Anda di halaman 1dari 16

TRABALHO EM EQUIPE:

Discuta em grupo e responda:

1. O que é Treinamento e desenvolvimento e porque as


organizações o encaram como um investimento
estratégico;
2. Porque alinhar Cultura Organizacional, Estratégia de
Rh, Estratégia de Negócios e Estratégias de T&D?
3. O Treinamento está ligado a outras atividades de
RH usadas pela empresa, explique?
4. Quais são os fatores e implicações que afetam a
aprendizagem dos treinandos?
5. Como o valor do treinamento pode ser mensurado e
avaliado.
6. Quais os tipos de treinamentos que vocês
conhecem?
7. Defina o conceito de Estratégia e Competência e
explique se estes influenciam no aprendizado
organizacional?

Eq u i p e :

0
CASE MOTOROLA

A Motorola Inc. enfrentou um dilema crítico. Em 1982, suas vendas foram iguais às da
Texas Instruments, Inc. a maior fabricante de semicondutores do mundo. Em apenas 5
ano, as vendas de seus semicondutores caíram para o quarto lugar, e seus outros
produtos eletrônicos estavam sendo sitiados por inovadores competidores
internacionais. Em uma situação em que outras empresas poderiam ter feito demissões
em massa e fechado fábricas, o presidente da Motorola, Robert W. Galvin e seu
sucessor, George M. C. Fisher, decidiram apostar que seus empregados poderiam trazer
a necessária competitividade à organização. Em 1984, Galvin estabeleceu que pelo
menos 1,5% das folhas de pagamentos de cada executivo deveria ser usado para o
treinamento. Por volta de 1992, a Motorola estava gastando 120 milhões de dólares, ou
3,6% de sua folha, em educação, oferecendo uma média de 36 horas de treinamento por
empregado/ano. Em 1993, a revista Fortune referiu-se à Motorola como “padrão de
ouro” do treinamento organizacional.
Em 1995, as vendas da empresa foram de 22,2 bilhões de dólares, ela gastou 150
milhões de dólares para fornecer um mínimo de 40 horas de treinamento para cada um
de seus 132 mil empregados e dedicou 4% de seu orçamento de pessoal com
treinamento. O filho de Galvin, e atual presidente da Motorola, Christopher, têm o
mesmo forte comprometimento com o treinamento. Até o final desta década, cada
empregado na empresa receberá de 80 a 100 horas de treinamento, sua estratégia vale a
pena em termos de melhoria da satisfação dos clientes. Como você definiria e
implementaria essa estratégia? Como você avaliaria as necessidades de treinamento da
empresa? É possível que alguns dos problemas não sejam resolvidos com treinamento,
mas necessitem de intervenções de outro tipo, como ações de recrutamento e seleção ou
de políticas de remuneração? Como você vai determinar a motivação correta entre os
empregados e adequar o treinamento as suas habilidades de aprendizagem? Quais as
áreas de treinamento que você vai desenvolver, e como fará essa escolha? Todos terão o
mesmo tipo, ou os programas por ano, e o orçamento anual de treinamento chegará aos
300 milhões de dólares. Tanto os executivos como os demais empregados poderão
escolher entre os 600 cursos oferecidos na Motorola University em Schaumburg,
Illinois, em 13 outras unidades espalhadas pelo mundo. Uma amostra dos cursos dessa
universidade inclui um jogo para computador em que os clientes vão à falência, os
presidentes de empresas são sumariamente demitidos e fábricas pegam fogo; aulas de 24
horas para aprender a lidar com empregados difíceis, construindo torres de brinquedos
para entender as especificações dos consumidores, usando catapultas para lançar bolas
de golfe em cestas com o propósito de estender mais sobre qualidade: e um curso básico
de matemática, de 12 horas, abrangendo frações, gráficos e álgebra. Fica bastante claro
que os executivos da Motorola acreditam que a criatividade e a adaptabilidade são
críticas para o sucesso em um mercado globalizado competitivo e volátil, e que esse tipo
de treinamento pode contribuir para os bons resultados.
Coloque-se na posição do presidente da Motorola University, William Wiggenhorn.
Obter o comprometimento com a educação por parte do presidente da empresa é uma
coisa rara e valiosa. Significa que você provavelmente terá condições de estruturar a
estratégia de treinamento para todas a empresa, obter os recursos e o apoio
administrativo necessário a sua implementação e conseguir um impacto real sobre as
metas organizacionais. Entretanto, isso também significa que você será responsável pela
demonstração de que serão diferenciados de acordo co as funções, como executivos ou
empregados na produção? Os grupos de treinamentos deverão ser um misto de vários
papéis funcionais ou deverão ser homogêneos em termos de funções e status.

1
Organizacional? Que método de fornecimento de treinamento você usaria? Você optaria
por métodos modernos de alta tecnologia, como multimídia, ou ficaria com os mais
tradicionais, baseados em palestras e discussões em grupo? Finalmente, como mais
tarde você demonstraria ao presidente da empresa que os 150 milhões de dólares gastos
com seu programa valeram mais a pena do que um possível investimento em novos
equipamentos, instalações ou tecnologia? Os trabalhadores da área de produção da
Motorola aprendem a lidar com informática, robótica, e outras tecnologias não apenas a
partir de manuais e palestras, mas também criando e construindo seus próprios
protótipos. A Motorola University equipou suas instalações, salas de aulas e
laboratórios com computadores. Não apenas os empregados, mas também os
fornecedores e clientes recebem treinamento. Os instrutores não são professores em
tempo integral; são engenheiros, cientistas e executivos experientes, rigorosamente
selecionados e treinados para o aprendizado ativo, que significa levar as pessoas a
aprender fazendo. A Motorola calcula que cada dólar investido em treinamento, traz um
retorno de 30 dólares em ganho de produtividade dentro de três anos; entre 1987 e 1993,
a empresa cortou custos da ordem de 3,3 bilhões de dólares, na media em que os
empregados eram treinados para simplificar os processos e reduzir desperdícios. As
vendas por empregado duplicaram e a lucratividade cresceu em 47%. Treinamento é,
sem duvida, um grande negócio. As empresas nos Estados Unidos com mais de 100
empregados gastaram um total de 52 bilhões de dólares em 1995, cerca de 30% a mais
que em 1988. Repare que 72% deste total foram destinados a remunerar os profissionais
de treinamento, e o restante foi usado para pagar matérias, serviços externos,
conferências, e outras despesas operacionais. Na França, os gastos com treinamento e
1990 foram em média 3% do total da folha de pagamento, com as organizações com
mais de 2.000 empregados gastando 5%. O Japão gasta em torno de 6%. Ainda assim,
isto é apenas a ponta do iceberg. A Motorola considera q o treinamento fora de serviço é
igual aos custos do treinamento formal, o que levaria o gasto total para a casa dos 100
bilhões de dólares. Muitos trabalhadores realizam seus treinamentos por meio de
atividades informais durante o trabalho, ou por meio de parcerias com universidades ou
escolas locais; isto também envolve custos.

Descrever o cenário de declínio da Motorola.


Quais as estratégias usadas por Galvin para reverter a situação?
Qual o modelo P&D utilizado pela cia?

2
A Força da Aprendizagem – CASE COMPA HIA VALE DO RIO DOCE.

Conheça os resultados obtidos com a Educação Corporativa, usada na CVRD – Companhia


Vale do Rio Doce, como instrumento de desenvolvimento sustentável.

Em 2006, a Companhia Vale do Rio Doce passou a ocupar a posição de segunda empresa
Global da industria de mineração e metais e consolidou seu processo de internacionalização
com foco no desenvolvimento sustentável. Seu crescimento e expansão são conquistas baseadas
numa atuação responsável, focada em resultados, com visão de longo prazo e um forte
compromisso com as pessoas. O desenvolvimento de cada empregado impacta no presente e no
futuro da organização. Neste sentido, a estratégia de educação corporativa da Vale se consolida
como um vetor de transformação.
Implementada em 2003, a Valer Universidade Corporativa Vale desenvolve projetos integrados
a partir da sistematização das competências organizacionais, gerenciais e técnicas, utilizando-se
de modernos métodos pedagógicos e recursos didáticos inovadores. Suas ações educacionais
alcançam os 13 estados brasileiros e 20 países em que a empresa atua, localizados nos cinco
continentes.
A partir do entendimento de que a educação envolve a gestão e a mensuração da
aprendizagem, a Valer investe na formação cidadã, capacitando as pessoas para continuarem se
desenvolver nos âmbitos pessoal, social e profissional.
As ações educacionais da valer são orientadas para os segmentos de Cidadania
Corporativa, Educação Básica e Formação Profissional, Especialização Técnica e Gestão e
Liderança. Cada segmento é gerido por um modelo educativo específico, que auxilia
empregados e gestores a construírem itinerários de formação para convergir às necessidades de
desenvolvimento.
A seleção das ações educacionais é realizada com base no diálogo entre as áreas de
negócio e a área de Recursos Humanos, resultando no Plano de Desenvolvimento de Equipes,
que traduz o conjunto de ações individuais ou de grupo para cada etapa e formação alinhado aos
objetivos estratégicos da companhia.

Atualmente a arquitetura organizacional da Valer está baseada e quatro pilares:


• A difusão e capacitação dos empregados nos valores, nas políticas e nos processos que
compõe a identidade corporativa da Vele conceito “DNA CVRD”;
• Formação, qualificação e certificação profissional para o nível técnico- operacional (modelo
educativo de Trilhas Técnicas);
• Na formação de técnicos e especialistas, para garantir o processo de inovação tecnológica e
a ampliação da sua expertise (modelo educativo de Mapas de Desenvolvimento); e
• A formação e o desenvolvimento contínuo dos líderes, garantindo a sustentabilidade das
estratégias e resultados empresariais (modelo educativo de Trilhas de Desenvolvimento
Gerencial).

Realizações:

• A grande demanda por profissionais técnicos qualificados nas regiões onde atua é um
grande desafio para a companhia. Por isso, a Valer investe no desenvolvimento de jovens
das comunidades, por meio de Programas de Formação Profissional. Além de atrair e
formar mão-de-obra para a Vale, essa iniciativa promove a inclusão social e amplia o nível
de empregabilidade dos jovens nas localidades onde a empresa possui operações.
• A promoção carreira técnica é uma das propriedades da Valer. Unindo a aprendizagem
teórica e prática à realidade profissional e social, novos currículos de formação foram
elaborados com base em competências dando aos empregados a possibilidade de direcionar
de forma estruturada o seu desenvolvimento. As áreas de Operações Ferroviária e de

3
Operações e manutenção de Mina foram as primeiras a terem seus currículos organizados
dentro desse modelo, denominado Trilha Técnica. Para implementá-los foram qualificados
educadores internos e realizados diversos convênios com instituições de ensino. Em
parceria com CEFET-ES e MA, foi criado o primeiro curso Técnico em Ferrovia do país.
• Outra ação relevante é a oferta de Ensino Fundamental e Médio, iniciativa que em 2006,
teve a adesão de mais de 500 profissionais. Para ministrar as aulas, são contratados
profissionais de educação e capacitados na metodologia do Telecurso 2000 – parceria com a
Fundação Roberto Marinho, Sesi e Fundação Bradesco.
• Para compor um corpo técnico altamente qualificado, a Valer desenvolve cursos
customizados in company, programas pioneiros de pós-graduação e convênios de bolsa de
estudo com renomadas instituições de Ensino Superior no Brasil e no exterior. Destacam-se:
Especialização em Sistemas Minero-Metalúrgicos (Universidade Federal de Ouro Preto);
Especialização em Tecnologia Mineral (Universidade Federal do Pará); Especialização em
Engenharia Ferroviária (Puc-Minas) e convênios com a École dês Mines, de Paris, e Centro
Tecnológico Mineral de Chile.
• A difusão dos valores, processos e políticas que formam a identidade da Vale também é
foco da Valer. A promoção da cidadania corporativa inclui ações de capacitação para a
implementação de grandes projetos, como, por exemplo, o Sistema de Gestão Integrada
(ERP), entre outros. Em 2006, um destaque foi o curso Cidade e Território, em parceria com
a Fundação Vale do Rio Doce e a Universidade Federal do rio de Janeiro.
• Para formar líderes transformadores, a Vale promove ações específicas nas ferramentas e
competências de gestão. Nos últimos dois anos, os gestores participaram dos Ritos de
Passagem e Curvas de Aprendizagem, ações da Trilha de Desenvolvimento de Gestão e
Liderança. O Rito tem por característica ampliar a visão do negócio e fazer com que os
líderes compreendam seus papel e suas responsabilidades, assim como destacar a
importância do diálogo e da sua atuação em rede.

Em sintonia com o crescimento da Vale, o modelo educacional Valer evolui. Amplia o seu
alcance, com a implementação de unidades no exterior , e passa a atender novos públicos,
promovendo o desenvolvimento integrado – social, ambienta e econômico – contribuindo para a
construção de um futuro sustentável para a companhia, para o Brasil e para o mundo.

Trabalho em equipe:

1. Discuta em grupo sobre o Case lido, identificando o contexto e cenário atual da empresa
e quais as estratégias usadas para o crescimento e internacionalização do negócio;
2. Identificar e apresentar a estratégia educacional corporativa da Vale;
3. Apresentar os quatro pilares fundamentais para a arquitetura de desenvolvimento
organizacional da Valer.

4
DISCUTA EM GRUPO:

1- QUANTAS DEVEM SER AS COMPETÊNCIAS DE


U M A E M PR E S A ?

2- É POSSÍVEL DESENVOLVER UMA


METODOLOGIA DE T&D POR COMPETÊNCIA SEM
TER DEFINIDA A MVVE DA ORGANIZAÇÃO?

5
CASE VALE DO RIO DOCE

Missão, Visão e Valores


OSSA MISSÃO

Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.

. Para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior à média de mercado dos
segmentos em que a Vale atua;

. Para nossos clientes, pela contínua proposta superior de confiabilidade de suprimento


e de valor de uso, sustentados por inovação e desenvolvimento constantes;

. Para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho ético,


transparente, desafiador, de oportunidades e que traga orgulho profissional para todos,
com remuneração competitiva baseada na meritocracia;

. Para nossos fornecedores, pela visão de longo prazo e disposição de promover


parcerias que visem ganhos para ambas as partes, por meio de desenvolvimento e
inovação contínuos e fornecimento de bens e serviços de qualidade com custo
compatível;

. Para as comunidades e países onde atuamos, pela ética, pelo respeito ao meio
ambiente e a responsabilidade social com que agimos, integrando-nos e garantindo que
nossa presença contribua positivamente para o desenvolvimento sustentável;

. Para todos os países em que atuamos, pela contribuição à economia, à geração de


empregos e renda, à melhoria da qualidade de vida da população e ao desenvolvimento
regional e nacional.

OSSA VISÃO

Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de


excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus
negócios.

OSSOS VALORES

. Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização.


Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princípios morais e as regras do bem
proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e
resultados de forma clara.

Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos


resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas,

6
promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de
vantagens competitivas duradouras.

. Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que


busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras
diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias
que visam ao crescimento da Vale.

. Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de


que estas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e
garantir a sustentabilidade.

. Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do
respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário
escolher, escolhemos a vida.

. Respeito à diversidade: é perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças e


promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e
evolução.

. Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do
negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os
resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos
construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de ‘Ser Vale’ de todos nós,
dirigentes e empregados da Vale.

Governança Corporativa
Nosso modelo de governança corporativa está fundamentado nos princípios de clareza de
papéis, transparência e estabilidade, necessários para projetar nossa empresa em uma trajetória
permanente de criação de valor.

. Cabe ao nosso Conselho de Administração a definição das políticas e diretrizes gerais da Vale,
a avaliação de planos e projetos propostos pela Diretoria Executiva e a aferição dos resultados
alcançados.

. Para apoiar nosso Conselho de Administração na condução de suas atividades, contamos com
cinco comitês de assessoramento: Desenvolvimento Executivo, Estratégico, Financeiro,
Controladoria e Governança e Sustentabilidade. Os comitês representam fóruns de
discussão, partilhando as diferentes visões de seus membros, o que permite maior
amadurecimento e alinhamento das proposições antes do encaminhamento para o Conselho de
Administração. O objetivo é contribuir para a fluidez dos processos decisórios e para a
qualidade das decisões.

. Nossa Diretoria Executiva é responsável pela execução da estratégia de negócios definida pelo
Conselho de Administração, pela elaboração de planos e projetos e pelo desempenho
operacional e financeiro da Vale. O Diretor-Presidente é responsável pela escolha dos membros
da Diretoria Executiva, os quais deverão ser ratificados pelo Conselho de Administração. O
Diretor-Presidente atua como interface entre a Diretoria Executiva e o Conselho de
Administração.

LISTA DAS COMPETÊ CIAS

7
1 - COMPETÊ CIAS DE EGÓCIO

COMPETÊNCIAS

8
LISTA DAS COMPETÊ CIAS
(TÉC ICAS ESPECÍFICAS DO CARGO)

LEGENDA DE FORMAÇÃO ACADÊMICA

5 4 3 2 1
Ensino
Especialização Especialização Superior Superior
Médio/Técnico
completa em andamento completo incompleto
/completo

LEGENDA DE PONTUAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

5 4 3 2 1

Razoável
evidência Pouca Nenhuma
Boa evidencia
Forte evidencia da da evidência da evidência da
da competência
competência competênci competência competência
investigada
investigada (100%) a investigada investigada
(75%)
investigada (25%) (0%)
(50%)

LISTA DAS COMPETÊ CIAS TÉC ICAS


FATORES TÉC ICOS CLASSIFICAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
DESEJADA ATUAL (T&D)
ível (0 à 5) ível (0 à 5)

9
LISTA DAS COMPETÊ CIAS
COMPORTAME TAIS

FATORES COMPORTAME TAIS CLASSIFICAÇÃO CLASSIFICAÇÃO


DESEJADA ATUAL (T&D)
ível (0 à 5) ível (0 à 5)

10
Case Galvanic

A Galvanic S.A. é uma empresa de galvanização de médio porte, situada em


Recife/ PE, conta com o quantitativo de 325 funcionários. Possui uma área de
50.000m dividida em áreas de Galvanização e Metalúrgica. É a única empresa da
região Norte/Nordeste que faz galvanização a fogo; já que as outras fazem o mesmo
processo a frio. No ano de 2005, a Galvanic S.A. abriu uma filial em Salvador/BA para
atender o pólo petroquímico de Camaçari. Atua com responsabilidade sócio-ambiental,
cuidando para que não ocorram impactos e riscos que interfiram no meio-ambiente, o
que reitera o compromisso com o crescimento ordenado e sustentável na comunidade
do entorno. O mercado é amplo, ou seja, a procura é maior que a oferta.

Nos últimos dois anos, a Galvanic S.A. começou a enfrentar sérios problemas
sócio-econômicos, e foi perdendo gradativamente mercado para outras empresas da
região. A empresa estava com custos elevados e a produção não era satisfatória para
cobrir os custos adequadamente. A falta de máquinas e equipamentos adequados
contribuíam para o aumento de perdas e refugos.

O modelo estratégico de gestão praticado pelos principais gestores tendia a ser


centralizado, autocrático e seu foco ainda estava centrado nos resultados. Os
trabalhadores não utilizavam, de forma adequada, os canais de comunicação com a
diretoria. Surgiram com freqüência conflitos entre empregados e gestores; a
perspectiva de encarreiramento e desenvolvimento profissional estavam baixos; as
equipes queixavam-se uma das outras e não estabeleciam parcerias entre si; muitos
funcionários encontravam-se desmotivados para o trabalho e o nível de
comprometimento estava cada vez mais prejudicado. Observou-se também que o
parque industrial estava precisando de melhoramentos, já que as máquinas eram
antigas e precárias. Diante desse quadro, a produtividade e a lucratividade da
empresa baixaram.

Numa mudança estratégica, a Galvanic S.A. contratou uma consultoria em gestão de


pessoas para reestruturar as áreas, visando disseminar e mobilizar os trabalhadores
para o processo de mudança organizacional, além disso também investiu em compra
de novos maquinários e ferramentas de gestão.

Com base no case exposto, faça um diagnóstico das necessidades de treinamento e


um plano de ação de reversão dos fatos, que seja adequado para este negócio, como
forma de reverter à situação da empresa tornando-a mais competitiva.

11
MATRIZ DE LNT&D
CARGOS

Formação
NÍVEL/CARGO COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMUNS A TODOS OS CARGOS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS COMUNS A TODOS OS CARGOS
Acadêmica

TÁTICO 2

interno
MÉDIA

Gestão
TOTAL

externo
Visâo de
Sistemas

ATUAL
de custos
Estratégico

Organização
Planejamento

Foco no cliente
Foco no cliente
Pacote office (Word,

DESEJÁVEL
Power e Excel ) e internet

Gestão de Pessoas
Foco em resultados

Visão orçamentária e
Operacionais e/ou de
Controle emocional
Trabalho em equipe
Flexibilidade e
tolerância
Atenção concentrada
Comprometimento
Dinamismo e pro
atividade
Ambição para crescer
e se desenvolver
Capacidade de tomar
decisões
Autonomia e
confiança
Abertura para
mudança
Liderança de
atividade
Liderança de
sentimento (gestão
de pessoas)
Liderança de clima
grupal
Comunicação clara,
fluente e objetiva
Abertura para
receber feedback
Habilidade para dar
feedback
Objetividade

GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS 0 0
GERENTE
COMERCIAL 0 0
GERENTE
ADIMINISTRATIVO
FINANCEIRO 0 0

GERENTE DE FILIAL 0 0
GERENTE DE
TECNOLOGIA 0 0
GERENTE
INDUSTRIAL 0 0

LEGENDA DE FORMAÇÃO ACADÊMICA COMPETÊNCIAS DE NEGÓCIO

5 4 3 2 1 LIDERANÇA DE MERCADO
Ensino
Especialização Especialização Superior Superior
Médio/Técnico AUTO SUSTENTABILIDADE E PERENIDADE
completa em andamento completo incompleto
/completo

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E PIONERISMO

LEGENDA DE PONTUAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS RESPONSABILIDADE SOCIAL

5 4 3 2 1 COMPETITIVIDADE

Razoável
evidência Pouca Nenhuma BUSCA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Boa evidencia INTERNOS E EXTERNOS
Forte evidencia da da evidência da evidência da
da competência
competência competênci competência competência
investigada
investigada (100%) a investigada investigada
(75%)
investigada (25%) (0%)
(50%) QUALIDADE DOS SERVIÇOS

SE (3) ATE (2) AE (1) CONHECIMENTO POLÍTICO

0
PLA O DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 2008 - GERENCIAL CENTRO CUSTO:

NOME PROFISSIONAL DEPARTAMENTO CARGO

TREINAMENTO TÉCNICO Carga Horária Entidade Mês Qtde Valor Inscrição por Refeições por Transporte por Hospedagem por Prev. Custo por Custo
SUGERIDO Prevista Sugerida Realização Profissionais participante participante/R$ participante / R$ participante/R$ participante R$ Total / R$

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

SETOR: GERÊNCIA : DIRETORIA: CUSTO TOTAL: R$0,00

TREINAMENTO COMPORTAMENTAL Carga Horária Entidade Mês Qtde Valor Inscrição por Refeições por Transporte por Hospedagem por Prev. Custo por Custo
SUGERIDO Prevista Sugerida Realização Profissionais participante participante/R$ participante / R$ participante/R$ participante R$ Total / R$

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

0,00 R$ 0,00

SETOR: GERÊNCIA : DIRETORIA: CUSTO TOTAL: R$0,00

1
Procedimento Operacional Padrão NR:0012.02

TITULO: Folha: 1 / 7

Treinamento & Desenvolvimento


Data: 05/11/08
Departamento: Recursos Humanos

1. Objetivo

Contribuir para o desenvolvimento das através do treinamento e desenvolvimento das competências


funcionais dos seus profissionais, contribuindo para a realização das metas gerais da
empresa. Nortear a identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento dos
profissionais e a prática/realização das ações planejadas. Orientar os gestores no planejamento e acompanhamento das ações
de treinamento e desenvolvimento.

2. Aplicação
Este procedimento se aplica a todas as áreas da empresa XXXXXXX.

3. Descrição
A) Toda ação de treinamento e desenvolvimento realizada nas empresas deve estar relacionada com os objetivos
organizacionais e/ou com as competências exigidas pelo cargo do treinando.
B) A necessidade de desenvolvimento identificada deve ser fator determinante para a identificação e indicação de programas de
treinamento. Portanto, não se deve realizar
C) Os recursos financeiros destinados às ações de treinamento, anualmente deverão ser originalmente utilizados conforme
orçamento aprovado. O controle destes gastos deve ser de responsabilidade da Diretoria/Divisão requisitante, sendo
acompanhado pela área de Recursos Humanos.

CÓPIA CO TROLADA

2
CASE PARA APRESE TAÇÃO: VALE OTA DO MÓDULO

Este deverá ser desenvolvido em equipe, apresentado em sala de aula e valerá nota da disciplina.

1. Desenvolver uma situação problema (fictícia) ocorrida na empresa X e sua solução e reversão através da ferramenta treinamento.

Definir:

• Porte da empresa;
• Local de atuação;
• Quantidade de funcionários;
• Mercado de atuação;
• Estrutura interna existente:
• Organograma atual (áreas existentes);
• Modelo de gestão atual praticada pela empresa;
• Se possui tecnologia e em que grau de maturidade;
• Estratégia do negócio.

2. Mostra como o cenário desta empresas será modificado e seu o plano de ação sugerido;

3. Discriminar toda as etapas técnicas utilizadas no processo de Desenvolvimento e T&D com datas, recursos, pessoas envolvidas, etc.

Anda mungkin juga menyukai