Contabilidad Gerencial - Juan Niño PDF

INTRODUCCIN
Contar con informacin confiable y oportuna permite tomar mejores decisiones. Para hacer buen
uso de la informacin que entrega la Contabilidad de Gestin, es imprescindible comprender a
cabalidad lo que representan las cifras, as como los criterios con los que se elaboraron.
ste es el enfoque fundamental del texto: centrarse en para qu se usar la informacin y qu
significa, dejando relegado a un segundo plano cmo se obtiene y procesa.
As, cuando nos interesa conocer el costo de un bien o servicio, lo importante es definir para
qu queremos conocer el costo, y comprender claramente los criterios usados para determinarlo.
Por ejemplo, cuando se desea conocer la rentabilidad de las diferentes lneas de productos de
una empresa, con el fin de definir a cul se destinarn mayores esfuerzos de marketing, la forma
de determinar el costo ser decisiva. En efecto, si el costo total de cada lnea de productos tiene
como un componente importante la asignacin de algunos costos comunes a todas las lneas, el
criterio usado para asignar o repartir estos costos comunes tendr una enorme influencia en la
rentabilidad calculada. Podra ocurrir que al usar diferentes criterios para asignar o distribuir los
costos comunes, se obtuvieran resultados completamente distintos.
Lo mismo se aplica para el anlisis presupuestario, las decisiones especiales, o el precio de
transferencia. Lo importante es entender lo que representan las cifras para poder utilizarlas ade-
cuadamente en el proceso de toma de decisiones.
Conviene destacar que las cifras no hay que usarlas en forma mecnica para tomar decisiones,
sino que se deben analizar en el contexto de la estrategia global de la organizacin, y considerar
los aspectos cualitativos que no se incorporan en los clculos. As, por ejemplo, podra ser del todo
conveniente, desde el punto de vista de imagen y creacin de valor futuro, escoger una alternativa
de accin que haga que la ganancia presente disminuya en 2 millones de pesos. La importancia
del nmero obtenido de la Contabilidad de Gestin radica en que para poder elegir es necesario
comparar la cifra a perder con los beneficios cualitativos que genera esa decisin.
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CAPTULO 1
GeStin e informaCin
1. informaCin Para la GeStin
las empresas son entes abstractos que deben perseguir ciertos objetivos definidos por sus dueos.
el primer problema para alcanzar dichos objetivos es que existen muchos niveles de decisin entre
esos dueos y los encargados de ejecutar las acciones concretas.1 Cada una de las personas que par-
ticipa tiene sus propios intereses, que no necesariamente coinciden con los de los propietarios. Si
se considera adems que el medio en el que actan las empresas est en constante cambio, el logro
de los objetivos definidos slo puede alcanzarse mediante un esfuerzo consciente de medicin de
lo que est sucediendo y mecanismos de retroalimentacin que permitan realizar los ajustes para
mantener a la empresa en la direccin deseada.
Por esto es importante contar con informacin estructurada que permita tomar decisiones tiles
para lograr los objetivos de la empresa.
la contabilidad financiera entrega informacin apropiada para un inversionista externo o un
acreedor, pero no es suficiente para las decisiones sobre temas ms especficos, como qu mezcla
de productos es ms rentable, si conviene abrir una sucursal, si se debe aceptar un pedido especial,
si es mejor producir o comprar, u otros.
la mayor parte de la informacin que se necesita para decidir qu hacer en estos casos, est
contenida en la Contabilidad de Gestin, la que permite conocer costos por producto, utilidades
y/o costos de las diferentes unidades de la empresa, comparar lo real con lo planificado, y tener
mayores detalles de ciertas variables crticas para la organizacin.
la Contabilidad de Gestin es fundamental en el proceso de planificacin y control de una or-
ganizacin, y comprende la determinacin y registro de los costos (incluyendo costos alternativos),
el desarrollo de presupuestos y el anlisis de los resultados obtenidos.
el proceso de planificacin y control comienza con la definicin de la estrategia de la empresa,
la que se implementa por medio de acciones concretas. estas acciones se traducen en planes y pro-
gramas detallados y con plazos claramente definidos. a su vez, los planes y programas se expresan
en trminos monetarios o financieros, lo que da origen a los presupuestos.
al comparar lo planificado con lo real, existen diferentes niveles de respuesta; el nivel ms bajo
es una accin correctiva simple, que es lo que procede si la desviacin se debe a una ineficiencia del
periodo, la que puede eliminarse con cierta facilidad a futuro (por ejemplo, la cantidad de materia
1
los dueos delegan el manejo estratgico de sta en un directorio, ste define las polticas bsicas, y encarga
la administracin a un Gerente General, quien, a su vez, define objetivos y delega funciones en los Gerentes de rea,
quienes, por su parte, pueden tener varias unidades a cargo antes de llegar finalmente al nivel operativo.
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10 CONTABILIDAD GERENCIAL
prima utilizada por unidad de producto fue excesiva, debido a errores en el proceso productivo).
el nivel siguiente consiste en cuestionar las premisas y valores utilizados en el presupuesto (por ejem-
plo, para fabricar una unidad se debe emplear ms horas de mano de obra que las presupuestadas,
por lo que debe cambiarse ese supuesto para la planificacin presupuestaria del prximo periodo).
Si la causa de la desviacin no es atribuible a los valores usados en el presupuesto, y obedece ms
bien a un error de diagnstico de la situacin, la empresa puede revisar sus planes y programas, e
incluso replantearse la estrategia seguida.
Conceptualmente se distingue la etapa de planificacin de la etapa de control de gestin, pero
en realidad son dos aspectos de un mismo proceso, orientado a mantener a la empresa dirigida
hacia sus objetivos estratgicos.
en la etapa de planificacin se define y desarrolla la estrategia, y el control de gestin es el en-
cargado de velar porque dicha estrategia se lleve a la prctica en forma adecuada.
2. CoStoS en la emPreSa
Cada vez que se realizan acciones para lograr un objetivo, se deben utilizar algunos recursos.
el sacrificio de estos recursos, medido en moneda corriente, corresponde al costo de lograr dicho
objetivo. ntese que el costo no slo est constituido por el uso de aquellos recursos que implican
realizar un desembolso, sino que tambin por el uso de aquellos recursos que ya se poseen, y que
tienen un uso alternativo, como un edificio.
Para poder tomar decisiones, se requiere conocer diversos costos, por ejemplo, el costo de
generar ciertos productos o servicios, el costo del departamento de contabilidad, el costo de una
lnea de productos.
Por lo tanto, en primer lugar se debe definir claramente el objeto que se desea costear, para
construir un sistema que permita registrar y acumular los costos necesarios para obtener tal resultado
(por ejemplo, el costo de contar con un departamento de recursos humanos que tenga determinadas
caractersticas, o el costo de producir un bien especfico).
2.1. CoStoS variableS y CoStoS fiJoS

existen costos que varan cuando cambia la cantidad del objeto del costo (por ejemplo, las unidades
producidas), y otros que no dependen de ste. Como ejemplo de costo variable, considere la materia
prima utilizada para producir tubos de cobre. la cantidad total de materia prima (y el costo total
asociado, por tanto) depender de la cantidad de tubos que se fabrique. es ms, en este caso es fcil
pensar que el costo por unidad ser constante, por lo que para producir 80 tubos se usar el doble
de la materia prima que se requerira para producir 40 tubos. de esta forma, el costo de la materia
prima vara linealmente con la cantidad producida.2
Por otra parte, el arriendo del galpn en el cual se fabrican los tubos es un monto fijo al mes,
por lo que si se producen 40 tubos u 80, el costo total ser el mismo. ste es un ejemplo de costo fijo.
en los captulos 2 y 3 se ver la importancia de distinguir los costos fijos de los costos variables.
2
Para que un costo sea variable, debe depender de la cantidad del objeto del costo, no necesariamente en for-
ma lineal como en el ejemplo. Pueden existir costos que crezcan al aumentar la cantidad, pero en forma no lineal,
como cuando existen descuentos por volumen en la compra de materia prima.
CAPTULO 1 - GESTIN E INFORMACIN 11
2.2. CoSto de loS bieneS o ServiCioS

el principio de devengado plantea que para determinar el resultado de una empresa, los costos y
gastos deben ser debidamente relacionados con los ingresos que generan. al aplicar este principio,
se debe considerar que existen tres tipos bsicos de empresas:
Empresas de Servicios
en ellas no existe inventario alguno al final de un periodo, y por lo tanto, todos los gastos realizados
por la empresa durante un periodo determinado deben relacionarse con los ingresos de ese mismo
periodo. de esta forma, la determinacin del resultado global de la empresa slo requiere un buen
control de los ingresos y gastos del periodo.3
Empresas que comercializan bienes producidos por otras empresas

en este caso es evidente que el costo de compra de los bienes que se vendern posteriormente, se
debe considerar un activo de la empresa (inventario o existencia de mercaderas) hasta el momento
en que se vendan. de esta forma, se relaciona el ingreso por la venta de dicha mercadera con el
costo de compra.
Empresas productivas
Con el fin de aplicar adecuadamente el concepto de devengado a la produccin de bienes, se debe
definir qu elementos constituirn el costo de un producto, y sern considerados un activo de la
empresa hasta el momento de vender dicho producto. de esta forma, el ingreso generado por la
venta de este producto se relacionar con el costo registrado para ste. de acuerdo con los PCGa,
slo los costos relativos a la fabricacin de un bien deben ser considerados parte del costo de ste.
el resto sern gastos del periodo (los gastos de administracin y ventas se llevan directamente al
resultado, es decir, no se activan).
los costos de fabricacin se clasifican en:
Material directo: Corresponde al costo de todos los materiales que se incorporan al producto
final y que son fcilmente identificables con ste. Para que un material se considere directo, debe
ser eficiente desde el punto de vista econmico realizar el seguimiento y control de dicho material.
Por ejemplo, si el producto final es una silla con ciertas caractersticas especiales solicitada por el
cliente X, es evidente que la madera constituye un material directo, ya que es fcil determinar cul
es el costo de la madera utilizada para fabricar una silla en particular.
en el proceso productivo de la silla para el cliente X se utilizan materiales que no se pueden
identificar con el producto final; por ejemplo lijas, huaipes. stos se conocen como materiales indi-
rectos. estos materiales indirectos tambin forman parte del costo del producto, pero a travs de los
costos indirectos de fabricacin.
tambin se consideran materiales indirectos aquellos que podran identificarse con el producto
final, pero no vale la pena hacerlo, debido a que el beneficio obtenido con ello es mayor al costo de
tratarlo como material directo. Por ejemplo, en vez de tratar la cola fra usada en la fabricacin de
3
Sin embargo, para tomar decisiones adecuadas, debe poder costearse cada tipo de servicio por separado, con
el fin de determinar los resultados de cada uno.
una silla como un material directo, lo que hara necesario medir la cantidad de centmetros cbicos
usados, se la trata como un material indirecto.
Mano de obra directa : este costo est constituido por la remuneracin de las personas que tra-
bajan directamente en la produccin de un bien, y cuya labor es fcilmente identificable con ste.
Por ejemplo, en el caso de la silla para el cliente X, el costo del tiempo empleado por el trabajador
para cortar la madera, o para ensamblar las piezas.
al igual que para los materiales, en este caso existe tambin el concepto de mano de obra indirecta,
que corresponde al costo de aquellos trabajadores que no se pueden identificar directamente con
el producto final; por ejemplo, el personal que traslada la materia prima, o limpia las estaciones de
trabajo, o supervisa la labor de varios trabajadores. no es posible determinar qu parte del sueldo
del supervisor corresponde a cada silla, por lo que ese costo formar parte del costo de la silla para
el cliente X mediante los costos indirectos de fabricacin.
Costos indirectos de fabricacin: est formado por todos los costos necesarios para poder fabricar
el bien, pero que no se pueden identificar fcilmente con el producto final. en el ejemplo de la silla
para el cliente X, el arriendo del galpn utilizado para fabricar los muebles es un costo indirecto
de fabricacin, as como la energa elctrica usada, los seguros del galpn, los materiales indirectos
y la mano de obra indirecta.
el costo indirecto de fabricacin (Cif) es entonces una bolsa donde se acumulan todos los
costos que no se pueden identificar con cada uno de los productos finales, los que luego se asignan
o reparten a stos, utilizando algn criterio. Por ejemplo, se podra asignar un monto igual a cada
uno de los productos, o repartir este Cif en proporcin al tamao fsico de stos, o en proporcin
al tiempo que requiere su fabricacin. el criterio aplicado debera considerar que exista una cierta
relacin causa-efecto entre la variable usada para repartir y el costo que se desea distribuir.
en general, el problema bsico del costeo de bienes y servicios lo constituye la existencia de
costos que no se pueden identificar fcilmente con el objeto del costo, y requieren definir un cri-
terio de distribucin.
en las empresas productivas, uno de estos problemas es la asignacin del Cif, pero tambin
existen otros costos comunes que requieren definir criterios para distribuirlos. Por ejemplo, cos-
tos comunes a varias lneas de productos, costos de funciones de apoyo a la produccin cuando
existe ms de un departamento productivo, o costos conjuntos.
tambin en las empresas de servicio o en las dedicadas a la comercializacin pueden existir cos-
tos comunes a ms de un servicio o producto, los que deben ser repartidos a cada tipo de servicio o
producto, con el propsito de determinar rentabilidad de cada uno. as, es muy importante estudiar
los criterios aplicados para realizar las asignaciones de costos, tema que se ver en el captulo 2.
2.3. CoSteo Por abSorCin y CoSteo variable

existen dos criterios utilizados para costear productos que difieren solamente en un componente.
en el costeo por absorcin se considera que todos los costos de produccin o fabricacin for-
man parte del costo del producto, mientras que en el costeo variable slo se incluyen los costos
variables relacionados con la produccin.
en general, el material directo (md) y la mano de obra directa (mod) se consideran variables, ya
que una mayor cantidad de producto requerir una mayor cantidad de estos componentes. Por lo tanto,
estos componentes formarn parte del costo tanto en costeo por absorcin como en costeo variable.
los costos indirectos de fabricacin (Cif), en cambio, incluyen costos variables (como materiales
indirectos, mano de obra indirecta, parte variable de la energa elctrica, depreciacin de maquina-
rias por uso), pero tambin consideran costos fijos (como arriendos, seguros).
el costeo por absorcin considera todos los Cif como parte del costo del producto, mientras
que el costeo variable slo considera los Cif variables, esto significa que el inventario se valoriza
de diferente forma con uno u otro criterio. Para explicar la diferencia, considere el siguiente
ejemplo:
Ejemplo 1
una empresa se dedicar a la fabricacin de mesas. Su planta tiene capacidad para producir 1.260
mesas al ao. Comienza sus operaciones en el ao 2006, en el que produce 1.000 mesas y vende
860 a $ 70.000 por unidad.
los costos de producir las mesas son los siguientes:
material directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 15.000 por unidad
mano de obra directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 12.000 por unidad
Cif variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 4.000 por unidad
Cif fijos (arriendo galpn) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 14.000.000 al ao
tambin hay costos de administracin que ascienden a $ 5.000.000 al ao y comisiones a los
vendedores de $ 6.000 por unidad vendida.
Costos del producto segn costeo variable (slo costos de fabricacin):
material directo
mano de obra directa
Cif variables
Por lo tanto, el costo total de cada mesa ser 15.000 + 12.000 + 4.000 = $ 31.000. Para el costeo
variable, el Cif fijo es un gasto del periodo, al igual que los gastos de administracin y ventas.
Costos del producto segn costeo por absorcin (slo costos de fabricacin):
material directo
mano de obra directa
Cif variables
Cif fijos (arriendo galpn)
Como esta empresa fabrica slo un producto, es razonable repartir el Cif fijo anual entre las
1.000 unidades producidas, es decir, se asigna un Cif fijo de $ 14.000 a cada mesa producida.
el costo total de cada mesa ser 15.000 + 12.000 + 4.000 + 14.000 = $ 45.000.
el resultado para el ao 2006 (en m$) al usar costeo por absorcin ser:
ingresos por venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60.200 (860 mesas a $ 70.000/u)
Costo de mesas vendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (38.700) (860 mesas a $ 45.000/u)
utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.500
Gastos de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (5.000)
Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (5.160)
Utilidad del periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 11.340
el resultado para el ao 2006 (en m$) al aplicar costeo variable ser:

ingresos por venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60.200 (860 mesas a $ 70.000/u)
Costo de mesas vendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (26.660) (860 mesas a $ 31.000/u)
utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.540
Cif fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (14.000)
Gastos de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (5.000)
Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (5.160)
Utilidad del periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 9.380
la diferencia de m$ 1.960 en el resultado se debe a que existe un inventario final de 140 uni-
dades, las que estn valorizadas a $ 31.000/u en el costeo variable, y a $ 45.000/u en el costeo por
absorcin.
la diferencia de costos de $ 14.000/u (que corresponde al Cif fijo asignado a cada unidad produ-
cida en el costeo por absorcin) multiplicada por 140 unidades es justamente m$ 1.960.
ntese que si no existiera inventario final, el resultado sera el mismo con ambos criterios. en
efecto, si se hubieran vendido las 1.000 unidades, los $ 14.000.000 de Cif fijos estaran considerados
en ambos estados de resultado.
el resultado al aplicar costeo por absorcin ser menor que al aplicar costeo variable si el in-
ventario est disminuyendo, y ser mayor si el inventario est aumentando (considerando costos
unitarios y fijos constantes).
Cul de los resultados es el correcto? la respuesta es que ambos son correctos, pero se utiliza
un criterio distinto para costear cada mesa. en el costeo variable se considera el costo variable de
cada mesa, es decir, el costo de fabricar una mesa adicional, o el costo marginal de producir una
mesa, mientras que en el costeo por absorcin se considera el costo medio de hacer una mesa, dada
la cantidad producida. Si se hubieran fabricado 1.250 mesas, el resultado segn costeo variable no
habra cambiado. Con el costeo por absorcin se habra asignado $ 14.000.000 / 1.250 = $ 11.200
a cada unidad, es decir, se considerara un costo promedio de 15.000 + 12.000 + 4.000 + 11.200 =
$ 42.200 por mesa, con lo que el resultado sera $ 13.748.000.
la diferencia entre ambos resultados sera ahora de 13.748.000 9.380.000 = 4.368.000, que es
igual al aumento de inventario (1.250 860 = 390 unidades) multiplicada por el Cif fijo asignado
a cada mesa ($ 11.200).
Ejemplo 2
Suponga que en la misma empresa del ejemplo 1, al ao siguiente (2007) se producen 1.000 unida-
des con los mismos costos del ao 2006, y se venden 1.100 unidades a $ 70.000/u.
el resultado para el ao 2007 (en m$) al aplicar costeo por absorcin ser:
ingresos por venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77.000 (1.100 mesas a $ 70.000/u)
Costo de mesas vendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (49.500) (1.100 mesas a $ 45.000/u)
utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.500
Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (6.600)
Utilidad del periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 15.900
el resultado para el ao 2007 (en m$) al aplicar costeo variable ser:

ingresos por venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77.000 (1.100 mesas a $ 70.000/u)
Costo de mesas vendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (34.100) (1.100 mesas a $ 31.000/u)
utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.900
Cif fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (14.000)
Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (6.600)
Utilidad del periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 17.300
Como ya se mencion, la diferencia en el resultado (m$ 1.400) corresponde a la variacin del
inventario (100 unidades) multiplicada por el Cif fijo asignado a cada unidad. el inventario disminuy
en 100 unidades, el costo de cada una de esas unidades al aplicar costeo por absorcin es $ 14.000 ma-
yor que al aplicar costeo variable, por lo tanto, el resultado, segn costeo por absorcin, es menor.
el resultado al aplicar costeo por absorcin ser mayor que al aplicar costeo variable si el in-
ventario est aumentando, y ser menor si el inventario est disminuyendo (considerando costos
unitarios y fijos constantes).
Se debe hacer notar que si los costos del segundo ao hubieran sido diferentes a los del primer
ao, se habra tenido que utilizar algn criterio para definir cules de las unidades se venden y
cules quedan en inventario. Por ejemplo, si slo el costo de material directo hubiera cambiado a
$ 16.500 por unidad, habra que determinar el costo de las unidades vendidas. Como en el inven-
tario existiran unidades de diferente costo, se debera utilizar algn criterio para decidir de cules
unidades se est vendiendo. los dos criterios aceptados por las ifrS o normas internacionales de
Contabilidad son:
fifo o PePS (first in, first out o primero en entrar, primero en salir).
Promedio ponderado.
aplicando costeo por absorcin, de acuerdo con el criterio fifo, se considera que primero
se venden las unidades ms antiguas; as, de las 1.100 unidades vendidas, hay 140 cuyo costo es
$ 45.000/u, y hay 960 cuyo costo es de $ 46.500/u. de esta forma, el resultado sera $ 14.460.000, y
existira un inventario final de 40 unidades a $ 46.500/u, es decir, $ 1.860.000.
es comn en los textos ver el estado de resultados con un formato similar al siguiente:
ingresos por venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 77.000
inventario inicial m$ 6.300 (140 unidades a $ 45.000)
+ Produccin m$ 46.500 (1.000 unidades a $ 46.500)
inventario final fifo (m$ 1.860) (40 unidades a $ 46.500)
= Costo de mesas vendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (50.940)
utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.060
Gastos de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (5.000)
Comisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (6.600)
Utilidad del periodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m$ 14.460
aplicando costeo por absorcin, de acuerdo con el promedio ponderado, se considera que las
1.140 unidades tienen un costo promedio de (140 x 45.000 + 1.000 x 46.500) / 1.140 = 46.315, 79 por
unidad. de esta forma, el resultado sera $ 14.452.632, y existira un inventario final de 40 unidades
a $ 46.315,789, 47/u, es decir, $ 1.852.632.
Se puede hacer lo mismo para el costeo variable. es fcil mostrar que la diferencia en el resultado
al aplicar costeo variable o costeo por absorcin est explicada por la variacin de inventario para
cada uno de los criterios mencionados.
FIFO Promedio ponderado

resultado al usar costeo por absorcin 14.460.000 14.452.632
inventario final al usar costeo por absorcin 1.860.000 1.852.632
resultado al usar costeo variable 15.860.000 15.852.632
inventario final al usar costeo variable 1.300.000 1.292.632
de nuevo, con ms alternativas, cabe preguntarse cul es el resultado correcto. aqu, adems
del criterio de costo marginal o costo medio, el resultado depende de la forma en que se asignan
los costos de cada periodo a las unidades vendidas.
el punto a destacar es que cuando queda inventario final de mercaderas, el resultado del
periodo depender de la forma en que se valorice dicho inventario, y del valor del inventario que
haba al comienzo del periodo. una vez que la empresa haya vendido todo el inventario, el resultado
acumulado debera ser el mismo empleando cualquier mtodo.
finalmente, cabe mencionar que de acuerdo a los PCGa chilenos se debera corregir moneta-
riamente (por la variacin del iPC) tanto el costo de ventas, como el inventario final.
2.4. CoSteo Por rdeneS de trabaJo y CoSteo Por ProCeSoS

existen dos formas bsicas de producir bienes: a pedido (por rdenes de trabajo) o en serie (por
procesos).
rdenes de trabajo: el objeto del costo en las empresas que fabrican bienes a pedido, es cada
una de las rdenes de trabajo que produce. lo que se desea en este caso es conocer el costo del
producto hecho para el cliente X. una fbrica de muebles a pedido necesita saber cul es el costo
de producir un comedor para 24 personas estilo luis Xv solicitado por la Sra. boloko. un taller de
reparacin de automviles tambin necesita determinar el costo de reparacin del vehculo patente
aa bb 01, y una imprenta debe poder conocer el costo de imprimir el libro Cmo hacerse rico en
6 lecciones. ello significa que es preciso llevar un registro de los costos para cada orden recibida.
as, en cada orden se registrar la cantidad y el costo del md aplicado, las horas y el costo de la mod,
y los Cif asignados a esta orden.
la suma de los costos de todas las rdenes de trabajo que estn en proceso de produccin en un
momento dado, se resume en la cuenta contable productos en proceso. una vez que una orden
es completada, ese costo se traspasa a la cuenta productos terminados, hasta el momento de la
venta, en que se registra el resultado.
Produccin por procesos: en este caso, el objeto del costo es un producto genrico fabricado en
serie. Para ello, parece evidente que se deberan registrar todos los costos asociados a la produccin,
y dividirlos por el nmero de unidades producidas. Sin embargo, al realizar un corte en un momento
del tiempo, existirn unidades terminadas y unidades en proceso, por lo que deber definirse un
criterio para repartir el costo total. en general, se utiliza el criterio de unidades equivalentes, ya sea
para el costo total o para cada componente del costo.
el siguiente ejemplo ayudar a entender la forma de repartir los costos.

Suponga que durante el ao 2006 se incurre en los siguientes costos:
md = 5.940.000
mod = 4.752.000
Cif = 2.376.000
total = 13.068.000
la empresa ha generado 2.000 unidades de productos terminados y tiene 400 unidades en
proceso. Cul es el costo de cada unidad terminada?
Para ello es preciso definir el grado de avance o el porcentaje de terminacin de cada unidad
en proceso. Por ejemplo, si cada unidad en proceso tiene un 40% de avance, se considerar que las
400 unidades en proceso equivalen a 160 unidades terminadas. as, el costo total de 13.068.000 se
debe distribuir entre 2.160 unidades, por lo que el costo de cada unidad terminada es de $ 6.050.
el costo total de las 2.000 unidades terminadas ser 2.000 x 6.050 = $ 12.100.000, y el costo total de
las 400 unidades en proceso ser 160 x 6050 = $ 968.000.
tambin se puede refinar este criterio utilizando el porcentaje de avance de cada elemento del
costo. Por ejemplo, si se considera que en cuanto a material directo existe un grado de avance del
50%, mientras que para mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin el grado de avance
es 40%, el clculo queda como sigue:
Unidades equi- Costo por unidad Costo de productos Costo de productos

Elemento del costo valentes totales equivalente terminados en proceso
material directo 2.200 5.940.000/2.200 = 2.700 2.700 x 2000 = 5.400.000 2.700 x 200 = 540.000
mano de obra directa 2.160 4.752.000/2.160 = 2.200 2.200 x 2.000 = 4.400.000 2.200 x 160 = 352.000
Costos indirectos de fabricacin 2.160 2.376.000/2.160 = 1100 1.100 x 2.000 = 2.200.000 1.100 x 160 = 176.000
total 12.000.000 1.068.000
esta breve descripcin debera ayudar a entender que el valor de costo registrado por la conta-
bilidad no constituye una base suficiente para todas las decisiones que se requiera realizar en una
empresa. Para poder saber cul es el producto ms rentable, o para decisiones de precios, se requiere
incorporar todos los costos, no slo los de fabricacin. as, los costos de investigacin y desarrollo,
diseo, marketing, distribucin, servicio al cliente, administracin general y otros deberan ser consi-
derados al momento de tomar decisiones respecto a la mezcla ptima de los productos o decisiones
de fijacin de precios. el mtodo abC (vase 2.4), que est orientado a la toma de decisiones, en
muchos casos asigna todos los costos indirectos a los productos o servicios.
finalmente, debe sealarse que la toma de decisiones relacionadas con costos ser analizada
en el captulo 4.
CAPTULO 2
aSiGnaCioneS de CoSto
en el captulo anterior debera haber quedado claro que el principal problema para costear un bien
o servicio es la existencia de costos que no son atribuibles en forma exclusiva a ese bien o servicio,
y por lo tanto, deben asignarse o distribuirse entre los bienes finales utilizando algn criterio.
a continuacin se revisarn casos generales de asignacin de costos:
1. asignacin de los costos indirectos de fabricacin (Cif).
2. asignacin de costos a productos conjuntos y subproductos.
3. asignacin de costos de unidades de apoyo a la produccin.
4. asignacin aplicando abC (costeo basado en actividades).
1. aSiGnaCin de loS Cif
Como se explic en el captulo anterior, los Cif se reparten a los productos utilizando una tasa de
asignacin. Cuando una empresa fabrica slo un producto, la tasa de asignacin es bsicamente
el total de Cif dividido por el nmero de unidades producidas. Si la empresa fabrica ms de un
producto, debe buscarse una variable explicativa que tenga alguna relacin causa-efecto con los Cif
a repartir. Por ejemplo, si existen razones para pensar que el consumo de energa elctrica tiene
una relacin directa con la cantidad de trabajo realizado, el Cif variable relacionado con la energa
elctrica podra repartirse utilizando las horas de mano de obra directa usadas en cada producto.
en ese caso, la tasa Cif ser el total de Cif dividido por el total de horas de mano de obra directa.
luego, a cada producto se le asignar el Cif en funcin de las horas de mano de obra directa que
utilizan. Por ejemplo, suponga que los Cif totales son $ 12.000.000, en el periodo se producen 1.000
unidades de a y 600 unidades de b. Se sabe que el bien a usa 3 horas de mano de obra directa, y el
bien b usa 5 horas de mano de obra directa. la tasa Cif al usar las horas de mano de obra directa
ser $ 12.000.000 / (3.000 + 3.000) = $ 2.000 /hora de mano de obra directa. Cada unidad de a
recibir, entonces, 3 x $ 2.000 = $ 6.000 por este concepto, y cada unidad de b recibir $ 10.000.
Considere una empresa que fabrica 1.000 pantalones y 2.000 camisas. los antecedentes relativos
a estos productos son:
MD en metros MOD en horas Costo de MD + MOD en $

Pantalones 2 0,6 2.600
Camisas 1,6 0,8 2.000
el Cif a asignar es de $ 1.510.080
19
Si se utiliza la cantidad en metros de md, la tasa Cif ser = $ 1.510.080/5.200 metros = $ 290,4/metro.
ello significa que el Cif asignado a un pantaln es de $ 580,8, y el Cif asignado a una camisa es
$ 464,64. ntese que el Cif asignado a los 1.000 pantalones, ms el el Cif asignado a las 2.000 camisas
completan $ 1.510.080.
en cambio, al emplear las horas de mod, la tasa Cif ser = $ 1.510.080/2.200 horas = $ 686,4/hora
de mod. ello significa que el Cif asignado a un pantaln es de $ 411,84, y el Cif asignado a una
camisa es $ 549,12. ntese que el Cif asignado a los 1.000 pantalones, ms el Cif asignado a las 2.000
camisas completan $ 1.510.080.
finalmente, si se utiliza el costo directo total, la tasa Cif ser = $ 1.510.080/$ 6.600.000 = $ 0,2288
por cada peso de costo. ello significa que el Cif asignado a un pantaln es de $ 594,88, y el Cif asig-
nado a una camisa es $ 457,6. ntese que el Cif asignado a los 1.000 pantalones, ms el Cif asignado
a las 2.000 camisas completan $ 1.510.080.
Como se ve, el costo que registre la contabilidad para cada bien depender del criterio utilizado
para asignar el Cif. de esta forma, el criterio usado afectar a la rentabilidad informada, e influir
en diversas decisiones (por ejemplo, en aquellas relativas a qu producto dedicarle ms esfuerzo).
Cul de los criterios es mejor? Como se mencion, el criterio debe obedecer a la existencia
de una relacin causa-efecto. Si los Cif son causados por la cantidad de tela empleada, se debera
aplicar la primera base de asignacin comentada; si se cree que stos son explicados por las horas
de trabajo, debera aplicarse la segunda base de asignacin.
1.1. diStinCin en Criterio uSado Para Cif variableS y Para Cif fiJoS
es conveniente usar criterios distintos para asignar los Cif variables y los Cif fijos, debido a la natu-
raleza de stos. en particular, aunque es razonable asignar el Cif variable de acuerdo con el nivel
real de actividad, no lo es cuando se aplica al Cif fijo, el que debera ser asignado considerando el
nivel proyectado de actividad en el largo plazo, o nivel de actividad normal.1
Para aclarar esta afirmacin, considere una empresa que fabrica mesas y sillas en divisiones inde-
pendientes. el Cif fijo (correspondiente al arriendo del galpn) es de $ 950.000. Cuando se decidi
el tamao del galpn a arrendar, se hizo de acuerdo con un nivel de actividad proyectado de 190
sillas y 95 mesas al mes. una mesa ocupa el doble de espacio que una silla, por lo que se estima que
a la divisin sillas le corresponder el 50% (190/(190 + 95 x 2))de los $ 950.000, es decir, $ 475.000,
con lo que esta divisin calcula que se le asignar por este concepto $ 2.500 a cada silla. la divisin
mesas, por su parte, calcula que le correspondern $ 5.000 del arriendo a cada mesa.
Si en un mes cualquiera se fabrican 190 sillas y 5 mesas, y se pretende asignar la proporcin
190/200 = 95% del Cif fijo, es decir, $ 902.500 a la divisin que fabrica sillas, se provocar una grave
distorsin en el costo de las sillas, en circunstancias de que la divisin sillas produjo exactamente
las 200 sillas que proyect cuando se decidi arrendar el galpn.
al asignar el Cif fijo segn el uso real, la divisin sillas absorbe la ineficiencia de la divisin mesas.
lo lgico sera que la divisin sillas, que cumpli a cabalidad con lo planificado, considerara un Cif
fijo asignado de $ 475.000, y mantuviera una asignacin por este concepto de $ 2.500 por silla. la di-
visin mesas, por su parte, debera recibir los otros $ 475.000 (cunto debera asignar a cada mesa?).
tampoco parece razonable asignar $ 475.000/5 = $ 95.000 a cada mesa por este concepto. es evidente
que este mes hubo un problema con la cantidad producida, y ello no debera afectar el valor que se
1
la niC 2 (norma internacional de Contabilidad) utiliza este criterio para costear las existencias.
CAPTULO 2 - ASIGNACIONES DE COSTO 21
registra en una mesa, ya que en condiciones normales el costo de $ 475.000 debera repartirse entre
95 mesas. Por lo tanto, se asignarn $ 5.000 a cada mesa, es decir, un total de $ 25.000. Qu debera
hacer la divisin mesas con los $ 450.000 de diferencia? Como en este caso se ha supuesto que este
mes fue atpico, y por ello se produjeron slo 5 mesas, pero lo normal es producir 95, esos $ 450.000
corresponden al valor de arriendo de un espacio que no fue utilizado en la produccin (estuvo ocioso),
y no deberan ser considerados un mayor costo de las mesas, sino que un gasto de ese mes.
de lo anterior se desprenden dos ideas bsicas:
es mejor repartir el Cif fijo de acuerdo con el nivel de actividad que se tuvo en mente al mo-
mento de definir dicho costo fijo.
Si en un periodo cualquiera el nivel de actividad es muy diferente del proyectado como normal,
las diferencias entre el Cif fijo real y el Cif fijo asignado o repartido aplicando la tasa predeterminada,
deberan considerarse resultado de ese periodo.
Por qu en el caso del Cif variable no es tan importante repartirlo conforme a una tasa predeter-
minada? Porque, por su propia naturaleza de variable, el total de Cif variable va a estar relacionado
al nivel de actividad total. as, si se produce una mayor cantidad que la proyectada, el costo total
de material indirecto, energa y otros, tambin aumentar, de tal forma que la tasa de asignacin
usando valores reales ser muy similar a la tasa predeterminada.
en muchas ocasiones es preciso costear un producto antes de conocer el total de Cif del pe-
riodo, y antes de saber el total de horas de mano de obra directa utilizadas, o el valor de cualquier
variable explicativa que se haya decidido usar. en estos casos, necesariamente debern usarse valores
predeterminados para el clculo de la tasa.
en general, las tasas de asignacin de Cif se determinan usando valores predeterminados, ya
que ello adems permite evaluar el rendimiento al comparar el valor real de los Cif con la asigna-
cin realizada.
1.2. tratamiento de Cif Sobre o SubaPliCadoS

Si los Cif se asignan utilizando una tasa predeterminada, el monto total asignado o aplicado puede
ser diferente al Cif real. esa diferencia debe ser registrada contablemente, previo un anlisis que
permita conocer sus causas.
Anlisis y tratamiento contable de CIF fijos sobre o subaplicados

la diferencia entre los Cif fijos reales y los Cif fijos aplicados es igual a:
Cif fijos reales tasa Cif fijos por unidad x nivel de produccin real en unidades.
es decir,
= Cif fijos reales (Cif fijos estimados / nivel de produccin estimado) x nivel de produccin real
Como se ve, existen dos fuentes de diferencia:

Que los Cif fijos estimados sean diferentes a los Cif fijos reales (variacin del Cif fijo).
Que el nivel de produccin real sea diferente al estimado (variacin volumen).
Considere una empresa cuyos costos variables unitarios son $ 60, que tiene Cif fijos estimados
de $ 19.000 al mes (corresponden al arriendo de la planta de produccin) y que planea producir
1.000 unidades en el mes. no existe inventario inicial. durante el periodo se fabrican 950 unidades,
y se venden 800 unidades a $ 100/u.
la tasa predeterminada de Cif fijo es de $ 19.000/1.000 = $ 19 por unidad.

los Cif fijos aplicados o asignados a las 950 unidades producidas son $ 19 x 950 = $ 18.050.
Si el Cif fijo real, correspondiente al arriendo es de $ 19.000, existe un costo de $ 950 que no
ha sido imputado a las unidades producidas. estos $ 950 se conocen como Cif fijo subaplicado. Si el
nivel de actividad real hubiera sido superior a las 1.000 unidades usadas para calcular la tasa, existira
un Cif fijo sobreaplicado. en este caso, la nica causa de la diferencia es que el nivel de actividad
fue inferior al estimado al calcular la tasa predeterminada.
Qu se debe hacer con los Cif fijos sobre o subaplicados?
Si se piensa que la diferencia es atribuible a situaciones especiales sucedidas en este periodo, y
se mantiene la conviccin de que los Cif fijos estimados y el nivel de actividad utilizado para definir
la tasa de aplicacin de los Cif fijos son adecuados, tal diferencia debera considerarse un resultado
del periodo.
el resultado del periodo ser:
ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 80.000
Costo de bienes vendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (63.200) ($ 60 + $ 19) x 800 unidades
Cif fijo subaplicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (950)
utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 15.850
ntese que el resultado aplicando Costeo variable sera de:
800 x (100 60) 19.000 = $ 13.000
la diferencia en el resultado al aplicar uno u otro mtodo de costeo es igual a la variacin
de inventario por la tasa de Cif fijo predeterminada. el aumento de inventario fue de 150 uni-
dades, por $ 19 que es la tasa de aplicacin de los Cif fijos, explica exactamente la diferencia de
$ 2.850.
Suponga que despus de varios periodos en los que se ha intentado alcanzar el nivel de activi-
dad utilizado para calcular la tasa de aplicacin de los Cif fijos sin xito, se llega a la conclusin de
que el nivel de actividad normal es de 950 unidades. ello significa que debera redefinirse la tasa de
aplicacin de los Cif fijos a $ 19.000/950, o sea, a $ 20 por unidad. los Cif fijos sobre o subaplicados
deberan repartirse entre todas las unidades producidas, es decir, entre el resultado del periodo y el
inventario final. al repartir los $ 950 en proporcin a las unidades, le corresponden $ 950 x 800/950
= $ 800 al resultado del periodo, y $ 950 x 150 / 950 = $ 150 a las unidades en el inventario final.
Con ello, cada unidad que estaba en el inventario final recibir $ 1 adicional de Cif fijos, quedando
en $ 60 + $ 20 = $ 80. el estado de resultados ser:
ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 80.000
Costo de bienes vendidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (63.200) ($ 60 + $ 19) x 800 unidades
Cif fijo subaplicado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (800)
utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 16.000
Como se mencion, el resultado utilizando costeo variable sera de:
800 x (100 60) 19.000 = $ 13.000
la diferencia en el resultado al aplicar uno u otro mtodo de costeo es igual a la variacin de
inventario por la tasa de Cif fijo utilizada en el inventario. el aumento de inventario fue de 150 uni-
dades, por $ 20, que es la nueva tasa de aplicacin de los Cif fijos, explica exactamente la diferencia
de $ 3.000.
Por otra parte, si la produccin real hubiera sido de 1.000 unidades y el Cif fijo real hubiera sido
de $ 18.800, existira una variacin de $ 200 en el valor de los Cif fijos para el nivel de produccin,
que corresponderan a un Cif fijo sobreaplicado.
Si esta diferencia es atribuible a una rebaja puntual del costo del arriendo, la que no se repetir a
futuro, debera considerarse un resultado del periodo. en ese caso, el resultado del periodo al aplicar
costeo por absorcin ser 80.000 63.200 + 200 = $ 17.000, y el inventario final se mantendr a $ 79
por unidad. el resultado al aplicar costeo variable es 800 x (100 60) 18.800 = $ 13.200. ntese
que la diferencia de resultado entre ambos mtodos sigue siendo igual a la variacin de inventario
(200 unidades) por la tasa de Cif fijo ($ 19).
Si la rebaja correspondiera a un cambio permanente en las condiciones de arriendo (cambio
de lugar fsico a otro ms barato), debera modificarse tanto el resultado del periodo como el va-
lor del inventario final. en ese caso, el resultado del periodo al aplicar costeo por absorcin ser
80.000 63.200 + 200 x 800/1.000 = $ 16.960, y se le restarn 200 x 200/1.000 = $ 40 a las 200
unidades del inventario final, el que quedar valorizado a $ 78,8 por unidad ($ 79 $ 0,2). Como
se vio, el resultado al aplicar costeo variable es 800 x (100 60) 18.800 = $ 13.200. ntese que la
diferencia de resultado entre ambos mtodos sigue siendo igual a la variacin de inventario (200
unidades) por la tasa de Cif fijo ($ 18,8).
Si la empresa fabrica dos o ms productos, el problema es similar. Considere el ejemplo de la
empresa que fabrica mesas y sillas en divisiones independientes. el costo variable de produccin
de cada mesa es de $ 30.000, y el costo variable de produccin de cada silla es $ 12.000. el Cif fijo
(correspondiente al arriendo del galpn) es de $ 950.000.
Cuando se decidi el tamao del galpn a arrendar, se hizo de acuerdo con un nivel de actividad
proyectado de 190 sillas y 95 mesas al mes. una mesa ocupa el doble de espacio que una silla, por lo
que se estima que a la divisin sillas le corresponder el 50% (190/(190 + 95 x 2))de los $ 950.000,
es decir, $ 475.000, con lo que esta divisin calcula que se le asignar por este concepto $ 2.500 a
cada silla. la divisin mesas, por su parte, calcula que le corresponder $ 5.000 del arriendo a cada
mesa.
Si en el mes se fabrican 98 mesas y 180 sillas, los Cif fijos aplicados sern de $ 490.000 + $ 450.000 =
$ 940.000, por lo que existir una subaplicacin de $ 10.000. Si se considera que no hay motivos para
modificar la tasa de Cif fijos, esa diferencia deber llevarse al resultado del periodo. Considere que
se venden 80 mesas a $ 50.000/u y 150 sillas a $ 16.000/u.
el resultado al aplicar costeo por absorcin ser:
Mesas Sillas Total

ventas 4.000.000 2.400.000 6.400.000
Costo de bienes vendidos (2.800.000) (2.175.000) (4.975.000)
Cif fijo sobre o subaplicado 15.000 (25.000) (10.000)
utilidad 1.415.000
el resultado segn costeo variable ser:
Mesas Sillas Total

ventas 4.000.000 2.400.000 6.400.000
Costo variable (2.400.000) (1.800.000) (4.200.000)
Cif fijo real (950.000)
utilidad 1.250.000
la diferencia entre ambos resultados es la variacin de inventario por la tasa de Cif fijo:
mesas: Se producen 98 y se venden 80 = 18 x 5000 = $ 90.000
Sillas: Se producen 180 y se venden 150 = 30 x 2.500 = $ 75.000
total: $ 165.000
Si se considera que hay motivos para modificar la tasa de Cif fijos, el Cif fijo subaplicado deber
repartirse entre el resultado del periodo y el inventario final. estas nuevas cifras obligan a redefinir
qu porcentaje de los $ 950.000 le corresponder a cada divisin.
la divisin mesas debera recibir $ 950.000 x (98 x 2/(98 x 2 + 180)) = $ 495.212,77.
la divisin sillas debera recibir $ 950.000 x (180/(98 x 2 + 180)) = $ 454.787,23.
Por lo tanto, el Cif subaplicado en la divisin mesas ser: $ 495.212,77 98 x 5.000 = 5.212,77.
el resultado debera modificarse en 80/98 x 5.212,77 = 4.255,32 y el resto debera aumentar el valor
del inventario.
de la misma forma, el Cif subaplicado en la divisin sillas ser: $ 454.787,23 180 x 2.500 =
4.787,23.
el resultado debera modificarse en 150/180 x 4.787,23 = 3.989,36 y el resto debera aumentar
el valor del inventario.
el resultado al aplicar costeo por absorcin ser:
Mesas Sillas Total

ventas 4.000.000 2.400.000 6.400.000
Costo de bienes vendidos (2.800.000) (2.175.000) (4.975.000)
Cif fijo sobre o subaplicado (4.255,32) (3.989,36) (8.244,68)
utilidad 1.416.755,32
el resultado al aplicar costeo variable ser:
Mesas Sillas Total

ventas 4.000.000 2.400.000 6.400.000
Costo variable (2.400.000) (1.800.000) (4.200.000)
Cif fijo real (950.000)
utilidad 1.250.000
la diferencia entre ambos resultados es la variacin de inventario por la nueva tasa de Cif fijo:
mesas: 18 x (5.000 + 5.212,77/98) = $ 90.957,45
Sillas: 30 x (2.500 + 4.787,23/180) = $ 75.797,87
total: $ 166.755,32
Anlisis y tratamiento contable de los CIF variables sobre o subaplicados

en este caso, es posible distinguir la variacin debida a la eficiencia en el uso de la variacin en el
gasto por unidad de la variable explicativa.
ejemplo:
en la empresa X se utiliza como variable explicativa de los Cif variables (bsicamente parte
variable de la energa) el nmero de horas mquina.
los costos variables unitarios son:
md = $ 15
mod = $ 20
Se calcula una tasa de Cif variable de $ 10 / hora mquina. Como cada unidad se estima que
utiliza 1,5 hora mquina, la tasa de Cif variable es de $ 15/u. el arriendo de la mquina es un Cif
fijo (no se analizar la variacin de ste).
no existe inventario inicial. en el periodo se producen 900 unidades y se venden 780 unidades
a $ 70/u. los costos variables unitarios de md y mod se mantienen.
las horas mquina realmente utilizadas para la produccin son 1.395, y los Cif variables reales
totales ascienden a $ 14.229 (por lo tanto, la tasa de Cif variable real es de $ 10,2).
en el siguiente grfico se pueden apreciar dos rectngulos:
uno formado por las horas mquina reales (1.395 h.) por la tasa real ($ 10,2).
el otro formado por las horas mquina estimadas (1.350 h.) por la tasa estndares ($ 10).
el rea de cada rectngulo representa el costo total de Cif variable. as, el rea del rectngulo
ms pequeo es 1.350 x 10 = 13.500, que es el Cif variable de acuerdo a los valores estndares para
una produccin de 900 unidades. Por su parte, el rea del rectngulo mayor es 1.395 x 10,2 = 14.229,
que corresponde al Cif variable realmente utilizado. la diferencia de $ 14.229 $ 13.500 = $ 729 es
una variacin desfavorable, ya que lo real es superior a lo estndar.
la idea es separar la variacin en dos componentes: uno debido a que se us una cantidad
diferente de horas mquina, y otro debido a que por cada hora mquina se incurri en un costo
mayor.
la razn de hacer esto es separar las causas, con el fin de determinar por qu se produjo la di-
ferencia, quin es el responsable, si se va a repetir a futuro, si deben tomarse medidas para corregir
algn problema, si debe cambiarse el estndar, etc.
La variacin eficiencia CIFV es
(horas segn estndar horas reales) x tasa Cifv estndar
(1.395 1.350) x 10 = $ 450 (desfavorable)
La variacin gasto CIFV es
(tasa Cifv estndar tasa Cifv real) x horas reales
(10 10,2) x 1.395 = $ 279 (desfavorable)
Como se puede apreciar, la diferencia total de $ 729 se descompone en una parte atribuible a
la mayor o menor eficiencia en el uso de la mquina, y otra que obedece a una variacin de la tasa
de Cif variable por hora de mquina.
Posteriormente se deben analizar estas cifras. al hacerlo ser posible tomar las medidas nece-
sarias para corregir las desviaciones significativas, o convencerse de la necesidad de modificar los
estndares.
1.3. a lGunoS elementoS Que Pueden Ser aGreGadoS a loS Cif

existen varias situaciones que pueden dar lugar a un costo indirecto de fabricacin. Por ejemplo, si
en el proceso productivo es normal que deban trabajarse horas extra, cuyo costo es superior al de
una hora normal, qu hacer con el valor en exceso del normal? Si se est dentro de la normalidad,
ese costo adicional por hora debera repartirse a todas las unidades producidas mediante el costo
indirecto de fabricacin.
Por el contrario, si se debe trabajar horas extra debido a las caractersticas de urgencia de una
orden de trabajo especial, parecera razonable agregar todo el costo adicional a ese pedido.
otro caso: Si en el proceso productivo es normal que se genere un porcentaje de productos
que requieren un reproceso, cmo se debe tratar el costo del proceso adicional? Para entender
este punto, considere que an en la forma ms eficiente de producir mesas con cubierta de vidrio,
se rompe una de cada 100 cubiertas. Cuando se fabrica una orden por una mesa para el cliente a,
y se rompe una cubierta, sera razonable cargar el costo adicional del nuevo vidrio a esa orden, o
debera repartirse entre todas las mesas producidas? Parece ms razonable sumar el costo del vidrio
adicional a los Cif del periodo, y repartirlos al costo de todas las unidades producidas. en el clculo
de la tasa estndar del Cif tambin se debe haber considerado este costo de reproceso, de esta forma
no existir diferencia entre los Cif reales y los Cif aplicados por este concepto.
muy distinta es la situacin cuando tal reproceso se debe a un error cometido en este periodo,
ya que en ese caso no se debera modificar el costo de las mesas producidas, sino considerar tal costo
como gasto del periodo. lo mismo puede decirse de una orden de trabajo en la que la probabilidad
de quebrar el vidrio es significativamente mayor al resto de las mesas. el costo de reproceso debera
ser asignado ntegramente a esa orden.
otro factor que puede modificar el Cif son las unidades que tienen un defecto, pero no convie-
ne reprocesar, sino que se venden como artculos de segunda seleccin. Cmo tratar el costo que
tenan esos artculos? Si es normal que cierto porcentaje de artculos tenga este tipo de problemas,
debera considerarse parte del costo de todos los productos fabricados. Si se agrega al Cif, tambin
debera descontarse el producto de esa venta, de esa forma el costo neto o el ingreso neto modificar
el costo de los artculos normales (esto es similar al tratamiento de los subproductos, como se ver
en el punto 2.2 siguiente).
tambin pueden existir sobras normales del proceso productivo que se vendan (por ejemplo,
recortes de gnero que se usarn para rellenar cojines). Qu hacer con el ingreso generado? en
este caso, se puede rebajar el Cif en el monto que se espera recibir por esta sobra del proceso pro-
ductivo, ya que es un menor costo para todos los artculos.
2. aSiGnaCin de CoStoS a ProduCtoS ConJuntoS y SubProduCtoS
2.1. ProduCtoS ConJuntoS

existen procesos productivos que dan origen a ms de un producto final, con un costo comn a
todos ellos. Por ejemplo, si se compra una vaca, y se separa la carne y el cuero, cmo repartir el
costo total entre carne y cuero? ms an, cmo repartir el costo de la carne entre los diferentes
cortes (lomo, guatitas, riones, filete, etc.).
Para contestar esas preguntas, se considerar el siguiente ejemplo:

una vaca cuesta $ 360.000, y se debe incurrir en costos de $ 40.000 para separar la carne del cue-
ro. adems, el cuero debe ser curtido a un costo de $ 50.000, para venderse finalmente en $ 90.000.
la carne puede venderse en $ 410.000 sin necesidad de proceso adicional alguno.
ntese que conviene comprar la vaca y separar la carne y el cuero, ya que el ingreso total es de
$ 500.000 y los costos totales son de $ 450.000, es decir, existe una ganancia de $ 50.000.
los costos conjuntos en este caso son $ 360.000 + $ 40.000, es decir, $ 400.000. Si se re-
parten de acuerdo con los ingresos que genera cada producto, a la carne le corresponder
$ 400.000 x 410/(410 + 90) = $ 328.000, y al cuero le corresponder el resto, es decir, $ 400.000 x 90/
(410 + 90) = $ 72.000.
de esta forma, la carne tendr un costo total de $ 328.000, y generar una ganancia de $ 82.000, y
el cuero tendr un costo total de $ 72.000 + $ 50.000 = $ 122.000, y generar una prdida de $ 32.000.
la ganancia total ser de $ 50.000. Qu decisin se puede tomar si segn el criterio usado se pierde
plata con el cuero? Si se deja de producir y se bota, la ganancia total ser de $ 410.000 $ 400.000,
es decir, slo $ 10.000.
Suponga que el cuero sin curtir puede venderse en $ 36.000. esto significa que conviene curtirlo, ya
que se debe agregar $ 50.000 de costo para aumentar el ingreso en $ 54.000 ($ 90.000 $ 36.000).
Si se vende el cuero sin curtir, la ganancia total ser $ 446.000 $ 400.000 = $ 46.000, que es
inferior a los $ 50.000 originales.
Como se ve, no se puede tomar decisin alguna basado en que se pierde plata con el cuero.
Para qu entonces debera servir la asignacin de costos en este caso?
bsicamente, debera ser una asignacin que no distorsione los resultados del periodo, cuando
queda inventario final.
Si se vende toda la carne y todo el cuero, la utilidad es de $ 50.000 por vaca, pero si se compran
100 vacas, se vende toda la carne y quedan 40 unidades de cuero curtido, cmo determinar la
utilidad del ejercicio? en este caso es evidente que es fundamental utilizar algn criterio adecuado
para costear estos productos conjuntos, de forma tal que el costo no supere el ingreso esperado
por la venta, ya que de ser as estara abultndose el resultado de este ejercicio, y dejando una
prdida para el siguiente.
uno de los criterios ms ampliamente utilizados es el del valor realizable neto (vrn), que con-
siste en repartir el costo conjunto en funcin del valor que tiene cada producto para la empresa en
el punto de separacin.
el vrn de la carne es de $ 410.000, mientras que el vrn del cuero es $ 40.000 ($ 90.000
$ 50.000).
al repartir los $ 400.000 de acuerdo en el vrn, el costo asignado a la carne ser $ 364.444, y
el asignado al cuero ser $ 35.556. Con ello, la carne genera una ganancia de $ 45.556 por vaca, y
el cuero una ganancia de $ 4.444 (la ganancia total sigue siendo, como es obvio, $ 50.000).
otra forma en la que se podra asignar el costo conjunto es considerando el mismo porcentaje
de utilidad sobre las ventas. los $ 50.000 de ganancia corresponden al 10% de las ventas totales.
Por lo tanto, podra considerarse que el costo asignado a cada producto debera ser el 90% del in-
greso por venta, menos los costos propios. Para la carne, el costo asignado sera $ 369.000 (90% de
$ 410.000), y para el cuero el costo asignado sera $ 81.000 $ 50.000 = $ 31.000.
tambin se podra repartir el costo conjunto usando el valor que puede obtenerse por los bienes
en el punto de separacin. en el ejemplo, se asignara $ 400.000 x 410.000/(410.000 + 36.000), es
decir, $ 367.713 a la carne y $ 400.000 x (36.000/(410.000 + 36.000)), es decir, $ 32.287 al cuero.
Con esto, el margen de la carne ser $ 42.287 por cada vaca, y el del cuero ser de $ 7.713 por
vaca.
es posible tambin emplear alguna base fsica para repartir los costos, cuando los productos
generados son comparables; por ejemplo, asignar el costo conjunto en proporcin a los litros de
cada producto, o a los kilos de cada producto. este criterio puede, sin embargo, generar el mismo
problema planteado al asignar segn el ingreso por la venta de cada uno.
retomando el ejemplo: Se compran 100 vacas, se vende toda la carne y quedan 40 unidades de
cuero curtido. el siguiente cuadro muestra los resultados del periodo, el valor libro del inventario
final y el valor esperado de venta para diferentes alternativas de asignacin:
Valor esperado de venta

Criterio Resultado del periodo Costo de inventario final del inventario
1) ingresos por venta 100 x 82.000 + 60 x (32.000) = $ 6.280.000 40 x 122.000 = $ 4.880.000 40 x 90.000 = $ 3.600.000
2) vrn 100 x 45.556 + 60 x 4.444 = $ 4.822.240 40 x 85.556 = $ 3.422.240 40 x 90.000 = $ 3.600.000
3) margen de utilidad 100 x 41.000 + 60 x 9.000 = $ 4.640.000 40 x 81.000 = $ 3.240.000 40 x 90.000 = $ 3.600.000
4) valor en punto de
separacin 100 x 42.287 + 60 x 7.713 = $ 4.691.480 40 x 82.287 = $ 3.291.480 40 x 90.000 = $ 3.600.000
en la primera alternativa (repartir segn los ingresos por venta), el resultado de este ao es
$ 6.280.000, y se espera una prdida de $ 1.280.000 cuando se venda el inventario final.
Resultado total = $ 5.000.000.
en la segunda alternativa (repartir segn vrn), el resultado de este ao es $ 4.822.240, y se
espera una ganancia de $ 177.760 cuando se venda el inventario final.
en la tercera alternativa (margen de utilidad), el resultado de este ao es $ 4.640.000, y se espera
una ganancia de $ 360.000 cuando se venda el inventario final.
en la cuarta alternativa (valor en punto de separacin), el resultado de este ao es $ 4.691.480,
y se espera una ganancia de $ 308.520 cuando se venda el inventario final.
Como se ve, la primera alternativa distorsiona el resultado de este periodo y del siguiente,
mientras que las tres restantes reparten de una manera ms adecuada el resultado entre ambos
periodos.
el resultado de este periodo depender del criterio usado. en el ejemplo, la diferencia entre aplicar
el vrn o el margen de utilidad es de $ 182.240, lo que puede significar la diferencia entre tener utilidad o
prdida. en efecto, si se considerara la existencia de gastos de administracin y ventas fijos de $ 4.700.000
al ao, con un criterio existiran prdidas y con el otro utilidades.
2.2. CoStoS de loS ProduCtoS y SubProduCtoS

un subproducto es un bien que se obtiene como resultado de un proceso cuyo objetivo fundamental
es obtener otro producto considerado principal. Por ejemplo, al extraer mineral de una mina de
cobre, se obtiene molibdeno, pero el objetivo fundamental es obtener cobre. en general, el valor
del subproducto es muy inferior al del producto principal.
Sin embargo, como la economa es muy dinmica, es posible que uno de los subproductos de
una empresa pase a ser su negocio principal, por lo tanto, la clasificacin de producto y subproducto
es eminentemente temporal.
la regla general es que los subproductos no reciben asignacin de los costos conjuntos, es decir,
todo el costo conjunto se considera costo del (o de los) producto(s) principal(es).
existen dos formas para reconocer el ingreso neto (ingreso menos costos propios) obtenido en
la venta del subproducto:
Como un ingreso adicional.
Como un menor costo del producto principal.
Para aclarar estos conceptos, considere el siguiente ejemplo:
una empresa se dedica a producir queso. en el proceso, se obtiene un subproducto llamado
suero, que se vende a criadores de cerdos. el costo de la leche usada como materia prima ms el
costo del proceso productivo es de $ 1.000.000; del proceso se obtiene queso cuyo valor de venta es
$ 1.150.000, y suero, cuyo valor de venta es $ 50.000.
las dos alternativas para tratar el subproducto se muestran en los estados de resultados si-
guientes:
Tratamiento como menor costo Tratamiento como ingreso adicional

venta de queso $ 1.150.000 venta de queso $ 1.150.000
Costo de queso vendido* ($ 950.000) Costo de queso vendido ($ 1.000.000)
utilidad bruta de queso $ 150.000
ingreso por suero $ 50.000
utilidad bruta $ 200.000 utilidad bruta $ 200.000
* el costo del queso vendido est formado por:

Costos de fabricacin $ 1.000.000.
menos ingreso por suero ($ 50.000).
en ambos casos, la utilidad bruta es de $ 200.000; sin embargo, en el primer caso se percibe
un margen de utilidad del 17,39% para el queso, y en el segundo se considera un margen del
13% para el queso, ms un ingreso adicional por el suero. Cul es ms representativo de la
realidad? Si mi negocio es el queso, parece ms realista el primero, pero el segundo entrega
informacin ms desagregada (del segundo es posible inferir el primero), por lo que parece
ser ms til.
Cmo cambiara el problema si se fabrican 200 lotes de queso, se venden 160 lotes de queso
y 180 lotes de suero?

venta de queso m$ 184.000 venta de queso m$ 184.000
Costo de queso vendido* (m$ 151.000) Costo de queso vendido (m$ 160.000)
utilidad bruta de queso m$ 24.000
ingreso por suero m$ 9.000
utilidad bruta m$ 33.000 utilidad bruta m$ 33.000
* el costo del queso vendido ser:

Costo de fabricacin de 160 quesos = m$ 160.000.
menos ingresos por venta de 180 lotes de suero = m$ 9.000.
existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 1.000.000 = m$ 40.000.

existe un inventario final de 20 lotes de suero a $ 0 = m$ 0.
Si el prximo periodo se vende todo el queso y todo el suero en existencia, el resultado ser
40 x (m$ 1.150 1000) + 20 x (m$ 50 0) = m$ 7.000, con lo que el resultado acumulado para los
200 lotes ser m$ 40.000. ntese que corresponde a $ 200.000 de utilidad total por lote.
en este caso se est distorsionando el margen de utilidad, ya que las cantidades vendidas de queso
y suero son diferentes. en efecto, al final del periodo se tiene un inventario de 40 lotes de quesos =
m$ 40.000, y 20 lotes de suero = m$ 0. Si el inventario de suero hubiera sido mayor o menor, el valor
de ste seguira siendo cero, sa es la razn de que el resultado est levemente distorsionado.
Registro del subproducto para el control
ntese que en el procedimiento anterior la empresa no reconoce contablemente la existencia
del suero hasta el momento de la venta. Si para el ltimo ejemplo la empresa estuviera interesada
en controlar el suero mediante su registro contable, podra hacerlo de la siguiente forma:
Productos en proceso m$ 200.000
varias cuentas m$ 200.000
Registra materia prima y otros costos del proceso productivo para fabricar 200 lotes de queso. Este proceso
genera como subproducto 200 lotes de suero.
inventario de queso m$ 190.000
inventario de suero m$ 10.000
Registra costo de artculos terminados, considerando como costo del suero su precio estimado de venta. En
realidad, ac existe una especie de asignacin del costo conjunto, al restar al total de los costos conjuntos el precio
estimado de venta del subproducto.
Con este esquema, en el que se reconoce la existencia del suero desde su generacin, no es
posible tratar la venta del suero como ingreso adicional, debido a que ya se rebaj del costo del
queso. el resultado del ltimo ejemplo, en que se venden 160 lotes de queso y 180 lotes de suero,
habra sido:
Tratamiento como menor costo

venta de queso m$ 184.000
Costo de queso vendido* (m$ 152.000)
utilidad bruta m$ 32.000
* Costo de queso vendido = 160 lotes a $ 950.000 = m$ 152.000.
existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 950.000 = m$ 38.000.

existe un inventario final de 20 lotes de suero a $ 50.000 = m$ 1.000.
Si el prximo periodo se vende todo el queso y todo el suero en existencia, el resultado ser 40
x (m$ 1.150 950) + 20 x (m$ 50 50)= m$ 8.000, con lo que el resultado acumulado para los 200
lotes ser m$ 40.000. ntese que corresponde a $ 200.000 de utilidad total por lote.
finalmente, si el subproducto requiriera un proceso adicional antes de su venta, el tratamiento
es similar. Suponga que en el mismo ejemplo anterior, el suero requiriera $ 10.000 de proceso
antes de ser vendido a los productores de cerdos. la utilidad generada por cada lote en este caso
es m$ 190 (ingresos = m$ 1.150 + m$ 50 menos costos = m$ 1.000 + m$ 10).
Suponga que al igual que en el caso anterior, se producen 200 lotes de queso, que generan
200 lotes de suero, y se venden 160 lotes de queso a $ 1.150.000 cada lote y 180 lotes de suero a
$ 50.000/lote. en este caso, los 200 lotes de suero se activan a $ 10.000 por lote.

venta de queso m$ 184.000 venta de queso m$ 184.000
Costo de queso vendido* (m$ 152.800) Costo de queso vendido (m$ 160.000)
utilidad bruta de queso m$ 24.000
ingreso por suero m$ 9.000
Costo propio del suero (m$ 1.800)
utilidad bruta m$ 31.200 utilidad bruta m$ 31.200
* Costo de queso vendido:

Costo de produccin: 160 x m$ 1.000 = m$ 160.000.
menos ingreso neto por venta de suero = m$ 7.200.
en este caso, al final del periodo se tiene un inventario de 40 lotes de quesos = m$ 40.000, y
20 lotes de suero = m$ 200. Pero otra vez, el resultado est ligeramente distorsionado, porque slo
se incorpora el costo propio al costo del inventario final del suero.
40 x (m$ 1.150 1.000) + 20 x (m$ 50 10) = m$ 6.800, con lo que el resultado acumulado para los
Si se decide reconocer el suero al momento de producir, se debern realizar los siguientes
registros.
varias cuentas m$ 200.000
Registra materia prima y otros costos del proceso productivo para fabricar 200 lotes de queso. Este proceso
genera como subproducto 200 lotes de suero.
varios m$ 2.000
Registra costo propio de proceso adicional del suero.
inventario de queso m$ 192.000
inventario de suero m$ 10.000
Registra costo de artculos terminados, considerando como costo del suero su precio estimado de venta (M$ 50
por lote). En realidad, ac existe una especie de asignacin del costo conjunto, al restar al total de los costos
conjuntos el precio estimado de venta del subproducto.
Con el esquema en el que se reconoce la existencia del suero desde su generacin, no es posi-
ble tratar la venta del suero como ingreso adicional, puesto que ya se rebaj del costo del queso. el
resultado para el ltimo ejemplo ser:
Tratamiento como menor costo

venta de queso m$ 184.000
Costo de queso vendido* (m$ 153.600)
utilidad bruta m$ 30.400
* Costo de queso vendido = 160 lotes a $ 960.000 = m$ 153.600.
existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 960.000 = m$ 38.400.

existe un inventario final de 20 lotes de suero a $ 50.000 = m$ 1.000.
40 x (m$ 1.150 960) + 20 x (m$ 50 50)= m$ 7.600, con lo que el resultado acumulado para los
2.3. uSo de CoStoS ConJuntoS aSiGnadoS Para la toma de deCiSioneS

Se debe destacar que cualquiera sea el criterio de asignacin utilizado, el valor de costo obtenido no
es til para tomar decisiones de entrar al negocio o no hacerlo, permanecer en ste o abandonar,
y ni siquiera para decidir si se realiza un proceso adicional o no. tampoco es til para comparar
alternativas diferentes de produccin.
la decisin de entrar al negocio se basa en el clculo de la utilidad total que se obtendra al
entrar (ingresos totales menos costos totales), la que no depende del criterio de asignacin usado.
lo mismo puede decirse de la decisin de permanecer en el negocio, para la que debe compararse
la utilidad obtenida estando en el negocio con la que se obtendra al cerrar.
la decisin de procesar adicionalmente depende slo del valor al que se puede vender el cuero
sin curtir, el costo del proceso de curtido y el valor al que se puede vender el cuero ya curtido. fi-
nalmente, para comparar diferentes alternativas de produccin, lo importante ser la utilidad total
obtenida para cada una de ellas, la que no depende del criterio de asignacin.
Como caso anecdtico, considere un productor artesanal de mangos de escoba. Suponga que el
costo de fabricar los palos de escoba es de $ 40.000, del proceso se obtienen 100 palos de escoba sin
defectos, que se venden en $ 550/u, y 5 palos con defectos, los que se convierten en astillas mediante
un proceso adicional que cuesta $ 200/u equivalente, y se venden en $ 500/u equivalente.
las astillas son un subproducto, por lo tanto, el resultado puede mostrarse de dos formas:

venta de mangos de escoba $ 55.000 venta de mangos de escoba $ 55.000
Costo de mangos* ($ 38.500) Costo de mangos ($ 40.000)
utilidad bruta mangos $ 15.000
ingreso por astillas $ 2.500
Costo propio de astillas ($ 1.000)
utilidad bruta $ 16.500 utilidad bruta $ 16.500
* Costo de los mangos:

Costo de fabricacin = $ 40.000
menos ingreso neto de astillas = $ 2.500 $ 1.000 = ($ 1.500)
Suponga ahora que la demanda por astillas aumenta mucho, y el artesano decide quebrar 40 pa-
los sin defectos para satisfacerla.
al final, tendr 60 palos sin defecto que se venden a $ 550/u, y 45 palos convertidos en astillas
que se venden a $ 500/u equivalente. Suponga que considera a ambos como productos, y asigna el
costo de acuerdo al vrn.
el vrn de los mangos enteros es $ 33.000 (60 x 550)
el vrn de las astillas es $ 13.500 (45 x (500 200))
as, le repartir $ 40.000 x 33.000/(33.000 + 13.500) = $ 28.387 a los mangos, y
$ 40.000 x 13.500/(33.000 + 13.500) = $ 11.613 a las astillas.
el estado de resultados ser:
Mangos de escoba Astillas Total

ingresos por venta $ 33.000 $ 22.500 $ 55.500
Costo asignado ($ 28.387) ($ 11.613) ($ 40.000)
Costo propio ($ 9.000) ($ 9.000)
utilidad bruta $ 4.613 $ 1.887 $ 6.500
Segn ste, existe una ganancia en las astillas de $ 1.887. es ello efectivo?
Si slo se produjeran y vendieran los 100 mangos y se botaran los defectuosos, se tendra una
utilidad bruta total de $ 15.000. Si se produjeran y vendieran los 100 mangos, y se vendieran las as-
tillas equivalentes a los 5 mangos defectuosos, la utilidad bruta total sera $ 16.500. es evidente que
en este caso se est perdiendo plata con las astillas fabricadas a partir de los 40 palos sin defectos, en
total se pierden $ 10.000 (cada palo transformado en astilla genera una prdida de $ 250, que es la
diferencia entre el precio de venta de 500, menos el precio de 550 al que se podra haber vendido,
menos los 200 del proceso adicional).
luego, a pesar de que al usar un criterio de asignacin aparece una utilidad en la produccin
de astillas, sta no es efectiva al compararla con las otras alternativas de produccin.
3. aSiGnaCin de CoStoS de laS unidadeS de aPoyo
otro problema de asignacin lo constituyen ciertos costos de las unidades de apoyo a las funciones
productivas.
Por ejemplo, el costo del departamento de casino, que entrega almuerzos a todos los trabaja-
dores de los departamentos productivos, o el costo del departamento de aseo, debera incluirse en
el costo de los productos fabricados, ya que son necesarios para generarlos.
Suponga que una empresa tiene dos unidades productivas, una de ellas dedicada a la fabricacin
de zapatos, y la otra a la fabricacin de carteras. existe una unidad de casino que presta servicios a
ambas unidades productivas, y una unidad de aseo que tambin sirve a ambas unidades productivas.
la unidad dedicada a la fabricacin de zapatos produce botas, mocasines y sandalias. la unidad
dedicada a la fabricacin de carteras produce el modelo de da y el modelo de noche.
el objetivo final debe ser determinar el costo de cada uno de los productos que fabrica esta
empresa; por ejemplo, el costo de un par de botas. el costo de tales botas est compuesto del costo
de md, de mod, ms los Cif asignados de acuerdo con algn criterio. Pero en este ejemplo, antes
de asignar los Cif de la unidad que produce zapatos, se debe agregar a stos parte de los costos del
casino y de la unidad de aseo, con el fin de obtener una aproximacin del costo de producir un
par de botas.
Grficamente, el problema es el siguiente:
Como se puede ver, para poder determinar el costo de las botas, es preciso asignar los Cif de
la unidad de zapatos, pero stos deben incluir la parte del costo de casino que corresponde a esta
unidad. Para complicar an ms las cosas, los trabajadores de la unidad de aseo tambin almuerzan
en el casino y la unidad de aseo tambin limpia el casino.
Se podra agregar que adems el casino da almuerzos a las personas que trabajan en las unidades
de administracin y ventas, por lo que el objetivo final sera repartir el costo total del casino entre
las unidades de administracin y ventas y las unidades productivas, considerando en el proceso que
tambin da almuerzos a los trabajadores de la unidad de aseo.
3.1. PaSoS a SeGuir

definir criterio para asignar el costo de cada unidad de apoyo.
determinar factores de asignacin.
definir mtodo de asignacin.
Definir criterio para asignar el costo de cada unidad de apoyo

el criterio o la base de asignacin debera seleccionarse considerando que exista una relacin causa
efecto. as, para repartir el costo del casino, parece lgico utilizar el nmero de personas. aqu se
podra usar el nmero de personas de cada unidad productiva que efectivamente almorzaron, o el
nmero de personas que tiene cada unidad productiva. utilizando el mismo argumento entregado
para los Cif fijos, parece mejor repartir conforme al nmero de personas que tiene cada unidad,
porque el casino har almuerzos para el total de personas que tienen el derecho a alimentarse all,
por lo tanto su costo total no depender de cuntas personas almuercen.
Para repartir el costo de la unidad de aseo podran utilizarse los metros cuadrados que tiene cada
unidad productiva. Pero si existen diferencias sustanciales en las condiciones de los espacios a limpiar
(por ejemplo, en uno de ellos el suelo es de cemento, y recibe gran cantidad de suciedad debido al
proceso productivo, y en el otro el suelo es de cermica, y slo acumula algo de polvo), esta distribucin
no es apropiada, y podra hacerse conforme a las horas hombre que se estiman necesarias para cada
uno de ellos, o de la suma de los costos de material directo y mano de obra directa que se estima para
cada uno.
Determinar factores de asignacin

Para determinar los factores de asignacin, es preciso recopilar informacin para cada una de las
unidades, respecto al valor de la variable utilizada como criterio de asignacin. Por ejemplo, para
determinar los factores bsicos de asignacin se debe obtener el nmero de personas de cada uni-
dad de la empresa. Si existen tres unidades de apoyo (casino, aseo y sistemas), y cuatro unidades
productivas (a, b, C, d), sera necesario construir la siguiente tabla:
Casino Aseo Sistemas A B C D Total

Personas 20 30 25 80 100 60 105 420
recuerde que el objetivo final es asignar todos los costos del casino a las unidades productivas a,
b, C, y d, para que stas a su vez los asignen a los productos finales, pero como existen servicios de
casino prestados a la unidad de aseo y a la de Sistemas, ser necesario considerarlos en el clculo.
Parece obvio que el casino no se reparta costos a s mismo, por lo que se debe considerar el total
de personas de la empresa, sin incluir las que trabajan en el casino. los porcentajes de cada unidad
que sern usados como factores de asignacin, se calculan considerando 400 personas en total:
Casino Aseo Sistemas A B C D Total

Proporcin 0,075 0,0625 0,2 0,25 0,15 0,2625 1
Para asignar el costo de aseo, se debera determinar el nmero de metros cuadrados de cada
unidad, y calcular el porcentaje que ste representa del total.
Definir mtodo de asignacin

el tercer paso mencionado era definir el mtodo que se aplicar para asignar el costo de cada unidad
de apoyo a las unidades productivas.
la literatura menciona varias formas de asignar estos costos, de ellas se analizarn cuatro:
Mtodo directo
Consiste en ignorar la existencia de servicios prestados entre las unidades de apoyo y repartir el
costo de cada unidad de apoyo directamente a las unidades productivas.
Mtodo escalonado
este mtodo considera algunas relaciones entre las unidades de apoyo. Su aplicacin requiere definir
el orden en que se asignarn las unidades de apoyo. en general, se asigna primero aquella unidad que
presta un mayor porcentaje de servicios a las dems unidades de apoyo. en rigor, el orden debera
depender de la posible meta de control que pueda existir en este proceso de asignacin, cuyo objetivo
principal es repartir costos a las unidades productivas para costear los productos finales.
una vez asignados los costos de la primera unidad de apoyo a todo el resto (a las unidades de apoyo y a
las unidades productivas), sta se excluye de los posteriores procesos de asignacin. la segunda unidad de
apoyo reparte sus costos ms los que recibi de la primera unidad de apoyo a todas las unidades restantes.
la tercera unidad de apoyo reparte sus costos ms los que recibi de la primera unidad de apoyo, ms los
que recibi de la segunda unidad de apoyo a todas las unidades restantes. el proceso contina hasta que
todos los costos han sido repartidos a las unidades productivas.
Mtodo escalonado en dos etapas
en la primera etapa de este mtodo se reparten los costos de cada unidad de apoyo a todas las unida-
des restantes (de apoyo y productivas). as, cada unidad de apoyo quedar solamente con los costos
recibidos de las otras unidades de apoyo. en la segunda etapa, se reparten los costos que quedaron
en cada unidad de apoyo utilizando el mtodo directo.
Mtodo recproco
este mtodo considera todas las relaciones mutuas entre las unidades de apoyo. Para ello, se plantea
un sistema de ecuaciones simultneas, cuya resolucin puede requerir el uso de alguna herramienta
computacional bsica (por ejemplo, excel).
3.2. a PliCaCin
Para aplicar estos mtodos, considere que existen 3 unidades de apoyo (a1, a2 y a3) y 4 unidades
productivas (P1, P2, P3 y P4). los costos de cada unidad de apoyo son:
a1 = $ 40.000
a2 = $ 80.000
a3 = $ 60.000
los factores de asignacin (calculados segn se explic anteriormente) se muestran en la si-
guiente tabla:
A1 A2 A3 P1 P2 P3 P4 Total
a1 - 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 1
a2 0,3 - 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 1
a3 0,1 0,1 - 0,2 0,2 0,2 0,2 1
Aplicacin del mtodo directo

en este mtodo slo se consideran los servicios prestados a las unidades productivas, por lo tanto,
se recalcula la proporcin considerando como total slo los servicios prestados a esas unidades
productivas.
Para la unidad de apoyo a1, se asigna el 0,25 (0,2/0,8 ) del costo de $ 40.000 a la unidad pro-
ductiva P1, es decir, $ 10.000. a la unidad P2 le corresponder tambin el 0,25 (0,2/0,8) del costo de
$ 40.000, o sea, $ 10.000, a la unidad P3 le corresponder 0,375 (0,3/0,8) de los $ 40.000, es decir,
$ 15.000, y a la unidad P4 0,125 de los $ 40.000, es decir, $ 5.000.
haciendo lo mismo para el resto de las unidades de apoyo, se obtiene:
P1 P2 P3 P4 Total
10.000 10.000 15.000 5.000 40.000
16.000 32.000 16.000 16.000 80.000
15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
41.000 57.000 46.000 36.000 180.000
Aplicacin del Mtodo Escalonado

Como se explic, se debe definir el orden de reparticin, en este caso se usar a2, a1 y a3.
los $ 80.000 de a2 se reparten segn los factores de la tabla original que se repite a conti-
nuacin.
A1 A2 A3 P1 P2 P3 P4 Total
a1 - 0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 1
a2 0,3 - 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 1
a3 0,1 0,1 - 0,2 0,2 0,2 0,2 1
la reparticin de los costos de a2 deja a a1 con sus costos propios de $ 40.000, ms los $ 24.000
que recibe de a2, es decir, con $ 64.000 por repartir, como se ve en la siguiente tabla. los $ 64.000
se reparten a a3 y a las unidades productivas, considerando las nuevas proporciones (0,1/0,9 para
a3, 0,2/0,9 para P1, etc.).
finalmente, a3 queda con $ 83.111 para repartir a las cuatro unidades productivas, los que asigna
en partes iguales (0,2/0,8), es decir, $ 20.778 a cada una.
A2 A1 A3 P1 P2 P3 P4
Costos a repartir $ 80.000 $ 40.000 $ 60.000
repartir a2 (80.000) 24.000 16.000 8.000 16.000 8.000 8.000
0 64.000 76.000
repartir a1 (64.000) 7.111 14.222 14.222 21.334 7.111
0 83.111
repartir a3 (83.111) 20.778 20.778 20.778 20.777
0 43.000 51.000 50.112 35.888
la forma que adopta la tabla es la que da origen al nombre de escalonado.

Se debe destacar que si se modifica el orden de asignacin, cambia el total asignado a cada
unidad productiva. Por ejemplo, al asignar en el orden a1, a2, y a3, los resultados sern:
A1 A2 A3 P1 P2 P3 P4
Costos a repartir $ 40.000 $ 80.000 $ 60.000
repartir a1 (40.000) 4.000 4.000 8.000 8.000 12.000 4.000
0 84.000 64.000
repartir a2 (84.000) 24.000 12.000 24.000 12.000 12.000
0 88.000
repartir a3 (88.000) 22.000 22.000 22.000 22.000
0 42.000 54.000 46.000 38.000
Aplicacin del mtodo escalonado en dos etapas

en la etapa 1 se reparten los costos de cada unidad de apoyo a todo el resto, segn los factores
originales; as la situacin queda:
A1 A2 A3 P1 P2 P3 P4
reparto de a1 4.000 4.000 8.000 8.000 12.000 4.000
reparto de a2 24.000 16.000 8.000 16.000 8.000 8.000
reparto de a3 6.000 6.000 12.000 12.000 12.000 12.000
30.000 10.000 20.000
despus de la etapa 1 quedan por repartir $ 30.000 que recibi a1, $ 10.000 que recibi a2 y
$ 20.000 que recibi a3.
estas cifras se asignan utilizando el mtodo directo, de acuerdo con los factores originales.
A1 A2 A3 P1 P2 P3 P4
Primera etaPa
reparto de a1 - 4.000 4.000 8.000 8.000 12.000 4.000
reparto de a2 24.000 - 16.000 8.000 16.000 8.000 8.000
reparto de a3 6.000 6.000 - 12.000 12.000 12.000 12.000
30.000 10.000 20.000
SeGunda etaPa
asignacin a1 7.500 7.500 11.250 3.750
asignacin a2 2.000 4.000 2.000 2.000
asignacin a3 5.000 5.000 5.000 5.000
Total 42.500 52.500 50.250 34.750
Aplicacin del mtodo recproco

Se plantea el siguiente sistema de ecuaciones simultneas:
a1 = 40.000 + 0,3 a2 + 0,1 a3
a2 = 80.000 + 0,1 a1 + 0,1 a3
a3 = 60.000 + 0,1 a1 + 0,2 a2
los costos totales de la unidad de apoyo uno que se debern repartir a las unidades productivas,
son la suma de los costos de esa unidad ms lo que recibe de las otras unidades. el resultado de este
sistema entrega valores de costos de cada unidad de apoyo, tales que al repartir slo el porcentaje
que corresponde a las unidades productivas, se reparte el total de costos a asignar. en concreto, a
las unidades productivas se les asigna en total el 80% del valor de a1 (0,2 + 0,2 + 0,3 + 0,1), el 50%
del valor de a2 (0,1 + 0,2 + 0,1 + 0,1), y el 80% del valor de a3 (0,2 + 0,2 + 0,2 + 0,2). Por lo tanto,
el 80% del valor obtenido para a1 ms el 50% del valor obtenido para a2 ms el 80% del valor
obtenido para a3, suman los $ 180.000 que deban repartirse.
al resolver el sistema se obtiene:
a1 = 77.647,05882
a2 = 96.470,58824
a3 = 87.058,82354
Como se mencion, el 80% del valor obtenido para a1 ms el 50% del valor obtenido para a2
ms el 80% del valor obtenido para a3, suman los $ 180.000 que deban repartirse.
la asignacin a las unidades productivas (aplicando redondeos) es:
P1 P2 P3 P4
a1 15.529 15.529 23.294 7.765
a2 9.647 19.294 9.647 9.647
a3 17.412 17.412 17.412 17.412
42.588 52.235 50.353 34.824
nuevamente la suma total asignada es de $ 180.000.

Si se comparan las alternativas desarrolladas, se tiene:
Mtodo P1 P2 P3 P4
directo 41.000 57.000 46.000 36.000
escalonado orden a3, a1, a2 43.000 51.000 50.112 35.888
escalonado orden a1, a2, a3 42.000 54.000 46.000 38.000
escalonado en dos etapas 42.500 52.500 50.250 34.750
recproco 42.588 52.235 50.353 34.824
Como se puede apreciar, el costo asignado a una unidad productiva puede fluctuar en forma
importante conforme al mtodo que se utilice (para P2 existe una diferencia de ms del 10% entre
el valor mximo y el mnimo).
a esto se debe agregar que para cada unidad de apoyo se podra haber escogido otro criterio o
base de asignacin, lo que generara diferentes factores de asignacin.
adems, recurdese que si las unidades de apoyo prestaran servicios a unidades de administra-
cin y ventas, habra que incluir tambin a estas ltimas en el reparto.
en suma, las asignaciones de los costos de las unidades de apoyo a las unidades productivas
generan valores que dependen del criterio de asignacin y del mtodo usado para repartir.
4. CoSteo baSado en aCtividadeS (abC)
Con el avance tecnolgico, los costos no identificables directamente con los productos finales han
ido aumentando como proporcin del valor total. ello llev a perfeccionar los mtodos de costeo,
mediante la separacin del Cif total en grupos ms pequeos, que obedecieran a un mismo crite-
rio de asignacin. es decir, los Cif se separan en varios grupos de costos indirectos, y cada uno de
ellos se asigna a los productos finales con una base de asignacin diferente, con lo que se logra una
reparticin ms afinada.
uno de los resultados de este perfeccionamiento, que ha recibido gran atencin, es el costeo
basado en actividades (abC, por sus iniciales en ingls), cuya principal caracterstica es lograr una
mejor relacin causa-efecto entre los productos o servicios finales y los costos que stos generan. es
ms, en este mtodo de asignacin se utiliza un lenguaje que apunta a destacar dicha relacin, ya
que en vez de bases de asignacin, se habla de generadores de costo (cost-drivers), y en vez de decir
que se reparte el costo a los productos, se dice que los productos consumen actividades. de esta
forma se hace un especial nfasis en la existencia de una relacin ms estrecha entre el costo y el
producto que lo causa.
el abC acumula los costos por actividades, y luego reparte el costo de cada actividad de acuerdo
con el generador de costos ms apropiado para ella.
uno de los primeros problemas es definir apropiadamente el concepto de actividad. una acti-
vidad es una accin que tiene un propsito definido, y es fcilmente identificable en el proceso de
fabricacin y ventas de un producto. el nivel apropiado de una actividad es difcil de precisar; por
ejemplo, se podra definir producir como una actividad (parece muy global), o descomponer sta
en cortar, coser, y embalar, o bien descomponer cortar en actividades ms elementales, como
calibrar corte, realizar corte, separar piezas.
el grado de detalle de las actividades debe siempre definirse mediante un anlisis de costo-bene-
ficio. Parece evidente que a mayor grado de detalle, mejor ser la asignacin realizada, pero como
ello significa acumular costos para una mayor cantidad de actividades, se generar un aumento de los
costos del sistema de costeo. aunque el costo adicional de un sistema de costeo con ms actividades
y ms asignaciones se puede estimar con cierta facilidad, es difcil precisar el beneficio de contar
con una asignacin ms afinada.
de todas formas, todos los costos agrupados en una actividad deben poder asignarse utilizando
un mismo generador de costos.
una actividad podra ser realizada en uno o ms departamentos de la empresa, es decir, no
existe una correspondencia clara entre actividad y unidad funcional.
el abC puede usarse para asignar los costos indirectos de fabricacin a los productos, o para
asignar todos los costos indirectos (incluyendo administracin y ventas) en una perspectiva de
determinacin del costo total de largo plazo, muy til para decisiones de determinar mrgenes o
precios mnimos de venta.
en este mtodo se definen cuatro jerarquas de costo:
Costos asociados a cada unidad
Corresponden a aquellos que dependen del nivel de actividad final, es decir, de la cantidad de
unidades del bien o servicio que se genere (por ejemplo, consumo de lijas en una mueblera, o la
depreciacin de las mquinas).
Costos asociados a un lote

existen costos asociados a lotes o grupos de productos; por ejemplo, la calibracin de mquinas
para realizar un determinado trabajo, o la emisin de rdenes de compra.
Costos de apoyo al producto o servicio
Corresponde a los costos de actividades que se realizan para diferentes productos o servicios a
costear. estos costos no guardan relacin ni con el nivel de produccin, ni con el nmero de lotes
de produccin. Por ejemplo, los costos de diseo de los zapatos en una fbrica de calzados, o los
costos del servicio tcnico de una fbrica de electrodomsticos.
Costos centrales
finalmente, existen costos centrales de la empresa que no guardan relacin ni con las unidades
producidas, ni con el nmero de lotes de produccin, ni corresponden a un apoyo a los productos
individuales.
muchas empresas no asignan estos costos a los productos finales, pero si se desea tener informa-
cin que permita tomar decisiones relativas a precios de largo plazo, es til considerarlos.
la aplicacin del abC requiere asignar los costos de las unidades de apoyo a las actividades (en
vez de hacerlo a las unidades productivas, como se vio en el punto anterior).
Por otra parte, al acumular los costos por actividades, y no por unidades funcionales, no se tie-
ne informacin sobre los costos de cada una de estas ltimas, y no es posible, por tanto, evaluar su
desempeo. ello requerir llevar un sistema de registro en paralelo, o realizar asignaciones entre
actividades y unidades funcionales.
un ejemplo ayudar a aclarar los conceptos anteriores:
la empresa Cueros se dedica a la produccin de zapatos en serie, y tiene tres lneas de productos
(zapatos escolares, sandalias y botas para mujeres) que comercializa por medio de distribuidores.
los costos indirectos mensuales para este nivel de actividad comprenden una serie de conceptos (ma-
teriales indirectos, mano de obra indirecta, espacio fsico, electricidad, etc.), y suman 40 millones.
Con el fin de determinar la rentabilidad de cada lnea, dichos costos se asignan en base al costo
primo (compuesto por la suma de los costos de md y mod).
el estado de resultados por lnea es el siguiente:
Zapatos escolares Sandalias Botas Total

ventas m$ 185.000 35.000 60.000 280.000
Costo primo (150.000) (20.000) (30.000) (200.000)
C. indirectos asignados (30.000) (4.000) (6.000) (40.000)
utilidad bruta 5.000 11.000 24.000 40.000
Gastos de adm. y ventas (30.000)
10.000
de esta forma, el margen bruto de los zapatos escolares es 2,7%, el de las sandalias es 31,4% y
el de las botas es 40%.
Se decide aplicar costeo abC. al realizar un anlisis del proceso productivo del negocio, se con-
cluy que existen cinco actividades importantes:
Comprar materia prima.
Cortar el cuero segn moldes.
Pegar las suelas.
Coser calzado y suela.

enviar a distribuidores.
Se estudi una muestra representativa de meses, y se logr determinar que los costos asociados
a cada una de esas actividades son:
Actividad Costo acumulado

Comprar materia prima m$ 5.000
Cortar el cuero segn moldes m$ 15.000
Pegar las suelas m$ 3.000
Coser (calzado y suela) m$ 9.000
enviar a distribuidores m$ 8.000
ntese que suman $ 40.000.

Por ejemplo, los costos de comprar materia prima incluyen remuneraciones de los encargados
de adquisiciones, el espacio fsico que ocupan, la electricidad que consumen, etc.; los costos de la
actividad de cortar corresponden a los costos que no se pueden identificar con el producto final, como
remuneraciones de supervisores, espacio fsico que utiliza esa actividad, depreciacin de equipos.
a continuacin se determin el cost-driver o generador de costos para cada una de estas activi-
dades.
Para la compra de materia prima (cuero, hilo, suelas, etc.), se decidi usar el nmero de rdenes
de compra que involucraba la materia prima para cada tipo de producto. en muchos casos, una
orden de compra incluye materia prima para dos o para todos los productos. Se utiliz el criterio de
que si una orden es para la compra de materia prima que ser usada por dos productos, se considera
como dos rdenes de compra, una para cada producto (lo mismo si comprende los tres tipos de
calzado: se considera como una para cada producto).
tambin se podra haber considerado rdenes de compra de acuerdo con el nivel de dificultad. as,
podran haberse definido 2 tipos: rdenes fciles (rutinarias a los proveedores de materia prima muy
estandarizada) y rdenes difciles (requieren cotizar bastante, se necesita estudiar bien las caractersticas
de la materia prima a comprar, etc.). luego, se podra haber buscado una equivalencia entre una orden
difcil y una fcil (por ejemplo, una orden difcil equivale a 2,5 rdenes fciles).
Para la actividad de cortar, se utiliz el nmero de cortes realizado para cada tipo de calzado. as, las
sandalias que utilizan muchas piezas consumen ms actividad de cortar que los zapatos. (ntese que en
este caso se podra haber separado la calibracin de las mquinas como una actividad a nivel de lotes, y
el nmero de cortes como una actividad a nivel de unidades.)
Para la actividad de pegar las suelas, se utiliz el nmero de unidades fabricadas, ya que el costo
es generado por cada calzado ensuelado.
Para la actividad de coser, se consider el tiempo destinado a coser cada tipo de calzado. las
botas llevan incluso la suela cosida al cuerpo del calzado, mientras que las sandalias y los zapatos
escolares slo llevan costuras en el cuerpo o capellada.
finalmente, para la actividad de enviar a distribuidores, que consiste en preparar y revisar el envo,
y enviarlo a los distribuidores, se consider el nmero de guas de despacho. las botas se mandan a
varias boutiques, mientras que los zapatos y sandalias tienen menos distribuidores.
de nuevo, una gua puede incluir dos o ms productos. Se utiliz el criterio de que si una gua de
despacho comprende dos productos, se considera como una para cada producto (lo mismo si com-
prende los tres tipos de calzado: se considera como una para cada producto). en este caso, tambin
podra haberse considerado la distancia recorrida en cada despacho, y utilizar los kilmetros consu-
midos por cada tipo de calzado.

n de rdenes equivalentes 6 6 8 20
n de cortes 48.000 140.000 12.000 200.000
n de unidades 20.000 7.000 3.000 30.000
tiempo usado en coser (h.) 620 580 300 1.500
Guas de despacho 5 8 27 40
al asignar el costo de comprar materia prima conforme a los antecedentes anteriores,

cada orden de compra tendr un costo de (m$ 5.000) / 20, es decir, m$ 250. Si se realiza
el mismo procedimiento para todas las actividades, segn el cost-driver elegido, el estado de
resultados quedar:

ventas m$ 185.000 35.000 60.000 280.000
Costo primo (150.000) (20.000) (30.000) (200.000)
Comprar materia prima (1.500) (1.500) (2.000) (5.000)
Cortar el cuero (3.600) (10.500) (900) (15.000)
Pegar las suelas (2.000) (700) (300) (3.000)
Coser (3.720) (3.480) (1.800) (9.000)
enviar a distribuidores (1.000) (1.600) (5.400) (8.000)
utilidad bruta 23.180 (2.780) 19.600 40.000
ntese la gran diferencia en el margen bruto respecto al estado de resultados original: ahora
los zapatos escolares tienen un 12,5% (en vez del 2,7%), las sandalias tienen un margen negativo
de 7,9% (en vez del 31,4%) y las botas tienen un margen de 32,6% (similar al original).
Si realmente se confa en que existe una mejor relacin causa-efecto entre los costos y la forma
de asignarlos a los distintos tipos de calzado, estos mrgenes son ms representativos de la realidad
que los que se obtenan al tener todos los Cif en una sola bolsa y asignarlos segn el costo primo.
Para la decisin de qu producir, o qu lnea incentivar, est clara la diferencia entre usar uno u
otro criterio de asignacin. Con el abC, las sandalias muestran una rentabilidad negativa y los zapa-
tos escolares tienen un margen interesante, lo que es totalmente diferente a lo que se tena con el
criterio ms simple de asignacin.
Sin embargo, como se analizar en el Captulo 4, para tomar decisiones relativas a dejar de
fabricar un producto, no se consideran los costos asignados a ste, sino que aquellos que cambian
al dejar de fabricarlo.
5. razoneS Para realizar laS aSiGnaCioneS deSCritaS
Tener una seal para asignar recursos

Se quiere saber cunto cuesta fabricar cada producto, para poder determinar la rentabilidad de las
botas, y compararla con la rentabilidad obtenida al producir mocasines o carteras de noche.
la idea es que debera tratar de fomentarse la fabricacin y venta de los productos ms rentables.
en el lmite podran existir productos cuya rentabilidad es negativa y deberan dejar de producirse.
Pero, cuidado, como se ha visto, los costos asignados a un par de botas no corresponden exactamente
a lo que cuesta a la empresa fabricarlas, slo son una aproximacin que es vlida para la mezcla de
productos utilizada, para el nivel de actividad usado en su clculo y para los criterios de asignacin
considerados. Por ello, no se debe entender el valor obtenido como una verdad absoluta al momento
de decidir si se discontina algn producto, o se privilegia uno de ellos por sobre el resto. los valores
generados a travs de las asignaciones son una gua en trminos muy gruesos, pero debe realizarse
un mayor anlisis para tomar las decisiones descritas.
Afectar la conducta de las personas

otra razn para realizar asignaciones, aunque stas no representen perfectamente el costo de un
bien o servicio, es hacer que las personas perciban que el uso de ese bien o servicio tiene un costo,
y por lo tanto, slo deben utilizarlo si el beneficio que esperan obtener de su uso es mayor que este
costo asignado.
Por ejemplo, considere una empresa que tiene contratados 10.000 minutos de celular al mes
para ser usados en los aparatos que ha entregado a sus ejecutivos. Por esos minutos paga un mon-
to fijo de $ 500.000 (ntese que el valor marginal de un minuto es cero, cuando existen minutos
disponibles). Si no se asigna valor alguno al minuto utilizado, los ejecutivos harn todas aquellas
llamadas cuyo beneficio sea mayor o igual a cero. Si debido a esto se copan los 10.000 minutos a los
20 das, quedarn llamadas sin hacer (o habr que pagar un valor adicional). estas llamadas que no
se hicieron pueden haber tenido un beneficio mayor que aquellas que se hicieron, pero no haba
forma de saberlo a priori.
Si se asigna $ 50 por minuto, que corresponde al valor promedio, cada ejecutivo comparar este
valor con el beneficio de realizar la llamada, y slo se realizarn aquellas que generen un beneficio
superior a los $ 50 por minuto. Con ello, se utilizar menos el celular, y se est imponiendo una
especie de costo alternativo a cada usuario. Su llamada en realidad compite con todas las dems
llamadas, y mediante la asignacin de costos lo puede percibir.
aqu, la asignacin de costos afecta la conducta de las personas al informar que ste es un recurso
escaso cuyo costo alternativo aproximado es de $ 50.
Determinar resultado cuando quedan unidades en el inventario final

la tercera razn para asignar costos a las unidades producidas es poder tener una aproximacin de
la utilidad o prdida del ejercicio.
esto es vlido para las asignaciones de Cif, para las asignaciones de costos conjuntos, y para las
asignaciones de las unidades de apoyo.
no se puede saber cul es el resultado de un ejercicio hasta valorizar el inventario final y ello
requiere repartir a ste parte de los costos no identificables directamente con cada producto.
CaSo CodelCo
CodelCo mostr una disminucin del costo de produccin de una libra de cobre (costo a cto-
do), desde 60,3 centavos el ao 2002 hasta 55,7 centavos el 2004 (ver destacado). a continuacin
se muestran cifras publicadas por el mercurio:
loS CoStoS y GaStoS deSConoCidoS de CodelCo Chile

(valores expresados en miles de dlares de cada ao)
Tasa de incremento
1999/2004
1999 2000 2001 2002 2003 2004 En valor En %
remuneraciones 518.064 524.189 466.260 459.219 484.549 609.079 91.015 17,57%
materiales 398.720 392.639 407.034 391.868 416.121 518.296 119.576 29,99%
Combustibles 58.531 87.079 92.505 79.980 95.504 112.434 53.903 92,09%
energa 180.443 185.666 202.894 197.986 205.677 238.024 57.581 31,91%
Servicios a terceros 423.994 482.748 510.176 542.338 674.189 899.625 475.631 112,18%
depreciacin y amortizacin 386.645 422.589 456.884 486.173 461.854 549.019 162.374 42,00%
otros costos 205.769 230.923 205.985 215.746 225.102 352.895 147.126 71,50%
Costos de operacin 1.760.628 1.863.987 1.929.768 1.941.818 2.112.792 2.573.582 812.954 46,17%
Costo ctvos./libra 53,0 55,8 55,0 58,0 61,3 67,4 14,4 27,14%
otros gastos 86.846 149.513 68.393 97.776 239.632 298.448 211.602 243,65%
Gastos financieros 88.969 97.808 92.567 69.816 99.489 132.960 43.991 49,45%
Gastos refinacin, ventas y otros 67.478 69.465 74.467 86.841 81.684 100.904 33.426 49,54%
total costos ms gastos 2.003.921 2.180.773 2.165.195 2.196.251 2.533.597 3.105.894 1.101.973 54,99%
Costos ctvos./libra 60,3 65,3 61,7 65,6 73,5 81,3 21,0 34,85%
Costos agregados a ctodos, ingreso y

costos de talleres 72.370 65.782 82.695 70.384 48.352 85.823 13.453 18,59%
Costo total agregado 2.076.291 2.246.555 2.247.890 2.266.635 2.581.949 3.191.717 1.115.426 53,72%
Costo unitario agregado en ctvos./libra 62,9 67,7 64,4 68 75,5 84,4 21,5 34,20%
Crditos subproductos 217.773 225.093 221.363 256.427 344.959 1.086.360 868.587 398,85%
Costo a ctodo, sin considerar productos
como el molibdeno 1.858.518 2.021.462 2.026.527 2.010.208 2.236.990 2.105.357 246.839 13,28%
Costo a ctodo en ctvos./libra 56,3 60,9 58,1 60,3 65,4 55,7 0,6 1,11%
depreciacin 380.620 416.497 453.206 482.016 455.104 537.694 157.074 41,27%
Casa matriz 156.841 155.044 154.011 165.441 322.198 368.330 211.489 134,84%
Costo directo Cif 1.321.057 1.449.921 1.419.310 1.362.751 1.459.688 1.199.333 121.724 9,21%
Costo directo en ctvos./libra 40,0 43,7 40,7 40,9 42,7 31,7 8,3 20,75%
ProduCCin de la emPreSa (en toneladas mtricas de cobre fino)

Produccin planta (tmCf) 1.507.484 1.515.720 1.592.374 1.519.693 1.562.548 1.733.211 225.727 14,97%
Produccin planta efectivo 1.497.770 1.505.242 1.582.501 1.511.051 1.551.659 1.715.710 217.940 14,55%
PreCio anual del Cobre (en la bolsa de metales de londres)

Promedio en centavos de dlar por libra 71,38 82,294 71,566 70,647 80,734 130,106 58,7 82,27%
ley del mineral de CodelCo

% de cobre por tonelada extrada 1,05% 1,02% 0,97% 0,91% 0,92% 0,94%
molibdeno
despacho real en tmf 23.100 24.000 24.400 19.400 21.800 32.600
Precio en dlares por libra - 2,6 2,4 3,8 5,3 16,4
Fuente: economa y negocios, el mercurio.

estas cifras consideran que la recuperacin por la venta del molibdeno generado como subpro-
ducto es un menor costo del cobre.
en realidad, el costo de produccin del ao 2002, antes de rebajar de ste la recuperacin
por la venta de molibdeno, fue de 68 centavos por libra. el costo de produccin del ao 2004,
antes de rebajar de ste la recuperacin por venta del molibdeno, fue de 84,4 centavos.
lo que sucede es que el ao 2002 se vendieron 19.400 tmf de molibdeno a un precio de 3,8 dlares
por libra, mientras que el 2004 se vendieron 32.600 tmf de molibdeno a un precio de 16,4 dlares la
libra. el ingreso por venta de molibdeno rebaj el costo del ao 2002 en un 11%, mientras que el 2004,
como el precio del molibdeno aument ms de 4 veces, rebaj el costo de produccin en un 34%.
Si lo que se pretenda era fomentar la eficiencia en el proceso de extraccin, presentar la dis-
minucin del costo desde 60,3 centavos el 2002 a 55,7 centavos el 2004, distorsiona completamente
cualquier anlisis.
EJERCICIOS:
Ejercicio 1. Considere los siguientes antecedentes de la empresa X:

inventario inicial ao 2004 : 0 unidades
Q producida en el ao 2004 : 8.000 unidades
Q producida en el ao 2005 : 8.000 unidades
Q vendida en el ao 2004 : 6.000 unidades
Q vendida en el ao 2005 : 9.000 unidades
los costos unitarios de produccin son:
material directo : $3
mano de obra directa : $4
tasa de aplicacin Cif variables : $ 3 (igual a la real en ambos aos)
Cif fijos estimados : $ 16.000
unidades a producir largo plazo : 8.000/ao
tasa de aplicacin Cif fijos : $ 2 por unidad
los gastos de administracin y ventas se expresan en funcin de la cantidad vendida segn la
siguiente funcin:
Gav = 4.000 + 1,5 Q
durante 2004 y 2005 los Cif fijos reales fueron $ 16.000.

el precio de venta del artculo para el perodo fue de $ 15.
a) determine el resultado para cada ao aplicando costeo por absorcin.
b) determine el resultado para cada ao utilizando costeo variable.
c) explique las diferencias entre ambos mtodos.
Ejercicio 2. Cierta empresa utiliza un sistema de costeo por absorcin, en base a valores estndar. los
costos de produccin variables (md, mod y Cif) ascienden a $ 3 por unidad. la tasa de produccin
estndar (igual a la real para el ao en cuestin) es de 10 unidades por hora.
los Cif fijos presupuestados y reales para el ejercicio fueron $ 420.000. la tasa de aplicacin de
stos fue de $ 7 por hora ($ 420.000 / 60.000 horas estimadas). el precio de venta fue de $ 5 por
unidad. los gastos de administracin y ventas variables para el perodo fueron de $ 1 por unidad
vendida. los gastos de administracin y ventas fijos fueron $ 120.000.
el inventario inicial era de 30.000 unidades, cuyo costo registrado era de $ 3,7 por unidad, mientras
que el inventario final fue de 40.000 unidades. durante el ao se vendieron 540.000 unidades.
a) determine el resultado del ejercicio aplicado costeo por absorcin, si los Cif sobre o subapli-
cados se llevan a resultado del periodo.
b) determine el resultado si se utiliza costeo variable y el costo contable del inventario inicial
era de $ 3 por unidad.
c) la empresa utiliza fifo. determine el resultado si se utiliza costeo variable y el costo contable
del inventario inicial era de $ 2,9 por unidad.
Ejercicio 3. la universidad X imparte tres carreras: medicina, ingeniera y derecho.

existen ciertos costos identificables con cada una de estas carreras:
Profesores y costos asociados (materiales, traslados, etc.).
material de estudio que se entrega a cada alumno.
Costo de libros y apuntes.
laboratorios de medicina.
laboratorios de ingeniera.
otros.
tambin hay costos comunes a todas ellas:
Costo de salas.
Costo de edificio, que incluye biblioteca , laboratorios y administracin.
energa.
aseo.
Personal.
otros.
el estado de resultados anual (en mm$) es:
Medicina Ingeniera Derecho Total

ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Costos comunes (960)
utilidad 210
adems, se tienen los siguientes antecedentes sobre cada carrera:
Medicina Ingeniera Derecho

nmero de alumnos 500 660 1.000
nmero de cursos dictados 75 50 40
a) determine resultado de cada carrera al utilizar los ingresos para asignar los costos comunes.
b) determine resultado de cada carrera al utilizar los Costos directos para asignar los costos
comunes.
c) determine resultado de cada carrera al utilizar el nmero de alumnos para asignar los costos
comunes.
d) determine resultado de cada carrera al utilizar el nmero de cursos dictados para asignar
los costos comunes.
e) Considere que se realiz un estudio que concluy que los costos comunes pueden clasificarse
en las siguientes actividades:
Promover carreras y reclutar alumnos = 160
administrar alumnos (personal, espacio, energa) = 40
administrar programas de estudio (contratar profesores, programar horarios, asignar salas,
gestionar logstica) = 120
dictar clases (salas, energa elctrica, materiales) = 400
Prestar libros (biblioteca, personal, energa) = 240
los cost drivers para cada una de estas actividades, y el nivel promedio de uso es el siguiente:
Cost-driver Medicina Ingeniera Derecho Total

Promover carreras Cms2 publicados en prensa y folletos 20.000 15.000 18.000
administrar alumnos nmero de alumnos 500 660 1000
administrar programas nmero de cursos dictados 75 50 40
dictar clases Capacidad total anual ocupada en sala (alumnos) 720.000 500.000 896.000
Prestar libros nmero de prstamos de libros 1.500 1.320 1.000
determine resultado de cada carrera al utilizar costeo abC.
Ejercicio 4. la mina de cobre los Paltos produce un milln de toneladas de cobre al ao, los
que generan un ingreso de 1.000 millones de dlares al ao. el costo aproximado del proceso de
extraccin del cobre es de 800 millones de dlares al ao. en dicho proceso se obtiene tambin
una cantidad importante de oro. este valioso mineral puede venderse sin refinar en 15 millones de
dlares, o refinarse a un costo de 14 millones de dlares, para generar un ingreso de 30 millones
de dlares.
Si se reparte el costo conjunto de 800 millones, de acuerdo con el ingreso que generan el cobre
y el oro refinado, le corresponden 777 millones al cobre (800 x 1.000/1.030) y 23 millones al oro.
de esta forma, el costo total del oro refinado es de 37 millones (23 + 14), por lo que no conviene
refinarlo. Comente.
Desarrollo del Ejercicio 1

a) Costo unitario = 12
utilidad ao 2004: 6.000 (15 12) 4.000 9.000 = 5.000
inventario final: 2.000 unidades a $ 12 = 24.000
utilidad ao 2005: 9.000 (15 12) 4.000 13.500 = 9.500
b) Costo unitario = 10
utilidad ao 2004: 6.000 (15 10) 4.000 9.000 16.000 = 1.000
utilidad ao 2005: 9.000 (15 10) 4.000 13.500 16.000 = 11.500
c) las diferencias corresponden a la manera en que se valoriza el inventario.
en el ao 2004 hay 2.000 unidades al final, cuya diferencia de valorizacin es de $ 2/u, debido
a los Cif fijos, lo que genera una diferencia de $ 4.000 en resultados.
en el ao 2005 el inventario disminuye en 1.000 unidades, y ello genera una diferencia en re-
sultados de 1.000 x 2 = 2.000.

a) de los antecedentes entregados, se puede determinar que:
la tasa de aplicacin de Cif es de $ 0,7/unidad.
la produccin del periodo fue de 550.000 unidades.
Por lo tanto, el Cif fijo subaplicado es de $ 35.000 ((600.000 550.000) x 0,7).
utilidad:
ventas $ 2.700.000
Costo de ventas (1.998.000) 540.000 unidades a $ 3,7
Cif subaplicado ( 35.000)
Gastos de adm. y vtas. variables ( 540.000)
Gastos de adm. y vtas. fijos (120.000)
utilidad del ejercicio 7.000
b) ventas $ 2.700.000
Costo de ventas (1.620.000) 540.000 unidades a $ 3
Cif fijo (420.000)
Gastos de adm. y vtas. fijos ( 120.000)
utilidad del ejercicio 0
c) ventas $ 2.700.000
Costo de ventas (1.617.000) 30.000 u a $ 2,9, y 510.000 u a $ 3
Cif fijo ( 420.000)
Gastos de adm. y vtas. fijos ( 120.000)
utilidad del ejercicio 3.000

a)
ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Costos comunes (320) (366) (274) (960)
utilidad 80 (46) 176 210
b)
ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Costos comunes (310) (495) (155) (960)
utilidad 90 (175) 295 210
c)
ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Costos comunes (222) (293) (445) (960)
utilidad 178 27 5 210
d)
ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Costos comunes (436) (291) (233) (960)
utilidad (36) 29 217 210
e) abC
ingresos 700 800 600 2.100
Costos directos (300) (480) (150) (930)
margen 1.170
Promover carreras (61) (45) (54) (160)
administrar alumnos (9) (12) (19) (40)
administrar programas (55) (36) (29) (120)
dictar clases (136) (95) (169) (400)
Prestar libros (94) (83) (63) (240)
utilidad 45 49 116 210
utilidad/ingreso 6% 6% 19% 10%
Comentario
Con este ejercicio se puede percibir claramente el riesgo que significa tomar decisiones respecto a
las carreras basndose en la rentabilidad aparente de cada una de ellas.
Suponga que la universidad estuviera utilizando el criterio de c), y observara que la competencia est
presionando los aranceles de derecho hacia abajo, y pensando en un alza de precios para medicina. este
escenario no se podra entender con la asignacin de c), pero es compatible con la asignacin abC.
el uso de abC asegura que la utilidad que muestra cada carrera corresponde a la realidad?
en mi opinin, el concepto de que existe una utilidad real aportada por cada carrera, es una
creacin para simplificar la vida. lo que se sabe (aproximadamente) es que la utilidad total de la
universidad es 210, para esa combinacin de alumnos en cada carrera. Cualquier cambio de la
mezcla har que los valores calculados se modifiquen.
as, si se cierra la carrera de medicina, no es claro que la utilidad disminuya en 45, lo ms pro-
bable es que la disminucin en costos comunes a las tres carreras sea menor que lo que indican los
costos asignados al usar abC. Por ejemplo, al cerrar medicina, no parece lgico esperar un cambio
en el costo del edificio de biblioteca y de la energa que utiliza. Si ocurre eso, el cierre de la carrera
de medicina empeorar el resultado en una cifra superior a 45.
Por otra parte, dejar de dictar la carrera de medicina podra afectar la entrada de alumnos a las
otras carreras, por lo que se refuerza la idea de que la asignacin realizada slo se aplica a la circuns-
tancia bajo anlisis, y es difcil hacer inferencias vlidas a partir de los resultados obtenidos.
la decisin de cerrar una lnea de productos se analiza en el Captulo 4.

la afirmacin es absolutamente falsa:
la comparacin correcta para saber si conviene refinar el oro es:
Cunto aporta el refinado? = 30 14 15 = un milln de dlares extra.
Si se produce y vende cobre y oro refinado, se ganan 216 millones.
Si se produce y vende cobre y oro sin refinar, se ganan 215 millones.
Si se produce y vende solamente cobre, se ganan 200 millones.
CAPTULO 3
Punto de eQuilibrio
1. Punto de eQuilibrio
el anlisis de punto de equilibrio es til para decisiones de instalar un negocio, cerrarlo, o cambiar
de escala. en ste, se utiliza el costeo variable para determinar la cantidad mnima que se requiere
vender (o las ventas mnimas en pesos) para que convenga instalar un negocio. Se aplica el costeo
variable considerando que en el largo plazo lo que se vende es lo mismo que lo que se produce, es
decir, no hay variacin de inventarios.
los supuestos iniciales son:
empresa que fabrica y vende slo un bien
Precio de venta unitario = p = constante
Costo variable unitario = cvu = constante
Costo fijo del periodo = constante para cierto rango de produccin y ventas
ntese que a diferencia del costo usado para registrar el producto en la contabilidad, en el que
se consideran slo los costos de produccin, para los efectos del anlisis de punto de equilibrio, el
costo variable unitario incluye tanto los costos variables de produccin como los costos variables de
comercializacin. Por su parte, el costo fijo comprende los Cif fijos y los gastos de administracin
y ventas fijos.
Se define:
Margen de contribucin unitario (mcu) = (p cvu), que corresponde al aporte en $ que realiza
cada unidad vendida a la utilidad total.
Razn de contribucin (rc) = mcu / p, que corresponde al aporte en $, por cada peso de venta del
producto bajo anlisis.
Ejemplo:
Si el precio de venta es $ 200, y el costo variable unitario es $ 160, el mcu (margen de contribu-
cin unitario ) es $ 40, lo que significa que por cada unidad vendida se genera una contribucin de
$ 40 a la utilidad. la rc (razn de contribucin) es de $ 40 / $ 200 = 0,2, lo que significa que por
cada peso de venta existe una contribucin de 0,2 peso, es decir, 20 centavos.
el punto de equilibrio en unidades es la cantidad que hace que la utilidad sea cero, es decir, es
el punto en que no existen ganancias ni prdidas, se cubren justo los costos.
53
Sea q la cantidad vendida por periodo, la utilidad del periodo en costeo variable ser:
utilidad = p x q cvu x q costos fijos
utilidad = mcu x q costos fijos
Si se hace utilidad igual a cero:
mcu x q costos fijos = 0
es decir,
mcu x q = costos fijos, de donde:
Para estar en equilibrio, q debe ser:
qe = costos fijos / mcu
Ejemplo:
el precio de venta de X es $ 2.000, y el costo variable unitario es $ 1.600. los costos fijos men-
suales ascienden a $ 6.000.000.
el mcu (margen de contribucin unitario) ser $ 400 por unidad.
el punto de equilibrio en unidades ser:
$ 6.000.000/mes
qe = = 15.000 u/mes
$ 400/u
tambin se puede obtener el punto de equilibrio en pesos de venta, simplemente multiplicando
las 15.000 unidades por el precio de venta de cada una. en este caso, las ventas de equilibrio son
$ 30.000.000 al mes.
Si se usa la rc (razn de contribucin):
utilidad = ventas x rc costos fijos
Si la utilidad es cero, significa que:
ventas x rc = costos fijos
Para estar en equilibrio, las ventas deben ser:
ventase = costos fijos / rc
usando el ejemplo anterior, la rc (razn de contribucin) es $ 400/$ 2.000 = 0,2.

las ventas de equilibrio en pesos son:
$ 6.000.000/mes
vtase = = $ 30.000.000/mes
0,2
la cantidad de equilibrio (en unidades o pesos) hace que los ingresos sean iguales a los costos
totales.
el ingreso total del periodo es p x q
los costos totales son cvu x q + costo fijo
CAPTULO 3 - PUNTO DE EQUILIBRIO 55
Grficamente:
Como se ve, para cantidades inferiores a 15.000 unidades al mes (o ventas inferiores a $ 30.000.000
al mes), los costos son superiores a los ingresos. Para cantidades mayores a 15.000 unidades al mes
(o ventas superiores a $ 30.000.000 al mes), los ingresos superan a los costos.
esta informacin es muy til para la decisin de entrar a un negocio o no hacerlo. as, si de
acuerdo con los antecedentes relativos al mercado especfico se estima que se superar holgadamente
el punto de equilibrio, convendr entrar a un negocio.
2. CoStoS alternativoS
un individuo est analizando la conveniencia de instalar un kiosco para vender diarios. Cada diario se
vende en $ 300, y tiene un costo de $ 200. los costos fijos mensuales asociados son $ 85.000 (arriendo
del kiosco, electricidad, etc.).
Segn se vio, el punto de equilibrio es de 850 diarios al mes.
Suponga ahora que si decide instalar el kiosco, el individuo debe dedicarse completamente a
ste, y abandonar por tanto, su actual empleo, en el que recibe $ 120.000 mensuales.
Qu cantidad mnima de diarios debe vender al mes para que le convenga entrar a este
negocio?
esta pregunta puede enfocarse de dos formas:
1) Se requiere que la utilidad sea al menos de $ 120.000

utilidad = 100 x q 85.000 > 120.000
Para ello, la cantidad debe ser mayor a 2.050 diarios al mes.
2) el costo fijo mensual est compuesto de los $ 85.000 ms un costo alternativo de $ 120.000,
es decir, el costo fijo total es $ 205.000.
de acuerdo con ese costo fijo, el punto de equilibrio ser de 2.050 diarios al mes.
Como se ve, el punto en el cual el individuo est indiferente entre instalar el negocio o no ha-
cerlo, es aquel en que obtiene lo mismo que en su otra alternativa de trabajo.
Si a esta situacin se agrega que es necesario pagar dos meses de garanta por el arriendo del
kiosco, equivalentes a $ 140.000, y tener invertidos en capital de trabajo $ 60.000 entre las existencias
necesarias de diarios y las cuentas por cobrar a los clientes que pagan una vez al mes, cmo cambia
el punto de equilibrio?
Para determinar la cantidad mensual de diarios a vender que deje indiferente al individuo entre
instalar el negocio y no hacerlo, se debe considerar el costo de la inversin requerida. Si el individuo
tiene los $ 200.000, al usarlos en el negocio est dejando de hacer otra cosa con ellos, por ejemplo,
depositarlos a 30 das a una tasa del 2% mensual.1 es decir, est dejando de recibir $ 4.000, que debe
considerar en el clculo del punto de equilibrio.
Si el individuo no los tiene, y debe pedirlos prestados a la tasa del 2% mensual, el costo de $ 4.000
ser un desembolso real. Pero en ambos casos existe el costo financiero del dinero necesario para
capital de trabajo del negocio.
el punto de equilibrio considerando el sueldo alternativo y el costo de la inversin, ser, enton-
ces, 2.090 diarios al mes, ya que debe cubrir costos de $ 85.000 + $ 120.000 + $ 4.000.
3. Grado de aPalanCamiento oPerativo
Suponga que ya se ha decidido a entrar al negocio, puesto que estima que se vender una cantidad
superior a la de equilibrio. Parece conveniente preguntarse cun sensible es la utilidad frente a cambios
en la cantidad que se estima vender.
es evidente que si se aumentan las ventas en un 10%, la utilidad tambin debe mejorar, pero
cabe preguntarse si sta aumentar en menos de un 10%, en ms de un 10% o exactamente en un
10%.
el grado de apalancamiento operativo (Gao) mide la variacin porcentual en la utilidad frente
a variaciones porcentuales en la cantidad vendida. en trminos econmicos corresponde a una elas-
ticidad. matemticamente corresponde a la derivada de la funcin de utilidad o ganancia respecto
a la cantidad vendida, llevada a valores porcentuales:
Gao = (utilidad) / q x (q / utilidad)
Como la utilidad es mcu x q costos fijos,
(utilidad) / q = mcu
1
Por simplicidad, en este ejemplo se supone que el riesgo de este negocio es igual al de depositar el dinero
en el banco. en rigor, para calcular el costo alternativo se debera utilizar la tasa correspondiente al nivel de riesgo
del negocio.
por lo tanto, el Gao ser igual a:

mcu x q / utilidad
Gao = mcu x q /(mcu x q costos fijos)
Como se puede apreciar, para valores positivos de la utilidad, el Gao siempre ser mayor que
uno, ya que el denominador ser menor al numerador.
lo que eso significa es que la variacin porcentual en la utilidad ser siempre mayor que la
variacin porcentual en la cantidad. la razn es que al aumentar en 10% las ventas, todo el margen
de contribucin se traduce en un aumento de la utilidad total, ya que el costo fijo ya estaba cubierto.
de esta forma, el aumento porcentual en la utilidad es mayor al 10%.
Para aclarar este concepto, considere el ejemplo original: el precio de venta de X es $ 2.000, y
el costo variable unitario es $ 1.600. los costos fijos mensuales ascienden a $ 6.000.000.
Suponga que se estn vendiendo 18.000 unidades al mes, la utilidad ser 400 x 18.000 6.000.000
= $ 1.200.000
el Gao para 18.000 unidades ser: $ 7.2000.000 / $ 1.200.000, es decir, 6,
qu significa ese nmero?
Que frente a una variacin de un X% en la cantidad vendida, se producir una variacin de
6X% en la utilidad.
Por ejemplo, si se aumentan las ventas en un 8% (es decir, a 19.440 unidades), la utilidad ser
400 x 19.440 6.000.000 = $ 1.776.000. el aumento en la utilidad fue de (1.776.000 / 1.200.000)
1 = 48%, que corresponde a 6 veces el 8% de aumento en las ventas. es decir, la variacin porcen-
tual en la utilidad es 6 veces la variacin porcentual en la cantidad.
Si las ventas disminuyen en un 10% (es decir, a 16.200 unidades), la utilidad ser 400 x 16.200
6.000.000 = $ 480.000. la disminucin en la utilidad fue de (480.000 / 1.200.000) 1 = 60%, que
corresponde a 6 veces el 10% de disminucin de las ventas.
mientras mayor el Gao, mayor es la sensibilidad de la utilidad frente a una variacin en las
ventas, y la situacin de la empresa, por tanto, es ms riesgosa.
el Gao ser mayor mientras ms cerca se est del punto de equilibrio; de hecho, en el punto
de equilibrio tiende a infinito. anlogamente, ser menor mientras ms alejado est del punto de
equilibrio (en el lmite, el Gao tender a uno).
en suma, el Gao entrega una informacin importante respecto a la sensibilidad de la utilidad pro-
yectada por una empresa, frente a posibles variaciones en la cantidad que se espera vender.
4. varioS ProduCtoS
hasta aqu el anlisis ha considerado que la empresa vende un solo producto, pero ello no es apli-
cable a la mayora de los negocios. Para realizar el anlisis, se utilizar el siguiente ejemplo:
la empresa X fabrica 3 productos, con las siguientes caractersticas:
Producto A Producto B Producto C

Precio 28 24 35
md 2 kg de z = (8) 1 kg de z = (4) 3 kg de z = (12)
mod 20 horas = (10) 10 horas = (5) 30 horas = (15)
mCu 10 15 8
existen costos y gastos fijos de 41.600 al mes.

Si se define qa como la cantidad a producir y vender de a, qb como la cantidad a producir y
vender de b y qC como la cantidad a producir y vender de C, la utilidad de la empresa ser:
u = 10 qa + 15 qb + 8 qC 41.600
luego, aun considerando slo valores positivos para las cantidades, existen infinitos puntos de
equilibrio, ya que hay tres incgnitas y slo una ecuacin.
Para poder determinar un nico punto de equilibrio es preciso agregar condiciones adicionales.
la condicin natural que se puede incorporar es que a, b y C se venden en una combinacin deter-
minada de cantidades o valores. Por ejemplo, se sabe que el 50% de los ingresos corresponde a a.
esta mezcla proyectada debera basarse en el conocimiento del negocio. Para efectos de este
ejercicio, se aplicar la mezcla histrica, sin ajuste alguno (podra ajustarse para incorporar decisio-
nes de incentivar uno u otro producto, mediante campaas de marketing, o cambios en los gustos
de los clientes, etc.).
en los ltimos tres aos, las ventas promedio han sido 1.000 unidades de a, 2.000 unidades de
b y 1.500 unidades de C, lo que se muestra en la siguiente tabla:
A B C Total
ventas 28.000 48.000 52.500 128.500
md (8.000) (8.000) (18.000) (34.000)
mod (10.000) (10.000) (22.500) (42.500)
margen de contribucin 10.000 30.000 12.000 52.000
Costos fijos (41.600)
utilidad 10.400
Solucin 1
Plantear el sistema de 3 ecuaciones y tres incgnitas en cantidades:
10 qa + 15 qb + 8 qC 41.600 = 0
qb = 2 qa
qC = 1,5 qa
de este sistema, se obtiene

qa = 800
qb = 1.600
qC = 1.200
estas cantidades hacen que la utilidad sea cero, manteniendo la mezcla de productos planteada.
las ventas de equilibrio (en pesos) sern:
ventas de a = $ 22.400
ventas de b = $ 38.400
ventas de a = $ 42.000
total = $ 102.800
tambin se podra haber planteado un sistema de ecuaciones en ingresos por venta. los resul-
tados deberan ser los mismos.
Solucin 2
utilizar la razn de contribucin promedio de la empresa para la mezcla proyectada.
en este caso, directamente de la tabla anterior se puede obtener que la razn de contribucin
es $ 52.000 / $ 128.500 = 0,40466926
la utilidad debe ser igual a las ventas totales por la razn de contribucin promedio, menos los
costos fijos, por lo tanto, las ventas de equilibrio deben ser $ 41.600 : 0,40466926 = $ 102.800.
Como se ve, se obtiene el mismo resultado anterior. a una empresa que vende muchos productos
lo que le interesa son las ventas (o facturacin) de equilibrio, suponiendo cierta mezcla dada.
tambin es posible calcular el Gao como la variacin porcentual en la utilidad frente a una
variacin porcentual en las ventas, pero suponiendo una mezcla constante.
el Gao, al igual que para el caso de un producto, ser:
Gao = mCt / utilidad
Si se aplica a las ventas histricas, el Gao es 52.000/10.400 = 5.

ello significa que una variacin de X% en las ventas (manteniendo la mezcla ) provocar una
variacin de 5X% en la utilidad.
Por ejemplo, si se aumentan las cantidades histricas en un 20%, la utilidad ser =
1.200 x 10 + 2.400 x 15 + 1.800 x 8 41.600 = 20.800
la utilidad aument de $ 10.400 a $ 20.800, es decir, subi un 100%, que es 5 veces el aumento
en la cantidad.
5. Punto de eQuilibrio fuera del ranGo de validez del CoSto fiJo
el anlisis de punto de equilibrio tambin se puede aplicar cuando existen diferentes tamaos de
planta, que implican diferentes costos fijos.
Suponga que usted est estudiando la posibilidad de instalar un restaurante.
existen tres tamaos de local, con diferentes costos fijos asociados:
Capacidad (clientes/mes) Costo fijo / mes

local 1 3.000 $ 5.000.000
local 2 4.500 $ 7.500.000
local 3 6.000 $ 9.500.000
Suponga que el precio de venta del men es $ 5.000, y el costo variable unitario es de $ 3.000,
por lo tanto, el margen de contribucin por cliente es $ 2.000.
la determinacin de los puntos de equilibrio es la siguiente:
local 1, punto de equilibrio = 2.500 clientes/mes
Grficamente:
lo importante es interpretar adecuadamente los puntos de equilibrio obtenidos:

Si la demanda potencial es menos de 2.500 clientes al mes, no conviene instalar el negocio.
Si la demanda potencial es mayor a 2.500 clientes conviene instalar el local 1.
Si la demanda potencial supera la capacidad mxima del local 1 (3.000 clientes por mes),
qu se debe hacer? las alternativas son:
atender a 3.000 clientes con el local 1, o
atender a la cantidad demandada con el local 2.
Para que convenga atender con el local 2, no basta con que ese local est en equilibrio, sino
que es preciso que genere una utilidad superior a la que se obtendra atendiendo 3.000 clientes
con el local 1. luego, se debe determinar el nmero de clientes que hace que la utilidad del local
2 sea igual o superior a la que generan los 3.000 clientes en el local 1. la utilidad del local 1 con
esos 3.000 clientes es $ 1.000.000, que debera considerarse un costo alternativo para el local 2.
as, la cantidad que hace que convenga abrir el local 2, dado que existe la alternativa de ocupar
el local 1 a su mxima capacidad, es aquella que genera $ 1.000.000 de utilidad, es decir, 4.250
clientes por mes. esta cantidad es importante para tomar la decisin, mientras que el punto de
equilibrio de 3.750 clientes por mes no tiene valor en este caso.
Se comienza a operar con el local 2 si la demanda potencial supera los 4.250 clientes al mes.
Qu cantidad mnima de clientes potenciales al mes justifica abrir el local 3 en vez del 2? ha-
ciendo el mismo anlisis del punto anterior, la utilidad mxima del local 2, que es de $ 1.500.000,
debe considerarse un costo alternativo para el local 3, luego, este ltimo debe cubrir costos fijos de
$ 11.000.000. Como el mcu es $ 2.000, convendr abrir el local 3 slo si la demanda potencial supera
los 5.500 clientes al mes. de nuevo, la cantidad de clientes que hace que la utilidad del local 3 sea
cero no es til para esta decisin.
6. Punto de eQuilibrio Cuando el Cvu no eS ConStante
existen casos en que el cvu no es constante; por ejemplo, si se mejora la eficiencia a medida que se
producen ms unidades, o si existen descuentos por volumen al comprar materia prima o bienes
para comercializar.
este cambio en el cvu debe ser considerado para calcular e interpretar adecuadamente el punto
de equilibrio. los descuentos por volumen se justifican en economas de escala de la empresa que
vende; por ejemplo, si existen costos fijos de preparar pedido, de emitir factura o de transporte, el
costo unitario promedio ser menor para pedidos en grandes lotes.
Considere una empresa comercializadora, cuyo costo variable unitario principal corresponde
al precio de compra.
esta empresa puede utilizar descuentos por volumen en la compra, de acuerdo con el siguiente
esquema:
Cantidad comprada Precio de compra por unidad

menos de 1.000 u $ 500
1.000 o ms $ 495
Considere que el resto de los costos variables (que corresponden a envasado y comisiones) son
$ 100 por unidad y el precio de venta del producto es de $ 700.
los costos fijos son de $ 120.000 al mes. Se compra exactamente lo que se espera vender.
Se analizarn dos casos:
a) descuento aplicable a todas las unidades compradas:
Si q < 1.000, el costo total es 600 q + 120.000.
Si q > = 1.000, el costo total es 595 q + 120.000.
Grficamente:
Como se puede apreciar, el costo para q = 1.000 al aproximarse a este punto por la izquierda
o por la derecha, es diferente. existe una baja abrupta del costo de compra en ese punto, que
genera ciertas inconsistencias; por ejemplo, hace que comprar 1.005 unidades sea ms barato que
comprar 998. en efecto, el costo de comprar 998 unidades ser 998 x 500 = 499.000, mientras que
el costo de comprar 1.005 unidades ser 1.005 x 495 = 497.475.
Para determinar el punto de equilibrio, en este caso se debe analizar cada tramo de la funcin
de utilidad:
Si q < 1.000, la utilidad es 100 q 120.000. la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero
es 1.200 unidades. esta cantidad est fuera del rango, por lo que no constituye un real punto de
equilibrio.
Si q > = 1.000, la utilidad es 105 q 120.000. la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero
es 1.142,86 unidades. ste es el punto de equilibrio para la empresa, y su interpretacin es la que
ya se ha analizado: si se espera vender ms que esa cantidad, el negocio generar utilidad, si no,
generar prdidas.
ntese que, dependiendo del precio de venta, el punto de equilibrio podra darse en una
cantidad inferior o superior a 1.000 unidades. Si se da en una cantidad inferior a 1.000 unidades,
sobre el punto de equilibrio existirn utilidades, y para q = 1.000, dicha utilidad tiene un salto
hacia arriba.
Si el punto de equilibrio se da en una cantidad superior a las 1.000 unidades, como en el ejemplo
analizado, no existe diferencia con el caso en que no existen descuentos por volumen.
tambin podra darse un caso extrao: que no exista punto de equilibrio alguno. Considere
que el precio de venta final del ejemplo anterior es de $ 718.
Si q < 1.000, la utilidad es 118 q 120.000. la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero es
1.016,95 unidades. esta cantidad est fuera del rango, por lo que no constituye un real punto de
equilibrio.
Si q > = 1.000, la utilidad es 123 q 120.000. la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero
es 975,6 unidades. esta cantidad tambin est fuera del rango, por lo que no constituye un real
punto de equilibrio.
Para ventas mensuales menores a 1.000 unidades, existen prdidas; para cantidades superiores
a esa cifra hay ganancias.
en este caso, la funcin de utilidad puede graficarse como sigue:
b) descuento aplicable slo a las unidades en exceso de 1.000.

es decir, si se compran 1.300 unidades, se debe pagar $ 500 por cada una de las 1.000 primeras,
y $ 495 por las 300 siguientes.
Si q < 1.000, el costo total es 600 q + 120.000.
Si q > = 1.000, el costo total es 1.000 x 600 + (q 1.000) x 595 + 120.000.
Grficamente se puede apreciar que en q = 1.000 existe un cambio de pendiente de la recta de
costos, pero no hay una discontinuidad. as, al acercarse a 1.000 por la izquierda, o por la derecha,
se llega al mismo costo total.
Para determinar el punto de equilibrio, en este caso se debe analizar cada tramo de la funcin
de utilidad (recuerde que el precio de venta es $ 700).
Si q < 1.000, la utilidad es 100 q 120.000. la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero
es 1.200 unidades. esta cantidad est fuera del rango, por lo que no constituye un real punto de
equilibrio.
Si q > = 1.000, la utilidad es 700 q 1.000 x 600 (q 1.000) x 595 120.000, es decir, 105 q 125.000.
la cantidad que hace que dicha utilidad sea cero es 1.190,476 unidades. ste es el punto de equili-
brio para la empresa, y su interpretacin es la que ya se ha analizado: Si se espera vender ms que
esa cantidad, el negocio generar utilidad, si no, generar prdidas.
Punto de equilibrio al utilizar costeo por absorcin

Como se analiz al comienzo de este captulo, el objetivo del punto de equilibrio era determinar
la cantidad mnima de demanda que justificaba instalar un negocio, por ello se consider que la
cantidad producida era igual a la cantidad vendida, ya que no se puede acumular o desacumular
inventario en forma permanente. Sin embargo, si se deseara determinar la cantidad que hace que
la utilidad segn costeo por absorcin fuera cero, sera preciso considerar la cantidad a producir
en ese clculo.
la utilidad segn costeo variable era:
mcu x qvendida Cif fijo real otros costos fijos

la utilidad segn costeo por absorcin es:
(mcu tasa Cif fijo) qvendida otros costos fijos Cif fijo subaplicado
el Cif fijo subaplicado ser Cif fijo real (tasa Cif fijo)qproducida
luego, la utilidad segn costeo por absorcin podra quedar como:
(mcu tasa Cif fijo) qvendida otros C fijos Cif fijo real (tasa Cif fijo) qproducida
es decir,
mcu x qvendida tasa Cif fijo (qvendida qproducida) otros C fijos Cif fijo real
la nica diferencia con la utilidad segn costeo variable es la tasa de Cif fijo multiplicada por la
variacin del inventario. Como ya se saba, si esa variacin es cero, el punto de equilibrio utilizando
costeo variable o costeo por absorcin ser el mismo.
el punto de equilibrio usando costeo por absorcin, en general, depender de la cantidad
producida.
Cif fijo real + otros costos fijos tasa Cif fijo x qproducida
q de equilibrio =
mcu tasa Cif fijo
Considere el siguiente ejemplo: el precio de venta de X es $ 2.000 y el costo variable unita-

rio es $ 1.600. los Cif fijos mensuales son $ 4.000.000, y existen otros costos fijos mensuales por
$ 2.000.000.
Se planea producir 20.000 unidades, por lo tanto, la tasa de Cif fijo es de $ 200 por unidad.
Suponga que se producen 18.000 unidades.
el punto de equilibrio para el mes, utilizando costeo variable, ser:
6.000.000 : 400 = 15.000 unidades.
el punto de equilibrio para el mes, utilizando costeo por absorcin, ser:
(6.000.000 200 x 18.000) : (400 200) = 12.000 unidades.
(verifique que si la produccin hubiera sido 15.000 unidades, el punto de equilibrio en costeo
por absorcin sera tambin de 15.000 unidades.)
Punto de equilibrio y GAO cuando existen impuestos a la utilidad

Cuando existe un impuesto de un X% a las utilidades de la empresa, la utilidad despus de impues-
tos ser:
utilidad = (mcu q Costos fijos ) (1 X/100)
Como se puede apreciar, para que la utilidad final sea cero, se debe cumplir que la utilidad
antes de impuestos sea cero, por lo tanto, el punto de equilibrio en unidades y pesos sigue siendo
el mismo.
el Gao para este caso ser:
Gao = (utilidad) / q x (q / utilidad)
(utilidad) / q = mcu (1 X/100)
por lo tanto, el Gao ser igual a:

mcu (1 X /100) x q / (mcu q costos fijos) (1 X/100)
Simplificando por (1 X/100), el Gao queda:
Gao = mcu x q /(mcu x q Costos fijos)
Que es igual al del caso sin impuestos.

Como en este caso el Gao corresponde a la variacin porcentual de la utilidad despus de impuestos,
y la reparticin con el fisco es una proporcin fija, el cambio porcentual en la parte que les queda a los
dueos es igual al cambio porcentual en la utilidad total antes de impuestos.
Sensibilidad a cambios en los valores de costos y precios de venta

Parece interesante preguntarse qu sucedera con los valores calculados si se producen cambios en
los valores de algunas de las variables explicativas.
a) Suponga que el precio de venta, el costo variable unitario y el costo fijo aumentaran en 20%:
el punto de equilibrio en unidades no cambia, el punto de equilibrio en pesos sube 20%, la
utilidad para una cantidad dada sube 20% y el Gao para una cantidad dada no cambia.
estos resultados podran interpretarse como que frente a una variacin general de los precios
de 20%, el punto de equilibrio en unidades no cambia, el punto de equilibrio en pesos nominales
sube 20%, y por tanto se mantiene en trminos reales, la utilidad nominal sube 20%, con lo que la
utilidad real se mantiene y el Gao no se ve afectado.
b) Suponga que el precio de venta y el costo variable unitario aumentaran en 20%:
el punto de equilibrio en unidades disminuye en 16,66%, el punto de equilibrio en pesos no
cambia, la utilidad para una cantidad dada sube ms de un 20% y el Gao para una cantidad dada
disminuye.
en este caso, el punto de equilibrio en pesos se mantiene, ya que se venden menos unidades,
pero a un precio mayor.
c) Suponga que el precio de venta y el costo variable unitario aumentaran en $ 100:
el punto de equilibrio en unidades no cambia, el punto de equilibrio en pesos sube en la misma
proporcin que sea 100 del precio de venta original, la utilidad para una cantidad dada no cambia
y el Gao para una cantidad dada no cambia.
aqu se puede destacar que si se traspasa un aumento de $ 100 de costo variable unitario al precio
de venta, la utilidad para una cantidad dada no cambia, pero si el aumento de costo es permanente,
una utilidad igual significar una menor rentabilidad sobre la inversin en existencias.
EJERCICIOS
Ejercicio 1. la universidad de Chimbarongo se dedica a dictar un programa de mba en antofagas-

ta, el que comercializa mediante un convenio con la empresa merka. Segn este convenio, merka
recibe una comisin del 18% de los ingresos por concepto de matrculas. adems, la universidad
se compromete a entregar a merka $ 34.200.000 para afrontar costos fijos de folletos, avisos, etc. el
estado de resultados para el ao 2005 es el siguiente:
Ingresos $ 260.000.000
Costo de generar servicio
variables 117.000.000
fijos 28.700.000
total 145.700.000 (145.700.000)
Costos de comercializacin
Comisiones 46.800.000
Costos fijos 34.200.000
total 81.000.000 (81.000.000)
utilidad 33.300.000
la universidad de Chimbarongo est planeando formar su propia fuerza de comercializacin,

contratando personal. la universidad pagara un 10% de comisin sobre los ingresos a estos agentes
e incurrira en costos fijos adicionales de $ 20.800.000.
a) determine el punto de equilibrio en $ para el ao 2005, utilizando los servicios de merka.
b) determine el punto de equilibrio en $ para el ao 2005, si la universidad de Chimbarongo
hubiera contratado a su propia fuerza de ventas.
c) determine Gao para ingresos de $ 260.000.000 con cada una de las alternativas descritas.
Comente las ventajas y desventajas de cada opcin.
d) a qu nivel de ventas la universidad obtiene la misma utilidad con cualquiera de las formas
de comercializacin?
e) la universidad decide comercializar el programa de antofagasta por medio de merka,
y lanza otro programa de mba en iquique, contratando tambin los servicios de merka. Para el
programa de iquique se pacta una comisin del 15% de los ingresos por concepto de matrculas,
y un pago fijo de $ 25.000.000. Suponga que el tamao del mercado de iquique permite predecir
que la cantidad de alumnos que se matricular en ese programa ser alrededor del 75% de los
alumnos que se matriculan en antofagasta. los costos variables de generar el servicio en iquique
son de un 45% de los ingresos, y se estima que los costos fijos necesarios para generar ambos
programas sern $ 52.000.000. determine punto de equilibrio.
f) Suponga que existe una tercera alternativa: contratar una fuerza de ventas propia a cargo de
un gerente. a los vendedores se les paga un 10% de comisin, existen costos fijos de $ 4.600.000 y el
gerente tiene un sueldo fijo de $ 12.000.000 al ao, ms un bono equivalente al 10% de la utilidad
final del estado de resultados (la utilidad que queda para los accionistas despus de pagar dicho
bono). determine $ de venta que permita al gerente obtener un bono de $ 12.000.000.
Ejercicio 2. la empresa X fabrica 3 productos, con las siguientes caractersticas:

Precio 28 24 35
md 2 kg de z = (8) 1 kg de z = (4) 3 kg de z = (12)
mCu 10 15 8
existen costos y gastos fijos de $ 41.600 al mes.

en los ltimos tres aos, las ventas mensuales promedio han sido 1.000 unidades de a, 2.000
unidades de b y 1.500 unidades de C, lo que se muestra en la siguiente tabla:
A B C Total
ventas 28.000 48.000 52.500 128.500
md (8.000) (8.000) (18.000) (34.000)
mod (10.000) (10.000) (22.500) (42.500)
margen de contribucin 10.000 30.000 12.000 52.000
utilidad 10.400
Cada punto siguiente es independiente de los otros:

a) determine ventas mensuales de equilibrio para la empresa X. explique el supuesto bsico
utilizado para el clculo.
b) Calcule el Gao en relacin con los pesos de venta, para una venta de $ 128.500. muestre qu
sucede con la utilidad si la venta en pesos sube un 4%, y explique relacin con Gao.
c) Suponga que el costo de compra de un kg del md z (que es usado en la fabricacin de los
tres productos) depende de la cantidad comprada, de acuerdo con la siguiente tabla:
Cantidad de Z (kgs) Precio de compra /kg

q < 6.000 $4
q > 6.000 $ 3,96
el descuento es aplicable a los kgs en exceso de 6.000 kgs. determine ventas mensuales de equi-
librio para la empresa X. explique el supuesto bsico utilizado para el clculo.
d) Considere que la empresa X puede contratar como mximo 100.000 horas de mod al mes.
este ao planea producir y vender las cantidades del promedio histrico. un cliente solicita un
pedido especial de 2.000 unidades de b. determine precio mnimo a cobrar.
Solucin ejercicios:
Solucin Ejercicio 1
a) Sean X las ventas en $.
el costo variable de generar el servicio es 0,45X (117.000.000/260.000.000).
utilidad = X 0,45X 28.700.000 0,18X 34.200.000.
utilidad = 0,37X 62.900.000.
Para que sea cero, X = $ 170.000.000.
b) Si usara la fuerza de venta propia:
utilidad = X 0,45X 28.700.000 0,1X 34.200.000 20.800.000.
utilidad = 0,45X 83.700.000.
Para que sea cero, X debe ser $ 186.000.000.
c) Con merka.
Gao = (0,37 x 260.000.000) / (0,37 x 260.000.000 62.900.000) = 2,88.
Con fuerza propia.
Gao = (0,45 x 260.000.000) / (0,45 x 260.000.000 83.700.000) = 3,5135.
la alternativa de fuerza Propia es ms riesgosa (frente a una variacin en las ventas, la utilidad
se afecta ms que al usar merka), pues tiene costos fijos mayores.
d) 0,37X 62.900.000 = 0,45X 83.700.000
0,08X = 20.800.000
X = $ 260.000.000.
e) Sean X las ventas en $ de antofagasta, y sean y las ventas en $ en iquique.
utilidad = X 0,45X 0,18X + y 0,45y 0,15y 34.200.000 25.000.000 52.000.000.
utilidad = 0,37X + 0,4y 111.200.000.
Pero y = 0,75X.
utilidad = 0,67X 111.200.000.
Para que sea cero, X = $ 165.970.150.
ello significa que las ventas de equilibrio sern = $ 290.447,763 (corresponde a la suma de X + y).
f) bono = (X 0,45X 28.700.000 0,1X 16.600.000 bono) x 0,1.
11 bono = 0,45X 45.300.000.
X = $ 394.000.000.
Solucin Ejercicio 2
a) la razn de contribucin promedio es = $ 52.000 : $ 128.500.
las ventas de equilibrio son el costo fijo dividido por esa razn:
ventas de eq = 41.600 x 128.500 : 52.000 = $ 102.800 al mes
Supuestos:
Precio, cvu. costo fijo constantes + MEZCLA CONSTANTE
b) Gao = mCt / utilidad = 52.000/10.400 = 5
Si ventas suben en 4%, quedan en 133.640
la utilidad es 133.640 x 52.000/128.500 41.600 = $ 12.480
la utilidad sube en 20%, que es el Gao multiplicado por el 4%.
c) Si qz > 6.000
Si se mantiene mezcla:
Por cada 128.500 de ventas, se usan $ 42.500 de mod y 8.500 kgs de md
es decir, la cantidad de kgs de z (qz) es igual a ventas x 8.500/128.500
el precio promedio
6.000 x 4 + (qz 6.000) x 3,96
de un kg de z ser =
qz
es decir, 240/qz + 3,96
el costo total de md ser qz x (240/qz + 3,96) = 240 + 3,96 qz
Si se recuerda que qz = ventas x 8.500/128.500,
el costo total de md ser = 240 + ventas (33.660/128.500).
as, la utilidad ser:
ventas (1 42.500/128.500 33.660/128.500) 240 41.600
Para que sea cero:
ventas = 41.840 : 0,407782101 = $ 102.721,4368
Verificacin (NO REQUERIDA)

Se usan 102.721,4368 x 42.500/128.500 de mod = $ 33.974,01606
Se compran 102.721,4368 x 8.500/128.500 = 6.794,803212 kgs de md, los que cuestan
6.000 x 4 + 794,803212 x 3,96 = $ 27.147,42072
utilidad = 102.721,4368 33.974,01606 27.147,42072 41.600 = 0
d) el costo relevante del pedido ser: 2.000 x 9 + costo alternativo
hay 100.000 horas disponibles, se estn usando 85.000.
Para poder cumplir el pedido se necesitan 20.000 horas, por lo tanto, el costo alternativo es
que se deben dejar de usar 5.000 horas que sin el pedido se destinaran al producto menos rentable
por hora.
mC por hora de a = $ 0,5
mC por hora de b = $ 1,5
mC por hora de C = $ 0,2666
Por lo tanto, se dejarn de usar 5.000 horas en C (se dejan de fabricar 166,666 unidades de C),
que generaban un mCt de 5.000 x 0,2666 = $ 1.333,333
el costo relevante, igual al precio mnimo, es $ 19.333,33.
verifiCaCin inneCeSaria
No aceptar Aceptar (1.000 de A,

(1.000 de A, 2.000 de B 2.000 de B a clientes,
y 1.500 de C) 1.333,33 de C, ms pedido) Diferencia
ingresos 128.500 122.666,66 + X X 5.833,333
md (34.000) (32.000) + (8.000) (6.000)
mod (42.500) (40.000) + (10.000) (7.500)
mCt 52.000 32.666,66 + X X 19.333,333
CAPTULO 4
CoStoS Para la toma de deCiSioneS
1. CoStoS relevanteS
en el proceso de toma de decisiones se comparan diferentes alternativas para determinar la mejor,

de acuerdo con algn criterio predefinido. un costo relevante es aquel que cambia entre una alter-
nativa y otra. Por lo tanto, no existen costos relevantes absolutos, sino que un costo es relevante en
relacin a la decisin que se est tomando.
tener claro el concepto de costos relevantes facilita el proceso de toma de decisiones, al centrar
la atencin slo en aquellos costos que son diferentes para las distintas alternativas.
Para comenzar el anlisis de los costos relevantes, se considerar la decisin de aceptar un pe-
dido especial.
2. Pedido eSPeCial
un fabricante de pasteles tiene los siguientes datos acerca de su producto:

Ventas : 100 unidades al da a $ 500 cada una
Costos variables:
materiales : $ 200 por pastel
mano de obra : $ 100 por pastel
Costos fijos :
Gas utilizado en el horno : $ 8.000
Costos totales Costos por unidad
materiales $ 200 x 100 = $ 20.000 materiales = $ 200
mano de obra $ 100 x 100 = $ 10.000 mano de obra = $ 100
horno = $ 8.000 horno = $ 80
total $ 38.000 total = $ 380
en este ejemplo, los costos de materiales y mano de obra dependen directamente del nmero
de pasteles fabricados; as, para fabricar 50 pasteles, se requiere el doble de materiales que para
fabricar 25 pasteles, lo mismo puede aplicarse a la mano de obra. los costos fijos, en cambio,
no dependen de la cantidad producida y vendida, es as como el volumen de gas utilizado en
el horno no depende del nmero de pasteles fabricados, ya que para fabricar 25 pasteles se
requiere la misma cantidad de gas que para fabricar 50 pasteles.
71
Suponga que se estn vendiendo 100 pasteles al da, y un cliente realiza un pedido especial de
20 pasteles, por el cual ofrece pagar $ 6.900. Convendr aceptar el pedido?
Considere los siguientes casos:
a) el horno tiene capacidad mxima de 130 pasteles.
b) el horno tiene capacidad mxima de 100 pasteles, y es posible utilizarlo dos veces en el da,
tambin se puede dejar de atender clientes.
c) el horno tiene capacidad mxima de 116 pasteles, es posible utilizarlo dos veces en el da,
tambin se puede dejar de atender clientes habituales.
a primera vista se podra pensar que el costo unitario de produccin es de $ 380 ($ 200 por
materiales, $ 100 por mano de obra y $ 80 por horno), independiente de las situaciones descritas, y
por lo tanto el costo de los 20 pasteles sera $ 7.600, por lo que no convendra aceptar este pedido.
este razonamiento est errado, como se ver a continuacin:
Para decidir, se determinar el costo relevante de aceptar el pedido en cada caso:
a) Si el horno tiene una capacidad mxima de 130 pasteles, es posible agregar los 20 del pedido
adicional a los habituales, sin otros costos adicionales que los variables. es decir, en este caso, el
costo relevante de aceptar el pedido es :
20 x (200+100) = $ 6.000
Se puede utilizar el siguiente cuadro para analizar ambas alternativas:
No aceptar (100 pasteles) Aceptar (120 pasteles) Diferencia

ingresos $ 50.000 56.900 $ 6.900
material directo (20.000) (24.000) (4.000)
mano de obra directa (10.000) (12.000) (2.000)
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 12.900 $ 900
en la ltima columna, es posible apreciar que existe un ingreso incremental de $ 6.900 y costos
relevantes de $ 6.000, por lo que se gana $ 900 adicionales al aceptar el pedido.
b) Si el horno tiene una capacidad mxima de 100 pasteles, hay dos alternativas:
encender dos veces el horno; en ese caso, el costo relevante ser:
$ 6.000 + $ 8.000 = $ 14.000. Como el cliente ofrece pagar slo $ 6.900, si se acepta el pedido,
se generar una prdida adicional de $ 6.900 $ 14.000 = $ 7.100 (la utilidad total ser de $ 4.900
en vez de $ 12.000).
CAPTULO 4 - COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 73
en la siguiente tabla se pueden verificar estos valores:

ingresos $ 50.000 56.900 $ 6.900
horno (8.000) (16.000) (8.000)
utilidad 12.000 4.900 $ 7.100
dejar de atender a clientes habituales. Si se supone que las ventas futuras no se vern afectadas
al no atender a un cliente habitual, el costo relevante ser:
20 pasteles a $ 500 = $ 10.000. ntese que en este caso el costo relevante incluye el costo variable
de produccin, ms el margen de contribucin que se deja de ganar al no atender a los clientes
habituales. la suma del costo variable de produccin, ms el margen perdido es igual al precio
de venta habitual. al aceptar el pedido se tiene una prdida de 6.900 10.000 = $ 3.100.
en la siguiente tabla se verifica este valor:
No aceptar (100 pasteles) Aceptar (100 pasteles) * Diferencia

ingresos $ 50.000 40.000 + 6.900 $ 3.100
material directo (20.000) (20.000)
mano de obra directa (10.000) (10.000)
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 8.900 $ 3.100
* en la alternativa de aceptar, se fabrican 100 pasteles, se venden 80 a los clientes habituales y 20 al pedido especial.
c) Si el horno tiene una capacidad mxima de 116 pasteles, hay dos alternativas:
Producir los 120 pasteles encendiendo dos veces el horno; en ese caso, el costo relevante ser
(igual al caso anterior): $ 6.000 + $ 8.000 = $ 14.000. Como el cliente ofrece pagar slo $ 6.900,
si se acepta el pedido, se generar una prdida adicional de $ 6.900 $ 14.000 = $ 7.100 (la
utilidad total ser de $ 4.900 en vez de $ 12.000).
en la siguiente tabla se pueden verificar estos valores:

ingresos $ 50.000 56.900 $ 6.900
horno (8.000) (16.000) (8.000)
utilidad 12.000 4.900 $ 7.100
Producir 116 pasteles y dejar de atender a 4 clientes habituales. Si se supone que las ventas
futuras no se vern afectadas al no atender a un cliente habitual, el costo relevante ser:
16 pasteles que se pueden hacer en capacidad ociosa = 16 x $ 300 = $ 4.800.

4 pasteles que se dejan de vender a clientes habituales = 4 x $ 500 = $ 2.000.
el costo relevante total es de $ 6.800, por lo tanto, al venderlos en $ 6.900, se est obteniendo
una ganancia incremental de $ 100.
en la siguiente tabla se verifica este valor:

ingresos $ 50.000 48.000 + 6.900 $ 4.900
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 12.100 $ 100
Suponga ahora que el pedido hubiera sido por 60 unidades. Cul es el precio mnimo a cobrar
para cada una de las alternativas descritas?
a) Si el horno tiene una capacidad mxima de 130 pasteles, el pedido se puede cumplir encen-
diendo dos veces el horno, o dejando de atender clientes.
60 x 300 + 8.000 = $ 26.000.
Se puede utilizar el siguiente cuadro para analizar esa alternativa, donde X es el precio a cobrar
por el pedido especial:

ingresos $ 50.000 50.000 + X $X
horno (8.000) (16.000) (8.000)
utilidad 12.000 X 14.000 X 26.000
en la ltima columna, es posible apreciar que para quedar igual que al comienzo, se debe cobrar
un precio de $ 26.000.
30 pasteles que se pueden producir con capacidad ociosa: 30 x $ 300 = $ 9.000.
30 pasteles que se dejan de entregar a clientes habituales: 30 x $ 500 = $ 15.000.
el costo relevante total es $ 24.000, como se aprecia en la siguiente tabla, donde X es el precio
a cobrar por el pedido especial:

ingresos $ 50.000 35.000 + X X 15.000
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X 12.000 X 24.000
Por lo tanto, la forma ms econmica de surtir este pedido cuando la capacidad del horno es
130 pasteles es dejando de atender clientes. el precio mnimo a cobrar por el pedido especial en
este caso ser $ 24.000, es decir, $ 400 por pastel.
encender dos veces el horno; en ese caso, el costo relevante ser (igual al caso anterior):
$ 26.000.
60 pasteles a $ 500 = $ 30.000.
en la siguiente tabla se verifica este valor, donde X es el precio a cobrar por el pedido especial:

ingresos $ 50.000 20.000 + X X 30.000
material directo (20.000) (20.000)
mano de obra directa (10.000) (10.000)
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X 18.000 X 30.000
100 pasteles es encendiendo dos veces el horno. el precio mnimo a cobrar por el pedido especial
en este caso ser $ 26.000, es decir, $ 433,3 por pastel.
Producir los 160 pasteles encendiendo dos veces el horno; en ese caso, el costo relevante ser
(igual al caso anterior): $ 26.000.
Producir 116 pasteles y dejar de atender a 44 clientes habituales. Si se supone que las ventas
futuras no se vern afectadas al no atender a un cliente habitual, el costo relevante ser:
16 pasteles que se pueden hacer en capacidad ociosa = 16 x $ 300 = $ 4.800.
44 pasteles que se dejan de vender a clientes habituales = 44 x $ 500 = $ 22.000.
el costo relevante total es de $ 26.800.
en la siguiente tabla se verifica este valor, donde X es el precio a cobrar por el pedido especial:

ingresos $ 50.000 28.000 + X X 22.000
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X 14.800 X 26.800
116 pasteles es encendiendo dos veces el horno. el precio mnimo a cobrar por el pedido especial
en este caso ser $ 26.000, es decir, $ 433,3 por pastel.
del anlisis anterior se puede ver que en este ejemplo nunca el costo relevante fue igual al costo
de produccin unitario promedio de $ 380. en ocasiones fue slo el costo variable de produccin
($ 300), en otras fue una combinacin de se y el precio de venta ($ 500, $ 340, $ 400, etc.) y en
otras incluy el costo fijo del gas utilizado en el horno ($ 433,33).
Considere ahora que un cliente solicita una torta, cuyos costos variables de material directo son
$ 2.500, y de mano de obra directa son $ 1.000. esta torta utiliza el espacio equivalente a 25 pasteles.
el costo relevante de produccin de la torta depender de los supuestos realizados respecto a la
capacidad mxima del horno, y la forma de producirla.
el precio mnimo a cobrar por esta torta para cada una de las alternativas analizadas ser:
a) Si el horno tiene una capacidad mxima de 130 pasteles, es posible hacer la torta sin otros costos
adicionales que los variables. es decir, en este caso, el costo relevante de aceptar el pedido es:
2.500 + 1.000 = $ 3.500.
Se puede utilizar el siguiente cuadro para analizar ambas alternativas, donde X es el precio a
cobrar por la torta:
No aceptar (100 pasteles) Aceptar (100 pasteles y una torta) Diferencia

ingresos $ 50.000 $ 50.000 + X X
material directo (20.000) (20.000 + 2.500) (2.500)
mano de obra directa (10.000) (10.000 + 1.000) (1.000)
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X + 8.500 X 3.500
en la ltima columna es posible apreciar que para estar igual que sin aceptar el pedido, se debe
cobrar $ 3.500 por la torta.
$ 3.500 + $ 8.000 = $ 11.500.
en la siguiente tabla se puede verificar esto, donde X es el precio que se cobrar por la torta:

ingresos $ 50.000 $ 50.000 + X X
material directo (20.000) (20.000 + 2.500) (2.500)
mano de obra directa (10.000) (10.000 + 1.000) (1.000)
horno (8.000) (16.000) (8.000)
utilidad 12.000 X + 500 X 11.500
$ 3.500 ms el costo alternativo, que corresponde a dejar de vender 25 pasteles. ese costo
alternativo es el margen de contribucin que se deja de ganar en los 25 pasteles.
Costo relevante = $ 3.500 + 25 x (500 300) = $ 8.500.
ntese que en este caso el costo relevante incluye el costo variable de produccin, ms el
margen de contribucin que se deja de ganar al no atender a los clientes habituales.
en la siguiente tabla se verifica este valor, donde X es el precio que se cobrar por la torta:

ingresos $ 50.000 37.500 + X X 12.500
material directo (20.000) (15.000 + 2.500) 2.500
mano de obra directa (10.000) (7.500 + 1.000) 1.500
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X + 3.500 X 8.500
100 pasteles es dejando de atender clientes. el precio mnimo a cobrar por la torta solicitada en
este caso ser $ 8.500.
encender dos veces el horno; en ese caso, el costo relevante ser (igual al caso anterior):
$ 3.500 + $ 8.000 = $ 11.500.
Producir la torta y 91 pasteles, lo que significa dejar de atender a 9 clientes habituales. Si se
supone que las ventas futuras no se vern afectadas al no atender a un cliente habitual, el
costo relevante ser:
$ 3.500 ms el costo alternativo de dejar de vender 9 pasteles, es decir:
$ 3.500 + 9 x (500 300) = $ 5.300

en la siguiente tabla se verifica este valor, donde X es el precio a cobrar por la torta:
No aceptar (100 pasteles) Aceptar (torta y 91 pasteles) Diferencia

ingresos $ 50.000 45.500 + X X 4.500
material directo (20.000) (18.200 + 2.500) (700)
mano de obra directa (10.000) (9.100 + 1.000) (100)
horno (8.000) (8.000)
utilidad 12.000 X + 6.700 X 5.300
116 pasteles es dejando de atender clientes. el precio mnimo a cobrar por la torta solicitada en
este caso ser $ 5.300.
la conclusin de este ejemplo es que el costo relevante de atender un pedido especial est formado
por los costos directos que genera el pedido, ms el costo alternativo, que en este caso corresponde
al margen de contribucin que se deja de recibir. Como se vio, hay casos en que el costo alternativo
es cero, y otros en que los costos directos que genera el pedido incluyen no slo los costos variables,
sino que tambin el gas utilizado por encender una vez ms el horno.
el costo alternativo puede incluir, adems, el efecto en otros negocios. Por ejemplo, si se sabe
que al dejar de atender a un cliente, ste dejar de comprar durante los dos das siguientes, el costo
relevante de producir la torta cuando el horno tiene capacidad para 116 pasteles y se decide dejar
de atender a 9 clientes, ser:
$ 3.500 + 9 x (500 300) + 9 x 2 x (500 300) = $ 8.900
durante los dos das siguientes a la fabricacin de la torta, las ventas caern a 91 pasteles
diarios.
hay tres das relevantes (el da de aceptacin del pedido y los dos siguientes), ya que despus
de sos, las ventas y costos sern los mismos al aceptar el pedido o no hacerlo.
el anlisis para esos tres das , donde X es el precio mnimo a cobrar por la torta, se muestra en
el siguiente cuadro:
No aceptar (100 pasteles Aceptar (torta un da y 91

al da durante 3 das) pasteles al da durante 3 das) Diferencia
ingresos $ 150.000 136.500 + X X 13.500
material directo (60.000) (54.600 + 2.500) 2.900
mano de obra directa (30.000) (27.300 + 1.000) 1.700
horno (24.000) (24.000)
utilidad 36.000 X + 27.100 X 8.900
el anlisis de los efectos de aceptar un pedido especial no debe agotarse en los costos anali-
zados hasta ahora. Por ejemplo, si un teatro tiene 38 butacas vacas, el costo relevante de aceptar
un espectador adicional parece ser cero, pero ello no es completamente correcto. en efecto, si
cada vez que 5 minutos antes de la funcin hay espacio disponible, se deja entrar a espectadores
que paguen un valor nominal de $ 100, cuando el precio normal de la entrada es $ 5.000, se
estar entregando informacin a los clientes habituales, los cuales compararn las ventajas de
comprar la entrada normal (y tener la seguridad de ver la obra a esa hora), con esperar y pagar
slo $ 100 (con el riesgo de no poder entrar en ese momento).
lo mismo sucede cuando una empresa que fabrica camisas, y las vende a detallistas, acepta
un pedido especial de un comerciante que actuar en el mismo mercado que sus clientes habi-
tuales. es evidente que el costo relevante de aceptar ese pedido especial debe incluir el efecto en
la cantidad que venden los distribuidores habituales, el efecto en el precio al consumidor y en la
imagen de la empresa fabricante.1
3. deCiSin de Continuar o Cerrar loCal
la decisin clsica de cerrar o no un local de ventas, una divisin o una lnea de productos, se puede
analizar usando los siguientes antecedentes:
el siguiente es el estado de resultados mensual de la empresa el Prspero empresario, que
tiene tres locales en Santiago:
Apumanque Parque Arauco Panormico Total

ventas $ 50.000.000 $ 30.000.000 $ 20.000.000 $ 100.000.000
C. variable (35.000.000) (20.000.000) (15.000.000) (70.000.000)
C. fijos propios (8.000.000) (6.000.000) (4.000.000) (18.000.000)
C. fijos asignados (3.000.000) (3.000.000) (3.000.000) (9.000.000)
utilidad $ 4.000.000 $ 1.000.000 $ (2.000.000) $ 3.000.000
los costos fijos propios corresponden al arriendo del local, y a la parte fija de las remuneracio-
nes de cada local.
los costos fijos asignados corresponden a la distribucin de los gastos de contabilidad, sistemas
y administracin general de la empresa. Se decidi distribuir el total en partes iguales, debido a que
los tres negocios son de tamao muy similar.
a primera vista, se podra pensar que lo mejor es cerrar el local del Panormico, ya que ste
genera prdidas por dos millones. Pero lo importante para tomar la decisin es saber qu costos e
ingresos desaparecern al cerrar dicho local.
en el caso ms simple, al cerrar se dejarn de vender 20 millones al mes, y se ahorrarn costos
variables de 15 millones cada mes. adems, si se puede devolver el local y despedir a los empleados,
los costos fijos propios del local del Panormico desaparecern. respecto a los costos centrales asig-
nados, claramente no van a disminuir en 3 millones, y lo ms probable es que se mantengan en su
nivel actual. as, en este primer caso se deja de percibir un margen de contribucin de 5 millones
y se ahorran costos de 4 millones solamente, por lo que no conviene cerrar el local (se pierde un
milln mensual al cerrar).
1
un ejemplo del uso de un enfoque estratgico para este tipo de decisiones de pedido especial puede encon-
trarse en el caso de bicicletas baldwin en el texto Gerencia Estratgica de Costos (J. K. Shank, v. Govindarajan, 1995).
de acuerdo con esos supuestos, la situacin al cerrar el local queda:
Apumanque Parque Arauco Panormico Total

ventas $ 50.000.000 $ 30.000.000 $ 80.000.000
C. variable (35.000.000) (20.000.000) (55.000.000)
C. fijos propios (8.000.000) (6.000.000) (14.000.000)
C. fijos asignados (4.500.000) (4.500.000) (9.000.000)
utilidad $ 2.500.000 (500.000) $ 2.000.000
lo que importa es el resultado total de la empresa, que ha bajado en un milln. ntese que en
este ejemplo se ha repartido el costo fijo central entre los dos locales en partes iguales, pero podra
haberse hecho utilizando algn otro criterio. el criterio usado no tiene importancia alguna para
tomar la decisin de cerrar el local del Panormico.
Suponga ahora que si se cierra el local del Panormico, un 30% de los clientes de ese local
seguir comprando en los otros locales. Cambia la decisin?.
el costo relevante de cerrar es el margen de contribucin que se deja de recibir, en este caso
es 0,7 x 5.000.000 = $ 3.500.000.
el ahorro en los costos fijos propios al cerrar es de $ 4.000.000, por lo que conviene cerrar.
Qu sucede en el caso anterior si no es posible devolver el local, ya que el contrato de arriendo
vence dentro de 6 meses?
Para decidir si conviene cerrar el prximo mes, la parte del costo fijo propio correspondiente al
arriendo deja de ser relevante, ya que no es evitable si se cierra. Suponga que el arriendo mensual
del local del Panormico es de $ 2.400.000 y los sueldos fijos son $ 1.600.000. en ese caso, al cerrar
se deja de recibir el margen de $ 3.500.000 y se obtienen ahorros de slo $ 1.600.000. luego, no
conviene cerrar en los prximos 6 meses. Pero una vez vencido el contrato, convendr cerrar.
Por otra parte, si es posible usar este local en vez de una bodega por la cual la empresa est
pagando $ 1.950.000 al mes (valor incluido en los costos fijos centrales), el ahorro al cerrar el local
sera de $ 1.600.000 + $ 1.950.000, es decir, $ 3.550.000, que es superior a los $ 3.500.000 que se
dejan de recibir, por lo que convendra cerrar ahora el local.
este ltimo caso puede verificarse en el siguiente cuadro:
No cerrar Cerrar Diferencia

ventas totales 100.000.000 86.000.000 (14.000.000)
Costos variables (70.000.000) (59.500.000) 10.500.000
C. fijos propios (18.000.000) (16.400.000) 1.600.000
C. asignados (9.000.000) (7.050.000) 1.950.000
utilidad 3.000.000 3.050.000 50.000
las ventas totales al cerrar sern las ventas originales del apumanque, ms las del Parque arauco,
ms el 30% de las ventas del Panormico. lo mismo puede decirse de los costos variables.
los costos fijos propios sern la suma de los del apumanque, ms los del Parque arauco, ms
los $ 2.400.000 del arriendo del local del Panormico, que no podr evitarse en el corto plazo.
los costos fijos asignados centrales correspondern a los $ 9.000.000 originales, menos $ 1.950.000
que se dejar de pagar al poder usar el local del Panormico para reemplazar la bodega.
4. CoSto inCurrido
un concepto muy importante en el uso de costos para la toma de decisiones es el de costo incurrido,
o costo hundido. Como consecuencia lgica de la definicin de costos relevantes, un costo incurrido
nunca es relevante.
un ejemplo simple es el que sigue:
la escuela de Capacitacin Profesional realiza seminarios de actualizacin en diferentes mate-

rias, y para el prximo mes se program el curso Cmo hacerse rico en 5 lecciones. el curso debe
comenzar maana, y hasta el momento hay 13 matriculados.
la semana pasada se public un aviso en el diario cuyo costo fue de $ 1.920.000 (los que no han
sido pagados, ya que existe la posibilidad de pagar a 30 das).
el profesor que dictar el seminario recibir honorarios por $ 700.000, el costo de los materiales
y uso de equipos computacionales se estima en $ 150.000 por alumno, y se incurrir en costos de sala
de $ 900.000 (la sala fue reservada, dejando una garanta de $ 60.000; si la sala no se utiliza, dicha
garanta se pierde). el precio a cobrar por el seminario es de $ 370.000 por alumno.
la persona encargada de los cursos ha planteado que con 13 personas no conviene dictar el
seminario.
los clculos correspondientes son los siguientes:
Contribucin por alumno $ 370.000 $ 150.000 = $ 220.000
Costos fijos totales $ 3.520.000
$ 3.520.000 : $ 220.000 = 16
luego, se necesitan a lo menos 16 alumnos para cubrir los costos del seminario, por lo
tanto, si hay 13 inscritos es mejor no hacerlo.
en este anlisis se est cometiendo un grave error, que es incluir los $ 1.920.000 del aviso en el
diario, este costo no es relevante, dado que si el curso se dicta o no, dicho costo no cambia. adems,
el costo relevante de ocupar la sala para dictar el curso es slo de $ 840.000, con lo que los costos
fijos relevantes, correspondientes al profesor y la sala, son $ 1.540.000. de esta forma, el nmero
mnimo de alumnos para que convenga realizar el curso es de $ 1.540.000 : $ 220.000 = 7.
Como los costos relevantes son $ 1.540.000, y los 13 inscritos generan un margen de $ 2.860.000,
conviene dictar el seminario, ya que se obtienen $ 1.320.000 ms que si no se dicta.
la siguiente tabla compara las alternativas de dictar o no el seminario, cuando hay 13 alumnos
inscritos en ste.
No dictar Dictar Diferencia

ingresos $0 $ 4.810.000 $ 4.810.000
Costos variables $0 $ (1.950.000) $ (1.950.000)
Salas $ (60.000) $ (900.000) $ (840.000)
Profesor $0 $ (700.000) $ (700.000)
aviso en el diario $ (1.920.000) $ (1.920.000)
Ganancia (prdida) $ (1.980.000) $ (660.000) 1.320.000
Conviene dictar el seminario, aun cuando existen prdidas, ya que la otra alternativa genera ms
prdidas. el dictar el curso genera un beneficio de $ 1.320.000 con relacin a no dictarlo.
el costo incurrido en el aviso no es relevante, como tampoco lo es la parte del costo de la sala
que no depende de su uso. esto es vlido para todos los costos incurridos.
en la contabilidad se usan slo costos histricos, por lo que el valor libro (que en general es
costo histrico corregido menos depreciacin) no tiene ninguna importancia en las decisiones. la
nica aplicacin de este costo histrico es su uso como base para la estimacin de costos futuros.
Considere una empresa que tiene un inventario de 3.200 camisetas con un estampado tricolor
que dice Chile campen mundial de ftbol 2006, cuyo costo segn los registros contables (la em-
presa aplica costeo por absorcin) es de $ 2.100 cada una.
en forma inexplicable, las camisetas no han tenido buena salida, y estn hace bastante tiempo
en bodega. la empresa est pensando en dos posibles usos para estas camisetas:
desarmarlas y rehacer la parte de adelante, con un estampado de mampato y og, a un costo
de $ 1.600 por camiseta. Se espera venderlas en $ 3.000 cada una.
venderlas como estn por kilo, para ser usadas en la fabricacin de trapos de limpieza. Se
estima que el lote de camisetas podra venderse en $ 4.400.000.
el encargado de tomar la decisin piensa que ninguna de las alternativas es conveniente, ya que
los ingresos netos son inferiores al valor libros de las camisetas. en efecto, el ingreso neto al desar-
marlas es de $ 4.480.000 ($ 1.400 x 3.200), y al venderlas para hacer trapos de limpieza es $ 4.400.000.
en ninguno de estos casos se cubre el costo de las camisetas, que asciende a $ 6.720.000.
Como ya se habr notado, esta persona no entiende el concepto de costo incurrido, y por ello,
est considerando que los $ 6.720.000 son relevantes.
la decisin debe contemplar las alternativas posibles, y no centrarse en una recuperacin del
costo pasado. el anlisis correcto es el siguiente:
No hacer nada Rehacer Vender como trapos

ingresos 0 $ 9.600.000 $ 4.400.000
Costo histrico ($ 6.720.000) (6.720.000) (6.720.000)
Costo adicional 0 (5.120.000) 0
utilidad $(6.720.000) $(2.240.000) $(2.320.000)
Para escoger la mejor alternativa no se debe considerar el costo histrico, ya que no importa lo
que se haga, permanecer invariable. es evidente que la mejor alternativa para la empresa es rehacer
las camisetas. esa decisin genera un ingreso neto incremental de $ 4.480.000, que es mejor que
los $ 4.400.000 que genera la alternativa de venderlas para hacer trapos, y por supuesto es mejor
que no hacer nada.
lo importante es que al tomar decisiones se deben comparar las alternativas reales, las que no
siempre incluyen la posibilidad de tener una ganancia cero. este concepto es clave, pero es difcil
entender que al rehacer las camisetas estoy ganando $ 4.480.000, con relacin a no hacer nada con
ellas. existe una prdida absoluta al rehacer las camisetas, pero existe una ganancia al comparar
con las otras alternativas posibles.
el concepto de costo incurrido, a pesar de ser muy simple, en muchos casos no es intuitivo.
Por ejemplo, es difcil que una persona que ha realizado una serie de arreglos o mejoras a su
automvil comprenda que el dinero que ha pagado por ello no es una inversin, y que por lo
tanto el valor del auto no ha aumentado en esa cantidad. esa persona al vender el auto piensa
en incorporar esa suma al precio de venta, lo que no tiene sentido. lo relevante para valorizar el
auto es el servicio que puede prestar a futuro, y no el dinero que se ha puesto en ste.
tambin, al almorzar en un restaurante con sistema coma todo lo que quiera por $ X, muchas
personas ingieren una cantidad superior a la que los dejara felices, porque tratan de que el valor
de lo que consumen supere al valor pagado.
otro caso: Considere que usted est estudiando la posibilidad de instalar un Servicentro en
cierta esquina. el Servicentro requiere una inversin de $ 199 millones. Con el fin de determinar
la demanda esperada, usted contrata la realizacin de un estudio de mercado por $ 15 millones.
los resultados del estudio permiten calcular que el valor actual de los ingresos netos futuros son de
$ 210 millones. Conviene instalar el Servicentro?
Como ya se habr entendido, el costo del estudio de mercado no es relevante, por lo que slo
se debe comparar el va de los ingresos netos con la inversin requerida. en este caso, conviene
instalar el Servicentro porque genera un aumento del va de la riqueza de $ 11 millones, es decir,
existe una ganancia de $ 11 millones al instalar el Servicentro, con relacin a no hacerlo. tambin
es efectivo que existe una prdida absoluta de $ 4 millones al instalar el Servicentro, pero si no se
instala, dicha prdida es de $ 15 millones, como se aprecia en el siguiente cuadro:
(1) No instalar (2) Instalar Diferencia (2 1)

va ingresos futuros 0 210 210
inversin 0 (199) (199)
Costo del estudio (15) (15)
total (15) (4) 11
Suponga ahora que el estudio de mercado puede venderse en $ 12 millones, cambia la decisin?
Si el estudio puede venderse en esa cifra, se instale o no el Servicentro, ese valor tampoco es relevante.
en efecto, si se instala el Servicentro y se vende el estudio, existir una ganancia absoluta de $ 8 millo-
nes, si no se hace, existir una prdida absoluta de $ 3 millones. Como se ve, el instalar el Servicentro
genera una ganancia incremental de $ 11 millones.
Suponga, finalmente, que el estudio puede venderse en $ 12 millones si no se instala el Servi-
centro, o en $ 8 millones si se instala. Cambia la decisin?
aqu el costo relevante del estudio para la decisin de instalar es de $ 4 millones, ya que al cons-
truir el Servicentro, el valor del estudio cae en ese monto. Por lo tanto, el costo relevante total de
instalar el Servicentro es $ 199 millones, ms $ 4 millones, es decir, $ 203 millones, como el va de
los ingresos futuros es de $ 210 millones, existe un aumento de riqueza de $ 7 millones al instalar
el Servicentro.
usando el ya conocido cuadro para comparar, esta ltima situacin puede representarse como
sigue:
(1) No instalar (2) Instalar Diferencia (2 1)

va ingresos futuros 0 210 210
inversin 0 (199) (199)
Costo del estudio (15) (15)
venta del estudio 12 8 (4)
total (3) 4 7
el concepto de costo relevante es muy importante para evaluar cualquier proyecto. la manera
correcta de realizar el anlisis consiste en comparar la situacin sin proyecto con la situacin con
proyecto.
esta idea es la que se aplica a las decisiones de reemplazo de equipos cuando no existen impues-
tos. en stas, no se debe considerar el costo histrico del equipo a ser reemplazado. el siguiente
ejemplo ilustrar este punto:
en cierto pas se construy la sede del Congreso en el Puerto de Paraso, lo que ha dado origen
a una sabrosa polmica respecto a la conveniencia de que los parlamentarios sesionen en dicho
lugar y no en San tiago, la capital. los parasinos son partidarios de mantener ste en el puerto y
en el resto del pas las opiniones estn divididas. Segn fuentes confiables, el costo de la obra hasta
el momento ha sido de 50 millones de dlares, esperndose gastar en los prximos das 10 millones
de dlares adicionales para dejarla en condiciones de permitir un adecuado funcionamiento de
las Cmaras.
Con el fin de evaluar la conveniencia de mantener el Congreso en ese puerto, se han recopilado
los siguientes antecedentes:
Construir un nuevo edificio en San tiago tendra un costo de alrededor de 100 millones de
dlares. Su vida til es de 50 aos, al trmino de los cuales se estima que se podr vender en
un milln de dlares.
Si se mantiene el Congreso en Paraso, los costos de funcionamiento anuales son del orden
de 30 millones de dlares, comparados con 26 millones de dlares si se construye el edificio
en San tiago.
el edificio de Paraso podra venderse hoy en 20 millones de dlares y se estima que su valor
de realizacin dentro de 50 aos ser 5 millones de dlares.
la depreciacin es lineal en 50 aos, sin valor residual.
Suponga que las operaciones del Congreso no se veran afectadas al elegir una u otra alterna-
tiva.
Para comenzar, debe estar claro que lo que se evaluar en este caso es la conveniencia de trasladar
el Congreso, y no si conviene tener un Congreso. de hecho, el problema no entrega antecedentes
relativos a los beneficios de tener un Congreso, pero indica que stos seran los mismos, indepen-
diente del lugar en que est instalado.
la evaluacin debe considerar la inversin incremental y los beneficios esperados de realizar
el traslado. Por lo tanto, se deber calcular la diferencia en los flujos de caja entre una alternativa y
otra para cada momento del tiempo.
la diferencia para t = 0 ser:
inversin en nuevo edificio = 100
menos venta de edificio antiguo = 20
menos ahorro de arreglos = 10
total = 70 millones de dlares
usando el cuadro, la comparacin en t = 0 queda:
Paraso (1) San Tiago (2) Trasladar (2 1)

nuevo edificio (100) (100)
Costo Paraso (50) (50)
venta Paraso 20 20
arreglos (10) 10
Total (60) (130) (70)
las cifras estn expresadas en millones de dlares. ntese que el costo del edificio antiguo
podra haber sido 600 millones, y la comparacin no sufrira variacin alguna.
as, es preciso realizar una inversin adicional de 70 millones de dlares para obtener ciertos
ahorros en los costos de funcionamiento anuales. Si el valor actual de dichos ahorros supera el valor
de la inversin, ser conveniente realizar el traslado.
los ahorros anuales (desde t = 1 a t = 49) sern 30 26, es decir, 4 millones.

beneficios X X
Costo de funcionamiento (30) (26) 4
Total X (30) X (26) 4
finalmente, en t = 50 se producir lo siguiente:

beneficios X X
venta Paraso 5 (5)
venta San tiago 1 1
Total X (25) X (25) 0
esto significa que el flujo del ltimo ao es igual para ambas alternativas.
Se debe destacar que en los clculos anteriores no se consider la depreciacin, ya que sta no consti-
tuye flujo de caja. en realidad, el flujo se produce al momento de invertir en el edificio, y la depreciacin
reparte ese valor en la vida til del bien, con el fin de relacionar ingreso y gasto.
Para poder saber si conviene o no realizar el traslado sera preciso calcular el valor actual de los
ahorros de 4 millones durante 49 aos, con la inversin requerida de 70 millones.
el valor actual de los ahorros depender de la tasa de descuento utilizada. Si la tasa exigida fuera
de 6%, no conviene el traslado; en cambio, si la tasa exigida fuera de 5%, el traslado es conveniente
desde el punto de vista de beneficios y costos monetarios (va de ahorros es 72,674887, y la inversin
es de 70, es decir, se aumenta la riqueza en 2,674887).
en el ejemplo anterior se enfatiz la irrelevancia de los costos incurridos, ya que el costo del
edificio antiguo no tena importancia alguna en la decisin, como tampoco el mtodo de depre-
ciacin utilizado.
Sin embargo, cuando existen impuestos a las utilidades, la situacin cambia, ya que el clculo de
la utilidad sobre la que se pagan los impuestos depende de algunos costos incurridos y del mtodo
de depreciacin.
Si se considera que no es el Congreso, sino una fbrica de chocolates la que est decidiendo su
traslado, el problema cambia.
los clculos se harn para una tasa del 17% de impuesto de primera categora, que es la que
rige en Chile desde el ao 2004.
Para realizar la comparacin, es preciso determinar en qu momento se deben pagar los im-
puestos a la renta, con relacin a t = 0.
Por simplicidad, suponga que la decisin se est tomando el 31 de diciembre, y que los impuestos
se pagan el 1 de enero del ao siguiente (es posible considerar las diferencias de meses, pero para
los efectos de este ejemplo, ello no es significativo).
entonces, en t = 0 , los flujos sern los mismos del problema original, excepto por el menor impuesto
pagado al declarar una prdida de 30 millones en la venta del edificio antiguo. dicha prdida permitir
dejar de pagar impuestos por el 17% de 30 millones, es decir, se generar un ahorro de 5,1 millones. la
inversin incremental ser entonces de 70 5,1, es decir, 64,9 millones.
los flujos en t = 0 son:

nuevo edificio (100) (100)
venta Paraso 20 20
arreglos (10) 10
impuestos (ut x 0,17) (ut 30) x 0,17) 30 x 0,17
Total (Ut x 0,17 + 10) (Ut x 0,17 + 74,9) (64,9)
donde ut corresponde a la utilidad antes de impuestos si esta fbrica no se traslada.

al trasladar la fbrica, en cada ao existir un diferencial en el pago de impuestos. esta dife-
rencia se debe a dos causas:
ahorros en gastos de funcionamiento.
diferencias en el cargo por depreciacin. (ntese que lo que importa es el criterio usado para
efectos tributarios.)
Por ejemplo, si se considera que el arreglo se activa, y que ambos edificios (el nuevo y el anti-
guo) se deprecian en 50 aos a contar de t = 0, sin valor residual, la diferencia en impuestos para
los primeros 49 aos entre una y otra alternativa ser:

utilidad antes de depreciaciones,
gastos de funcionamiento e impuestos X X 0
depreciacin (1,2) (2) (0,8)
Gastos de funcionamiento (30) (26) 4
Impuesto 0,17(X 31,2) 0,17(X 28) 0,17 x 3,2
Utilidad despus de impuesto 0,83X 25,896 0,83X 23,24 2,656
as, el impuesto ser 0,544 millones de dlares mayor al realizar el traslado.

el flujo de cada alternativa ser:

flujo antes de depreciacin, gastos
de funcionamiento e impuestos y y
impuestos (0,17 X 5,304) (0,17 X 4,76) (0,544)
Total 3,456
(ntese que si se hubiera considerado el resultado diferencial despus de impuesto de 2,656,

que se obtiene de la penltima tabla, y a se se le hubiera agregado la diferencia de depreciacin
que no constituye flujo de caja, el flujo diferencial hubiese sido el mismo. en efecto, 2,656 + 0,8
= 3,456. este mtodo es el que se aplica para obtener el estado de flujo de efectivo a partir de la
utilidad del periodo).
finalmente, en t = 50 se calcular la utilidad incremental como sigue:

depreciacin (1,2) (2) (0,8)
utilidad en venta edificios 5 1 (4)
Impuesto 0,17(X 26,2) 0,17(X 27) 0,17 x (0,8)
Con ello, el flujo para t = 50 queda:

flujo antes de depreciacin,
gastos de funcionamiento e impuestos y y
flujo por venta edificios 5 1 (4)
impuestos 0,17 X 4,454 0,17 X 4,59 (0,136)
Impuesto (0,136)
al trasladar, existe un ahorro de impuestos de 0,136.

luego, se deber calcular el valor actual de los flujos y compararlos con la inversin inicial.
al usar una tasa del 5%, el va de los flujos es 62,802962, mientras que la inversin es 64,9, por
lo tanto no conviene, ya que la riqueza disminuye en 2,097038.
(nota: el Sii recibi en valor actual 4,771925 (5,1 en t = 0, 0,544 cada ao entre t = 1 y t = 49,
y 0,136 en t = 50). Si se resta a este valor la disminucin de riqueza de 2,097038, se obtiene un au-
mento global de riqueza de 2,674887, que es exactamente lo obtenido en el caso sin impuestos.)
Qu sucedera si se utilizara otro mtodo de depreciacin? el valor actual de los flujos para la
empresa sera diferente y tambin el del Sii, pero el total debera ser el mismo.
Por ejemplo, si se deprecian los edificios en 10 aos, con un valor residual de un milln, las
utilidades para la empresa desde t = 1 a t = 10 sern:

depreciacin (5,9) (9,9) (4)
Impuesto 0
as , el impuesto ser igual en ambos casos.


impuestos 0
Total 4
en cambio, desde t = 11 a t = 49, la utilidad ser:

depreciacin 0 0 0
Impuesto (0,68)

impuestos (0,68)
Total 3,32
finalmente, en t = 50 se calcular la utilidad incremental como sigue:

depreciacin 0 0 0
utilidad en venta edificios 4 0 (4)
Impuesto 0
Con ello, el flujo para t = 50 queda:

gastos de funcionamiento e impuestos (30) (26) 4
Costo de funcionamiento 0 0 0
flujo por venta edificios 5 1 (4)
impuestos 0
Total 0
al usar una tasa del 5%, el va de los flujos es 65,570936, mientras que la inversin es 64,9, por
lo tanto conviene, ya que la riqueza aumenta en 0,670936.
(nota: el Sii recibi en valor actual 2,003951 (5,1 en t = 0, 0,68 cada ao entre t =11 y t = 49).
Si se agrega este valor al aumento de riqueza de 0,670936, se obtiene un aumento global de riqueza
de 2,674887, que es exactamente lo obtenido en el caso sin impuestos.)
5. deCiSin de ProduCir internamente o eXternalizar

(outSourCinG)
la empresa el Platillo, que fabrica bandejas de metal, compr ayer una mquina estampadora
en $ 20 millones. esta mquina dura un ao, y permite realizar 10.000 estampados. Su valor de
recuperacin es cero despus de un ao de uso. debido a las caractersticas especiales de ella, hoy
podra venderse como mximo en 14 millones.
los costos de produccin de los 10.000 estampados que requiere la empresa son:
mquina $ 20.000.000
md $ 10.000.000
mod $ 8.000.000
Cif fijo asignado $ 12.000.000
total $ 50.000.000
el Cif fijo asignado corresponde a la parte proporcional de la depreciacin del edificio, por el
espacio fsico utilizado por la operacin de estampado.
un proveedor externo ofrece fabricar los estampados por $ 4.700 por unidad.
Conviene aceptar?
Suponiendo que se debe comprar el md (o se puede vender al mismo precio si ya se compr y
no hay otro uso), y la mod se contrata slo si se produce, el costo relevante de producir ser:
Costo relevante de mquina = $ 14.000.000

Costo relevante de md = $ 10.000.000
Costo relevante de mod = $ 8.000.000
Costo relevante de espacio fsico = $ X
el costo relevante del espacio fsico no es el valor asignado (salvo por coincidencia).
Por ejemplo, si al decidir comprar al proveedor externo ese espacio permanece sin uso, su costo
relevante es cero. en cambio, si se puede subarrendar en $ 9.500.000, ese es el costo relevante.
en el ltimo caso (en el que se puede subarrendar el espacio fsico), el costo relevante
de producir ser $ 41.500.000, por lo que conviene seguir produciendo en vez de comprar en
$ 47.000.000 a un proveedor externo.
la comparacin (en millones de $) ser:
Producir (1) Comprar (2) Diferencia (2 1)

ingreso por ventas z z $0
depreciacin mquina (20) (20) 0
venta de mquina 14 14
md (10) 10
mod (8) 8
Cif fijo asignado (12) (12) 0
Subarriendo espacio 0 9,5 9,5
Comprar (47) (47)
Total Z 50 Z 55,5 (5,5)
Como se ve, al comprar se produce una prdida de 5,5 millones respecto a producir interna-
mente.
Qu decisin se tomara al final de este ao?
Si el costo de comprar una nueva mquina es de 20 millones, y todo lo dems se mantiene
constante, convendr externalizar la produccin, ya que se mejorara la utilidad en $ 500.000.
obviamente que se debe comparar esa ganancia neta con los posibles costos no considerados en la
decisin, como oportunidad de entrega, seguridad.
finalmente, suponga que si no se produce, el espacio fsico no se puede subarrendar, pero se
puede utilizar para realizar alguna actividad alternativa; por ejemplo, dictar un curso de estampado.
este curso dura un ao y el valor de la matrcula es de $ 300.000 por alumno. los costos variables
son de $ 200.000 por alumno, y los costos fijos (bsicamente los profesores) son de $ 14.000.000.
Qu cantidad mnima esperada de alumnos hace que convenga externalizar el servicio?
Para que convenga externalizar el primer ao, los costos relevantes de producir deben ser ma-
yores a $ 47.000.000. esos costos relevantes son $ 32.000.000 ms el margen de contribucin que se
pierde al producir, en vez de dictar el curso.
as, si el margen de contribucin total del curso es mayor a $ 15.000.000, conviene externalizar.
Para que el margen sea mayor a $ 15.000.000, despus de cubrir los costos fijos de $ 14.000.000, se
requiere que haya ms de 290 alumnos inscritos.
6. relevanCia del CoSto del material direCto
a pesar de que en la mayor parte de los ejemplos se ha considerado que el material directo an no
se ha comprado, se debe recordar que no siempre el costo de ste es relevante. Por ejemplo, suponga
que ya se compraron 30 toneladas de duraznos para hacerlos en conserva, estos duraznos estn en
una bodega, y de no usarse dentro de una semana, se pudren. el costo relevante de los duraznos
despus de comprados no es el costo de compra, sino que el posible precio de liquidacin.
Si no hay forma de venderlos antes de una semana, su costo relevante es cero.
existen casos ms complejos, en que el costo relevante del material directo que ya se posee, es
el valor que ste tiene en la mejor alternativa de uso.
Por ejemplo, la empresa Kopeva, dedicada a la construccin de viviendas, debe participar en una
licitacin para construir 100 casas en Puerto montt. los costos estimados para las 100 casas son:
mezcla de cemento $ 320.000.000

Sellante extraseco (10.000 kilos) $ 100.000.000
madera $ 200.000.000
mano de obra $ 400.000.000
la empresa tiene en existencia los 10.000 kilos del sellante antihumedad extraseco, cuyo costo
fue de $ 10.000 por kilo. hoy podra venderlos en $ 76.000.000. este material tiene una vida til de
tres meses. Si no se ocupa en ese periodo, pierde todo su valor.
la otra alternativa es usarlo en el proyecto Casa feliz que ya se adjudic la empresa. este proyecto
requerir 10.000 kilos del producto Seco en los prximos dos meses, este producto se puede comprar
en el mercado a $ 8.200 el kilo. la empresa podra usar el extraseco en el proyecto Casa feliz en vez
del producto Seco, ya que cumple con las especificaciones tcnicas.
Cul es el costo relevante para participar en la licitacin de las 100 casas en Puerto montt?
en este caso, el material extraseco tiene un costo relevante de $ 82.000.000, ya que esa es la
mejor alternativa de uso. al utilizarlo en vez del producto Seco, la empresa se ahorrar $ 82.000.000,
que es mejor que venderlo en $ 76.000.000.
el costo relevante para participar en la licitacin ser $ 1.002.000.000.
verificacin:
No participar No participar en Pto. Montt, Participar (usar Extraseco

en Pto. Montt, y usar Extraseco, en Pto. Montt), y comprar
y vender Extraseco para Casa Feliz Seco para Casa Feliz.
Costo de extraseco (100.000.000) (100.000.000) (100.000.000)
venta de extraseco 76.000.000
Casa Feliz
Costos de Casa feliz sin sellante (X) (X) (X)
Costo de Seco en Casa feliz (82.000.000) 0 (82.000.000)
Puerto Montt
mezcla de cemento 0 0 (320.000.000)
madera (200.000.000)
mano de obra (400.000.000)
extraseco 0 0
(X + 106.000.000) (X + 100.000.000) (X + 1.102.000.000)
ntese que el costo original de compra del sellante extraseco no es relevante para tomar la
decisin. en efecto, si en vez de $ 100.000.000, hubiera costado $ 120.000.000, el costo relevante
para participar en la licitacin seguira siendo $ 1.002.000.000.
7. relevanCia del CoSto de la mano de obra direCta
lo mismo sucede si la mano de obra directa est contratada por mes (no a trato) y se debe pagar
lo mismo cualquiera sea el nivel de produccin de la empresa, el valor pactado por este concepto
ser un costo irrelevante.
Sin embargo, usar esta mano de obra no es siempre gratis, ya que puede existir un costo alternativo
de emplearla en la fabricacin de otro producto.
Considere una empresa que ya tiene contratadas 1.100 horas de mod para el prximo mes a
$ 2.000/hora, y no puede contratar ms. Proyecta fabricar y vender 1.000 unidades del producto X,
ya que no hay demanda por ms. una unidad del producto X ocupa $ 3.000 de md y una hora de
mod. no existen Cif variables y los Cif fijos son de $ 7.000.000 al mes. los gastos de administracin
y ventas son de $ 3.000.000 al mes. el precio de venta de X es $ 18.000/u.
a esta empresa le solicitan 500 unidades del producto y para el prximo mes. la fabricacin
del producto y requiere arrendar una mquina en $ 2.500.000, y tiene costos unitarios de $ 1.000
de md, y media hora de mod.
el costo relevante de surtir este pedido es:
arriendo de mquina = $ 2.500.000

md = $ 500.000
mod = 100 horas a $ 0 + 150 horas a $ 15.000 = $ 2.250.000
total = $ 5.250.000
ntese que el valor de $ 2.000 pagado por una hora de mod no es relevante, lo que hay que
considerar es el costo alternativo de sta. Como hay 100 horas ociosas, sas tienen un costo alterna-
tivo de cero, para las 150 restantes, se debe dejar de fabricar 150 unidades de X que generan una
contribucin total de 150 x (18.000 3.000).
tambin se puede utilizar el siguiente cuadro, con las cifras en millones de pesos:
No aceptar pedido Aceptar * Diferencia

ingresos 18 15,3 + precio pedido Precio pedido 2,7
md (3) (2,55 + 0,5) (0,05)
mod (2,2) (2,2)
Cif fijo (7) (7 + 2,5) (2,5)
Gastos adm. y ventas (3) (3)
2,8 Precio pedido 2,45 Precio pedido 5,25
* al aceptar se producen 500 unidades de y, que utilizan 250 horas de mod, y 850 unidades de X, que utilizan
850 horas de mod.
del cuadro es evidente que si el costo hubiera sido $ 2.100 por hora de mod, el precio del pedido
no cambia, pues se es un costo incurrido.
8. deCiSioneS de Qu ProduCir
un fabricante de agendas y calendarios posee los siguientes antecedentes para sus dos productos:
Agendas Calendarios
Precio de venta unitario 5.000 6.800
Costos unitarios
md (1.200) (1.500)
mod 2 horas a $ 900 = (1.800) 3 horas a $ 900 = (2.700)
Cif variable (1.000) (1.400)
Margen de contribucin unitario 1.000 1.200
Como se ve, cada agenda utiliza dos horas de mod, mientras que cada calendario usa 3 horas
de mod. el fabricante sabe que la demanda mxima por agendas es de 6.000 unidades al ao, y la
demanda mxima por calendarios es de 4.000 unidades al ao.
dispone de un mximo de 18.000 horas de mod para producir estos bienes. no hay restricciones
de md u otras.
Qu debe producir?
a pesar de que los calendarios tienen un mayor margen de contribucin unitario, si se decide
producir el mximo de calendarios (4.000) y dedicar el resto de las horas a fabricar 3.000 agendas,
se obtiene un margen total de $ 7.800.000, mientras que si se fabrican 6.000 agendas y 2.000 calen-
darios, el margen total es de $ 8.400.000.
Cuando existe un factor limitante, se debe privilegiar el producto que genera un mayor margen
por unidad del factor limitante. en este caso, el margen de contribucin por hora de mod al fabricar
agendas es de $ 500 ($ 1.000 / 2), mientras que si se destina una hora a hacer calendarios, se obtiene
un margen de $ 400 ($ 1.200 / 3).
esto es vlido cualquiera sea el factor limitante. Por ejemplo, si un fabricante de pasteles puede
producir pasteles individuales o tortas para 22 personas, con los siguientes antecedentes:
Pasteles Tortas
Precio de venta unitario 500 6.000
Costos unitarios
md (200) (3.000)
mod (100) (900)
Cif variable (50) (300)
Margen de contribucin unitario 150 1.800
los costos fijos diarios corresponden a:
Gas del horno $ 20.000

arriendos $ 26.000
depreciacin horno $ 4.000
electricidad y otros $ 10.000
total $ 60.000
el horno slo se puede utilizar una vez al da. no hay restricciones de md, mod u otras.
un pastel ocupa 150 cms2, mientras que una torta ocupa 3.000 cms2.
la capacidad del horno es de 90.000 cms2.
Suponga que la demanda mxima por pasteles es de 400 unidades al da, mientras que la de-
manda mxima por tortas es de 25 unidades al da.
Qu combinacin de productos debera fabricarse?
nuevamente, lo que interesa para decidir es el margen de contribucin por unidad del factor
limitante. en este caso, se debe calcular el margen de contribucin por cm2.
Si se destina un cm2 a producir pasteles, se obtiene un margen de $ 1 ($ 150 : 150).
Si se destina un cm2 a producir tortas, se obtiene un margen de $ 0,6 (1.800 : 3.000).
Por lo tanto, conviene producir el mximo de pasteles (400 unidades), y dedicar el resto de la
capacidad del horno a fabricar tortas (10 unidades). Con ello el margen de contribucin total ser
de $ 78.000 al da.
(verifique que si se produjeran 25 tortas y el resto de la capacidad se destinara a producir 100
pasteles, el margen de contribucin total sera de slo $ 60.000 al da.)
Precio sombra
aqu se puede incorporar un concepto muy importante: el precio sombra de un recurso escaso. este
precio sombra corresponde al costo de oportunidad del recurso.
en el ejemplo, el precio sombra de un cm2 corresponde al cambio que experimenta el margen
de contribucin total si se dispone de una unidad ms de ese recurso.
el fabricante del ejemplo, de acuerdo con lo analizado, est produciendo y vendiendo 400 pas-
teles y 10 tortas al da. otra persona tiene capacidad ociosa de 6.000 cms2 de horno, y se los ofrece
a este fabricante. Cunto pagara como mximo por los 6.000 cms2 adicionales de horno?
Si el fabricante compra ms espacio en horno, lo destinar a producir tortas.
el mc/cm2 de las tortas es $ 0,6, por lo tanto pagara como mximo $ 3.600 por los 6.000 cm2
de espacio en el horno. el precio sombra es de $ 0,6/cm2 .
esto se puede verificar en la siguiente tabla:
No arrendar extra (produce Arrendar 6.000 cm2 extras (produce

400 pasteles y 10 tortas) 400 pasteles y 12 tortas) Diferencia
ingresos 260.000 272.000 12.000
md (110.000) (116.000) (6.000)
mod (49.000) (50.800) (1.800)
Cifv (23.000) (23.600) (600)
arriendo espacio (3.600) (3.600)
margen de contribucin 78.000 78.000 0
Claro que slo existir un precio sombra si tiene la oportunidad de usar la capacidad ofrecida.
Por ejemplo, si a este fabricante le ofrecen 50.000 cm2 en otro horno, slo valorar los primeros
45.000 cm2 a $ 0,6 cada uno, ya que con esa cantidad puede producir el mximo que puede vender
de tortas.
as, valorar en $ 0,6 cada cm2 que le ofrezcan, hasta 45.000 cm2, y en cero cada cm2 adicio-
nal.
Qu sucede si le solicitan espacio en el horno? Suponga que un vecino le solicita 12.000 cm2
para hornear un brazo de reina. Cul es el precio mnimo a cobrar?
Para poder entregarle el espacio al vecino, deber dejar de hacer 4 tortas, por lo que dejar
de ganar $ 7.200 ($ 0,6 x 12.000). Por lo tanto, deber cobrar a lo menos $ 7.200 por ese espacio.
ntese que este valor no tiene ninguna relacin con una proporcin del gas usado ni con la depre-
ciacin del horno.
Suponga ahora que el vecino le solicita 39.000 cm2, cul es el precio mnimo a cobrar? Para
poder entregarle el espacio al vecino, deber dejar de hacer las 10 tortas, y deber dejar de hacer
algunos pasteles. el costo relevante o precio sombra ser:
30.000 cm2 a $ 0,6 = $ 18.000
ms 9.000 cm2 a $ 1 = $ 9.000
en total, deber cobrar como mnimo $ 27.000. en la siguiente tabla se verifica esta cifra:
No arrendar a vecino Arrendar

(produce 400 pasteles y 10 tortas) (produce 340 pasteles) Diferencia
ingresos 260.000 170.000 (90.000)
md (110.000) (68.000) 42.000
mod (49.000) (34.000) 15.000
Cifv (23.000) (17.000) 6.000
arriendo espacio 27.000 27.000
margen de contribucin 78.000 78.000 0
el ejemplo del fabricante de agendas es ligeramente diferente. este personaje tena los siguientes
antecedentes para sus productos:
Agendas Calendarios
Precio de venta unitario 5.000 6.800
Costos unitarios
md (1.200) (1.500)
mod 2 horas a $ 900 = (1.800) 3 horas a $ 900 = (2.700)
Cif variable (1.000) (1.400)
Margen de contribucin unitario 1.000 1.200
Cada agenda utiliza dos horas de mod, mientras que cada calendario usa 3 horas de mod. el
fabricante sabe que la demanda mxima por agendas es de 6.000 unidades al ao, y la demanda
mxima por calendarios es de 4.000 unidades al ao. dispone de un mximo de 18.000 horas de
mod para producir estos bienes. no hay restricciones de md u otras.
este fabricante, de acuerdo con el anlisis ya realizado, est produciendo 6.000 agendas y 2.000
calendarios.
el precio sombra de una hora de mod adicional a las que tiene ser de $ 400, ya que si dispone
de horas adicionales se podrn fabricar calendarios, los que generan ese margen de contribucin
por hora.
Cul es el valor mximo que est dispuesto a pagar este fabricante por 12 horas de mod adi-
cionales? es evidente que en este caso el valor mximo que est dispuesto a pagar ser la suma del
costo normal de la hora, ms el margen de contribucin que sta genera. el valor mximo ser
$ 900 + $ 400 = $ 1.300 por hora.
Para entenderlo considere que si se toman 3 horas y se le agregan $ 1.500 de md y $ 1.400 de
Cif variable, se obtiene un calendario que se vende en $ 6.800. ello significa que las 3 horas tienen
un valor de 6.800 1.500 1.400 = $ 3.900, es decir, $ 1.300 por hora de mod.
as, si le ofrecen 12 horas de mod adicionales, estar dispuesto a pagar como mximo
$ 15.600.
en la siguiente tabla se verifica este clculo.
No contratar Contratar
horas adicionales (produce (produce 6.000 agendas
6.000 agendas y 2.000 calendarios) y 2.004 calendarios) Diferencia
ingresos 43.600.000 43.627.200 27.200
md (10.200.000) (10.206.000) (6.000)
18.000 horas mod (16.200.000) (16.200.000) 0
Cifv (8.800.000) (8.805.600) (5.600)
12 horas mod adicional (15.600) (15.600)
margen de contribucin 8.400.000 8.400.000 0
Por lo tanto, en este caso, el precio sombra, que corresponde al cambio en el margen de con-
tribucin total cuando se cuenta con una unidad adicional del recurso escaso no es igual al valor
mximo a pagar. Para determinar el valor mximo a pagar se debe sumar el costo considerado en
el clculo del margen de contribucin ms el precio sombra.
Por supuesto que si le solicitan horas de mod, deber cobrar por ellas $ 900, ms el precio
sombra, que ser de $ 400 por hora, si le solicitan menos de 6.000 horas, y de $ 500 por hora para
las horas en exceso de esas 6.000.
Ejercicio:
usted viaj a ikike con el fin de comprar mercadera para su pequeo negocio de artculos elec-
trnicos. despus de mucho anlisis, usted ha decidido que los artculos X e y son los mejores. los
datos relativos a stos son:
X Y
Precio de compra en ikike/u $ 50.000 $ 80.000
Precio de venta unitario en Stgo. $ 78.000 $ 119.500
Peso de una unidad (en kg) 2 kg 3 kg
usted deber pagar $ 2.500 por cada kilo transportado desde ikike a Stgo.
Segn regulaciones varias, usted no puede transportar ms de 72 kg.
usted sabe que puede vender como mximo 30 unidades de X, ya que es un producto altamente
sofisticado. tambin sabe que no es posible vender ms de 20 unidades de y.
a) determine cantidad de X y cantidad de y que comprara, para venderlas en Stgo. Calcule
utilidad que obtendra por este concepto.
el mc de X es $ 28.000 $ 5.000 = $ 23.000, y su mc por kilo es $ 11.500.
el mc de y es $ 39.500 $ 7.500 = $ 32.000, y su mc por kilo es $ 10.666,6.
Como X tiene el mayor mc por kilo, conviene comprar el mximo de ese producto. Por lo tanto,
se debe comprar 30 unidades de X y 4 unidades de y.
la utilidad del viaje ser 30 x 23.000 + 4 x 32.000 = $ 818.000.
b) Cunto estara dispuesto a pagar como mximo por que le permitieran transportar 12 kg
adicionales?
transportara 4 unidades adicionales de y. Pagara, por tanto, como mximo $ 39.500 x 4 =
$ 158.000.
o, lo que es lo mismo, 12 x (2.500 + 10.666,666) = $ 158.000.
ntese que se paga el costo normal de 2.500 por kilo, ms el mc por kilo de y.
c) Suponga ahora que no existen limitaciones de peso. Se puede transportar la cantidad de
kilos que se desee, pagando $ 2.500 por kilo. Pero, por regulaciones del Sii, cada persona no puede
comprar ms de $ 2.300.000 en artculos electrnicos para transportar a Stgo. determine cantidad
de X y cantidad de y que comprara y la utilidad que obtendra del viaje.
el mc de X por $ de costo es de $ 0,46 ($ 23.000 / $ 50.000).
el mc de y por $ de costo es de $ 0,4.
Conviene comprar todo lo posible de X, es decir, 30 unidades, y con el resto ($ 800.000), com-
prar 10 unidades de y.
la utilidad total ser 30 x 23.000 + 10 x 32.000 = $ 1.010.000.
9. ProGramaCin lineal
Cuando exista ms de un factor limitante, no ser posible utilizar el anlisis anterior, a menos que
haya un producto que tenga mejor margen por unidad del factor escaso para todos y cada uno de
los factores limitantes. en tales casos, se debe utilizar una herramienta matemtica llamada progra-
macin lineal. sta es una tcnica de optimizacin, que permite resolver modelos matemticos que
representan situaciones reales, en condiciones de certidumbre.
la programacin lineal slo permite abordar los problemas de optimizacin en los que tanto la
funcin objetivo como las restricciones, son una funcin lineal de las variables de decisin.
Para elaborar un modelo de optimizacin, se deben seguir los siguientes pasos:
detectar el problema.
formular el problema en concepto, obtener la informacin relevante.
formular el modelo matemtico, y resolverlo.
aplicar los resultados al problema real.
el paso ms difcil de estructurar es el de deteccin del problema, precisamente ste es el papel
ms importante del administrador, ya que es l quien debe ser capaz de analizar la situacin actual
y darse cuenta si algo no anda bien o algo puede ser mejorado.
una vez que se determina el problema por ejemplo: dnde instalar una nueva planta para que
sea ms econmica?, ste debe ser expresado en palabras, lo que consta de varias partes:
definir el objetivo que se persigue (minimizar un costo, maximizar una ganancia, etc.).
determinar las restricciones o factores limitantes (capacidad de planta, contratos que obliguen
a producir una cierta cantidad, requisitos de calidad mnima, etc.).
identificar las variables que se pueden aplicar para lograr el objetivo (cantidades de recursos
a usar en cada producto, montos a invertir en instrumentos financieros, etc.).
obtenida la expresin verbal del problema, se puede formular el modelo matemtico.
9.1. mtodo GrfiCo

Para explicar algunos conceptos importantes de la programacin lineal, se utilizar el mtodo grfico,
aunque se debe destacar que ste es vlido slo cuando se trabaja con dos variables de decisin.
Considere el planteamiento siguiente:
una empresa produce 2 bienes, cuyos mrgenes de contribucin son $ 10 y $ 12, respectiva-
mente. ambos deben ser procesados en 3 departamentos. los requerimientos de cada bien en cada
departamento se exponen en el cuadro siguiente:
horaS uSadaS Por unidad de ProduCto
Producto Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3

a 1 3 4
b 1 6 2
Para el prximo periodo hay 150 horas disponibles en el departamento 1, 300 en el departamen-
to 2 y 160 en el departamento 3. no hay restricciones a la demanda de cada uno de estos bienes.
detectar el problema.
Qu cantidad de a y b producir el prximo periodo.
formular el problema en concepto, obtener la informacin relevante.
determinar cantidad de a y b a producir, que cumplan con las restricciones de horas dispo-
nibles, y que maximicen el margen de contribucin total.
formular el modelo matemtico, y resolverlo.
el modelo matemtico ser:
funcin objetivo:
maximizar : 10 a + 12 b
Sujeto a : 1) a+b < 150
2) 3a+6b < 300
3) 4a+2b < 160
4) a > 0
5) b > 0
el primer paso del mtodo grfico es presentar en un dibujo las restricciones.
restriccin 1: a + b < 150
la regin factible es el rea sombreada bajo la recta. (ntese que se hizo cumplir a > 0 y b > 0,
ya que el grfico muestra slo valores positivos para a y b.)
restriccin 2: 3 a + 6 b < 300
la regin factible (que cumple ambas restricciones en forma simultnea) es el rea achurada.
restriccin 3: 4 a + 2 b < 160
la regin factible es ahora la que se muestra en el dibujo, es decir, la solucin debe estar en el
rea achurada.
Para encontrar la combinacin de a y b que maximice la funcin objetivo se puede seguir el
siguiente razonamiento:
f.o. = 10 a + 12 b
Si la funcin objetivo es constante, esa expresin es la ecuacin de una recta con (f.o/12) como
coeficiente de posicin.
b = (10/12) a + (1/12) f.o.

as, si se fija f.o., se tendr una recta con pendiente (10/12). Como lo que se pretende es
maximizar la f.o., la recta que se encuentre ms alejada del origen (que tenga un mayor coeficiente
de posicin) ser la solucin ptima.
en el grfico se puede ver que la pendiente de la f.o. es mayor que la pendiente de la primera
restriccin y menor que la pendiente de la segunda restriccin. el valor arbitrario de la f.o. utili-
zado fue 1.200.
al ir acercando la recta que representa la funcin objetivo hacia el borde del rea factible, se va
disminuyendo el valor de la f.o., hasta que en el primer punto en que esta recta toca el rea factible
se alcanza el mximo valor para la f.o.; en el grfico, en el punto (20, 40), con un valor para la f.o.
de $ 680, y un coeficiente de posicin de 56,66.
la solucin ser producir 20 unidades de a y 40 de b, llegndose a una contribucin total de
10 x 20 + 12 x 40 = $ 680.
otra forma de lograr la misma solucin es utilizando la propiedad de que la solucin debe estar
en a lo menos uno de los puntos de interseccin de las restricciones (incluidas las de no negatividad),
luego slo sera necesario analizar los puntos (40, 0), (20, 40) y (0, 50).
valor f.o. para (40, 0) = 400
valor f.o. para (20, 40) = 680
valor f.o. para (0, 50) = 600
en consecuencia, se elige (20, 40), porque maximiza la f.o.
este mismo procedimiento se puede aplicar para problemas de minimizacin, teniendo en

cuenta que el objetivo ha cambiado. Por ejemplo, si se tiene el siguiente problema:
minimizar : 120 X + 160 y
Sujeto a : 1) 4 X + 8 y > 20
2) 3 X + 2 y > 10
3) X > 1
4) X, y > 0
Se puede aplicar el mtodo grfico como se indica:
restriccin 1:
en este caso, el rea factible es la que est sobre la recta.
restriccin 2:
el rea factible es la que est sombreada en la figura.

restriccin 3:
nuevamente, el rea factible se reduce al incorporar una nueva restriccin.

la pendiente de la funcin objetivo es 12/16 = 0,75, que es mayor que la pendiente de la
restriccin 1 y menor que la pendiente de la restriccin 2.
Se debe elegir el valor que, cumpliendo las restricciones, minimice el valor de la f.o., esto
es, aquella recta que est ms cercana al origen (por el eje y), que en este caso pasa por el punto
(2,5; 1,25). as, la solucin ser X = 2,5; y = 1,25 y el valor ptimo de la f.o. ser 500. obviamente,
este mismo resultado puede obtenerse si se examinan todas las intersecciones:
valor f.o. para (1; 3,5) = 120 x 1 + 160 x 3,5 = 680
valor f.o. para (2,5; 1,25) = 120 x 2,5 + 160 x 1,25 = 500
valor f.o. para (5;0) = 120 x 5 = 600
la combinacin ptima ser de 2,5 unidades de X y 1,25 unidades de y, alcanzndose un valor
total de 500 para la funcin objetivo.
este mtodo tiene la limitacin de ser aplicable slo a problemas que tienen dos variables, pero
posee la ventaja de que permite explicar una serie de conceptos tiles para el anlisis.
9.2. holGuraS, dualidadeS y PreCioS Sombra

Para explicar estos conceptos, se usar un problema muy simple. Considere una empresa que puede
fabricar 2 bienes: A y B, cuya produccin requiere que sean procesados en diferentes departamentos.
la empresa desea determinar la produccin ptima para la prxima semana.
en el departamento i se puede contratar la cantidad de horas de mod que se desee, con un tope
de 120 horas a la semana. en el departamento ii se tiene contratadas 160 horas para la prxima
semana, y no hay posibilidades de aumentar esa cifra. en el departamento iii se puede contratar
las horas de mod que se desee, con un tope de 32 horas a la semana.
los antecedentes para estos productos son los siguientes:
A B
Precio de venta $ 84 $ 49
Costo md $ 50 $ 30
Costo mod depto. i 4 horas a $ 3 = $ 12 3 horas a $ 3 = $ 9
Costo mod depto. ii 8 horas a $ 1 = $ 8 2 horas a $ 1 = $ 2
Costo mod depto. iii 1 hora a $ 2 = $ 2
mcu $ 12 $8
Como las horas de mod del depto. ii ya estn contratadas, los $ 160 que cuestan constituyen
un costo incurrido, y no relevante para el proceso de optimizacin.
en realidad, el mcu relevante es de $ 20 para a y de $ 10 para b.
la funcin a maximizar ser:
20 a +10 b $ 160.
Que es lo mismo que maximizar 20 A + 10 B
Sujeto a: 1) 4A+3B < 120
2) 8A+2B < 160
3) A < 32
4) AyB > 0
Graficando todas las restricciones y la f.o., se llega a:
es claro que la solucin ptima es a = 15 y b = 20, con lo que el valor mximo de la f.o. es 500
(20 x 15 + 10 x 20).
Se llama holgura (o slack en textos en ingls) a la diferencia entre la utilizacin del recurso y la
disponibilidad de ste. as, en el departamento i no existe holgura (o la holgura es cero), ya que las
horas utilizadas son 4 x 15 + 3 x 20 = 120, que es igual a las horas disponibles. lo mismo sucede con
el departamento ii (8 x 15 + 2 x 20 = 160), pero en el departamento iii, las horas utilizadas son 15,
y existe una disponibilidad de 32. luego en este ltimo hay una holgura de 17 horas (17 horas que
estn disponibles, y en la solucin ptima no se utilizan). Por consiguiente, esta tercera restriccin
es inactiva (no modifica la solucin; si no estuviere, el resultado sera el mismo).
el precio sombra del lado derecho de una restriccin que en este ejemplo es la disponibilidad
de recursos es la contribucin de una unidad de este recurso al valor de la funcin objetivo, es
decir, como cambia la F.O. cuando la restriccin se incrementa en una unidad. en el caso presente, cmo
cambia la contribucin total, cuando las horas disponibles del departamento i aumentan en una
unidad? Para contestar esta pregunta se pueden seguir dos caminos: cambiar el valor de la restric-
cin o resolver el problema dual.
Si se cambia el valor de la restriccin desde 120 a 121 (o desde 120 a 119), se puede determinar
un nuevo resultado:
maximizar : 20 A + 10 B
Sujeto a : 1) 4 A + 3 B < 121
2) 8 A + 2 B < 160
3) A < 32
4) A, B > 0
Graficando las restricciones y la f.o., se llega a:
la nueva solucin ser a = 14,875 y b = 20,5, el valor de la f.o. ser $ 502,50. as, el valor de la
f.o. ha aumentado desde $ 500 a $ 502,50, al agregar una hora disponible al departamento i. esto
quiere decir que el precio dual o sombra de las horas disponibles del departamento i es de $ 2,50.
haciendo lo propio con las horas disponibles para el departamento ii, se puede determinar
que el precio dual de stas es 1,25 (el valor ptimo de la f.o. ser de $ 501,25 al producir 15,1875
unidades de a y 19,75 unidades de b). en cambio, al analizar el departamento iii, es fcil determi-
nar que el precio dual para una hora disponible es de cero. en efecto, este departamento tiene una
holgura de 17 horas, entonces, si se agrega una hora y se dispone de 33 horas, el resultado ser el
mismo que antes, pero la holgura se incrementar a 18 horas.
al incrementar las horas disponibles no se afecta el valor de la f.o., ya que si antes de agregar
esa hora haba disponibilidad ociosa u holgura, slo se conseguir incrementar sta.
el precio sombra o dual de las horas disponibles en este departamento es cero, y ser cero para todos
aquellos casos en que exista holgura.
la otra alternativa para encontrar los precios sombra consiste en resolver el problema dual. los
problemas de programacin lineal vienen por pares; cada uno de ellos est ntimamente ligado a
otro problema denominado dual, el que tambin tiene una interpretacin econmica. Para expli-
car este concepto, se utilizar el problema recin analizado de los productos a y b que deben ser
procesados en 2 departamentos. el planteamiento del problema era:
Sujeto a : 4 A + 3 B < 120
8 A + 2 B < 160
(no se ha considerado la tercera restriccin, dado que era inactiva, y su presencia no modifica
la solucin.)
los coeficientes de la f.o. (20, 10) corresponden a la contribucin unitaria de a y b, respecti-
vamente, y las restricciones corresponden a las horas mximas disponibles en cada departamento.
Si se escribe este modelo en forma matricial, se obtiene:
20 10
4 3 120
8 2 160
Si se transpone esta matriz (rotndola en 90 grados), se obtiene:
120 160
10 3 2
20 4 8
lo que lleva al siguiente modelo para el problema dual:
minimizar : 120 d1 + 160 d2
Sujeto a : 1) 3 d1 + 2 d2 > 10
2) 4 d1 + 8 d2 > 20
3) d1, d2 > 0
Condiciones:
el problema dual tiene una variable para cada restriccin del problema original.
el problema dual tiene una restriccin por cada variable del problema original.
el dual de un problema de maximizacin es un problema de minimizacin y viceversa.
los coeficientes de la f.o. del problema primitivo aparecen como los lmites (lado derecho)
de las restricciones del problema dual. a su vez, los lmites (lado derecho) del problema pri-
mitivo, aparecen como los coeficientes de la f.o. del dual.
Cada columna de coeficientes de las restricciones del problema original se transforma en una
fila de coeficientes en el dual.
el sentido de las desigualdades en el dual es el inverso al del problema original, excepto para
el caso de las restricciones de no negatividad.
Interpretacin
Se busca determinar el precio mnimo de los recursos con que se cuenta, con las restricciones si-
guientes:
1. el precio de 3 horas del departamento 1 ms el precio de 2 horas del departamento 2 debe
ser a lo menos igual al valor que puede obtenerse al dedicar estos recursos a producir una unidad
del bien b, es decir, $ 10.
2. una unidad de a requiere 4 horas del departamento i y 8 horas del departamento ii, luego,
el valor de estas 4 horas del departamento i ms el de las 8 horas del departamento ii debe ser a lo
menos igual a lo que se obtendr al producir a, es decir, $ 20.
Graficando:
el valor ptimo se encuentra para (2,5; 1,25), en cuyo caso la f.o. vale $ 500 (el mismo valor
obtenido en el problema original). Se debe hacer notar que (2,5; 1,25) son los precios sombra de
las horas disponibles en los departamentos i y ii.
Cmo se interpretan econmicamente esos precios sombra?
depende del problema, en este caso: cunto estara dispuesta a pagar como mximo esta em-
presa por una hora de mod adicional en el depto. i?
Con una hora de mod adicional en el depto. i, la f. o. , que es el margen de contribucin total,
aumenta en 2,5. dicho margen considera que si se est pagando $ 3 por cada hora, se obtiene un
margen adicional de $ 2,5. Por lo tanto, el precio mximo a pagar por cada hora de mod adicional2
es de $ 5,5.
en la siguiente tabla se verifica este clculo.
Sin contratar horas Contratar 1 hora adicional

adicionales (produce 15 u. en Depto. I (produce 14,875
de A y 20 u. de B) de A y 20,5 de B) Diferencia
ingresos 2.240 2.254 14
md (1.350) (1.358,75) (8,75)
120 horas mod depto. i (360) (360)
160 horas mod depto. ii (160) (160)
horas mod depto. iii (30) (29,75) 0,25
1 hora adicional depto. i X X
resultado 340 345,5 X 5,5 X
ntese que el resultado sin contratar horas adicionales es igual al ptimo de la funcin objetivo
($ 500), menos los $ 160 del costo incurrido en las 160 horas de mod del depto. ii
de igual forma, el resultado al contratar una hora adicional a $ 3, ser de 342,5, lo que es igual al p-
timo de la f.o. (502,5), menos los $ 160 del costo incurrido en las 160 horas de mod del depto. ii.
2
dentro del rango, tema que se ver a continuacin.
Cunto estara dispuesta a pagar como mximo esta empresa por una hora de mod adicional
en el depto. ii?
Con una hora de mod adicional en el depto. ii, la f. o., que es el margen de contribucin total,
aumenta en 1,25. dicho margen no considera pago alguno por cada hora de mod del depto. ii, por
lo que el precio mximo a pagar por una hora adicional del depto. ii ser 1,25.
en la siguiente tabla se verifica este clculo:
Sin contratar horas Contratar 1 hora adicional

adicionales (produce 15 u. en Depto. I (produce 15,1875
de A y 20 u. de B) de A y 19,75 de B) Diferencia
ingresos 2.240 2.243,5 3,5
md (1.350) (1.351,875) (1,875)
120 horas mod depto. i (360) (360)
160 horas mod depto. ii (160) (160)
horas mod depto. iii (30) (30,375) (0,375)
1 hora adicional depto. ii X X
resultado 340 341,25 X 1,25 X
ntese que el resultado sin contratar horas adicionales es igual al ptimo de la funcin objetivo
($ 500), menos los $ 160 del costo incurrido en las 160 horas de mod del depto. ii.
de igual forma, el resultado al contratar una hora adicional del depto. ii a $ 1,25, ser tambin
de $ 340.
9.3. r anGoS de validez

los precios sombra determinados son vlidos dentro de un cierto rango, y esto puede verse clara-
mente en el caso del problema bajo anlisis; en la solucin original se utilizaban slo 15 horas del
departamento iii y se tenan 17 horas ociosas, lo que llevaba a concluir que el precio sombra de una
hora en el departamento iii era cero. Qu pasara si se disminuyesen a 14 las horas disponibles en
ese departamento? obviamente este recurso pasara a ser una limitante, ya que no se podra seguir
produciendo 15 unidades de a, que requieren 15 horas del departamento iii.
as, los valores obtenidos como precios sombra o dual, son vlidos dentro de cierto rango que, a
modo de ejemplo, se determinar para las horas del departamento i, en el problema en discusin,
modificado.
el planteamiento original (eliminando la restriccin del departamento iii), era:
Sujeto a : 1) 4 A + 3 B < 120
2) 8 A + 2 B < 160
3) A, B > 0
y el problema dual asociado:

minimizar : 120 d1 + 160 d2
Sujeto a : 1) 3 d1 + 2 d2 > 10
2) 4 d1 + 8 d2 > 20
3) d1, d2 > 0
Si se desea modificar la disponibilidad de horas en el departamento i, se debe modificar el co-
eficiente 120 en la f.o. del problema dual. la pregunta es cunto se puede cambiar este coeficiente
sin que la solucin ptima cambie? Grficamente:
Para que el punto (2,5; 1,25) siga siendo la solucin, la pendiente de la f.o. debe estar entre
(2,5/5) y (5/3,3); es decir, entre 0,5 y 1,5.
el coeficiente de d1 dividido por 160 es la pendiente de la funcin objetivo, as, ese coeficien-
te deber fluctuar entre 160 x 0,5 y 160 x 1,5, es decir, entre 80 y 240, para que la solucin no se
modifique.
Para este problema, entonces, el precio sombra de una hora disponible en el departamento i es
$ 2,5; este valor es vlido si las horas totales del departamento i disponibles fluctan entre 80 y 240.
Por otra parte, es lgico pensar que si el precio de a sube lo suficiente, debera ser ptimo
producir slo a.
as, tambin se puede encontrar entre qu valores debe estar el mcu relevante de a para que la
solucin original siga siendo producir 15 unidades de a y 20 unidades de b.
es evidente que la pendiente de la f.o. puede cambiar entre 40/30 y 80/20 sin que la so-
lucin se modifique. as el coeficiente de a puede variar entre 40/30 x 10 y 80/20 x 10, es decir,
entre 13,33 y 40. (recurdese que la pendiente de la f.o. ser el coeficiente de a dividido por el
coeficiente de b, con signo menos.)
de esta forma, se puede determinar un rango para el mcu relevante de a, en el cual la combi-
nacin ptima de produccin sigue siendo la misma (15,20).
ntese que si el precio de a sube a $ 99, por ejemplo, con lo que el mcu sube a $ 35, la solucin
ptima se mantiene, pero cambia el valor de la f. o. en este caso ser de $ 725, es decir, aumentar
en $ 225, que corresponde a los $ 15 que subi el precio de venta de a, multiplicado por las 15 uni-
dades a producir.
9.4. uSo del ComPutador

tradicionalmente, para resolver problemas con ms de 2 variables, se utilizaba una tcnica conocida
como mtodo simplex. este mtodo requera bastante trabajo para obtener los resultados que se
deseaba, y haba que preocuparse de no cometer errores numricos.
en la actualidad existen numerosos paquetes computacionales que permiten resolver los pro-
blemas de programacin lineal, haciendo muy fcil esta parte del proceso de optimizacin y permi-
tiendo que el usuario se centre en la etapa de anlisis de sensibilidad y aplicacin de los resultados
obtenidos.
un paquete de este tipo entregar:
1. valor ptimo de la f.o.
2. valores de las variables de decisin que optimiza la f.o.
3. Precios sombra de las restricciones.
4. rango de validez para los precios sombra.
5. rango de validez para los coeficientes de la f.o.
un SW ampliamente utilizado es lindo, que se puede encontrar en http://www.lindo.com
la solucin del problema desarrollado, utilizando lindo es:
maX 20 a + 10 b
SubJeCt to
2) 4 a + 3 b <= 120
3) 8 a + 2 b <= 160
end
lP oPtimum found at SteP 2

obJeCtive funCtion value
1) 500.0000
variable value reduCed CoSt
a 15.000000 0.000000
b 20.000000 0.000000
roW SlaCK or SurPluS dual PriCeS
2) 0.000000 2.500000
3) 0.000000 1.250000
no. iterationS = 2
ranGeS in WhiCh the baSiS iS unChanGed:

obJ CoeffiCient ranGeS
variable Current alloWable alloWable
Coef inCreaSe deCreaSe
a 20.000000 20.000000 6.666667
b 10.000000 5.000000 5.000000
riGhthand Side ranGeS
roW Current alloWable alloWable
rhS inCreaSe deCreaSe
2 120.000000 120.000000 40.000000
3 160.000000 80.000000 80.000000
de los resultados obtenidos, se puede determinar:

el valor ptimo de la f.o. aparece directamente = 500
la solucin ptima es:
a = 15
b = 20
(la columna de reduced Cost significa cunto tiene que cambiar el coeficiente de esa variable
para que tenga un valor distinto de cero en la solucin).
la holgura de la restriccin de horas del depto. i es cero, es decir, en el ptimo se utilizan
todas las horas disponibles.
el precio sombra de cada hora de mod del depto. i es 2,5.
la holgura de la restriccin de horas del depto ii es cero, es decir, en el ptimo se utilizan
todas las horas disponibles.
el precio sombra de cada hora de mod del depto. ii es 1,25.
el coeficiente de a puede aumentar en 20 o disminuir en 6,666, sin que cambie la solucin
ptima.
el coeficiente de b puede aumentar en 5 o disminuir en 5, sin que cambie la solucin ptima.
el precio sombra de las horas de mod del depto. i seguir siendo 2,5, si las horas aumentan
menos de 120, o disminuyen en menos de 40.
el precio sombra de las horas de mod del depto. ii seguir siendo 1,25, si las horas aumentan
menos de 80, o disminuyen en menos de 80.
10. deCiSioneS en CondiCioneS de rieSGo y valor eSPerado

de la informaCin
en muchos casos los resultados asociados a cada curso de accin no se conocen con certeza, es
decir, cada resultado puede tomar diferentes valores. las decisiones en condiciones de riesgo co-
rresponden al caso en que se conoce la distribucin estadstica de los posibles resultados asociados
a una decisin.
Para analizar el valor esperado de la informacin, se requiere recordar el concepto de esperanza
matemtica o valor esperado de una variable aleatoria, as como algunas nociones de rboles de
decisiones.
valor eSPerado :
el valor esperado de una variable (o su esperanza matemtica) es el promedio que se obtendra al
repetir el experimento n veces, cuando n se hace tender a infinito. Por ejemplo, si se asigna el valor
1 a la variable X cuando una moneda lanzada al aire cae en sello y se le asigna un valor 0 cuando sta
cae en cara, la esperanza de X ser 0,5.
la frmula que permite calcular el valor esperado cuando X es una variable discreta es:
n
Xi x p (Xi)
i=1
donde Xi son los posibles valores de la variable y p (Xi) las probabilidades asociadas.
as, el valor esperado al lanzar un dado ser:
1 x 1/6 + 2 x 1/6 + 3 x 1/6 + 4 x 1/6 + 5 x 1/6 + 6 x 1/6 = 21/6 = 3,5
y el valor esperado de un boleto de una rifa que promete pagar $ 1.000.000, en la cual juegan
1.000 boletos, ser:
999 1
0x + 1.000.000 x = $ 1.000
1.000 1.000
Ejemplo:
un panadero produce cierto tipo de pastel a un costo de $ 100 y lo vende en $ 150. los pasteles
deben ser fabricados el da anterior a su venta, y los que no se venden en ese plazo, se deben botar
a la basura. durante los 200 das en que ha estado en el negocio, la demanda ha fluctuado entre 10
y 15 pasteles al da, de acuerdo con la siguiente tabla:
nmero de pasteles vendidos 10 11 12 13 14 15

Nmero de das 30 20 50 70 20 10
a cada frecuencia relativa (nmero de das en que se vendi X pasteles dividido por nmero de
das totales observados) se le puede asociar una probabilidad; as, la probabilidad de que la venta sea
de 10 pasteles ser 30/200 = 15%.
el valor esperado del nmero de pasteles vendidos ser:
10 x 0,15 + 11 x 0,1 + 12 x 0,25 + 13 x 0,35 + 14 x 0,1 + 15 x 0,05 = 12,3
Cul es el valor esperado de la ganancia que obtendr el panadero?

depende de la decisin que ste tome respecto al nmero de pasteles a fabricar. en efecto, si
fabrica 10 pasteles, cualquiera sea la demanda, obtendr $ 500 ((150 100) por pastel), en cambio,
si produce 11 pasteles obtendr $ 550 si la demanda es igual o superior a 11 y $ 500 100 = $ 400
si la demanda es de 10 pasteles.
el valor esperado de la ganancia al fabricar 10 pasteles es de $ 500.
el valor esperado de la ganancia al fabricar 11 pasteles es de $ 400 x 0,15 + $ 550 x 0,85 =
$ 527,5.
rboleS de deCiSin
un rbol de decisin es una representacin grfica de las posibles acciones a seguir y de los posibles
resultados de esas acciones. existirn puntos de decisin (los cuales se bifurcan en las distintas alternativas
que se puede elegir), que por convencin se representarn por un cuadrado, y puntos de incertidumbre
(los que no son controlables por quien toma la decisin), que se representarn por un crculo.
un ejemplo permitir aclarar esta tcnica: suponga que usted posee un terreno en una de las
2 posibles rutas para una nueva carretera. (usted compr ste hace un ao en $ 3.000.000, especu-
lando con la posibilidad de que la carretera pasara por el terreno.)
la decisin respecto a la ruta a usar ser dada a conocer dentro de 30 das.
en los ltimos das ha recibido varias ofertas por su terreno; por ejemplo, el Sr. ban dido le
ofreci $ 1.000.000 en efectivo por una opcin para comprar la tierra en $ 9.000.000 dos das
despus del anuncio (el Sr. dido ejercer su derecho slo si le conviene, es decir, slo si el precio
del terreno es superior a $ 9.000.000 en esa fecha). el Sr. Pi llo, que posee un terreno similar,
pero ubicado en la ruta alternativa, le ha ofrecido un cambio mano a mano. finalmente, el Sr.
as tuto, quien ha ganado una fortuna en negocios turbios, le ofrece cambiar el terreno por un
juego en el cual se lanza una moneda al aire, si sale cara se compromete a pagar $ 11.000.000,
y si sale sello no le dar nada (as tuto ha prometido que le permitir revisar la moneda antes
del lanzamiento).
usted sabe que si la decisin respecto a la ruta lo favorece, podr vender su terreno en $ 10.000.000,
y que en caso contrario, slo podr recibir $ 2.000.000. usted actualmente tiene $ 5.000.000, y su
objetivo es maximizar sus activos lquidos.
en este problema existen 4 posibles cursos de accin (o 4 alternativas), que son: vender la op-
cin a ban dido, hacer el cambio con Pi llo, cambiar la tierra por el juego de as tuto, o no hacer
nada. existe incertidumbre acerca de por dnde pasar la nueva ruta, y respecto al resultado del
lanzamiento de la moneda.
los resultados asociados a cada curso de accin sern inciertos; en efecto, si no hace nada, el
valor del terreno puede ser de $ 10.000.000 (si la ruta pasa por el terreno) o $ 2.000.000 (si no pasa
por ste).
un rbol de decisiones para este problema ser:
el resultado asociado se incluy al final de cada rama.3 Cmo se utiliza este rbol? Para poder
decidir se debe aplicar algn criterio, que en general ser el del valor esperado, para poder usar ste
se requiere asignar probabilidades a cada uno de los resultados inciertos. es claro que en el caso
de la moneda (si sta es una moneda normal), la probabilidad de obtener cara es 0,5, pero se debe
conocer adems la probabilidad de que la ruta pase por el terreno, supongamos que es de 40%. el
siguiente rbol incluye el valor esperado:
la decisin ptima ser cambiar el terreno por el de Pi llo, ya que el valor esperado es
mayor.
Si no se conoce la probabilidad (p) de que la ruta pase por el terreno, el valor esperado de
cada alternativa depende de p:
e(a1) = 10.000.000 p + 2.000.000(1-p) = 8.000.000 p + 2.000.000
e(a2) = 10.000.000 p + 3.000.000(1-p) = 7.000.000 p + 3.000.000
e(a3) = 2.000.000 p + 10.000.000(1-p) = 10.000.000 8.000.000 p
e(a4) = 5.500.000
3
ntese que no se incluy la riqueza inicial de $ 5.000.000, debido a que no es relevante, ni menos el costo
del terreno, por la misma razn.
Graficando estas funciones:
Se debe destacar que la alternativa de vender la opcin a ban dido ser preferible a la de no
hacer nada, cualquiera sea la probabilidad de que la ruta pase por el terreno. la alternativa a2 se
iguala a la alternativa a3, si p = 7/15. as, si p < 7 / 15 conviene la a(3), es decir, hacer el cambio
con Pi llo, y si p > 7 / 15 conviene a(2), es decir, aceptar la oferta de ban dido.
valor eSPerado de la informaCin

este concepto es bastante simple, se trata de encontrar el valor que tiene la informacin para el
encargado de la toma de decisiones, es decir, en cunto mejora el objetivo que se persigue si se
cuenta con determinada informacin. Como una primera aproximacin, se analizar el caso de
informacin perfecta.
Suponga que una firma est considerando la introduccin al mercado de dos productos alter-
nativos a o b, existe incertidumbre acerca del estado de la economa, el que puede ser bueno con
una probabilidad de 80% o malo con 20% de probabilidad.
Se sabe que los resultados asociados a cada producto son:
Economa en auge Economa en crisis

a 100.000 20.000
b 60.000 40.000
Si no se dispone de ms informacin, la mejor alternativa ser la que entregue el mayor valor

esperado.
valor esperado de a = 100.000 x 0,8 + 20.000 x 0,2

= 84.000
valor esperado de b = 60.000 x 0,8 + 40.000 x 0,2
= 56.000
de acuerdo con esto, la firma preferir lanzar el producto a.

Si existe una empresa consultora capaz de predecir el estado futuro de la economa, de tal forma
que entregue esta informacin a la empresa para que decida si lanza a o b, se tendr la siguiente
situacin:
Si la consultora dice que la economa va a estar bien, se elige a; que genera $ 100.000.
Si la consultora dice que la economa va a estar mal, se elige b, que genera $ 40.000.
la probabilidad de que la consultora prediga un buen estado para la economa es 80%, as el
resultado esperado ser:
0,8 x 100.000 + 0,2 x 40.000 = $ 88.000
el valor de esta informacin para la firma es de $ 88.000 (resultado que obtiene al tenerla)
menos $ 84.000 (que obtena antes de tenerla), es decir, $ 4.000. as, la firma est dispuesta a pagar
hasta $ 4.000 por la prediccin del estado futuro de la economa. es importante destacar que para
que la informacin tenga valor, debe hacer cambiar la decisin, es decir, al recibir un resultado se
toma una accin, y al recibir otro se toma una accin diferente.
otro ejemplo del valor esperado de la informacin perfecta es el siguiente:
una tienda de ropa debe realizar las rdenes de compra para la temporada siguiente. en par-
ticular, debe decidir cuntos vestidos del tipo a encargar. Se sabe que la demanda flucta entre
1.000 y 2.000 vestidos, las ventas se realizan a locales comerciales, que compran en lotes de 200. Se
le ha asignado la misma probabilidad a cada posible tamao de pedido de los locales. las compras
se realizan tambin en lotes de 200 vestidos y el costo de cada uno es de $ 3.000. el precio de venta
durante la temporada es de $ 8.000, y los vestidos que no se venden en ese perodo se liquidan a fin
de temporada a $ 1.000.
las posibles alternativas son: encargar 1.000, 1.200, 1.400, 1.600, 1.800 2.000 vestidos.
los resultados dependern de la demanda existente, as, si se decide pedir 1.200 vestidos y la
demanda es igual o superior a ese valor, se ganar $ 5.000 x 1.200, si la demanda es de 1.000 vestidos,
se obtendr: $ 5.000 x 1.000 $ 2.000 x 200 = $ 4.600.000
haciendo un cuadro que resuma estas posibilidades, se tiene:

GananCia bruta (en milloneS)
Demanda
1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000
Pedir 1.000 5 5 5 5 5 5
Pedir 1.200 4,6 6 6 6 6 6
Pedir 1.400 4,2 5,6 7 7 7 7
Pedir 1.600 3,8 5,2 6,6 8 8 8
Pedir 1.800 3,4 4,8 6,2 7,6 9 9
Pedir 2.000 3,0 4,4 5,8 7,2 8,6 10
Suponga que la probabilidad de que la demanda sea 1.000 es 1/6, al igual que la probabilidad
de que sea 1.200 1.400 1.600, etc.
el valor esperado de pedir 1.000 vestidos ser: 5 millones; el de pedir 1.200 ser
4,6 x 1/6 + 6 x 5/6 = 5,766.
valor esperado de pedir 1.000 = 5

valor esperado de pedir 1.200 = 5,766
la mejor alternativa ser, entonces, pedir 1.800 vestidos, y la ganancia esperada con esta deci-
sin es de $ 6.666.667.
ahora bien, si una consultora pudiera predecir exactamente la demanda, la tienda debera pedir
exactamente esa cantidad de vestidos. as, si la consultora predice que la demanda ser de 1.400
vestidos, se debe pedir 1.400 vestidos.
Si la consultora predice demanda de El pedido debe ser Ganancia

1.000 1.000 5
1.200 1.200 6
1.400 1.400 7
1.600 1.600 8
1.800 1.800 9
2.000 2.000 10
la ganancia esperada ser:
1/6 x 5 + 1/6 x 6 + 1/6 x 7 x 1/6 x 8 + 1/6 x 9 + 1/6 x 10 = 7,5
en este caso, el valor esperado de la informacin perfecta ser $ 7.500.000 $ 6.666.667, es

decir: $ 833.333.
Pero en la vida real es muy difcil que exista este tipo de predicciones; en general, la informacin
que se obtiene permite disminuir la incertidumbre, pero no eliminarla totalmente.
valor eSPerado de informaCin imPerfeCta

en una tienda se tiene un artculo cuyo costo relevante es $ 70, y se vende en $ 100. un cliente desea
pagarlo con cheque. la probabilidad de que un cheque no se pague es de 5%.
el planteamiento de este sencillo problema puede hacerse de muchas formas, dependiendo del
punto en que se site la situacin base.
Si se considera que no realizar la venta es cero ganancia; el realizarla y que el cheque salga
bueno, significa una ganancia de $ 30; realizar la venta y que el cheque salga malo, significa una
prdida de $ 70.
Grficamente:
la mejor decisin ser realizar la venta, ya que el valor esperado es $ 25, que es mayor que el
valor esperado de no realizarla ($ 0).
tambin podra pensarse en la riqueza final. Si no se realiza la venta, la riqueza es $ 70; si se
realiza y el cheque es bueno, la riqueza aumenta a $ 100, y si se realiza y el cheque es malo, la riqueza
disminuye a cero.
Grficamente:
la mejor decisin ser realizar la venta, ya que el valor esperado es $ 95, que es mayor que el
valor esperado de no realizarla ($ 70).
alguien podra pensar que lo normal es que el cheque sea bueno, y asignarle a ese caso el valor
cero. Si no se realiza la venta, se deja de ganar $ 30; si se realiza y el cheque es bueno, se est en la
situacin base, y si se realiza y el cheque es malo, se pierden $ 100 respecto a la situacin base.
Grficamente:
la mejor decisin ser realizar la venta, ya que el valor esperado es 5, que es mayor que el valor
esperado de no realizarla 30.
Suponga que existe la empresa diKon, que entrega antecedentes relativos al comportamiento
de pago de los clientes. Se sabe que el 6% de las personas figuran en los registros de diKon. en
diKon no estn todos los que pueden fallar, ni todos los que estn son tramposos.
la siguiente tabla muestra la distribucin para 100 personas:
Figura en DIKON No figura en DIKON Total

Cheque malo 4 1 5
Cheque bueno 2 93 95
total 6 94 100
Como se ve, el 5% de los cheques son malos, y el 6% de las personas figura en diKon. de los
que figuran en diKon, hay 2/3 (4/6) que corresponden a personas que entregan cheques malos.
de los que no figuran, hay 1/94 que entrega cheques malos.
a las alternativas anteriores se agrega la posibilidad de consultar a diKon, y decidir en funcin
de la informacin obtenida.
Grficamente:
Si el cliente figura en diKon, se decide no aceptar el cheque, y si no figura, se decide aceptarlo.

Como se ve, al preguntar a diKon, el valor esperado es de $ 27,2, que es mejor que los $ 25 que se
esperaba obtener al aceptar el cheque. el valor esperado de la informacin imperfecta que entrega
diKon es $ 2,2.
Si se contara con un sistema infalible para clasificar a los clientes, se decidira aceptar los che-
ques del 95% de clientes correctos, y se rechazaran los cheques del resto. el valor esperado si se
contara con esta informacin sera $ 28,5. el valor esperado de la informacin perfecta en este caso
es de $ 3,5.
Se debe destacar que siempre el valor de la informacin imperfecta ser menor o igual al de la
informacin perfecta.
Comente laS SiGuienteS afirmaCioneS

a) el punto de equilibrio corresponde al nivel en que la utilidad es cero; esto significa que si
se vende una cantidad superior a esa cifra, se obtendr una utilidad.
b) al aumentar el precio y el costo variable unitario en un mismo porcentaje, entonces el Gao
debe disminuir.
c) todos los costos pasados son irrelevantes, por lo tanto, el precio de un cuadro de Picasso no
depende de lo que cost producirlo, como tampoco el de un cuadro de un pintor aficionado que
cre mamarrachos que no quiere nadie. Por otro lado, el precio de un cuadro pintado a pedido
por un pintor nacional, antes de ser incurrido, claramente debe incluir los materiales y tiempo
empleados en l.
d) los costos fijos no son relevantes, ya que por definicin no dependen de la cantidad produ-
cida y vendida.
e) un costo pasado es siempre irrelevante, mientras que uno futuro siempre es relevante.
f) un amigo que apareca cansado y ojeroso me confes que se haba dormido tarde viendo
pelculas de la televisin por cable. este amigo me explicaba: resulta que pago $ 10.000 al mes por
este servicio y no lo aprovecho, as que lo lgico es ver algunas pelculas para justificar esa suma.
Ejercicios resueltos
Ejercicio 1. usted es el fabricante del perfume Pasin infinita, que se ha convertido en lo ms

usado por el jet set chileno este ao. usted comercializa este perfume directamente a pblico, a
travs de locales en Santiago. el prximo ao estima que vender 10.000 frascos, a un precio de
$ 16.000 cada uno.
los costos asociados son:
Costos de fabricacin unitarios para 10.000 frascos:
material directo: $ 2.000
mano de obra directa: $ 3.000
Cif variables: $ 2.500
Cif fijos: $ 1.800
Gastos de administracin y ventas:
Comisiones a vendedores: $ 1.500 por cada frasco
arriendo de locales: $ 25.000.000 al ao
otros gastos fijos: $ 3.000.000 al ao
la empresa Sensacin le ha ofrecido distribuir el perfume en todo Chile, utilizando su ca-
dena de locales. Sensacin solicita 6.000 frascos para el prximo ao, y ofrece pagar $ 9.000 por
cada uno. el problema es que la capacidad de la planta actual es de slo 14.000 frascos. Si se desea
producir una cantidad superior (con un tope de 3.000 unidades), se podra arrendar un galpn
adyacente en $ 3.000.000 al ao, y una mquina en $ 1.600.000 al ao. los costos variables unitarios
de produccin se mantendran.
Por otra parte, si se acepta el pedido, las ventas de Sensacin en regiones reemplazarn a
ciertas compras que actualmente hacen algunos miembros del jet set de provincias en los locales de
Santiago, por lo que se estima que las ventas normales caern a 9.600 frascos.
en la venta a Sensacin no existir comisin alguna.
aceptara usted este pedido?
Ejercicio 2. el artculo a tiene un precio de venta de $ 8.000, y los siguientes costos unitarios, para un
nivel de produccin de 2.000 unidades:
material directo (2 kg. a $ 500) $ 1.000
mano de obra directa (3 horas a $ 1.000) $ 3.000
Costos fijos de produccin $ 2.000
el artculo b, por su parte, tiene un precio de venta de $ 17.000, y los siguientes costos unitarios,
para un nivel de produccin de 1.000 unidades:
material directo (4 kg. a $ 600) $ 2.400
mano de obra directa (6 horas a $ 1.000) $ 6.000
Costos fijos de produccin $ 5.000
la empresa tiene gastos de administracin y ventas variables de $ 500 por unidad vendida (co-
rresponde a comisiones), y gastos de administracin y ventas fijos de $ 2.500.000 al mes. la empresa
en rgimen est produciendo y vendiendo las 2.000 unidades de a y las 1.000 unidades de b al mes,
que corresponden a la demanda mxima por estos productos. los productos a y b usan la misma
mod. esta empresa cuenta con una capacidad mxima de 12.900 horas de mano de obra directa
al mes.
a) Cul es el costo en el inventario de una unidad de a si la empresa utiliza costeo variable?
b) determine resultado segn costeo variable para el mes de julio pasado, en que se produjeron
y vendieron 2.000 unidades de a y 995 unidades de b.
c) determine punto de equilibrio en $ para agosto, sabiendo que la mezcla debera mante-
nerse.
d) Si el precio de a se rebaja en un 5%, la cantidad demandada de este producto aumentara
en un 10%. determine si conviene realizar tal rebaja.
e) Si el precio de a se rebaja en un 6%, la cantidad demandada de este producto aumentara
en un 16%. determine si conviene realizar tal rebaja.
f) la empresa ha recibido un pedido especial por 100 unidades de b adicionales. esta venta
tendr una comisin fija de $ 20.000. determine precio mnimo a cobrar.
g) la empresa ha recibido un pedido especial por 200 unidades de b adicionales. esta venta
tendr una comisin fija de $ 20.000. determine precio mnimo a cobrar (note que para surtir este
pedido, deber dejar de atender a clientes habituales de a o de b).
h) la empresa ha recibido un pedido de una distribuidora por 250 unidades de b adicionales.
esta venta tendr una comisin fija de $ 18.000. al vender estas unidades a la distribuidora, las ventas
habituales de b caern en 80 unidades, ya que la distribuidora atender a esos clientes. determine
precio mnimo a cobrar (note que para surtir este pedido, deber dejar de atender a clientes habituales
de a o de b).
Ejercicio 3. una empresa fabrica dos tipos de gaseosa. los precios de venta y costos variables de
produccin de cada una son:
Gaseosa A Gaseosa B
Precio de venta unitario 300 330
Costo variable unitario de fabricacin 220 230
existen costos fijos de fabricacin asociados a la gaseosa a de $ 2.000.000 al mes, y costos fijos
de fabricacin asociados a la gaseosa b de $ 3.000.000 al mes.
hay, adems, costos fijos de fabricacin comunes a ambas gaseosas de $ 7.000.000 al mes, los
que incluyen depreciacin del espacio fsico, electricidad, etc.
adems existen gastos de ventas variables de $ 20 por cada gaseosa vendida, y gastos de admi-
nistracin y ventas fijos de $ 5.000.000 al mes, comunes para ambos tipos de gaseosa. la capacidad
de planta es de 300.000 unidades al mes. Se estn fabricando y vendiendo 150.000 unidades de
cada tipo.
la empresa est afecta a un impuesto del 17% sobre las utilidades.
Conteste las siguientes preguntas independientes
a) existe un contrato que garantiza la venta de 150.000 unidades de la gaseosa a para el prximo
mes. la empresa producir slo esa cantidad de gaseosas a, y el resto de la capacidad de planta lo
destinar a la gaseosa b. determine cantidad de gaseosas b que debe vender la empresa para estar
en equilibrio el prximo mes.
b) Suponga ahora que hay un contrato con el gerente general que obliga a la compaa a
pagarle el 80% de la utilidad despus de impuestos que exceda de $ 2.000.000. el pago al gerente
se considera gasto para efectos tributarios. determine venta mensual necesaria para que el gerente
reciba $ 1.500.000 por este concepto.
c) es posible externalizar la produccin de la gaseosa b. al dejar de fabricar esa gaseosa, los
gastos de administracin y ventas fijos disminuiran a $ 4.000.000 al mes. adems, se evitaran los
costos fijos mensuales de fabricacin asociados a la gaseosa b, se rebajara el consumo de electrici-
dad incluido en los costos fijos de fabricacin comunes a ambas gaseosas en $ 500.000, y se liberara
espacio fsico, el que podra entregarse en arriendo por $ 870.000 al mes. determine precio mximo
a pagar a la empresa externa por la produccin de las 150.000 unidades de b que se requieren al
mes.
Ejercicio 4. el propietario de un invernadero se encuentra planificando las actividades a realizar.

en pocas semanas ms comenzar a plantar en su invernadero. desde mediados hasta fines de la
primavera, los productos de la plantacin se vendern a tiendas de artculos de jardinera, las que
a su vez las vendern al detalle a sus propios clientes.
de acuerdo con las ventas realizadas en los ltimos aos, estima que en la prxima estacin sus
ventas podran ser de $ 200.000 con probabilidad 0,25, $ 250.000 con probabilidad 0,5 o $ 300.000
con probabilidad 0,25.
el problema es que hay que plantar las semillas e incurrir en costos antes de conocer el nivel
real de las ventas. las plantas que no se hayan vendido para mediados de temporada se retirarn del
invernadero y se regalarn a un hospital para ancianos de la localidad. los costos variables totales
del invernadero son el 60% del valor de las ventas para las que se ha plantado, y los costos fijos son
$ 60.000.
a) Conforme a la informacin proporcionada, y utilizando el criterio del valor esperado:
para qu nivel de ventas debe plantar?
b) utilizando el criterio del valor esperado, cunto es lo mximo que pagara por informa-
cin perfecta acerca del nivel de ventas?
Ejercicio 5. nuestra empresa empezar a operar el prximo mes. Se ha planificado que la produc-
cin mensual normal ser de 25.000 unidades del producto y y 30.000 unidades del producto z.
Y Z
Precio de venta $ 1.200 $ 900
md (400) (300)
mod 0,2 hora a $ 1.000 = (200) 0,1 hora a $ 1.000 = (100)
mcu 600 500
los Cif fijos de la empresa ascienden a $ 6.000.000, y los gastos de administracin y ventas fijos son
de $ 8.700.000. los gastos de administracin y ventas variables son de $ 100/u. (iguales para y y z).
el domingo pasado apareci un llamado a licitacin para surtir a la empresa andes con 8.000
unidades del producto X el prximo mes. nuestra empresa podra participar en este concurso, ya que
tiene la tecnologa para hacerlo. Se ha recopilado la siguiente informacin para poder decidir:
fabricar una unidad de X requiere los siguientes costos variables:
materiales directos : $ 500
mano de obra directa: 0,5 hora a $ 1.000/hora
Para fabricar el producto X se requiere arrendar equipo especial por $ 2.300.000.
Conteste las siguientes preguntas independientes
a) Cul es el valor contable de una unidad de y, si la empresa utiliza costeo variable?
b) Suponga que el prximo mes se produce lo planificado, y se venden 20.000 unidades de y y
29.000 unidades de z. nuestra empresa utiliza costeo por absorcin, y reparte los Cif fijos de acuerdo
con las horas de mod. determine resultado del prximo mes.
c) Suponga que el prximo mes se produce lo planificado, y se venden 20.000 unidades de y y
29.000 unidades de z. nuestra empresa utiliza costeo por absorcin, y reparte los Cif fijos de acuerdo
con el costo de md. determine resultado del prximo mes.
d) Suponga que el prximo mes se producen 24.000 unidades de y y 30.000 unidades de z. Se
venden 20.000 unidades de y y 29.000 unidades de z. nuestra empresa utiliza costeo por absorcin,
y calcula la tasa de Cif fijos usando las horas de mod de produccin normal (la planificada). nues-
tra empresa lleva el Cif fijo sobre o subaplicado a resultado del periodo. determine resultado del
prximo mes.
e) Cules son las ventas mensuales de equilibrio de nuestra empresa, si la mezcla proyectada
para el prximo mes se mantiene?
rc promedio = 24.500.000 / 57.000.000
f) determine el precio mnimo que cobrara por las 8.000 unidades de X solicitadas por andes,
si nuestra empresa dispone slo de 8.500 horas de mod para el prximo mes, y no tiene espacio fsico
para producir X. nuestra empresa puede arrendar espacio fsico por $ 1.200.000 para producir X.
g) nuestra empresa dispone slo de 8.500 horas de mod para el prximo mes, y no tiene espacio
fsico para producir X, pero puede arrendarlo por $ 1.200.000.
la empresa andes nos adjudic el contrato por $ 25.000.000. nuestra empresa comenz a pro-
ducir, arrendando el espacio fsico, y el equipo especial. Cuando se haba fabricado 4.000 unidades,
la empresa a solicita anular el resto del pedido, y ofrece pagar $ 17.000.000 por las 4.000 unidades
ya producidas.
usted sabe que puede exigir que se cumpla el contrato original, o aceptar esta nueva oferta,
qu decide?
h) nuestra empresa dispone slo de 8.500 horas de mod para el prximo mes. adems, existe
una limitacin de espacio fsico: hay 4.000.000 de cms2 disponibles al mes. una unidad de X requie-
re 100 cms2, una unidad de y requiere 100 cms2 y una unidad de z requiere 100 cms2. la empresa
andes ofrece pagar $ 2.500 por cada unidad de X.
Para decidir qu producir se plante y resolvi el siguiente problema de P.l.
maX 500 y + 400 z + 1500 X
SubJeCt to
2) 0.2 y + 0.1 z + 0.5 X <= 8500
3) 100 y + 100 z + 100 X <= 4000000
4) z <= 30000
5) y <= 25000
6) X <= 8000
end

1) 0.2610000e+08
y 13000.000000 0.000000
z 19000.000000 0.000000
X 8000.000000 0.000000
roW SlaCK or SurPluS dualPriCeS
2) 0.000000 1000.000000
3) 0.000000 3.000000
4) 11000.000000 0.000000
5) 12000.000000 0.000000
6) 0.000000 700.000000
no. iterationS = 4

y 500.000000 175.000000 100.000000
z 400.000000 100.000000 150.000000
X 1500.000000 infinity 700.000000
2 8500.000000 1200.000000 1100.000000
3 4000000.000000 550000.000000 950000.000000
4 30000.000000 infinity 11000.000000
5 25000.000000 infinity 12000.000000
6 8000.000000 3250.000000 3000.000000
Conviene producir las 8.000 unidades de X a $ 2.500/u?

i) Considere que est produciendo las cantidades determinadas en h), cunto pagara como
mximo por 500 horas de mod adicionales?
j) Considere que est produciendo las cantidades determinadas en h), cunto pagara como
mximo por 200.000 cms2 de espacio?
Ejercicios propuestos:
Ejercicio 1. una empresa fabrica dos tipos de maletines. los precios de venta estimados y los costos
asociados son:
Maletn tipo A Maletn tipo B

PreCio de venta/u $ 15.100 $ 17.300
CoStoS de fabriCaCin
material directo $ 3.500/u $ 4.000/u
mano de obra directa 10 horas a $ 200/h = $ 2.000/u 13 horas a $ 200/h = $ 2.600/u
Cif variables $ 1.000/u $ 1.000/u
taSa de Cif fijo $ 1.600/u $ 2.080/u
GaStoS de adm. y ventaS
variables $ 600/u $ 700/u
los gastos de administracin y ventas fijos de la empresa ascienden a $ 15.190.000 al mes.

los Cif fijos totales estimados (que corresponden a arriendo del galpn en que se fabrican
ambos tipos de maletines) son $ 9.440.000 al mes,
la tasa de Cif fijo se calcul utilizando las horas hombre para una produccin de 2.000 unidades
del maletn tipo a y 3.000 unidades del maletn tipo b al mes (59.000 horas de mod).
a fines de febrero no qued inventario alguno.
C ada uno de loS PuntoS SiGuienteS eS indePendiente

a) durante marzo se produjeron 1.900 unidades del maletn tipo a y 3.000 unidades del ma-
letn tipo b. Se vendieron 1.800 unidades del maletn tipo a y 2.900 unidades del maletn tipo b.
determine valor del inventario al 31 de marzo, si la empresa utiliza costeo variable.
b) durante marzo se produjeron 1.900 unidades del maletn tipo a y 3.000 unidades del ma-
letn tipo b. Se vendieron 1.800 unidades del maletn tipo a y 2.900 unidades del maletn tipo b.
determine valor del inventario al 31 de marzo, si la empresa utiliza costeo por absorcin.
c) determine ventas de equilibrio mensuales para esta empresa.
d) determine Gao para ventas de 1.500 unidades del maletn tipo a y 2.250 unidades del ma-
letn tipo b.
e) la empresa puede contratar hasta 70.000 horas de mod al mes a $ 200/hora. en abril se
espera producir y vender 2.000 unidades del maletn tipo a y 3.000 unidades del maletn tipo b.
desde irak le solicitan urgente 500 unidades de una mscara antigs, que utiliza material directo
por $ 3.000 y 30 horas de mod. determine precio mnimo a cobrar por este pedido especial.
f) la empresa puede contratar hasta 70.000 horas de mod al mes a $ 200/hora. en abril se
espera producir y vender 2.000 unidades del maletn tipo a y 3.000 unidades del maletn tipo b.
desde irak le solicitan urgente 1.670 unidades de una mscara antigs, que utiliza material directo
por $ 3.000 y 30 horas de mod. determine precio mnimo a cobrar por este pedido especial.
g) la empresa puede contratar hasta 70.000 horas de mod al mes a $ 200/hora y hasta 10.000
adicionales a $ 350/hora. en abril se espera producir y vender 2.000 unidades del maletn tipo a
y 3.000 unidades del maletn tipo b. desde irak le solicitan 500 unidades de una mscara antigs,
que utiliza material directo por $ 3.000, y 30 horas de mod. determine precio mnimo a cobrar
por este pedido especial.
Ejercicio 2. la empresa X fabrica 3 productos, con las siguientes caractersticas:

Precio 28 24 35
md 2 kg. de z = (8) 1 kg. de z = (4) 3 kg. de z = (12)
mCu 10 15 8
adems de estos costos, existen gastos de administracin y ventas fijos de 1.200 al mes.
el material directo z se solicita a un proveedor extranjero que puede entregar hasta 600
kgs. al mes. Para el prximo mes, ya se contrataron 8.000 horas hombre a $ 0,5 por hora.
Para el prximo mes, la demanda mxima por a es de 300 unidades, la demanda mxima por
b es de 400 unidades y la demanda mxima por C es de 200 unidades.
Se resolvi ese problema, segn se muestra ms adelante.
a) determine utilidad de la empresa para el prximo mes, si se producen y venden las cantida-
des ptimas de cada producto.
b) Qu sucedera con esa utilidad si el precio de venta de a bajara en $ 4?
c) Qu sucedera con esa utilidad si el precio de venta de b bajara en $ 11?
d) Cunto es lo mximo que pagara por 100 kgs. adicionales del material directo z?
e) Si otro empresario desea comprarle 1.500 horas hombre a $ 6.000, aceptara?
f) Cunto pagara como mximo por una campaa que permitiera aumentar la demanda
mxima de b a 500 unidades?
maX 20 a + 20 b + 23 C
SubJeCt to
2) 2 a + b + 3 C <= 600
3) 20 a + 10 b + 30 C <= 8000
4) a <= 300
5) b <= 400
6) C <= 200
end

1) 10000.00
a 100.000000 0.000000
b 400.000000 0.000000
C 0.000000 7.000000
roW SlaCK or SurPluS dual PriCeS
2) 0.000000 10.000000
3) 2000.000000 0.000000
4) 200.000000 0.000000
5) 0.000000 10.000000
6) 200.000000 0.000000
no. iterationS = 1

a 20.000000 20.000000 4.666667
b 20.000000 infinity 10.000000
C 23.000000 7.000000 infinity
2 600.000000 200.000000 200.000000
3 8000.000000 infinity 2000.000000
4 300.000000 infinity 200.000000
5 400.000000 200.000000 400.000000
6 200.000000 infinity 200.000000
Ejercicio 3. Cierta empresa debe decidir si sigue comprando el envase de su producto Gate,
o lo fabrica internamente. Se sabe que los costos directos de producir un envase de Gate seran:
material directo: 0,30 m2 a $ 6.000 el m2 = $ 1.800
mano de obra directa: 2 horas a $ 1.250 la hora = $ 2.500
en la actualidad, los costos indirectos de fabricacin anuales totales de la empresa son de
$ 8.500.000, y se espera que si se fabrica el envase suban un 20%.
Por otra parte, la empresa tiene problemas de personal calificado, por lo que se encuentra
operando al 100% de su capacidad de mano de obra. Si decide fabricar el envase, debera dejar de
hacer un producto que se vende en $ 10.000 por unidad, y cuyos costos directos son:
material directo: 5 kilos a $ 1.000 el kilo = $ 5.000
mano de obra directa: 3 horas a $ 1.250 la hora = $ 3.750
determine el precio mximo que pagara por los 5.000 envases de Gate que se necesitan al
ao.
Solucin Ejercicios
Ejercicio 1. Costo relevante:
4.000 x (7.500) capacidad ociosa
6.000 unidades 1.600 x (7.500) + 4.600.000 galpn extra
400 x (16.000 1.500) dejar de atender clientes
total costo relevante = $ 52.400.000

ofrecen $ 54.000.000, por lo tanto conviene aceptar.
otra forma de calcular costo relevante (en m$)
Producir 15.600 unidades

No aceptar 9.600 a clientes hab. 6.000 a pedido diferencia
ventas 160.000 153.600 + x X 6.400
Cv (75.000) (117.000) (42.000)
Cif fijo (18.000) (18.000)
Galpn + mquina (4.600) (4.600)
Comisiones (15.000) (14.400) 600
arriendo locales (25.000) (25.000)
otros G. fijos (3.000) (3.000)
total 24.000 X 28.400 X 52.400
Ejercicio 2.
a) Costo de a: $ 4.000
b) ut =
2.000 x (8.000 4.500) + 995 x (17.000 8.900) 4.000.000 5.000.000 2.500.000 = 3.559.500
c) mezcla: 2.000 u de a y 1.000 u de b
2 u de a : mc = 7.000
1 u de b : mc = 8.100
mc total = 15.100
ventas = 16.000 + 17.000
rc = 15.100
33.000
ventas x rc = 4.000.000 + 5.000.000 + 2.500.000
ventase = 25.132.450,33
1.523,18 u de a
761,59 u de b
d) P cae en 5% => mcu de a cae en $ 400

mcu = $ 3.100
Q aumenta en 200 u (hay capacidad ociosa)
mc inicial = 3.500 x 2.000 = 7.000.000
mc final = 3.100 x 2.200 = 6.820.000
no conviene realizar rebaja
disminucin porcentual en mcu de a es 400 = 11,43 %
3.500
e) P cae 6% => mcu de a cae en $ 480
mcu $ 3.020
Q aumenta en 320 unidades (no hay capacidad ociosa para ms que 300 u)
mc final = 3.020 x 2.300 = 6.946.000
no conviene realizar rebaja.
Por tope de capacidad, de no haber tope, convendra hacer la rebaja.
f) 100 u de b adicionales => 600 horas mod
hay 900 horas libres
C. relevante = (2.400 + 6.000) x 100 + 20.000
= 860.000 Precio mnimo a cobrar
g) 200 u de b adicionales => 1.200 horas mod
hay 900 horas libres
C. relevante = 150 u x (2.400 + 6.000)
+ 50 u x (2.400 + 6.000) + (C. alternativo)
+ 20.000
el costo alternativo de ocupar las 300 horas (50 x 6) en hacer a o b
300 horas en hacer a => mc = 100 x 3.500
300 horas en hacer b => mc = 50 x 8.100
mejor dejar de hacer a (ms barato)
C. Relevante
+ 150 x (2.400 + 6.000)
+ 50 x (2.400 + 6.000) + 350.000
+ 20.000
Total = 2.050.000
h) 250 u de b => 150 x (2.400 + 6.000) Capacidad ociosa
80 x (17.000 500) reduccin en venta directa a clientes
20 x (2.400 + 6.000) + (40 x 3.500) C. var. + Costo alternativo
+ 18.000 Comisin
2.906.000
Ejercicio 3
a) utilidad = 0,83 x (150.000 (60) + 80 x 2.000.000 3.000.000 7.000.000 5.000.000)
utilidad = 0 X = 100.000 unidades de b
b) Gerente recibe 1.500.000 utilidad final = 3.875.000
ut. final = 0,83 (venta x rc promedio 17.000.000 1.500.000) = 3.875.000
la rc promedio = 0,222222222222222 (suponiendo que se mantiene la mezcla)
luego, las ventas deben ser:
$ 104.259.036
c) Precio mximo = Costo relevante de producir = Cv produccin + ciff propios + disminucin

Gav + disminucin Cif fijos (incluye recuperacin de arriendo)
34.500.000 + 3.000.000 + 1.000.000 + 500.000 + 870.000 = $ 39.870.000
Ejercicio 4
a) e (ganancia) si planta para ventas de $ 200.000 = 0,4 x 200.000 60.000 = 20.000
e (ganancia) si planta para ventas de $ 250.000 = 0.25 x (200.000 250.000 x 0.6) + 0.75 x
(0,4 x 250.000) 60.000 = 27.500
e (ganancia) si planta para ventas de $ 300.000 = 0,25 x (200.000 300.000 x 0,6) + 0,5 x
(250.000 300.000 x 0,6) + 0,25 (0,4 x 300.000) 60.000 = 10.000
Conviene plantar para venta de 250.000
b) Si sabe que ventas sern 200.000, planta 200.000, gana $ 20.000
Si sabe que ventas sern 250.000, planta 250.000, gana $ 40.000
Si sabe que ventas sern 300.000, planta 300.000, gana $ 60.000
Ganancia esperada = 0.25 x 20.000 + 0,5 x 40.000 + 0,25 x 60.000 = 40.000
el valor de la info perfecta es $ 40.000 27.500 = $ 12.500
Ejercicio 5
a) $ 600
b) tasa Cif fijo = $ 6.000.000 / (8.000) = $ 750/hmod
tasa Cif fijo para y = $ 150/u
tasa Cif fijo para z = $ 75/u
utilidad =
20.000 (1.200 400 200 150 100) + 29.000 (900 300 100 75 100) 8.700.000 =
= 7.725.000
c) tasa Cif fijo = $ 6.000.000 / (19.000.000) = $ 0,315789/$ md
tasa Cif fijo para y = $ 126,3156/u
tasa Cif fijo para z = $ 94,737/u
utilidad =
20.000 (1.200 400 200 126,3156 100) + 29.000 (900 300 100 94,737 100)
8.700.000 =
= 7.626.315
d) tasa Cif fijo = $ 6.000.000 / (8.000) = $ 750/hmod

tasa Cif fijo para y = $ 150/u
tasa Cif fijo para z = $ 75/u
utilidad =
20.000 (1.200 400 200 150 100) + 29.000 x (900 300 100 75 100) 8.700.000
(6.000.000 5.850.000) = 7.575.000
e) ventas de equilibrio = 14.700.000/rc = $ 34.200.000
$ 18.000.000 de y
$ 16.200.000 de z
15.000 unidades de y
18.000 unidades de z
f) Costo relevante = 8.000 x $ 1.000 + 2.300.000 + 1.200.000 + costo alternativo horas mod
el mc de una hora de mod destinada a producir y es $ 2.500.
el mc de una hora de mod destinada a producir z es $ 4.000.
mejor dejar de hacer y.
Se fabrican 30.000 unidades de z = 3.000 hmod
8.000 unidades de X = 4.000 hmod
7.500 unidades de y = 1.500 hmod
el costo alternativo es dejar de hacer 17.500 unidades de y = $ 8.750.000.
Costo relevante = 8.000 x $ 1.000 + 2.300.000 + 1.200.000 + 8.750.000 = $ 20.250.000
Otra forma:
Producir 7.500 Y
Producir 25.000 Y Producir 30.000 Z
Producir 30.000 Z Producir 8.000 X Diferencia
ventas 57.000.000 X + 36.000.000 X 21.000.000
md (19.000.000) (16.000.000) 3.000.000
mod (8.000.000) (8.500.000) (500.000)
G. de adm. y vtas. variables (5.500.000) (3.750.000) 1.750.000
arriendo equipo (2.300.000) (2.300.000)
arriendo espacio (1.200.000) (1.200.000)
X 20.250.000
g) Costo relevante de 4.000 unidades adicionales de X.

Costo relevante = 4.000 x $ 1.000 + costo alternativo horas mod.
en las 2.000 hmod se podran fabricar 10.000 unidades de y = $ 5.000.000.
Costo relevante = $ 9.000.000.
Pagan $ 8.000.000 por seguir produciendo, es mejor aceptar $ 17.000.000 por las unidades
ya producidas.
Otra forma:
Producir 7.500 Y Producir 17.500 Y

Producir 30.000 Z Producir 30.000 Z
Producir 8.000 X Producir 4.000 X Diferencia
ventas 61.000.000 65.000.000 4.000.000
md (16.000.000) (18.000.000) (2.000.000)
mod (8.500.000) (8.500.000)
G. de adm. y vtas. variables (3.750.000) (4.750.000) (1.000.000)
arriendo equipo (2.300.000) (2.300.000)
arriendo espacio (1.200.000) (1.200.000)
1.000.000
h) al agregar la restriccin de espacio, antes de recibir el pedido, se producirn 30.000 u de

z y 10.000 u de y. el resultado ser:
30.000 x 400 + 10.000 x 500 8.700.000 6.000.000 = 2.300.000.
el resultado al incorporar la produccin de X (que requiere arrendar equipo) ser:
19.000 x 400 + 13.000 x 500 + 8.000 x 1.500 8.700.000 6.000.000 2.300.000 = 26.100.000
17.000.000 = 9.100.000.
Conviene producir las 8.000 unidades de X, la utilidad mejora en $ 6.800.000.
Otra forma:
Se pierde mC de 11.000 unidades de z = 4.400.000
Se gana mC de 3.000 unidades de y = 1.500.000
Se gana mC de 8.000 unidades de X = 12.000.000
aparece arriendo de equipo = 2.300.000
total = $ 6.800.000
i) est en el rango: 500 x (1.000 + 1.000) = $ 1.000.000
j) est en el rango: 200.000 x (3) = $ 600.000
CAPTULO 5
ProCeSo de PlanifiCaCin y anliSiS PreSuPueStario
1. PreSuPueSto
el presupuesto es una de las herramientas de planificacin y control ms usadas, no slo en empre-

sas, sino que tambin a nivel personal.
Consiste en proyectar la situacin financiera (o algunos aspectos de sta) a futuro, mediante un
anlisis de la situacin actual y de las estrategias que se seguirn.
Se suele decir que es la expresin cuantitativa del proceso de planificacin. en efecto, por
medio del presupuesto, la planificacin define cifras que pueden ser objetivamente comparadas
con las obtenidas en la situacin real. mediante el anlisis de las desviaciones, no slo se realiza
un control expost del desempeo de la empresa, sino que se obtiene importante informacin
para mejorar el proceso de planificacin futuro, o incluso para redefinir los objetivos de la orga-
nizacin.
Probablemente lo ms comn al pensar en un presupuesto, sea un estado de resultados proyec-
tado, aunque existen otros tipos de amplio uso. Por ejemplo, presupuestos de gastos, presupuestos
de caja, presupuestos de inversin, balance proyectado.
el estado de resultados proyectado y los presupuestos necesarios para construirlo se suelen
denominar presupuesto maestro.
este presupuesto maestro cumple la funcin de coordinar las diferentes unidades funcionales,
en pos de lograr el objetivo establecido en la planificacin, y tambin permite comunicar a toda la
organizacin los aspectos cuantitativos de los planes de la empresa.
el primer paso para llegar a un estado de resultados proyectado es realizar un presupuesto
de ventas. ste definir el nivel de actividad y ser por tanto clave para determinar el resto de los
presupuestos.
el presupuesto de ventas consiste en realizar una estimacin de las ventas que se espera alcanzar,
en unidades y montos.
una forma de construirlo es comenzando por la estimacin de la fuerza de ventas e ir agregando
valores hasta tener una proyeccin para toda la empresa.
otra forma es realizar una proyeccin central, basada en antecedentes histricos, conocimien-
to de la industria, anlisis de las estrategias de publicidad y ventas aplicadas, factores externos que
podran afectar el nivel de actividad, etc.
esta proyeccin de ventas entrega la base para tomar importantes decisiones sobre cantidades de
materia prima a comprar, contratacin de personal, inversiones en activos fijos, formas de financiar
las actividades, y otras.
135
el proceso presupuestario comprende, por lo tanto, proyectar las variables necesarias para
alcanzar el volumen de ventas estimado, analizar la forma de lograrlo, y de ser necesario, realizar
modificaciones para compatibilizar las posibilidades de produccin, distribucin y financiamiento
con las ventas potenciales.
Para explicar la forma de desarrollar un presupuesto hasta llegar al estado de resultados proyec-
tado, se utilizar el siguiente ejemplo (que es un esquema muy simplificado, por cierto).
la empresa rascas fabrica los productos X e y, los que tienen los siguientes antecedentes:
X Y
Precio de venta unitario m$ 200 m$ 100
Costo md/u 10 kg. a m$ 5 = 50 8 kg. a m$ 3 = 24
Costo mod/u 5 h. a m$ 20 =100 2 h. a m$ 20 = 40
no existen Cif variables, y los Cif fijos se estiman en m$ 17.000 al ao.

estos Cif fijos comprenden:
arriendos m$ 6.000
Seguros m$ 3.000
remuneraciones mano de obra indirecta m$ 4.500
depreciaciones m$ 3.500
m$ 17.000
la tasa de asignacin de Cif fijo se determina a partir de las horas de mod proyectadas.
existen gastos de administracin y ventas fijos de m$ 13.000 al ao, ms gastos variables, que
corresponden a comisiones del 2% de las ventas.
existen inventarios iniciales de 200 kg. de material directo para X a m$ 5/kg. y 240 kg. de ma-
terial directo para y, a m$ 3/kg.
tambin se cuenta con un inventario inicial de
100 unidades de X a m$ 160/u
80 unidades de y a m$ 68/u
de acuerdo con las estimaciones realizadas por la gerencia, despus de un proceso de anlisis
de la situacin del mercado de estos productos, y de consultar a los ejecutivos de venta, el prximo
ao podran venderse 1.000 unidades de X y 1.500 unidades de y.
1.1. el PreSuPueSto de ventaS anual, Por lo tanto, Ser:

1.000 unidades de X a m$ 200 = m$ 200.000
1.500 unidades de y a m$ 100 = m$ 150.000
total = m$ 350.000
Cunto deber producir la empresa? depender de la poltica de inventarios que quiera seguir
para el prximo ao.
Si desea mantener el nivel de inventarios iniciales, debera producir lo mismo que proyecta
vender; si desea disminuir dicho nivel, debera producir menos; en cambio, si desea aumentar el
nivel de inventarios, debera producir una cantidad mayor a la que espera vender.
CAPTULO 5 - PROCESO DE PLANIFICACIN Y ANLISIS PRESUPUESTARIO 137
esta poltica depender de varios factores, entre otros, de la variabilidad de la demanda en el

tiempo (a mayor variabilidad, mayor razn para tener inventarios de seguridad), del costo de tener
inventarios, de la facilidad de modificar la produccin programada si es necesario enfrentar un
aumento temporal de demanda, etc.
Para los efectos de este ejemplo, se considerar que el inventario final deseado de X es 200
unidades y el de y es 80 unidades.
1.2. Por lo tanto, el PreSuPueSto de ProduCCin eS :

1.100 unidades de X y 1.500 unidades de y
el material directo requerido para la produccin planeada ser:
11.000 kg de md para X (10 kg x 1.100 unidades de X)
12.000 kg de md para y (8 kg x 1.500 unidades de y)
las cantidades a comprar el prximo ao dependern de las polticas de inventario para estas
materias primas.
adems, la forma de distribuir estas compras en el ao depender de los costos de mantener
inventario, del costo de emitir una orden de compra, del costo asociado a no contar con la materia
prima cuando se requiere, y otros factores.
Suponga que el inventario final deseado para el material directo que utiliza el producto X es
de 204 kg (se desea aumentar el inventario inicial en 4 kg), y el inventario final deseado para el md
del producto y es de 240 kg (se desea mantener el inventario inicial sin cambios). ello significa que
deben comprarse 11.004 kg de md para X y 12.000 kg de md para y.
1.3. el PreSuPueSto de ComPraS de md Para el ao Ser:

11.004 kg de md para X a m$ 5 = m$ 55.020
12.000 kg de md para y a m$ 3 = m$ 36.000
ntese que la distribucin de estas compras en el tiempo ser importante para poder definir
el presupuesto de caja.
1.4. el PreSuPueSto de horaS de mod Para el ao Ser:

1.100 unidades de X x 5 = 5.500 horas de mod
1.500 unidades de y x 2 = 3.000 horas de mod
total = 8.500 horas de mod
1.5. el PaGo Por eSaS horaS Ser de 8.500 X m$ 20 = m$ 170.000

la tasa de asignacin de los Cif ser:
m$ 17.000 / 8.500 hmod = m$ 2 / hmod
luego, a cada unidad de X le correspondern m$ 10 del Cif, y a cada unidad de y le correspon-
dern m$ 4 del Cif.
Para proyectar el estado de resultados utilizando costeo por absorcin, es preciso determinar el
costo de una unidad de X y de una unidad de y.
X Y
md m$ 50 m$ 24
mod m$ 100 m$ 40
Cif asignado m$ 10 m$ 4
Costo unitario de produccin M$ 160 M$ 68
ntese que el costo de cada unidad de X y de cada unidad de y en el inventario inicial coincide
con estos valores, por lo tanto, no es necesario utilizar algn criterio como fifo para determinar el
costo de las unidades vendidas.
1.6. el eStado de reSultadoS ProyeCtado SeGn CoSteo Por abSorCin Ser:
X Y Total
(1.000 unidades) (1.500 unidades)
ventas m$ 200.000 m$ 150.000 m$ 350.000
Costos de bienes vendidos (m$ 160.000) (m$ 102.000) (m$ 262.000)
utilidad bruta m$ 40.000 m$ 48.000 m$ 88.000
Comisiones (m$ 4.000) (m$ 3.000) (m$ 7.000)
Gastos adm. y ventas fijos (m$ 13.000)
utilidad m$ 68.000
el inventario final proyectado de X es de 200 x 160 = m$ 32.000

el inventario final proyectado de y es de 80 x 68 = m$ 5.440
Si la empresa utilizara costeo variable, y su inventario inicial hubiera estado registrado conforme
a ese criterio, cada unidad de X tendra un costo de m$ 150, y cada unidad de y tendra un costo de
$ 64. en ese caso, los Cif fijos seran gastos del periodo, y el estado de resultados proyectado segn
costeo variable sera:
X Y Total
(1.000 unidades) (1.500 unidades)
ventas m$ 200.000 m$ 150.000 m$ 350.000
Costos de bienes vendidos (m$ 150.000) (m$ 96.000) (m$ 246.000)
utilidad bruta m$ 50.000 m$ 54.000 m$ 104.000
Comisiones (m$ 4.000) (m$ 3.000) (m$ 7.000)
Gastos adm. y ventas fijos (m$ 13.000)
Cif fijos (m$ 17.000)
utilidad m$ 67.000
la diferencia en el resultado proyectado por ambos mtodos corresponde a la variacin del

inventario de X (aumento de 100 unidades) multiplicada por la tasa de Cif fijo m$ 10/u de X (el
inventario del producto y no vara en el periodo).
1.7. PreSuPueSto de CaJa

Para qu sirven los presupuestos de compra de md, de mod y Gastos y los inventarios finales pro-
yectados?
Para poder hacer un presupuesto de caja es preciso determinar las entradas proyectadas por la
cobranza, y las salidas correspondientes a pagos de compras de md, pagos de mod, pagos de gastos,
e inversiones.
los ingresos por cobranza dependern de la poltica de crdito de la empresa; asimismo, los
egresos dependern de las polticas de pago a proveedores, a los trabajadores y otros. Por ejemplo,
si se hace un presupuesto de caja mensual, se debe considerar que las retenciones de afP e isapres,
as como los impuestos retenidos, se deben pagar al mes siguiente del pago del sueldo lquido.
Para los efectos de este problema se considerar que las ventas se cobran la mitad al contado,
un 25% a 30 das y un 25% a 60 das. tambin se requiere conocer el saldo inicial de las cuentas por
cobrar con sus respectivos vencimientos, y la distribucin de stas en el tiempo.
este saldo inicial era de m$ 14.000 a 30 das y m$ 14.000 a 60 das. las ventas se distribuirn
uniformemente entre los trimestres. en cada trimestre se producir la cuarta parte de lo proyectado
para el ao.
las compras de material directo se realizan una vez al comienzo de cada semestre, y se pagan
a 60 das. la mano de obra (directa e indirecta) se paga mensualmente, y las retenciones al mes
siguiente. Para efectos prcticos, considere que el 30% de la remuneracin se retiene por diferentes
conceptos (impuesto nico, afP, isapres, otros). al comienzo de ao hay un saldo pendiente de
m$ 4.362,5 por este concepto. tambin los arriendos y seguros considerados en el Cif se pagan al
comienzo de cada mes. los gastos de administracin y ventas fijos se pagan anticipados al comienzo
de cada trimestre. las comisiones se pagan en el mes en que se ganan.
en abril se comprar una mquina en $ 25.600, la que se pagar al contado. la depreciacin
de esta mquina ya est incorporada en el Cif fijo estimado. la empresa puede pedir dinero al 10%
trimestral, y no desea que el saldo al final de cada trimestre sea inferior a m$ 2.000.
finalmente, considere que el balance inicial es el siguiente:
Activos M$ Pasivos M$
Caja 2.000 retenciones 4.362,5
Cuentas por cobrar 28.000
inventario md 1.720
inventario P: terminados 21.440
maquinaria 60.000 Capital 84.160
dep. acumulada (7.000) ut. retenidas 12.000
ut. ejercicio 5.637,5
total activos 106.160 total Pasivos 106.160
Con ese saldo inicial de caja, el presupuesto de caja queda como sigue:
Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre

Saldo inicial 2.000 2.000 9.989 2.000
Cobranza (1) 93.625 87.500 87.500 87.500
Pago a proveedores md (45.510) (45.510)
Pago mo (directa e indirecta) (30.537,5) (30.537,5) (30.537,5) (30.537,5)
Pago de retenciones mo (2) (13.087,5) (13.087,5) (13.087,5) (13.087,5)
Pago Cif fijo arriendos (1.500) (1.500) (1.500) (1.500)
Pago Cif fijo seguros (750) (750) (750) (750)
Pago de comisiones (1.750) (1.750) (1.750) (1.750)
Pago gastos adm. y vtas. fijos (3.250) (3.250) (3.250) (3.250)
Compra de mquina (25.600)
Saldo (760) 13.025 1.104 38.625
Prstamo y pagos (3) 2.760 (3.036) 896 (985,6)
Saldo final 2.000 9.989 2.000 37.639,4
(1) el detalle de este clculo es:

las ventas proyectadas del primer trimestre son: m$ 87.500, de esta cifra quedar pendiente el 25% de la venta
de febrero y el 50% de la venta de marzo, es decir, quedar pendiente el 75% de la tercera parte de m$ 87.500,
que es m$ 21.875. Por lo tanto, se cobrar el saldo inicial de m$ 28.000 ms (m$ 87.500 m$ 21.875), es decir,
m$ 93.625.
el segundo, tercer y cuarto trimestres tendrn una cobranza pendiente del trimestre anterior de m$ 21.875, y
dejarn pendientes m$ 21.875, por lo tanto, se cobrarn m$ 87.500 en cada uno.
(2) al ao se debe pagar m$ 174.500 de remuneraciones (m$ 170.000 de mod y m$ 4.500 de mo indirecta).
la retencin correspondiente a cada mes ser m$ 174.500 x 0,3/12 = m$ 4.362,5.
Como el saldo inicial es esa cifra, cada trimestre se paga 3 x 4.362,5 = m$ 13.087,5 por retenciones.
el pago lquido de cada trimestre ser m$ 174.500/4 x 0,7 = m$ 30.537,5.
(3) Cada vez que se necesita se pide para completar los m$ 2.000, y se paga al final del trimestre siguiente en que
exista saldo suficiente.
Para realizar el balance proyectado segn costeo por absorcin, se debe considerar el gasto
de intereses por m$ 365,6, que debe restarse a la utilidad proyectada, por lo tanto, sta queda
en m$ 68.000 m$ 365,6 = m$ 67.634,4.
1.8. el balanCe ProyeCtado SeGn CoSteo Por abSorCin Ser:
Activos M$ Pasivos M$
Caja (1) 37.639,4 retenciones (7) 4.362,5
Cuentas por cobrar (2) 21.875
inventario md (3) 1.740
inventario P: terminados (4) 37.440
maquinaria (5) 85.600 Capital 84.160
dep. acumulada (6) (10.500) ut. retenidas 17.637,5
ut. ejercicio (8) 67.634,4
total activos 173.794,4 total Pasivos 173.794,4
(1) del presupuesto de caja.

(2) las ventas proyectadas del cuarto trimestre son: m$ 87.500, de esta cifra quedar pendiente el 25% de la venta
de noviembre y el 50% de la venta de diciembre, es decir, quedar pendiente el 75% de la tercera parte de
m$ 87.500, que es m$ 21.875.
(3) 204 kg de md para X a m$ 5 = m$ 1.020
240 kg de md para y a m$ 3 = m$ 720
(4) el inventario final proyectado de X es de 200 x 160 = m$ 32.000
el inventario final proyectado de y es de 80 x 68 = m$ 5.440
(5) 60.000 + 25.600 (por la compra).
(6) 7.000 + 3.500.
(7) la retencin correspondiente a cada mes ser m$ 174.500 x 0,3/12 = m$ 4.362,5.
(8) vase estado de resultados proyectado segn costeo por absorcin. tena un valor de m$ 68.000, al que se
deben rebajar los intereses que se determinaron al realizar el presupuesto de caja.
Con este ejemplo se puede entender la mecnica del proceso presupuestario, pero no debe
olvidarse que ste debe enmarcarse en el plan estratgico de la empresa.
2. uSo del anliSiS PreSuPueStario Para el Control de GeStin
la comparacin y anlisis entre lo presupuestado y lo real es la base del control operativo, y ade-
ms entrega informacin valiosa para reformular los presupuestos y para evaluar la validez de las
estrategias seguidas.
Si se compara directamente el presupuesto, y el estado de resultados real, se encontrarn va-
riaciones atribuibles tanto a diferencias en cantidades como a diferencias en los precios y costos
estimados. Con el fin de mejorar el anlisis, se utiliza una herramienta llamada presupuesto flexible,
que consiste en una estimacin de lo que habra sucedido si la cantidad vendida hubiera sido la
real, pero se hubiesen mantenido todos los precios y costos unitarios utilizados en el presupuesto
esttico.
2.1. variaCioneS
en trminos muy simples, el margen de contribucin total en el presupuesto esttico corresponde
al margen de contribucin unitario estndar (mcue), multiplicado por la cantidad estndar (qe);
mientras que el margen de contribucin total en el estado de resultados real corresponde al margen
de contribucin unitario real (mcur), multiplicado por la cantidad real (qr). la diferencia entre
ambos valores se conoce como variacin del presupuesto esttico.
Por medio del presupuesto flexible, se incorpora el margen de contribucin total que se habra
obtenido si se hubiera vendido la cantidad real (qr), pero se hubiera mantenido el margen de contri-
bucin unitario estndar (mcue).
Presupuesto esttico Presupuesto flexible E. de resultados real

mCt mcue x qe mcue x qr mcur x qr
variacin volumen variacin respecto al

presupuesto flexible
variacin del presupuesto esttico
a la diferencia total entre el presupuesto maestro y el presupuesto flexible se le llama variacin
volumen, ya que obedece a un cambio en el volumen de ventas. Por su parte, la diferencia entre el
presupuesto flexible y el estado de resultados real, se denomina variacin respecto al presupuesto
flexible, y corresponde a cambios en los valores de precios de venta y costos unitarios.
esta distincin permite medir separadamente las distintas causas de las desviaciones, con lo que
se puede hacer un mejor anlisis y determinar de mejor forma las responsabilidades de cada rea
funcional en las desviaciones.
a su vez, cada una de estas variaciones se puede descomponer en variaciones ms especficas,
llegndose a un nivel de detalle que entrega informacin importante para entender las causas
bsicas de la desviacin total.
Para explicar estos conceptos, se utilizar el presupuesto esttico segn costeo variable de la
empresa rascas. recuerde que los antecedentes utilizados en su confeccin fueron:
X Y
Precio de venta unitario 200 100
Costo md/u 10 kg a $ 5 = 50 8 kg a $ 3 = 24
Costo mod/u 5 h a $ 20 =100 2 h a $ 20 = 40
margen de contribucin unitario 50 36
el presupuesto esttico para el ao 2009 es:
X Y Total
Venta esperada en unidades 1.000 1.500
ingresos por venta 200.000 150.000 350.000
Costo md (50.000) (36.000) (86.000)
Costo mod (100.000) (60.000) (160.000)
Margen de contribucin total 50.000 54.000 104.000
Utilidad 67.000
en el ao 2009 se produjeron y vendieron 1.050 unidades de X a un precio promedio de 195 y

1.480 unidades de y a un precio promedio de 100. los datos relativos a la produccin real fueron:
md de = 10.600 kg que costaron $ 54.060
mod de X = 5.145 horas, costo total = $ 102.900
md de y = 11.600 kg que costaron $ 36.540
mod de y = 2.960 horas, costo total = $ 58.608
Con estos valores, el estado de resultados real ser:
X Y Total
Costo md (54.060) (36.540) (90.600)
Costo mod (102.900) (58.608) (161.508)
Utilidad 63.642
la variacin del presupuesto esttico es 63.642 67.000 = 3.358 desfavorable, que se anotar
como 3.358 (d).
el presupuesto flexible se debe construir con las cantidades reales y los precios de venta y costos
unitarios del presupuesto esttico. de esta forma, el presupuesto flexible queda:
X Y Total
Costo md (52.500) (35.520) (88.020)
Costo mod (105.000) (59.200) (164.200)
Utilidad 68.780
Como se ve, para las cantidades reales vendidas, si se hubieran mantenido los precios de venta
y los costos variables unitarios, la utilidad debera haber sido 68.780.
integrando los tres estados de resultados:
Presupuesto esttico Presupuesto flexible E. de resultados real

X Y Total X Y Total X Y Total
unidades 1.000 1.500 1.050 1.480 1.050 1.480
ventas 200.000 150.000 350.000 210.000 148.000 358.000 204.750 148.000 352.750
Costo md (50.000) (36.000) (86.000) (52.500) (35.520) (88.020) (54.060) (36.540) (90.600)
Costo mod (100.000) (60.000) (160.000) (105.000) (59.200) (164.200) (102.900) (58.608) (161.508)
mCt 50.000 54.000 104.000 52.500 53.280 105.780 47.790 52.852 100.642
variacin variacin
volumen presupuesto flexible
1.780 (f) 5.138 (d)
variacin presupuesto esttico

3.358 (d)
la variacin total de 3.358 (d) se descompone en una variacin volumen de 1.780 (f) y una
variacin presupuesto flexible de 5.138 (d).
2.2. a nliSiS de variaCin volumen

la variacin volumen de 1.780 (f) queda explicada por:
variacin en la cantidad de X x mcueX = (1.050 1.000) x 50 = 2.500 (f)
variacin en la cantidad de y x mcuey = (1.480 1.500) x 36 = 720 (d)
1.780 (f)
esta variacin se puede descomponer en una variacin debido a la cantidad total de unidades
vendidas, y otra variacin debido al cambio en la mezcla de ventas. la primera corresponde a lo que
habra cambiado el margen de contribucin total si hubiera cambiado la cantidad total, manteniendo
la proporcin de X e y constantes; mientras que la segunda corresponde a lo que habra cambiado
dicho margen si las unidades totales se mantuvieran, pero existiera un cambio en la mezcla.
variacin en cantidad total de unidades:
diferencia en unidades totales x mc promedio esttico
(2.530 2.500) x 41,61 = 1.248 (f)
variacin mezcla:
diferencia en mc promedio entre el flexible y el esttico x unidades totales reales
(41,81028 41,6) x 2.530 = 532 (f)
2.3. a nliSiS de variaCin PreSuPueSto fleXible

esta variacin se puede descomponer por producto, y para cada producto, se puede analizar la varia-
cin de cada elemento del margen de contribucin unitario. en otra etapa de anlisis, la variacin
de cada elemento del margen puede descomponerse en diferentes causas.
1
mCt / unidades totales = 104.000 / 2.500.
as, la variacin total de 5.138 (d) se descompone en:

variacin de X = 47.790 52.500 = 4.710 (d)
variacin de y = 52.852 53.280 = 428 (d)
5.138 (d)
la variacin del mC que aporta X puede explicarse por:
variacin precio de venta de X = (195 200) x 1.050 = 5.250 (d)
variacin costo md de X = (54.060 52.500) = 1.560 (d)
variacin costo mod de X = (102.900 105.000) = 2.100 (f)
variacin de X 4.710 (d)
la variacin del mC que aporta y puede explicarse por:
variacin precio de venta de y = (100 100) x 1.480 = 0
variacin costo md de y = (36.540 35.520) = 1.020 (d)
variacin costo mod de y = (58.608 59.200) = 592 (f)
variacin de y 428 (d)
2.4. a nliSiS mS detallado de variaCioneS

variacin de md de X.
en el siguiente grfico se pueden apreciar dos rectngulos:
uno formado por los kg de md realmente ocupados en la produccin de las 1.050 unidades de
X (10.600 kg) por el precio de compra real ($ 5,1/kg2).
el otro formado por los kg de md que deberan haberse usado para la produccin real (10.500 kg3)
por el precio de compra estndar ($ 5/kg).
2
$ 54.060 / 10.600 kg.
3
1.050 unidades x 10 kg/u.
el costo de md para X de acuerdo con los valores estndar para una produccin de 1.050 uni-
dades, est representado por el rea del rectngulo formado por una cantidad de 10.500 kg y un
precio de $ 5 por kilo. ste es de 10.500 x 5 = 52.500. Por su parte, el costo real del md utilizado para
producir las 1.050 unidades de X es el rea del rectngulo mayor, es decir, 10.600 x 5,1 = 54.060.
la diferencia de $ 52.500 $ 54.060 = $ 1.560 es una variacin desfavorable, ya que lo real es
superior a lo estndar.
la idea es separar la variacin en dos componentes: uno debido a que se us una cantidad di-
ferente de kg, y otro debido a que cada kg tuvo un precio de compra mayor al presupuestado.
la razn de hacer esto es separar las causas, con el fin de determinar por qu se produjo la di-
ferencia, quin es el responsable, si se va a repetir a futuro, si deben tomarse medidas para corregir
algn problema, si debe cambiarse el estndar, etc.
variacin debido al cambio en el precio de compra del md de X:
(precio de compra real/kg precio de compra esttico/kg) x cantidad real de md usada
= (5,1 5) x 10.600 = 1.060 (d)
variacin en la eficiencia del uso de md de X:
(cantidad real de md usada cantidad que debera haberse usado para produccin real segn
estndar) x precio de compra estndar
= (10.600 1.050 x 10) x $ 5 = 500 (d)
ntese que el rea achurada representa una diferencia que no podra existir si no hubiera si-
multneamente variaciones en precio unitario y en eficiencia. arbitrariamente se agreg toda esa
variacin a la variacin precio, pero podra haberse considerado como una variacin combinada, o
haberla repartido entre las otras dos.
Como se puede apreciar, la diferencia total de $ 1.560 se descompone en una parte atribuible al
cambio en el precio de compra del md (1.060), y otra que corresponde a la mayor o menor eficiencia
en el uso del md (500). la primera tiene que ver con el departamento de compras, mientras que
la segunda est relacionada a las operaciones (sin embargo, podra haber cierta relacin entre el
rendimiento y la calidad del md, con lo que operaciones podra sealar a compras como el causante
de una menor eficiencia en el uso del md).
Posteriormente, se deben analizar detalladamente estas cifras. al hacerlo, ser posible tomar
las medidas necesarias para corregir las desviaciones significativas, o convencerse de la necesidad
de modificar los estndares.
tambin, la variacin de md de y puede descomponerse en:
variacin debido al cambio en el precio de compra del md de y:
(precio de compra real/kg precio de compra esttico/kg) x cantidad real de md usada
= (3,15 3) x 11.600 = 1.740 (d)
variacin en la eficiencia del uso de md de y:
(cantidad real de md usada cantidad que debera haberse usado para produccin real segn
estndar) x precio de compra estndar
= (11.600 1.480 x 8) x $ 3 = 720 (f)
la variacin de mod de X puede explicarse por medio de:

variacin debido al cambio en el costo de la hora de mod de X:
(costo real de la hora costo estndar) x horas reales de mod usadas
= (20 20) x 5.145 = 0
variacin en la eficiencia de la mod de X:
(horas reales horas que deberan haberse usado para produccin real segn estndar) x precio
estndar de la hora
= (5.145 1.050 x 5) x 20 = 2.100 (f)
finalmente, la variacin de mod de y puede explicarse mediante:
variacin debido al cambio en el costo de la hora de mod de y:
(costo real de la hora costo estndar) x horas reales de mod usadas
= (19,8 20) x 2.960 = 592 (f)
variacin en la eficiencia de la mod de y:
(horas reales horas que deberan haberse usado para produccin real segn estndar) x precio
estndar de la hora
= (2.960 1.480 x 2) x 20 = 0
esquemticamente, lo que se ha hecho es lo siguiente:
finalmente, corresponde mencionar que en el anlisis anterior no se incorpor una posible

variacin en los costos fijos, debido a lo sencillo de abordar ese problema. (Para el caso de los Cif
fijos, vase anlisis de variaciones en el Captulo 2, punto 1.2.)
3. CentroS de reSPonSabilidad y PreSuPueStoS
la empresa puede definir a ciertas unidades como centros de responsabilidad, con el propsito de
poder evaluar el funcionamiento de cada una de ellas.
el objetivo es tener informacin acumulada para cada uno de estos centros, que permita eva-
luar cmo se est desempeando esa unidad, y determinar el efecto que provoca en los ingresos o
gastos de la empresa.
existen diferentes niveles de centros de responsabilidad:
Centro de costos: en este caso, se acumulan todos los costos relativos a esa unidad, con el fin de
compararlos con los beneficios que genera, o con el costo de realizar las mismas funciones en forma
externa. Por ejemplo, la unidad de sistemas se puede definir como un centro de costos, por lo tanto,
el gerente de sistemas ser responsable de todos los costos que genere la unidad de sistemas.
Cada centro de costos tendr un presupuesto de costos y gastos, el que ser utilizado como medida
principal en la evaluacin del desempeo del centro. las desviaciones respecto a ese presupuesto
debern ser analizadas, con el objeto de determinar los aspectos positivos que deben fomentarse o
los aspectos negativos que requieren correccin.
existir una variacin favorable (y una evaluacin positiva, por tanto) cuando el centro de
costos logre cumplir sus objetivos con un costo real menor al presupuestado. de esta forma, el
centro tendr incentivos para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, buscando formas ms
econmicas de cumplir sus funciones. es evidente que el incentivo ser adecuado en la medida que
las cifras del presupuesto lo sean. es decir, en la confeccin de ste, los encargados de cada centro
deberan poder entregar antecedentes sobre las funciones que desempea el mismo, con el fin de
determinar benchmarks apropiados para cada caso.
Centro de utilidad: en este centro de responsabilidad no slo se acumulan los costos y gastos,
sino que tambin los ingresos generados por ste, con el fin de determinar el aporte que realiza
a la utilidad de la empresa. existir, por tanto, un estado de resultados presupuestado con el cual
comparar. nuevamente, si se usa este presupuesto como medida principal de evaluacin, el centro
tendr incentivos para aumentar ingresos y ser ms eficiente en el uso de los recursos.
Centro de inversin: adems de acumular ingresos y gastos, este centro es responsable de los
activos que utiliza para generar su resultado. en este caso, tambin existir un estado de resultados
proyectado, pero la evaluacin principal deber considerar el nivel de activos utilizado por el cen-
tro. una medida muy usada en este caso es la rentabilidad sobre la inversin (utilidad / inversin
en activos). es evidente que generar una utilidad de 1.000, con una inversin de 10.000, es muy
distinto a generar la misma utilidad con una inversin de 100.000. tambin se utiliza el eva (valor
econmico agregado, vase Captulo 7, punto 2.3), que consiste en la utilidad contable menos el
costo alternativo de la inversin. en trminos prcticos, es la utilidad contable menos los activos
totales multiplicados por la tasa exigida.
Como ya se discuti, una de las razones de realizar una asignacin de costos es lograr que los
encargados de tomar las decisiones tomen en cuenta la existencia de estos costos.
Con el fin de lograr una motivacin adecuada, es importante incorporar en los presupuestos
de cada centro tanto los costos controlables (propios de ese centro) como los que no estn bajo el
control directo de ellos (costos asignados). lo importante es asignar la responsabilidad de cada costo
a alguno de los centros, aunque no tengan el control directo sobre ellos, para que se generen los
incentivos a preocuparse de tales costos. recurdese que en algunos casos el nivel total de los costos
centrales se puede ver afectado por lo que haga cada uno de los centros de responsabilidad.
CAPTULO 6
deSCentralizaCin de deCiSioneS
y PreCioS de tranSferenCia
1. introduCCin
Como es sabido, la decisin econmica clsica en una empresa es determinar el nivel de produccin
que maximice la riqueza de los accionistas. Por otra parte, para que esta decisin se lleve a cabo
en la forma deseada, es necesario que los agentes contratados realicen eficientemente todas las
actividades necesarias para obtener ese nivel de produccin. Por lo tanto, existen dos problemas,
el primero consiste en determinar el nivel de produccin ptimo (dado un nivel de eficiencia en
la operacin), y el segundo consiste en lograr que las actividades se realicen en la forma deseada
por los accionistas.
la solucin al primer problema consiste en producir hasta el punto en que el costo marginal de
la empresa en su conjunto se iguale al ingreso marginal de sta. el segundo problema se resuelve
mediante la evaluacin y control de las actividades y personas. este control genera beneficios, pero
tambin involucra costos, de tal forma que existir un nivel preciso de control sobre las actividades
de la empresa. es evidente que los costos asociados a este control deben estar incorporados en la
decisin de cunto producir.
Cuando las empresas no son muy complejas, y estn formadas por unos pocos centros de respon-
sabilidad, la autoridad mxima de la empresa decide cunto producir en base a los costos e ingresos
totales de la empresa, y determina el nivel de actividad ptimo para cada una de estas unidades.
Cuando las empresas alcanzan un tamao mayor, pueden decidir descentralizar sus decisiones,
organizndose en base a divisiones, o unidades estratgicas de negocios (uen). una forma eficiente
de tratar la complejidad de coordinar diversas divisiones es simular un mercado al interior de la
firma, dando autonoma a los gerentes de cada una de ellas para decidir el nivel de operaciones que
realizar con el exterior y el resto de las uen. Para las transacciones entre las uen existir un precio
de transferencia, el que afectar no slo los resultados de las uen participantes, sino que tambin
el nivel de actividad de la empresa, como se explica ms adelante. debido a ello, es muy importante
determinar el precio de transferencia adecuado, que es el que maximiza las utilidades de la empresa
en conjunto, y permite evaluar el rendimiento de cada uen.
2. deSCentralizaCin
las razones que se dan habitualmente para explicar el proceso de descentralizacin son la minimi-
zacin de los costos de comunicacin, la mejor coordinacin de las operaciones, la motivacin y la
especializacin.
151
Se minimizan los costos de comunicacin y existe mejor coordinacin de las operaciones, pues
cada gerente conoce con exactitud las actividades de cada uen, y est en mejor posicin para tomar
decisiones relativas a asignacin de recursos. en un esquema centralizado, hay prdidas en el proceso
de transmitir esta informacin a la autoridad central. este argumento es similar al de la economa
competitiva frente a la economa centralmente planificada.
Por otra parte, existen retornos no pecuniarios asociados a la autonoma para tomar decisiones,
que motivaran a los gerentes a mejorar su rendimiento. finalmente, el diseo organizacional puede
ser visto como una manera de enfrentar la incertidumbre respecto a la tecnologa y las variables
del entorno. de esta forma, se pueden crear divisiones que enfrentan diferentes tipos de riesgo,
lo que genera una fuerte diferenciacin en las habilidades, procesos mentales y forma de trabajar
de los miembros de la organizacin. esto significa que existen unidades preparadas para enfrentar
diferentes clases de incertidumbre, con las ventajas tradicionales de la especializacin.
la descentralizacin, sin embargo, tiene tambin algunos costos. es difcil lograr que los gerentes
de cada divisin tomen las decisiones que desean los accionistas o la administracin central. esto se
debe al problema de agencia, ya que las decisiones que maximizan el bienestar (o funcin objeti-
vo) de cada gerente, pueden ser diferentes a las que permiten maximizar la funcin objetivo de la
firma considerada como un todo. debido a esto, surgen costos de coordinacin y de generacin de
incentivos para que los objetivos de cada gerente y de la firma en su totalidad sean coincidentes. este
problema de agencia ha sido conocido como el problema de maximizacin de objetivos parciales,
o congruencia de objetivos
en segundo lugar, de la literatura se desprende que la descentralizacin podra significar pr-
dida de ventajas de la integracin. la creacin de una empresa, como un sistema integrado de re-
cursos con miras a un objetivo, es ms eficiente que manejar el conjunto de contratos individuales
requerido para lograrlo. esta idea se puede explicar mediante un ejemplo: en vez de tener contra-
tada una secretaria en forma permanente, cada vez que se requiera un trabajo de dactilografa se
puede contratar a una persona para ese trabajo en particular. Sin embargo, ello involucra mayores
costos para monitorear su conducta. adems, la secretaria contratada por horas debe habituarse a
la forma de trabajar del jefe, y a la forma en que se relaciona con el resto de la empresa, mientras
que la secretaria contratada permanentemente no requiere pasar nuevamente por ese proceso de
aprendizaje. de esta forma, la existencia de la empresa se basa en la aparicin de ciertas ventajas al
integrar todos los elementos que la forman. Con la descentralizacin se est realizando el proceso
inverso, lo que significa que se pierden estas ventajas.
en el caso que, evaluando beneficios y costos, una empresa decida funcionar con uen autno-
mas, el gerente de cada una de ellas decidir cunto producir de acuerdo con su propia funcin de
bienestar. Como esta decisin no necesariamente coincide con la que optimiza el resultado global de
la empresa, es necesario disear un mecanismo que haga que estas decisiones de produccin tomadas
por cada uno de los gerentes sean consistentes con el objetivo de la empresa en su conjunto.
3. PreCioS de tranSferenCia
el uso de un precio de transferencia para las transacciones que ocurren entre las uen no es ms que
la aplicacin del mecanismo de precios para resolver los problemas de asignacin y coordinacin
de recursos al interior de la empresa.
CAPTULO 6 - DESCENTRALIZACIN DE DECISIONES Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA 153
en una empresa con decisiones centralizadas, el precio de transferencia slo asignar el resul-
tado total entre las diferentes uen participantes. Si las decisiones son descentralizadas, en cambio,
ese precio determina el ingreso para la divisin que vende y el costo para la divisin que compra,
afectando no slo la forma en que se distribuye el resultado entre ellas, sino que tambin el resulta-
do total de la empresa. en efecto, un precio muy alto puede provocar que la cantidad transada sea
inferior a la ptima desde el punto de vista de la empresa. asimismo, un precio muy bajo, en que la
divisin compradora adquiere una cantidad superior a la ptima, tambin afecta en forma adversa
el resultado global de la empresa.
los objetivos de un sistema de precios de transferencia, de acuerdo con lo sealado anterior-
mente, deberan ser:
Generar incentivos para que las decisiones de los gerentes de cada divisin tiendan a lograr
el objetivo de la empresa.
Permitir la evaluacin del rendimiento de cada divisin. las utilidades de cada divisin debe-
ran reflejar la eficiencia en las decisiones tomadas en su interior.
Generar incentivos para que los gerentes de las divisiones incrementen su eficiencia, sin perder
su autonoma.
Pueden existir distintas condiciones de mercado, las ms comunes son:
1. una de las divisiones es el nico comprador del bien que produce otra divisin. tampoco
existe oferta externa.
2. existe un mercado perfectamente competitivo por el bien o servicio que se transfiere entre
divisiones.
3. una de las divisiones es el nico productor del bien a transferir y puede producir tambin
otros bienes que vende a externos. Para el bien a transferir puede haber compradores ex-
ternos.
Para comprender cada caso, se utilizar un ejemplo. Suponga que la uen a fabrica una pieza,
cuyo costo variable de produccin es $ 50. la uen b, por su parte, utiliza esta pieza, y le agrega $ 40,
para fabricar un bien que se vende en $ 98 en el mercado.
Ejemplo 1. no existe oferta ni demanda externas.

la uen a le agrega un 20% a su costo, y cobra, por tanto, $ 60 a la uen b.
Cul ser el resultado para la empresa?
la uen b no estar dispuesta a pagar ese precio, ya que al agregarle su costo propio de $ 40, su-
pera los $ 98, que es el precio de venta. la empresa no fabricar la pieza, ni el bien, y ganar cero.
es la mejor alternativa para la empresa?
no, ya que si produce, puede ganar $ 98 $ 50 $ 40 = $ 8.
Qu precio de transferencia garantiza que la decisin autnoma coincida con la que es mejor
para la empresa en conjunto?
la empresa debera producir si el precio de venta del bien final es mayor al costo de fabricarlo,
y no producir, si el precio de venta es inferior a ese costo.
el nico precio de transferencia que garantiza que la decisin de la uen b coincida con la que
maximiza el bienestar de la empresa es el costo variable de produccin = $ 50.
Suponga que la uen a tuviera un costo fijo mensual de $ 19.000, de los cuales son evitables
$ 17.000 si cierra. la uen b, por su parte, tiene un costo fijo (completamente evitable) de $ 12.000
al mes, y requiere 4.000 piezas al mes para fabricar el bien que se vende a $ 98, cul debera ser el
precio de transferencia por las 4.000 piezas? el precio de transferencia debe ser el costo relevante,
es decir, $ 50 x 4.000 + $ 17.000 = $ 217.000.
la uen b decide comprar, ya que los $ 217.000 ms sus costos propios de $ 172.000
($ 40 x 4.000 + $ 12.000) significan $ 389.000. Como las 4.000 unidades del bien se venden en
$ 392.000, le conviene (gana $ 3.000).
s sa la mejor decisin para la empresa?
Si la empresa no fabrica piezas ni el bien, tiene un resultado negativo de $ 2.000, correspon-
dientes a los costos fijos inevitables de la uen a.
Si la empresa los fabrica, tiene un resultado positivo de $ 392.000 $ 219.000 $ 172.000 =
$ 1.000.
El precio de transferencia debera ser el costo relevante de fabricar para la UEN A.
Ejemplo 2. Considere que slo existen los costos variables, y suponga que las piezas se pueden
comprar o vender a $ 54,9 en el mercado. la uen a puede fabricar 4.000 piezas y la uen b puede
fabricar 4.000 unidades del bien final.
en este caso, existen tres alternativas para la empresa:
Producir slo piezas y venderlas en el mercado.
Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado.
Producir las piezas y el bien.
Si el precio de mercado de las piezas es de $ 54,9, los resultados para la empresa son:
Producir slo piezas y venderlas en el mercado =
4.000 x (54,9 50) = 19.600
Producir el bien solamente, comprando las piezas en el mercado =
4.000 x (98 54,9 40) = 12.400
Producir las piezas y el bien =
4.000 x (98 50 40) = 32.000
Como se ve, ambos negocios son lucrativos, y conviene, por tanto, producir piezas y el bien. la
ganancia total de la empresa es la suma de las ganancias de cada uen.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (54,9) como precio de transferencia, ambas unidades
producirn, lo que es ptimo para la empresa.
Si el precio de mercado de las piezas es de $ 62, los resultados para la empresa son:
4.000 x (62 50) = 48.000
4.000 x (98 62 40) = 16.000
4.000 x (98 50 40) = 32.000
Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente piezas, ya que se gana $ 48.000. la uen b
genera una prdida de $ 16.000, por lo que al fabricar piezas y el bien, slo se ganan $ 32.000. en
ese caso, la uen a estara subsidiando a la uen b. la ganancia total de la empresa es la suma de las
ganancias de cada uen.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (62) como precio de transferencia, la uen b no
producir, lo que es ptimo para la empresa.
4.000 x (44 50) = 24.000
4.000 x (98 44 40) = 56.000
4.000 x (98 50 40) = 32.000
Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente el bien, ya que se gana $ 56.000. la uen
a genera una prdida de $ 24.000 al fabricar las piezas, por lo que al fabricar piezas y el bien, slo
se ganan $ 32.000. en ese caso, la uen b estara subsidiando a la uen a. la ganancia total de la
empresa es la suma de las ganancias de cada uen.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (44) como precio de transferencia, la uen a no
producir, lo que es ptimo para la empresa.
El precio de transferencia debe ser el precio de mercado en este caso, ya que al usarlo, las de-
cisiones de cada UEN coincidirn con lo que maximiza la utilidad de la empresa en conjunto.
algo ms complejo:
Suponga ahora que la uen b puede vender 4.000 unidades del bien al mes, y la uen a puede
producir 4.000 piezas al mes. la uen a tiene un costo fijo mensual de $ 19.000, de los cuales son
evitables $ 17.000 si cierra. la uen b, por su parte, tiene un costo fijo (completamente evitable) de
$ 12.000 al mes. adems, existe un mercado, en el que se puede comprar o vender piezas a $ P.
Si el precio de mercado de las piezas es de $ 54,9, los resultados para la empresa son:
4.000 x (54,9 50) 19.000 = 600
resultado de uen a = 600
resultado de uen b = 0
4.000 x (98 54,9 40) 12.000 2.0001 = 1.600
resultado de uen a = 2.000
1
Corresponde al costo fijo inevitable de uen a.
Producir las piezas y el bien usando el precio de mercado como precio de transferencia =
4.000 x (98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000
resultado de uen a = 600
Como se ve, conviene producir las piezas y el bien. la ganancia total de la empresa sigue siendo
la suma de las ganancias de cada uen por separado.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (54,9) como precio de transferencia, ambas unidades
producirn, lo que es ptimo para la empresa.
4.000 x (56 50) 19.000 = 5.000
4.000 (98 56 40) 12.000 2.000= 6.000
resultado de uen b = 4.000
Producir las piezas y el bien usando el precio de mercado como precio de transferencia =
4.000 (98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000
Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente piezas, ya que se gana $ 5.000. la uen b
genera una prdida de $ 4.000, por lo que al fabricar piezas y el bien, slo se ganan $ 1.000. en ese
caso, la uen a estara subsidiando a la uen b.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (56) como precio de transferencia, slo producir
la uen a, lo que es ptimo para la empresa.
4.000 x (54 50) 19.000 = 3.000
4.000 (98 54 40) 12.000 2.000 = 2.000
4.000 (98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000
Como se ve, la mejor alternativa es producir solamente el bien, ya que se gana $ 2.000. al fabricar
las piezas y el bien, slo se ganan $ 1.000. en este caso, la uen b estara subsidiando a la uen a.
Si se fija el precio de mercado de las piezas (54) como precio de transferencia, slo producir
la uen b, lo que es ptimo para la empresa. la uen a no produce, ya que genera una prdida de
$ 1.000 adicionales al fabricar las piezas, (3.000 en vez de 2.000).
Qu sucedera si el precio de mercado fuera $ 54,25?
4.000 x (54,25 50) 19.000 = 2.000
4.000 x (98 54,25 40) 12.000 2.000 = 1.000
4.000 (98 50 40) 19.000 12.000 = 1.000
Para la empresa sera indiferente producir las piezas o comprarlas en el mercado, y la uen a
tambin estara indiferente entre producir o no hacerlo (en ambos casos pierde 2.000).
es fcil demostrar que al utilizar el precio de mercado como precio de transferencia, las deci-
siones de las uen coinciden con las que maximizan la ganancia de la empresa en conjunto.
Conclusin: El precio de transferencia debe ser el precio de mercado.
Ejemplo 3. Costos de oportunidad.

en el ejemplo, la uen a fabrica una pieza, cuyo costo variable de produccin es $ 50. la uen b,
por su parte, utiliza esta pieza, y le agrega $ 40, para fabricar un bien que se vende en $ 98 en el
mercado.
Suponga ahora que no existe mercado por las piezas, y que la nica forma en que la uen a
puede fabricar las 4.000 piezas para la uen b, es dejando de producir 6.000 unidades de z. el costo
variable unitario de z es $ 100, y se vende en $ 112 cada una.
Qu precio de transferencia es adecuado?
en este caso, la empresa (por medio de la uen a) tiene un costo alternativo. Para que le con-
venga producir las piezas y el bien final, requiere obtener un margen igual o superior al que genera
el artculo z.
ello significa que a la empresa no le conviene producir y vender las 4.000 unidades del bien final,
a menos que obtenga $ 72.000 de margen.
el precio mnimo de venta del bien debe ser tal que:
4.000 (P 50 40) = $ 72.000
es decir, el precio de venta del bien final debe ser superior a $ 108, para que a la empresa como
un todo le convenga fabricar las 4.000 piezas en la uen a, transferirlas a la uen b y producir las
4.000 unidades del bien final.
Si la uen a agrega ese costo alternativo al precio al que transfiere las piezas a la uen b, la decisin
de la uen b coincidir con la que realizara la empresa si las decisiones fueran centralizadas.
el precio de transferencia que considera ese costo alternativo es:
4.000 x 50 + 72.000 = $ 272.000 por las 4.000 unidades, es decir, $ 68 por unidad.
Como el costo propio de la uen b es de $ 40, slo estar dispuesta a comprar las piezas, si el precio
de venta del bien final supera los $ 108, que coincide con lo que se decidira centralizadamente.
Considere otro ejemplo, usted posee un negocio con dos divisiones autnomas: Compraventa
de autos usados y taller de reparaciones. en el taller se dispone de 1.000 horas hombre al mes,
de las cuales se estima se utilizarn 960 este mes (a los mecnicos se les paga por hora trabajada).
el margen de contribucin por hora hombre en el taller es de $ 1.200 (es decir, al cliente se le
cobra el material directo, la mano de obra directa, ms $ 1.200 por cada hora de mod). un cliente
desea vender a la divisin autos usados, un auto que requiere ciertas reparaciones. Se sabe que el
valor que tiene dicho auto para la divisin de compraventa de autos usados, despus de reparado,
es de $ 3.000.000. el cliente desea $ 2.800.000 por el auto. el costo de las reparaciones para el taller
(incluyendo el costo de las horas hombre) es de $ 150.000. Si la misma reparacin se vendiera a un
cliente, se cobrara $ 234.000, ya que requiere 70 horas hombre (150.000 + 70 x 1.200).
Conviene comprar este auto y repararlo? note que hay 40 horas de capacidad ociosa.
el costo relevante de reparar el auto ser $ 150.000 ms el margen de contribucin de las 30 horas
que se habran destinado a atender a otros clientes. esto es, $ 150.000 + $ 36.000 = $ 186.000.
a la empresa le conviene comprar el auto y repararlo, ya que el costo total es de $ 2.986.000, y
para autos usados tiene un valor de $ 3.000.000, es decir, gana $ 14.000.
Si se analizan las dos alternativas, la conclusin es la misma:
Comprar y reparar
No comprar (usar (usar 930 horas en Diferencia al comprar
960 horas en clientes) clientes y 70 en el auto) y reparar
mC de clientes $ 1.152.000 $ 1.116.000 ($ 36.000)
valor de auto usado $ 3.000.000 $ 3.000.000
Costo reparacin ($ 150.000) ($ 150.000)
Pago por el auto ($ 2.800.000) ($ 2.800.000)
total $ 1.152.000 $ 1.166.000 $ 14.000
Cunto debera cobrar el taller por las reparaciones?. el taller alega que debera cobrar
$ 234.000, que es lo que se le pedira a un cliente externo. autos usados discute que le deberan
cobrar slo $ 150.000, ya que no tiene sentido que taller haga una utilidad a costa de autos
usados.
Si taller no tuviera que dejar de atender clientes, autos usados estara en lo correcto. Por otro
lado, si taller tuviera una fila de autos esperando ser atendidos, y por lo tanto, para realizar la repa-
racin solicitada tuviera que dejar de destinar 70 horas hombre a clientes externos, sera lgico que
cobrara $ 234.000, ya que se sera el valor que podra recibir la empresa por esas horas de trabajo.
en el caso planteado, taller debera cobrar su costo alternativo, que es $ 186.000. Con ese
precio de transferencia, la decisin de autos usados ser igual a la que tomara la empresa centra-
lizadamente, es decir, pagar como mximo $ 2.814.000 ($ 3.000.000 $ 186.000) por el auto.
Cul sera el precio de transferencia para una reparacin que requiere 20 horas? Slo el costo
directo de la reparacin, ya que no existe costo alternativo.
as, se podra pensar en un esquema de precios de transferencia:
Si la reparacin requiere menos de 40 horas, el precio de transferencia debe ser el costo de la
reparacin.
Si la reparacin requiere ms de 40 horas, el precio de transferencia debe ser el costo de la
reparacin, ms $ 1.200 por cada hora en exceso de las 40 horas.
analicemos un caso algo ms complejo:
una empresa est organizada en dos divisiones: la uen a produce motores elctricos y la uen b
produce lavadoras. esta ltima quiere encargar los motores para las lavadoras a la uen a.
la uen a vende motores a dos clientes externos: tuercas y la Casa de la lavadora.
tuercas compra 201 unidades al mes del motor duro de matar, a $ 13.000/u. los costos
variables unitarios de fabricacin del motor duro de matar son:
material directo = $ 5.000
2 horas de mod = $ 4.000
la Casa de la lavadora compra 200 unidades al mes del motor lavamatic a $ 16.500/u. los
costos variables unitarios de fabricacin del motor lavamatic son:
material directo = $ 3.600
3 horas de mod = $ 6.000
la uen b requiere 250 motores lavamatic al mes, para fabricar las 250 lavadoras que vende
al mes. en la uen b se agregan costos de $ 44.400, y cada lavadora se vende en $ 60.600.
la uen a paga las horas hombre que utiliza efectivamente, y dispone de un mximo de 1.452
horas hombre al mes.
Qu debera producir la uen a? Cuntos motores debera transferir la uen a a la uen b?
Para la decisin centralizada, se puede realizar el siguiente anlisis del mC para la empresa:
Negocio mcu mcu/hora hombre Total horas

motor duro de matar $ 4.000 $ 2.000 402
motor lavamatic a la Casa de la lavadora $ 6.900 $ 2.300 600
motor lavamatic a uen b $ 6.600 $ 2.200 750
el mejor uso de las horas hombre de la uen a es fabricar motores lavamatic para la Casa
de la lavadora. Por lo tanto, conviene utilizar 600 horas en producir 200 de esos motores. una vez
hecho eso, deberan dedicarse 750 horas a fabricar 250 motores para la uen b, con lo que sobraran
102 horas para fabricar 51 motores duro de matar.
el margen de contribucin total para la empresa ser =
200 x 6.900 + 250 x 6.600 + 51 x 4.000 = $ 3.234.000
(tambin se puede calcular como 600 x 2.300 + 750 x 2.200 + 102 x 2.000)
Qu esquema de precios de transferencia es adecuado en este caso?

Como se pueden vender 1.002 horas a clientes externos, y hay 1.452 horas disponibles, existe
una capacidad de 450 horas sin utilizar. Si la uen b solicita un motor, se puede fabricar en esas horas
disponibles, y el costo relevante es slo el costo de produccin ($ 9.600).
ese razonamiento es vlido siempre que la uen b solicite menos de 150 motores, porque
para fabricar el motor n 151, la uen a deber dejar de fabricar el motor duro de matar. el
costo alternativo de cada motor sobre los 150 primeros es de $ 9.600 + 3 x $ 2.000 = $ 15.600.
Si la uen b solicitara ms de 284 motores, requerira ms de 852 horas, por lo que la uen a
tendra que dejar de entregar motores a la Casa de la lavadora, con lo que el costo relevante de
cada motor sube a $ 16.500.
el esquema de precios de transferencia es:
Cantidad solicitada por UEN B Precio de transferencia por motor

Q < 150 $ 9.600
150 < Q < 284 $ 15.600
284 < Q $ 16.500
as, si la uen b solicita 152 motores, los primeros 150 costarn $ 9.600 cada uno, y los siguientes
costarn $ 9.600 cada uno, ms el mc correspondiente a los 3 motores duro de matar que tendr
que dejar de producir ($ 12.000), en total $ 1.471.200.
(tambin puede calcularse como 150 x 9.600 + 2 x 15.600)
dado que la uen b est dispuesta a pagar como mximo 60.600 44.400 = $ 16.200 por cada
motor, su decisin ser comprar los 250 motores a la uen a. esta decisin coincide con la que maxi-
miza el margen de contribucin de la empresa como un todo.
Si la demanda por lavadoras aumentara a 300 al mes, a la empresa le convendra seguir entre-
gando 200 motores a la Casa de la lavadora, y en el resto de las horas disponibles (852) fabricar
284 motores para la uen b.
ntese que ello coincide con la decisin que tomara la uen b si la demanda por lavadoras sube
a 300 unidades al mes, y se utiliza el esquema de precios de transferencia indicado.
Si el precio de las lavadoras cayera a $ 59.900, la uen b estar dispuesta a pagar como mximo
59.900 44.400 = $ 15.500 por cada motor, por lo que comprar slo 150 unidades. la uen a utilizar
las 1.002 horas restantes para atender a los clientes externos. Se puede verificar que sa es la mejor
solucin para la empresa en este caso. el mcu que obtiene la empresa al fabricar motor + lavadora
es de $ 5.900, lo que significa $ 1966,6 por hora, que es menos de lo que se obtiene al dedicar una
hora a cualquiera de los clientes externos.
El precio de transferencia debe ser el costo relevante de producir
esta conclusin es vlida para los 3 casos analizados. Si no existe mercado ni costo de oportu-
nidad, el precio de transferencia debe ser el costo; si existe mercado, el costo relevante es el precio
de mercado, y si existe un costo de oportunidad, el costo relevante lo incluye.
otro ejemplo:
la empresa la araucaria tiene dos unidades autnomas: la unidad 1 produce madera en
bruto y la unidad 2 produce bibliotecas de madera.
el costo variable de fabricar una unidad de madera en bruto en la unidad 1 es de $ 500.
el costo total de fabricar una biblioteca en la unidad 2 es:
3 unidades de madera en bruto = X
mano de obra directa = $ 1.200
la unidad 1 tiene capacidad para fabricar 30.000 unidades de madera en bruto al mes. la
unidad 2 puede vender hasta 10.000 bibliotecas al mes.
a) el nico cliente de la unidad 1 es la unidad 2. no existe mercado por madera.
el precio de transferencia adecuado para las 30.000 unidades de madera en bruto que solicita
la unidad 2, debe ser 30.000 x 500 = $ 15.000.000.
b) Suponga que la unidad 1 puede vender como mximo 13.000 unidades de madera en bruto
al mes a un cliente externo que paga $ 740/u.
la unidad 2, debe ser 30.000 x 500 + 13.000 x 240 = $ 18.120.000.
tambin se puede calcular como 17.000 x 500 + 13.000 x 740 = $ 18.120.000.
c) Suponga que no existen clientes para la madera en bruto. Sin embargo, la unidad 1 puede
transformar esa madera en astillas, a un costo de $ 30 por unidad. existe una demanda ilimitada
por astillas a $ 610 por unidad equivalente.
la unidad 2, debe ser 30.000 x (610 30) = $ 17.400.000
d) Suponga que la unidad 1 puede vender la madera en bruto a $ 700/u. la unidad 2 puede
comprar la cantidad que desee de madera en bruto de calidad similar a $ 724/u en el mercado.
la unidad 2, debe ser 30.000 x 700 = $ 21.000.000.
4. modeloS eConmiCoS
el modelo ms conocido y comentado en la literatura relativa al tema es el que desarrolla Jack

hirshleifer en su artculo on the economics of transfer pricing. ste consiste bsicamente en de-
finir que existen dos divisiones, una productora (que es la vendedora del bien intermedio) y otra
que se encarga de la distribucin (la divisin compradora), y vende el producto final en el mercado
externo. Se determina la demanda derivada para la divisin que se encarga de la distribucin, y se
simula un mercado al interior de la empresa.
Con el fin de explicar este modelo, se usar un ejemplo simple. Considere una empresa orga-
nizada en dos uen:
Costos de uen 1 (productora)= 15.000 + 100 q + 1,25 q2
Costos de uen 2 (comercializadora)= 10.000 + 80 q + q2
el precio de venta del producto final es de $ 1.080.
la solucin centralizada es maximizar la utilidad, es decir, maximizar:

ut. = 1.080 q 25.000 180 q 2,25 q2
derivando e igualando a cero:
900 = 4,5 q
q = 200 unidades
la utilidad es 65.000.
Se deriva la demanda de la uen 2:
demanda = img Cmg
demanda = 1.080 80 2 q = 1.000 2 q
la oferta de la uen 1 es su Cmg = 100 + 2,5 q
el equilibrio se produce en q = 200, y el nico precio de transferencia que permite llegar a esa
cantidad como solucin es $ 600.
Si el precio de transferencia es $ 600, cada uen actuando por separado llegar a la solucin
ptima para la empresa.
en efecto, para la uen 1 el problema es:
maximizar 600 q 15.000 100 q 1,25 q2
el ptimo es q = 200
Su utilidad es $ 35.000
Para la uen 2 el problema es:
maximizar 1.080 q 600 q 10.000 80 q q2
el ptimo es q = 200
Su utilidad es $ 30.000
Si se fija cualquier precio de transferencia distinto a $ 600, la cantidad producida por la empresa
ser inferior a la ptima. (Si se fija un precio superior a $ 600, la unidad compradora comprar me-
nos de 200 unidades. Por el contrario, si el precio es inferior a $ 600, la unidad productora fabricar
menos de 200 unidades.)
Qu sucede si la uen 1 acta como monopolio, y produce la cantidad que maximice su in-
greso?
utilidad uen 1 = Pt x q 15.000 100 q 1,25 q2
donde Pt (el precio que est dispuesto a pagar la uen 2) es funcin de q
Pt = 1.000 2 q
utilidad uen 1 = (1.000 2 q) x q 15.000 100 q 1,25 q2
= 900 q 15.000 3,25 q2
al derivar e igualar a cero:
900 6,5 q = 0
q = 138,46
Pt = 723,076
Si la uen 1 fija un precio de 723,076, la utilidad de la uen 2 ser:
utilidad uen 2 = 1.080 q 723,076 q 10.000 80 q q2
utilidad uen 2 = 276,92 q 10.000 q2
derivando, e igualando a cero, la uen 2 maximizar en q = 138,46.
Con ello:
utilidad uen 1 = 900 q 15.000 3,25 q2 = 47.307,69
utilidad uen 2 = 276,92 q 10.000 q2 = 9.171,598
ntese que aunque la utilidad de la uen 1 es superior a la que se obtiene si se fija el precio que
iguala oferta y demanda, la utilidad total para la empresa ha disminuido a $ 56.479,29.
en la solucin original, el excedente de la uen 2 era de (1.000 600) x 200/2 = 40.000 (lo que
explica que su utilidad fuera 30.000). en el grfico, corresponde al rea comprendida entre la curva
de demanda derivada y el precio de 600.
Por su parte, el excedente de la uen 1 era de (600 100) x 200/2 = 50.000 (lo que explica que
su utilidad fuera 35.000). en el grfico, corresponde al rea comprendida entre la curva de demanda
derivada y el precio de 600.
existe una prdida neta para la empresa de 60.000 56.479,29, debido a la conducta monoplica.
la prdida corresponde a todas las unidades cuyo costo marginal era inferior al valor de venta, y que
no se transaron. en el grfico siguiente, corresponde al rea achurada, cuyo valor es $ 8.520,71.
Con este ejercicio se confirma la importancia del precio de transferencia cuando las decisiones
son descentralizadas. existe slo un precio de transferencia que maximiza la ganancia de la empresa
como un todo.
Suponga ahora que existe un mercado por el bien intermedio, en el que se puede comprar o
vender la cantidad que se desee de ese bien a un precio de $ 780.
Cul es el ptimo para la empresa?
la uen 1 debe maximizar 780 q 15.000 100 q 1,25 q2, por lo que producir 272 unidades.
la uen 2 debe maximizar 1.080 q 780 q 10.000 80 q q2, por lo que decidir comprar slo
110 unidades.
al existir el mercado externo, la uen 1 vende las 272 unidades al mercado, y la uen 2 compra
las 110 unidades en el mercado.
utilidad uen 1 = $ 77.480
utilidad uen 2 = $ 2.100
la utilidad de la empresa aumenta a $ 79.580.
el aumento ($ 14.580) corresponde al rea achurada en el grfico anterior. esta situacin es

similar a la que enfrenta una economa cerrada al abrirse al exterior. existe una ganancia neta para
la empresa, pero una de las uen gana y la otra pierde, respecto a la situacin original.
es ms, si el precio de mercado superara los $ 800, y los costos fijos de la uen 2 fueran evitables
al cerrar, la mejor decisin para la uen 2 sera cerrar.
Si el precio de mercado por el bien intermedio fuera inferior a $ 600, la uen 1 perdera, y la
uen 2 ganara al transar con el mercado, pero para la empresa en conjunto tambin existira una
ganancia neta.
La conclusin es que el precio de transferencia siempre debe ser el costo relevante.

a) Cuando no existe mercado, ni costo de oportunidad, ese valor es el costo de producir
b) Cuando existe mercado, ese valor es el precio de mercado.
c) Cuando no existe mercado, pero hay costos de oportunidad, se debe usar el costo de pro-
duccin ms el costo de oportunidad.
Ejercicio integrador:
otra vez la seora de los pasteles:
la seora est fabricando y vendiendo 400 pasteles de fruta y 500 pasteles de manjar chocolate
al da. los antecedentes de cada uno son:
Pasteles de fruta Pasteles de manjar chocolate

demanda diaria en unidades 400 500
Precio de venta unitario $ 500 $ 700
Costo md por unidad ($ 200) ($ 300)
Costo mod por unidad ($ 100) ($ 100)
mcu $ 200 $ 300
2
espacio utilizado en horno 50 cms 80 cms2
Costos fijos:
Gas utilizado en el horno : $ 70.000/horneada
otros : $ 60.000/da
la mod se paga a trato, y no hay limitaciones para contratar mayor cantidad de horas. la capa-
cidad del horno es de 80.000 cms2. Slo se puede realizar una horneada al da.
el marido de esta seora acaba de instalar un restaurante. uno de los platos ms vendidos en
dicho restaurante son los nidos de espinaca y championes, que se presentan sobre una exquisita
masa de hojas. Se estima una venta mxima de 70 platos de nidos de espinaca y championes al da.
el costo de este plato, sin considerar la masa utilizada como base, es de $ 1.400.
la nica que puede fabricar la masa es la seora de los pasteles. Cada masa tiene un costo de
md de $ 1.000, y un costo de mod de $ 300. esta masa ocupa 400 cms2 del horno.
1. el marido est dispuesto a comprar cualquier cantidad de masa, siempre que sea inferior a
70 unidades al da.
a) determine esquema apropiado de precios de transferencia.
b) Suponga que el precio de venta de los nidos es de $ 4.000, determine qu producir la
seora, y determine utilidad para la familia. muestre que producir una unidad ms o una
unidad menos de masa para los nidos empeora la utilidad de la familia. Cuantifique.
c) Suponga que el precio de venta de los nidos es de $ 4.220, determine qu va a producir
la seora, y determine utilidad para la familia. muestre que producir una unidad ms
o una unidad menos de masa para los nidos, empeora la utilidad de la familia. Cuanti-
fique.
2. el marido quiere 70 unidades de masa, o nada.

a) determine precio de transferencia por el total, y precio de transferencia promedio por
unidad.
b) Suponga que el precio de venta de los nidos es de $ 4.000, determine qu producir
la seora, y determine utilidad para la familia. muestre que entre producir nidos o no
hacerlo, se est escogiendo la mejor alternativa.
3. ahora existe un mercado por masa a $ 2.000/u. el marido est dispuesto a comprar cualquier
cantidad de masa, siempre que sea inferior a 70 unidades al da. el precio de venta de los nidos es
$ 4.000.
a) determine esquema apropiado de precios de transferencia.
b) Compare la utilidad obtenida por la familia con la que obtena en 1. b) sin que existiera
mercado. Cuantifique.
Desarrollo de ejercicio integrador:
1.a)
mcu mc/cms2 cms2 usados para dda

Pasteles de fruta $ 200 $4 20.000
Pasteles manjar $ 300 $ 3,75 40.000
libres 20.000
Si q < 50 nidos (20.000 cms2),

el precio de transferencia debe ser $ 1.300.
Si q est entre 50 y 150 nidos,
el precio de transferencia debe ser $ 1.300 + costo alternativo = $ 1.300 + 400 x 3,75 =
$ 2.800.
(Se dejan de hacer pasteles de manjar chocolate.)
1.b)
lo mximo que est dispuesto a pagar el marido es $ 4.000 $ 1.400 = $ 2.600. Por lo tanto, slo
comprar 50 nidos.
as, la seora fabricar:
400 pasteles de fruta = $ 80.000
500 pasteles manjar = $ 150.000
50 nidos = $ 65.000 de margen para la familia (50 x (4.000 2.700))
total = $ 295.000.
si produjera 49 nidos, la ganancia disminuira en (4.000 2.700) = $ 1.300 (no podra hacer
nada ms)
Si produjera 51 nidos:

total = $ 294.800
Perdera $ 200.
1.c)
lo mximo que est dispuesto a pagar el marido es $ 4.220 $ 1.400 = $ 2.820. Por lo tanto, com-
prar 70 nidos.
total = $ 306.400
si produjera 69 nidos
405 pasteles de manjar = $ 121.500
total = $ 306.380
Perdera $ 20.
si produjera 71 nidos, debera dejar de hacer 5 pasteles de manjar y botar un nido:
71 nidos = 70 x 4.220 70 x 2.700 1.300 = $ 105.100
total = $ 303.600
Perdera $ 2.800.
2.a)
Precio de transferencia = 50 x 1.300 + 20 x 2.800 = $ 121.000
2.b)
lo mximo que est dispuesto a pagar el marido es ($ 4.000 $ 1.400) x 70 = $ 2.600 x 70 = $ 182.000.
Por lo tanto, comprar los 70 nidos.
total = $ 291.000
(Como comentario: la utilidad total cae en $ 200 por cada nido en exceso de 50, es decir, cae
en 20 x 200 = $ 4.000, respecto al resultado de 1. a)).
Si slo produce pasteles, el total es $ 80.000 + $ 150.000 = $ 230.000, por lo tanto, se est esco-
giendo la mejor alternativa para la familia.
3.a)
Precio de transferencia = $ 2.000.
3.b)
lo mximo que est dispuesto a pagar el marido es ($ 4.000 $ 1.400) = $ 2.600. Por lo tanto, com-
prar los 70 nidos. la seora slo fabricar 50 nidos para venderlos a $ 2.000/u.
50 nidos = $ 35.000
el marido ganar = 70 x (4.000 3.400) = $ 42.000
total = $ 307.000
en 1.b) la familia obtena $ 295.000. la utilidad aumenta en $ 12.000.
ello corresponde a 20 nidos que se compran en el mercado a $ 2.000, y generan mcu de
$ 600 = $ 12.000.
CAPTULO 7
Control de GeStin
1. Control de GeStin
una definicin ampliamente aceptada de Control de gestin1 es: Proceso a travs del cual los
administradores influyen en los restantes miembros de la entidad con el fin de implementar las
estrategias definidas por la organizacin.
Como se ha documentado en varios estudios,2 la causa real de muchos fracasos empresariales
no es una mala estrategia, sino que la mala implementacin de sta.
en consecuencia, el control de gestin es la clave para transformar la estrategia definida en
acciones concretas, as como para controlar las desviaciones.
Si se define gestin como el conjunto de actividades de decisin orientadas a mantener a la
empresa dirigida hacia sus objetivos, se puede definir el sistema de control de gestin como aquellos
mecanismos que ayuden a realizar las actividades necesarias para alcanzar el objetivo de la organiza-
cin. esto incluye reducir la posible divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros,
y proveer de informacin til para la toma de decisiones.
es fcil darse cuenta de que no tiene sentido realizar control de gestin, si no se ha definido
antes en forma clara el rumbo en el que se desea ir. Por ello, como se mencion en el Captulo 1,
la planificacin estratgica y el control de gestin son dos elementos que deben existir simultnea-
mente. no tiene sentido planificar sin ver qu sucedi con lo planeado, como tampoco lo tiene
controlar si antes no se ha realizado una planificacin para definir lo deseado.
los elementos bsicos de un sistema de control de gestin son:
Definicin de objetivos claros y alcanzables

Como es evidente, stos deben ser el resultado de una planificacin estratgica, y deben estar defini-
dos claramente para orientar las acciones de todos los miembros de la organizacin en la direccin
correcta. el grado de dificultad del objetivo define el nivel de esfuerzo que tendrn que realizar los
miembros de la organizacin para lograrlo. Sin embargo, stos deben ser alcanzables, ya que un
objetivo imposible de lograr (o excesivamente difcil) provocar que los individuos no se esfuercen,
puesto que perciben que ello no servir de nada.
una de las formas de comunicar ciertos objetivos cuantificables es mediante los presupuestos,
otra forma es desarrollar un cuadro de mando integral.
1
anthony y Govindarajan (1998).
2
ernst & young, 1998; Charan y Colvin, 1999.
171
Esquema de incentivos
Son todos los mecanismos que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin
hacia el logro de los objetivos definidos.
un esquema de incentivos apropiado debe premiar conductas deseadas y penalizar conductas que
desven a la organizacin de sus objetivos. entre stos se cuentan retribuciones monetarias ligadas
al desempeo, ascensos en la jerarqua, una simple felicitacin por la tarea realizada, y otros.
Medicin del desempeo

el fin de medir el desempeo es obtener informacin acerca del grado con que se estn cumpliendo
los objetivos de la organizacin, determinar las desviaciones y generar acciones correctivas.
la medicin del desempeo debe realizarse para la empresa en su conjunto y para los respon-
sables de diferentes funciones. esto significa que es preciso definir objetivos para cada funcin, e
indicadores relacionados con cada objetivo. al comparar el valor real del indicador con el valor
deseado, se detectan las posibles desviaciones respecto a lo planificado.
al encontrar que la empresa se est apartando de sus objetivos, se debe definir una accin co-
rrectiva. Pero, como se vio, el anlisis estratgico de las desviaciones puede ir ms all, y revisar los
valores presupuestados para los indicadores, modificndolos, o en un nivel superior, cuestionar la
estrategia seguida por la empresa, llegando en el lmite a modificar los objetivos planteados para
sta.
2. Control finanCiero
el control financiero consiste en todos los procedimientos orientados a lograr los objetivos fi-
nancieros de la empresa. involucra definir procedimientos contables que permitan contar con
informacin confiable y determinar formas de asegurar el uso eficiente de los activos.
las herramientas ms usadas para el control financiero son el anlisis de las cifras de los esta-
dos financieros y el estudio de las desviaciones entre lo presupuestado y lo real. en el Captulo 5
se mostr un modelo que ayuda a realizar el anlisis presupuestario, a continuacin se entregarn
algunos elementos para realizar anlisis financiero.
2.1. r azoneS finanCieraS

el objetivo del anlisis financiero es obtener una idea general sobre la situacin financiera de una
empresa. Con el fin de comparar empresas de diferentes tamaos y evaluarlas adecuadamente, no
se utilizan valores absolutos, sino que ndices o razones financieras.
Por ejemplo, que la empresa X obtenga una utilidad de 500.000 dlares al ao, es bueno o
malo? depende, si es un kiosco de diarios, parece un buen resultado; en cambio para Codelco sera
desastroso. una forma de poner esta cifra en perspectiva es presentarla como porcentaje de las
ventas o como rentabilidad sobre la inversin realizada en activos. ste es el motivo fundamental
para utilizar razones o ndices.
Para formarse una idea global sobre la situacin financiera, se analizan diferentes aspectos. Por
supuesto, los puntos a enfatizar en el anlisis dependern del objetivo que se persigue con ste. es
muy distinta la perspectiva de un acreedor, que se centra bsicamente en la capacidad de la empre-
CAPTULO 7 - CONTROL DE GESTIN 173
sa de generar flujos para pagar el prstamo, sin importarle si es viable en el largo plazo, a la de un
accionista que quiere maximizar su riqueza.
los ndices financieros se suelen agrupar en cuatro categoras:
Liquidez: Se pretende determinar la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromi-
sos de corto plazo. Como es sabido, una empresa puede estar generando grandes utilidades, y aun
as no tener suficiente liquidez. una medida absoluta es el capital de trabajo neto, definido como
activos circulantes pasivos circulantes. Si esta diferencia es positiva, significa que hay ms recursos
convertibles en dinero efectivo antes de un ao que lo que se debe pagar en ese mismo plazo. Se
debe destacar que desde el punto de vista financiero, el capital de trabajo neto corresponde a los
recursos de largo plazo que se estn usando para financiar las necesidades operacionales de fondos,
y obedece a una decisin de cmo estructurar el financiamiento de las operaciones normales.3 Como
ya se discuti, el valor absoluto de esta diferencia es difcil de interpretar, por lo que se utilizan ra-
zones financieras. los indicadores ms usados en relacin con la liquidez son:
Activo Circulante / Pasivo Circulante: responde a la pregunta de cuntas veces se puede cubrir
las deudas de corto plazo con los activos con vencimiento a menos de un ao? Para determinar
si el nmero obtenido es apropiado, es necesario comparar con empresas del mismo tipo, es
decir, que pertenezcan al mismo sector industrial, ya que esta razn puede variar fuertemente
entre industrias.
Por otra parte, si esta razn es 2, por ejemplo, significa que sobra dinero para hacer frente
a los compromisos de corto plazo? la respuesta es no, ya que podra darse que todo el activo
circulante estuviera en cuentas por cobrar que vencen en 90 das, y el total de los pasivos ven-
ciera maana. as, la composicin del activo circulante es importante, no es lo mismo tener
el dinero en un valor negociable que en mercaderas, ya que el valor negociable se puede
convertir en efectivo en minutos, mientras que para transformar las mercaderas en dinero,
primero se deben vender y luego se deben recaudar las cuentas por cobrar generadas por esas
ventas. esto ha motivado a usar una medida ms exigente de liquidez, conocida como prueba
cida:
(Activo circulante Existencias) / Pasivo circulante : en este caso se determina cuntas veces se
pueden cubrir los pasivos de corto plazo con los activos circulantes ms lquidos (al restar
las existencias, quedan: disponible, valores negociables y cuentas por cobrar, pero persisten
algunos activos circulantes que no se pueden usar para pagar las deudas; por ejemplo, gastos
pagados anticipadamente). al igual que en el caso anterior, que este ndice sea mayor que
uno no significa que la empresa disponga de dinero para pagar sus deudas de corto plazo.
Endeudamiento: Se estudia el nivel de deuda de la empresa, por los efectos que tiene sobre los
flujos que reciben los accionistas, y por los incentivos que genera en los dueos y administradores
(el dueo de una empresa cuya deuda actual supera los activos existentes, no tiene grandes incen-
tivos para generar ms riqueza, ya que los nicos beneficiados con el aumento de valor sern los
acreedores). los ndices ms usados son:
Deuda / Activo total: determina qu proporcin de los activos totales estn financiados con
deuda. Para el clculo de este ndice debe considerarse tanto la deuda de corto como la de
largo plazo.
3
Para una discusin sobre la diferencia entre capital de trabajo y necesidad operativa de fondos, vase Capital
de trabajo, gestin de tesorera y evaluacin de compaas; zurita y Genoni; 2007.
Deuda / Patrimonio: Se determina qu porcentaje del patrimonio es la deuda total. aplicacin:

Cuando una empresa emite bonos, con el fin de convencer a los compradores de que sus
derechos no se diluirn con la emisin de nueva deuda, puede imponer una restriccin para
el nivel de endeudamiento, con una clusula en la que se obliga a mantener este ndice bajo
un cierto valor.
Utilidad operacional / Gastos financieros: Cuntas veces se cubren los gastos financieros con la
utilidad que genera la empresa en sus operaciones normales.
Actividad: estos ndices miden la forma en que se realizan las operaciones de la empresa, se
enfatiza la eficiencia en el uso de los activos. los ms usados son:
Ventas del periodo / Cuentas por cobrar promedio de ese periodo: mide la rotacin de las cuentas por
cobrar en un periodo dado, es decir, el inverso de qu proporcin de las ventas se mantiene
por cobrar.
Se debe comparar con la poltica de crdito y cobranza de la empresa, la que debe obede-
cer a la estrategia que se desea seguir, considerando las condiciones que est otorgando la
competencia o el sector industrial.
muchas veces no se cuenta con el valor de las cuentas por cobrar promedio, y se usa el saldo
final de cuentas por cobrar. Para que esa aproximacin no distorsione lo que el ndice pre-
tende medir, las ventas deben distribuirse uniformemente en el tiempo. Si existen variaciones
estacionales muy fuertes, el nmero obtenido no tendr interpretacin adecuada. este caso
se analizar con mayor detalle en el siguiente ndice:
360 x cuentas por cobrar promedio anuales / Ventas anuales: este ndice mide cuntos das de ven-
tas estn pendientes de cobranza. Por simplicidad de clculo, se utiliza un ao de 360 das,
considerando 12 meses de 30 das cada uno.
la relacin con el ndice anterior es clara: si una empresa tiene ventas anuales de 2.400, y
mantiene cuentas por cobrar promedio de 300, tiene una rotacin de 8 veces al ao, con un
perodo de cobranza de 45 das, es decir, hay un mes y medio de ventas que estn pendientes
de cobro (siempre que las ventas se distribuyan uniformemente en el ao, es decir, se vendan
200 al mes).
Para dimensionar el problema de utilizar el saldo final de las cuentas por cobrar cuando
existen variaciones estacionales, considere el siguiente ejemplo: las ventas del ao son 2.400
y el saldo final de cuentas por cobrar es 800, por lo que se pensara en una rotacin de 3 ve-
ces al ao, y un periodo de cobranza de 4 meses. Pero si las ventas mensuales son 145 desde
enero a noviembre, y 805 en diciembre, el saldo podra corresponder a las ventas del mes de
diciembre, con lo que el periodo promedio de cobranza real sera de aproximadamente un
mes. Suponga que las ventas se cobran a 30 das. el saldo promedio de cuentas por cobrar
ser (145 x 11 + 805) / 12 = 200; al usar este valor se encuentra un periodo de cobranza de un
mes, lo que representa de mejor manera lo que realmente est ocurriendo en la empresa.
este ndice tambin puede calcularse para periodos menores a un ao, reemplazando el
valor 360 por los das que corresponda al periodo en cuestin.
Costo de ventas del periodo / Inventario promedio: Para determinar la rotacin del inventario, se
suele utilizar el costo de ventas en vez de las ventas, la razn es que las ventas incluyen un
margen, por lo que al usarlas, se sobrestimara la rotacin.
este ndice debe compararse con la poltica establecida por la empresa para la rotacin de
inventarios, basada en su estrategia, y considerando la realidad del sector industrial al que
pertenece, reflejada en los ndices de la competencia. al igual que en el caso de las cuentas
por cobrar, existe un ndice relacionado:
360 x Inventario promedio anual / Costo de ventas anual: este valor corresponde a los das pro-
medio de permanencia de inventario. tambin puede interpretarse como: para cuntos das
de venta alcanza con el inventario que se mantiene en promedio. el problema estacional es
el mismo analizado para las cuentas por cobrar.
Ventas del periodo /Activos fijos promedio del periodo: determina cuntos pesos de venta se generan
por cada peso invertido en activos fijos. da cuenta de la funcin de produccin de la empresa.
Se debe comparar con el ndice promedio del sector industrial, considerando la estrategia
que est siguiendo la empresa en cuanto a utilizacin de activos fijos.
Ventas del periodo /Activos totales promedio del periodo: determina cuntos pesos de venta se ge-
neran por cada peso invertido en la empresa. Se debe comparar con el ndice promedio del
sector industrial, para medir la eficiencia en la generacin de las ventas.
Ventas del periodo / gastos en marketing: mide la efectividad del gasto en marketing, al compararla
con la cifra relevante para el sector industrial. tambin se puede aplicar a los gastos de apoyo,
o al gasto en comisiones, o al nmero de personas de la empresa, o al nmero de personas
del rea comercial.
Rentabilidad: Se mide el resultado obtenido como proporcin de las ventas, de la inversin, o del
patrimonio. los ndices ms usados son :
Utilidad bruta / Ventas: este margen bruto corresponde a la diferencia entre los ingresos por
venta y el costo de los bienes vendidos, expresado como porcentaje de las ventas. representa
qu porcentaje de las ventas sobra despus de cubrir el costo de los bienes vendidos.
Utilidad operacional / Ventas: en este caso, se determina la utilidad despus de considerar
tanto el costo de los bienes vendidos como los gastos de administracin y ventas. a la utilidad
operacional se le conoce tambin como utilidad antes de intereses e impuestos (ebit, por
sus iniciales en ingls). este valor corresponde a la utilidad promedio que se genera en las
operaciones normales, por cada peso vendido.
Utilidad neta / Ventas: Corresponde a la utilidad que queda para los accionistas, despus de
pagar los gastos financieros e impuestos, expresada como porcentaje de las ventas.
Utilidad Operacional / Activo total promedio (ROA): este ndice es la rentabilidad sobre la inversin,
es decir, cunto genera de utilidad operacional la empresa por cada peso invertido en ella. es
comn considerar la utilidad operacional menos el impuesto que correspondera pagar por
dicha utilidad, es decir, la utilidad operacional x (1 t), donde t es la tasa de impuestos a
las empresas.
este ndice es uno de los ms importantes para evaluar el desempeo de la empresa, y debe
compararse con el costo de capital promedio ponderado para una empresa del mismo sector
industrial, que considere el nivel de endeudamiento de la empresa analizada (vase discusin
sobre la tasa de costo de capital en seccin 2.3.)
Utilidad Neta / Patrimonio promedio sin considerar utilidad del periodo (ROE): desde el punto de
vista de los accionistas, representa la rentabilidad final sobre sus aportes patrimoniales. es
importante destacar que si no hay aportes de capital durante el periodo, para calcular esta
rentabilidad se debera dividir la utilidad neta por el patrimonio inicial. este retorno debe
compararse con el retorno exigido por los accionistas de una empresa del mismo nivel de
riesgo (es decir, del mismo sector industrial, e igual estructura de endeudamiento).
Para realizar un adecuado control financiero por medio de estos ndices, se requiere contar
con cierta experiencia, ya que es clave obtener una visin global, y no quedarse en el anlisis de
cada una de estas razones en forma aislada. de todas formas, es til contar con los valores reales
y los valores de referencia como punto de partida de cualquier anlisis financiero. ms adelante
se ver que para realizar un control estratgico se deben combinar estos ndices con el anlisis de
variaciones visto en el Captulo 5.
adems de las razones ya mencionadas, que son de uso corriente para los analistas financieros,
existen otras que son tiles para decisiones especiales, o se aplican de preferencia en algunos sec-
tores de la economa.
Valorizacin: Son razones que incorporan el valor de mercado de las acciones de la empresa
al anlisis.
Razn Precio/Utilidad: Corresponde al precio de mercado de la accin, dividido por la utilidad
que genera cada accin (utilidad neta / n de acciones). es una de las razones ms usadas
para decisiones de comprar o vender acciones. Si se supone que la utilidad de este periodo
se repetir en forma perpetua en el futuro (es decir, no hay crecimiento), y se considera que
la utilidad es igual al flujo de caja, esta razn sera el inverso de la rentabilidad exigida por el
patrimonio. en efecto, bajo los supuestos sealados, el precio de una accin debera ser igual
al valor actual de un flujo perpetuo de utilidades iguales a las actuales, esto es:
Precio = utilidad / tasa exigida por accionistas. Por ejemplo, si el precio de una accin es
200, y gener una utilidad de 25 este ao, la razn Precio/utilidad es 8, lo que significara
que la tasa exigida a las acciones bajo anlisis es de 12,5%.
de esta forma, bajo esos supuestos, la razn precio/utilidad es el inverso de la tasa que
obtendra alguien que invirtiera en estas acciones.
tambin existen autores que interpretan la razn precio/utilidad como el periodo de
recuperacin de la inversin, es decir, si la utilidad se mantiene igual, en cuntos aos se
recupera la inversin realizada para comprar la accin? Por ejemplo, si el precio de una accin
es 200, y gener una utilidad de 25 este ao, la razn precio/utilidad es 8, lo que podra verse
como que se requieren 8 aos para recuperar lo que se pag por la accin. es evidente que
esta forma de ver la razn precio/utilidad no considera adecuadamente el cambio de valor
del dinero en el tiempo (en el ejemplo, si la tasa exigida es de 12,5%, el verdadero periodo
de recuperacin es infinito).
Razn valor libro / Valor de mercado: en general, el valor libros o valor contable del patrimonio
de una empresa es distinto al valor de mercado de dicho patrimonio. aunque todos los activos
y pasivos de la empresa estuvieran registrados a su valor de mercado a la fecha del balance,
el valor contable del patrimonio slo reflejara los recursos invertidos por los accionistas en
la empresa, mientras que el valor de mercado del patrimonio representara el valor actual de
los recursos que se espera que genere dicha empresa para los accionistas. las empresas, en
general, crean valor al combinar los activos, por lo que el valor de mercado del patrimonio
debera ser superior al valor libros.
Por otra parte, el valor contable de los activos y pasivos a la fecha del balance no corresponde
a su valor de mercado, sino que a su costo histrico corregido (ajustado por depreciaciones,
estimaciones y otros conceptos).
la razn valor libro / valor de mercado del patrimonio mide tanto las diferencias debidas
a que el valor libros de cada partida es distinto al valor de mercado de la misma, como las
debidas a la capacidad de la empresa para crear valor.
Crecimiento: Se analiza la variacin experimentada en el tiempo por algunas variables clave.

Porcentaje de variacin de la utilidad operacional: mide la variacin porcentual de la utilidad res-
pecto al ao anterior, lo que entrega una idea sobre la efectividad financiera de la estrategia
seguida.
Porcentaje de aumento de ingresos: mide la variacin porcentual de los ingresos de la operacin,
lo que entrega una idea sobre la efectividad comercial de la estrategia seguida.
Porcentaje de disminucin de costos: Se evala la variacin porcentual en los costos, debido a
mejoras en la eficiencia en los procesos.
Exposicin y cobertura: Se mide la exposicin del patrimonio a cambios en las condiciones de
mercado.
(Activos en moneda extranjera Pasivos en moneda extranjera) / Patrimonio: mide la exposicin del
patrimonio a las fluctuaciones de la moneda extranjera. Corresponde al cambio porcentual
en el patrimonio frente a una variacin de 1% de la moneda extranjera. Por ejemplo, una
empresa que tenga el siguiente balance:
Activos Pasivos
activos en moneda local : 900 Pasivos en dlares : 1.500
activos en dlares : 1.000 Patrimonio : 400
el valor del ndice ser = 500/400 = 1,25, lo que significa que por cada 1% que suba el
dlar, el patrimonio bajar en 1,25%.
en efecto, si el dlar sube un 30%, los activos en dlares subirn 300, los pasivos en dlares
subirn en 450, por lo que el patrimonio bajar en 150, lo que corresponde a una variacin
de 37,5% ( 1,25 x 30%).
Se debe destacar que si el valor del ndice fuera positivo (en el caso de que los activos en
moneda extranjera superen a los pasivos en moneda extranjera), sigue existiendo riesgo de
prdida patrimonial, en ese caso, frente a una baja del dlar.
Si la empresa tiene instrumentos de cobertura frente a las variaciones de la moneda extranjera
(como forwards, futuros, opciones, u otros), cuando calcule el ndice, deber descontar de
los activos en moneda extranjera o de los pasivos en moneda extranjera, segn corresponda,
el monto cubierto.
(Pasivos Monetarios Activos Monetarios) / Patrimonio: mide la exposicin del patrimonio a las
fluctuaciones del valor de la moneda medidas por la variacin de un ndice de precios (iPC).
es comn llamar inflacin a estas fluctuaciones, aunque en el sentido estricto la inflacin
corresponde a un alza sostenida en el nivel de precios. Si los activos monetarios son distintos
a los pasivos monetarios, la empresa experimentar un resultado por exposicin a la infla-
cin. Corresponde al cambio porcentual en el patrimonio frente a una variacin de 1% de la
inflacin. Por ejemplo, una empresa que tenga el siguiente balance:
Activos Pasivos
activos monetarios : 1.400 Pasivos monetarios : 1.500
activos no monetarios : 300 Patrimonio : 200
el valor del ndice ser = 100/200 = 0,5, lo que significa que por cada 1% que suba el iPC, el
patrimonio subir en 0,5%.
en efecto, si la variacin del iPC es 8%, el patrimonio subir en 8, lo que corresponde a una
variacin de 4% (0,5 x 8%).
Si la empresa tiene algn tipo de cobertura frente a la inflacin, se aplica lo mismo sealado
en el punto anterior sobre cobertura en moneda extranjera.
(Duracin promedio de Pasivos x Valor de pasivos Duracin promedio de activos x Valor de activos) /
Patrimonio: mide la exposicin del patrimonio a las fluctuaciones de la tasa de inters. Si los
activos y pasivos no tienen la misma duracin, un cambio en la tasa de inters tendr efectos
distintos sobre los activos que sobre los pasivos, generando un resultado. Corresponde al cambio
porcentual en el patrimonio frente a una variacin de 1% de la tasa de inters. Por ejemplo,
una empresa que tenga el siguiente balance:
Activos Pasivos
activos vencen en 1 ao : 1.600 Pasivos vencen en 5 aos : 1.500
Patrimonio : 100
la tasa de inters es de 10%, los activos corresponden al valor actual de 1.760 a cobrar dentro
de un ao, y los pasivos al valor actual de las cuentas por pagar dentro de 5 aos por un valor
de 2.415,765.
el valor del ndice ser = (5 x 1.500 1.600)/100 = 59, lo que significa que si la tasa de inters
sube a 10,4% (es decir, sube un 0,4% respecto a su valor original), el patrimonio subir en
aproximadamente 59 veces ese 0,4% = 23,6% (en realidad, el patrimonio aumenta a 121,18,
es decir, un 21,18%). Se debe destacar que este ndice slo es vlido para variaciones muy
pequeas de la tasa de inters, ya que corresponde a la derivada en un punto, y sta cambia
cuando cambia la tasa de inters.
Riesgo: Se mide la exposicin del patrimonio a cambios en el nivel de ventas.
Grado de Apalancamiento Operativo: 4 Margen de contribucin total / Utilidad operacional: mide la
sensibilidad de la utilidad operacional a las variaciones en las ventas. mientras mayores sean
los costos fijos con relacin al margen de contribucin total, mayor riesgo para la empresa.
Corresponde al cambio porcentual en la utilidad operacional, cuando las ventas cambian
en 1%.
Grado de apalancamiento financiero: Utilidad operacional / Utilidad neta: mide la sensibilidad
de la utilidad neta frente a variaciones en la utilidad operacional. mientras mayores sean
los gastos financieros con relacin a la utilidad operacional, mayor riesgo para la empresa.
Corresponde al cambio porcentual en la utilidad neta, cuando la utilidad operacional cambia
en 1%.
Grado de Apalancamiento Combinado: Margen de Contribucin Total / Utilidad Neta: mide la sensibi-
lidad de la utilidad neta frente a variaciones en las ventas. Corresponde al producto de los dos
ndices anteriores. mientras mayores sean los costos fijos y mayores sean los gastos financieros con
relacin al margen de contribucin total, mayor riesgo para la empresa. Corresponde al cambio
porcentual en la utilidad neta, cuando las ventas cambian en 1%.
un ejemplo permitir aclarar estos tres indicadores:
Considere una empresa cuya razn de contribucin es 0,4, es decir, por cada peso de ventas
genera una contribucin de 0,4 peso a la utilidad. Suponga que los costos fijos de la opera-
4
vase Captulo 3.
cin ascienden a $ 100.000 al ao y los gastos financieros son de $ 20.000 al ao. la empresa
est vendiendo $ 400.000 al ao, su utilidad operacional es $ 60.000 y su utilidad neta es
$ 40.000.
el grado de apalancamiento operativo ser 0,4 x 400.000/(0,4 x 400.000 100.000) = 2,66.
Significa que si las ventas aumentan en 1%, la utilidad operacional aumentar en 2,66%. en
efecto, si las ventas aumentan en 10%, es decir, a $ 440.000, la utilidad operacional ser 0,4 x
440.000 100.000 = $ 76.000, lo que representa un 26,66% de aumento respecto a la situacin
original.
el grado de apalancamiento financiero ser 60.000/40.000 = 1,5. Significa que si la utilidad
operacional aumenta en 1%, la utilidad neta aumentar en 1,5%. en efecto, si la utilidad
operacional sube un 10% (a $ 66.000), la utilidad neta subir a $ 46.000, lo que representa
un 15% de aumento respecto a la situacin original (10% x 1,5).
el grado de apalancamiento combinado ser 2,66 x 1,5 = 4, o bien $ 160.000/$ 40.000 = 4
Significa que si las ventas aumentan en 1%, la utilidad neta aumentar en 4%. en efecto,
si las ventas suben un 20% (a $ 480.000), la utilidad neta subir a $ 72.000, lo que representa
un 80% de aumento respecto a los $ 40.000 de la situacin original.
2.2. modelo duPont y roa

el modelo duPont facilita el entendimiento de la situacin global y las relaciones existentes entre los
diversos ndices. este modelo considera que el indicador ms importante es la rentabilidad sobre la
inversin en activos, o roa (utilidad operacional/activo total). esta rentabilidad, como es fcil veri-
ficar, est compuesta por la rentabilidad sobre ventas (utilidad operacional/ventas) y por la rotacin
del activo total (ventas/activo total).
Rentabilidad sobre inversin = rentabilidad por peso vendido x rotacin de activos totales
utilidad operacional utilidad operacional ventas
activo total ventas activo total
esta relacin, que desde el punto de vista matemtico es una tautologa, tiene una importante
interpretacin financiera: como la rentabilidad sobre la inversin es el producto de la rentabilidad
sobre ventas por la rotacin del activo total, es posible aumentar la rentabilidad sobre los activos
totales, mejorando el uso de ellos para generar mayores niveles de venta, o mejorando la rentabilidad
obtenida en cada peso que se vende.
al realizar un anlisis financiero, se debe comparar la rentabilidad sobre la inversin real con
la rentabilidad exigida, la diferencia total estar explicada por diferencias en la rentabilidad por
cada peso vendido, y por diferencias en la cantidad de ventas que genera cada peso invertido en
activos.
este modelo permite realizar un anlisis ms completo, ya que si se determina que existen
diferencias en la rentabilidad por peso vendido, se analiza si sta se debe a diferencias en el mar-
gen bruto como porcentaje de las ventas o a diferencias en los gastos de administracin y ventas
como porcentaje de las ventas. Por otra parte, si se detectan diferencias en la rotacin de los ac-
tivos totales, se analizan la rotacin de existencias, la rotacin de cuentas por cobrar, la rotacin
de activos fijos y la rotacin de otros activos, para determinar cul de ellas es la principal causa
de variacin.
existe una extensin de este modelo, que incorpora el apalancamiento, relacionando roa y
roe.
Para deducir la relacin entre roe y roa, es necesario realizar los siguientes supuestos:
a) resultado neto = resultado operacional Gastos financieros.
b) los gastos financieros son igual a d x rd.
al utilizar las definiciones ya conocidas y estos supuestos, se tiene:
roe = ut. neta / Pat
roe = ut. op /Pat rd x d/Pat
roe = ut. op /a. total x a. total/Pat rd x d/Pat
Como roa = ut. op / a. total

roe = roa x a. total/Pat rd x d/ Pat
como a. total = d + Pat:

roe = roa x (d + Pat)/Pat rd x d/Pat
roe = roa x (1 + d/Pat) rd x d/Pat
roe = roa + (roa rd) x d/Pat
as, la rentabilidad que obtiene el patrimonio es igual a la rentabilidad que generan los activos,
ms el diferencial entre la rentabilidad que entregan los activos y la tasa exigida por la deuda, mul-
tiplicado por la razn deuda/Patrimonio.
ste es el concepto bsico de apalancamiento; el patrimonio se apalanca, al usar recursos de
terceros, con lo que obtiene una rentabilidad mayor a la que obtendra en el caso de financiarse slo
con recursos propios. esto no es gratis: tambin aumenta el riesgo que asume el patrimonio.
la relacin as encontrada concuerda con la expresin para la rentabilidad del patrimonio
desarrollada por modigliani y miller.
es fcil incorporar los impuestos a este modelo.

Si se considera que t es la tasa de impuestos sobre las utilidades, la utilidad neta despus de
impuestos es ut. neta x (1-t), la expresin se convierte en:
ut. neta x (1-t) / Patrimonio =
ut. operacional x (1-t)/activos + (ut. operacional x (1-t) /activos rd x d (1 t)) x d/Pat
Considere el siguiente ejemplo:
la empresa X, dedicada a la comercializacin de granos, tiene el siguiente balance al
31/12/2006:
Activos Pasivos
Caja 22.000 C x pagar corto plazo 16.000
C x cobrar 30.000
mercadera 7.500 Capital 60.000
edificio 50.000 utilidad del ejercicio 21.000
deprec. acum. edificio (12.500)
97.000 97.000
El estado de resultados por el ao 2006 es:

ventas 200.000
Costo de ventas (120.000)
utilidad bruta 80.000
Gastos adm. y ventas (59.000)
utilidad operacional 21.000
utilidad neta 21.000
Los ndices de la industria son:
Prueba cida ((activo circulante existencias)/ Pasivo circulante )= 3,3 veces
margen de utilidad bruta (utilidad bruta/ventas) = 38%
activo circulante/Pasivo circulante = 3,7 veces
retorno sobre la inversin (utilidad operacional/a. total) = 39%
rotacin a. total (ventas/activo total) = 2,6 veces/ao
margen de utilidad operacional (utilidad operacional/ventas) = 15%
rotacin a. fijo = (ventas/a. fijo) = 11,5 veces
Periodo promedio de cobro (360 x C x cobrar/ventas) = 54 das
rotacin del inventario (Costo de ventas/mercadera) = 16 veces
Los ndices para X son:
Prueba cida ((activo circulante existencias)/ Pasivo circulante )= 3,3 veces
margen de utilidad bruta (utilidad bruta/ventas) = 40%
activo circulante/Pasivo circulante = 3,7 veces
retorno sobre la inversin (utilidad operacional/a. total) = 21,6%
rotacin a. total (ventas/activo total) = 2,1 veces/ao
margen de utilidad operacional (utilidad operacional/ventas) = 10,5%
rotacin a. fijo = (ventas/a. fijo) = 5,3 veces
Periodo promedio de cobro (360 x C x cobrar/ventas) = 54 das
rotacin del inventario (Costo de ventas/mercadera) = 16 veces
la liquidez, medida tanto por aC/PC como por la prueba cida, est dentro de los valores de la
industria, por lo que no es un punto a analizar con ms detalle.
Como se ve, la diferencia en el retorno sobre la inversin est explicada tanto por una menor
rotacin del activo total como por un menor margen de utilidad operacional.
la menor rotacin del activo total se debe a que se estn generando pocas ventas con relacin a la
inversin de activo fijo, lo que podra deberse a que existen activos fijos ociosos. esto no necesariamente
es malo, ya que podra enmarcarse en una estrategia de crecimiento, que considera que en los primeros
aos se subutilizan los activos fijos.
Por su parte, como el margen de utilidad bruta es adecuado, pero el margen de utilidad operacio-
nal est bajo el promedio industrial, significa que los gastos de administracin y ventas son excesivos
con relacin a las ventas actuales.
2.3. eva
el valor econmico agregado o eva (economic value added) ha sido presentado como un nuevo
indicador que permite tomar mejores decisiones, optimizando de esta forma la gestin de una
empresa.
Para saber si una decisin es mejor que otra, hay que medirla en relacin con la funcin que
se desea maximizar. la literatura financiera deja claro que dicha funcin es el valor de la empresa,
entendiendo por ello el valor presente de los flujos futuros de fondos que la empresa es capaz de
generar. Si se cumple esa premisa, se est maximizando el valor actual de la riqueza.
Cuando la empresa se financia totalmente con capital propio, no existe diferencia entre optimi-
zar el valor de los flujos totales, o el de los flujos que corresponden a los accionistas. Sin embargo,
cuando parte del financiamiento proviene de deuda, la riqueza de los accionistas depende no slo
del valor actual de la riqueza de la empresa, sino que tambin depende de posibles redistribuciones
de riqueza entre ellos (la dilucin del valor de la deuda, si se aumenta el nivel de endeudamiento
de una empresa, dejando a los acreedores originales con mayor riesgo, es un ejemplo de este pro-
blema).
Con esto en mente, una estrategia ser mejor que otra si el valor de la empresa es mayor al
seguir la primera.
la herramienta habitualmente usada en finanzas para definir si una nueva estrategia es conve-
niente, es el valor actual neto o van.5 Si el van es positivo, significa que el valor actual de la riqueza
aumenta al realizar la nueva estrategia. al comparar dos estrategias excluyentes, debera escogerse
aquella que genere un mayor van.
el van corresponde a la riqueza generada por el proyecto, despus de descontar el retorno
exigido a la inversin, y es equivalente a la utilidad en exceso de la exigida a ese proyecto, tambin
conocida como utilidad econmica del proyecto. Como se sabe, la utilidad econmica en compe-
tencia debera ser cero, lo que significa que en esa actividad no existen utilidades superiores a las
que se podra obtener en la mejor actividad alternativa.
el eva participa del concepto de utilidad en exceso, ya que se calcula como la utilidad despus
de descontar cierta rentabilidad exigida a la inversin realizada. Su frmula bsica es:
5
el van corresponde al valor de los flujos futuros menos la inversin inicial, es decir, corresponde al aumento
real de riqueza, medido en valor actual, que genera un proyecto.
EVA = utoP x (1 t) valor contable de los activos x tasa exigida
donde:
UTOP x (1 T) = Utilidad operacional antes de intereses y despus de impuestos (t es la tasa de impuesto
a las utilidades): Se utiliza la utilidad operacional (antes de descontar los gastos financieros), porque
se compara con lo que se exige al total de los activos. los activos estn financiados por deuda y pa-
trimonio. la parte de los activos financiada por deuda exige un cierto retorno, representado por los
gastos financieros o intereses que se devengan en el periodo, y la parte financiada con patrimonio
exige una rentabilidad sobre su aporte.
Valor Contable de los Activos: Corresponde a la inversin total utilizada para generar la utilidad
operacional.
Tasa exigida : Corresponde al costo de capital promedio ponderado, que es un promedio de la
rentabilidad exigida por la deuda, y la rentabilidad exigida por el patrimonio.
Como se puede apreciar, el eva corresponde a la riqueza generada durante el perodo por la
empresa, ya que es lo que queda despus de descontar el costo alternativo de la inversin en acti-
vos. as, un valor positivo del eva se puede interpretar de manera similar a un van positivo, con la
diferencia de que en el primero se considera la riqueza agregada durante el perodo considerado
(habitualmente un ao), y en el van se considera la riqueza que genera un proyecto durante toda
su vida til.
en el desarrollo siguiente, por simplicidad, se supone que la diferencia entre la utilidad opera-
cional y el flujo de caja corresponde slo a la depreciacin. esto significa suponer que las cuentas
por cobrar, las cuentas por pagar y el inventario se mantienen constantes entre un periodo y otro.
Para ilustrar las semejanzas y diferencias entre el van y el eva, se usar el siguiente ejemplo:
una empresa comienza operaciones con una inversin inicial de 500 millones en mquinas. las
mquinas se planean depreciar en 4 aos, sin valor residual.
el estado de resultados del ao 1 es:
ventas 280
Costos directos pagados (70)
depreciacin mquinas (125)
utilidad 85
el ao 2 se mantiene el mismo nivel de operaciones, y se venden las mquinas en 219,975 mi-
llones a final de ao.
el estado de resultados del ao 2 es:
ventas 280
Costos directos pagados (70)
depreciacin mquinas (125)
Prdida en venta de mquinas (30,025)
utilidad 54,975
Si se calcula el van de esta empresa, se tienen los siguientes flujos:
t = 0 500 (corresponden a inversin inicial)
t = 1 210 (corresponden a ventas costos pagados)
t = 2 210 + 219,975 (igual al ao anterior, ms venta de mquinas)
usando una tasa del 5%, el van es

500 + 210/1,05 + 429,975/(1,05)2 = 90
el eva del primer ao es 85 500 x 0,05 = 60
el eva del segundo ao es = 54,975 375 x 0,05 = 36,225
la suma de los valores actuales del eva es
60/1,05 + 36,225/(1,05)2 = 90
Que es exactamente igual al van de la empresa.
de esta forma, puede entenderse que la empresa gener un aumento de riqueza de 60 el primer
ao, y de 36,225 el segundo, lo que equivale a una creacin de riqueza neta en valor actual de 90
millones.
ntese que para que la suma de los eva actualizados sea igual al van, se debe considerar que
la depreciacin contable del primer ao es representativa de la depreciacin econmica (por eso
en el eva del segundo ao se considera que los activos a los que se les exige un 5% de rentabilidad
son 375).
EVA y valores contables

Para que eva tenga sentido, es necesario que la utilidad del perodo corresponda a lo que se deveng
en ese lapso en trminos econmicos.
del ejemplo analizado en el punto anterior es fcil inferir que si se modifica el mtodo de de-
preciacin a dos aos sin valor residual, el eva del primer ao queda en 65, y el del segundo en
167,475. la suma de los valores actuales sigue siendo igual a 90, pero la evaluacin de la gestin del
primer ao es radicalmente distinta. (Con un mtodo de depreciacin se genera riqueza por 60, y
con el otro se disminuye la riqueza en 65.)
Cul de los dos valores es correcto? depende del valor de mercado de los activos a fines del
ao 1. en el caso original, se est estimando en 375, y en el segundo caso, en 250. de acuerdo con
el precio al que finalmente se venden en el ao 2 (220), parece ms apropiado considerar que el
valor de las mquinas a fines del ao 1 es aproximadamente 375. Se debe entender que el valor del
activo corresponde al valor de la inversin, y por lo tanto, el eva se asemejar ms a la realidad si el
valor contable del activo se parece al valor de mercado de ste.
Como se deduce de lo anterior, el primer problema radica en que el eva se basa en cifras de la
contabilidad (utilidad y valor de activos), y stas dependen de los criterios usados para registrar las
transacciones (entre otros, en la contabilidad se usan distintos criterios para depreciaciones, para
provisiones, sistema de costeo de existencias, etc.). ntese que una empresa cuyos edificios estn
totalmente depreciados en la contabilidad, mostrar un eva mayor a otra empresa de iguales carac-
tersticas, pero cuyos edificios estn registrados a un valor similar al de mercado.
eva tiene una mejor interpretacin cuando los valores contables del activo se aproximan a los
de mercado, incluidos los intangibles (know-how, capacidad empresarial, clientela, y otros). Sin
embargo, la determinacin de tales valores queda sujeta a una gran dosis de subjetividad.
entonces, para mejorar el significado econmico del eva, podra considerarse la inversin en
activos a su valor de mercado, ya que se es el monto que realmente est invirtiendo el dueo de la
empresa (el precio al que podra vender sus acciones). Como se sabe, el precio de mercado debera
ser el valor actual de los flujos futuros. en el ejemplo que se ha analizado, se podra utilizar el valor
de mercado de la inversin, en vez del valor contable, para calcular el eva.
el eva del primer ao, segn este criterio, es 85 (590) x 0,05 = 55,5
el eva del segundo ao, segn este criterio, es = 54,975 (429,975/1,05) x 0,05 = 34,5
es posible demostrar que la simple suma de los eva as calculados es igual al van. en este caso:
eva1 + eva2 = 90 millones.
muchos autores utilizan el activo neto, es decir, el activo total, menos la parte financiada por los
proveedores (sin costo), para realizar el clculo del eva. de esta forma, la inversin a considerar es
aquella financiada por el patrimonio y por la deuda que tiene costo para la empresa.
activo total Proveedores (sin costo)
deuda que tiene costo (gastos financieros)
Patrimonio
Se puede argumentar que no es efectivo que los proveedores financien gratis a la empresa, ya que el
costo financiero est sumado al precio de los bienes que estos proveen.6 Sin embargo, el uso del activo
neto tiene sentido si se considera que el cobro que realizan los proveedores por el financiamiento ya
est rebajado de la utilidad operacional (el costo de los bienes vendidos incluye el costo financiero),
por lo que no sera lgico volver a exigir un rendimiento sobre esa parte de los activos.
asimismo, habra que considerar qu sucede si se realiza una inversin adicional en activos en
la mitad de un perodo. en ese caso, lo correcto sera calcular la rentabilidad exigida para cada uno
de los activos, considerando el plazo en que han estado a disposicin de la empresa para generar
utilidades, aunque algunos autores aceptan utilizar la rentabilidad sobre los activos promedio.
en resumen, el valor del eva es muy sensible a los cambios o manipulaciones contables, lo que
exige realizar un anlisis acerca de la razonabilidad de las cifras (en trminos de diferencias sustan-
ciales con valores aproximados de mercado) antes de aplicar esta herramienta.
Rentabilidad exigida o costo de capital

el segundo problema es determinar la tasa exigida, o costo de capital apropiado.
la tasa exigida a un proyecto cualquiera est determinada por el nivel de riesgo sistemtico7 de
ste. as, a un proyecto con resultados muy inciertos se le exige una mayor rentabilidad que a uno
de menor nivel de riesgo sistemtico.
6
Segn el boletn 21 del Colegio de Contadores de Chile aG: las transacciones comerciales que involucran
financiamiento, ya sea en la compra o en la venta, de hecho se componen de dos transacciones cuyo tratamiento
contable es distinto, aun cuando dichas transacciones aparezcan como una sola. en efecto, la primera transaccin
se refiere al intercambio de los bienes y/o servicios y la segunda transaccin se refiere al financiamiento otorgado
o recibido al concretar la transaccin de intercambio ya mencionada. un ejemplo de lo anterior puede ser la com-
praventa de bienes a plazo, en que el vendedor emite una factura por el valor total de la transaccin, otorgando un
plazo de varios meses para que su valor le sea cancelado. en este caso, es evidente que el valor total incluye intereses,
pues no es razonable asumir que el vendedor est dispuesto a otorgar un plazo para recibir el dinero involucrado
en la transaccin sin obtener una compensacin por ello.
7
el riesgo sistemtico es aquel que no puede evitarse al diversificar la inversin, y es medido por el beta.
a) Rentabilidad exigida o costo de capital sin impuestos

modigliani y miller, utilizando un modelo de flujos perpetuos, desarrollaron un modelo para de-
terminar la tasa de costo de capital (aplicable a los flujos totales que genera un proyecto), y la tasa
exigida por el patrimonio (aplicable a los flujos que recibe el patrimonio despus de pagar la deuda),
a partir de la rentabilidad exigida al proyecto financiado totalmente por patrimonio.
en ausencia de ahorros tributarios debido al endeudamiento, la tasa de costo de capital debe
ser igual a la exigida al proyecto financiado completamente con patrimonio. en ese caso, la ren-
tabilidad exigida al patrimonio es igual a la rentabilidad exigida al proyecto, ms un premio por
el riesgo que asumen los accionistas al asegurar el pago a los acreedores con la riqueza que tienen
invertida en el proyecto o empresa.
Ke = rentabilidad exigida al patrimonio = ka + (ka kd) x deuda/Patrimonio
donde:
ka = rentabilidad exigida al proyecto
kd = tasa exigida por la deuda.
la otra forma de mirar las relaciones desarrolladas por estos autores es considerar que el costo
de capital es un promedio ponderado entre el costo de la deuda y la rentabilidad exigida por los
accionistas, es decir, el costo de capital (WaCC o CCPP) ser:
WaCC = ke x Patrimonio / (deuda + Patrimonio) + kd x deuda / (deuda + Patrimonio)
en este caso, la tasa WaCC es igual a ka. Se debe hacer notar que en el clculo hay que utilizar
el valor de mercado de la deuda y del patrimonio.
Para explicar esta ltima afirmacin, considere el siguiente ejemplo:
un proyecto requiere una inversin de 1.000, y genera un flujo esperado de 1.232 al cabo
de 1 ao. la rentabilidad exigida al proyecto financiado completamente con patrimonio es 12%
anual.
eso significa que dicho proyecto tiene un eva de 1.232 1.000 x 1,12 = 112 (o bien, de 232
1.000 x 0,12 = 112). Por otra parte, el valor actual del proyecto es 1.232/1,12 = 1.100, y el van es
100. en este caso, el eva es igual al van por uno ms la tasa exigida al proyecto financiado entera-
mente con patrimonio.
Si se financia con 400 de patrimonio, y 600 de deuda al 8%, la rentabilidad exigida por el pa-
trimonio ser:
12% + (12% 8%) x 600/500 (donde 500 corresponde al valor de mercado del patrimonio, ya
que el valor total de la empresa es 1.100, debido al van generado por el proyecto).
rentabilidad exigida por el patrimonio = 16,8%.
Si se aplica esta tasa al flujo que recibe el patrimonio, es decir, a 1.232 600 x 1,08 = 584, se
obtiene un valor actual de 500. Como el aporte patrimonial fue de 400, se obtiene el mismo van
de 100.8
8
ntese que el eva sobre los valores pertinentes para el patrimonio es: 584 400 x 1.168 = 116,8, o bien,
(232 48) 400 x 0,168 = 116,8. esta cifra no es igual al eva del proyecto financiado totalmente con patrimonio.
lo que se mantiene constante es el valor actual del eva en t = 0, en ambos casos es igual al van (116,8 descontado
al 16,8%, o 112 descontado al 12%).
el costo de capital ser: 8% x 600/1.100 + 16,8% x 500/1.100 = 12%, que es igual a la tasa exigida
por el proyecto financiado totalmente con patrimonio. Por lo tanto, el eva del proyecto financiado
seguir siendo 112.
Para definir la rentabilidad exigida por los accionistas, es posible identificar la tasa exigida por
los inversionistas a proyectos de riesgo similar, financiados totalmente por patrimonio. Cuando la
informacin de empresas similares corresponda a la rentabilidad del patrimonio dado un nivel de
endeudamiento (en el ejemplo, lo que ser observable es el 16,8%), se debe calcular, usando la
relacin ya sealada, la rentabilidad que se exigira al proyecto si ste fuera financiado en su totali-
dad por patrimonio, y luego usarla para determinar el costo de capital de la empresa bajo anlisis,
considerando su propio nivel de endeudamiento. Para determinar el costo de la deuda, se utiliza
un promedio de las diferentes fuentes de financiamiento.
b) Rentabilidad exigida o costo de capital con impuestos
Cuando existen impuestos a las utilidades de las empresas, se genera un ahorro tributario por los
intereses pagados a la deuda, que se consideran gasto.
el valor de la empresa con deuda ser igual al valor de la empresa sin deuda, ms el valor actual
del beneficio tributario. es fcil demostrar que el valor actual del beneficio tributario es el valor de
la deuda, multiplicado por la tasa de impuesto.
la tasa exigida por los accionistas ser:
ke = ka + (ka rd) x (1 t) x deuda/Patrimonio, y el costo de capital promedio ponderado
(WaCC o CCPP) ser:
WaCC = ke x Patrimonio/(deuda + Patrimonio) + kd x (1-t) x deuda/(deuda + Patrimonio)
donde t es la tasa de impuestos a la empresa.

Considere el siguiente ejemplo:
una empresa requiere una inversin de 900, y genera flujos perpetuos antes de impuesto de
100 anuales. la tasa de impuesto a las utilidades es 20%. la tasa exigida al proyecto financiado slo
con patrimonio (ka), es 8%.
el van del proyecto financiado slo con patrimonio es 900 + 80/0,08 = 100.
el va del proyecto es de 1.000.
Si se financia con 700 de deuda al 6%, y 200 de aporte patrimonial, el va del proyecto ser
1.000 ms el beneficio tributario de 140, es decir, 1.140, y el patrimonio de mercado ser de
1.140 700 = 440. (note que el van del proyecto con la deuda aumenta a 240.)
la tasa exigida por los accionistas ser:

ke = 8% + (8% 6%)(0,8) x 700/440 = 10,5454%
la tasa de costo de capital promedio ponderada ser:
WaCC = 10,5454% x 440/1.140 + 6%(0,8) x 700/1.140 = 7,01754%
Si se calcula el van descontando el flujo del proyecto puro (el que genera la empresa sin deuda)
a la tasa de costo de capital promedio ponderado de la empresa:
van = 80/0,0701754 900 = 240
Si se calcula el van descontando el flujo que recibe el accionista a la tasa exigida por el patri-
monio:
van = (100 42) x (0,8) / 0,105454 200 = 240
ahora bien, el eva anual ser de (100)(0,8) 900 x 0,0701754 = 16,84214
el va de los eva anuales ser = 16,84214/0,0701754 = 240
Si se analiza desde el punto de vista del patrimonio, el eva anual ser de
(100 42) x (0,8) 200 x 0,10545454 = 25,3090
el va de los eva anuales ser = 25,3090/0,105454 = 240.
EVA y motivacin
Como se sabe, el problema de agencia se presenta cada vez que un principal encarga a un agente
una tarea, y se produce debido a que el agente tiene su propia funcin de utilidad que desea
maximizar, pudiendo sta encontrarse en conflicto con la del principal. uno de los casos ms
tpicos es la relacin entre el dueo de una empresa y el gerente de sta. Como el gerente desea
maximizar su propio bienestar, puede realizar acciones que lo beneficien, y no coincidan con las
que optimizan el valor de la empresa para sus propietarios. el ejemplo ms claro es el exceso de
gastos de la empresa en bienes y servicios que gratifican al gerente, como automviles de lujo,
oficinas suntuosas, o viajes con gastos pagados. Pero tambin existen otras formas en que este
problema se manifiesta, como el gerente que contrata mayor cantidad de personal del requerido,
para que sea el departamento ms grande dentro de la empresa, o la empresa ms grande de la
industria. el gerente de sistemas que genera un enorme gasto en equipos para ser el lder tecno-
lgico, lo que le da prestigio, corresponde tambin al problema de agencia. este problema est
presente en todos los niveles de la organizacin, basta considerar al empleado que dedica parte
del tiempo de estada en la empresa para realizar actividades personales (otros trabajos, leer el
diario, conversar, etc.).
Para controlar el problema de agencia entre los accionistas y el gerente, se plantea que es nece-
sario alinear los intereses personales de cada gerente con los de los accionistas, mediante el esquema
de incentivos. de esta forma, se recomienda ligar parte de las remuneraciones del gerente a algn
indicador relacionado al aumento de riqueza de los accionistas. as, es comn entregar bonos sobre
la base de las utilidades contables, por ejemplo.
es claro que, cualquier indicador usado para evaluar la gestin de una persona modifica la
conducta de ella. en realidad, si el esquema de incentivos se basa en un indicador cualquiera, el
individuo evaluado tender a realizar acciones que optimicen el valor del indicador. Cuando se
usa la utilidad contable como base para el pago de incentivos, se genera un fuerte estmulo al uso
de contabilidad creativa, que consiste en utilizar los criterios contables que maximicen la utilidad
reflejada en los libros, aun cuando la empresa sigue siendo la misma, y la riqueza de los accionistas
no se ve beneficiada al usar uno u otro criterio contable.
el anlisis previo nos permite afirmar que al utilizar el eva se producen los siguientes pro-
blemas:
incentivo a modificar contabilidad. Si se utiliza el eva como indicador bsico de la gestin del
gerente de una empresa, con el fin de incentivar la creacin de riqueza por parte de ste, se
agudiza el tema de las manipulaciones contables, ya que realizando pequeos ajustes en las
cifras contables es posible mejorar el valor final del eva.
incentivo a no hacer proyectos con frutos a largo plazo.

al usar el eva el gerente es evaluado por la utilidad contable generada en el perodo, menos
la inversin existente en activos por la tasa exigida. Si se presenta un proyecto que requiere
una inversin hoy, pero genera beneficios a contar de dos aos ms, ste estar motivado a
no realizarlo, ya que durante el primer perodo empeorar el eva.
Comparacin con otros indicadores
a continuacin se comparar brevemente el eva con otros indicadores de rendimiento global que
se utilizan habitualmente, y a los que suele estar unido el sistema de incentivos.
utilidad del ejercicio:
al igual que en el clculo del eva, para evaluar la gestin de los gerentes debera considerar-
se slo la utilidad generada por las actividades habituales, es decir, se deberan excluir ingresos
y gastos fuera de la operacin (por ejemplo, la utilidad obtenida en la venta de un activo fijo se
recibir slo una vez, y en general no se debe a una adecuada gestin en el manejo normal de la
empresa).
adems de tener los mismos problemas de posibilidad de manipulacin contable sealados
para el eva, una utilidad contable positiva no significa necesariamente un aumento de riqueza. en
efecto, si el patrimonio inicial de una empresa es de 100.000 uf, y despus de un ao ste sube a
100.001 uf, existe una utilidad contable de 1 uf, pero cuando se considera el uso alternativo de ese
patrimonio, es claro que hay una prdida econmica.
roi (rentabilidad de la inversin):
Como se vio, el roi corresponde a la utilidad antes de intereses, dividida por el activo total.
Si se reemplaza la utilidad por el roi x (activo total), el eva se puede expresar como:
eva = activo total x (roi tasa exigida)
as, el roi, que representa la rentabilidad del perodo basada en cifras contables, se utiliza
comparndolo con cierta rentabilidad exigida (equivalente al costo de capital mencionado para el
eva). Si el roi es mayor al costo de capital, la empresa ha generado utilidades por sobre lo exigido,
de acuerdo con su nivel de inversin. tal como en el eva se mide una utilidad en exceso de la exi-
gida, en el roi se mide una rentabilidad y se compara con la exigida, siendo ambos conceptos muy
similares. los problemas mencionados para el eva de manipulacin contable y nfasis en el corto
plazo son completamente aplicables al roi.
la principal desventaja de este indicador frente al eva es que no sirve para comparar dos al-
ternativas excluyentes, y es la misma que tiene la tasa interna de retorno (tir) con relacin al van.
una empresa con un mayor roi no es necesariamente mejor que otra del mismo nivel de riesgo y
cuyo roi es menor.
Suponga que debe elegir entre dos proyectos excluyentes que duran un ao: el primero requiere
una inversin de 100 millones y genera una rentabilidad del 10% (es decir, genera un flujo de 110
millones al final del ao); el segundo requiere una inversin de 150 millones y slo genera un 9%
de rentabilidad (el flujo final es de 163,5 millones).
Suponga que la tasa exigida, o el costo de oportunidad para el nivel de riesgo asumido en estos
proyectos, es de 5%. ello implica que si un individuo tiene 150 millones y realiza el primer proyecto,
invirtiendo los 50 millones restantes al 5%, termina con 110 + 52,5 = 162,5, mientras que si realiza
el segundo, obtiene 163,5.
en este ejemplo, queda claro que si el objetivo del inversionista es maximizar su riqueza, no
puede usar la tasa roi proyectada para escoger el mejor proyecto.
Por otra parte, si se evala a los gerentes por la tasa roi, existen incentivos para no realizar
inversiones que aunque generan una rentabilidad superior a la exigida, no alcanzan a generar la
tasa roi promedio que tiene la empresa. ello significa que se rechazarn alternativas que agregan
valor, pero empeoran la tasa roi promedio de la empresa.
roe (rentabilidad sobre el patrimonio):
Corresponde a la utilidad neta dividida por el Patrimonio.
este indicador representa la rentabilidad obtenida por el patrimonio, y debe compararse con
la tasa exigida a ste, que ser en general mayor al costo de capital, dado el mayor riesgo asumido
por los accionistas, al comprometerse a pagar la deuda.
la mayor parte de los problemas mencionados para el roi se repiten en este caso. un roe ma-
yor no necesariamente significa un mayor valor actual de la riqueza del accionista, si el patrimonio
invertido es diferente.
Como se ha visto, el eva es fcil de calcular, ya que se basa en la informacin contable. este
indicador puede ser usado para evaluar la gestin de una empresa (o de un rea de sta), as como
para incentivar a los gerentes a tomar decisiones que maximizan la riqueza de los accionistas.
Sin ser una idea completamente nueva, el eva centra la atencin en el monto de la riqueza ge-
nerada durante un perodo, y es una buena aproximacin al concepto de utilidad econmica. Para
su correcta utilizacin, sin embargo, es necesario realizar las siguientes consideraciones:
eva resulta til como indicador global de la gestin de una empresa, pero, como cualquier otro
indicador, debe considerarse dentro del contexto definido para ella.
Cada empresa, entonces, de acuerdo con su rubro y con el desarrollo de sus herramientas de
gestin, debera considerar en alguna forma el eva. el protagonismo del eva puede ir desde ser la
medida bsica del rendimiento global hasta ser uno ms de un conjunto de indicadores.
Cuando la empresa transa en bolsa, en general se considera conveniente incentivar la conducta
deseada entregando parte de la remuneracin de los gerentes en la forma de acciones, opciones,
o phantom shares. en ese caso, lo que se est haciendo es transformar al gerente en socio (o en
socio potencial) de la empresa, y aunque cierta parte de su remuneracin sea fija, el porcentaje
que depende del valor de mercado de las acciones, lo har preocuparse de realizar las tareas que
maximicen el valor del patrimonio de la empresa. Cuando la empresa no transa sus acciones, y es
imposible conocer su valor de mercado, el uso de eva como base del esquema de incentivos puede
ser valioso, siempre que se tomen las siguientes precauciones:
Para evitar manipulaciones, se deben establecer claramente los criterios contables que sern
usados para registrar los resultados, y el valor del activo que se considerar en el clculo.
estas definiciones deben ser conocidas por todos los miembros de la organizacin que sean
evaluados a travs de eva.
Con el fin de mitigar el problema de privilegiar inversiones que generan resultado en el corto
plazo, se puede utilizar un eva promedio de los ltimos tres aos, o pagar parte ahora y dejar
el resto en una cuenta de ajuste para los aos siguientes, con lo que adems se consiguen
suavizar las posibles fluctuaciones del bono que recibe el gerente.
3. Control inteGral de GeStin y Cuadro de mando inteGral
aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista (crear valor), la forma de
controlar la gestin de una empresa ha ido cambiando en el tiempo.
tradicionalmente, el nfasis estaba puesto en definir los productos ms rentables, y en tener
buenos mecanismos de control de gastos, las herramientas ms importantes eran el anlisis de las
cifras contables y los presupuestos.
luego, se empez a considerar que para crear valor es necesario contar con procesos eficien-
tes, lo que dio origen a la reingeniera, el abm (activity based management) y otras herramientas
orientadas a optimizar los procesos. al cabo de un tiempo, el foco cambi hacia el cliente, lo
central pas a ser la forma de captar nuevos clientes y fidelizar los clientes antiguos, diseando,
desarrollando y entregando productos o servicios que satisfagan la demanda del mercado obje-
tivo. aparecieron herramientas de marketing directo y tcnicas como Crm, y otras. despus, los
esfuerzos se centraron en los activos intelectuales, que comprenden las ventajas con clientes y
proveedores, los procesos de la empresa y las capacidades de las personas que trabajan en ella, y
se desarroll el concepto de gestin del conocimiento como herramienta para optimizar el uso
de los activos intelectuales.
en realidad, todos estos aspectos son importantes, pero se debe considerar tambin la inter-
dependencia que existe entre ellos. Para crear valor financiero es preciso satisfacer a los clientes,
para lograr esto ltimo, los procesos deben ser eficientes; para lograr clientes satisfechos y procesos
eficientes, se requiere personal capacitado e inteligencia organizacional.
en los ltimos aos ha ganado gran aceptacin un modelo para aplicar la estrategia y definir
los indicadores clave, llamado cuadro de mando integral.9 dicho modelo considera las diferentes
perspectivas mencionadas, y ha sido utilizado exitosamente por empresas de diferentes sectores
industriales en el mundo (mobil, uPS, Cigna, at&t, Chemical retail bank, etc.).
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
la concepcin actual del cuadro de mando es que ste permite llevar la estrategia de la organizacin
a la prctica.
Para definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral (Cmi), es necesario establecer
en forma explcita la forma en que se llevarn a cabo los planes estratgicos.
el Cmi es un reflejo de las relaciones causa-efecto a la que la organizacin est apostando al
definir una determinada estrategia. de esta forma, cada estrategia dar origen a un Cmi distinto.
Kaplan y norton (1992) mencionan que utilizar solamente un tipo de indicadores para controlar
la gestin de una empresa, es equivalente a pilotear un avin basado en un instrumento solamente
(velocidad, por ejemplo), y se preguntan, no ser conveniente conocer tambin la altura, posicin,
rumbo, inclinacin, cantidad de combustible, etc.?
a partir de esta idea, desarrollan un conjunto integrado de indicadores que se preocupan de
evaluar los objetivos estratgicos desde cuatro perspectivas distintas:
Finanzas: ste ha sido el foco tradicional de evaluacin del rendimiento de una empresa, cul
es la rentabilidad o el valor agregado para los accionistas y acreedores? en el Cmi sigue teniendo
una gran importancia, pero comparte atencin con las otras tres perspectivas.
9
balanced Scorecard, Kaplan y norton.
Clientes: Se evala el xito obtenido en la estrategia de segmentacin escogida, sin descuidar

su efecto financiero.
Procesos internos: Se mide la forma en que las operaciones internas aportan a conseguir los obje-
tivos estratgicos. en general, se preocupa de medidas que permitan mejorar los procesos internos
para satisfacer a los clientes y tener xito financiero.
Aprendizaje y crecimiento: Se comparan las capacidades y habilidades reales (tanto de la organi-
zacin como de sus miembros) con las capacidades crticas para lograr los objetivos estratgicos. Se
controla la existencia y evolucin de las habilidades clave para lograr procesos de excelencia que
creen valor para accionistas y clientes.
Para cada una de estas perspectivas se definen objetivos consistentes con la estrategia global,
iniciativas que se realizarn para lograr dichos objetivos e indicadores asociados. tambin se deter-
mina un valor de referencia para cada indicador desarrollado.
3.1. obJetivoS e indiCadoreS bSiCoS Para Cada PerSPeCtiva

Finanzas
el objetivo bsico de esta perspectiva es aumentar el valor de la empresa. la forma de hacerlo estar
determinada por la estrategia de la empresa, la que tambin definir las variables ms importantes
a medir.
Se utilizarn los indicadores desarrollados en el punto 2 de este captulo, que correspondan a
la estrategia seguida por la empresa. Por ejemplo, si la empresa tiene una estrategia basada en la
innovacin, adems de los indicadores tradicionales de rentabilidad y eficiencia en los gastos, ser
muy importante conocer el porcentaje de ingresos que corresponde a nuevos productos, el porcen-
taje de aumento de ingresos que corresponde a nuevos clientes, entre otros.
desde el punto de vista de contabilidad gerencial, al estudiar la variacin en la utilidad, se
pueden analizar:
Cambios en la utilidad operacional provenientes del crecimiento. este crecimiento puede
deberse a un aumento del mercado global, o a una mayor participacin de la empresa en el
mercado, tambin ser conveniente desglosar estos componentes.
Cambios en la utilidad operacional que provienen de un mejor precio de venta. este punto
es similar a lo estudiado en el Captulo 5 respecto a las variaciones presupuestarias.
Cambios en la utilidad operacional provenientes de mejoras en productividad. tambin se
aplica un anlisis similar al del captulo 5, que incluye variaciones en los precios de compra
de los insumos, y variaciones en la eficiencia en su utilizacin.
Clientes
las estrategias bsicas para cada bien son la diferenciacin del producto o el liderazgo en costos.
Como es evidente, el objetivo principal para la perspectiva del cliente consiste en tener clientes
satisfechos, segn la estrategia de segmentacin definida por la compaa. una compaa que se
est expandiendo geogrficamente dar prioridad a medir el porcentaje que representan los clientes
de las nuevas reas sobre las ventas totales, por ejemplo.
algunos indicadores generales para esta perspectiva sern:
Participacin de mercado en el mercado meta
incremento de clientes en general, y en el segmento escogido

retencin de clientes del segmento elegido
variacin de la mezcla de productos
ventas por canal de distribucin
Satisfaccin del cliente meta
% de devoluciones
Se debe considerar el efecto de las iniciativas tomadas en esta perspectiva sobre la perspectiva
financiera. un aumento importante de participacin por medio de una poltica de precios agresiva
puede significar una cada en la rentabilidad de la empresa, pero ello puede estar considerado en
la estrategia global.
Procesos internos
los objetivos de esta perspectiva son mejorar la eficiencia en los procesos de la empresa, con el fin
de tener clientes satisfechos y aumentar la riqueza de los accionistas.
los procesos internos involucran todas las actividades, desde la deteccin de las necesidades del
cliente hasta el servicio postventa, pasando por el desarrollo, produccin y entrega oportuna de los
bienes de la calidad definida para la estrategia a seguir.
ndice de innovacin
ndice de calidad de los productos
tiempo medio de despacho
% de entregas a tiempo
% de desperdicio
% de reproceso
eficiencia en administracin de materiales (Costo administracin / valor de inventario pro-
medio)
% utilizacin de capacidad instalada
Productividad de energa elctrica ($ de venta/KWh usados)
Productividad de mano de obra
% de procesos con controles avanzados
variaciones ppto flexible.
Aprendizaje y crecimiento
el objetivo principal es fomentar el desarrollo de ideas y habilidades que permitan lograr procesos
internos eficientes, para satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, de acuerdo con la
estrategia de la empresa.
Por ejemplo, si la estrategia de una empresa es ser la primera en servicio, debe contar con em-
pleados capacitados para brindar una atencin de calidad a los clientes.
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la empresa tiene tres componentes: las capaci-
dades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin y la motivacin (esta ltima
incluye el esquema de incentivos para alinear los esfuerzos de los trabajadores con la estrategia de
la empresa).

ndice de satisfaccin de empleados
Capacitacin promedio
Gasto en capacitacin por empleado
Productividad promedio por empleado
ausentismo
rotacin
movilidad
% de remuneraciones variables segn resultados de empresa o divisin
n de sugerencias hechas por empleado
% de sugerencias implementado
disponibilidad de sistemas que permitan tener acceso a informacin estratgica.
3.2. C araCterStiCaS del Cmi

obliga a definir formalmente la estrategia y los objetivos clave de cada perspectiva, mediante
una secuencia de relaciones causa-efecto.
Captura la esencia de la estrategia, centrando la atencin en los indicadores relacionados con
actividades crticas para la creacin de valor.
Considera tanto medidas de resultados pasados como indicadores de lo que va a suceder a
futuro (inductores de actuacin). Por ejemplo, la disminucin porcentual en el tiempo medio
de desarrollo de un nuevo producto es un indicador que generar una mayor satisfaccin del
cliente a futuro.
incluye medidas objetivas y subjetivas.
equilibra la visin de corto plazo con la estrategia de largo plazo.
Permite que toda la organizacin entienda y siga la estrategia global, a travs de la relacin lgica
de las distintas perspectivas.
est relacionado directamente con la estructura. resulta lgico suponer que las posibilidades
de xito de la estrategia en una organizacin sern mucho mayores cuando su estructura sea
coherente con su estrategia, y de hecho se derive de esta ltima. en efecto, si la estrategia cambia
tambin debe hacerlo su estructura.
3.3. a PliCaCin del Cuadro de mando inteGral

lo medular de esta herramienta es que la determinacin de los objetivos e indicadores para cada
una de estas perspectivas debe obedecer a una estrategia general de la empresa, de esta forma se
genera un marco estratgico concreto para la accin.
a continuacin se expondr un cuadro de mando desarrollado para una empresa de factoring.
este cuadro entregar un valor numrico para cada indicador y para cada perspectiva. Con el fin
de poder combinar los indicadores y resumir el estado de cada perspectiva se decidi que la escala
usada para todos los indicadores fuese la misma.
a continuacin, se describen los pasos seguidos para desarrollar el cuadro de mando.

Paso 1:
definir visin
de acuerdo con las declaraciones de los mximos directivos del factoring, la visin se puede
resumir en: la empresa desea mantener su liderazgo en el mercado del factoring, por medio de
construir relaciones duraderas con los clientes, otorgando un servicio de excelencia y manteniendo
acotado el nivel de riesgo.
Paso 2:
definir objetivos para cada una de las perspectivas
Como se ha sealado, las cuatro perspectivas conforman una estrategia, es decir, la forma en
que se generar el resultado final de maximizar riqueza de los accionistas.
Finanzas: lograr una adecuada rentabilidad sobre el patrimonio, manteniendo controlado el
nivel de riesgo.
Clientes y cartera: Construir relaciones duraderas y mantener participacin de mercado. realizar
colocaciones diversificadas, tanto en relacin con los sectores industriales como geogrficamente.
vigilar el riesgo de no pago.
Procesos: definir procedimientos de cobranza que permitan satisfacer a nuestros clientes y desarro-
llar otros procedimientos orientados a entregar informacin confiable para la toma de decisiones.
Aprendizaje y crecimiento: Capacitar a personal del rea comercial y de cobranzas para entregar
servicio de excelencia. desarrollar sistemas de informacin de gestin.
Paso 3:
de acuerdo con el conocimiento del negocio y de los procesos, definir indicadores asociados a cada
perspectiva y objetivo:
Finanzas
rentabilidad sobre activos.
rentabilidad sobre patrimonio.
Gastos de administracin / resultado operacional bruto.
liquidez.
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en tasa de inters anual.
Sensibilidad a variaciones en iPC.
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en tipo de cambio.
Coeficiente de variacin de resultados operacionales.
Clientes y cartera
Participacin real/Participacin meta.
% de clientes que deja de operar en un ao.
% de negocios que excede el tiempo meta.
nota segn encuesta.
atencin telefnica.
Porcentaje de cheques y letras protestadas ms de 15 das sobre colocaciones totales (en
monto).
Porcentaje de facturas vencidas ms de 30 das sobre colocaciones totales (en monto).
Porcentaje de pago directo de clientes.

Porcentaje en normalizacin10 (incluye seguimiento) y Cobranza Judicial sobre colocaciones
totales.
ndice de concentracin sectorial de clientes (% de colocaciones en el principal sector).
Concentracin clientes (colocacin en 10 principales clientes(patrimonio).
Porcentaje financiado de la cartera.
Porcentaje de clientes con lneas (no considera normalizacin y c. judicial).
Porcentaje de clientes vigentes bloqueados11 factoring.
Procesos
Cumplimiento de Procedimientos.
Gestin de Cobranzas (deuda vencida).
Gestin de Cobranzas (deuda en normalizacin).
Seguridad en sistemas y ti.
informacin de eeff.
Aprendizaje y Crecimiento
horas de capacitacin al ao en rea comercial
horas de capacitacin al ao en rea cobranzas
Satisfaccin de empleados
evaluacin de utilidad de Sistemas de Gestin
Paso 4:
definir cada indicador y la forma en que se determinar su valor o nota. en este caso, se decidi
utilizar una escala de 2 a 7, donde 7 es lo mejor.
Finanzas
rentabilidad sobre activos
Rentabilidad sobre activos Nota

ms de 4% 7
entre 3% y 4% 6
entre 2% y 3% 5
entre 1% y 2% 4
entre 0,5% y 1% 3
menos de 0,5% 2
10
los clientes en normalizacin son aquellos que producto de problemas en el pago han debido renegociar
con el factoring. Sobre stos se ejerce un mayor nivel de control que sobre los clientes comunes.
11
existe un sistema de bloqueo automtico que peridicamente se aplica a la base de clientes. este sistema con-
templa diversas causales (protestos en sistema financiero, atraso en pago, alto porcentaje de pagos directos, etc.).
rentabilidad sobre patrimonio
Rentabilidad sobre patrimonio Nota

ms de 15% 7
entre 10% y 15% 6
entre 8% y 10% 5
entre 6% y 8% 4
entre 4% y 6% 3
menos de 4% 2
Gastos de administracin / resultado operacional bruto
Gastos de Administracin / Resultado operacional bruto Nota

menos de 0,5 7
entre 0,5 y 0,6 6
entre 0,6 y 0,75 5
entre 0,75 y 0,9 4
entre 0,9 y 1,0 3
ms de 1 2
Liquidez
(Pasivos circulantes activos circulantes) / Patrimonio
Liquidez Nota
menos de 1 7
entre 1 y 1,6 6
entre 1,6 y 2,4 5
entre 2,4 y 3,2 4
entre 3,2 y 4,4 3
ms de 4,4 2
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en tasa de inters mensual.

valor absoluto de:
(i mensual)(1 + i mensual) x (duration activos(meses) x a/P duration pasivos (meses) x d/P).
donde a/P = activo/Patrimonio, y d/P= Pasivo/Patrimonio.
Sensibilidad del patrimonio a la tasa de inters mensual Nota

menos de 0,5 7
entre 0,5 y 1 6
entre 1 y 1,5 5
entre 1,5 y 2 4
entre 2 y 2,5 3
ms de 2,5 2
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en iPC.

valor absoluto de (activos monetarios Pasivos monetarios) / (Patrimonio).
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en IPC Nota

menos de 0,5 7
entre 0,5 y 1 6
entre 1 y 1,5 5
entre 1,5 y 2 4
entre 2 y 2,5 3
ms de 2,5 2
Sensibilidad del patrimonio a variaciones en tipo de cambio.

(activo en dlares expresado en $ Pasivo en dlares expresado en $) / Patrimonio.
Sensibilidad del patrimonio a variaciones del tipo de cambio Nota

menos de 0,5 7
entre 0,5 y 1 6
entre 1 y 1,5 5
entre 1,5 y 2 4
entre 2 y 2,5 3
ms de 2,5 2
Coeficiente de variacin de resultados operacionales durante los ltimos 3 aos.
Coeficiente Nota
menos de 0,5 7
entre 0,5 y 1 6
entre 1 y 1,5 5
entre 1,5 y 2 4
entre 2 y 2,5 3
ms de 2,5 2
Clientes y cartera
Porcentaje de cheques y letras protestadas ms de 15 das.
% de protestos Nota
menos de 2% 7
entre 2% y 3% 6
entre 3% y 4% 5
entre 4% y 5% 4
entre 5% y 6% 3
ms de 6% 2
Porcentaje de facturas vencidas ms de 30 das sobre colocaciones totales factoring (en monto).
% de Deuda vencida Nota

menos de 5% 7
entre 5% y 10% 6
entre 10% y 15% 5
entre 15% y 20% 4
entre 20% y 25% 3
ms de 25% 2
Porcentaje de pago directo de clientes
% de pago directo de clientes Nota

menos de 5% 7
entre 5% y 10% 6
entre 10% y 15% 5
entre 15% y 25% 4
entre 25% y 35% 3
ms de 35% 2
Porcentaje en normalizacin y cobranza judicial sobre colocaciones totales
% en normalizacin Nota
menos de 2% 7
entre 2% y 4% 6
entre 4% y 6% 5
entre 6% y 8% 4
entre 8% y 10% 3
ms de 10% 2
ndice de concentracin sectorial de clientes (% de colocaciones en el principal sector)
ndice de concentracin sectorial clientes Nota

menos de 15% 7
entre 15% y 20% 6
entre 20% y 30% 5
entre 30% y 35% 4
entre 35% y 40% 3
ms de 40% 2
Concentracin clientes (Colocacin en 10 principales clientes / Patrimonio)
Concentracin Nota
menos de 20% 7
entre 20% y 40% 6
entre 40% y 60% 5
entre 60% y 80% 4
entre 80% y 100% 3
ms de 100% 2
Porcentaje financiado en la cartera
% Financiado Nota
menos de 80% 7
entre 80% y 85% 6
entre 85% y 90% 5
entre 90% y 94% 4
entre 94% y 98% 3
ms de 98% 2
Porcentaje de clientes con lneas (no considera normalizacin ni c. judicial)
% clientes con lnea Nota

ms de 80% 7
entre 65% y 80% 6
entre 50% y 65% 5
entre 35% y 50% 4
entre 20% y 35% 3
menos de 20% 2
Porcentaje de clientes vigentes bloqueados
% clientes vigentes bloqueados Nota

menos de 15% 7
entre 15% y 20% 6
entre 20% y 30% 5
entre 30% y 40% 4
entre 40% y 50% 3
ms de 50% 2
Participacin real/Participacin meta

Para dar un valor a esta variable, se deber obtener mensualmente el % de participacin de mercado
entregado por la asociacin de factoring, y compararlo con el % meta de participacin definido
por la divisin negocios. Para la asignacin de la nota de esta variable se considerar lo siguiente:
Participacin real (%) / Participacin meta (%) Nota

ms de 1 7
entre 0,95 y 1 6
entre 0,9 y 0,94 5
entre 0,8 y 0,89 4
entre 0,7 y 0,79 3
menos de 0,7 2
Porcentaje de clientes que deja de operar en un ao

Para el clculo de esta variable, mensualmente se realizar una consulta en las bases de datos, en
la que se obtendr a los clientes que han realizado operaciones durante el ltimo ao. adems, se
obtendr a los clientes que habiendo realizado operaciones en el ltimo ao, no han operado hace
ms de 6 meses. luego, dividiendo este nmero por el nmero total de clientes que han operado
en el ltimo ao, se obtendr el % de clientes que dejan de operar. la nota a asignar depender
de la siguiente tabla:
% de clientes que deja de operar en un ao Nota

menos de 3% 7
entre 3% y 8% 6
entre 8% y 15% 5
entre 15% y 25% 4
entre 25% y 35% 3
ms de 35% 2
Porcentaje de negocios que excede el tiempo meta

Para el clculo de esta variable se solicitar a los agentes (sucursales) y ejecutivos (casa matriz)
informacin respecto al tiempo que demoraron en salir los negocios desde que los clientes los tra-
jeron. Para el clculo se tomar la informacin relativa a dos das del mes. adems, se considerar
el tiempo meta definido por la gerencia divisin negocios. del total de negocios que se incluyen en
la muestra, se calcular qu porcentaje de ellos excede el tiempo meta definido, y la nota a asignar
depender de la siguiente tabla:
% de negocios que excede el tiempo meta Nota

menos 2% 7
entre 2% y 7% 6
entre 7% y 15% 5
entre 15% y 25% 4
entre 25% y 35% 3
ms de 35% 2
nota segn encuesta

la nota de esta variable se obtendr desde la encuesta que ser realizada peridicamente por la
divisin negocios, en base al promedio que se obtenga de las preguntas relativas al nivel de satisfac-
cin general de los clientes.
atencin telefnica
mensualmente se realizar una prueba consistente en efectuar durante una semana llamados a la
central telefnica con el fin de determinar si se logra la comunicacin deseada. durante dicha semana
se realizarn 14 llamados (3 cada da de lunes a jueves, 2 en la maana y 1 en la tarde, y 2 llamados
el da viernes, 1 en la maana y 1 en la tarde). tambin se realizarn 14 llamados a sucursales (1 a
cada sucursal). en base a la siguiente tabla se asignar la nota para la variable Atencin telefnica:
Atencin telefnica Nota

28 llamados exitosos 7
24 a 27 llamados exitosos 6
menos de 12 llamados exitosos 2
Procesos
Cumplimiento de procedimientos. Para la medicin de esta variable, Contralora realizar una
revisin de todos los informes de auditora emitidos durante el ao para sucursales, para reas de
casa matriz, y aquellas revisiones o temas o situaciones especficas.
Producto de la revisin de estos informes, se asignar para cada tem de revisin una nota,
dependiendo del grado de cumplimiento de los procedimientos asociados a dicho tem. Para la
asignacin de esta nota se utilizar la siguiente tabla:
Cumplimiento de procedimientos Nota

Si se cumple con todos los procedimientos asociados. 7
Si existe incumplimiento de procedimientos que corresponda a casos excepcionales
y que no generan riesgos o prdidas significativas para el factoring. 6
Si existe incumplimiento reiterado de procedimientos, pero que no generan riesgos o
prdidas significativas para el factoring. 5
Si existe incumplimiento de procedimientos que corresponda a casos excepcionales y
que podran generar riesgos o prdidas significativas para el factoring. 4
Si existe incumplimiento de procedimientos que corresponda a casos reiterados y que
podran generar riesgos o prdidas significativas para el factoring. 3
Si no se cumple con ninguno de los procedimientos asociados. 2
una vez obtenida la nota para cada tem de revisin, mediante el promedio simple de dichas
notas, se obtiene la nota de la variable cumplimiento de procedimientos.
Gestin de cobranzas (deuda vencida). Para el clculo de esta variable se seleccionar una
muestra de facturas vencidas, para casa matriz y sucursales. Para esta muestra se verificar que
exista la correspondiente gestin de cobranzas registrada en el mdulo de cobranzas.
% de facturas vencidas con gestin en mdulo Nota

ms de 95% 7
entre 80% y 95% 6
entre 65% y 80% 5
entre 50% y 65% 4
entre 35% y 50% 3
menos de 35% 2
Gestin de cobranzas (deuda en normalizacin).

Para el clculo de esta variable se seleccionar una muestra de clientes impagos que se encuentren
en normalizacin y cobranza judicial. Para esta muestra se verificar que el rea normalizacin
haya efectuado las gestiones correspondientes desde que el cliente fue traspasado a esta instancia,
revisando las carpetas de antecedentes de cada uno de estos clientes.
% de clientes en norm. y cob. judicial con gestiones

satisfactorias realizadas Nota
ms de 95% 7
entre 80% y 95% 6
entre 65% y 80% 5
entre 50% y 65% 4
entre 35% y 50% 3
menos de 35% 2
Seguridad en sistemas y ti
Para la medicin de esta variable, Contralora realizar una revisin de todos los informes de au-
ditora emitidos durante el ao para sucursales, para el rea tCS, y aquellas revisiones a temas o
situaciones especficas de sistemas.
Producto de la revisin de estos informes, se asignar para cada tem de revisin una nota,
dependiendo de las situaciones detectadas y/o el grado de cumplimiento de los procedimientos
asociados a dicho tem. Para la asignacin de esta nota se utilizar la siguiente tabla:
Seguridad en sistemas y TI Nota

no se detectaron situaciones relevantes y/o se cumple con todos los procedimientos
asociados. 7
Se detectaron situaciones de escasa relevancia o casos excepcionales que no generan
riesgos o prdidas significativas para el factoring. 6
Se detectaron situaciones de alguna relevancia y/o existe incumplimiento de
procedimientos que correspondan a casos reiterados que no generan riesgos o
prdidas significativas para el factoring. 5
Se detectaron situaciones de mediana relevancia y/o existe incumplimiento de
procedimientos que correspondan a casos excepcionales, que podran generar
riesgos o prdidas significativas para el factoring. 4
Se detectaron situaciones relevantes y/o existe incumplimiento de procedimientos
que correspondan a casos reiterados, que podran generar riesgos o prdidas
significativas para el factoring. 3
Se detectaron situaciones de gran relevancia y/o no se cumple con ninguno de los
procedimientos asociados. 2
una vez obtenida la nota para cada tem de revisin, mediante el promedio simple de dichas
notas se obtiene la nota de la variable seguridad en sistemas y ti.
informacin de estados financieros

Para la medicin de esta variable, Contralora analizar los informes mensuales de revisin de balance.
en este anlisis, se verificar si existen casos de registros errneos u omisin de registros contables
que produzcan o hayan producido informacin errnea en los estados financieros.
Para cada uno de estos informes, se asignar una nota dependiendo de los casos de errores u
omisiones en la informacin de los eeff que hayan sido detectados. Para la asignacin de esta nota
se utilizar la siguiente tabla:
Informacin de EEFF Nota

Si no se detectaron errores u omisiones 7
Si se detectaron errores u omisiones inmateriales en la informacin
de los eeff. 6
Si se detectaron errores u omisiones de cierta materialidad en la informacin
de los eeff. 5
Si se detectaron errores u omisiones de mediana materialidad en la informacin
de los eeff. 4
Si se detectaron errores u omisiones de considerable materialidad en la
informacin de los eeff. 3
Si se detectaron errores u omisiones de alta materialidad y que significan que la
informacin de los eeff no es representativa de la situacin financiera de la empresa. 2
Aprendizaje y crecimiento
horas de capacitacin al ao en rea comercial
Horas de capacitacin al ao en rea comercial Nota

ms de 10 horas promedio por persona 7
entre 8 y 9,9 promedio 6
menos de 2 horas promedio 2
horas de capacitacin al ao en rea cobranzas
Horas de capacitacin al ao en cobranzas Nota

ms de 10 horas promedio por persona 7
menos de 2 horas promedio 2
Satisfaccin de empleados
nota promedio obtenida en encuesta
evaluacin de utilidad de sistemas de gestin
Se realizar una evaluacin subjetiva, mediante un cuestionario aplicable a los niveles estratgico
y tctico.
Paso 5:
Se determina la ponderacin de cada indicador dentro de la perspectiva, y la de cada perspectiva
en el total, con el objeto de poder resumir el estado de cada perspectiva y el estado global de la
empresa. estos son valores bastante subjetivos, y deben obtenerse por medio de aproximaciones
sucesivas en discusiones con los principales directivos de la empresa.
la determinacin de la ponderacin de cada indicador dentro de la perspectiva debe realizarse
en conjunto con los encargados de las reas ms relevantes para esa perspectiva, y sancionarse con
la alta direccin.
Para definir la ponderacin de cada perspectiva en el total, se requiere realizar un anlisis con
la alta direccin que permita definir la importancia relativa de cada perspectiva.
Paso 6:
Se debe aplicar el modelo durante dos o tres meses para calibrarlo. al comenzar a usarlo como
herramienta de gestin, se deben mantener los valores histricos para analizar la evolucin de cada
indicador en el tiempo.
Comentario final
Como se plante al comienzo, una de las ventajas de aplicar este cuadro de mando es que obliga a
definir objetivos y estrategias bsicas en forma explcita, lo que aclara la visin y la comunica a todos
los miembros de la organizacin.
la alta direccin obtiene informes mensuales con la nota conseguida en cada variable, agrupadas
por perspectiva, y resumidas en una nota global de la empresa. ello permite detectar de un vistazo
la perspectiva ms dbil y analizar dentro de ste cules son los indicadores que estn dando una
seal de alerta.
Se debe destacar que el desarrollo y puesta en operacin de un Cmi requiere un gran esfuerzo
analtico de los encargados, para plasmar la estrategia en un conjunto coherente de indicadores
relacionados, as como de un considerable compromiso de toda la organizacin.

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INTRODUCCIN

1. informaCin Para la GeStin

2.1. CoStoS variableS y CoStoS fiJoS

2.2. CoSto de loS bieneS o ServiCioS

Empresas que comercializan bienes producidos por otras empresas

2.3. CoSteo Por abSorCin y CoSteo variable

el resultado para el ao 2006 (en m$) al aplicar costeo variable ser:

el resultado para el ao 2007 (en m$) al aplicar costeo variable ser:

FIFO Promedio ponderado

2.4. CoSteo Por rdeneS de trabaJo y CoSteo Por ProCeSoS

el siguiente ejemplo ayudar a entender la forma de repartir los costos.

Unidades equi- Costo por unidad Costo de productos Costo de productos

1. aSiGnaCin de loS Cif

MD en metros MOD en horas Costo de MD + MOD en $

el Cif a asignar es de $ 1.510.080

1.2. tratamiento de Cif Sobre o SubaPliCadoS

Anlisis y tratamiento contable de CIF fijos sobre o subaplicados

Como se ve, existen dos fuentes de diferencia:

la tasa predeterminada de Cif fijo es de $ 19.000/1.000 = $ 19 por unidad.

Mesas Sillas Total

el resultado segn costeo variable ser:

Mesas Sillas Total

Mesas Sillas Total

el resultado al aplicar costeo variable ser:

Mesas Sillas Total

Anlisis y tratamiento contable de los CIF variables sobre o subaplicados

1.3. a lGunoS elementoS Que Pueden Ser aGreGadoS a loS Cif

2. aSiGnaCin de CoStoS a ProduCtoS ConJuntoS y SubProduCtoS

2.1. ProduCtoS ConJuntoS

Para contestar esas preguntas, se considerar el siguiente ejemplo:

Valor esperado de venta

2.2. CoStoS de loS ProduCtoS y SubProduCtoS

Tratamiento como menor costo Tratamiento como ingreso adicional

* el costo del queso vendido est formado por:

Tratamiento como menor costo Tratamiento como ingreso adicional

* el costo del queso vendido ser:

existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 1.000.000 = m$ 40.000.

Tratamiento como menor costo

* Costo de queso vendido = 160 lotes a $ 950.000 = m$ 152.000.

existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 950.000 = m$ 38.000.

Tratamiento como menor costo Tratamiento como ingreso adicional

* Costo de queso vendido:

Tratamiento como menor costo

* Costo de queso vendido = 160 lotes a $ 960.000 = m$ 153.600.

existe un inventario final de 40 lotes de queso a $ 960.000 = m$ 38.400.

2.3. uSo de CoStoS ConJuntoS aSiGnadoS Para la toma de deCiSioneS

Tratamiento como menor costo Tratamiento como ingreso adicional

* Costo de los mangos:

Mangos de escoba Astillas Total

3. aSiGnaCin de CoStoS de laS unidadeS de aPoyo

3.1. PaSoS a SeGuir

Definir criterio para asignar el costo de cada unidad de apoyo

Determinar factores de asignacin

Casino Aseo Sistemas A B C D Total

Casino Aseo Sistemas A B C D Total

Definir mtodo de asignacin

Aplicacin del mtodo directo

Aplicacin del Mtodo Escalonado

la forma que adopta la tabla es la que da origen al nombre de escalonado.

Aplicacin del mtodo escalonado en dos etapas

Aplicacin del mtodo recproco

nuevamente la suma total asignada es de $ 180.000.

4. CoSteo baSado en aCtividadeS (abC)