Instituto tecnolgico del istmo

Gestin de la produccin I

UNIDAD 3, PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA

CAPACIDAD DE LA PRODUCCIN.

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de

actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio
de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y
disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin
o desinversin (por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional).

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por

unidad de tiempo, es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el
equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o
dar cabida.

En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad

de produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo
especfico.

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades

de capacidad son bastantes obvias.

Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por

ao. En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin. Pero qu
pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por
ejemplo:

Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una

clnica veterinaria? La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de
insumos. Ejemplo: Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en
trminos del nmero de abogados empleados. Cuando las unidades
producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de la disponibilidad
del recurso limitante como medida de la capacidad.

Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de

los insumos o los productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos
comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de
empresas se muestran en la siguiente tabla:

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A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de

las variaciones cotidianas.

Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia

de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar
mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer
cambios en los productos, tambin se necesita programar las vacaciones.
Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que
la capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos
precisos y las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres

periodos.

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la
planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la
autorizacin de la alta gerencia.

Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento
menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.

Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre
la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.

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El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo
plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el
ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de
inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn

de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los

precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar
un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.

A medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos:

1 una medida agregada

2. Efectos de la mezcla de productos.

3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

4. Capacidad constante.

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.

Afecta los costos operativos.

Altos costos inciales.

Involucra compromiso gerencial de L.P.

Afecta la competitividad.

Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.

La globalizacin suma complejidad.

Impacta los planes de largo plazo.

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3.2 ECONOMAS DE ESCALA.

Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la
produccin se incrementan y los costos disminuyen como resultado del
aumento del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.

CUANTO MS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.

ESCALAS.

Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el costo de

produccin de un nico producto decrece con el nmero de unidades
producidas.

Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para aumentar

su produccin necesita duplicar sus costos.

FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIN DE ECONOMAS DE ESCALA.

Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los

inputs cuando compra grandes volmenes.

Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y

mquinas ms especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos.

Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede aplicar mejores

tcnicas para organizar sus activos productivos.

Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de

produccin favorecen la reduccin de costos.

Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez
combinado con otros y transformado, da lugar a un producto terminado.

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que

utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar
los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C.
permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin
importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo
Socrtico.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura
o sentido comn.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms
de la meta de un sistema.

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MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar, est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento

y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante, en la descripcin de esta teora estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una

variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma

de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema

debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un

programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.

3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIN.

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El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de

la gestin de los procesos productivos, con el fin de saber si sta es la
adecuada y saber qu tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para
que, en caso de haber desviacin, poder tomar las medidas correctivas.

Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los

cuales los ms importantes son:

Capacidad disponible.

Eficiencia.

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.

Eficiencia global de equipo.

Capacidad disponible (D). Este indicador nos muestra qu porcentaje de la

capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir.

Su frmula es: D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) /Capacidad

instalada) x 100 %. EJEMPLO: Una carpintera que fabrica slo rompecabezas
cuenta con una mquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a
sbado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento
preventivo en el ltimo turno de la semana. Si produce 200 rompecabezas a la
semana.

Cul es la capacidad disponible?

Capacidad instalada por semana =7 das/sem. x 24 hrs/da = 168 hrs/sem.

Capacidad utilizada por semana =6 das/sem. x 16 hrs/da = 96 hrs/sem.

Tiempo asignado =8 hrs/sem.

D = ((96 8) / 168) x 100 = 52.38 %

El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir,

mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la produccin,
mantenimiento, descanso, etc.

Su frmula es: D= ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad

instalada) x 100%

EFICIENCIA (E). Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe

entre la produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).

La frmula para hallar la eficiencia es:

E= (Produccin actual / Produccin estndar) x 100%.

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EJEMPLO: En la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en

promedio diariamente, pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente
reporte de produccin:

Cul es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la

mquina?

Produccin estndar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.

Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x

produccin/hora.

Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.

Produccin actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 =

198rompecabezas/semana.

E = (198 / 220) x 100 = 90%

Del total de la produccin esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante

se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la mquina, ineficiencia
del trabajador, mtodos ineficaces, etc.

PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO (P). Este

indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con
respecto a la produccin. Los productos defectuosos se pueden deber a:

Desperdicios de materiales.

Mal uso de la capacidad instalada.

Ineficiencia de la mano de obra.

Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La frmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EJEMPLO: En la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del control

de calidad de la ltima semana:

Cul es el producto defectuoso obtenido durante los 6 das?

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Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana

Total produccin: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14%

Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por

defectuoso. P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPO (EGE)

Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores,

generando un indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos
de produccin.

Su frmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100 * 1 p: complemento del

producto defectuoso.

D = 52.38% = 0.5238 P = 14.14% = 0.1414

E = 90% = 0.9 p = 0.8586

EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada

con respecto a la capacidad instalada, el59.52% se han perdido en errores de
la produccin, variaciones de ritmo de produccin, paradas menores y mala
calidad. Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto,
se trabaja poco ms del 50%, resultado que por consiguiente no resulta
productivo para la empresa.

Estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos tener para
poder controlar la produccin y la productividad, sus implementaciones simples,
la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor
inversin, slo de orden y reportes oportunos y eficaces. El objetivo de la
planeacin de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos
los usuarios sin retrasos ni interrupciones.

Una red de transmisin por secuencias multimedia adecuadamente configurada

y planeada mejorar los tiempos de respuesta, rendimiento de datos,
disponibilidad de contenido y reducir la tasa de errores de datos.

La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la

audiencia, tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores.
En la mayora de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para
determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de
contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una
planeacin para determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

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Modelos de lneas de espera: Uno de los campos ms importantes de la

administracin de operaciones es comprender qu son las lneas de espera o
filas y aprender a administrarlas. En la economa de servicios, la gente espera
en distintas lneas todos los das, desde que se dirige al trabajo en el automvil,
gasta cuando sale del supermercado. Tambin hay lneas de espera en las
fbricas; los trabajos esperan en lnea para ser procesados en diferentes
maquinas y estas esperan su turno para ser revisadas.

Una cola: es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de

modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o
sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso
entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un
sistema dado.

Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como

modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho
servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto
como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando
una red de colas.

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la

capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones

cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la

cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si
es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por
haberse llegado a ese nmero lmite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para

ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:

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La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first
served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come
first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el
ltimo.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema

cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo
que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al
sistema.

Simulacin: La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno

mediante otro ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la
simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano.

Arboles de Decisin: El rbol de decisin es un diagrama que representan en

forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se
consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente, este
mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo
de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para
modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor
combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una
de ellas, determinar la accin a ser tomada.

3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA

PRODUCTIVA.

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Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la

cadena, una diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno
de ellos, las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de
informacin.

Esta presentacin tiene varias ventajas:

Se puede desagregar hasta el nivel de actividades

Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y

de la cadena en total.

La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa

de procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a
los componentes de la cadena (de esta manera es ms fcil asignar
responsabilidades).

En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como
es usual en sistemas de gestin de la calidad, en este caso los procesos en
una cadena pueden agruparse de la siguiente manera:

PROCESOS PARA LAREALIZACIN DEL PRODUCTO:

Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son

indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la
transformacin y la distribucin.

PROCESOS DE APOYO: Contribuyen a los de realizacin del producto, como:

gestin de recursos, capacitacin, innovacin, informacin, comunicacin,
gestin del financiamiento.

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PROCESOS DE GESTIN Asociados a la conduccin de los procesos de

realizacin y su mejora continua. Como la fijacin de polticas y objetivos,
estrategia, auditoras internas, evaluacin del desempeo.

PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EXTERNO A travs de los cuales se

abastecen los proveedores internos. Incluye informacin de disponibilidad,
precios y despacho.

PROCESOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS CLIENTES.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan
actividades. Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay
que desarrollar en cada caso especfico, como para el proceso de
aprovisionamiento interno en la cadena.

Brindando informacin sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos

finales y evidenciando satisfaccin.

Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad,

flexibilidad, credibilidad y tiempo.

Proveedores son el flujo de materiales de entrada.

Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.

Mtodos de la gestin de la cadena productiva.

Toma de decisin: que fabricar versus que comprar.

Fuentes mltiples.

Fuente nica.

Certificacin del proveedor ISO 9000.

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Oferta Keiretsu.

Marketing de reversa, toma de decisin: que fabricar versus que comprar

Establecer que productos deben fabricarse en planta.

Naturaleza de la demanda.

Experiencia tcnica.

Capacidad de la compaa y proveedores potenciales.

Calidad de los artculos producidos internamente.

Costo de producir el artculo en la planta.

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