Anda di halaman 1dari 29

STRATEGY EVALUATION :

(Strategy Review, Evaluation and


Control)

Makalah : Mata Kuliah Manajemen Strategis


Dosen : Prof. Dr. Kamaludin, SE., MM

OLEH :
Kelompok 4

1. NILI HINDAYANI
2. NOVA DIAN SARI
3. PANUMPAK B SINAGA
4. PATRIYANI
5. REFFI HELDAYANI

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BENGKULU

NOVEMBER 2016

1
I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi yang telah dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik


sekalipun bisa menjadi tidak bermanfaat manakala lingkungan eksternal dan
internal organisasi mengalami perubahan. Keputusan strategi yang salah dapat
sangat merugikan dan sangat sulit diperbaiki. Oleh karena itu sangatlah penting
bagi para penyusun strategi untuk melakukan review, evaluasi dan pengendalian
pelaksanaan strategi secara sistematis untuk kebaikan bagi suatu organisasi.
Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang
efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.
Evaluasi dan pengendalian strategi yang dijalankan perlu dilakukan supaya
dapat mengetahui apakah strategi yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan
optimal serta agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan
baik.
Berikut akan dibahas mengenai kriteria evaluasi strategi, proses evaluasi
strategi, karakteristik sistem evaluasi yang efektif serta pengendalian strategi,
tujuan, tipe dan langkah-langkah dalam pengendalian strategi. Selain itu juga
dibahas mengenai tantangan-tantangan yang dihadapi dalam manajemen strategis.

B. Rumusan Masalah

Dari uraian singkat diatas terdapat beberapa masalah diantaranya :

1. Apa yang dimaksud dengan evaluasi strategi?

2. Apa saja kriteria dalam mengevaluasi strategi?

2
3. Apa saja teknik dalam mengevaluasi strategi?

4. Apa yang dimaksud dengan pengendalian strategi?

5. Apa tujuan pengendalian strategi?

6. Apa saja tipe-tipe pengendalian strategi?

7. Apa langkah-langkah dalam pengendalian strategi?

C. Tujuan Penulisan

Makalah ini disusun bertujuan untuk memberi jawaban dari beberapa


rumusan masalah diatas diantaranya apa yang dimaksud dengan evaluasi strategi,
apa saja kriteria dan teknik dalam mengevaluasi strategi, serta apa yang dimaksud
dengan pengendalian strategi, tujuan, tipe dan langkah-langkah dalam
pengendalian strategi.

Selain itu penulisan ini untuk meningkatkan pengetahuan mahasiswa


tentang strategi evaluasi pada suatu organisasi.

3
4
II. PEMBAHASAN

A. Evaluasi Strategi

Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi yang telah dirumuskan dan


diimplementasikan berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya
melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,
pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksanakan. Ada
tiga aktivitas pokok dalam evaluasi strategi :

1. Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi

5
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya

3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai


dengan rencana.

AYUK BIKIN GAMBAR MODEL MANAJEMEN STRATEGIS


KOMPREHENSIF DI SINI OK.

Sebagaimana dideskripsikan di Tabel 1.1,


kesesuaian dan keunggulan didasarkan pada penilaian eksternal perusahaan,
sedangkan konsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal
perusahaan.

Menurut Richard Rumelt ada beberapa Kriteria untuk mengevaluasi


strategi, yaitu:

1. Konsistensi

Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Adapun tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan
organisasi disebabkan oleh ketidakkonsistenan dalam strategi yaitu:

a. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada


perubahan personil dan jika persoalan tersebut lebih cenderung
berbasis isi alih-alih berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah
terjadi ketidak konsistenan strategi.

6
b. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti atau bisa
diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin
tidak konsisten.

c. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk


mendapatkan resolusi, strateginya bisa jadi tidak konsisten.

2. Kesesuaian

Kesesuaian mengacu pada perlunya penyusunan strategi untuk


mencermati serangkaian tren (sets of trends), termasuk tren individual,
dalam mengevaluasi strategi.

3. Kelayakan

Uji terakhir dari strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi
diusahakan dalam sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber
daya keuangan yang dimiliki suatu dalam bisnis

4. Keunggulan

Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau


mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah
satu bidang:

a. Sumber daya

b. Keterampilan

c. Posisi.

7
Alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit dilakukan antara lain sebagai
berikut :

1) Meningkatkan kompleksitas lingkungan yang dramatis

2) Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan secara akurat

3) Bertambahnya jumlah variable

4) Cepatnya laju pengusangan bahan untuk rancangan yang paling bagus


sekalipun

5) Semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang


mempengaruhi organisasi

6) Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan


derajat kepastian tertentu

A.1. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi


dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta
merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria
evaluasi.

Aktivitas evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinu, tidak hanya


pada akhir suatu periode waktu atau hanya setelah persoalan muncul.Beberapa
strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan, sehingga
hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak cepat.

8
Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk
dengan cepat mengambil tindakan korektif jikadiperlukan. Selalu ada waktu
ketika tindakan korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi, ketika faktor-faktor
keberhasilan utama berubah, dan para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam
menentukan tidakan korektif yang tepat.

B. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :

a. Faktor-faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan dan

b. Perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan


yang tersurat

B.1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi

Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi


(reviewing the underlying bases of an organisations strategyI) dapat dilakukan
dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE (revised
IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan
manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem
informasi manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix)
mengindikasi seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai
peluang dan ancaman utama. Analisis ini juga dapat menjawab pertanyaan-
pertanyaan sebagai berikut :

9
1) Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita?

2) Bagaimana strategi pesaing berubah?

3) Apakah kekuatan dan kelemahan terbesar pesaing berubah?

4) Mengapa pesaing mengubah strategi tertentu?

5) Mengapa strategi pesaing tertentu lebih berhasil dibandingkan yang lain?

6) Seberapa puas pesaing kita dengan posisi pasar dan profitabilitasnya saat
ini?

7) Seberapa jauh pesaing kita bisa ditekan sebelum balik mengancam?

8) Bagaimana kita dapat bekerja sama secara lebih efektif dengan pesaing
kita?

Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan


teknologi, perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah
bisa menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif
mungkin telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.

B.2. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil


yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana,
evaluasi kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah
pencapaian tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus

10
terukur dan mudah diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih
penting dari pada yang menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif
yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang
digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga pembanding pentingn
yaitu:

1) Pembanding kinerja perusahaan dari waktu ke waktu

2) Pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing

3) Pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria


evaluasi strategi adalah:

1. Pengembalian atas investasi (return on investment- ROI)

2. Pengmebalian atas ekuitas ( return on equity- ROE)

3. Margin laba

4. Pangsa pasar

5. Utang terhadap ekuitas

6. Laba per saham

7. Pertumbuhan penjualan

8. Pertumbuhan asset

11
Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan peggunaan kriteria
kuantitatif dalam mengevaluasi strategi, yaitu :

1) Sebagian besar kriteria kuantitatif didayai oleh tujuan tahunan alih-alih


tujuan jangka panjang.

2) Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda di


banyak kriteria kuantitatif.

3) Penilaian intuitif hampir selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitatif.

B.3. Mengambil Tindakan Korektif

Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif


(taking corrective actions), membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh
memosisikan ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif
bisa menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan
bahwa partisipasi dalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik
untuk mengatasi resistensi individualterhadap perubahan.

Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi,


perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun
penerapan strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus
membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan
internal; mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar,
mengurangi, atau menangkal ancaman eksternal; dan memperbaiki kelemahan
internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah
resiko yang memadai.

12
C. Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi yang


memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat perspektif :

1) Kinerja keuangan

2) Pengetahuan konsumen

3) Proses bisnis internal

4) Pembelajaran dan pertumbuhan.

Sebuah contoh sederhana dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa


enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:

a. Pelanggan

b. Manajer / karyawan

c. Operasi / proses

d. Masyarakat / tanggung jawab sosial

e. Etika bisnis / alami lingkungan

f. Keuangan

13
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk
organisasi yang berbeda.

D. Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif


antara lain:

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa


jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu
banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan.

2. Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut


harus secara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan.

3. Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi yang


bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi
manajer.

4. Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu;


kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.

Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang


benar mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh
mendominasi keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun pemahaman
bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak
perlu pelik, dan tidak perlu membatasi.

14
Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada
kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai
tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta
merefleksikan kinerja mereka.

D.1. Perencanaan Kontinjensi

Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan


merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan
tidak diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana
kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana
alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan
kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap peruk

bahan- perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi
organisasi saat ini.

Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat terhadap perubahan,


Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada situasi kritis, Rencana
kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi dengan mendorong mereka
untuk mengapresiasi bagaimana variabel masa depan berubah. Mereka
menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan proses dengan
tujuh langkah:

1) Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak


diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.

15
2) Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian
kontijensi kemungkinan besar terjadi.

3) Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat


atau bahaya potensial dari setiap kejadian kontijensi.

4) Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi


sesuai dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.

5) Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya,


memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan
membiarkan begitu saja kejadian kontijensi yang terkait. Melakukan hal
ini sama dengan menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana
kontijensi.

6) Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan


pengawasan sinyal peringatan sejak dini.

7) Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya,


kembangkan rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari
yang menjadi pertama.

D.2. Strategi Audit

Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang


dibutuhkan untuk bersaing dalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya
merupakan unsur yang pokok dalam eveluasi tersebut.

16
Audit (Auditing) didefinisikan sebagai Proses sistematis untuk secara
objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian
mengenai tindakandan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian
antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna.

Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan.


Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :

a. Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat


memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang
harus diaudit.

b. Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.

c. Mengevaluasi performa akhir

d. Me-review perusahaan pemerintahan

e. Amati lingkungan eksternal

f. Amati lingkungan internal

g. Analisis strategi menggunakan SWOT

h. Mengevaluasi strategi alternative

i. Mengimplementasikan strategi

j. Evaluasi dan kontrol.

17
D.3. Tantangan Dalam Manajemen Strategis

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun


strategi adalah:

1. Memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni


atau ilmu pengetahuan

2. Memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari


pemangku kepentingan

3. Memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih dari atas-


ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

D.4. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada


seni. Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi.

D.5. Isu yang Tampak atau Tersembunyi

18
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan
yang dihasilkannya antara laian, adalah :

1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain


dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering
memiliki gagasan yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan
gagasan-gagasan semacam itu.

2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar


yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu
apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju.

3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan


otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi
sebagai gaya manajemen.

4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan


komunikasi di dalam perusahaan.

Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk


menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi
dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak adalah:

a. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah


menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian
dapat mengeksploitasinya.

b. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal


yang sudah terjadi (hindsight).

19
c. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut
mereka.

d. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau


menduplikasi strategi perusahaan

D.5. Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas

Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif


puncak adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat
keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan
bawah-ke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta
karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses
perumusan strategi untuk memastikan dukungan da komitmen mereka.

E. Pengendalian Strategi

Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi


agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas
yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk
tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang
telah ditetepkan. Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada
output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada
saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan

20
performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam
perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan
pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya :

1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan


untuk memberikan gambaran yang dipercaya.

2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang


berarti.

3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.

4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan


jangka pendek.

5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu d

6) engan tepat tanpa kecuali.

7) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.

E.1. Tujuan Pengendalian

Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi


organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas
organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Berikut fungsi pengendalian secara
lebih mendetail :

21
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan, dalam lingkungan bisnis
yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus berhadapan
dengan perubahan. Seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan
meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi
antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadian
dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan
pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri.
Sistem pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer
mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.

b. Membatasi akumulasi kesalahan, kesalahan dan kecerobohan kecil


biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap kerusakan
serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari
waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi
sangat serius.

c. Mengatasi kompleksitas organisasi, jika perusahaan hanya membeli


satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain organisasi
yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-
produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan
system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang
memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan
memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta
memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk
menegakkan pengendalian yang memadai.

d. Meminimasi biaya, jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga


bisa membantu pengendalian biaya dan meningkatkan output.

E.1. Tipe-Tipe Pengandalian

22
Tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada
bahasan berikut :

a. Area-area pengandalian, pengendalian dapat berfokus pada area manapun


dalam organisasi. Sebagian besar organisasi mendefinisikan area-area
pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka gunakan,
yaitu:

1) Sumberdaya fisik

2) Sumberdaya manusia

3) Sumberdaya informasi

4) Sumberdaya keuangan( modal ).

Pengendalian atas sumber daya fisik meliputi manajemen persediaan


(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak
terlalu besar),pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level
tertentu), dan pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan
mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat
diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong
perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas
berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap
produk dan jasa,dan lain-lain.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta
kompensasi.
Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan
dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, penjadwalan produksi,
serta peramalan ekonomi.

23
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar
tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas
ditangan untuk membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang
sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga,
serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.

b. Level-level pengendalian

Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-


pisahkan menurut level dalam organisasi yaitu :

a) Pengendalian operasional, berfokus pada proses-proses yang


digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya menjadi produk
atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe
pengontrolan operasi).

b) Pengendalian keuangan, berfokus pada sumberdaya keuangan


organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan konsumen
membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian
keuangan.

c) Pengendalian sruktural, berupaya memastikan agar elemen-elemen


dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana semestinya.
Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak
berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian struktural.

d) Pengendalian strategi, berfokus pada seberapa efektif strategi-


strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan strategi-strategi
fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai
contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam
mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu

24
mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah
strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka.

E.2. Langkah-Langkah Dalam Proses Pengendalian

Terdapat langkah-langkah dalam proses pengendalian antara lain :

a. Menetapkan standar, standar pengendalian(control standard) adalah


target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian
hari.

b. Mengukur kinerja, pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan


kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif,
ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian,
mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi
dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau
volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas
dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak
sesederhana itu.

c. Membandingkan kinerja dengan standar, kinerja bisa lebih dari, kurang


dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan
dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi
adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua
(berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan
penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah
standar ini telah tercapai atau belum.

25
d. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif, berbagai keputusan yang
menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian
analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu
dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi
penyimpangan, atau mengubah standar. Mempertahankan tepat saat
kinerja aktual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus
diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.

III. KESIMPULAN

26
Strategi yang dilaksanakan haruslah dievaluasi hasilnya, evaluasi
dilakukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau tidak. Evaluasi
Strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan
kekuatan internal bagi perkembangan, mengeksploitasi peluang eksternal bagi
pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman, serta
menangani berbagai kelemahan internal sebelum hal itu menjadi sesuatu yang
melumpuhkan.

Evaluasi strategi memungkinkan organisasi membuat keputusan jangka


panjang yang efektif, menjalankan keputusan tersebut secara efektif dan
mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi yang akan digunakan selanjutnya.

Sedangkan pengendalian strategi perlu dilaksanakan karena menyediakan


berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan
perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk
mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya dan dapat
mengontrol dan untuk menghasilkan umpan balik yang diperlukan sehingga dapat
dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output atau input.

27
DAFTAR PUSTAKA

David Fred R.,2009, Konsep Manajemen Strategis, Edisi duabelas, Jakarta

:Penerbit Salemba Empat,

Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan

Pengendalian, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba

28
29