1: Evoluo dos critrios de competitividade das empresas.

No incio dos anos 70 a competio volta a mudar e o foco passa a ser a qualidade. Os
clientes resolvem ser mais crticos na seleo de seus produtos e comeam a prestar mais
ateno nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi a era em que os japoneses
revolucionaram o mundo produzindo produtos de alta qualidade e baixo preo. Ao mesmo
tempo as empresas passaram a competir em qualidade e preo.
No final dos anos 70 a competitividade mudou pela terceira vez, a capacidade de
produo excedeu a demanda, intensificou a competio internacional levando algumas
companhias a buscarem novas oportunidades para aumentarem seus lucros. As empresas
passaram a investir em novos modelos, na modernizao de seus produtos, e a oferecerem um
nmero maior de opes, ou seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes.
Internamente, para as indstrias, isto se traduziu numa enorme presso em tempo e
flexibilidade. Os esforos se voltaram para a reduo do ciclo de produo, introduo de
novas tecnologias, trocas rpidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura,
polivalncia da mo de obra, sistemas de entrega rpida e reduo de estoques. A competio
passou a ser simultaneamente baseada em preo, qualidade, tempo e flexibilidade. J mais
recentemente, a partir dos anos 90, os clientes apresentando necessidades cada vez mais
especficas, foram as empresas a uma enorme necessidade de inovao de seus produtos,
servios e processos.

III- A ERA DA FLEXIBILIDADE

O aumento da variedade de produtos, a reduo do ciclo de vida dos produtos e os


clientes se tornando cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos, acabaram por
provocar, no incio dos anos 80, uma ineficincia muito grande dentro das empresas,
principalmente nos setores de manufatura.
As fbricas estavam em caos por terem de produzir uma grande quantidade de
modelos, aumentando seus custos de logstica, e seus custos com estoques de matrias primas,
bens acabados e produtos em processo e, alm disto, passaram a sofrer a obsolescncia de
produtos e equipamentos com uma velocidade jamais vista.
O mercado passa a exigir poder de escolha, o aumento da competio em
circunstncias de estagnao da economia foram as empresas a se adaptarem rapidamente a
esta nova situao. Promover a flexibilidade era a nica soluo.
Surgiram dentro das fbricas as foras tarefas para resoluo de problemas, para
reduo nos tempos de set-up e reduo nos ciclos de fabricao. Com auxlio de novas
tecnologias tipo CAD/CAM, buscou-se reduzir e padronizar o nmero de peas e
componentes das famlias dos produtos em fabricao. Foi preciso uma melhor coordenao
entre o desenvolvimento do produto e sua fabricao. Com os ciclos curtos, os estoques
precisavam ser bem gerenciados, sendo necessrio estudos para reduo do lead time tanto
para fornecedores como para os clientes.
A integrao passou a ser uma busca constante para a empresa. Era necessrio integrar
fornecedores e clientes, sejam eles internos ou externos para que a empresa pudesse ser gil,
rpida e flexvel para atuar num mercado cada vez mais exigente.
neste contexto que a maioria das empresas hoje esto se deparando. Vamos entender
agora um pouco mais sobre como se d a competio baseada em tempo e tambm quais as
estratgias das empresas para se tornarem mais flexveis.

IV- COMPETIO BASEADA EM TEMPO

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Geoge Stalk (1988) em seu artigo Time the next source of competitive advantage
considera o tempo como uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas em
seus processos produtivos, na introduo e desenvolvimento de novos produtos e na
distribuio e venda dos mesmos. Desta forma ele coloca o tempo como uma varivel
fundamental do desempenho dos negcios, ou seja, assim como o custo, o tempo tambm
quantificvel e por isto administrvel. As empresas devem estar estruturadas para produzirem
respostas rpidas aos seus clientes, concentrando-se na eliminao de atrasos e conseguindo
com isto atrair novos clientes.
Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e informaes passa atravs de
uma empresa, a torna mais enxuta e produtiva, alm de aproximar as necessidades do cliente e
a resposta da empresa dando maior satisfao ao consumidor e menor complexidade para a
empresa.
Para entender a importncia do tempo na estratgia da empresa necessrio
entendermos a relao P:D no ciclo do fluxo de operaes de uma empresa conforme define
Slack (1993). Sendo P o tempo total do fluxo de operaes de uma empresa e D o tempo de
resposta ao consumidor temos, conforme mostra a figura 2, as operaes em base especulativa
e as operao em base firme.
Quando D for menor do que P, indica que existem operaes em base especulativa, ou
seja, so operaes realizadas na expectativa de realizao de um pedido firme de trabalho.
Quanto maior for P em relao a D, maior ser a proporo das atividades especulativas e
maior o risco da operao. Por exemplo, no caso de uma empresa que produz para estoque
(make to stock) existem operaes com base especulativas, pois a demanda no pode ser
perfeitamente prevista, em compensao, o tempo de resposta ao cliente imediato, ou mais
curto do que no caso de uma empresa que produz sob encomenda, onde normalmente existem
poucas operaes em base especulativa e pois a maioria das operaes so realizadas aps o
pedido feito, por outro lado, o tempo de resposta ao consumidor tende a ser maior.

Tempo total de comprar/fazer/montar/entregar


x
Tempo de resposta ao consumidor

D
Operaes em base Operaes em base
especulativa firme

Figura 2: O tempo total de fluxo tem elementos firmes e especulativos. Fonte: SLACK, Nigel
Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, pg. 53, So Paulo, 1993.

As Vantagens da Competio Baseada em Tempo

Slack (1993) divide as vantagens baseada em tempo e dois grupos: as vantagens


externas e as vantagens internas.
Os benefcios externos da rapidez de resposta, dizem respeito s operaes que ficam
direita do ponto X na figura 2, so operaes que aumentam a velocidade de resposta ao
consumidor, ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou servio.

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J os benefcios internos so vrios, como podemos observar abaixo:
Reduo das atividades em base especulativa com a reduo de tempo no fluxo das
operaes antes do ponto X na figura 2;
Permite melhores previses pois os eventos futuros mais prximos so mais fceis de
serem previstos;
Reduo de estoques tanto de processo, como de matrias primas e de produto acabado,
proporcionando ainda economia de espao;
Reduo de custos com a diminuio das despesas indiretas e dos estoques;
Exposio de problemas, pois os gargalos e elos fracos da cadeia so expostos e devem
ser melhorados;
Confiabilidade com relao aos prazos de entrega e qualidade fornecida;
Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode utilizar o tempo ganho de outra
forma, por exemplo em planejamento;
Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuao e;
Aumento da flexibilidade de suas operaes (produtivas, compras, distribuio e vendas).

Como Competir em Tempo

Rohr e Corra (1998) propem trs estratgias bsicas, que devem ser
sistematicamente exploradas, para que as empresas possam competir em tempo:
1- Eliminao das atividades que no adicionam valor;
2- Melhor coordenao entre as atividades (integrao);
3- Reduo no tempo das atividades que adicionam valor;
Rohr e Corra (1998) ainda propem um modelo proativo baseado nos princpios da
melhoria contnua, e no em projetos de atuao temporria como verifica-se na maioria das
empresas, este modelo requer tambm que a questo da competitividade em tempo esteja
inserida dentro de uma estratgia global da empresa e que todas as funes da empresa
estejam envolvidas e engajadas na reduo dos seus ciclos de operao.
Um grande desafio para as empresas hoje a busca da melhor coordenao e
integrao das atividades. Um novo modelo proposto por Charles Fine (1998) em seu recente
livro Clockspeed mostra a busca da integrao total de todo o processo produtivo numa cadeia
de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimenses (3-D) integrando os projetos de
produto, processo e cadeia de suprimentos. Atravs deste modelo, derivado da engenharia
simultnea, busca-se simultaneamente trabalhar alm do projeto do produto e do processo, a
cadeia de valor de um determinado produto.
Desta forma as empresas podem acelerar suas operaes atuando principalmente no
aumento do grau de integrao com seus fornecedores; no ciclo de produo, no s atravs
da integrao dos vrios departamentos mas tambm com a identificao e atuao nos
gargalos, reduo de set-ups, eliminao de retrabalho e reduo do estoque em processo;
acelerar vendas e distribuio eliminando atrasos e utilizando sistemas eletrnicos para troca
de dados e informaes com clientes e, por fim, acelerar o tempo de introduo de novos
produtos atuando fortemente no desenvolvimento do produto, no gerenciamento destes novos
projetos e na tomada de decises.

V- FLEXIBILIDADE MUDANDO O QUE FEITO

Podemos definir flexibilidade como a habilidade que as empresas tm de mudarem, de


fazer algo diferente ou de se adaptarem s novas exigncias dos clientes, sem nenhum
prejuzo significativo dos custos, qualidade ou tempo. A flexibilidade o amortecedor da
operao pois uma empresa opera num ambiente de incertezas de longo e curto prazo, com

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uma variedade enorme de condies sob as quais tem que atuar, sendo assim, a flexibilidade
d proteo permitindo que a operao no pare seu trabalho.
A flexibilidade representa tambm um meio para se atingir outros fins, tais como
qualidade, custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade pois ajuda a lidar com
interrupes inesperadas no fornecimento, problemas com entregas e problemas com mo de
obra; os custos so melhorados com a melhor utilizao dos equipamentos e recursos de uma
maneira geral e; a empresa se torna mais rpida acelerando seu sistema de entregas e o
desenvolvimento de novos produtos.
A flexibilidade proporciona s empresas alcanarem a customizao em massa,
definida por Pine II, Victor e Boynton (1993). Para eles, a customizao em massa s
possvel com alta flexibilidade e com rapidez de resposta. Uma empresa tradicional, por
exemplo, normalmente apresenta uma maior quantidade de nveis hierrquicos, maior
burocracia e trabalhadores que normalmente no tm poder de deciso. Mesmo com a
introduo dos processos de melhorias contnuas, e com o aumento da comunicao entre os
diversos nveis da empresa, os resultados esperados so basicamente baixos custos, alta
qualidade e a produo de bens e produtos padronizados. Hoje, em um ambiente de constantes
mudanas, as pessoas, os processos, os produtos e as tecnologias devem ser reconfiguradas a
cada instante para dar aos clientes exatamente aquilo que querem. Uma boa capacidade
individual das pessoas, somado a uma grande capacidade de coordenao com um sistema de
integrao eficiente entre as diversas reas da empresa e externamente a ela, proporcionam
reduo de custos, alta qualidade alm de bens e servios customizados.
Uma outra diferena entre empresas tradicionais e empresas flexveis agora
apresentada por Stalk (1988), demonstra as relao entre custo do produto por volume de
produo e por variedade de produtos produzidos resultando no custo total de operao,
conforme pode ser visualizado na figura 3 abaixo.

Sistema Tradicional
Custo

Custo total de operao

Custo de volume

Custo de variedade

Sistema Flexvel Volume / Variedade


Custo
Custo total de operao

Custo de volume

Custo de variedade
Volume / Variedade

Figura 3: Comparao do custo total de operao entre uma empresa flexvel e uma
empresa tradicional. Fonte: STALK, Jr, G, Time The Next Source of Competitive
Advantage, Harvard Business Review, pg. 44, July-August 1988.

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O que se observa na figura 3, que no sistema flexvel o custo relacionado variedade
de produtos ou servios cresce mais lentamente do que num sistema tradicional, enquanto a
curva do custo relacionado produo em escala (volume) permanece a mesma. Desta forma,
o custo timo de operao ocorre em uma variedade maior e a um volume maior gerando uma
economia de custos significativa em relao a uma empresa de modelo tradicional.

Dimenses da Flexibilidade

Assim como a qualidade, a flexibilidade apresenta inmeras dimenses e maneiras de


alcan-la. A flexibilidade pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas. Por
exemplo, para um engenheiro que trabalha na produo, flexibilidade pode significar produzir
diferentes produtos ou at capacidade de adaptao ou mudana, j para o cliente pode ser a
habilidade de mudar datas programadas de entrega. Vamos tentar agora apresentar algumas
dimenses da flexibilidade:
Flexibilidade social extra-empresa: relativa legislao e regulamentao social e
sindical;
Flexibilidade estratgica: capacidade da empresa conseguir mudar sua estratgia
econmica social, etc.
Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos produtos, ou
de modificar os existentes.
Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de produtos que esto sendo feitos
pela operao dentro de um determinado perodo de tempo;
Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nvel agregado de sadas da operao, no
caso por exemplo de produtos e mercados que sofrem com a sazonalidade das vendas.
Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas.
Flexibilidade para suportar o mau funcionamento do processo produtivo: relativo
capacidade de resposta imprevistos e incidentes verificados na produo.
Flexibilidade para suportar problemas com fornecedores: referente a problemas de
qualidade como variabilidade de matria prima, atrasos nas datas de recebimento, entre
outros.
Flexibilidade para suportar erros de previso: em relao direta com a acuidade, presteza
e funcionalidade do sistema de informaes para gesto, por exemplo, a capacidade para
mudar a sequenciao da produo devido a problemas de previso de vendas, ou necessidade
de usar equipamento diferente do previsto para a produo de um dado mix e volume se o
equipamento previsto estiver sendo utilizado para outra ordem de fabricao.
Flexibilidade de tecnologia do processo: relacionado flexibilidade de recursos, ou seja
para produzir novos produtos ou diferentes produtos preciso ter disponvel uma adequada
tecnologia de processo.
Flexibilidade de recursos humanos: tambm relacionada flexibilidade de recursos, ou
seja, uma mo de obra polivalente que possa ser deslocada rapidamente para outras operaes
se necessrio for.
Flexibilidade das redes de suprimento: ter uma rede de suprimentos altamente flexvel
favorece aos consumidores que podem querer atrasar ou adiantar o recebimento de seus
produtos. A flexibilidade do sistema logstico portanto fundamental.
A figura 4 abaixo mostra a relao entre estes diversos tipos de flexibilidade descritos
acima, ou seja, no se consegue uma alta flexibilidade do sistema, ou da operao total se no
tivermos na base uma flexibilidade de recursos que possibilite transformar e empresa numa
organizao flexvel.

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Flexibilidade da
operao total

(Flexibilidade do Sistema)

Flexibilidade dos
recursos da operao

Redes de
Tecnologia Mo de obra suprimento
flexvel flexvel flexveis

Figura 4: A flexibilidade de uma operao depende da flexibilidade de seus


recursos. Fonte: SLACK, Nigel Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas,
So Paulo, pg. 87, 1993.

VII- ESTUDOS DE CASO

Na tentativa de ilustrar este estudo, vamos apresentar 3 estudos de caso ocorridos no


Brasil, recentemente publicados em revistas e anais de congressos que so exemplos de como
as empresas brasileiras tm buscado competir baseadas em tempo e flexibilidade.

O Caso Burti A Transburti

A Burti uma empresa brasileira da rea de servios grficos conhecida pela liderana
que exerce no mercado de preparao de fotolitos, que so os negativos fotogrficos usados
no processo de impresso industrial de imagens. Seus principais clientes so revistas, jornais e
agncias de propaganda.
O processo tradicional de criao e execuo de um fotolito envolve um complicado
jogo de comunicao e uma exasperante logstica de transporte de fotos, esboos, provas e
cromos, da agncia para a grfica e vice-versa.
Via de regra, a agncia cria um anncio atravs de computao grfica e envia o
disquete correspondente grfica. A partir da inicia-se a produo de sucessivas provas
impressas, at que o diretor de arte aceite o resultado. O prximo e ltimo passo consiste em
enviar o material para a imprensa.
O que parece ser simples , na verdade, um processo freqentemente desgastante: no
sistema tradicional, um motociclista leva pelo menos duas provas para a agncia aprovar. O
publicitrio geralmente faz suas anotaes na prova e nem sempre suas idias so captadas
com exatido pelo tcnico da grfica: estes dois profissionais usam jarges diferentes e
possuem sensibilidade voltada a focos diferenciados. Por causa disto, por vezes chegam a ser
feitas at cinco ou mais provas, pois o diretor de arte fica insatisfeito com os resultados
parciais, inclusive no que diz respeito tonalidade das cores.
Na avaliao da Burti, numa rotina de trabalho tradicional, 70% das segundas provas
de impresso so necessrias apenas como resultado de deficincias no processo de
comunicao entre a agncia e o tcnico grfico.

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As provas sucessivas consomem uma enorme dose de tempo: numa cidade com o
trnsito catico como So Paulo, cada viagem do motociclista pode passar de 2 ou 3 horas. O
vai-e-vem freqentemente chegava a inviabilizar a veiculao de um anncio. Isso para no
falar dos acidentes e roubo de motos.
A soluo adotada para este problema foi o investimento da ordem de 4 milhes de
dlares ao longo de trs anos para a implantao de uma rede privada de transmisso de dados
e imagens que liga a Burti por ondas de rdio s dezoito maiores agncias de publicidade de
So Paulo e a trs empresas jornalsticas.
A nova rede, batizada com o nome de TransBurti, comeou a operar em 30 de agosto
de 1995. Para isso foi instalada, na Av. Paulista, uma torre de 43 metros de altura e 14
toneladas de peso.
Cada cliente conta tambm com uma antena parablica, direcionada para a antena
principal da Av. Paulista e a transmisso feita por rdio digital, operando em freqncia de
microondas, a 23 GHz. Das agncias para a antena na Av. Paulista, os dados trafegam
velocidade de 10 Mbps. De l para a sede da Burti, na Mooca, a velocidade de transmisso
passa a ser de 90 Mbps (dois canais de 45 Mbps), para evitar o congestionamento nos
momentos em que vrias agncias estiverem trabalhando simultaneamente. E, internamente,
os 52 terminais da prpria Burti esto interligados por um backbone de 100 Mbps.
Durante o primeiro ano de funcionamento o sistema atingiu, alm dos dois grandes
jornais do pas, treze agncias de publicidade, dentre os quais estavam todos os nomes mais
importantes do mercado de publicidade: DM9, Talent, McCann-Erickson, Standard Olgivy &
Mather, Young & Rubican, Norton, Almap/BBDO, Salles, DMB&B, Fischer Justus & Foote
e Cone & Belding, alm, claro, das duas pioneiras, DPZ e W/Brasil. Posteriormente, o plano
previa a operao em outras praas, iniciando pelo Rio de Janeiro (cerca de 15 agncias) e
Curitiba. Num futuro mais distante, o projeto visa atingir at mesmo o exterior.
A figura 5 mostra como a cadeia de valor de uma empresa tradicional neste ramo de
atividade, e a figura 6 mostra como ficou a nova cadeia de valor para a Burti.

Cadeia de Valor
Fsica
LOGSTICA LOGSTICA MARKETING ASSIST.A
INTERNA EXTERNA E VENDAS TCNICA

Recebimento Desenvolvi- Entrega dos Atendimento Correes


de layouts de mento s fotolitos ou a 18 agncias dos fotolitos
anncios das pressas, dos testes de e 3 empresas quando
agncias (em fotolitos impresso em jornalsticas, houver
papel) (uso de ma- disquete s preocupao desencontro
terial foto- agncias (via com fide- entre cores e
grfico e motoqueiros) lidade dos sombras do
computado- clientes, ima- layouts
res grficos) gem de (gerao
vanguarda e decustos
agilidade, para duas
atuao em partes)
So Paulo

Figura 5: Cadeia de valor fsica tradicional.

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Cadeia de Valor Virtual

COLETA DE
SELEO CONSOLIDAO DISTRIBUIO
DADOS

Informao Fotolito Uma vez Fotolito ele-


Recebimento eletrnico aprovado trnico final
de material processada (imagem) pelo cliente, enviado
eletrnico (fotolito) enviado s fotolito agncia via
(layout) das eletronica- agncias para efetivamente rede digital
agncias via mente por conferncia preparado (e privada de
rede digital equipamen- (troca que cobrado). transmisso
tos de demora 90), de imagens
ltima sem custo e dados que
gerao para o cliente. liga empresa
Mudanas a seus clien-
necessrias tes (A rede
so feitas digital
eletronicame- substituiu os
nte motoqueiros
(videoconfe- e o papel)
rncia simul-
tnea entre
agncia e
grfica

Figura 6: Nova cadeia de valor virtual.

Chesbrough e Teece (1996) em artigo publicado pela HBR destaca as vantagens de


uma organizao virtual. Entre elas podemos destacar o aumento da flexibilidade, a reduo
da burocracia, a rapidez de resposta ao mercado, a reduo de custos e a facilidade de
inovao.
Analisando este caso atravs do modelo de evoluo proposto por Bolwijn e Kumpe
(1990), podemos destacar que os principais ganhos obtidos pelo sistema Burti foram os
seguintes:
Custo: reduo de custo atravs do aumento da eficincia operacional com a eliminao
dos motoqueiros, racionalizao do trabalho e diminuio de desperdcios.
Qualidade: a maior interao da Burti com seus clientes leva a um aumento da qualidade
do trabalho. A Burti passa a entender melhor o seu cliente.
Flexibilidade e Tempo: reduo no tempo de ciclo e no tempo mdio de atendimento do
cliente. Maior flexibilidade para alteraes durante execuo do layout dos fotolitos. Os
ajustes podem ser feitos diretamente pelos clientes. Houve a eliminao das atividades que
no adicionam valor ao processo.
Inovao: a Burti esteve frente de seus concorrentes lanando uma inovao eficiente
para melhor atender seus clientes (troca eletrnica de dados por sinais digitais)
A Burti entendeu que seu principal produto a informao/comunicao, sendo assim,
para conquistar seus clientes com agilidade e qualidade procurou uma maneira de trabalhar da
forma mais eficiente possvel a informao/comunicao implantando sua rede de transmisso
digital de dados que permitiu a ligao on-line com seus clientes. Como resultado passou a
produzir um produto de maior valor agregado via diferenciao e inovao com um enorme
ganho em competitividade.

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O caso Burti um feliz exemplo de uma empresa que atuou no seu processo com uma
estratgia baseada em tempo, eliminando as atividades que no adicionavam valor, reduzindo
o tempo das atividades que adicionam valor e investindo na melhor coordenao e integrao
entre as atividades da cadeia de valor. A Burti conseguiu ainda uma maior relao de
dependncia por parte de seus clientes e reduziu consideravelmente a ameaa de novos
entrantes gerando uma barreira para entrada de competidores.

O Caso Gessy Lever A Implantao do ECR

Em recente reportagem da revista Exame (21/Abril/99), o artigo entitulado Ligao


direta chamou a ateno para mais um caso de empresa inovando com uma estratgia baseada
em tempo e flexibilidade. O artigo retrata os ganhos da Gessy Lever com a implantao do
ECR, sigla para efficient consumer response, ou resposta eficiente ao consumidor.
A base do ECR a informao. Se por um lado a Gessy envia para seus clientes
produtos, por outro, atravs de um sistema de transmisso de dados, a Gessy informada
constantemente sobre os estoques de seus clientes podendo reabastec-los sempre que for
necessrio. O sinal de reabastecimento disparado quando o estoque do varejo baixa at um
determinado nvel. Esta informao transmitida em tempo real para o fabricante e chega at
as linhas de produo, o que permite fbrica produzir somente o necessrio.
O ECR tem o foco constante no provimento de um melhor valor ao consumidor:
melhor produto, melhor qualidade, maior variedade, melhor servio de suprimento e melhor
convenincia com menos custo atravs da cadeia.
No ECR ocorrem mudanas radicais nos conceitos de abastecimento:
alta freqncia de abastecimento;
a negociao passa a ser muito mais estratgica com enfoque no abastecimento
estratgico;
as estratgias deixam de ser isoladas e passam a ser conjuntas entre clientes e
fornecedores;
muda o conceito de empurrar estoques para o de puxar estoques;
a troca de dados se d via meio eletrnico;
as empresas deixam de vender ao varejo e passam a vender atravs do varejo.

Para que possamos entender melhor o fluxo do ECR vamos acompanhar como se d
este processo entre a Gessy Lever e o supermercado Po de Acar:
Manh de 18 de maro: Acaba a
Uma caixa do sabo em p OMO vendida em um hipermercado necessidade de se
do grupo Po de Acar em So Paulo. ter funcionrios do
supermercado para
Os caixas so equipados com leitores de cdigo de barras e conferir gndolas
ligados a um sistema que atualiza automaticamente o nvel de ou que vendedores
estoque do produto. Quando o estoque de sabo em p da loja da Gessy tenham
chega a um nvel mnimo, o computador emite uma ordem de que ir s lojas para
reabastecimento eletrnica. A informao fica armazenada num anotar pedidos
sistema que pode ser consultado pelos computadores centrais do
varejista e do fornecedor.

Todo este processo


13:30 horas
que chegava a levar
No escritrio da Gessy em So Paulo, checado diariamente
um dia, hoje pode
todos os pedidos dos clientes. A solicitao da loja do grupo Po
ser feito em 2 horas
de Acar conferida e enviada para a fbrica e para o centro de
distribuio da Gessy Lever.

11
22:00horas
No final da linha de produo do sabo em p, as mquinas
colocam as caixas em paletes padronizados. Isto facilita o
deslocamento da mercadoria em todo o trajeto, at a loja do grupo
Po de Acar. Tudo isto feito de acordo com as especificaes
de transporte e armazenamento do cliente. A transportadora
informada o tipo de carga a ser transportada e a mercadoria
organizada no centro de distribuio da Gessy Lever.
Fornecedores que
00:00horas no trocam
O caminho j est preparado para transportar as 672 caixas de eletronicamente
OMO. Problemas no caminho podem ser informados Gessy informaes com o
Lever. No centro de distribuio do Po de Acar, o recebimento Po de Acar
da carga j est sendo programado. O caminho ter preferncia podem esperar horas
para descarregar. O transporte feito durante a madrugada por ser para que os papis
mais rpido. sejam conferidos e
possam entrar

04:00horas
O recepcionista do centro de distribuio confere a nota fiscal
eletrnica. O motorista descarrega a mercadoria no local pr-
determinado. Antes do ECR, o
sabo em p
permanecia no
04:15horas depsito por cerca
A mercadoria conferida, etiquetada e organizada para ser levada de 7 dias. Hoje no
loja. Em menos de 2 horas o caminho j est pronto para sair. h estoque

Manh de 19 de maro
Na loja do Po de Acar a mercadoria vai imediatamente para a
gndola.

Figura 7: O fluxo do ECR entre a Gessy Lever e o Po de Acar. Fonte: Cynthia Rosenburg,
Revista Exame de 21 de abril de 1999, pgs.:134-137.

Os resultados obtidos para o Po de Acar foram os seguintes:


triplicou o nmero de cargas recebidas diariamente;
reduo no ndice de falta de produto, de 25% para apenas 4%;
reduo no tempo mdio de armazenamento, de 40 para 10 dias.
J para a Gessy Lever, os resultados alcanados foram os seguintes:
s produz aquilo que necessrio, e como consequncia reduo de estoques;
se comunica eletronicamente com 20% de seus clientes;
consegue entregar produtos de alto giro em at 24 horas;
o nmero de solicitaes atendidas na quantidade certa e no prazo combinado cresceu de
26% para mais de 80%.
Como afirma a revista Exame, o principal fator para que ganhos como estes apaream
no est nos investimentos em tecnologia, mas sim na integrao entre fabricantes e
varejistas. A Gessy consegue atravs deste sistema ganhos em custo, qualidade tempo e
flexibilidade, ela mais um exemplo de empresa que inovou para melhor atender seus clientes
mantendo-se competitiva no mercado atual.

O Caso Volkswagen Consrcio Modular

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Inaugurada em novembro de 1996, a nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da
VW representa, segundo Pires (1998), uma experincia pioneira na utilizao de um
consrcio modular puro. O modelo de consrcio modular pode ser definido como um caso
radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno nmero de fornecedores diretos
chamados de modulistas.
Neste tipo de organizao, os fornecedores assumem a montagem prvia do mdulo
sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de produo da
montadora. Os investimentos em equipamentos e ferramentas e o gerenciamento da cadeia de
suprimentos do mdulo tambm ficam a cargo dos modulistas.
A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenao
da mesma e o teste final dos veculos. A montadora, assim, deve concentrar seus esforos no
projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas de seus produtos.
Este sistema de operaes proposto pela VW visa uma forte reduo no nmero de
fornecedores, ou seja, dos 400 fornecedores diretos que trabalhavam antes da nova planta, a
VW passa a gerenciar apenas o trabalho de 7 modulistas (figura 8), com uma reduo
considervel de mo de obra, dos 1300 funcionrios planejados para atuar na nova fbrica,
apenas 200 so da VW e apenas 40 trabalham diretamente na linha de montagem.

PARCEIRO MDULO
Iochpe-Maxion Chassis
Mritor ( Rockwell) Eixos/Suspenso
Remon ( Borlem/ Firestone/ Iochpe) Rodas montadas
Cummins/MWM Motor
VDO Tapearia
Delga Estamparia/Armao

Carese ( Eisenmann) Pintura

Figura 8: Os 7 modulistas da fbrica da VW em Rezende. Fonte: Pires, Silvio R. I.,


Gesto de cadeia de suprimentos e o modelo de consrcio modular Revista de
Administrao, So Paulo, V.33, n.3, p.10 julho/setembro 1998.

As vantagens que este modelo pode trazer para a montadora, alm das j citadas, so:
diminuio do montante de investimento nas plantas, que compartilhado com os
modulistas;
diminuio dos custos associados ao transporte e armazenagem dos componentes ou
subconjuntos graas proximidade;
a proximidade e a interao constante entre a montadora e seus fornecedores agiliza a
tomada de decises e a tomada de aes corretivas;
Apesar de todas estas vantagens, vale destacar a importncia de um relacionamento
maduro e do tipo ganha-ganha entre VW e seus modulistas. No caso existe o risco de um
elevado custo caso a VW queira trocar um de seus modulistas.
Porm, se para as montadoras o sistema parece vantajoso, para os fornecedores no
diferente:
garantia de demanda por um longo horizonte de tempo;
aquisio de novas competncias advindas da proximidade e interao com os demais
modulistas e mesmo com a montadora;
melhor coordenao de PCP;
elevao das barreiras de entrada para novos concorrentes;

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possibilidade de agregar valor ao seu produto atravs do fornecimento de subconjuntos e
servios, montagem e assistncia tcnica.
O exemplo inovador da VW ilustra mais um mecanismo que as empresas tm
encontrado para se tornarem mais geis e flexveis. As prticas adotadas pela VW visam a
simplificao e a obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente, onde clientes e
fornecedores ganham em custo, qualidade, tempo e flexibilidade.

VI- CONCLUSO

Vimos nos trs casos apresentados acima, uma enorme preocupao das empresas em
buscar novos meios e maneiras para se manterem vivas no mercado buscando sempre rapidez
e flexibilidade. O objetivo se tornarem empresas geis.
interessante notar que em todas as trs empresas, h uma grande preocupao com a
integrao no s internamente empresa, mas tambm externamente, com fornecedores e
clientes.
Vivemos uma poca em que a busca da integrao tem se tornado constante. Uma
empresa isolada no sobrevive, ela deve estar integrada com seus clientes e fornecedores.
Prova disto tem sido a evoluo nos sistemas integrados.
Inicialmente sentiu-se a necessidade de integrao de algumas reas dentro da
empresa, por exemplo, integrar o setor de manufatura com o de desenvolvimento de produtos,
fizeram surgir ferramentas como o CAD/CAM e os sistemas integrados de manufatura. Havia
tambm a necessidade de se integrar a produo com o departamento de vendas e por sua vez
com o setor de compras, surgiram os sistemas MRP para requisio de material e controle de
estoques. A integrao no parou por a, era preciso fazer com que todas as reas de uma
empresa se comunicassem, no somente compras, produo e vendas, mas tambm os
departamentos financeiros, e de recursos humanos. Os stakeholders tambm queriam ter
informaes sobre a empresa. Surgem, desta maneira os ERPs possibilitando a troca eficiente
de informaes.
A tendncia que visualizamos agora que se busque a integrao de toda a cadeia
produtiva, desde a indstria extrativa, passando pela fbrica e pelo distribuidor que por sua
vez passa ao varejista que entrega ao consumidor final. A integrao da cadeia produtiva
transformar um grupo solto e independente de empresas em poucos sistemas que tenham
vantagens competitivas sustentveis e que competiro entre si.
As empresas esto buscando maneiras mais rpidas e eficazes de coordenarem sua
organizao no mundo todo, bem como seus parceiros e fornecedores. A comunicao via
Internet exerce o importante papel de eliminar fronteiras e distncias, ela passa a ser constante
tanto com os funcionrios como para os clientes e fornecedores. O processo de inovao ser
cada vez mais constante pois isto que seus clientes esperam. Servios so prestados 24horas
por dia a custos mais baixos.
Sendo assim, este processo contnuo de estreitamento de relaes entre
clientes/fornecedores, sejam eles internos ou externos fundamental para que se tenha uma
verdadeira estratgia baseada em tempo e flexibilidade.

VII- REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Flexibility and Inovation. Long Range Planning, v23, no 4, p 44-57
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PIRES, S.R.I., Gesto da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consrcio Modular,
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STALK, Jr, G, Time The Next Source of Competitive Advantage, Harvard Business
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