DEL AGUILA

FABRICE

JAMES BRIAN QUINN

LENTREPRISE
INTELLIGENTE

Savoir, services et technologie

DESS contrle de gestion

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 Sommaire

INTELLIGENCE ET SERVICES 3

LA FIN DES IDES REUES 3

LES NOUVELLES CONOMIES 4
UNE MUTATION DES RAPPORTS DE FORCE 4
O IL EST QUESTION DE STRATGIE, DE COMPTENCES CLS, DE CRATION DE VALEUR ET DE SOUS-
TRAITANCE. 5

LA REVOLUTION DANS LES ORGANISATIONS 6

LA PLUS PETITE UNIT DE BASE REPRODUCTIBLE 6

DES ORGANISATIONS INTELLIGENTES 6

COMMENT GERER LES ENTREPRISES INTELLIGENTES 7

LA GESTION DES HOMMES 7

LA DIRECTION GNRALE 7
LE BINME QUALIT - PRODUCTIVIT 8

CONCLUSION 10

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 L'ENTREPRISE INTELLIGENTE
Il parat prilleux de synthtiser l'ouvrage de J.B.Quinn en une dizaine de pages. Pour ne
pas aboutir une suite d'informations inarticules, il convient de s'intresser la substance du
texte, aux ides qui ressortent de la logique du raisonnement. Le livre traite de la faon de grer
l'intelligence en tant que matire premire des services1 ainsi que les stratgies et les technologies
rattachs cette activit. Etant donn la nationalit de l'auteur, l'tude s'appuie en particulier sur
les donnes de l'conomie amricaine.

NB : Le terme " sous-traitance " est rgulirement utilis dans " l'entreprise intelligente ".
Lauteur sous entend une sous-traitance au sens dexternalisation.

INTELLIGENCE ET SERVICES

La fin des ides reues

Lors des dernires dcennies, les gains de productivit " techniques " ont permis de
diminuer le temps ncessaire la cration de biens dans un contexte o l'coulement de ceux ci
sur le march est limit par les besoins des consommateurs. Dans un mme temps les nouvelles
technologies ont permis de multiplier les services tout en accroissant leur valeur et en diminuant
leurs cots.

Ce secteur est donc rapidement devenu le gisement plus important de l'conomie amricaine, en
terme d'emploi (car le plus accessible aux travailleurs dbutants), de valeur ajoute, de rentabilit
terme, de gains de productivit (logistique, recherche, vente..) . C'est lui qui permet aujourd'hui
la productivit de l'industrie (baisse du coup des transports..) et ainsi de maintenir la croissance
de son niveau d'activit. L'ide selon laquelle les services seraient des produits de valeur moindre
que les biens industriels a donc vcue..

L'essor des tlcommunications, des moyens de transport ou de " l'industrie des loisirs " a
galement dmenti une autre ide fausse selon laquelle les services seraient moins gourmands en
capital et en technologies que l'industrie en gnrale. La consquence corrlative cette situation
t l'apparition de gants du service qui tait autrefois le terrain de prdilection des petites
entreprise. La socit de livraisons internationales " FedEx " possde par exemple une flotte de
610 avions longs courriers (soit trois fois plus qu'Air France) pour un CA de 80 milliards de frs et
un bnfice net de 2,5 milliards (source " Capital " n84 sept 1998). Mac Donald's nourrit chaque
jour l'quivalent d'un tiers de la population anglaise...

Le potentiel de croissance de ce secteur n'est limit que par l'esprit humain et non, comme dans le
secteur de l'industrie, par des contraintes environnementales (et notamment cologiques). Les
services bouleversent nos notions de " richesses " bases sur des repres matriels (maison,
voiture, habits) en proposant des prestations comme l'ducation, la sant, la scurit, la
1
The economist dfinit de manire simple les services comme tant tout ce que vous pouvez acheter dans le
commerce sans pouvoir le recevoir sur le pied .

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communication, l'assurance, sources d'une richesse d'autant plus importante que l'on peut la
transmettre sans difficult au gnrations futures.

La restructuration de l'conomie a donc paradoxalement permis d'introduire une nouvelle

stabilit. En priode de rcession le consommateur prfrera reporter ses dpenses en biens
durables plutt que de perdre ces services.

Cependant il ne s'agit videmment pas de viser la suppression de l'industrie. Il s'agit plutt

de saisir la complmentarit troite et complexe des deux secteurs permettant de tendre vers une
conomie saine. Si le secteur des services est aujourd'hui le moteur de la croissance conomique,
il offre l'industrie, comme nous allons le voir, les plus belles opportunits en matire de valeur
ajoute, de productivit, de flexibilit et de dbouchs pour leur produits.

Les socits de service peuvent tre pour l'industrie d'importants clients, des fournisseurs, des
chefs de file pour les nouveaux produits ou des associs dans leur dveloppement, des
conseillers, des intermdiaires sur le march, des sources d'information, de puissants moyens de
distribution...

Les nouvelles conomies

La croissance des offres en matire de service, accompagne par des drglementations
plus ou moins brutales mais nanmoins ncessaires, ont amen les entreprises se battre sur de
multiples secteurs. Les primtres concurrentiels de chacun ainsi que les besoins en
investissement en ont t profondment bouleverss. On peut trouver dans ce phnomne la
cause de la concentration des socits du secteur.

Deux types d'entreprises naissent de ces transformations. Tout d'abord de grosses structures
rpondant une demande large qui ncessite de lourds investissements. Elles bnficient alors
d'conomies d'chelles. Ensuite des " petites " socits qui elles visent une clientle cible. Les
entreprises de taille moyenne, prises entre deux feux, sont jectes du march ou bien mutent vers
l'une des deux autres structures.

Corrlativement aux conomies d'chelles, les grands groupes ont pu bnficier

d'conomies de comptence. Ils s'appuient sur les activits existantes (rseau informatique et
humain, systmes lectroniques, quipements existant) pour en dvelopper de nouvelles tout en
grant la complexit accrue.

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Une mutation des rapports de force
Il est en revanche indniable que la restructuration de l'conomie amricaine, et
notamment l'apparition des " gants ", a entran un glissement du pouvoir de l'industrie vers les
services et en particulier des distributeurs. Leur pouvoir financier et le volume de leur clientle
sont tels qu'ils autorisent toutes les exigences. Ils reportent sur l'industrie leurs risques de
stockage en imposant des rgles strictes de JAT, s'immiscent dans la conception, dterminent
implicitement le niveau de la production ... Ils connaissent mieux que le fabricant les dsirs des
consommateurs.

Les distributeurs peuvent rpercuter leurs caprices, modifiant ainsi la capacit de rponse du
fabricant . Le consommateur devient donc, de manire indirecte, le dcideur en matire
stratgique et prolonge ainsi le phnomne de glissement de pouvoir.

O il est question de stratgie, de comptences cls, de cration de valeur et de

sous-traitance.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est ncessaire de concentrer les
investissements sur les activits (et non sur les produits, ce qui permet de raisonner en terme de
leadership long terme) regroupant les comptences cls de l'entreprise. Ce sont celles qui sont
indispensables au dveloppement stratgique ou plus prosaquement, celles qui sont
" importantes pour le client ". On ne rsonne pas en terme de part de march mais en terme de
part d'activit. Une telle vision ncessite souvent de redfinir la nature mme de l'activit de
l'entreprise.

Les comptences cls sont gnralement des activits intellectuelles et des services qui
reprsentent aujourd'hui les maillons dcisifs des chanes de valeur dans la plupart des socits.
De part la rapidit du progrs technique, la fabrication des biens, en interne comme en externe, a
cess d'apporter les contributions les plus importantes la valeur ajoute. Les produits
manufacturs sont de plus, trop facilement recopis, imits, dpasss. Un avantage concurrentiel
durable ne peut provenir que des comptences en gnral, du savoir-faire, de l'exprience, de la
capacit d'innovation, de la connaissance du march, de bases de donnes ou de systmes
d'information et de distribution...

Si les services sont sources de cration de valeur, ils gnrent souvent des frais de
structure. Ainsi, dans le cas o une entreprise ne parviendrait pas demeurer la " meilleure du
monde " sur une de ces activits, c'est dire crer un maximum de valeur partir de celle-ci,
elle a tout intrt recourir la sous-traitance (et donc chercher les " meilleurs fournisseurs du
monde ").

Cela vise par exemple la conception des produits, la planification, la comptabilit, la gestion du
personnel, le marketing... Le choix des activits sous-traiter rsulte souvent d'un
benchmarking appropri ( la fois entre les divisions ventuelles et les concurrents extrieurs),
d'une comparaison des cots de transaction entre un service ralis en interne ou externe..

Loin de vider l'entreprise de sa substance, la sous-traitance contribue un meilleur niveau

de flexibilit, de croissance et de rentabilit (la rotation des fonds propres tant amliore par de
larges dsinvestissements industriels). L'entreprise peut se recentrer sur son mtier et ainsi
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acqurir et coordonner des actifs intellectuels dans le monde entier : savoir faire en matire de
qualit, de valeur ajoute, capacit d'adapter ses comptences particulires aux besoins des
clients... L'entreprise n'est plus simplement un propritaire et un gestionnaire d'actifs physiques.
Elle devient une entreprise " intelligente "..

Puisque les activits sous-traites sont souvent loin d'tre priphriques. Il convient de conserver
la matrise de cette sous-traitance. Des risques significatifs apparaissent: l'abandon de
comptences qui sur le long terme deviendraient des comptences cls, la fin des changes de
connaissances interdisciplinaires... Egalement il ne faut pas devenir trop dpendant des sous-
traitants et ainsi de ne pas subir terme leur domination

Les solutions rsident tout d'abord dans la conservation du contrle de quelques tapes
stratgiques d'un processus. Ensuite il est primordial de garder au sein de la direction gnrale
quelques cadres trs spcialiss et comptents chargs de suivre les relations avec les
fournisseurs: on les appelle les coordinateurs d'activits. Les cots de transaction induits pourront
tre sensiblement rduits grce aux nouvelles technologies (surveillance on-line...)

LA REVOLUTION DANS LES ORGANISATIONS

La plus petite unit de base reproductible

Les technologies de services permettent de concilier deux objectifs jusqu'ici considrs
comme conflictuels, savoir obtenir le cot le plus bas tout en offrant le service le plus
personnalis possible. Les socits concernes optimisent leur flexibilit sur le plan local,
bnficient des conomies d'chelles lies aux nouvelles technologies et font preuves de plus
d'efficacit grce aux courbes d'exprience.

Cela est notamment permis par la recherche de la plus petite unit de base partir de laquelle
une activit est reproductible et par le dveloppement d'indicateurs prcis au niveau de ces
units. Ce processus permet de dcentraliser l'organisation -ce qui se traduit par une plus grande
souplesse et des conomies de fonctionnement- sans s'exposer aux risques de perte de contrle
qui sont gnralement lis.

Pour mener bien cette dmarche il est indispensable de responsabiliser le personnel en

contact avec la clientle en utilisant la combinaison de trois leviers : formation, motivation (en
contrepartie du contrle) et un systme d'information fiable.

Des organisations intelligentes

J.B.Quinn prsente trois types d'organisations " intelligentes " originales et relativement
rpandues qui dcoulent de l'application de ces principes et qui permettent plus de souplesse. Il
s'agit de structures " infiniment plates " sur le plan hirarchique, de " toiles d'araigne "
(organisations en rseau), de " Pyramides inverses " (pour le client, la personne la plus
importante et la plus responsabilise dans une entreprise est le vendeur : tout le monde travaille
pour ceux qui sont en premire ligne. La pyramide est renverse car les oprationnels deviennent
des fonctionnels et inversement).

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Suite la mise en place de ces nouvelles organisations, d'autre structures innovantes ont merg,
avec comme dnominateur commun les caractristiques principales des trois premires. Ce sont
des organisations " fdrales ", en " grappes ", en " constellation ", ou " volontaires "... Les
objectifs demeurent la souplesse, la rapidit de raction, la rduction des lignes hirarchique, la
baisse de frais de structures, des services plus personnaliss sur des marchs rentables
stratgiquement cibls.

COMMENT GERER LES ENTREPRISES INTELLIGENTES

La gestion des hommes

Ces types d'organisations intelligentes ne sont cependant pas une panace. Les
spcialistes possdent dans ces socits un haut niveau de comptence sans cesse approfondi et
savent qu'ils sont la source d'une forte part de la valeur ajoute du produit sur lequel ils
travaillent. Vient alors le jour o les spcialistes d'une mme activit se runissent en autocraties,
mprisant ceux qui dans l'organisation ne possdent pas leur connaissances. L'autorit est
charismatique, base sur des jeux de pouvoirs.

Pour ne pas se retrouver confront de telles situations, Intel qui combine la fois matire grise
et innovation a su mettre en place un systme o les hommes travaillent le uns pour les autres et
les uns avec les autres. Les privilges associs aux rangs hirarchiques on t supprims. Des
quipes de " projet pilotes " volontairement pluridisciplinaires ont t constitues. Chaque
membre sait qu'il sera valu et donc que l'on s'intresse son travail. Sans cesse les quipes se
forment et disparaissent ensuite en fonction des problmes spcifiques qu'elles devaient traiter.

Les entreprises innovantes sont par consquent souvent soumises des phnomnes de
hasard et de dsordres inhrents au processus d'innovation. Pour tre efficaces, il faut que les
membres de l'organisation intgrent des objectifs concrets. Pour obtenir cette cohsion,
l'entreprise doit leur dfinir les comptences de base de la socit mais aussi leur communiquer
des indicateurs relatifs la fois aux performances de la concurrence et aux besoins des clients.
Une fois que les objectifs sont compris et accepts, ils peuvent se transformer en dfis
rcompenss sous la forme de primes, de promotions, de " symboles du mrite "... En combinant
des objectifs parfaitement dfinis, une vision claire de l'entreprise, un nombre de niveaux
hirarchiques rduit, une technologie et une organisation au service du concept stratgique, le
dirigeant peut tirer la meilleure combinaison possible de la crativit, de l'expertise, de la
flexibilit et du dynamisme.

La direction Gnrale
Tout d'abord, il apparat que toutes les entreprises intelligentes tendent vers un
allgement des directions gnrales. Celles ci visent une meilleure efficacit d'o la ncessit de
possder de nouvelles comptences: une vision cohrente des entits disperses du groupe, une
capacit instaurer un climat de confiance, de motivation et de coordination. Les membres des
entits loignes doivent tre guids par une certaine image (au sens large) de l'entreprise.

7
Ces qualits impliquent que les dirigeants fassent appel des experts extrieurs apportant une
stimulation intellectuelle qu'un groupe interne pourrait difficilement leur apporter, moins de
possder l'ensemble de comptences cls de l'entreprise.

Ensuite, il est indispensable de savoir grer la sous-traitance et les relations de partenariat.

Aujourd'hui, la sous-traitance ne consiste plus simplement coordonner des actes d'achats: on
peut dsormais parler de partenariat, d'alliances stratgiques, de joint ventures tablis par les
entreprises pour dcupler les comptences cls... Ces relations, certes difficiles grer, peuvent
tre non seulement fructueuses mais aussi trs rentables sur le plan financier. Pour parvenir
cela, il est ncessaire de mener des rflexions sur des thmes aussi divers que la diminution des
cots de transactions, la conformit des objectifs et la compatibilit des stratgies, la confiance
mutuelle, la protection des comptences cls, un suivi d'ordre stratgique, des cultures
d'entreprises comprises par tous...

Il est clair que la transition d'une entreprise classique vers une entreprise volue est loin
d'tre simple. La transformation doit tre progressive afin de rduire les risques, de collecter les
informations ncessaires, de venir bout des mfiances vis vis des pertes de pouvoir. Il faudra
dans un mme temps redployer les ressources de faon intelligente chaque tape de
l'volution.

Le binme qualit - productivit

Un des grands problmes auxquels sont confront les dirigeants des entreprises
" intelligentes " ou celles dont le mtier est bas sur la matire grise est l'valuation des produits
des activits de service. Les indicateurs sont rares et se dveloppent lentement.

Voici un exemple d'indicateurs retenus par AT&T-Bell pour valuer la rentabilit des
programmes de recherche. Sept critres ont t retenus:
la part de contribution du dpartement de R&D dans les dcouvertes majeures ;
la performance par rapport aux concurrents;
la satisfaction des clients ;
l'amlioration de la position commerciale ;
la performance financire, ;
la performance dans le rapport qualit - prix ;
la performance en matire administrative (valuation en provenance des oprationnels
et de la direction gnrale)
On peroit, entre autres, dans le modle propos par AT&T-Bell la volont de grer le
niveau de qualit. Pour apprhender correctement un problme aussi complexe, il convient de ne
pas se limiter des indicateurs internes (file d'attente, rclamation, cots de suivi du service)
mais d'utiliser de manire systmatique et exhaustive des outils externes (sondages de la
clientle). Ceux ci permettent de dpasser le recours l'intuition des dirigeants. Il est en effet
indispensable de recentrer les notions de qualit et de productivit du service du point de vue du
client.

L'autre indicateur primordial grer
productivit. Or deux difficults apparaissent
de mesurer la productivit d'un service. De
entreprises mais ils possdent tous une large
dans les entreprises de service est celui de la
assez rapidement. Tout d'abord, il est trs difficile
multiples mthodes ont t dveloppes par les
part d'incertitude voire d'inexactitude. Ensuite, il
8
semble peu ais de concilier un niveau de qualit lev et une productivit importante. Pour y
parvenir, dix conditions qui sont les points cls du management des services et des nouvelles
structures doivent tre remplies ou tendre l'tre:

Concevoir tous les systmes avec des informations provenant des utilisateurs (voire
du client final);

Focaliser tous les indicateurs de mesure autour des besoins du client;

Faire en sorte que chaque entit de service soit, autant que possible, autonome et
centre sur le client;

Rorganiser toutes les fonctions et les processus avant de les automatiser;

Comparer toutes les activits par rapport aux " meilleurs prestataires internes " et aux
meilleurs processus ou comptences effectus dans le monde par des entreprises
extrieures;
Grer toutes les tches reproductibles au niveau le plus fin possible;

Adapter l'organisation de l'entreprise de faon aider ses dpartements ou ses

divisions cerner les principaux concepts stratgiques qu'elles doivent respecter;

Prvoir un niveau important de formation, d'accompagnement et de suivi;

Dcomposer chaque projet de changement important en une srie d'lments

dlimits, chacun d'eux ayant son propre planning et son propre calcul de rentabilit;

Crer de nouveaux systmes d'valuation des performances, de motivation et de

primes qui permettront de soutenir l'organisation et les objectifs nouvellement mis en
place.

Lorsque ces dix points auront t respects lorsque la gestion des hommes et lorganisation de la
hirarchie auront t repens lentreprise pourra aborder de manire sereine sa vie d entreprise
intelligente .

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CONCLUSION
Tous les conseils prcdemment cits ne sont pas des solutions miracles. Il s'agit plutt de
concepts gnraux utiles bass sur l'exprience de nombreuses socits ayant abord avec plus ou
moins de russite un tel virage. Comment dcupler ses comptences cls en se tournant vers les
activits de services, comment grer et dvelopper l'intelligence et les comptences humaines
(par opposition aux actifs physiques). La restitution exhaustive de ces conseils est bien entendu
impossible dans le cadre de cette synthse et ceux-ci ncessitent une lecture approfondie de
l'ouvrage de J.B Quinn.

C'est une vraie rvolution que dcrit l'auteur. Un rvolution qui modifie en profondeur le tissus
conomique mondial depuis le dbut des annes quatre-vingts dix.

Pourtant, il semble que ce phnomne ne s'installe en France que depuis environ trois ans. Certes
les secteurs des services y est largement dvelopp (63% de la population active) mais il conserve
encore des structures classiques et bureaucratiques.

Les signaux du changement commencent tout de mme clignoter. Les grands pourvoyeurs de
service franais et internationaux (Arthur Andersen, Cap-Gemini ...) se dveloppent en masse sur
le march hexagonal, tandis que les entreprises commencent se recentrer sur leurs mtiers de
base afin de matriser ces fameuses comptences cls bases sur la matire grise.

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