GESTION DE PROJET

1. L'organisation du projet
Cette premire partie est relative l'organisation d'un projet, en particulier un projet de
type informatique

1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet

1.1 Primtre/lotissement
Le primtre du projet correspond la 1.2 Lquipe projet
dlimitation prcise du projet. 1.3 Tches, jalons et livrables
1.4 La planification
Concernant un projet li aux Systmes dInformation
1.5 Techniques de
(mise en place d'un nouvel ERP, volution d'un SI en
planification
fonction d'une nouvelle organisation ...), le primtre
1.6 La budgtisation
total est lidentification et le recensement des
1.7 Les logiciels
applications/modules impacts par le projet.
Le projet peut tre ensuite sub-divis en sous-projets
possdant chacun son propre primtre.
Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque regroupement
est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se parallliser
partiellement.
Lobjectif dun lot est de relier les modules/applications qui ont les inter-dpendances les plus
fortes.
Cas d'entreprise
Deux sous-projets ont t mis en place dans un grand groupe franais pour rpondre au projet
de bascule leuro de lensemble de son Systme d'Information comptable (projet nomm
BINGO). Le premier, intitul BINGO Lot 1 ou encore BINGO1 a eu pour primtre les
modules du SI lis la comptabilit auxiliaire client, la comptabilit auxiliaire fournisseur, la
comptabilit auxiliaire des immobilisations et la comptabilit auxiliaire de caisse. Ce projet a
t men son terme avant le commencement du second.
Le second, intitul BINGO Lot 2 a eu pour primtre les modules du SI lis la comptabilit
auxiliaire des oprations financires, le module de bouclage. Le lotissement a donc consist
effectuer la bascule l'euro en deux temps pour limiter les risques avec une phase transitoire
de co-existence d'un systme en franc et d'un systme en euro.
1.2 L'quipe projet
1.2.1 Organisation de l'quipe projet
La russite dun projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l'quipe projet.
Lorganisation du projet est tributaire de la hirarchie de lentreprise concerne.

Les acteurs de l'quipe projet SI sont les suivants :

 la MOA : c'est la matrise d'ouvrage, l'origine de l'expression d'un besoin qui est
l'objectif du projet atteindre. La MOA doit dcrire le besoin dans un document,
souvent nomm CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) ou spcifications
fonctionnelles.
Dans le cas d'un projet consonance informatique, la MOA est aussi charge de
prparer des cas de tests fonctionnels pour vrifier que les
dveloppements/paramtrages effectus par la MOE fonctionnent.
Exemple de MOA :
Dans le cas d'un projet d'implmentation du module CO (contrle de gestion) du
progiciel SAP, la MOA est constitue des contrleurs de gestion impliqus sur le
projet.

la MOE : c'est la matrise d'uvre, qui prend connaissance du besoin exprim et qui
tche d'y rpondre informatiquement.
Pour ce faire, elle rdige un dossier de rponse au besoin, nomm parfois CDC
technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramtrage ou dossier de
conception gnral encore tude technique.
La MOE se charge aussi de faire les dveloppements/paramtrages ncessaires.
Exemple de MOE :
Un service informatique en interne et ddi au projet ou une SSII qui l'entreprise en
charge du projet sous-traite intgralement les dveloppements informatiques d'un
projet.
Le responsable de projet : il fait partie de la MOA. Son rle est de choisir en interne
dans sa socit les personnes adquates au projet ou de recruter lextrieur si les
ressources humaines en interne ne sont pas disponibles ou ne rpondent pas aux
exigences de comptence lies la nature du projet. Ce responsable doit ensuite
motiver son quipe en expliquant clairement les objectifs et limportance du projet et
en valorisant chaque membre de lquipe.

Le chef de projet : c'est l'quivalent du responsable de projet mais ct MOE. Son

rle et ses responsabilits sont les mmes auprs de son quipe.

Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la russite d'un projet.
Aprs la dtermination du primtre du projet, il faut aussi estimer la taille de lquipe
impliquer dans le projet, cest dire dterminer une enveloppe de ressources. De
plus, cette quipe doit correspondre aux besoins du projet, doit tre qualifie pour le
projet. En effet, lexhaustivit des tches du projet doit tre effectue et pour ce faire,
les profils de ressources aux comptences adquates doivent tre choisies. Il est
important dassurer la complmentarit et lquilibre des quipes projet entre les
ressources dont les qualifications sont plutt de nature fonctionnelles ou mtier
(MOA) et celles qui sont de nature techniques (MOE).
Concernant notre exemple (projet BINGO), les sous-projets BINGO Lot 1 et BINGO Lot 2
ont impliqu des quipes demploys diffrentes, aux comptences ou lexprience adapte
la nature mme du sous-projet.
1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII
De nombreuses entreprises font appel des ressources extrieures dans le cadre d'un
projet informatique, afin de complter les ressources internes et de se doter de comptences
complmentaires pendant toute la dure du projet.
Par ailleurs, les ressources externes sont en thorie 100% orientes projet, ce qui n'est pas
toujours le cas des ressources internes. En effet, ces dernires doivent souvent s'occuper
prioritairement de la gestion courante de l'entreprise (appels des clients, production
quotidienne, ...).
En pratique, certaines organisations emploient des prestataires externes en leur confiant des
responsabilits de ressources internes. C'est le cas par exemple dans le secteur bancaire o
certains services informatiques de suivi de production et de support applicatif sont composs
de plus de 80 % de ressources externes. Ces ressources sont en thorie aussi affectes des
projets mais ce n'est pas toujours le cas.
Les grands acteurs du march sont
les cabinets de conseil : socits gnralistes ou spcialises (exemple : cabinets de
conseil en organisation spcialiss dans la gestion de projet). Les profils des employs
des cabinets de conseil sont en moyenne plus fonctionnels qu'en SSII. Ils peuvent
fournir des quipes en AMOA (Assistance Matrise d'ouvrage) sur un projet. Ces
socits apportent une assistance mthodologique dans la rdaction des livrables, dans
le suivi des projets, dans la proposition de solutions alternatives en cas de difficults
(plans de secours).

les SSII (socits de services en ingnierie informatique) : c'est un march atomis

avec des socits gnralistes et d'autres spcialises sur une ou quelques
technologies. Ces entreprises ont des employs essentiellement avec des profils
techniques ayant des spcialits (dveloppeurs JAVA, dveloppeurs PHP, ...) Ils
peuvent fournir des quipes en AMOE (Assistance Matrise d'oeuvre) sur un projet.

les Web Agencies : ce sont des SSII spcialises dans les technologies Internet. Elles
sont sollicites en cas de projet web (dveloppement d'un nouveau site Internet ou
intranet, mise en place d'un forum, ...)

les socits ditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) : elles possdent
leurs propres consultants qui peuvent participer des projets de clients de l'diteur.
Les profils sont trs orients outil.

les consultants indpendants : ce sont souvent d'anciens employs de cabinets de

conseil qui dcident de se lancer avec le statut d'indpendant. Ils sont alors intgrs
des quipes projet de leurs clients.

les dveloppeurs indpendants : ce sont souvent d'anciens dveloppeurs de SSII ou

de Web Agency qui adoptent le statut d'indpendant lorsqu'ils ont assez de "bouteille"
dans le mtier.

Dans le cas du recours des ressources extrieures et afin d'assurer des quipes homognes,
il faut assurer lquilibre entre les ressources intrieures lentreprise et les ressources
extrieures.
1.3 Tches, jalons et livrables
1.3.1 Dfinition dune tche
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer
Un objectif prcis et mesurable

Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes

Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme

Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance
1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet
Les jalons dun projet se dfinissent comme
Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du projet

Des dates importantes de ralisation dun projet

Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de
point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont reprsents par des
losanges.
1.3.3 Dfinition dun livrable
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de
lachvement dune partie de projet ou du projet.

1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Dfinition de la planification de projet
Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer leurs
charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation.
Loutil requis est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :
dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss

suivre et communiquer lavancement du projet

 affecter les ressources aux tches

1.4.2 Le dcoupage du projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet en
prcisant
Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources)

Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents

Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet.
La conception de la WBS passe par
Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du
projet
La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles

Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires
sa ralisation
La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

1.4.4 Lordonnancement des tches

Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer les
squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution des tches
prcdemment identifies.
Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de projet pour
lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs
scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En fonction de lvolution du
projet, un scnario dordonnancement des tches peut tre privilgi par rapport un autre
scnario.
Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche lmentaire, lister les
tches antrieures, au vu des informations collectes sur le terrain et slectionner les seules
tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre lidentification de
lordonnancement des tches du projet.
1.4.5 Le Planning
Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et atteindre
les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.
1.4.5.1 Les tapes successives
Prenons lexemple dun projet informatique.
Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type
de projet comporte plusieurs grandes tapes :
Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...)

Dossier de Paramtrage

Ralisation du paramtrage et/ou Programmation

Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module

Recette (Ralisation des tests informatiques)

Rdaction des Manuels utilisateurs

Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus tt
et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin
au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps ouvr qui scoule
entre le dbut et la fin de la tche.
1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges
Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du
projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant une
tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa date de
fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur la dure dune
de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet.
La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les tches
qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche suivante
la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre
les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme.
La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du
successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche elle-mme.
1.4.5.4 Estimation des charges des tches et de la dure du projet
Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au
niveau des tches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune
enveloppe budgtaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage du
projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants.
Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune
affectation individuelle.
Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en
ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires
extrieurs ...
Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux, en
ordinateurs, serveurs, logiciels ...
Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir les processus
dapprovisionnement et dtablir les dlais dapprovisionnement en fonction des fournisseurs.
Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires
ventuels.
Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de la dure du projet.
1.4.5.5 Identification des risques
Des tudes pralables permettent dvaluer les risques lis au projet. La dmarche
didentification des risques sinscrit dans une volont danticipation pour ragir au plus tt.
Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de risque associs chaque tche et de
leur classification en fonction de leur criticit : ceux qui pourraient entraner de lgers retards
dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin
critique.
Il est important dintroduire dans la planification le risque et lincertitude associs chaque
tche et den dduire une dure du projet assortie dun niveau de probabilit. Diffrents types
de risque peuvent tre identifis : humains (absence, dcs dune ressource importante sur le
projet), cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grvent lenveloppe
budgtaire ddie au projet), retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables
au projet (risque de changement de la dure totale du projet), retard dans la livraison des
livrables, technologiques (volution de la technologie en cours de projet), manque de
communication et de coordination, inadquation des dveloppements informatiques aux
besoins exprims. Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il faut dterminer
les consquences potentielles lies ces risques en terme dimpact financier, dimpact de
dlai ou dimpact sur la qualit. En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en
pril le projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier est tablit lors de ltude
pralable et lorsque les risques majeurs ont t identifis.
La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degr de gravit
du risque et en ordonne le degr de probabilit de loccurrence du risque. Elle est volutive
au cours du projet : en fonction de la ralit du projet, un risque peut savrer beaucoup plus
dangereux.
1.4.5.6 Qualit du planning
Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les
risques sont bien identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en terme de dlai, que
les livrables du projet ont t bien identifis.
1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ...
La construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tches
sous forme graphique. Il sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut dcomposer
le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS).
Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning :
La technique GANTT : planning barres

La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des tches

Le rseau des antcdents : mthode des potentiels tche

1.5.1 Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet.
En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont
reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime.
Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement.
Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore
aujourd'hui la reprsentation la plus utilise.
Exemple dun diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT

La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de
lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de
rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches
qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit fini.
Les Caractristiques de PERT sont les suivantes :
Les tches sont reprsentes par des flches

Le rseau visualise des dpendances entre tches

Limites de la technique PERT : pas de reprsentation de notion de dure et de date

Exemple de la technique PERT

1.5.3 Le rseau des antcdents

Ltablissement de ce rseau correspond la mthode des potentiels tches ou mthode du
Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce rseau est aussi appel PDM
(Precedence Diagramming Method).
Chaque activit y est reprsente par une bote.
Les activits sont lies entre elles par des liaisons de dpendances reprsentes par des flches
Cest une reprsentation synthtique des relations logiques entre activits, construit de gauche
droite pour reprsenter la chronologie dun projet.
Lavantage de ce rseau des antcdents est quil permet une visualisation claire de la logique
des dpendances, il donne la possibilit de relations avec des dlais (cart/recouvrement).
Cette reprsentation a t notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants :
PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.
Exemple de rseau des antcdents
Lgende:
DTO : dbut au plus tt

FTO : Fin au plus tt

DTA : dbut au plus tard

FTA : Fin au plus tard

ML : Marge Libre

MT : Marge Totale