CAPTULO XI

11.1 Los sistemas como cambio organizacional planeado

SISTEMA DE INFORMACIN: es una entidad sociotecnolgica, un ordenamiento de

elementos sociales y tcnicos.
La introduccin de un nuevo sistema de informacin implica mucho ms que nuevo
hardware y software. Tambin comprende cambios en los puestos, habilidades,
administracin y organizacin. Cuando se disea un nuevo sistema de informacin, se est
rediseando a la institucin. Este proceso es un tipo de cambio organizacional planeado
La perspectiva sociotecnolgica significa que los desarrolladores de sistemas tienen en
general responsabilidades organizacionales as como tcnicas. Existen cuatro reas en las
que los desarrolladores de sistemas son considerados como responsables por la alta
direccin:
1. los desarrolladores son responsables de la calidad tcnica de los sistemas de
informacin, aseguran que los procesos que son automatizados sean oportunos,
eficientes y altamente precisos. El sistema computarizado debe proporcionar el
filtrado adecuado de los datos para evitar sobrecargar a los trabajadores y
administradores con demasiada informacin.
2. los desarrolladores de sistemas son responsables de la interfase con el usuario. La
interfase con el usuario, es la parte de un sistema de informacin con la que a
menudo los trabajadores no capacitados, tienen que interactuar directamente. La
interfase con el usuario debe disearse de manera flexible, para permitir cambios
con el tiempo; debe abarcar considerable reeducacin y capacitacin de la fuerza de
trabajo e incluir el desarrollo de software y mecanismos comprensibles para la
correccin de errores.
3. los desarrolladores de sistemas deben considerar el impacto global en la institucin;
deben tomar en cuenta cmo el sistema afectar a la institucin como un todo.
4. los desarrolladores de sistemas de informacin tienen la responsabilidad
administrativa general para el proceso de diseo e implantacin. Los sistemas
pueden ser un xito tecnolgico pero un fracaso administrativo a causa del fracaso
en el proceso social y poltico del desarrollo del sistema. Los analistas y diseadores
son responsables de asegurar que los miembros claves de la institucin participen en
el proceso de diseo y les sea permitido influir en el diseo final de los sistemas.
Rediseo de los procesos de negocios
PROCESO DE NEGOCIOS: es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un resultado definido de negocios. Por ej: el desarrollo de un
nuevo producto, el hacer pedidos de un proveedor o procesar y pagar una reclamacin de
seguros.
Un nuevo sistema de informacin puede redisear de manera radical los procesos de
negocios para mejorar la velocidad, el servicio y la calidad. El rediseo de los procesos de
negocios sirve para reorganizar los flujos de trabajo, combinar pasos para reducir
desperdicios y eliminar tareas repetitivas de documentacin intensivas; otro nombre para el
rediseo de procesos de negocios es la reingeniera de negocios.
Quin est involucrado en la construccin de los sistemas?
Una cantidad de grupos dentro y fuera del rea de sistemas de informacin, estn
involucrados en la construccin de los sistemas.
Grupos institucionales
La alta direccin es un actor importante en el desarrollo de los grandes sistemas;
proporciona la direccin estratgica de carcter general y proporciona los fondos y el
soporte de fuerza.
Una cantidad de expertos profesionales participa en el desarrollo de los sistemas. stos
requieren contratos con proveedores externos y a veces implican asegurar derechos de
registro; por tanto, pueden necesitarse abogados. Los contratos ponen en juego a
especialistas en abastecimientos dentro de la institucin y ambos grupos son jugadores
claves en el proceso de construccin de los sistemas.
Dos grupos de gerencia media son importantes para la construccin de los sistemas: la
gerencia media y el nivel de supervisin. En general, los sistemas se construyen en el nivel
de oficina o de divisin
En el piso de la planta o en la oficina local los supervisores juegan un papel crtico e
importante al proporcionar puntos de vista sobre cmo funciona el sistema ahora y cmo
puede ser estimulado
rea de sistemas de informacin
Los directivos de administracin de sistemas de informacin coordinan todo el esfuerzo de
desarrollo y planeacin de sistemas en la institucin. Su responsabilidad es establecer
prioridades de sistemas en colaboracin con la alta direccin no encargada de sistemas de
informacin y asegurar una presupuestacin y administracin adecuada para tener los
proyectos a tiempo.
Los gerentes de proyecto tienen la responsabilidad ms directa en cualquier esfuerzo de
sistemas, porque son ellos quienes administran los proyectos.
Tres grupos tcnicos quedan involucrados en la construccin de los sistemas:
analistas en jefe: son analistas de sistemas con muchos aos de experiencia, que coordinan
los esfuerzos de los analistas de sistemas en la construccin de los grandes sistemas;
analistas de sistemas: son principalmente responsables del desarrollo de los nuevos
requerimientos de los sistemas y del diseo real o realizacin tcnica del sistema.
Programadores: son personal tcnico que tiene la responsabilidad ltima de escribir el
cdigo del software y enlazar los elementos tcnicos del sistemas para hacerlo totalmente
operativo.
Cmo se administra el desarrollo de sistemas?
En la figura 11.2 (pag. 386) se muestran los elementos de una estructura administrativa
para el desarrollo de nuevos sistemas.
En la parte superior se encuentran:
El grupo corporativo de planeacin estratgica: es responsable del desarrollo del plan
estratgico de la institucin. Este plan puede requerir del desarrollo de nuevos sistemas.
Entonces, una funcin importante de este comit es dar un direccionamiento estratgico
general al rea de sistemas de informacin. La segunda funcin es capacitar a la alta
direccin sobre el rea de sistemas para que entienda qu tan dependiente es la institucin
de los sistemas.
El comit de orientacin de sistemas de informacin: es el grupo de direccin general con
responsabilidad directa en el desarrollo y operacin de sistemas. Est compuesto por los
directores divisionales de las reas de usuarios finales y de sistemas de informacin. Este
comit revisa y aprueba los planes de sistemas para todas las divisiones; busca desarrollar
sistemas comunes que puedan ser compartidos, coordina e integra sistemas, algunas veces
resulta involucrado en la seleccin de ciertas alternativas de proyectos y aprueba la
capacitacin para los nuevos sistemas. Cada vez ms este comit se transforma en un
guardin del desarrollo del sistema.
Luego estn:
Equipo de administracin de proyectos: tiene injerencia en la administracin de proyectos
especficos. En general es un pequeo grupo de administradores en jefe de SI y
administradores de usuarios con la responsabilidad de un proyecto nico.
Equipo de proyecto de SI: se compone de los profesionales de sistemas quienes son
directamente responsables de la construccin del sistema. Consta de analistas de sistemas,
analistas de funciones (especialistas de las reas importantes del negocio), programadores
de aplicaciones y probablemente especialistas de bases de datos. Este equipo es responsable
de la mayor parte de las actividades de desarrollo. La mezcla de habilidades y tamao del
equipo del proyecto vara de una aplicacin a otra; evidentemente, las aplicaciones
complejas y de gran alcance, requerir de un equipo de proyectos mucho mayor que el de
un sistema pequeo. Sin embargo existe un lmite para el nmero de personas que pueden
trabajar eficazmente en un proyecto en cualquier instante.
De dnde provienen las ideas para los sistemas?
Los sistemas se originan en distintos puntos de la institucin. En general existen tres
fuentes: los usuarios finales, el departamento de sistemas de informacin y la alta direccin.
Usuarios finales: son la fuente de la mayor parte de los proyectos de sistemas.
Departamento de sistemas de informacin: las nuevas tecnologas pueden representar
nuevas oportunidades para la institucin para reducir costos o seguir nuevas lneas de
negocios. Una de las responsabilidades del departamento de sistemas de informacin es
rastrear la tecnologa de informacin e introducir tecnologas adecuadas para la empresa.
Alta direccin: al desarrollar planes estratgicos, la alta direccin puede concluir que
nuevos tipos de sistemas de informacin sern necesarios para dar apoyo a las nuevas
actividades de negocios. O puede ser obvio que la competencia ha tomado ventaja
estratgica de la nueva tecnologa de informacin y amenaza a la institucin. Una respuesta
tecnolgica de dimensiones semejantes es lo que se requiere a menudo.

11.2 Panorama del desarrollo de los sistemas

Un nuevo sistema de informacin se construye como solucin para algn tipo de problema
o conjunto de problemas que la institucin percibe que est enfrentando. El sistema de
informacin resultante es producto de una serie de actos llamada desarrollo de sistemas. El
desarrollo de sistemas se refiere a todas las actividades que entran en la produccin de una
solucin de sistemas de informacin para un problema o una oportunidad institucional. El
desarrollo de sistemas es una forma estructurada de solucin de problemas con actividades
diferentes. Estas actividades consisten en el anlisis de sistemas, diseo de sistemas,
programacin, pruebas conversin, produccin y mantenimiento; dichas actividades deben
ser repetidas o pueden ocurrir de manera simultnea, dependiendo del enfoque del
desarrollo de sistemas que se emplee (ver cap. 12). Ntese tambin que cada actividad
implica interaccin con la institucin. Los miembros de la institucin participan en estas
actividades y el proceso de desarrollo de sistemas crea cambios organizacionales (cap. 14
reto de administrar estos cambios).
Anlisis de sistemas
El ANLISIS DE SISTEMAS es el anlisis de un problema que la institucin tratar de
resolver mediante un sistema de informacin. Consiste en definir el problema de identificar
sus causas, especificar la solucin e identificar los requerimientos de informacin que
deben ser cumplidos por una solucin de sistemas.
La clave par la construccin de un buen sistema de informacin es una comprensin
profunda de la organizacin y el sistema existentes. Con el anlisis organizacional, el
analista de sistemas detalla los problemas de los sistemas actuales. Al examinar
documentos, papeles de trabajo y procedimiento, observar las operaciones de los sistemas y
entrevistar a los usuarios clave de los sistemas, el analista puede identificar las reas de
problemas y los objetivos a ser alcanzados por una solucin. Con frecuencia, la solucin
implica desarrollar un nuevo sistema de informacin o mejorar el ya existente.
FACTIBILIDAD: adems de recomendar una solucin, el anlisis de sistemas implica un
estudio de factibilidad para determinar que una solucin sea posible o alcanzable dados
los recursos y restricciones de la institucin. Se deben estudiar tres reas principales de la
factibilidad:
1. factibilidad tcnica: si la solucin propuesta puede ser implantada con el software,
hardware y recursos tcnicos disponibles.
2. Factibilidad econmica: si los beneficios de la solucin propuesta son mayores que
los costos (ver 11.3)
3. Factibilidad operativa: si la solucin propuesta es deseable con el marco
administrativo y la organizacin existente.
Normalmente, el proceso de anlisis de sistemas identificar ciertas soluciones que pueden
ser adoptadas por la institucin y evaluar la factibilidad de cada una de ellas. Existen tres
alternativas bsicas de solucin para todo problema de sistemas:
1. No hacer nada, dejando la situacin existente sin cambios.
2. Modificar o estimular los sistemas existentes.
3. Desarrollar un nuevo sistema.
Queda a criterio de la administracin qu mezcla de costos, beneficios, caractersticas
tcnicas e impactos organizacionales representan la alternativa ms deseable.
ESTABLECIMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN: Probablemente es
la tarea ms difcil para un analista de sistemas. Al nivel ms bsico, los requerimientos de
informacin de un nuevo sistema implican la identificacin de quin necesita qu
informacin, dnde, cmo y cundo. El anlisis de requerimientos define escrupulosamente
los objetivos del sistema nuevo o modificado y desarrolla una descripcin detallada de las
funciones que debe llevar a cabo el nuevo sistema. Los requerimientos deben considerar las
restricciones de carcter econmico, tcnico y de tiempo, as como las metas,
procedimientos y los procesos de decisiones en la institucin. Un mal anlisis de
requerimientos es una de las causas principales de la falla de los sistemas y de los costos
elevados de desarrollo.
Algunos problemas no requieren de solucin de sistemas de informacin. En vez de esto,
requieren un ajuste en la administracin, capacitacin adicional o refinamiento de los
procedimientos existentes en la institucin. Si el problema se relaciona con la informacin,
el anlisis de sistemas puede todava ser necesario para diagnosticar el problema y llegar a
la solucin adecuada.
Diseo de sistemas
Mientras que el anlisis de sistema describe lo que un sistema debe hacer para satisfacer los
requerimientos de informacin, el diseo de sistemas muestra cmo el sistema debe de
satisfacer este objetivo. El diseo del sistema de informacin es el plan general o modelo
para ese sistema, tiene todas las especificaciones que dan al sistema su forma y estructura.
El diseo de los sistemas de informacin es una tarea exacta y creativa que requiere de
imaginacin, sensibilidad detalles y habilidades de experto.
El diseo de sistemas tiene tres objetivos:
1. El diseador de sistemas es responsable de la consideracin de otras
configuraciones de tecnologa para llevar a cabo y desarrollar el sistema tal y como
fue descrito por el analista.
2. Los diseadores son responsables por la administracin y el control de la realizacin
tcnica de los sistemas. Las especificaciones detalladas de programacin, la
codificacin de los datos, la documentacin, pruebas y la capacitacin son todos
responsabilidad del equipo de diseo.
3. El diseo de un sistema de informacin puede descomponerse en especificaciones
fsicas y lgicas. El diseo lgico representa los componentes del sistema y sus
relaciones mutuas, como apareceran ante los usuarios. El diseo fsico es el
proceso de traduccin del modelo lgico abstracto a un diseo tcnico especfico
para el nuevo sistema. Produce las especificaciones reales para el hardware,
software y bases de datos fsicas, medios de entrada/salida, procedimientos
manuales y controles especficos.
ALTERNATIVAS DE DISEO: los sistemas de informacin pueden tener muchos diseos.
Pueden ser centralizados o distribuidos, en lnea o por lotes, parcialmente manuales o
fuertemente automatizados. Lo que hace que un diseo sea superior a los dems es la
facilidad y eficiencia con que satisface las necesidades de los usuarios con un determinado
conjunto de restricciones tcnicas, institucionales, financieras y de tiempo.
Antes de terminar el diseo de un sistema de informacin, los analistas evaluarn diversas
alternativas de diseo.
En el ejemplo de pag. 393/394, se ilustran dos alternativas de diseo de un sistema de
costos corporativo: el sistema por lotes maximiza la eficiencia y economa del
procesamiento por computadora pero requiere de una gran preparacin manual de los datos.
Existe tambin retraso de tiempo entre la preparacin de las hojas de costos de las unidades
operativas y el momento en que esta informacin se refleja en la base de datos del
producto. La segunda alternativa de diseo es un sistema en lnea que da una informacin
ms oportuna y disminuye el esfuerzo manual, pero a un mayor costo para el procesamiento
computacional, software, seguridad y procedimientos de recuperacin que se requieren para
mantener la integridad de la base de datos de los productos. Esta alternativa reduce las
actividades manuales y proporciona informacin al minuto a contabilidad de costos
corporativa as como a las unidades operativas.
EL PAPEL DE LOS USUARIOS FINALES: el diseo de los sistemas de informacin
requiere de un muy alt nivel de participacin y control de parte de los usuarios finales. Los
requerimientos de informacin por parte de los usuarios presionan al proceso de diseo
para asegurarse de que el sistema refleje sus prioridades de negocios y sus necesidades de
informacin y no los sesgos del personal tcnico. La naturaleza y el nivel de la
participacin de los usuarios en el diseo vara de un sistema a otro.
Acabado del proceso de desarrollo de sistemas
Los pasos restantes en el proceso de desarrollo de sistemas traducen las especificaciones de
la solucin establecidas durante el anlisis y diseo de sistemas en un sistema de
informacin totalmente operativo.
PROGRAMACIN: es el proceso que consiste en traducir las especificaciones del sistema
preparadas durante la etapa de diseo en cdigo de programa. En algunos proyectos de
desarrollo de sistemas se asignan las tareas de programacin a especialistas cuyo trabajo
consiste en codificar nicamente los programas. En otros proyectos se prefieren analistas
programadores que disean y programan las funciones. Como los grandes sistemas
implican muchos programas con miles o cientos de miles de lneas de cdigo, se emplean
con frecuencia equipos de programadores. Adems, si todo un sistema puede ser
programado por una sola persona, la calidad del software ser mayor si se somete a la
revisin de un grupo.
PRUEBAS: es necesario llevar a cabo pruebas exhaustivas y a profundidad para certificar
si el sistema produce los resultados correctos. Las pruebas de un sistema de informacin
pueden descomponerse en tres actividades:
1. Pruebas por unidades: consisten en probar cada programa por separado en el
sistema. Las pruebas deben verse como un medio para localizar errores en los
programas, para luego corregirlos.
2. Pruebas al sistema: prueban el funcionamiento del sistema de informacin como un
todo. Tratan de determinar si mdulos discretos pueden funcionar conjuntamente tal
como se plane y si existen discrepancias entre las maneras como el sistema trabaja
en la actualidad y cmo se dise. Entre las reas examinadas se tienen el tiempo de
proceso, la capacidad para almacenamiento de archivo y el manejo de las cargas
pico, las capacidades de recuperacin y de arranque y los procedimientos manuales.
3. Pruebas de adaptacin: proporcionan la certificacin final de que el sistema est
listo para ser usado en un escenario de produccin. Las pruebas de sistemas son
evaluadas por usuarios y revisadas por la administracin. Cuando todas las partes
estn satisfechas de que el nuevo sistema cumple con sus normas, el sistema queda
formalmente aceptado para su instalacin.
Plan de prueba: en l se incluyen todos los preparativos para las series de pruebas
previamente descriptas.
Los usuarios juegan un papel crtico en el proceso de prueba.
CONVERSIN: es el proceso de cambiar el viejo sistema por el nuevo. Da respuesta a la
pregunta: trabajar el nuevo sistema bajo condiciones reales?. Se pueden usar cuatro
principales estrategias de conversin: en paralelo, de cambio directo, de estudio piloto y del
enfoque por fases.
1. En una estrategia en paralelo, el sistema viejo y su reemplazo potencial son
operados conjuntamente durante un tiempo, hasta que todos se aseguran de que el
nuevo funciona correctamente. Este es el enfoque ms seguro de conversin, sin
embargo es muy caro y puede necesitar personal y recursos adicionales para operar
el sistema redundante.
2. La estrategia de cambio directo reemplaza al sistema viejo por completo en un da
determinado. A primera vista, esta estrategia parece menos costosa que la de
conversin en paralelo; sin embargo, es muy riesgosa ya que puede ser ms cara si
se presentan serios problemas con el nuevo sistema.
3. La estrategia de estudio piloto implanta el nuevo sistema slo en un rea limitada de
la institucin, como un solo departamento o unidad operativa. Cuando esta versin
piloto quede completa y trabaje fluidamente, se instala el sistema en el resto de la
institucin, ya sea simultneamente o por etapas.
4. La estrategia del enfoque por fases introduce el nuevo sistema por etapas, ya sea por
funciones o por unidades organizacionales de la institucin.
Un Plan de conversin formal provee de un programa para todas las actividades requeridas
para la instalacin de un nuevo sistema. La actividad que ms consume tiempo es
normalmente la conversin de datos. Los datos del viejo sistema deben ser transferidos al
nuevo, ya sea en forma manual o mediante programas especiales de software de
conversin. Los datos convertidos deben ser verificados cuidadosamente para precisin e
integridad.
Pasar de un viejo sistema a uno nuevo requiere que los usuarios finales sean capacitados
para usarlo. Documentacin detallada que muestre cmo trabaja el sistema desde el punto
de vista tcnico y desde el punto de vista del usuario se termina durante el tiempo de
conversin para usarse en la capacitacin y en las operaciones diarias. La falta de adecuada
capacitacin y documentacin contribuye al fracaso del sistema.
PRODUCCIN Y MANTENIMIENTO: despus de que el sistema nuevo se ha instalado y
la conversin est completa, se dice que el sistema est en produccin. Durante esta etapa,
el sistema ser revisado por los usuarios y por especialistas tcnicos para determinar qu
tan bien ha cumplido con sus objetivos originales y para decidir si se deben hacer
revisiones o modificaciones. Los cambios en hardware, software, documentacin o
procedimientos a un sistema de produccin para corregir errores, cumplir con nuevos
requerimientos o mejorar la eficiencia de procesamiento se denominan mantenimiento.
Actividad modular Descripcin
Anlisis de sistemas Identificar problemas
Especifica solucin
Establece requerimientos de informacin
Diseo de sistemas Crear especificaciones lgicas de diseo
Crear especificaciones fsicas de diseo
Administrar realizacin tcnica del sistema
Programacin Traducir especificaciones de diseo en cdigo de programa
Pruebas Prueba de unidades
Prueba de diseo
Pruebas de aceptacin
Conversin Planear conversin
Preparar documentacin
Capacitar usuarios y personal tcnico
Produccin y mantenimiento Operar el sistema
Evaluar el sistema
Modificar el sistema

11.3 Entender el valor en negocios de los sistemas de informacin

Los sistemas de informacin pueden tener diversos valores para las empresas de negocios;
en muchos casos pueden simplemente permitir a las empresas que sobrevivan.
Modelos de presupuestacin de capital
Los modelos de presupuestacin de capital son una de las diversas tcnicas que se usan
para medir el valor de la inversin en proyectos de inversin de capital a largo plazo. La
presupuestacin de capital es el proceso de analizar y escoger diversas propuestas para
gastos de capital. Las empresa invierten en proyectos de capital con el propsito de
expandir su produccin para satisfacer la demanda anticipada o para modernizar su equipo
de produccin con el objeto de reducir los costos. Tambin invierten en proyectos de
capital por muchas razones no econmicas, como la instalacin de un equipo
anticontaminante por ejemplo. Se considera que los sistemas de informacin son proyectos
de inversiones de capital a largo plazo.
Se utilizan seis modelos de presupuestacin de capital para evaluar proyectos de capital:
El mtodo de pago
La tasa contable de recuperacin sobre la inversin
La relacin costos/beneficios
El valor presente neto
El ndice de rentabilidad
La tasa interna de retorno (TIR)
FLUJOS DE EFECTIVO: todos los mtodos de presupuestacin de capital descansan sobre
los flujos de efectivo desde y hacia la empresa. El costo de inversin es un flujo inmediato
de salida ocasionado por la compra del bien de capital (equipo). En los aos siguientes, la
inversin puede ocasionar flujos adicionales de salida que pueden equilibrarse con los
flujos de entrada de efectivo que resultan de la inversin. Los flujos de entrada toman la
forma de mayores ventas de ms productos o la disminucin en los costos de produccin u
operacin. La diferencia entre los flujos de salida y los de entrada se emplea para calcular
el valor financiero de una inversin. Una vez que los flujos efectivo se han establecido,
diversos mtodos se encuentran disponibles para comprar los distintos proyectos y tomar
decisiones sobre la inversin.
LIMITACIONES DE LOS MODELOS FINANCIEROS: los modelos financieros se
emplean en muchas situaciones: para justificar nuevos sistemas, explicar viejos sistemas
post hoc y para desarrollar apoyo cuantitativo para una posicin poltica. Las decisiones
polticas tomadas por razones institucionales no tienen nada que ver con los costos y
beneficios de un sistema.
Los modelos financieros suponen que todas las alternativas importantes han siso
examinadas, que todos los costos y beneficios se conocen, y que estos costos y beneficios
pueden ser expresados en una unidad comn, en especial en dinero. Estas suposiciones
raramente se cumplen en el mundo real, aunque pueden ser aproximadas.
Beneficios tangibles: pueden ser cuantificados y se les puede asignar un valor monetario.
Beneficios intangibles: no se pueden cuantificar de inmediato, pero a la larga pueden llevar
a ganancias cuantificables.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMO UN PROYECTO DE CAPITAL: muchos
problemas surgen cuando se aplica el anlisis financiero a los sistemas de informacin. Los
modelos financieros pueden no expresar los riesgos y la incertidumbre a partir de sus
propios estimados de costos y beneficios. Los costos y beneficios no ocurren dentro del
mismo marco de tiempo; los costos tienden a ser en efectivo y tangibles, mientras que
algunos beneficios pueden ser a posteriori e intangibles. La inflacin puede afectar los
costos y algunos beneficios de maneras diferentes. La tecnologa, especialmente la
tecnologa de informacin, puede cambiar durante el curso del proyecto ocasionando que
los estimados varen fuertemente. Los beneficios intangibles son difciles de cuantificar.
Estos factores afectan a los modelos financieros.
La inversin en tecnologa de informacin requiere de consideraciones especiales en la
simulacin financiera. La elevada tasa de obsolescencia tecnolgica en la presupuestacin
de sistemas significa sencillamente que el perodo de pago tiene que ser ms corto y las
tasas de recuperacin mas latas que en los tpicos proyectos de capital que tienen vidas
tiles mucho ms largas. Examinaremos un ejemplo para ver cmo surgen y pueden ser
solucionados los problemas:
Caso de ejemplo: Primrose, Mendel and Hansen
Pginas 402-405
MTODO DE PAGO (O REPAGO): es una medida de tiempo que se requiere para pagar la
inversin inicial en un proyecto. Este mtodo se calcula as:
Inversin original Nmero de aos para pagar
Flujo de efectivo anual neto de entrada

Debilidad del modelo: ignora el valor del dinero en el tiempo, el monto del flujo de efectivo
despus del perodo de pago, el valor de reventa (en gral., cero con los sistemas de
cmputos) y la rentabilidad de la inversin.
TASA CONTABLE DE RECUPERACIN SOBRE LA INVERSION (ROI): las empresas
realizan inversiones de capital con el objeto de obtener una tasa de recuperacin
satisfactoria. La determinacin de la tasa depende del costo de pedir dinero, pero tambin
otros factores entran en juego, como las tasas histricas de recuperacin esperadas por la
empresa. En el largo plazo, la tasa deseada de recuperacin debe ser igual o mayor que el
costo del capital en el mercado, de lo contrario, nadie prestara dinero a la empresa.
La tasa contable de recuperacin sobre la inversin (ROI) calcula la tasa de recuperacin de
una inversin al ajustar los flujos de efectivo hacia la empresa producidos por la inversin
con la depreciacin. Da una aproximacin del ingreso contable obtenido por el proyecto.
Para encontrar el ROI, primero se calcula el beneficio neto promedio:

(Beneficios totales-costos totales-Depreciacin) Beneficio neto

Vida til

Este beneficio neto se divide entre la inversin total para llegar al ROI:

Beneficios netos ROI

Inversin total inicial

Debilidad del modelo: ignora el valor del dinero en el tiempo. Los ahorros futuros no valen
tanto en moneda actual como los ahorros actuales. Por otra parte, el ROI puede ser
modificado (y en general lo es), de manera que los beneficios y los costos futuros se
calculan en moneda actual.
VALOR PRESENTE NETO: la evaluacin de un proyecto de capital requiere que el costo
de una inversin se compare con los flujos de entrada de efectivo neto que tiene lugar
muchos aos despus. Pero estos dos tipos de flujo no son directamente comparables
debido a la influencia del costo del capital. El valor presente es el valor en moneda actual
de un pago o corriente de pagos que se recibirn en el futuro.

Pago x 1 (1 + tasa de inters)-n 1 valor presente

tasa de inters
Con el objeto de comparar la inversin hecha (en moneda actual) con los futuros ahorros o
ingresos, es necesario descontar los ingresos a su valor presente y luego calcular el valor
presente neto de la inversin. El valor presente neto es la cantidad de dinero que vale una
inversin tomando en cuenta su costo, ingreso y el valor del dinero en el tiempo. La
expresin que da el valor presente es:

Valor presente de los flujos de efectivo esperados costo inicial de la inversin = Valor
presente neto

RELACIN COSTO/BENEFICIO: es un mtodo sencillo para calcular la recuperacin de

los costos de capital. Es el cociente de beneficios entre costos. La expresin es:

Beneficios totales Relacin costo-beneficio

Costos totales

INDICE DE RENTABILIDAD: sirve para comparar la rentabilidad de diferentes

inversiones potenciales. El ndice de rentabilidad se calcula dividiendo el valor presente
del flujo total hacia la empresa de una inversin entre la inversin inicial:

Valor presente de los flujos hacia la empresa ndice de rentabilidad

Inversin

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR): es una variante del mtodo del valor presente
neto. Toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Se define como la tasa de
recuperacin o utilidad que una inversin debe dar. El TIR es la tasa de descuento que
iguala al valor presente de los futuros flujos de efectivo con el costo inicial del proyecto. En
otras palabras, el valor de R (tasa de descuento) es tal que Valor presente Costo Inicial =
0.

Consideraciones estratgicas y no financieras

Otros mtodos de seleccionar y evaluar inversiones en sistemas de informacin implican
consideraciones estratgicas y no financieras. Cuando la empresa tiene diversas alternativas
de inversin de dnde escoger, puede emplear el anlisis de cartera y dar puntuacin a los
modelos. Algunos de estos mtodos pueden ser usados en combinacin.
ANLISIS DE CARTERA (PORTAFOLIO): en vez de usar presupuestacin de capital,
una segunda manera de seleccionar entre alternativas de proyectos es considerar a la
empresa como una cartera de aplicaciones potenciales. Cada aplicacin implica riesgos y
beneficios. Como no existe un perfil ideal para todas las empresas, las de informacin
intensiva (por ejemplo las financieras) deben tener proyectos de bajo riesgo y elevados
beneficios para asegurar que estn al corriente con la tecnologa. Las empresas en sectores
no intensivos de informacin deben enfocarse en proyectos de altos beneficios y bajos
riesgos.
En general, los riesgos son los siguientes:
Los beneficios no se obtienen.
Los costos de implantacin pueden exceder a los presupuestos.
 Se exceden los marcos de tiempo para la implantacin.
El desempeo tcnico resulta menor del esperado.
El sistema resulta incompatible con el software y el hardware existentes.
Los riesgos no son necesariamente malos. Son tolerables en tanto los beneficios sean
medibles. En general, existen tres factores que incrementan el riesgo de los proyectos:
tamao del proyecto, experiencia organizacional y complejidad de las tareas del proyecto.
Una vez que los anlisis estratgicos han determinado la direccin general del desarrollo
del sistema, se puede usar un anlisis de cartera (portafolio) para seleccionar alternativas.
Evidentemente, se puede empezar por enfocarse en sistemas de altos beneficios y bajos
riesgos. Estos prometen recuperaciones tempranas y bajos riesgos. Segundo, los sistemas de
altos beneficios-altos riesgos deben examinarse. Los sistemas de bajos beneficios-altos
riesgos deben ser totalmente evitados, y los sistemas de bajos beneficios-bajos riesgos
deben ser reexaminados por la posibilidad de reconstruirlos y reemplazarlos por sistemas
deseables que tengan mayores beneficios.
MODELO DE PUNTUACIN: es un mtodo rpido para decidir entre diversos sistemas
basado en un sistema de calificaciones para objetivos seleccionados. Los modelos de
puntuacin dan a los diversos sistemas una nica puntuacin basada en el grado con el que
cumplen los objetivos sealados. A menudo, el resultado ms importante de un modelo de
puntuacin no es el puntaje sino sencillamente los criterios para juzgar un sistema.
Como todas las tcnicas objetivas, existen muchos juicios cualitativos involucrados en el
uso del modelo de puntuacin. Este modelo requiere de expertos que entiendan las
cuestiones y la tecnologa. Es adecuado hacer ciclos varias veces en el modelo de
puntuacin, cambiando los criterios y los pesos, para ver que tan sensible es el resultado a
los cambios razonables de criterios. Los modelos de puntuacin se usan ms comnmente
para confirmar, racionalizar y apoyar las decisiones, en vez de ser los rbitros finales de la
eleccin de los sistemas.

11.4 Enlazando los sistemas de informacin con el plan de negocio

La decisin sobre qu nuevos sistemas desarrollar debe ser un componente esencial del
proceso de planeacin de la institucin. Las instituciones necesitan desarrollar planes de
sistemas de informacin que apoyen a su plan general de negocios.
El plan de sistemas de informacin
Una vez que se han seleccionado proyectos especficos dentro del contexto general del plan
estratgico par a el negocio y para el rea de sistemas, se puede proceder a desarrollar un
plan de sistemas de informacin. El plan hace las veces de mapa de carreteras que indica
la direccin del desarrollo de los sistemas, los aspectos conceptuales, la situacin actual, la
estrategia de administracin, el plan de implantacin el presupuesto.
El plan contiene un enunciado de las metas corporativas y establece cmo la tecnologa de
la informacin da el apoyo para que las metas sean alcanzadas; tambin muestra cmo las
metas generales sern alcanzadas por los proyectos especficos de sistemas; establece
ciertas fechas objeto y hechos que pueden ser usados ms tarde para juzgar el progreso del
plan en trminos de cuntos objetivos fueron realmente alcanzados dentro del marco de
tiempo especificado en el plan.
Una parte importante del plan es la estrategia de administracin para pasar de la situacin
actual hacia el futuro. En general, ste indicar las decisiones claves tomadas por los
administradores en relacin con la adquisicin de hardware, telecomunicaciones,
centralizacin/descentralizacin de la autoridad, datos y el hardware y el cambio
organizacional que se requiere.
Establecimiento de los requerimientos institucionales de informacin
Con el objeto de desarrollar un plan efectivo de sistemas de informacin, en la institucin
debe haber un entendimiento claro de sus requerimientos de informacin a corto y largo
plazo. Las dos principales metodologas para establecer los requerimientos esenciales de
informacin para la institucin como un todo son: el anlisis de la empresa y los factores
crticos de xito.
ANLISIS DE LA EMPRESA (PLANEACIN DE SISTEMAS DE NEGOCIOS): el
anlisis de la empresa argumenta que los requerimientos de informacin de una empresa
slo pueden ser comprendidos viendo a toda la institucin en trminos de unidades
organizacionales, funciones, procesos y elementos de datos. El anlisis de la empresa puede
ayudar a identificar las entidades y atributos claves de los datos de la institucin.
El mtodo central usado en este enfoque es tomar una muestra grande de administradores y
preguntarles cmo usan la informacin, de dnde la obtienen, cmo es su ambiente, cules
son sus objetivos, cmo toman las decisiones y cules son sus necesidades de datos. Los
resultados de esta gran encuesta entre administradores se vacan en matrices de
subunidades, funciones, procesos y datos.
Uno de los puntos fuertes de l anlisis de empresa es que proporciona una vista
comprensible de la organizacin y de los empleos de sistemas/datos y brechas. Es
especialmente adecuado para situaciones de arranque o de cambios masivos. Otra fuerza
del anlisis de empresa es que ayuda a que se produzca un consenso institucional al
involucrar a un gran nmero de administradores y usuarios de los datos.
La debilidad del anlisis de empresa es que produce una enorme cantidad de datos caros de
recopilar y difciles de analizar. Es una tcnica muy cara con un sesgo hacia la alta
direccin y el procesamiento de los datos.
ANLISIS ESTRATGICO: FACTORES CRTICOS DEL XITO: presupone que los
requerimientos de informacin de una institucin quedan determinados por un nmero
pequeo de factores crticos del xito (FCE) de los administradores. Los FCE son metas
operativas. Si esas metas pueden ser alcanzadas, el xito de la empresa o institucin est
asegurado.
Los FCE estn conformados por el sector, la empresa, el administrador o el ambiente
amplio.
El principal mtodo que se utiliza en el anlisis de los FCE es el de entrevistas personales
(tres o cuatro) con un nmero de directores para identificar sus metas y los FCE que
resulten. Los sistemas entonces se construyen para dar informacin sobre estos FCE.
La fuerza del mtodo de los CE es que produce un conjunto de datos ms pequeo a ser
analizados que los del anlisis de la empresa. Slo los altos dirigentes son entrevistados, y
las preguntas se enfocan hacia un nmero pequeo de FCE en vez de una amplia consulta
sobre qu informacin se usa o se necesita.
Una fuerza nica del mtodo de FCE es que toma en cuenta el cambio del ambiente con el
que las instituciones y los administradores deben enfrentarse. Es especialmente adecuado
para la alta direccin y para el desarrollo de SSD y SSE. Por ltimo este mtodo produce
consenso entre los altos directivos sobre lo que es importante medir con el objeto de
calificar el xito de la institucin. Como el anlisis de la empresa, el mtodo de los FCE
enfoca la atencin institucional en cmo debe manejarse la informacin.
La debilidad de este mtodo es que el proceso de registro y anlisis de los datos son formas
de arte. No existe un mtodo riguroso en particular por el que FCE particulares puedan
acopiarse para dar un patrn claro de la empresa. Segundo, a menudo hay confusin de los
entrevistados, entre los FCE individuales y de la institucin: no son necesariamente los
mismos. Adems, este mtodo est totalmente sesgado hacia los altos directivos porque son
ellos los entrevistados. De hecho el mtodo parece ser slo adecuado para los sistemas de
soporte o dependencia en administracin, SSD y SSE. Supone que los SPO de xito ya
existen.
Retos de la administracin
1. principales riesgos e incertidumbres en desarrollo de sistemas
2. determinar los beneficios de un sistema cuando son en gran
medida intangibles
3. desarrollo de un plan efectivo de sistemas de informacin
4. administracin del cambio