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Alfred D.

Chandler

Alfred Dupont Chandler Jr. (1918-2007) ha sido re-conocido como el decano de los
historiadores em-presariales por ejercer sus mtodos y teoras un pro-fundo impacto
en la gestin.
Doctorado en Historia por Harvard en 1952, dedic toda su vida a la docencia y a
la investiga-cin. Discpulo de Talcott Parsons, Joseph Schumpeter y Arthur Cole,
Alfred Chandler fue el gran promotor de los estudios de historia empresarial en
Harvard Business School y es ampliamente tenido por su principal valedor en todo el
mundo. Anteriormente haba ejercido como docente en el Massachussets Institute of
Technology, entre 1960 y 1963, Yen la Johns Hopkins University entre 1963 y l971.
Durante su extensa actividad acadmica escribi decenas de artculos y mltiples
ensayos, entre los que destacan: Strategy and Structure: Chapters in the History of
the American Industrial Enterprise (1962; prximamente en esta coleccin), Scale
and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990; publicado por las Prensas
Universitarias de Zaragoza), o Inventing the Electronic Century (2001; tambien
prximo a aparecer en esta coleccin).

2
La mano visible

La revolucin de la gestin
en la empresa norteamericana

Alfred D. Chandler Jr.

Traduccin
ngeles Conde

Belloch

3
Director de la Biblioteca de Gestin: Javier Nieto Santa
Comit editorial: Eugenia Bieto, Manel Peir, Marcel Planellas y Alfons Sauquet

Ttulo original:
The Visible Hand.
The Managerial Revolution in American Business
Copyright internacional
1977 Alfred D. Chandler, Jr.
Publicado mediante acuerdo con Harvard University Press,
79 Garden Street, Cambridge, Massachusetts 02138, USA

Traduccin de Mara de los ngeles Conde Gutirrez del lamo


de la traduccin espaola, Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (Espaa)
Revisores:
Adolf Fuertes
Dr. Marcel Planellas

De la presente edicin
2008 Ediciones de Belloch S.L., Barcelona
Primera edicin: marzo 2008

Fotografa de portada: Juan de Dios Prez

Coordinacin editorial: Patricia Bueno


Produccin: Carlos Gamboa
Impresin: Litosplai, S.A.

ISBN: 978-84-936162-0-5
Depsito legal: B-13.957-08
Impreso en Espaa

Estn reservados todos los derechos de esta publicacin.


Cualquier tipo de utilizacin parcial o total sin la autorizacin previa de los editores supondr una
violacin del copyright, punible por las leyes espaolas e internacionales.

4
Llevados por la mano visible
Prlogo a la edicin del 30 aniversario

En 1928, cuando la presentacin del primer ttulo de la Biblioteca de Historiologa


de la Revista de Occidente, Ortega y Gasset expuso en un Prlogo las razones para
seleccionar las Lecciones sobre la Filosofa de la Historia Universal de Hegel
como mascota de proa de aquella incipiente coleccin. El nacimiento de una nueva
biblioteca temtica es un momento infrecuente y solemne, muy declarativo, y por eso
nos hemos convencido nosotros en seguir el ejemplo valiente de Ortega y razonar
pblicamente los motivos por los que seleccionamos The Visible Hand, de Alfred
Chandler, un ensayo histrico publicado inicialmente en 1977, como primer ttulo y
estandarte de nuestra tambin incipiente Biblioteca de Gestin.
Explicaba Ortega en aquel Prlogo,1 por contraste con el excesivo rigor de los
fillogos, que tanto le irritaba personalmente ya que se empeaban a menudo en la
parte sin comprender el todo, que la historiologa no quiere mirar hacia la historia
como una simple cronologa, como historiografa ceida a la descripcin de hechos o
ideas, a la vida de sus autores o a las dificultades de sus tiempos, sino que pretende
una interpretacin de sentido. En efecto, ya Hegel escriba en 1830, cuando redactaba
sus Lecciones, que el objeto de su estudio era tratar filosficamente el material
histrico, y de ah que la historiologa no quisiera ser otra cosa que la consideracin
pensante acerca de la historia misma.
Esta pretensin hegeliana de disponer la historia operando filosficamente sobre
los materiales acumulados, a la bsqueda del sentido, es tambin la que nos mueve
ahora en la redaccin de estas lneas que pretenden destacar la relevancia del libro
que el lector tiene en sus manos, porque Alfred Chandler no slo ha devenido un
maestro de historiadores filolgicos, por su capacidad de hacerse las preguntas justas
y acumular enormes volmenes de datos para su respuesta, incluso al punto de ser
tenido por el padre de la moderna historia empresarial (business history), sino que
adems su pensamiento filosfico, histricamente asentado, ha sido ampliamente
considerado como un cambio de paradigma en las ciencias econmicas.2
Alfred Dupont Chandler Jr. naci en 1918 en el seno de una familia aposentada,
que no rica, donde se cri con sus otros cuatro hermanos. Su padre Alfred (Ralf)
Chandler Sr. se form en Harvard, y trabaj como directivo para la Baldwin
Locomotive Works en Buenos Aires, donde el nio Alfred Jr. pas sus primeros
cinco aos de vida, y ms tarde, ya en Filadelfia, fue vicepresidente comercial de una
compaa de aviacin hasta 1933, entrada la Gran Depresin. Transportes. La madre

5
de Chandler, Carol, hija de William y Nana Ramsey, estaba vinculada a la familia Du
Pont, propietaria de la muy relevante Du Pont Company, dado que William Ramsey
haba sido persona de muy directa confianza de Pierre Samuel Du Pont, uno de los
mayores hacedores de la gran industria qumica y automovilstica americana, que
fuera tambin presidente de General Motors cuando su principal ejecutivo fue Alfred
P. Sloan.3 En todo caso, tras la vuelta de la familia Chandler al casn de la abuela
Ramsey en las extensas planicies de Wilmington (Delaware), Al Chandler Jr. disfrut
de una plcida niez y adolescencia de juegos compartidos con otros miembros de
las familias Du Pont y Wyeth, obtuvo luego su Master of Arts por la universidad de
Carolina del Norte, y se doctor en historia por Harvard, tras los aos de servicio
militar debidos a la 2a Guerra Mundial.
La filiacin acadmica de Chandler en Harvard pasa por la tambin enorme figura
de Talcott Parsons, quien le introdujo a las obras de Max Weber y Emile Durkheim,
entre otros, que fundamentaron su concepcin intelectual de amplias y sistemticas
generalizaciones descriptivas, orientadas a la sntesis con sentido. Durante su
estancia doctoral en Harvard con treinta y pocos aos, mientras estudiaba la
formacin de las grandes corporaciones americanas del ferrocarril a mediados del
XIX por inters de su propia tesis, se incorpor a los trabajos del Research Center in
Entrepreneurial History, puesto en marcha por Joseph Schumpeter en 1950, poco
antes de su muerte, y dirigido entonces por Arthur Cole, quien supo atraer al instituto
a socilogos, historiadores y economistas de la talla de Thomas Cochran o David
Landes.4 Aparece citada la relacin entre Chandler, Cole y Cochran en las primeras
lneas de los agradecimientos de este libro, cuya gnesis en parte se debe a un
ambicioso proyecto compartido entre los tres.
La Mano Visible se publica en la madurez de la vida de Alfred Chandler, que se
encontraba prximo a cumplir su 60 aniversario. Para entonces ya haba dado a la luz
su muy importante Strategy and Structure (1962), generado durante sus aos
docentes en el M.I.T. de Boston, que tambin traduciremos en esta Biblioteca de
Gestin, el libro donde se asienta por vez primera en la gestin el uso de la palabra
estrategia, y en 1963 haba pasado del M.I.T. a la Johns Hopkins University, desde
donde publica su biografa sobre Pierre Du Pont y edita en cinco gruesos volmenes
los papeles y documentos presidenciales de Eisenhower. Era por tanto un reconocido
profesor, slidamente asentado y con impacto internacional.
En 1971 Chandler haba tenido la merecida suerte de ser propuesto para la ctedra
de Historia Empresarial en Harvard Business School,5 liberada de responsabilidades
administrativas y financieramente dotada, un magnfico puesto desde donde
desarrollar sus planes intelectuales y reforzar sus actividades acadmicas mientras
acceda a un claustro fecundo y diverso, resultado que sin duda obtuvo con el tiempo
por cuanto los 13 alumnos inscritos en los cursos de historia cuando lleg se haban
convertido en ms de 1.300 alumnos treinta aos despus.

6
Chandler supo, pues, ayudar a convencer del inters por la historia para la
formacin de las nuevas generaciones de directivos en el difcil mercado acadmico
interno de una escuela de negocios, siempre tentado por abocarse hacia la
complejidad de las ltimas tcnicas funcionales o al vaivn de las modas efmeras de
los gurs, y menos propenso a la reflexin en serenidad; y lo hizo escribiendo casos,
compilando materiales, resaltando ejemplos y divergencias.6 El lector podr
comprobar por s mismo la amenidad y potencia del discurso de sus ideas, que
supuso para este libro obtener tres premios muy relevantes a los pocos meses de su
aparicin, ya en 1978: el Pulitzer Prize y el Bancroft Prize, ambos administrados
por la Universidad de Columbia, y el Newcomen Book Award de Harvard. En el
extenso mbito de la gestin todava no se ha superado tanto reconocimiento pblico
para una sola obra.
La Mano Visible desarrolla una tesis crucial: que entre fines del siglo XIX y
principios del siglo XX emergi en los EE.UU. un nuevo tipo de capitalismo, donde
una jerarqua de gestores asalariados, con poca o ninguna vinculacin con la
propiedad de las empresas, pas a tomar las decisiones bsicas sobre la produccin
y distribucin de los bienes y servicios ofertados por las grandes empresas
industriales que estaba gobernando.7
Hasta entonces los propietarios haban sido quienes gestionaban sus empresas y,
por tanto, los gestores eran propietarios vinculados a los resultados. Pero a partir de
la segunda mitad del siglo XIX, en determinadas industrias americanas, la tradicional
empresa familiar, tan caracterstica de la revolucin industrial inglesa del XVIII y
de la primera mitad del XIX, una empresa gestionada normalmente por la primera,
segunda o tercera generacin de empresarios, de propiedad restringida a unas pocas
familias, con serios problemas de constitucin de una cadena de mando
profesionalizada, centrada en una nica actividad industrial, operando
mayoritariamente en su mercado nacional de referencia, y coordinada socialmente
por la mano invisible de las fuerzas del mercado (en la celebrrima expresin de
Adam Smith), se vio rpidamente sustituida por un distinto y poderoso nuevo modelo
empresarial, la gran corporacin multi-unidad y multi-producto, de propiedad diluida
a travs de la Bolsa de Valores entre decenas de miles de pequeos accionistas, que
operaba simultneamente en varias reas geogrficas merced al concurso de una
slida y fuertemente profesionalizada cadena de mando, donde los gestores
asalariados (salaried managers) constituan la espina dorsal del proceso de
decisin, con mandos intermedios supervisando las funciones de los mandos
inferiores de primera lnea y reportando a su vez a los mandos generales superiores,
a veces situados a enorme distancia del desarrollo de las operaciones, siendo todos
ellos igualmente asalariados. Estamos ante el nacimiento de la gestin tal como
coloquialmente la concebimos hoy.
La mano visible de los gestores ejecutivos y de los profesionales consejos de

7
administracin suplant as a la mano invisible de las fuerzas del mercado en
competencia perfecta, en cuanto a la administracin de la produccin y distribucin
de la oferta en amplios sectores de la economa. Del primer capitalismo liberal de
Adam Smith (La Riqueza de las Naciones), apenas cumplido el segundo centenario
del mtico libro que marcara el inicio de la revolucin industrial, pasamos al nuevo
capitalismo de gestin de Alfred Chandler (La Mano Visible): un libro que mira a
otro libro, siendo ambos de histrica importancia.
Con el anlisis sobre el nacimiento y desarrollo de la gran empresa industrial
americana (big business), una institucin hasta entonces no merecedora de gran
atencin acadmica, con el estudio de los cambios en las prcticas empresariales,
particularmente de aquellos relacionados con la gestin de la firma, Chandler
haba encontrado una poderossima palanca de cambio hacia un nuevo paradigma de
la mayor trascendencia para la economa y para la gestin.
Este libro es extenso y prolijo por decidida voluntad de su autor, que desoy las
recomendaciones comerciales del editor sobre ceirse a una extensin de unas 300
pginas, argumentando con razn que una cosa era enunciar una tesis y otra muy
distinta desarrollarla y demostrarla en plenitud. De ah la naturaleza casi
enciclopdica de su esfuerzo, donde se retoman y ordenan muchas de sus
investigaciones iniciales sobre los ferrocarriles, anteriores a Strategy and Structure.
Pero no por ello est falto de sntesis. Como es habitual en todos sus libros, Chandler
detalla en su introduccin las ocho proposiciones generales bsicas que lo resumen y
dan sentido: la mano visible de la gestin reemplaz al mercado como asignador de
recursos all donde las nuevas tecnologas del transporte y de la informacin, junto
con una demanda expansiva, permitieron la aceleracin de los flujos de produccin y
distribucin a gran escala. La gran empresa fue la institucin que mejor supo
responder a la aceleracin de los cambios tecnolgicos en la segunda mitad del siglo
XIX en los Estados Unidos.

Para terminar, unas breves palabras sobre la presente edicin espaola. En 1987 el
Ministerio de Trabajo del gobierno de Espaa encarg ya la traduccin de ngeles
Conde, siendo la primera vez que se verta a nuestro idioma una obra de Chandler,
lamentablemente muy poco traducido entre nosotros.8 Esa misma traduccin ha sido
ahora ampliamente revisada en nuestro caso por las lecturas sucesivas de Adolf
Fuertes, Marcel Planellas (ESADE), el equipo interno de la editorial (con la
destacada participacin de Patricia Bueno), y por m mismo, con el nimo
compartido de sentar criterios terminolgicos que fueran de uso comn a lo largo de
esta Biblioteca, distribuidos luego al conjunto de traductores que se hallan
empeados en la traduccin de mltiples otros autores y ttulos. As, por ejemplo, la
no poco discutida y todava poco comn decisin de verter uniformemente
management por gestin.
La Biblioteca de Gestin se pone en marcha con un verdadero adalid al frente, el

8
profesor Alfred Chandler, fallecido el pasado 10 de mayo de 2007 y de quien
seguirn ms ttulos en esta serie: por valor y memoria. Y a todos nos mueve la
esperanza de que ayudemos a una visin menos fenomnica y ms razonada del
importantsimo despliegue de la gestin como ciencia ya madura, en este mundo de
organizaciones en el que inevitablemente vivimos.
Javier Nieto Santa
ESADE, Barcelona

9
A Fay, con amor

10
Agradecimientos

Este libro tuvo su origen hace unos quince aos, cuando Arthur C. Cole, ya fallecido,
Thomas C. Cochran y yo acordamos escribir una serie de tres volmenes sobre la historia
de la empresa norteamericana. Cole iba a analizar el desarrollo de la estructura del sistema
empresarial, Cochran examinara el papel de la empresa en un contexto ms amplio y as,
en 1972, public Business in American Life, y yo tena que estudiar los cambios en las
prcticas operativas, en especial las relacionadas con la gestin de la empresa.
Mi investigacin se inici al recibir una beca de la Alfred P. Sloan Foundation para
estudiar el nacimiento de la gran empresa y sus consiguientes efectos en la sociedad. Pens
que concentrndome en la aparicin de la empresa moderna poda ampliar mi contribucin
a dicha serie, al describir los distintos procesos de produccin y de distribucin sucedidos en
los Estados Unidos desde el siglo XVIII, as como la manera en que se gestionaron. La
segunda parte del proyecto de la Sloan Foundation, que trataba de la acogida de la gran
empresa en la sociedad, fue realizada por Louis Galambos, que en 1975 public sus
resultados en The Public Image of Big Business in America, 1880-1940. Termin el
trabajo iniciado con la beca de la Sloan Foundation gracias a la ayuda del Departamento de
Investigacin de la Graduate School of Business Administration de la Universidad de
Harvard. Debo dar las gracias a los directores de la Sloan Foundation, al decano Lawrence
E. Fouraker y a los directores del Departamento de Investigacin de la escuela, quienes me
financiaron el tiempo y los medios necesarios para la conclusin de un trabajo tan extenso.
La investigacin y la redaccin de esta historia se han llevado a cabo de un modo
tradicional. Para su realizacin se ha combinado la lectura de documentos empresariales y
otras fuentes secundarias, adems de mltiples discusiones con estudiantes y colegas. No se
ha necesitado ningn equipo de investigadores, ni se ha hecho uso de bases de datos
electrnicas. He aprendido mucho de los estudiantes de postgrado, en especial de quienes
han escrito tesis sobre temas relacionados con los tratados en este libro. Entre ellos estn
William H. Becker, Charles N. Cheape III, Russel I. Fries, Harold Livesay, Edwin J.
Perkins, P. Glenn Porter y Mary A. Yeager. Y estoy especialmente agradecido a Chuck
Cheape, mi ayudante de investigacin, por realizar la difcil tarea de compilar y cotejar los
datos para el Apndice A y para otros cuadros. Sin la relevante aportacin de estos jvenes
universitarios la investigacin hubiera sido mucho menos completa.
Igualmente valiosas fueron las largas conversaciones mantenidas con colegas de la
Universidad, muchos de los cuales, en diferentes etapas de su elaboracin, leyeron gustosos
el largo manuscrito tanto parcial como totalmente. Fred V. Carstensen, Herman Daems,

11
Louis Galambos, Thomas K. McCraw, H. Thomas Johnson y P. Glenn Porter revisaron
partes importantes. Stuart Bruchey, Alfred S. Eichner, Stanley Engerman, Max R. Hall,
Albro Martin y Peter Temin lo leyeron de principio a fin. Todos aportaron sugerencias de
valor que corrigieron errores, perfeccionaron interpretaciones y mejoraron la presentacin
de los datos. Estoy especialmente agradecido a Stuart Bruchey por hacer la revisin final
que me oblig a aguzar y a definir con mayor precisin los trminos y conceptos, y a Max
Hall, que trabaj cuidadosa y pacientemente para mejorar la organizacin de los captulos y
la claridad de la prosa.
Tambin fueron imprescindibles muchas personas que transcribieron las pginas del casi
ilegible borrador, y que revisaron y corrigieron la versin final. Janet Barrett, Eleanor
Bradley, Violette Crowe, Rose Giacobbe, Peter Grant, Hilma Holton, June Kingsbury,
William La Piana y Anne OConnell efectuaron esta pesada tarea con alegra y
minuciosidad.
Sin los constantes nimos de mi mujer, Fay, y sin su habilidad para facilitarme las
mejores condiciones de trabajo en nuestra casa, donde hice todo excepto la investigacin
bsica en archivos y bibliotecas, no habra terminado nunca ste ni ninguno de mis trabajos
de mbito histrico.
Han contribuido muchas personas, pero el producto final es mo, por lo que asumo toda
la responsabilidad.
Alfred D. Chandler, Jr.
Cambridge, Massachusetts, 1977

12
ndice

Introduccin: la mano visible


Definicin de la empresa moderna
Algunas proposiciones generales

Primera parte: Los procesos tradicionales de produccin y


distribucin
1. La empresa tradicional en el comercio
Especializacin institucional y coordinacin por el mercado
El comerciante generalista del mundo colonial
La especializacin del comercio
La especializacin de las finanzas y el transporte
Gestin de la empresa especializada en el comercio
Gestin de la empresa especializada en las finanzas y en el transporte
Limitaciones tecnolgicas al cambio institucional en el comercio

2. La empresa tradicional en la produccin


Limitaciones tecnolgicas al cambio institucional en la produccin
La expansin de la produccin preindustrial, 1790-1840
La gestin de la produccin tradicional
La plantacin: una antigua forma de produccin a gran escala
La fbrica textil integrada: una nueva forma de produccin a gran escala
La Springfield Armory: otro prototipo de fbrica moderna
La supresin de las limitaciones tecnolgicas

Segunda parte: La revolucin en el transporte y las comunicaciones


3. Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas, dcadas de 1850 y 1860
Innovacin en la tecnologa y la organizacin
El impacto de los ferrocarriles en la construccin y en las finanzas

13
Innovacin en las estructuras
Innovacin contable y estadstica
Evaluacin de las innovaciones organizativas

4. Cooperacin y competencia en los ferrocarriles, dcadas de 1870 y 1880


Los nuevos modelos de relaciones entre las empresas
La cooperacin para expandir el trfico de larga distancia
La cooperacin para controlar la competencia
Los grandes crteles
El papel de los directivos

5. La creacin de redes ferroviarias en las dcadas de 1880 y 1900


La toma de decisiones por la alta direccin
La creacin de las primeras redes
La creacin de redes ferroviarias en la dcada de 1880
Reorganizacin y racionalizacin en la dcada de 1890
Las estructuras de las nuevas redes ferroviarias
La burocratizacin de la administracin de los ferrocarriles

6. La finalizacin de las estructuras


Otras empresas de transporte y de comunicaciones
Transporte: compaas de buques de vapor y sistemas de transporte urbano
Comunicaciones: el servicio postal, el telgrafo y el telfono
La respuesta organizativa

Tercera parte: La revolucin en la distribucin y la produccin


7. La distribucin a gran escala
La transformacin bsica
El moderno comerciante de productos primarios
El mayorista
El minorista a gran escala
El gran almacn
La empresa de venta por correo

14
La cadena de tiendas
Las economas de la velocidad

8. La produccin en serie
La transformacin bsica
La expansin del sistema fabril
Las industrias mecnicas
Refineras y destileras
La industria metalrgica
Las metalisteras
Los comienzos de la gestin cientfica
Las economas de la velocidad

Cuarta parte: La integracin de la produccin en serie con la


distribucin a gran escala
9. La aparicin de la empresa industrial moderna
Motivos para la integracin
Integracin de los usuarios de tecnologas de proceso continuo
Integracin de los procesadores de productos perecederos
Integracin de los fabricantes de maquinaria con organizacin comercial
especializada
Los seguidores

10. Integracin mediante fusin


Combinacin y consolidacin
Las fusiones de la dcada de 1880
Las fusiones entre 1890 y 1903
xito y fracaso de las fusiones

11. La integracin terminada


Una visin de conjunto, 1900-1917
Una descripcin del crecimiento por integracin vertical
Alimentacin y tabaco
Petrleo y caucho

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Qumicas, papel y vidrio
Productos de metal
Maquinaria
Metales primarios
Anlisis del crecimiento por integracin vertical
La importancia del mercado
Integracin y concentracin
La aparicin de la empresa multinacional
La integracin y la estructura de la economa norteamericana
Los determinantes del tamao y de la concentracin

Quinta parte: La gestin y el crecimiento de la empresa industrial


moderna
12. Mandos medios: funcin y estructura
La empresa emprendedora
American Tobacco: la gestin de la produccin y la distribucin a gran escala
de productos envasados
Armour: la gestin de la produccin y la distribucin de productos
perecederos
Singer y McCormick: la fabricacin y la comercializacin de maquinaria
Los comienzos de los mandos medios en la industria norteamericana

13. Altos directivos: funcin y estructura


La empresa gerencial
Standard Oil Trust
General Electric Company
United States Rubber Company
E. I. Du Pont de Nemours Powder Company
La creciente supremaca de la empresa gerencial

14. La maduracin de la empresa moderna


El perfeccionamiento de la estructura
La profesionalizacin de la gerencia

16
El crecimiento de la empresa moderna en el perodo de entreguerras
La empresa moderna desde 1941
La supremaca de la empresa moderna

Conclusin. La revolucin de la gestin en la empresa norteamericana

Modelos generales de crecimiento institucional


El ascenso del gerente
Los Estados Unidos: cuna del capitalismo gerencial

Apndices
A. Empresas industriales con activos superiores a 20 millones de dlares, 1917
B. Redes ferroviarias con activos superiores a 200 millones de dlares, 1917

ndice onomstico

17
Cuadros
1. Modelo de contabilidad recomendado por la convencin del ferrocarril
celebrada en Saratoga Springs, Nueva York, el 10 de junio de 1879
2. Albert Fink: clasificacin de los gastos de explotacin y evaluacin de costes
unitarios
3. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dlares, 1893
4. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dlares, 1906
5. Asociaciones comerciales de fabricantes del sector de la ferretera, dcadas
de 1870 y 1880
6. El xito y el fracaso de las fusiones, 1888-1906
7. Compaas petrolferas con activos superiores a 20 millones de dlares, 1917
8. Compaas siderrgicas con activos superiores a 20 millones de dlares,
1917
9. Porcentaje del valor total producido por oligopolios dentro de los grupos
industriales, 1909-1919
10. Las multinacionales norteamericanas, 1914
11. La posicin de las mayores empresas manufactureras, 1929, 1935, 1948 y
1960

Grficos
1. La estructura jerrquica bsica de la empresa moderna
2. Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, dcada de 1870
3. Planta de la fbrica automtica de cilindros y reduccin gradual de Washburn,
junio de 1879
4. Diagrama de flujos de la fbrica experimental de harina de Washburn, junio
de 1879
5. Diagrama de flujos de la refinera Pratt, 1869
6. Plano de Cambria Iron Works, 1878
7. Plano de Edgar Thomson Steel Works, alrededor de 1885
8. Organigrama de Armour & Company, 1907
9. Organigrama de United States Rubber Company, septiembre 1902
10. Organigrama de United States Rubber Company, enero 1917
11. Du Pont Company: relacin de los factores que afectan al rendimiento de la

18
inversin
12. La estructura multidivisional: fabricacin
13. La estructura multidivisional: venta al por menor

Mapas
Duracin de los viajes desde Nueva York, 1800, 1830, 1857
La red ferroviaria del Pennsylvania en 1876

19
Introduccin: la mano visible

El ttulo de este libro indica su tema, pero no su mtodo ni su objetivo. Tiene como
finalidad examinar los distintos procesos de produccin y de distribucin que se han
sucedido en los Estados Unidos y la manera en que fueron gestionados. Por ello, la
obra se centra en la empresa que en cada caso los implant. Dado que la gran
empresa administrada por directivos asalariados sustituy a la pequea empresa
emprendedora tradicional como instrumento fundamental para dirigir la produccin y
la distribucin, el libro trata especficamente de la aparicin de la empresa moderna
y de sus directivos. Es la historia de una institucin y de una clase profesional.
La tesis planteada aqu es que la empresa moderna reemplaz a los mecanismos
del mercado en la coordinacin de las actividades de la economa y en la asignacin
de sus recursos. En muchos sectores industriales, la mano visible de la gestin
empresarial sustituy a lo que Adam Smith haba denominado la mano invisible de
las fuerzas de mercado. El mercado continu siendo el generador de la demanda de
bienes y servicios, pero la empresa asumi las funciones de coordinar el flujo de
mercancas a travs de los procesos de produccin y distribucin existentes y
tambin las de asignar el capital y la mano de obra para la produccin y distribucin
futuras. A medida que la empresa moderna aprehendi las funciones realizadas hasta
entonces por el mercado, se convirti en la institucin ms poderosa de la economa
norteamericana y sus directivos en el grupo ms influyente de decisores econmicos.
Por consiguiente, la aparicin de la empresa moderna en los Estados Unidos trajo
consigo el capitalismo gerencial.

Definicin de la empresa moderna


La empresa moderna puede definirse fcilmente. Como se muestra en el Grfico 1, la
empresa moderna posee dos caractersticas especficas: consta de muchas unidades
operativas distintas y est dirigida por una jerarqua de ejecutivos asalariados.
Todas las unidades de esta empresa moderna cuentan con oficinas administrativas
propias, dirigidas por un ejecutivo asalariado a tiempo completo. Cada una lleva su
contabilidad, que es posible auditar por separado. Y, tericamente, cada una de ellas
puede funcionar como una empresa independiente.

20
En contraposicin, la hasta entonces tradicional empresa norteamericana tena una
sola unidad operativa. En ella, una persona o un grupo reducido de propietarios
dirigan un taller, una fbrica, un banco o una compaa de transportes desde una sola
oficina. Normalmente, este tipo de empresas slo se ocupaba de una nica funcin
econmica, comerciaba en una sola lnea de productos y operaba en un rea
geogrfica. Con anterioridad a la aparicin de la empresa moderna, los mecanismos
del mercado y de los precios coordinaban y controlaban las actividades de cada una
de estas pequeas compaas, dirigidas personalmente por sus propietarios.
Pero la empresa moderna, al incorporar muchas unidades bajo su control
centralizado, comenz a operar en diferentes emplazamientos, manejando a menudo
diversos tipos de actividades econmicas y ocupndose de distintas lneas de bienes
y servicios. As, las actividades de estas unidades y las transacciones entre ellas se
interiorizaron, y fueron los directivos asalariados quienes las controlaron y las
coordinaron en lugar de los mecanismos del mercado.
La empresa moderna emplea una jerarqua de mandos medios y de altos directivos
asalariados para controlar y coordinar el trabajo de las unidades que tiene a su cargo.
Estos ejecutivos constituyen una clase de hombres de negocios completamente nueva.
Algunas empresas tradicionales con una sola unidad de negocio empleaban directivos
cuyas actividades eran similares a las que desempean en la empresa moderna los
mandos de nivel ms bajo. Los propietarios de plantaciones, de fbricas, de talleres
y de bancos contrataban empleados para que administraran en su nombre o para que
les ayudaran en la administracin de su unidad. A medida que aumentaba el trabajo
en las unidades operativas, estos directivos se servan de otros subordinados como
capataces, encargados y ayudantes para supervisar la mano de obra directa. No
obstante, en 1840 todava no existan mandos medios en los Estados Unidos, es decir,
no haba directivos que supervisaran el trabajo de otros mandos y que, a su vez,
dependieran de altos directivos, todos ellos igualmente asalariados. En aquel tiempo,
casi todos los altos directivos eran propietarios, al ser socios o accionistas
principales de la empresa que dirigan.

21
Grfico 1.
La estructura jerrquica bsica de la empresa moderna (cada recuadro
representa un departamento).

As pues, podemos llamar moderna a la empresa con mltiples unidades dirigida


por un conjunto de mandos medios y de altos directivos. Estas empresas no existan
en los Estados Unidos en 1840. Sin embargo, antes de la Primera Guerra Mundial se
haban convertido en la institucin dominante en muchos sectores de la economa
norteamericana. A mediados del siglo XX, estas empresas empleaban a cientos e
incluso miles de altos directivos y de mandos medios que supervisaban el trabajo de
decenas y, a menudo, cientos de unidades operativas, que ocupaban a decenas y, a
menudo, cientos de miles de trabajadores. Decenas o cientos de miles de accionistas
eran propietarios de estas empresas que realizaban negocios anuales por valor de
miles de millones de dlares. Incluso empresas relativamente pequeas que actuaban
en los mercados regionales o locales contaban con mandos medios y altos directivos.
Pocas veces en la historia del mundo una institucin ha llegado a ser tan importante y
ha crecido tanto en un lapso tan breve de tiempo.
La descripcin y el anlisis de la aparicin de una institucin econmica y de una
clase profesional de una importancia histrica tan grande constituye un desafo
fascinante para un historiador de la economa. Al ser tan fcil de definir y al haber
surgido tan recientemente, no es difcil para el estudioso responder a las preguntas
especficas planteadas por los historiadores sobre cundo, dnde y cmo. Puede
registrar con precisin en qu fechas, en qu reas y de qu manera la nueva
institucin apareci por vez primera y cmo, despus, continu creciendo. Al hacerlo
se puede documentar el nacimiento de la nueva subespecie de hombre econmico el
directivo asalariado y consignar la evolucin de las prcticas y de los
procedimientos que se han hecho comunes en la gestin de la produccin y de la

22
distribucin estadounidense. Una vez contestadas las preguntas de carcter histrico
cundo, dnde y cmo, se pueden empezar a exponer los motivos de por qu surgi
esta institucin, y por qu se volvi tan poderosa.
El reto era particularmente atractivo porque an estaba pendiente. A pesar de su
importancia, la historia de esta institucin no haba sido contada. Sorprendentemente,
los analistas han dedicado muy poca atencin a su desarrollo histrico. Antes de la
dcada de 1930, los economistas slo haban admitido a regaadientes su existencia,
y desde entonces trataron a la gran empresa con profunda desconfianza. Una buena
parte de la teora econmica se basa todava en el supuesto de que los procesos de
produccin y de distribucin estn dirigidos, o al menos deberan estarlo, por
pequeas empresas tradicionales reguladas por la mano invisible del mercado. Segn
esta forma de pensar, la competencia perfecta nicamente puede existir entre
empresas con una sola unidad de negocio, siendo, adems, la manera ms eficiente de
coordinar las actividades y de asignar los recursos econmicos. La empresa
moderna, con mltiples unidades integradas, al ser coordinada administrativamente
da lugar a una competencia imperfecta y a una presunta mala asignacin de recursos.
Dado que durante mucho tiempo numerosos economistas la han considerado una
nefasta aberracin, pocos se han molestado en atender a sus orgenes. Para stos, el
deseo de poder monopolista ha sido la explicacin causal suficiente.
Hasta hace poco, los historiadores tampoco haban prestado demasiada atencin a
la aparicin de la empresa moderna y de la clase directiva que la gestionaba.
Preferan estudiar a los individuos, no a las instituciones. De hecho, en las historias
generales sobre los Estados Unidos figuran pocos hombres de negocios, a excepcin
de aquellos que fundaron empresas modernas. Los historiadores se han sentido
atrados por los empresarios, si bien pocas veces han examinado detalladamente la
nueva institucin que estos hombres haban creado, cmo se diriga, qu funciones
realizaba y cmo continuaba compitiendo y creciendo aun despus de que sus
fundadores hubieran desaparecido. En su lugar, han discutido acerca de si estos
padres fundadores eran magnates ladrones o estadistas industriales, es decir, si eran
buenas o malas personas. La mayora de los historiadores, tan desconfiados como los
economistas, han coincidido en afirmar que eran malos. Pero los historiadores, sin
embargo, han hecho pocos juicios de valor sobre la nueva clase directiva, cuyas
acciones tuvieron una influencia tan considerable en el desarrollo continuado de la
economa norteamericana.
Pero en estos ltimos aos, distintos economistas e historiadores se han interesado
cada vez ms por las instituciones econmicas modernas. Economistas como Edward
S. Mason, A. D. H. Kaplan, John Kenneth Galbraith, Oliver E. Williamson, William
J. Baumol, Robin L. Marris, Edith T. Penrose, Robert T. Averitt y R. Joseph Monsen
han estudiado las actividades de la empresa moderna, siguiendo los trabajos pioneros
de Adolph A. Berle Jr. y de Gardiner C. Means. No obstante, an no han tratado de

23
analizar su desarrollo histrico, ni su trabajo ha tenido todava repercusiones en la
teora econmica. La empresa sigue siendo, esencialmente, una unidad de
produccin; y la teora de la empresa, una teora de la produccin.
Los economistas con una inclinacin hacia la historia slo han comenzado a
estudiar recientemente el cambio institucional y sus efectos en la organizacin
industrial. Douglass C. North ha sido el pionero en este campo. En su trabajo con
Lance E. Davis esboz una teora del cambio institucional muy valiosa, y la aplic al
crecimiento econmico en los Estados Unidos.1 En su estudio con Robert Paul
Thomas demostr cmo los cambios producidos en la organizacin industrial
influyeron en el desarrollo del oeste americano. Los trabajos de North y sus colegas
se sirvieron de un amplio panorama de la historia para contrastar, reforzar y
perfeccionar sus teoras. Con todo, an no han abordado un anlisis detallado del
desarrollo histrico de ninguna institucin econmica concreta.
Los historiadores de la experiencia norteamericana tambin han iniciado el estudio
de las instituciones. Robert H. Wiebe, Morton Keller, Samuel Hays y Lee Benson han
realizado un examen minucioso de la naturaleza cambiante de las organizaciones
polticas, sociales y econmicas. Son los pioneros del nuevo institucionalismo,
como lo han denominado los analistas de los ltimos trabajos sobre la historia de los
Estados Unidos.2 Sin embargo, pocos historiadores han tratado de contar la historia
de una sola institucin desde sus comienzos hasta su total desarrollo. Ninguno ha
escrito sobre el ascenso de la empresa moderna y el tipo de capitalismo gerencial
que la acompa.
La presente obra intenta llenar este vaco centrndose en un perodo de tiempo
concreto y en un conjunto especfico de empresas. Se ocupa de los aos
comprendidos entre la dcada de 1840 y la de 1920, cuando la economa rural y
agraria de los Estados Unidos se transform en una economa urbana e industrial.
Estas dcadas contemplaron cambios revolucionarios en los procesos de produccin
y distribucin en los Estados Unidos. Dentro de este perodo, examino los modos en
que las empresas que realizaron tales cambios (incluidas las de transporte,
comunicaciones y finanzas) fueron gestionadas. No he tratado de describir las
actividades efectuadas por los trabajadores de dichas empresas, ni su organizacin o
aspiraciones. Tampoco he intentado valorar el impacto de la empresa moderna en el
orden poltico y social existente. nicamente me he ocupado de los acontecimientos
polticos, demogrficos y sociales generales cuando afectaban directamente a la
manera en que la empresa llevaba a cabo los procesos de produccin y distribucin.

Algunas proposiciones generales


Este estudio es una historia ordenada cronolgicamente y llena de detalles sobre
personas y acontecimientos, sobre procesos, polticas y procedimientos especficos,

24
y sobre transformaciones en las tecnologas y en los mercados. Intenta cumplir con la
responsabilidad fundamental del historiador de documentar los hechos con precisin.
Esta documentacin proporciona, a su vez, las bases para las generalizaciones
presentadas. Los datos no se han seleccionado para contrastar y validar hiptesis o
teoras generales, sino que espero que puedan ser de utilidad a estudiosos de otras
materias, con intereses distintos de los relativos a las generalizaciones aqu
expuestas.
Antes de entrar en las complejidades de la experiencia histrica, parece necesario
esbozar una lista de proposiciones generales con el fin de concretar las cuestiones
primordiales abordadas en este estudio. Estas proposiciones nos ofrecen de entrada
algunas indicaciones sobre la naturaleza de la empresa moderna, y muestran por qu
la mano visible de la gestin sustituy a la mano invisible del mercado. Las expongo
como gua del anlisis que sigue sobre la compleja historia de los cambios
institucionales interrelacionados.
La primera proposicin es que la empresa moderna, con sus mltiples unidades
operativas, reemplaz a la pequea empresa tradicional cuando la coordinacin
administrativa permiti mayor productividad, costes ms bajos y beneficios ms
elevados que la coordinacin por medio de los mecanismos del mercado.
Esta proposicin se deriva directamente de la definicin de empresa moderna, que
naci y creci al establecer o adquirir unidades de negocio que, tericamente, eran
capaces de funcionar como empresas independientes. En otras palabras, naci y
creci al interiorizar las actividades que haban sido, o podan ser, gestionadas por
varias unidades de negocio, as como al interiorizar las transacciones que haban
sido o podan ser efectuadas entre ellas.
Esta interiorizacin ofreci muchas ventajas a la empresa ampliada.3 Al convertir
en rutinarias las transacciones entre las distintas unidades se redujeron los costes de
las mismas, y al vincular la administracin de las unidades de produccin con las de
compra y distribucin se disminuyeron los costes de informacin sobre mercados y
fuentes de suministro. Y lo que es ms significativo, la interiorizacin de muchas
unidades permiti la coordinacin administrativa del flujo de mercancas entre ellas.
Una programacin ms efectiva de los flujos dio lugar a una utilizacin ms racional
de los servicios y del personal empleado en los procesos de produccin y de
distribucin, incrementando as la productividad y reduciendo los costes. Adems, la
coordinacin administrativa facilit un movimiento de dinero efectivo ms seguro y
un cobro ms rpido de los servicios prestados. El ahorro resultante por esta
coordinacin fue mucho ms importante que el derivado de la reduccin de costes de
informacin y de transaccin.
La segunda proposicin es, simplemente, que las ventajas de interiorizar las
actividades de muchas unidades de negocio en una sola empresa no pudieron hacerse

25
efectivas hasta que se cre una jerarqua directiva.
Estas ventajas slo pudieron conseguirse cuando se reuni a un grupo directivo
para que desempeara las funciones realizadas anteriormente por los mecanismos de
precios y del mercado. Mientras que las actividades de las empresas tradicionales,
con una sola unidad, se controlaban y coordinaban por los mecanismos del mercado,
las unidades de produccin y de distribucin de una empresa moderna estn
controladas y coordinadas por mandos medios. Los altos directivos, aparte de
evaluar y coordinar el trabajo de estos mandos medios, ocuparon el lugar del
mercado en la asignacin de recursos para la produccin y la distribucin futuras.
Con el fin de realizar estas funciones, los directivos tuvieron que inventar nuevas
prcticas y procedimientos que con el tiempo se convirtieron en mtodos operativos
estndares en la direccin de la produccin y de la distribucin norteamericanas.
La existencia de una jerarqua administrativa es una caracterstica que define a la
empresa moderna. Una empresa con mltiples unidades pero sin directivos sera
poco ms que una asociacin de entidades autnomas. Cuando se constituan tales
asociaciones, para controlar la competencia entre ellas, o para garantizar a las
empresas las fuentes de materias primas y los mercados de sus bienes y servicios
acabados, los propietarios y los directivos de las entidades autnomas acordaban
polticas comunes de compras, precios, produccin y comercializacin. Cuando no
existan directivos, las polticas eran determinadas y aplicadas por medios
legislativos y judiciales, ms que por los habituales de gestin. Estas asociaciones
consiguieron con frecuencia pequeas reducciones en los costes de informacin y de
transaccin, pero no lograron reducir costes internos mediante el incremento de la
productividad. No fueron capaces de proporcionar la coordinacin administrativa,
funcin primordial de la empresa moderna.
La tercera proposicin es que la empresa moderna surgi por vez primera cuando
el volumen de las actividades econmicas alcanz un nivel suficiente para que la
coordinacin administrativa fuera ms eficiente y ms rentable que la coordinacin
por el mercado.
Este aumento en el volumen de actividad se produjo tanto por nuevas tecnologas
como por los mercados en expansin. Las nuevas tecnologas posibilitaron una
produccin y circulacin de mercancas sin precedentes. La ampliacin de mercados
fue fundamental para absorber esta produccin. Por consiguiente, la empresa
moderna apareci por vez primera, creci y continu prosperando en aquellos
sectores e industrias caracterizados por una tecnologa nueva y avanzada y por
mercados expansivos. Por el contrario, en aquellos sectores e industrias donde la
tecnologa no provoc un marcado aumento de la produccin y donde los mercados
siguieron siendo pequeos y especializados, la coordinacin administrativa casi
nunca fue ms rentable que la coordinacin por el mercado. En esas reas, la
empresa moderna surgi ms tarde y se extendi ms lentamente.

26
La cuarta proposicin es que una vez que se constituy una jerarqua directiva y se
hubo implantado con xito su funcin de coordinacin administrativa, la misma
jerarqua se convirti en una fuente de estabilidad, de poder y de desarrollo
continuado.
En palabras de Werner Sombart,4 la empresa moderna tom vida propia. La vida
de las empresas tradicionales era, por lo general, efmera. Casi siempre eran
sociedades colectivas que se reconstituan o disolvan a la muerte o jubilacin de un
socio. Si un hijo continuaba el negocio del padre, buscaba nuevos socios.
Frecuentemente la sociedad se liquidaba cuando un socio decida que quera trabajar
con otro empresario. Por otro lado, las jerarquas que dirigan las nuevas empresas
de mltiples unidades tenan una permanencia que iba ms all de la de cualquier
individuo o grupo de individuos que trabajaran en ellas. Porque cuando un directivo
falleca o se jubilaba, era ascendido o dejaba un departamento, otro estaba preparado
y formado para ocupar su puesto. Los hombres iban y venan. En cambio, la
institucin y sus departamentos perduraban.
La quinta proposicin es que las carreras de los directivos asalariados que
dirigan estas empresas se volvieron cada vez ms tcnicas y profesionales.
En estas nuevas burocracias empresariales, como en otras jerarquas
administrativas que requeran de conocimientos especializados, la seleccin y el
ascenso se basaron cada vez ms en la formacin, la experiencia y el rendimiento
antes que en las relaciones familiares o en el dinero. Con la aparicin de la empresa
moderna, el hombre de negocios pudo pensar por vez primera en una profesin para
toda la vida, que llevaba consigo el ascenso en una escala jerrquica. En estas
empresas, la formacin de mandos se hizo cada vez ms prolongada y formalizada. A
menudo ocurra que los directivos que realizaban actividades similares en empresas
diferentes haban recibido la misma formacin y haban asistido al mismo tipo de
universidades. Lean las mismas revistas y pertenecan a las mismas asociaciones.
Abordaban su trabajo ms como un abogado, un mdico o un ministro, que como lo
hacan los propietarios y directivos de las pequeas empresas tradicionales.
La sexta proposicin es que a medida que la empresa con mltiples unidades
aumentaba de tamao y se diversificaba, y que sus directivos se profesionalizaban, su
gestin se separ de su propiedad.
El surgimiento de la empresa moderna dio lugar a una nueva definicin de la
relacin entre propiedad y gestin, y, consecuentemente, a un nuevo tipo de
capitalismo en la economa norteamericana. Antes de este hecho, los propietarios
dirigan y los directivos actuaban. Aun cuando las sociedades colectivas empezaron a
transformarse en sociedades annimas, su capital permaneci en manos de unos
pocos individuos o familias. Estas sociedades continuaron siendo empresas con una
sola unidad de negocio, que rara vez contrataban a ms de dos o tres directivos. La

27
empresa capitalista tradicional puede ser calificada de empresa individual.
Por el contrario, la empresa moderna necesit desde sus comienzos ms ejecutivos
que los que podan proporcionar una familia o sus socios. En algunas de ellas, el
fundador y sus asociados ms cercanos (y sus familias) continuaron teniendo la
mayora de las acciones, manteniendo una estrecha relacin personal con sus
directivos y conservando un papel fundamental en las decisiones de alto nivel,
especialmente en las relacionadas con la poltica financiera, la asignacin de
recursos y la seleccin de los altos mandos. Este tipo de empresa moderna puede ser
denominada como emprendedora (entrepreneurial) o familiar, y una economa o los
sectores de una economa dominados por empresas de este tipo pueden considerarse
como un sistema de capitalismo emprendedor o familiar.
Cuando la creacin y el desarrollo de una empresa requeran grandes sumas de
capital externo, la relacin entre propiedad y gestin era distinta. Generalmente, las
instituciones financieras que suministraban los fondos situaban a sus representantes
con dedicacin parcial en el Consejo de Administracin. En este tipo de empresas,
los directivos asalariados tenan que compartir las decisiones de alto nivel, en
especial las que suponan la obtencin y el gasto de grandes sumas de capital, con los
representantes de bancos y otras instituciones financieras. Una economa, o un sector
de la misma, controlado por estas empresas se denomina generalmente sistema de
capitalismo financiero.
En muchas empresas modernas, ni los banqueros ni las familias fundacionales
posean el control. La propiedad se encontraba muy dispersa. Los accionistas no
contaban con la influencia, el conocimiento, la experiencia o la voluntad de tomar
parte en la alta direccin. Los ejecutivos asalariados decidan la poltica a largo
plazo y gestionaban las operaciones a corto plazo. Dominaban tanto la alta direccin,
como la de nivel medio y bajo. Este tipo de empresa controlada por sus directivos se
puede identificar apropiadamente como gerencial (managerial), y la economa
dominada por ella como sistema de capitalismo gerencial.
A medida que las empresas emprendedoras o financieras aumentaron de tamao se
transformaron en gerenciales. A menos que los propietarios o los representantes de
las compaas financieras se convirtieran en directivos profesionales a tiempo
completo dentro de la empresa, stos no disponan de la informacin, el tiempo ni la
experiencia necesarios para desempear un papel dominante en las decisiones de
ms alto nivel. Como miembros de los Consejos de Administracin tenan derecho de
veto. Podan votar en contra y sustituir a los altos directivos por otros ejecutivos
profesionales, pero pocas veces se encontraban en situacin de proponer autnticas
soluciones alternativas. Con el tiempo, los propietarios y los representantes
financieros con dedicacin parcial en los Consejos de Administracin llegaron a
considerar a la empresa del mismo modo que los accionistas ordinarios. Se convirti
en una fuente de ingresos y dej de ser un negocio que haba que dirigir. Por fuerza

28
mayor, dejaron las operaciones en curso y los planes para el futuro en manos de
ejecutivos profesionales. En muchas industrias y sectores de la economa
norteamericana, el capitalismo gerencial sustituy con rapidez al capitalismo familiar
o financiero.
La sptima proposicin es que al tomar las decisiones administrativas, los
directivos profesionales optaban por polticas que favorecieran la estabilidad y el
desarrollo a largo plazo de sus empresas, frente a las que maximizaban los beneficios
inmediatos.
Para los directivos asalariados, la permanencia de sus empresas era fundamental
para sus carreras profesionales. Su objetivo primordial era conseguir que las
instalaciones tuvieran un uso continuado y, en consecuencia, registraran un flujo
ininterrumpido de materiales. Estaban mucho ms dispuestos que los propietarios
(los accionistas) a reducir e incluso a renunciar a los dividendos actuales para
mantener la viabilidad a largo plazo de sus organizaciones. Trataban de proteger sus
fuentes de suministro y sus mercados. Incorporaron nuevos productos y servicios
para el aprovechamiento ptimo de las instalaciones y del personal existentes. Esta
expansin llev, a su vez, a la adicin de ms trabajadores y ms equipos. Si los
beneficios eran altos, preferan reinvertirlos en la empresa antes que repartir
dividendos. As, el deseo de los directivos de mantener la empresa en activo se
convirti en una fuerza indispensable para su posterior crecimiento.
La octava y ltima proposicin es que a medida que crecan y controlaban sectores
fundamentales de la economa, las grandes empresas alteraron la estructura bsica de
estos mismos sectores y de la economa en su conjunto.
Debemos subrayar que las nuevas empresas burocrticas no sustituyeron al
mercado como la fuerza principal en la produccin de bienes y servicios. Las
decisiones corrientes, como las relativas a los flujos, y las de largo plazo, como la
asignacin de recursos, se basaban en estimaciones de la demanda de mercado a
corto y a largo plazo. Lo que las nuevas empresas hicieron fue reemplazar al mercado
en la coordinacin y en la integracin del flujo de bienes y servicios, desde la
obtencin de materias primas, pasando por los diversos procesos de produccin,
hasta la venta al consumidor final. All donde lo consiguieron, la produccin y la
distribucin se concentraron en manos de unas pocas grandes empresas. Al principio,
esto slo sucedi en algunos sectores o industrias en los que la innovacin
tecnolgica y el crecimiento del mercado propiciaron una alta velocidad y un gran
volumen de produccin. Conforme la tecnologa se haca ms compleja y los
mercados se expandan, la coordinacin administrativa sustitua a la coordinacin
por el mercado en una porcin cada vez mayor de la economa. A mediados del siglo
XIX, los directivos asalariados de un nmero relativamente pequeo de grandes
empresas con fabricacin en serie, distribucin masiva y transporte a gran escala
coordinaban ya los flujos de mercancas a travs de los procesos de produccin y

29
distribucin, y asignaban los recursos que haba que utilizar en la produccin y
distribucin futuras en importantes sectores de la economa de los Estados Unidos.
Para entonces ya se haba llevado a cabo la revolucin de la gestin en la empresa
norteamericana.5
Estas proposiciones bsicas se dividen en dos grupos. Las tres primeras
contribuyen a explicar la aparicin inicial de la empresa moderna: por qu, cundo,
dnde y de qu manera surgi. Las cinco restantes tratan de su desarrollo continuado:
dnde, cmo y por qu una empresa, una vez establecida, continuaba creciendo y
conservando su posicin hegemnica. Esta institucin hizo su aparicin cuando las
jerarquas directivas pudieron controlar y coordinar las actividades de un nmero de
unidades de negocio de modo ms eficiente que los mecanismos del mercado. Sigui
creciendo para que estas jerarquas, constituidas por directivos cada vez ms
profesionales, pudieran permanecer en activo. No obstante, slo surgi y se expandi
en aquellas industrias y sectores cuya tecnologa y cuyos mercados permitieron que la
coordinacin administrativa fuera ms rentable que la coordinacin por el mercado.
Al encontrarse estas reas en el centro de la economa norteamericana, y al
reemplazar los directivos profesionales a las familias, a los financieros y a sus
representantes como responsables de la toma de decisiones en dichas reas, el
capitalismo norteamericano moderno se transform en capitalismo gerencial.
Las realidades histricas son, por supuesto, mucho ms complejas de lo que
sugieren estas proposiciones generales. La empresa moderna y la nueva clase
directiva que la gestionaba nacieron, crecieron y prosperaron de diversas formas en
los distintos sectores e industrias que llegaron a controlar. Las diferentes necesidades
y oportunidades hicieron que la esencia especfica de la labor directiva difiriera de
un sector a otro y de una industria a otra. Lo mismo ocurri con las relaciones entre
los directivos y los propietarios. Y una vez que la jerarqua directiva se estableci
por completo, la secuencia de su desarrollo vari de una industria a otra y de un
sector a otro.
No obstante, estas diferencias pueden considerarse variaciones sobre un mismo
tema. La mano visible de la direccin sustituy a la mano invisible de las fuerzas de
mercado donde y cuando la nueva tecnologa y los mercados en expansin
permitieron la circulacin, sin precedentes histricos, de un elevado volumen de
mercancas a una gran velocidad, mediante los procesos de produccin y de
distribucin. La empresa moderna fue, por lo tanto, la respuesta institucional al
rpido ritmo de innovacin tecnolgica y a la creciente demanda de consumo en los
Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX.

30
Primera parte

Los procesos tradicionales


de produccin y distribucin

31
Los procesos tradicionales de produccin y distribucin

La mayora de las historias deben comenzar por el principio, y ello es sobre todo
cierto en una que se centre en la innovacin institucional. La historia de la empresa
moderna tiene que empezar por examinar la manera en que se llevaban a cabo los
procesos de produccin y distribucin antes de que sta hiciera su aparicin, y antes
de que la coordinacin administrativa llegara a ser ms productiva y ms rentable
que la coordinacin por el mercado. Tambin debe identificar las condiciones
especficas que condujeron al nacimiento de la institucin y a su crecimiento
continuado. Un anlisis de la innovacin requiere un examen minucioso del contexto
en el que se produjo.
Por tanto, consideraremos primero los cambios acaecidos en los procesos de
produccin y de distribucin desde la dcada de 1790 hasta la de 1840, es decir,
desde que la ratificacin de la Constitucin norteamericana proporcion el soporte
legal y poltico de una economa nacional hasta la dcada en la que una nueva fuente
de energa, el carbn, comenz a ser utilizada generalizadamente en la produccin, y
en la que el ferrocarril y el telgrafo facilitaron un transporte y unas comunicaciones
rpidas y regulares, con independencia de la situacin meteorolgica. Comenzaremos
examinando los cambios en la distribucin, concebida en sentido amplio como
comercio, para luego centrarnos en la gestin de la produccin.
Aunque la economa norteamericana creci con rapidez entre 1790 y 1840, el
tamao y la naturaleza de las empresas cambiaron poco. A medida que la poblacin
pasaba de 3,9 a 17,1 millones de habitantes y que los norteamericanos iniciaban su
marcha hacia el oeste cruzando el continente, el volumen total de bienes producidos y
distribuidos y el nmero total de transacciones involucradas en dichos procesos
aumentaron enormemente. No obstante, las empresas que llevaron a cabo estos
procesos y transacciones continuaron siendo empresas tradicionales con una sola
unidad de negocio. Su nmero aument a una velocidad impresionante y sus
actividades se volvieron, como Adam Smith haba pronosticado, cada vez ms
especializadas. Sin embargo, eran los propietarios quienes las seguan dirigiendo.
Trabajaban de forma tradicional y se servan de antiguas prcticas comerciales.
Antes de la dcada de 1840 se produjeron pocas innovaciones institucionales en las
empresas.
Por qu? Mientras los procesos de produccin y distribucin dependan de las

32
fuentes tradicionales de energa humana, animal y elicaexistan pocos incentivos
para innovar. Dichas fuentes eran incapaces de generar un volumen suficientemente
elevado de produccin y de transacciones comerciales como para necesitar la
creacin de una gran empresa gerencial, o como para exigir el desarrollo de nuevas
formas y prcticas comerciales. El bajo ritmo de produccin y la lenta circulacin de
bienes en la economa suponan que la mxima actividad diaria en cada etapa de los
procesos de produccin y distribucin poda ser controlada fcilmente por pequeas
empresas dirigidas por sus propietarios.

33
Captulo 1
La empresa tradicional en el comercio

Especializacin institucional y coordinacin por el mercado


En el medio siglo posterior a la ratificacin de la Constitucin, las actividades
comerciales y de produccin fueron especializndose cada vez ms en la empresa
norteamericana. Esta tendencia fue especialmente evidente en el comercio. Segn ste
se expanda y se especializaban sus actividades, la dependencia de los mecanismos del
mercado para coordinar tales actividades aument proporcionalmente. En la dcada de
1790, el comerciante generalista el hombre de negocios que haba dominado la
economa del perodo colonial segua siendo el principal distribuidor. Compraba y
venda toda clase de productos y desempeaba todas las funciones comerciales bsicas.
Era exportador, mayorista, importador, minorista, armador, banquero y asegurador. Sin
embargo, en la dcada de 1840 estas tareas las realizaban diversos tipos de empresas
especializadas. Haban surgido los bancos, las compaas de seguros y las empresas de
transporte. Los comerciantes empezaron a especializarse en una o dos lneas de
productos: algodn, comestibles, trigo, tejidos, artculos de ferretera y medicamentos.
Paulatinamente, se fueron concentrando en una nica funcin: venta al por menor, venta
al por mayor, importaciones o exportaciones.
La expansin econmica y la especializacin comercial provocaron un notable
incremento del nmero de empresas que operaban en la economa. En la dcada de
1790, unos pocos comerciantes de los puertos del este manejaban la mayor parte del
comercio que se efectuaba fuera de los mercados locales. En la de 1840, los flujos
mucho ms voluminosos de una gran variedad de bienes eran conducidos por miles de
hombres de negocios, que no tenan ninguna relacin personal entre s, desde los
productores de materias primas hacia el consumidor final, pasando por los procesos de
produccin y de distribucin. Las motivaciones de estos empresarios eran obtener
beneficios en cada una de las muchas transacciones realizadas, y esto pareca ser
suficiente para asegurar el buen funcionamiento de la economa. Aunque, como escribi
Adam Smith,1 cada empresario busque slo su beneficio () una mano invisible lo
lleva a fomentar un fin, que no es intencionado. De hecho, continuaba Smith, al
perseguir su propio inters, promueve frecuentemente el de la sociedad con ms
eficacia que cuando pretende hacerlo intencionadamente.

34
Si bien la expansin de la economa condujo a la especializacin en las actividades
de la empresa, hizo poco por alterar su funcionamiento interno, su organizacin o sus
mtodos de negociacin. En la dcada de 1790, los empresarios norteamericanos
seguan dependiendo totalmente de las prcticas y procedimientos comerciales
inventados y perfeccionados muchos siglos atrs por comerciantes britnicos,
holandeses e italianos. Stuart Bruchey, en su trabajo sobre los Oliver, comerciantes de
Baltimore de la dcada de 1790, seala la extraordinaria similitud entre la naturaleza
de sus actividades y las de los comerciantes venecianos.2 Los comerciantes
venecianos del siglo XV hubieran entendido casi inmediatamente el tipo de
organizacin de los Oliver y su modo de gestionar hombres, registros e inversiones.
Tanto los norteamericanos de la dcada de 1790 como los italianos de la de 1390 se
valan de la sociedad colectiva y de los mismos registros de contabilidad por partida
doble, donde las cuentas de mercaderas y de riesgo eran elementos destacados. Ambos
vendan por cuenta propia y en consignacin, con comisiones tipificadas, y empleaban
como consignatarios a capitanes y sobrecargos. Los norteamericanos se sirvieron
tambin de formas institucionales perfeccionadas por holandeses y britnicos, tales
como lonjas para realizar las transacciones mercantiles, instrumentos de crdito ms
complejos y conceptos y usos del derecho mercantil.3
Estas prcticas comerciales heredadas continuaron siendo bastante satisfactorias
hasta despus de la dcada de 1840. Los estadounidenses adaptaron el derecho
mercantil a las necesidades de una economa en rpida expansin en un estado federal.
Hicieron un uso creciente de la sociedad annima, desarrollada por los britnicos en el
siglo XVI para fomentar el comercio exterior y la colonizacin, y utilizada en el siglo
XVIII en actividades subsidiarias y de servicios pblicos, tales como construccin de
puertos, sistemas de abastecimiento de aguas y similares. Se perfeccionaron las formas
tradicionales. Pero las prcticas, los instrumentos y las instituciones del capitalismo
comercial desarrollados en los siglos XII y XIII en la cuenca mediterrnea para
responder al crecimiento del comercio y a la aparicin de economas de mercado,
prcticamente no se modificaron. Con anterioridad a la dcada de 1840 no se produjo
en los Estados Unidos ninguna revolucin en la manera de hacer negocios. La gran
transformacin iba a esperar la llegada de nuevas tecnologas y de mercados que
permitieran una produccin y una distribucin masivas de bienes. Los cambios
institucionales que contribuyeron a crear el capitalismo gerencial del siglo XX fueron
tan importantes y revolucionarios como los que acompaaron al nacimiento del
capitalismo comercial medio milenio antes.

El comerciante generalista del mundo colonial


En 1790 los comerciantes generalistas seguan dominando una economa donde la
familia permaneca como la unidad comercial bsica. La ms extendida de estas

35
unidades era la granja familiar. En esas fechas, de 3.930.000 norteamericanos, slo
202.000 vivan en ciudades y pueblos de ms de 2.500 habitantes, y de los 2.881.000
trabajadores, 2.069.000 trabajaban en granjas.4 nicamente en el sur, donde la tierra
era cultivada por esclavos, la produccin de materias primas se convirti en algo ms
que un negocio familiar. Slo en las plantaciones apareci una clase de gerentes.
La pequea cantidad de manufacturas elaboradas fuera del hogar eran realizas por
artesanos en pequeos talleres. En las ciudades, el artesano contaba frecuentemente con
la ayuda de uno o dos aprendices u oficiales, que eran tratados generalmente como si
fueran de la familia. En los puertos, algo ms grandes aunque todava pequeos, existan
astilleros, cordeleras, cereras y destileras de ron. Como escribi Sam Bass Warner
acerca de Filadelfia en vsperas de la revolucin norteamericana: El elemento central
de la economa de la ciudad era el taller individual. La mayora de los habitantes de
Filadelfia trabajaban solos. Alguno con uno o dos ayudantes.5
Adems de la tierra se aprovechaban tambin otros recursos, aunque en escala
limitada. La explotacin forestal continuaba siendo un subproducto del desmonte,
aunque Maine y Carolina del norte abastecan regularmente de madera a la armada
britnica y al comercio antillano. Los granjeros locales suministraban la mayor parte de
la madera que se utilizaba para hacer mstiles, largueros, toneles, duelas, as como
vigas, tableros y paneles para casas, iglesias, almacenes y otros edificios. La
produccin de las nicas minas de carbn de las colonias, sitas en Virginia, apenas
llegaba a las 1.000 toneladas anuales.6 Se importaban todos los metales, excepto algo
de hierro. La unidad de negocio ms grande, tanto en la minera como en la manufactura,
era la plantacin de hierro, en donde se extraa el mineral de hierro, la madera se
converta en carbn de lea, el mineral de hierro se funda en lingotes y estos lingotes
se convertan en hierro forjado. Estas plantaciones, con su ubicacin rural, la naturaleza
estacional de su trabajo y la utilizacin de sirvientes vinculados y, en ocasiones, de
esclavos, funcionaban en muchos aspectos como las plantaciones de arroz y de tabaco
de las colonias sureas.
Las actividades de estas unidades de produccin se coordinaban a travs de las
transacciones que realizaban los comerciantes residentes en las ciudades portuarias y
ribereas. El comerciante local distribua y comercializaba los productos de estas
pequeas empresas y las abasteca de materias primas, herramientas y accesorios. Por
este motivo, este hombre de negocios dominaba verdaderamente la economa.7
Exportaba, importaba y venda toda clase de bienes al por menor y al por mayor. Se
reservaba la propiedad de las mercancas que compraba para sus clientes habituales.
Tambin actuaba como corresponsal o agente de otros comerciantes que residan en
distintos puertos, aceptando sus productos en consignacin y vendindolos por una
comisin fija.
El comerciante generalista de la localidad actuaba como financiero de la comunidad
y era responsable del transporte y de la distribucin de mercancas. Conceda crditos a

36
corto plazo para financiar las cosechas y los productos manufacturados en trnsito, y
otorgaba crditos a largo plazo a propietarios de plantaciones, granjeros y artesanos
para que pudieran desbrozar la tierra y mejorar sus instalaciones. Normalmente
cooperaba con otros comerciantes con el fin de conseguir los barcos necesarios para
transportar estas mercancas y, a menudo, se converta en accionista de tales barcos
junto con otros socios. Por lo dems, en colaboracin con otros comerciantes aseguraba
estas embarcaciones y su carga y construa los muelles. En la misma ciudad portuaria
contribua a financiar, tanto individual como colectivamente, la construccin de
destileras de ron, cereras, cordeleras y astilleros, es decir, de aquellas industrias
productivas a las que no se dedicaban los artesanos en sus pequeos talleres familiares.
El comerciante colonial conoca personalmente a la mayora de los individuos
relacionados con todas estas actividades. Procuraba siempre que fuera posible que los
miembros de su familia actuaran como sus agentes en Londres, las Antillas y otras
colonias de Amrica del Norte. Y cuando no poda consignar los productos o acordar la
compra y la venta de mercancas a travs de un miembro de su familia, o de un socio de
total confianza, el comerciante se vala de un capitn o de un sobrecargo (su agente
comercial autorizado en el barco) para efectuar las transacciones en lugares lejanos.
An as, este sobrecargo era a menudo un hijo o un sobrino. El comerciante conoca a
los otros comerciantes locales, quienes colaboraban con l para asegurar o para
comprar barcos, as como a los constructores de navos, a los cordeleros y a los
artesanos locales que abastecan sus necesidades personales y comerciales. Finalmente,
tena trato con los propietarios de las plantaciones, los granjeros y los tenderos del
interior, as como con los pescadores, los leadores y con otros a quienes compraba
productos y les abasteca.
Entre Baltimore y Charleston, donde haba pocos puertos con comerciantes locales,
se desarroll un modelo comercial algo diferente.8 En Maryland y en Virginia y, en
algunos casos ms al sur, los propietarios de las plantaciones compraban directamente a
los comerciantes britnicos. Los factores acordaban en Londres la venta de su tabaco y
arroz y, al mismo tiempo, compraban todas las provisiones que necesitaban. Los
plantadores, por su parte, prestaban frecuentemente a sus vecinos ms pequeos el
mismo tipo de servicios que ellos reciban de los factores britnicos. Cuando las
plantaciones de tabaco se extendieron hacia el interior, a mediados del siglo XVIII, los
comerciantes escoceses comenzaron a enviar factores y agentes para que establecieran
tiendas permanentes, donde pudieran almacenar el tabaco y vender los productos
acabados a los granjeros y plantadores de la montaa. Ms al sur, los comerciantes de
las ciudades de Charleston y Savannah empezaron a llevar el comercio de su regin
prcticamente igual que como lo hacan los comerciantes del norte.
Con la llegada de la independencia poltica, el mundo de la empresa emprendedora
comenz a cambiar. La ruptura con Gran Bretaa alter los antiguos modelos
comerciales y condujo a la apertura de nuevas reas para los comerciantes

37
norteamericanos, como el Bltico, el Levante, China, India y las Indias Orientales. El
crecimiento continuado de la poblacin y la rpida expansin territorial hacia el oeste
hasta Kentucky y Tennessee, hacia el norte hasta Maine y hacia el sureste hasta
Georgia ampliaron los mercados domsticos y las ciudades portuarias. Tras el
estallido de la Revolucin Francesa, el comercio con Europa y las Antillas, que haba
permanecido cortado desde la Guerra de Independencia, volvi a estar en auge. Sin
embargo, para la economa norteamericana fueron mucho ms importantes los avances
de la revolucin industrial en Gran Bretaa que las consecuencias de la revolucin
poltica en Francia, ya que los nuevos Estados Unidos se convirtieron casi de la noche a
la maana en el mayor proveedor de materias primas y en el mayor mercado para los
productos de las nuevas fbricas textiles. La aparicin de las nuevas industrias fue el
factor individual ms significativo que condujo a la especializacin de la empresa y a la
despersonalizacin en las actividades econmicas.

La especializacin del comercio


La especializacin en las empresas norteamericanas se hubiera producido igualmente en
los cincuenta aos posteriores a 1790, incluso sin el auge del comercio del algodn y
los textiles. Esta especializacin ya se haba iniciado en la distribucin de mercancas
en Nueva York, Filadelfia y otras grandes ciudades antes de la Guerra de
Independencia. La distincin entre comerciantes y tenderos era cada da ms evidente.
Los primeros continuaban vendiendo tanto al por mayor como al por menor, mientras
que los tenderos slo vendan al por menor y compraban a los comerciantes y no
directamente en el extranjero.9
Hacia 1790 los comerciantes empezaron a especializarse en determinadas lneas de
productos. La especializacin tambin hizo su aparicin en la industria manufacturera
de Nueva Inglaterra y, probablemente, en parte de los estados centrales, con el
comienzo del sistema de trabajo a domicilio (putting-out) y la utilizacin de alguna
maquinaria ligera.10 Mucho antes de esa dcada de 1790, los empresarios que
asignaban trabajo a destajo (put-out), en los hogares de los granjeros y de los
ciudadanos, fabricaban ya zapatos, botas e incluso muebles para las Antillas y otros
mercados lejanos. No obstante, la rpida reorientacin y expansin del comercio
norteamericano y el veloz desarrollo de las instituciones comerciales especializadas se
derivaron directamente del gran volumen de exportacin de algodn, as como de las
nuevas importaciones de productos manufacturados, sin precedentes hasta entonces.
La incidencia del algodn en el comercio norteamericano no se manifest plenamente
hasta despus de 1815, si bien se haba empezado a sentir en la dcada de 1790. Hasta
1807, la Revolucin Francesa y las guerras napolenicas mantuvieron en auge las
antiguas rutas comerciales de las Antillas y de Europa. Durante los ocho aos
siguientes, los embargos, las restricciones comerciales y las guerras cortaron

38
prcticamente todo el comercio, salvo un breve perodo entre 1810 y 1811. Las guerras
y las restricciones al comercio en tiempos de guerra ensombrecieron el nacimiento de la
nueva y profundamente significativa industria del algodn.
Cuando la nueva maquinaria textil del algodn inici su produccin en Gran Bretaa,
los norteamericanos reaccionaron rpidamente.11 En los Estados Unidos, el algodn se
cultiv por primera vez con fines comerciales en 1786. En 1793, el ao en que Eli
Whitney invent la desmotadora de algodn, las exportaciones anuales rondaban los
203.000 kilogramos. Pero alcanzaron ya los 9,5 millones en 1801, y en 1807 los 30
millones, para llegar en 1810 (el ao en que se levantaron temporalmente las
restricciones comerciales) hasta los 38 millones de kilogramos. En 1815, los 38
millones de kilogramos exportados se valoraron en 17,5 millones de dlares. En 1825
el valor de las exportaciones de algodn se haba elevado a 37 millones de dlares, y
en 1840 a 64 millones de dlares. Entre 1821 y 1850, los Estados Unidos suministraron
ms del 75 % de las importaciones anuales britnicas de algodn en rama. El volumen y
el valor de estas exportaciones contrasta fuertemente con la modesta expansin de los
cultivos ms antiguos: tabaco, arroz, azcar y trigo. Las exportaciones de tabaco, por
ejemplo, se valoraron en ocho millones de dlares en 1815 y slo en 10 millones en
1840.
El algodn introdujo la agricultura comercial en grandes regiones del sur, donde era
imposible producir otros cultivos bsicos debido al clima y al terreno. Adems, el
algodn se extendi hacia el suroeste una generacin antes de que el trigo se expandiera
hacia el nordeste. A medida que las plantaciones del bajo valle del Mississippi
iniciaban su produccin, se proporcionaba un importante mercado inicial a los
granjeros de los nuevos asentamientos del oeste, en un momento en el que la carencia de
medios de transporte haca costoso enviar whisky, cerdos, caballos y mulas al este o a
Europa.12
La difusin de la agricultura comercial en el sur foment la especializa-cin
comercial en el este. El volumen sin precedentes del comercio del algodn contribuy a
convertir Nueva York en la primera ciudad del pas e inici el veloz declive del
comerciante generalista.13 El comercio del algodn comenz a llevarse de manera
creciente mediante empresas especializadas que preferan no arriesgarse en adquirir la
propiedad de las mercancas, excepto cuando queran especular, y a las que se les
pagaba un canon fijo por sus servicios. Dado que no podan controlar la fluctuacin de
los precios, determinados por las fuerzas internacionales de la oferta y la demanda,
estas empresas y otros comerciantes que empezaban a especializarse preferan una
comisin segura del 5 %, antes que asumir el riesgo de comprar las mercancas. Por
primera vez en los Estados Unidos, los comerciantes comenzaron a vender a comisin
en lugar de por cuenta propia.
Los primeros que negociaron de tal forma con el algodn fueron nuevos
comerciantes, antes que los ya establecidos.14 Empezaron siendo representantes de

39
empresas textiles britnicas en Nueva York, que se dedicaban a vender tejidos y a
obtener algodn en rama. Pronto se les unieron jvenes norteamericanos, muchos de
ellos de Nueva Inglaterra, que iniciaron su vida comercial en este sector. Los de Nueva
Inglaterra tambin se desplazaron al sur. All, junto con los comerciantes locales de los
puertos algodoneros y de las nuevas ciudades del interior Columbia, Augusta, Macon,
Montgomery, Jackson y Natchez, se convirtieron en factores de los plantadores que
haban desbrozado recientemente los terrenos del rico cintu-rn negro de Alabama y
Georgia y de las tierras bajas del ro Mississippi.
Aunque la distincin entre casas de compraventa y agencias a comisin no es
demasiado clara, las cifras del censo indican la importancia del negocio a comisin en
el comercio exterior.15 Segn el censo de 1840, en Louisiana, donde los productos
primarios dominaban por completo, 381 casas a comisin frente a slo 24 casas de
compraventa mantenan relaciones comerciales con el extranjero. En Nueva York
(donde el comercio de productos primarios era muy importante) la relacin era de
1.044 casas a comisin frente a 468 casas de compraventa; en Boston (donde dicho
comercio era mucho menos significativo) existan 241 casas a comisin y slo 123 de
compraventa. Asimismo, a partir de 1840, las casas ms antiguas y menos
especializadas empezaron a concentrarse en el algodn o en algn otro producto
primario y a comerciar a comisin.
El primero en la cadena de nuevos intermediarios, entre el propietario de
plantaciones y el fabricante, fue el factor del algodn.16 Este factor no slo
comercializaba la cosecha del plantador sino que tambin le abasteca y le conceda
crditos. Sus relaciones eran estrechas y personales. El factor adquira las provisiones,
la maquinaria y los enseres domsticos localmente y, por lo general, viajaba dos veces
al ao a Nueva York y a otros centros comerciales del nordeste para comprar. El factor
comercializaba la cosecha del plantador en el impersonal mercado internacional,
vendindola directamente a los agentes de los fabricantes o envindola en consignacin
a intermediarios de los puertos costeros y ribereos cercanos, o a otros de Nueva York
y de otras ciudades costeras, o incluso a otros de Liverpool y de puertos europeos. A su
vez, estos intermediarios vendan directamente o en consignacin a fabricantes
norteamericanos o britnicos o, con frecuencia, a otro grupo de intermediarios. Adems,
el factor se ocupaba del transporte de la cosecha, del pago del seguro, del almacenaje y
de los portes y, cuando era necesario, del pago de aranceles, de las tarifas de muelle,
etctera. El factor reciba una comisin por cada una de las transacciones y,
normalmente, tanto en el proceso de compra como en el de venta se ocupaba de acordar
los crditos.
El sistema de distribucin era tambin una red de crdito, basada en la cosecha en
trnsito. El comercio del algodn se financiaba fundamentalmente con anticipos. El
algodn circulaba en una direccin y los anticipos en la contraria. En los Estados
Unidos, como ha escrito Harold Woodman, el historiador de los factores: Cualquier

40
persona que tuviera algodn poda obtener fcilmente un anticipo del comerciante que
hubiera escogido para consignarlo, sin importar si ste era del interior, de ciudades
portuarias, del norte o de Europa. En Gran Bretaa, un comerciante a comisin afirm
en 1833 que era prcticamente imposible conseguir mercancas en consignacin sin
conceder anticipos,17 que normalmente suponan entre dos tercios y tres cuartos del
valor de la cosecha en curso. Por tanto su concesin entraaba un cierto riesgo, ya que
si el precio caa durante el trnsito, como ocurra a menudo cuando se andaba
terminando de recoger la cosecha anual, la casa que haba otorgado el anticipo poda
tener que vender con prdidas.
El complejo sistema crediticio se apoyaba en instrumentos tradicionales: el pagar y
la letra de cambio. A los propietarios de las plantaciones, a los factores o a los
comerciantes de los puertos costeros o ribereos rara vez se les pagaba en efectivo,
sino con pagars o con letras de cambio a sesenta, noventa e incluso a ciento veinte
das, al 7 u 8 % de inters. Si el anticipo se conceda antes de la entrega de la cosecha,
se haca en forma de pagar, que se renovaba con frecuencia si venca antes de que se
realizara la venta real. Si el pago se efectuaba en el momento de la entrega, se otorgaba
una letra de cambio librada a cargo de la casa que conceda el crdito. Dichas
transacciones se complicaban an ms al tener que convertir las libras esterlinas en
dlares. Una simple venta en la que intervinieran dos intermediarios poda dar lugar a
cuatro transacciones diferentes y a cuatro letras de cambio distintas. Woodman nos
brinda un ejemplo revelador, gracias a la correspondencia de William Johnson, un
plantador de Mississippi, con su factor, la empresa Washington Jackson & Company de
Nueva Orlens:

En la temporada 1844-1845, la empresa de Nueva Orlens vendi en Liverpool


parte del algodn de Johnson por medio de Todd, Jackson & Company, su sucursal en
esa ciudad inglesa. Despus de enviar su algodn a Nueva Orlens, Johnson haba
librado una letra a cargo de Washington Jackson & Company, que pensaba descontar.
La empresa de Nueva Orlens se reembols este anticipo pagado a Johnson girando
otra segunda letra con cargo a la casa de Liverpool despus de mandar el algodn
all, que tambin pensaba descontar. Cuando se efectu la venta en Liverpool, Todd,
Jackson & Company envi una letra en libras esterlinas por el importe adicional que
exceda del anticipo ya librado a su cargo. La empresa de Nueva Orlens vendi esta
tercera letra en libras esterlinas a un banco para conseguir dlares, y despus
autoriz a Johnson a extender una cuarta letra para cubrir sus beneficios
adicionales al anticipo que haba librado en un principio.18

Los ms antiguos comerciantes locales desempearon su papel de mayor relevancia


en el nuevo comercio del algodn concediendo anticipos y descontando letras de
cambio. De hecho, algunos se especializaron enseguida en las finanzas. Mediante la
financiacin del comercio del algodn, los que tenan mayores recursos se convirtieron

41
en los hombres de negocios ms influyentes del momento. En su gran mayora, eran
casas comerciales britnicas, de Liverpool y de Londres, que se encontraban al final de
la larga cadena de crdito que se extenda desde las riberas del Mississippi hasta
Lombard Street.
En los puertos principales, el volumen comercial era lo bastante grande como para
permitir la aparicin de otro tipo de empresa especializada: la casa de corretajes. No
estaba ligada a ningn grupo concreto de clientes sino que, a cambio de una comisin,
reuna a compradores y vendedores de algodn.19 La distincin fundamental entre un
corredor y un factor era que el primero no compraba ni venda a cuenta de un mandante
como haca el segundo o, ms concretamente, no celebraba contratos en su nombre que
obligaran a dicho poderdante. La funcin de los corredores era la de ayudar a los
factores, o a otros representantes comerciales o de fbrica, a obtener el algodn
necesario para expedir un cargamento o pedido y para vender los lotes sobrantes
despus de la conclusin de una transaccin importante.
A medida que la frontera de cultivos se extenda hacia el oeste, cruzando las
montaas hasta el valle del Mississippi, se desarroll una red ligeramente diferente
para distribuir las provisiones (como maz, cerdos y whisky), algo de algodn y,
posteriormente, trigo y otros cereales desde el oeste hasta el sur y el este. All donde la
tierra era cultivada por muchos pequeos granjeros, ms que por unos pocos
propietarios de grandes plantaciones, el tendero rural ocup el lugar del factor como
primer hombre de la cadena de intermediarios que iba del interior hasta los puertos
martimos.20 Estos tenderos rurales, descendientes econmicos de los
prerrevolucionarios factores escoceses de Virginia y de los tenderos dispersos en el
interior de las coloniales Pensilvania y Nueva Inglaterra, compraban y vendan para el
granjero como hacan los factores para los plantadores. No obstante, diferan de los
factores en que compraban y vendan por cuenta propia.
En los primeros aos de la colonizacin del oeste, las cosechas salientes y las
mercancas entrantes circulaban por rutas diferentes. El tabaco, el camo, el plomo y
los productos agrcolas se transportaban ro abajo hacia el este, pasando primero por el
puerto de Nueva Orlens, y los productos acabados llegaban al oeste cruzando las
montaas hasta Pittsburg y, luego, bajando al Ohio. Los tenderos, y al principio incluso
los granjeros, iban con sus cosechas hasta el sur. Sin embargo, en poco tiempo
acordaron con los comerciantes a comisin de Nueva Orlens y de otros puertos
ribereos como Cincinnati, Louisville, San Luis, Memphis y Nashville que stos
recibiran y venderan sus cosechas o las enviaran a otros comerciantes, que les
concederan anticipos y les remitiran los pagos de las liquidaciones finales.21 Los
tenderos, como los factores de las plantaciones de algodn, viajaban al este
normalmente dos veces al ao para comprar productos acabados, caf, t, azcar y
otros artculos de primera necesidad. All tenan que efectuar complejos acuerdos para
el transporte de estas mercancas hasta el oeste y para el almacenaje, el porte y la carga

42
en los distintos puntos de trasbordo que existan a lo largo del camino. Para la
obtencin de crdito, los tenderos del oeste comenzaron antes a depender de los
mayoristas del este, a quienes adquiran sus provisiones, que de las casas a comisin,
que vendan sus productos agrcolas.
Con la apertura del Canal Erie a mediados de la dcada de 1820 y con la conclusin,
en la dcada siguiente, de las redes de canales de Ohio y Pensilvania surgi un nuevo
comercio que cre otra cadena ms de intermediarios, que se ocupaban de las
transacciones y de los trasbordos implicados en el transporte de las cosechas. Antes de
1830 se haba cultivado muy poco trigo en el valle del Mississippi. Las principales
exportaciones de la regin eran tabaco, camo, los comestibles, caballos y mulas, y no
el trigo ni la harina. Posteriormente, debido a que el canal proporcionaba una ruta ms
corta a travs de una parte del pas ms fra (el trigo y la harina que se enviaban va
Nueva Orlens se pudran o se ponan rancios), aument la produccin. En 1839,
Cleveland recibi 84,8 millones de kilos de trigo y de harina, un 87% ms que Nueva
Orle-ns.22 En el mismo ao, Nueva York recibi tres veces ms trigo que Nueva
Orlens.
El comercio de cereales sigui la misma pauta de especializacin que el de
comestibles y el de algodn, aunque con anterioridad a 1840 estaba menos
sistematizado y especializado que el ltimo, por su menor volumen. Cleveland, Buffalo
y otros puertos lacustres, incluyendo el nuevo pueblo de Chicago, se convirtieron en
centros de trasbordo similares a Nueva Orlens y a los otros puertos del comercio del
algodn. Como en ese caso, los anticipos y los descuentos de letras de las mercancas
en trnsito desempearon un papel crucial en la financiacin del transporte de las
cosechas. Los molineros, tenderos, comerciantes locales del oeste que construyeron
almacenes y, en ocasiones, los propios granjeros, consignaban sus cereales o su harina a
casas de comisin y a los ms especializados expedidores de fletes de los puertos
lacustres, en particular a los de Buffalo. A cambio reciban anticipos que, por lo
general, descontaban por efectivo. Los comerciantes de Buffalo enviaban, a su vez,
cereales a los molineros de Rochester, o cereales o harina a comerciantes de Nueva
York (como Eli Hart & Company; Suydam, Sage & Company; o Chouteau, Merle &
Standford), quienes previamente les haban concedido anticipos. Cuando la compra
final no estaba determinada, el cargamento se remita a una casa a comisin o a un
agente nombrado en el este para la venta final.23 Este agente poda enviarlo en
consignacin a una casa a comisin de Liverpool o de Rio de Janeiro, para su venta en
el mercado exterior. Estos comerciantes que mandaban las mercancas al extranjero
conseguan fondos para los anticipos de los bancos comerciales internacionales, como
Baring. Sin embargo, el comercio de cereales se diferenciaba del comercio del algodn
en que se venda principalmente en Estados Unidos y, por lo tanto, se financiaba con
capital norteamericano y no britnico. Adems, apenas se terminaba de establecer este
comercio cuando la aparicin del ferrocarril y del telgrafo, en la dcada de 1850, lo

43
transform radicalmente. Pero el comercio del algodn continu funcionando
prcticamente igual durante varios decenios ms.
El surgimiento de la empresa especializada para canalizar el flujo de productos
agrcolas desde el interior hasta el este y hasta Europa fue anlogo a la especializacin
para transportar productos acabados y artculos de primera necesidad a los puertos
costeros y, desde all, al interior. Despus de 1815, las importaciones de productos
manufacturados tejidos, metales, artculos de ferretera y medicamentos aumentaron
hasta alcanzar un volumen impresionante. La expansin de la economa increment
tambin la demanda de caf, t, azcar y melaza, productos propios de pases tropicales
o subtropicales, y de vino y licores europeos.24 Con anterioridad a 1815, muchas de las
casas a comisin que exportaban algodn importaban asimismo una amplia variedad de
mercancas de Europa y de las Antillas. Sin embargo, a medida que se desarrollaban
nuevos modelos comerciales, estas casas tendan a concentrarse en las exportaciones de
algodn y en un surtido reducido de importaciones ms especializadas.25 Al importar
productos estandarizados dieron paso al importador especializado, que compraba
directamente en Europa y venda a los fabricantes locales, a los minoristas y a los
mayoristas. Estos importadores diferan de los exportadores en que se reservaban con
frecuencia la propiedad de las mercancas, en lugar de venderlas en consignacin o a
comisin.
La experiencia de Natham Trotter, de Filadelfia, es un buen ejemplo del nuevo
importador especializado.26 Cuando en 1802 Trotter se incorpor a una sociedad
colectiva familiar, la empresa segua importando y exportando una amplia gama de
productos. Durante las guerras napolenicas, la sociedad se dedic a importar de
Europa tejidos, fieltro, cuero y metales, que en su mayor parte reembarcaba y venda en
la Antillas y Latinoamrica. La empresa tambin transportaba azcar, melaza, ron y caf
a Estados Unidos y a Europa. En 1816, cuando Natham Trotter se hizo cargo de la
empresa, empez a importar una lnea nica de productos hierro, cobre y otros
metales que compraba directamente en Gran Bretaa y en el norte de Europa. Cuando
aparecieron los aranceles nacionales, que elevaron el precio de los metales, comenz a
comprar en Estados Unidos. Algunos de los productos ms acabados eran vendidos a
minoristas locales, o a subasteros.* Sin embargo, la parte ms caudalosa se dirigi a los
artesanos tradicionales (herreros, hojalateros y caldereros), a los artesanos que
comenzaban a especializarse en una lnea nica de productos (estufas, parrillas, hornos,
lmparas, instalaciones de gas y mquinas de vapor) y a nuevos tipos de artesanos
(techadores y fontaneros). En otros lugares, pero dentro del comercio de los metales, la
historia de Trotter fue similar a la de Anson G. Phelps, James Boorman y Joseph
Johnson, de Nueva York, y a la de David Reeves y Alfred Hunt, de Filadelfia.27
En los aos posteriores a 1815 apareci en los puertos martimos del este un nuevo
tipo de intermediario especializado, el subastero, quien, a diferencia del importador,
compraba en el pas y venda los productos a los factores de las plantaciones y a los

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tenderos del sur y del oeste. Los subasteros eran, en palabras de un informe de 1829
sobre la asamblea legislativa del estado de Nueva York, un grado intermedio de
comerciantes, entre los mayoristas y los importadores, y los tenderos al por menor,28
que compraban principalmente en subastas, en ventas por lotes o a los importadores al
por mayor y de cualquier otra forma con la que pudieran conseguir mercancas a precios
razonables. Despus dividan los grandes lotes en otros ms pequeos y variados, para
satisfacer las necesidades de los minoristas locales, de los tenderos del interior y de los
factores de las plantaciones que compraban semestralmente en sus tiendas.
Como la cita sugiere, la aparicin del subastero estuvo estrechamente relacionada
con la celebracin de subastas para la venta de los productos importados.29 El nmero
de subastas aument cuando los britnicos volcaron sus textiles en el mercado de Nueva
York y, en menor grado, en otros puertos, al reanudarse el comercio transatlntico
despus de finalizar la guerra de 1812. En Filadelfia y en Boston, los comerciantes
establecidos pudieron restringir las subastas mediante ordenanzas locales y estatales.
En Nueva York, los intentos similares fracasaron. El uso extendido de las subastas en la
dcada de 1820 contribuy a hacer de Nueva York la meca del comercio nacional, y
provoc una concentracin de subasteros en dicha ciudad. Aunque se empleaban
primordialmente para la venta de textiles, las subastas tambin se utilizaron para otros
productos. En la dcada de 1820, las ventas en subastas pblicas en la ciudad de Nueva
York alcanzaron los 160 millones de dlares, es decir, un 40 % del valor de las
importaciones totales de este puerto y un quinto del valor de las importaciones de la
nacin. En 1820, por ejemplo, de un total de mercancas por valor de 10,4 millones de
dlares vendidas en subastas en Nueva York, 7 millones fueron en textiles (de los que
0,7 millones estaban fabricados en los Estados Unidos); 1,9 millones en comestibles,
artculos de ferretera y medicamentos; 1 milln en t, sedas y porcelanas de los mares
lejanos; y 0,4 millones en vinos y licores, europeos en su mayor parte.30 En las dcadas
de 1830 y 1840, los mayoristas empezaron a depender menos de las subastas y
comenzaron a comprar directamente a los representantes de las fbricas, al principio
nacionales y luego extranjeras.
Un examen de los directorios de la ciudad pone de relieve que en la dcada de 1840
la empresa especializada predominaba notablemente en la venta y distribucin de
mercancas en los puertos del este. Tambin muestra en qu sectores era ms influyente
el subastero. Por ejemplo, el Doggets Directory for New York City in 1846 indica que
el nmero de empresas especializadas era mayor en el sector de tejidos y en el de
alimentacin, con 318 y 221 establecimientos respectivamente. Despus vena la
porcelana, el cristal y la alfarera con 146, la ferretera con 91, los medicamentos con
83, los vinos y licores con 82, las sedas y artculos de lujo con 74 y los relojes con 40
establecimientos.31 Haba ms subasteros que importadores en el sector de tejidos,
alimentacin, porcelana, cristal y alfarera, y aproximadamente el mismo nmero en el
de medicamentos y vinos y licores. Sin embargo, los importadores continuaron

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dominando la ferretera, los tejidos selectos y la confeccin. Los 40 comerciantes de
relojes eran importadores. Una rpida, y relativamente superficial, ojeada a los
directorios de otras ciudades indica que hasta la dcada de 1850 los subasteros y los
importadores es decir, los comerciantes al por mayor que se reservaban la propiedad
de las mercancas en lugar de venderlas a comisin se concentraban en los puertos de
Nueva York, Filadelfia y Baltimore.
De este modo, el mundo especializado y despersonalizado del subastero, del
importador, del factor, del corredor y del agente a comisin sustituy al mundo personal
del comerciante colonial. El algodn haba marcado el camino de la transformacin.
Las exportaciones masivas del nuevo cultivo facilitaron los pagos para las grandes
importaciones de productos manufacturados y de alimentos y bebidas que no se podan
cultivar o producir en este pas. Los flujos entrantes y salientes de la nacin, y a travs
del ocano, estaban dirigidos por una red de intermediarios especializados. Casi todas
las plantaciones, granjas y pueblos del interior tenan acceso comercial directo a las
emergentes ciudades del este, as como a los centros manufactureros de Europa. La
produccin de millones de acres se transportaba cada otoo a travs de miles de millas
de agua. Los tejidos de Manchester, los artculos de ferretera de Birmingham, el hierro
de Suecia, el t de China y el caf de Brasil se remitan regularmente a ciudades y
pueblos de una vasta regin, que slo unos aos antes era un yermo.
Los mecanismos del mercado coordinaban casi por completo esta red comercial
continental, que se haba creado con tanta rapidez. Las mercancas que no se haban
producido para el consumo local, circulaban en la economa nacional e internacional
mediante una serie de transacciones de mercado y de trasbordos fsicos. El algodn,
segn se transportaba desde las plantaciones hasta los puertos ribereos (Memphis,
Natchez, Huntsville, Montgomery y Augusta), los costeros (Nueva Orlens, Mobile,
Savannah, Charleston), los del nordeste (Nueva York y Boston), los del continente
europeo (Liverpool, El Havre, Hamburgo) y, finalmente, hasta los fabricantes de tejidos
de algodn de Nueva Inglaterra, de Inglaterra y de Europa, requera, como mnimo,
cuatro transacciones (entre el plantador, el factor, el representante de la fbrica y el
fabricante), y cuatro trasbordos, que con frecuencia eran muchos ms. Los comestibles
del oeste se llevaban al sur y al este a travs de una red similar. Los cereales del
noroeste tambin necesitaban un nmero comparable de transacciones y trasbordos
segn iban del granjero al almacn, a la ciudad del interior, al puerto ribereo o
lacustre, al puerto martimo del este y, a veces, al extranjero. El flujo de productos
acabados precisaba de un conjunto similar de compradores, vendedores y armadores en
las ciudades europeas, en los puertos martimos norteamericanos y en las ciudades
ribereas. La concesin de crditos y la realizacin de los pagos requeran un conjunto
de transacciones y de flujos diferentes y an ms complejos.
En la economa agrcola de las primeras dcadas del siglo XIX, el flujo de productos
se hallaba estrechamente ligado a la siembra y a la recoleccin de las cosechas. Los

46
comerciantes realizaban las transacciones comerciales y tomaban las medidas
necesarias para transportar las cosechas y traer los productos acabados con el fin de
obtener beneficios en cada transaccin o venta. La economa norteamericana de la
dcada de 1840 proporciona un ejemplo plausible del funcionamiento de una economa
de libre mercado, tan elocuentemente descrita por Adam Smith.

La especializacin de las finanzas y el transporte


El desarrollo del comercio durante las primeras dcadas del siglo XIX hizo que las
empresas se especializaran en la financiacin y en el transporte de las mercancas, por
igual que en su comercializacin y distribucin. La especializacin en las finanzas y en
el transporte, a diferencia de la especializacin en la distribucin, condujo a un
importante desarrollo institucional: la aparicin de las sociedades annimas. Los
comerciantes continuaron sirvindose de la sociedad colectiva como forma jurdica de
las empresas de transporte y financieras, as como de las comerciales. nicamente
hicieron uso de la sociedad annima cuando comprobaron que era ventajoso reunir
grandes sumas de capital con el fin de mejorar los servicios financieros y de transporte,
mediante la creacin de bancos y la construccin de carreteras y canales. Al principio,
consideraron la sociedad annima como la forma jurdica adecuada para lo que se
pensaba que era una empresa privada de inters pblico.32 La utilizaron para prestar
servicios auxiliares especializados, esenciales para mantener sus rentables actividades
comerciales. Cuando la reunin del capital local en una sociedad annima no fue
suficiente para prestar estos servicios, los comerciantes no dudaron en buscar fondos
pblicos.
La especializacin en las finanzas fue un acompaante natural de la especializacin
en otras actividades comerciales. Segn se desarrollaba el comercio, el antiguo
comerciante generalista diriga su atencin a las finanzas. La alternativa era dedicarse
al comercio con regiones ms lejanas, sobre todo con China, India y la Indias
Orientales, donde el bajo volumen de comercio y el alto valor de las mercancas hacan
posible la continuacin de los viejos modelos comerciales. Durante algunos aos
despus de la guerra de 1812, los Perkins, los Forbes y los Lee, de Boston, y los
Griswold, los Howland y los Grinnell, de Nueva York, siguieron cosechando los
beneficios de este comercio ms extico. Para la mayora de los comerciantes
generalistas los antiguos modos ya no eran rentables, y sufrieron el mismo tipo de
experiencia que los Brown de Rhode Island. Como James B. Hedges ha sealado: La
historia de los intereses navieros de Brown & Ives de 1815 a 1838 es decepcionante; un
triste relato de declive y decadencia progresivos.33
Para muchos, la alternativa ms rentable fue dedicarse a las finanzas. John Jacob
Astor, Nathaniel Prime, Stephen Girard, Samuel Ward, los Brown de Providence y los
Brown de Baltimore eran comerciantes generalistas locales cuyos negocios se fueron

47
orientando cada vez ms hacia la concesin de crditos y el descuento de letras para
otros comerciantes.34 Ms tarde, incluso prsperos comerciantes especializados como
Trotter realizaron estas actividades bancarias. Y en la dcada de 1820, algunos jvenes
ejercan de banqueros privados y corredores especializados. Fitch & Company de
Nueva York, Thomas Biddle & Company de Filadelfia y Oelrich & Lurman de
Baltimore fueron desde sus comienzos empresas bancarias especializadas ms que
empresas comerciales generalistas.
Los financieros ms poderosos de la economa norteamericana despus de 1815 eran,
sin embargo, los mismos hombres que haban dominado las sociedades colectivas ms
influyentes en el comercio, aquellas que exportaban algodn y, en menor escala,
importaban productos acabados. stas eran las empresas que concedan los anticipos
tan fundamentales en la financiacin del comercio del algodn. Como Gran Bretaa era
el centro de las finanzas y contaba con mayores recursos de capital, estas empresas eran
britnicas y no norteamericanas. Al principio eran compaas radicadas en Liverpool,
como Cropper, Benson & Company; Crowder, Clough & Company; Bolton Ogden &
Company; y Rathbone & Company.35 Despus de 1820, destacadas empresas
londinenses como Baring Brothers y las tres uves dobles (Thomas Wilson & Company,
George Wildes & Company y Thomas Wiggins & Company) se dedicaron a este
comercio. La nica compaa norteamericana que lleg a ser uno de los principales
bancos comerciales angloamericanos fue la de los Brown de Baltimore, cuya sede
social se hallaba en Liverpool.
Mientras los comerciantes y los bancos comerciales financiaban los movimientos
interregionales e internacionales del comercio, los bancos constituidos en sociedad
annima atendan las necesidades locales. Reuniendo el capital local en bancos
autorizados por el estado, los empresarios incrementaron las fuentes para prstamos a
largo plazo, basados en hipotecas, valores e incluso en pagars personales (si stos
tenan la firma adicional del colibrador). En los Estados Unidos, por tanto, los primeros
bancos comerciales provean capital a largo y medio plazo, ms que prstamos
comerciales a corto plazo. En 1837, un comentarista britnico escriba sobre los bancos
americanos: Su regla es nuestra excepcin; nuestra regla, su excepcin. Prefieren la
letra de complacencia a cargo propio, que depende de valores personales y del capital
fijo, a las letras de cambio reales, que dependen del capital en transicin desde los
comerciantes y los fabricantes hacia los consumidores.36 Adems, estos bancos
emitan billetes que se convirtieron en el medio de circulacin estndar en los Estados
Unidos. Este hecho se debi a que el Gobierno de los Estados Unidos casi no emiti
papel moneda hasta 1862 y slo en una cantidad limitada, y a que las letras de cambio
no eran tan abundantes como en Europa, donde servan como instrumento bsico de
intercambio. Los bancos prestaban otros servicios. Eran lugares relativamente seguros
para depositar fondos. Sus acciones se podan comprar como inversin en un momento
en que eran escasas las oportunidades de invertir en algo que no fueran tierras o activos

48
no lquidos. Por ltimo, al constituirlos en sociedad annima, los comerciantes locales
pudieron encargar el trabajo cotidiano de prestar servicios financieros especializados a
un empleado asalariado a tiempo completo, quien normalmente tena el ttulo de cajero.
La necesidad de este tipo de servicios era lo bastante grande como para provocar la
rpida expansin de estos bancos por todo el pas. El primero fue el Bank of North
America, establecido en Filadelfia en 1781. En 1790, seis bancos ms operaban en los
principales puertos de Estados Unidos: Nueva York, Filadelfia, Boston, Baltimore y
Charleston. En 1791, el Congreso aprob la propuesta de Alexander Hamilton de crear
un banco federal, con sede en Filadelfia y sucursales en las ciudades ms grandes. El
establecimiento de bancos estuvo en auge en la dcada de 1790 y, de nuevo, despus de
que la carta de constitucin del First Bank of the United States expirase en 1811. Entre
1811 y 1815 su nmero se elev de 88 a 206 37 y volvi a aumentar con la expansin
econmica de 1815. Solamente en 1816 se constituyeron 40 bancos, y en 1820 ya
existan 307. Al final de la dcada de 1820 y a comienzos de la siguiente, un perodo en
el que el Second Bank of the United States estaba prestando excelentes servicios, el
nmero de bancos se estabiliz. Sin embargo, en esas dos dcadas los bancos locales se
haban desarrollado lo suficiente como para fomentar la aparicin de instituciones an
ms especializadas, entre las que se encontraban las cajas de ahorros y las compaas
fiduciarias.38
En 1830, el Second Bank of the United States no slo prestaba servicios de alta
calidad a nivel local, sino que tambin actuaba a escala nacional e internacional.
Durante un breve perodo compiti con xito frente a los bancos comerciales en la
financiacin del flujo del comercio nacional e internacional. Y lo hizo porque era la
nica institucin comercial que, en 1830, contaba con un cierto nmero de sucursales:
veintids, situadas por todo el pas. Ninguna otra institucin financiera operaba a tal
escala. Los bancos comerciales dependan con frecuencia de sociedades colectivas, que
raramente trabajaban en ms de tres centros comerciales. Estos bancos continuaron
llevando sus negocios en puertos lejanos, casi siempre a travs de corresponsales, que
eran otros comerciantes a comisin.
Nicholas Biddle, que lleg a la presidencia del Second Bank en 1823, comprendi
perfectamente la importancia de utilizar sus sucursales para financiar el comercio
norteamericano. Se dio cuenta de que las sucursales constituan una red administrativa
que permita la transferencia de fondos y crditos por todo el pas, por medio de una
serie de transacciones contables controladas y supervisadas por la oficina central de
Filadelfia. Biddle indic cmo se consigui esto, al describir las actividades de la
sucursal de Nueva Orlens a un comit del Congreso en 1832.

El curso de los negocios del oeste es enviar los productos a Nueva Orle-ns, para
librar letras por los beneficios esperados, letras que se descuentan en las diversas
sucursales y que luego se remiten a la de Nueva Orle-ns. Cuando las letras emitidas

49
por las distintas sucursales llegan, en el transcurso del negocio, a las sucursales
atlnticas, las del oeste pagan a las atlnticas con letras a cargo de los fondos
acumulados en la sucursal de Nueva Orlens, la cual paga a estas sucursales
atlnticas con letras que se emiten por las compras realizadas en Nueva Orlens a
cuenta de los comerciantes o fabricantes del norte, completando as el crculo de
operaciones. Esto explica la gran cantidad de transacciones efectuadas en esta
sucursal.39

Las transacciones internacionales se llevaban de la misma manera. Los pagos


efectuados por los britnicos y por los restantes europeos para adquirir el algodn
norteamericano y los dems productos primarios se depositaban normalmente en bancos
comerciales londinenses, convirtindose en fuente de fondos y crditos para los
comerciantes norteamericanos que adquiran mercancas en el extranjero. El Second
Bank es un primer y destacado ejemplo de la coordinacin administrativa de los flujos
monetarios. Esta coordinacin permiti a Biddle incrementar las transacciones
nacionales del banco de 1,8 millones de dlares al mes en 1823 a 5,02 millones en
1828 y a 22,6 millones en 1832. Simultneamente, el banco lleg a controlar el
comercio de divisas de la nacin.40
Sin embargo, la vida del Second Bank fue efmera. Su gran poder econmico y su
papel de banco del Gobierno Federal convirtieron sus actividades e incluso su propia
existencia en una importante cuestin poltica. En 1832, Andrew Jackson vet un
proyecto de ley que propona renovar el documento de constitucin del banco en 1836.
El veto, que probablemente ayud a Jackson a ser reelegido presidente, asegur el fin
del Second Bank of the United States. Tras su disolucin en 1836, los comerciantes y, en
particular, los bancos comerciales, continuaron financiando el comercio de larga
distancia. Los bancos estatales constituidos en sociedades annimas continuaron
sirviendo a las comunidades locales y al comercio nacional, elevando su nmero de
506 en 1834 a 901 en 1840. Los Baring, los Brown y un pequeo nmero de
supervivientes ms pequeos financiaron una parte importante de las exportaciones e
importaciones norteamericanas, despus de que las crisis financieras de 1837 y 1839
destruyeran algunos de los bancos comerciales britnicos, incluyendo a las tres uves
dobles.41
La historia de las compaas de seguros en Estados Unidos corre pareja a la de los
bancos estatales. Al reunir los recursos en una sociedad annima de seguros, los
comerciantes locales, los importadores, los exportadores y un nmero creciente de
empresas de transporte especializadas pudieron conseguir primas ms reducidas. Al
mismo tiempo, los empleados de las nuevas empresas aseguradoras (tasadores e
inspectores) pudieron concentrarse en los aspectos ms tcnicos y rutinarios del
negocio. Adems, y como en el caso de los bancos, las compaas de seguros
constituyeron una fuente de crditos a largo plazo, garantizados fundamentalmente con

50
hipotecas, y sus acciones se adquirieron como inversin. Su nmero creci con rapidez.
La primera compaa norteamericana aseguradora de barcos y cargamentos se
constituy en sociedad en 1792. En 1800 haba doce compaas de seguros martimos
en Estados Unidos y 40 en 1807.42 Como sucedi con los bancos, los nmeros se
estabilizaron en la dcada de 1820. En Nueva York existan alrededor de veinte
compaas y un nmero algo menor en otros puertos. Casi todas ellas se ocupaban
exclusivamente del negocio de las compaas navieras y de los armadores locales. Los
seguros contra incendios tardaron ms en desarrollarse. Hasta el gran incendio de
Nueva York, ocurrido en 1835, estos seguros se suscriban localmente, con frecuencia
con compaas de seguros martimos. En cuanto a los seguros de vida slo un puado
de empresas actuaba en Estados Unidos antes de 1845. Slo despus de que el pas
empezara a industrializarse y a urbanizarse con rapidez, la suscripcin de seguros de
vida se convirti en un negocio importante.
En los primeros aos de la repblica, los comerciantes consideraban del mismo
modo a las empresas de transporte y a las instituciones financieras. Para ellos eran en
esencia entidades que prestaban servicios vitales para el fomento de sus actividades
comerciales. La constitucin de las empresas de carreteras y de canales en sociedades
annimas posibilit la reunin del capital requerido para mejorar las vas terrestres. Y
cuando este capital no fue suficiente para terminar estas nuevas vas, los empresarios
norteamericanos se dirigieron con prontitud a las Administraciones locales, estatales y
a la federal para conseguir los fondos necesarios. Sin embargo, casi nunca propusieron
que las Administraciones dirigieran las empresas de transporte que utilizaban las
carreteras y los canales. stas continuaron siendo operadas por individuos y sociedades
colectivas, y no por sociedades annimas.
Durante el perodo colonial, las nicas empresas de transporte (es decir, empresas
totalmente especializadas en transportar mercancas y pasajeros, con servicios a
disposicin de cualquier usuario) eran un reducido nmero de ferrys, diligencias y
carromatos. Las diligencias llevaban pasajeros y correo, pero muy pocas mercancas, y
funcionaban con horarios extremadamente informales. Los carromatos ni siquiera tenan
horario. Los cocheros, que solan residir en las ciudades del interior, recogan los
cargamentos de los tenderos y los trasladaban a los grandes puertos, donde solan
esperar a que el comerciante de la ciudad tuviera una carga para llevar de vuelta a su
ciudad de origen. Este mtodo continu en uso hasta principios de la dcada de 1830,
incluso en Filadelfia, ciudad que contaba con la mejor red de carreteras de la nacin.
Como las carreteras eran relativamente escasas y viajar por ellas era una experiencia
espantosa, la mayora de los pasajeros y casi todas las mercancas se llevaban por va
fluvial. Por lo tanto, el desarrollo ms importante en el sector de los transportes se dio
en las lneas de transporte fluvial. En el perodo colonial no existan este tipo de
empresas en las vas navegables, a excepcin de algn ferry. Los comerciantes que eran
propietarios o posean acciones de barcos, alquilaban a menudo espacio a otros

51
comerciantes. No obstante, los primeros no tenan ninguna obligacin de transportar las
mercancas de los otros comerciantes, y slo lo hacan cuando no necesitaban el
espacio. Adems, en el siglo XVIII los barcos no tenan ningn horario ni trayecto fijo
entre dos terminales. Normalmente, navegaban de una regin a otra, como, por ejemplo,
de Nueva Inglaterra o de las colonias del medio oeste a las Antillas, o de estas colonias
a Gran Bretaa y al sur de Europa. En estas reas, los barcos iban de un puerto a otro
segn surgan oportunidades comerciales.43
A medida que se expanda el comercio transatlntico, los barcos se convirtieron en
transportistas regulares que navegaban de un puerto a otro, como de Nueva York a
Liverpool, o de Filadelfia a Londres.44 Conforme los barcos regularizaban sus
servicios, los comerciantes comenzaron a satisfacer sus necesidades de transporte
fletando barcos, en lugar de construirlos o comprarlos. Pronto dependieron de los
servicios del agente de navo o del armador, quien posea o se encargaba del
funcionamiento de varias embarcaciones.45 Este armador estableca acuerdos con los
comerciantes, reciba y embarcaba los cargamentos, fijaba la ruta del barco y
gestionaba el pago de los derechos aduaneros y portuarios. Hacia la dcada de 1820,
los servicios se haban desarrollado tan rpida y eficientemente para asistir al comercio
del algodn que las principales empresas comerciales que lo transportaban a Liverpool
no contaban ya con barcos propios.46
El paso del barco mercante a la lnea de paquebotes con horarios fijos se produjo
con rapidez. En enero de 1818, un reducido nmero de socios del comercio textil y
algodonero, que posean cuatro barcos mercantes regulares, decidieron que stos
navegaran entre Nueva York y Liverpool en das y horas determinados. Esta empresa, la
Black Ball Line, pronto tuvo otros imitadores. En 1822, dos nuevas lneas de
paquebotes hacan el servicio entre Nueva York y Liverpool, y el ao anterior se haba
establecido una lnea entre Filadelfia y ese puerto britnico. En poco tiempo,
aparecieron lneas martimas en las rutas costeras del sur de Nueva York y Filadelfia,
que iban a Charleston, Savannah, Mobile y Nueva Orlens, y del norte, que se dirigan a
los puertos de Nueva Inglaterra. Los comerciantes que las fundaron se convirtieron
pronto en expertos navieros, o vendieron sus intereses en estas lneas a especialistas
que se encargaban del funcionamiento de los barcos.
No se utilizaron buques de vapor en alta mar hasta la dcada de 1840. Navegaban
desde el principio con rutas regulares en ros, lagos y bahas, y con horarios ms o
menos programados cuando llevaban pasajeros, aunque las rutas irregulares eran
comunes en el Mississippi.47 Al ser el vapor una nueva invencin patentada, las
primeras lneas fueron fomentadas ms por los inventores y los promotores financieros
que por los comerciantes. La primera lnea de buques de vapor del pas la establecieron
el inventor Robert Fulton y su promotor Robert Livingston, despus de que en 1807 el
Clermont superara con xito la prueba de navegacin por el ro Hudson. Durante
algunos aos, los dos pudieron mantener un monopolio en Nueva York, pero no

52
consiguieron evitar la competencia en las aguas del oeste, en donde uno de sus barcos
realiz, en 1813, el primer recorrido de Pittsburg a Nueva Orlens.
Con posterioridad a 1815, el nmero de vapores en los ros occidentales se elev
rpidamente, pasando de 14 en 1817 (con un total de 3.290 toneladas) a 69 tres aos
ms tarde (con un total de 13.890 toneladas). Antes incluso de 1824, cuando el Tribunal
Supremo, en el caso de Gibbons contra Ogden, puso fin al monopolio Fulton-Livingston,
los buques de vapor haban hecho su aparicin en el estrecho de Long Island y en otros
estrechos, bahas y ros orientales y, en menor grado, en el lago Erie. Tras el fallo del
tribunal, las lneas de vapores prosperaron en el este. Uno de los empresarios ms
agresivos fue Cornelius Vanderbilt, quien haba sido capitn de Gibbons en una lnea
que iba de Nueva York a New Brunswick antes y durante el famoso caso. Segn se
construan los canales en las dcadas de 1820 y 1830, surgieron lneas similares de
transporte por canal, cuyas embarcaciones no estaban accionadas por vapor sino tiradas
por caballos y mulas.
Los norteamericanos dependan cada vez ms de los fondos pblicos para la
construccin de canales y carreteras.48 Las primeras carreteras de Nueva Inglaterra y de
los estados del centro fueron construidas y mantenidas por sociedades annimas
privadas, pero las que se hicieron algo ms tarde en el sur, en el oeste y tambin en
Pensilvania, fueron financiadas y, a menudo, mantenidas por los estados. Los pocos
canales construidos antes de 1820 (siendo los ms importantes el canal Middlesex, que
conectaba Boston y el Merrimack, y el de Blackstone, que enlazaba Providence y
Worcester), tambin se financiaron y conservaron con fondos privados. La construccin
de canales se hizo popular en Estados Unidos despus de la conclusin, en 1825, del
gran canal Erie de Nueva York, que una las aguas del este con las de oeste. Entonces,
los comerciantes de otros puertos atlnticos empezaron a demandar sus propios enlaces
con el oeste, donde los empresarios, a su vez, queran conectar los grandes lagos con
los ros Ohio y Mississippi. Las nuevas redes de canales de Pensilvania, Maryland,
Virginia y Ohio fueron financiadas casi totalmente por los estados y las ciudades
portuarias, ya que eran demasiado caras para ser costeadas por el capital local, aunque
se constituyeran sociedades annimas. Por este motivo, su funcionamiento estaba
dirigido por representantes de estos organismos polticos. Slo un gobierno posea la
cualificacin crediticia necesaria para conseguir los fondos requeridos, dado que su
capacidad para pagar los intereses devengados por sus bonos se basaba en la facultad
para establecer impuestos, en contraste con las sociedades annimas, que dependan
exclusivamente de los beneficios esperados de las vas de peaje. La nica excepcin
significativa a esta regla fue la red de canales construida al este de Pensilvania para
transportar antracita a las tierras bajas del litoral. Sin embargo, las sociedades
annimas que llevaron a cabo estos proyectos pudieron atraer inversores debido a los
recursos naturales que controlaban y no a los beneficios esperados de los peajes.
Exceptuando los canales dedicados al transporte del carbn, las sociedades privadas

53
que construyeron y mantuvieron los canales y las carreteras rara vez se encargaban del
funcionamiento de las lneas de transporte que los transitaban; y los estados nunca lo
hicieron. Las lneas de diligencias y de carromatos que utilizaban las carreteras se
diferenciaban poco de las de los tiempos coloniales, y las lneas de transporte por canal
operaban de la misma manera que otras empresas martimas. Algunas tenan horarios,
otras salan cuando completaban la carga. Las primeras lneas fueron organizadas por
comerciantes que las necesitaban para llevar sus mercancas. Aunque muy pronto fueron
los especialistas quienes las poseyeron y dirigieron. Los fletadores eran (escribe Harry
Scheiber respecto a los que operaban en los canales de Ohio) hombres dedicados slo
al negocio del transporte, entre los que figuraban tanto pequeos empresarios, dueos
de uno o dos barcos, como propietarios de grandes flotas que mantenan acuerdos
directos de flete con el canal Erie, la Pensylvannia Mainline y las lneas de transporte
fluviales.49
Estas empresas auxiliares especializadas (los bancos comerciales y los bancos
constituidos en sociedades annimas; las compaas de seguros, de carreteras y de
canales; los armadores de barcos; las lneas de transporte regulares y los expedidores
de fletes) facilitaron el flujo de mercancas en la economa. Contribuyeron a que el
comerciante pudiera especializarse en un conjunto de productos y funciones y a que
desempeara sus tareas ms eficientemente. Fomentaron el establecimiento de uno de
los sectores de transaccin mundiales ms efectivos, para usar la terminologa de
Douglass Nort. El nmero de transacciones, el volumen de mercancas transportadas y
la velocidad y las distancias recorridas fueron mayores que en toda la historia.50 La
eficiencia de este sector debi desempear un papel importante en el mantenimiento de
la renta per cpita de los norteamericanos, en un momento en que la poblacin creca
con rapidez.51 Debi de ser fundamental en el sostenimiento del desarrollo econmico
continuado del pas en las dcadas anteriores a 1840.
No obstante, segn criterios actuales, el transporte y la distribucin de mercancas
fue poco eficiente. Se requeran muchas transacciones y trasbordos para llevar una
carga nica desde el productor hasta el consumidor final. El flujo de las mercancas era
lento y su ritmo irregular. Su transporte dependa todava de los caprichos del viento y
del tiempo. Un barco de vela poda salir a su hora, pero no se poda predecir con
exactitud la hora de llegada. Un viaje transatlntico poda tardar de tres semanas a tres
meses. Las sequas y las inundaciones demoraban los cargamentos en los ros y canales
en verano, primavera y otoo. Las heladas invernales detenan por completo durante
algunos meses el transporte de mercancas en todo el pas, excepto en el sur. Las
nevadas dejaban aisladas durante das incluso a las grandes ciudades, y las lluvias
torrenciales provocaban lodazales en las pequeas ciudades y pueblos del interior
durante semanas.
Pero an ms importante era el hecho de que el transporte de mercancas dependiera
todava, como haba hecho durante siglos, del viento y de los animales. Las tcnicas de

54
transporte tradicionales ofrecan pocas oportunidades de mejora. Hacia 1840 la
velocidad de las diligencias, de las barcazas o de los barcos de vela, o la carga que
podan transportar, no se poda aumentar sustancialmente con mejoras de diseo. A
partir de esta fecha se empez a utilizar el vapor en el transporte terrestre (los primeros
ferrocarriles del pas entraron en funcionamiento en la dcada de 1830). Y los buques
de vapor nicamente se usaban por entonces en ros tranquilos, en bahas y en lagos.
An no estaban lo suficientemente tecnificados como para ser empleados en el
comercio de cabotaje y en el transatlntico. En 1840, ms del 90 % de las rutas postales
todava se valan del caballo.52 La nueva tecnologa no haba suprimido todava las
antiguas limitaciones que pesaban sobre la velocidad a la que se poda transportar una
cantidad determinada de mercancas a una distancia dada. Dichas limitaciones
establecieron, a su vez, un techo al volumen de actividad que poda manejar una
empresa comercial.

Gestin de la empresa especializada en el comercio


A causa de las limitaciones tecnolgicas en la velocidad y en el volumen de mercancas
que circulaban en la economa, ni siquiera su rpida expansin ni la especializacin
resultante de las actividades comerciales se tradujeron en una especializacin dentro de
la propia empresa. La economa en expansin tampoco condujo a la integracin de
diversas unidades operativas en una nica gran empresa. No aparecieron jerarquas
directivas. El tamao de la empresa no creci fuera de los lmites tradicionales.
Consiguientemente, si bien el aumento del volumen del comercio modific y mejor
tanto los mtodos, como los instrumentos y las instituciones comerciales existentes, no
estimul la invencin de otros nuevos.
Hasta mucho despus de 1840, la sociedad colectiva permaneci como la forma
jurdica estndar de la empresa comercial, y la contabilidad por partida doble como el
sistema bsico de contabilidad. La sociedad colectiva, normalmente un negocio
familiar, constaba de dos o tres socios. Era un acuerdo contractual que cambiaba
cuando un socio se jubilaba, falleca o decida dedicarse a otro negocio o unirse a otra
sociedad. Frecuentemente se estableca una sociedad colectiva para un nico viaje o
negocio. Y un individuo poda pertenecer a varias sociedades. La sociedad colectiva se
empleaba en todo tipo de negocios, desde el pequeo tendero rural hasta los grandes
bancos comerciales que dominaban el comercio angloamericano.
Las empresas ms poderosas del momento eran las sociedades colectivas
internacionales, que tenan socios comunes. As, la familia Brown estaba representada
en Liverpool por Brown, Shipley & Company; en Nueva York por Brown Brothers &
Company; en Filadelfia por Brown and Bowen y en Baltimore por Alexander Brown &
Sons. La conexin de los Ogden en Nueva York era Ogden, Ferguson & Company, y el
representante en Liverpool era Bolton, Ogden & Company.53 El nombre y la estructura

55
de todas estas sociedades colectivas cambiaban constantemente. Incluso la American
Fur Company de John Jacob Astor, una de las pocas empresas constituida en sociedad
annima, segua siendo una sociedad colectiva. Astor tena la gran mayora de las
acciones de la compaa. Sus socios reciban los dividendos segn el nmero de
acciones que posean. Los acuerdos contractuales entre los socios de las sociedades
annimas se establecan por un perodo de tiempo especfico, normalmente de cinco
aos. En el caso de la American Fur Company, los socios y las acciones que posean
cambiaban en cada renovacin. Salvo para fundar empresas de servicios auxiliares que
requeran la acumulacin de capital (es decir, bancos y compaas de seguros,
carreteras y canales), los comerciantes norteamericanos no sentan an la necesidad de
tener una forma jurdica que otorgara a una empresa responsabilidad limitada, la
posibilidad de una vida eterna o la capacidad de emitir valores. Incluso cuando una
compaa se constitua en sociedad annima, continuaba siendo una pequea empresa
con una unidad operativa dirigida personalmente. En el capitalismo comercial de la
dcada de 1840, los propietarios dirigan y los directivos operaban las empresas.
Ni siquiera en Nueva York, que en 1840 era uno de los centros comerciales ms
activos del mundo, la presin de los negocios logr que los comerciantes delegaran
alguna de sus tareas. J. A. Scoville, comerciante de Nueva York y cronista de su gremio,
muestra el ritmo y la naturaleza de las actividades de su profesin al describir un da
particularmente ajetreado:

Levantarse temprano por la maana, desayunar, ir a la ciudad a la casa de cuentas


de la empresa, abrir y leer las cartas, salir y hacer algunos negocios, ya sea en la
Aduana, en el banco, o en cualquier otro lugar, hasta las doce. Luego comer y
tomarse un vaso de vino en Delmonico, o unas cuantas ostras en Downing; firmar
cheques y atender las finanzas hasta la una y media; cambiarse, volver a la casa de
cuentas y quedarse all hasta la hora de cenar, y antiguamente, cuando existan las
packet nights, quedarse en la ciudad hasta las diez o las once, y luego irse a casa y
dormir. 54

En la casa de cuentas trmino empleado por primera vez por los italianos para
designar la oficina del comerciante se diriga el negocio de la misma manera que en
Venecia y Florencia en el siglo XIV. La plantilla estaba compuesta por un puado de
empleados.55 Haba dos o tres escribientes, un contable, un cajero y un encargado de
confianza que se ocupaba de los negocios cuando los socios se ausentaban. Con
frecuencia los socios se responsabilizaban de una funcin principal. En N. L. & G.
Griswold, una de las sociedades mercantiles ms antiguas y activas de Nueva York, un
hermano era responsable de comprar y enviar las mercancas y el otro se encargaba de
los asuntos financieros. La organizacin y la coordinacin del trabajo en una oficina
como sta podan decidirse fcilmente en una conversacin personal diaria.56
La tarea de los socios era, por supuesto, iniciar y realizar las transacciones

56
comerciales relacionadas con la compra, la venta y el transporte de las mercancas. Las
transacciones con los hombres de negocios locales se efectuaban en la casa de cuentas o
en la lonja, un edificio designado para cerrar dichos tratos. En las transacciones
realizadas en centros comerciales distantes, los socios tenan que fiarse de sus
corresponsales, comerciantes a los que contrataban para hacer su trabajo a comisin. Si
la sociedad colectiva era propietaria de barcos o los fletaba, los capitanes o
sobrecargos, que generalmente posean acciones y eran socios en el viaje o en el
negocio, se ocupaban de las transacciones. Aunque los comerciantes escriban largas y
detalladas cartas con instrucciones a los corresponsales, capitanes y sobrecargos, tenan
muy poco control sobre las decisiones y las acciones de sus agentes en los puertos o
mares lejanos. Las cartas tardaban semanas y, a veces, meses en llegar a su destino.
Slo la persona que estaba all saba cmo ajustarse a los cambios en las condiciones
de los mercados locales. Por este motivo, la eleccin del agente fue durante siglos una
de las decisiones ms importantes que el comerciante deba tomar. Dado que la lealtad
y la honestidad eran ms importantes que la sagacidad para los negocios, incluso los
comerciantes ms especializados preferan tener como socios o agentes en ciudades
lejanas a hijos, yernos o personas muy conocidas.
La especializacin empresarial a principios del siglo XIX facilit realmente las
tareas del comerciante. ste realizaba ms transacciones y trataba con ms proveedores
y clientes que los antiguos comerciantes generalistas, pero las transacciones eran del
mismo tipo y con personas que prcticamente se dedicaban al mismo negocio. Las
transacciones cada vez fueron ms rutinarias y sistematizadas. Era ms fcil obtener
informacin sobre un nico sector en unos pocos puertos, que conseguirla sobre muchos
sectores comerciales y en muchos puertos. Por ello, la especializacin reduca los
costes de transaccin y de informacin.
La funcin del sistema contable de un comerciante era registrar las transacciones que
realizara. En 1840, los mtodos ms avanzados de contabilidad seguan siendo los de la
contabilidad por partida doble de los italianos tcnica que haba cambiado poco en
quinientos aos. La diferencia principal entre las prcticas de contabilidad de los
comerciantes coloniales y las de las empresas comerciales ms especializadas del siglo
XIX era que el mayor nmero de transacciones efectuadas por las ltimas les obligaban
a llevar su contabilidad con mayor meticulosidad.
Se seguan empleando tres libros estndares de contabilidad.57 Las transacciones en
curso se registraban en el Borrador en el momento en que se ejecutaban. Al finalizar
cada mes, estas partidas se pasaban al Diario, donde se ponan en el haber las cuentas
de las cantidades pagadas o de las mercancas vendidas y en el debe las mercancas y
las cantidades recibidas. Este registro cronolgico de las transacciones se transfera, a
su vez, a las cuentas correspondientes del libro Mayor, entre las que se incluan las de
riesgo o viajes, navos, productos, as como las de cada persona o compaa que
tratara con la empresa. Con frecuencia tambin existan cuentas de mercaderas para

57
artculos diversos transportados en cantidades ms pequeas, as como pginas de
cuentas a pagar, cuentas a cobrar y ventas a comisin. De acuerdo con las
prcticas de contabilidad comunes en la poca, los efectos de las casas y las
propiedades de los socios tambin se incluan en la lista de activos.58 Generalmente, el
libro mayor se saldaba cerrando la cuenta de prdidas y ganancias al finalizar cada
ao. Estas cuentas de cierre se hacan, a menudo, despus de un viaje, al concluir la
poca de siembra o cuando se disolva una sociedad colectiva, y los beneficios
resultantes se distribuan entre los socios en proporcin a su parte en el negocio.
La contabilidad de la empresa tradicional proporcionaba un registro histrico de las
transacciones financieras, junto con informacin esencial para una gestin ordenada.
Como se afirmaba en uno de los textos de contabilidad ms utilizados a finales del siglo
XVIII: Un comerciante [] debe saber al examinar los libros a quin debe, quin le
debe, qu mercancas ha comprado, cunto ha vendido, cul es la ganancia o la prdida
posterior a la venta y cunto tiene en efectivo, con qu existencias contaba al principio,
qu alteraciones y cambios han sufrido desde entonces y a cunto alcanzan ahora.59 Si
fuera factor o agente, la contabilidad para su mandante deba mostrar qu comisiones
haba recibido, cmo las haba gastado, qu beneficios haba obtenido, qu mercancas
le quedaban o cuntas estaban en manos de deudores.
Mediante el anlisis de su contabilidad, un comerciante saba los ingresos y los
gastos de explotacin y el capital circulante que posea, pero encontraba difcil calcular
las prdidas o ganancias netas. Basndose en las cuentas de riesgo, productos y
navos, poda determinar el resultado de negocios, productos y navos individuales,
pero slo utilizando informacin de una serie de cuentas interrelacionadas. Los Oliver
de Baltimore, por ejemplo, seguan la prctica comn cuando anotaban el valor del
cargamento, el seguro y los gastos de embarque en las cuentas de riesgo, y el coste del
barco y su equipamiento y seguro en una cuenta separada.60 Sus cuentas de productos
registraban los precios percibidos y pagados, aunque tambin solan incluir ciertos
gastos. Las tres cuentas de riesgo, navos y productos se cerraban por separado en
prdidas y ganancias. Estos comerciantes no intentaron determinar el coste exacto de,
por ejemplo, enviar caf desde un puerto latinoamericano dado hasta Baltimore. No es
sorprendente, pues, que los textos de contabilidad de principios e incluso de mediados
del siglo XIX no dijeran prcticamente nada acerca de la contabilidad de costes o de
capital, sino que se concentraran casi por completo en la forma adecuada de registrar
las transacciones financieras.61
Uno de los motivos por el que los comerciantes se esforzaban tan poco en analizar
sus costes era porque el efecto de esta informacin en sus decisiones comerciales era
mnimo. Dado que los precios de las mercancas fluctuaban, una mirada a los registros
del ao anterior les deca muy poco sobre las ganancias del ao siguiente. La oferta y la
demanda fijaban los precios. Los mercados se podan inundar rpidamente, y las fuentes
de abastecimiento se podan agotar con la misma velocidad. La informacin comercial

58
que los comerciantes queran provena de fuentes externas y no de registros internos.
Citando a Stuart Bruchey: La experiencia tena mucha menos importancia que las
noticias frescas.62
A comienzos del siglo XIX, por tanto, los empresarios innovaron ms en la reduccin
de los costes de informacin y de transaccin que en la mejora de las prcticas
contables tradicionales o en el desarrollo de nuevos mtodos.63 Las lonjas existentes en
las ciudades comerciales ms antiguas fijaron normas y reglamentos para favorecer la
regularizacin de las transacciones. Los comerciantes de los nuevos centros
comerciales organizaron sus lonjas como las primitivas lonjas norteamericanas, que
seguan el modelo de las establecidas en Holanda y en Gran Bretaa muchos siglos
antes. La demanda de noticias frescas contribuy al xito de las lneas de paquebotes, y
provoc la presin de los comerciantes para conseguir un servicio de correos ms
rpido, que fue mejorando continuamente tras las reformas efectuadas en el sistema
postal por el Gobierno de Jackson.64 Asimismo, en la dcada de 1830 las empresas
mercantiles y de transporte crearon sistemas privados de seales pticas en diversos
puertos de escala, para transmitir mensajes desde los barcos hasta las casas de cuentas
de las ciudades portuarias.
La demanda comercial de informacin ms rpida y econmica se reflej en el
contenido de los peridicos norteamericanos.65 Hasta 1815, los pocos peridicos que
se publicaban eran rganos ms polticos que comerciales. Posteriormente, a medida
que su nmero aumentaba, empezaron a dedicarle ms espacio a las noticias
comerciales. Adems de registrar las llegadas y salidas de los barcos, las ventas, las
subastas y las cotizaciones, incluan anuncios de comerciantes dando los tipos, las
cantidades y los precios de las mercancas en venta. El mismo nombre de los
peridicos indica cul era su principal funcin: The Commercial Advertiser, The
Mercantile Advertiser y The Journal of Commerce, de Nueva York; Daily Advertiser y
Commercial Gazette, de Boston; North American Advertiser y Commercial and
Maritime Register, de Filadelfia. En la dcada de 1830, Prices Current y Shipping
List se publicaban en estas tres ciudades, as como en Baltimore y Nueva Orlens.
Similares a los primeros que se imprimieron en Amsterdam a principios del siglo XVI,
los peridicos ofrecan los precios de una amplia variedad de bienes y registraban los
movimientos de barcos en los puertos locales.
Al adoptar y perfeccionar las antiguas instituciones y procedimientos comerciales,
los comerciantes norteamericanos disminuyeron los costes de transaccin y de
informacin, y redujeron an ms el coste de distribucin de mercancas en los Estados
Unidos. La mejora de los mecanismos del mercado permiti que la mano invisible de
las fuerzas del mercado coordinara y controlara de una manera ms efectiva el flujo de
mercancas en la economa. No obstante, los comerciantes norteamericanos no sintieron
la necesidad de alterar los antiguos modos de hacer negocios.

59
Gestin de la empresa especializada en las finanzas y en el transporte
Los empresarios norteamericanos fueron algo ms innovadores en la gestin de la
empresa especializada en el transporte y en las finanzas, si bien sus prcticas tampoco
difirieron mucho de las de sus predecesores britnicos y holandeses. Continuaron
valindose de la sociedad colectiva y del mismo tipo de registros internos empleados
en las empresas mercantiles para el funcionamiento de los bancos privados y las lneas
de transporte. Sin embargo, utilizaron incluso ms que los britnicos las sociedades
annimas para organizar y dirigir las empresas que requeran de una gran aportacin de
fondos. Estas empresas eran administradas por uno o dos directivos asalariados con
dedicacin completa, y no por sus propietarios.
En los bancos privados, constituidos en sociedades annimas, el cajero y, en
ocasiones, el presidente eran ejecutivos a tiempo completo. Desde el comienzo, el
presidente era responsable de las actividades rutinarias, como las de encargarse de las
retiradas de fondos, pagar y cobrar intereses, o amortizar letras y prstamos. Al
principio, el Consejo de Administracin, compuesto por comerciantes locales y
fabricantes, tomaba, tras consultar con el cajero, las decisiones relativas a los asuntos
que exigan discrecin y juicio comercial. Entre stas deliberaciones se encontraban las
de conceder prstamos garantizados con hipotecas y otros valores, e incluso descontar
letras de cambio avaladas con mercancas en trnsito.66 Al estar los miembros del
Consejo ocupados con sus propios negocios, estas decisiones pronto se confiaron a
comits del Consejo que se reunan hasta semanalmente o, por lo general, una vez al
mes. Dichos comits se establecan normalmente para examinar descuentos,
intercambios y dividendos. No pas mucho tiempo antes de que el cajero o el
presidente se hicieran cargo de la concesin de crditos, de la entrega de dividendos,
etctera, convirtindose los comits en poco ms que rganos de ratificacin.
Dado que los cajeros y los presidentes de los bancos eran responsables del dinero de
otras personas, deban tener una visin de conjunto ms precisa y continuada de la
situacin financiera de las empresas que la que tenan los propios comerciantes. La
contabilidad tradicional por partida doble, sin embargo, demostr ser bastante
satisfactoria para registrar las operaciones bancarias.67 El diario constitua un
documento cronolgico de todas las transacciones diarias. El libro mayor clasificaba
por separado las cuentas de las personas que tenan tratos con el banco y, adems,
dispona de cuentas distintas para los depsitos, las retiradas de fondos, los descuentos
de efectos, los crditos, las letras en circulacin, las letras que tena de otros bancos,
las cantidades depositadas en otros bancos, el capital desembolsado, el efectivo y otras
reservas, las prdidas y las ganancias y los dividendos. En lugar de hacer balances
anuales, los bancos los hacan mensuales. A inicios del siglo XIX, los balances
mensuales ya se resuman de forma tabular. La tabulacin sistemtica y la revisin de
las cuentas bancarias fueron estimuladas por la legislacin estatal. Por ejemplo, ya en

60
1792, Massachusetts exigi que los bancos remitieran informes semestrales a su
gobernador y al Council of the Commonwealth (Consejo de la Comunidad Britnica de
Naciones). En 1806, la asamblea legislativa pidi informes mensuales.68 Sin embargo,
aunque los bancos prestaran gran atencin a sus cuentas generales, no pareca que
emplearan esta informacin en la toma de decisiones tales como incrementar o
disminuir el efectivo u otras reservas, ampliar o reducir los billetes en circulacin e
incluso cambiar la proporcin entre hipotecas y pagars de empresa. Parece ser que
estas decisiones se tomaban casi nicamente basndose en la evaluacin de las
condiciones comerciales existentes y en el conocimiento personal de los prestatarios y
de los mercados.
La mayor parte de lo que se ha dicho sobre la gestin de los bancos con anterioridad
a 1840 tambin puede aplicarse a las compaas de seguros. stas tambin
consideraron la contabilidad por partida doble suficientemente adecuada a sus
necesidades.69 En los borradores, diarios y libros mayores se anotaban las personas que
pagaban primas y que reciban pagos. Adems, se registraban las cantidades invertidas
o prestadas a empresas, y en el libro de Desastres se describan los detalles de cada
accidente importante. Dado que no era tan necesario un conocimiento mensual de la
situacin financiera de la compaa, y dado que los estados no exigan informes
mensuales, estas cuentas no se resuman tan regularmente como las de los bancos.
Como en el caso de los bancos, las compaas aseguradoras tambin eran
administradas por directivos asalariados, normalmente un presidente, un secretario y un
inspector.70 Estos hombres empezaron a tomar decisiones importantes an antes que los
cajeros de los bancos, debido a que el establecimiento de las primas de seguros
requera un conocimiento especializado. Para facilitar la obtencin de dicha
informacin, las compaas de seguros de Nueva York organizaron en 1820 el primer
Board of Underwriters in the United States (Consejo de Aseguradoras de Estados
Unidos), que determin las primas para barcos, cargamentos e incluso para las
ganancias previstas por el transporte de mercancas entre Nueva York y otros puertos
alrededor del mundo. Las aseguradoras de otras ciudades pronto crearon tambin su
Board of Underwriters. En palabras de Robert G. Albion, para fijar las primas estos
Consejos se centraron en obtener la informacin ms reciente posible, al ser
extremadamente importante para su negocio. Los ejecutivos de las compaas
aseguradoras podan conocer el estado del barco, la reputacin de los capitanes y otros
factores, con el fin de establecer las primas. El xito de estas compaas dependa, an
ms que en los bancos, de la informacin externa, ms que de una precisa y detallada
contabilidad interna.
De todas las instituciones financieras que operaban en la primera mitad del siglo
XIX, el Second Bank of America fue el ms complejo de administrar, ya que supona la
gestin de varias unidades operativas. Sus numerosas sucursales lo convirtieron en el
prototipo de la empresa moderna en el comercio norteamericano. Durante el breve

61
perodo en que desempe un papel dominante en la financiacin de las exportaciones
del pas, mantuvo un enorme volumen de negocios para su tiempo. En enero de 1832 el
banco tena crditos pendientes garantizados con bienes inmuebles y otros valores
personales por valor de 49,7 millones de dlares.71 Su cuenta de transacciones
nacionales ascenda ese mes a 16,7 millones de dlares. Adems, posea bienes
inmuebles por valor de 2,1 millones de dlares, adquiridos por ejecutar hipotecas. En
enero de 1833, los beneficios mensuales de los crditos y de las transacciones
nacionales alcanzaron 1,8 millones de dlares. Realizaba ms negocios en un mes que
las principales casas comerciales en un ao. Por ejemplo, los beneficios consolidados
de los cinco socios mayoritarios de las varias sociedades de la casa de los Brown, la
empresa mercantil ms grande de Estados Unidos, fueron en 1831 y en 1832 de 391.465
y 393.541 dlares, respectivamente.
No obstante, este alto volumen de negocios era dirigido por muy pocos hombres. El
presidente del Second Bank, Nicholas Biddle, slo tena dos ayudantes.72 Uno revisaba
y coordinaba las transacciones del banco mientras el otro era responsable de las deudas
suspendidas e impagadas y de los bienes inmuebles provenientes de los embargos.
Biddle y estos dos directivos supervisaban el trabajo de los cajeros de las veintids
sucursales. Estos cajeros eran directivos asalariados, seleccionados y expuestos a ser
despedidos por Biddle. La reducida plantilla de la oficina central analizaba los
detallados informes semanales enviados por los cajeros, haca viajes regulares de
inspeccin y tomaba medidas despus de valorar la informacin recibida. Biddle, tras
consultar con sus ayudantes, se reuna con el Consejo de Administracin para
determinar la poltica general del banco. Sin embargo, Biddle no tena contactos
similares con los Consejos de Administracin locales que trabajaban con los diversos
cajeros en la gestin de sus sucursales. Estos consejos locales autnomos podan actuar
por su cuenta, y con frecuencia lo hacan. El volumen de negocios efectuado por las
mayores y ms poderosas instituciones financieras del momento no era todava lo
suficientemente elevado como para requerir la creacin de una jerarqua administrativa.
ste no fue el caso en los transportes. Como se ha puesto de relieve, a principios del
siglo XIX surgieron dos tipos de empresas de transporte: las que llevaban mercancas y
paquetes, y las compaas de carreteras y de canales, que construan y mantenan las
vas de peaje. Las primeras estaban dirigidas por sociedades colectivas y las segundas
por sociedades annimas o por el Estado. Hasta la dcada de 1840, la inversin en
veleros, vapores, barcazas, diligencias y carromatos segua siendo lo bastante baja
como para que un reducido nmero de socios pudiera financiarla. Louis Hunter ha
destacado que en el Mississippi y en otros ros del oeste, los costes de construccin de
una sola milla de ferrocarril bien hecha eran suficientes para pagar un buque de vapor
de tamao medio, nuevo y completamente equipado.73 En 1840, el barco de vapor
corriente en el Mississippi costaba alrededor de 30.000 dlares, mientras que los ms
grandes y complejos llegaban a los 60.000. El coste inicial de los vapores en el ro

62
Hudson y en el estrecho de Long Island fue similar. Las embarcaciones ms grandes y
mejor aparejadas de la flota del comodoro Cornelius Vanderbilt costaban alrededor de
60.000 dlares.74 Las tripulaciones de los barcos de vapor en los ros y estrechos
incluan a un capitn y a un ayudante (los dos nicos supervisores) y una media de
veinte marineros. En ocasiones llegaban a los cincuenta. La mitad de estos marineros se
dedicaban a servir a los pasajeros. Hunter estima que los gastos de explotacin anuales
de un buque de vapor en el Mississippi eran entre una y cuarto y dos veces el coste
inicial.75 Los costes iniciales de los fuertes y veloces paquebotes, los veleros
transatlnticos ms caros, eran algo mayores que los de los vapores de ro. Robert
Albion estima que los paquebotes costaban en la dcada de 1820 unos 30.000 dlares
cada uno, 40.000 dlares en la de 1830 y sobre los 100.000 a finales de la dcada de
1840.76 Las tripulaciones de los veleros atlnticos eran mayores y los gastos de
explotacin algo ms elevados que los de los vapores. Los gastos de tripulacin y de
explotacin de las barcazas de mercancas y de los paquebotes de los canales eran, por
supuesto, mucho menores. El paquebote ms complejo y mejor equipado de los canales
costaba unos 1.500 dlares. Lo tripulaban siete hombres y tiraban de l dos caballos.77
Las diligencias y los carromatos eran an ms econmicos.
Normalmente, los vapores de los ros, lagos, bahas y estrechos, los veleros
transatlnticos, e incluso las embarcaciones tiradas por caballos que transitaban por los
canales, pertenecan a ms de una persona. En 1830, la mayora de los barcos de vapor
del Mississippi eran propiedad de entre dos y cuatro empresarios (el 56,8 %, mientras
que el 18,9 % pertenecan a una sola persona y el 24,3 % tena ms de cinco
propietarios).78 El modelo era similar en el comercio de cabotaje y en el transatlntico.
Los propietarios de buques fluviales o martimos eran normalmente comerciantes de los
puertos ribereos y martimos, a quienes les resultaba rentable poseer un medio de
transporte propio. El capitn del barco era por lo general uno de los propietarios, al
igual que el director comercial de la lnea y, en el caso de barcos mercantes de servicio
irregular, el armador del barco.
Con anterioridad a 1840, estas empresas de transporte utilizaban un nmero
relativamente pequeo de barcos o vehculos. La mayora de los veleros, buques de
vapor e incluso de las embarcaciones de los canales que transportaban fletes, eran
barcos mercantes de servicio irregular que zarpaban slo cuando tenan carga, aunque
seguan rutas bastante regulares. Las lneas de paquebotes regulares estaban organizadas
de forma bastante flexible. En el Mississippi, los barcos que formaban parte de una
lnea de transporte pertenecan a dueos diferentes y, a excepcin del horario,
funcionaban de forma independiente.79 Incluso estos horarios se encontraban sujetos a
numerosos cambios. En el este, la Hudson River Steamboat Association, a la que
Vanderbilt desafi eficazmente en la dcada de 1830, tena una organizacin similar.
Pocas lneas tenan ms de tres o cuatro barcos en la misma ruta. El propio Vanderbilt,
que se convirti en uno de los mayores empresarios de buques de vapor del pas, rara

63
vez empleaba ms de cuatro barcos a la vez.80 Las lneas de transporte transatlntico
funcionaban normalmente con cuatro barcos, aunque algunas llegaban ocasionalmente a
las ocho embarcaciones.81
En los canales, algunos expedidores de fletes posean flotas de ms de una docena de
barcos. Sin embargo, los gastos totales de obtener y explotar estas flotas pocas veces
superaban los de un barco de vapor o los de una milla de ferrocarril.82 Muy pocas
lneas eran empresas permanentes, ya que cambiaban los socios, as como las rutas y
cargamentos de los barcos. La tradicional contabilidad por partida doble era adecuada
para sus necesidades. Durante toda la primera mitad del siglo XIX, las empresas de
transporte estuvieron en manos de pequeas compaas individuales, cuya gestin era
semejante a la de otras empresas comerciales.
Por otra parte, se requera mucho ms dinero y muchos ms hombres para construir y
explotar las vas terrestres de peaje: las carreteras y los canales. Adems, los canales
necesitaban mucho ms capital, mayor experiencia profesional y una gestin ms
especializada que las carreteras. En un canal, un ingeniero tena que trazarlo, estimar su
coste, supervisar su construccin y, una vez terminado, repararlo y mantenerlo. El
ingeniero encargado de la construccin dependa generalmente de un Consejo de
Administracin o de una comisin estatal de canales. Normalmente, tras disear el
canal y estimar su coste, continuaba asesorando al Consejo o a la comisin en la
redaccin de contratos. Luego, supervisaba lo que hacan los contratistas empleados por
la sociedad o por el estado.83
Con anterioridad a 1840, incluso las carreteras y canales ms grandes eran
construidos por pequeos contratistas, que haban sido granjeros locales, comerciantes
y otros profesionales. Solan hacer uno o dos pequeos tramos de un proyecto,
utilizando trabajadores locales.84 nicamente se utiliz un nmero considerable de
trabajadores forneos en el canal de Chesapeake & Ohio. A mediados de la dcada de
1830 algunos pequeos contratistas se haban convertido en especialistas, que se
desplazaban a medida que emprendan nuevos proyectos. Dirigan sus negocios del
mismo modo que los comerciantes y los transportistas del momento. Como indica el
historiador de la red de canales de Ohio, los contratistas fundaban a menudo
sociedades colectivas y un hombre poda tener diferentes socios en cada una de las
varias ofertas para los diversos trabajos.85
El funcionamiento de una carretera o de un canal requera mucha menos mano de obra
y un capital circulante mucho menor que su construccin. El Consejo de Administracin
o la comisin estatal supervisaban, por lo general directamente, a los guardas de los
peajes, a los vigilantes de las esclusas y a otros empleados encargados de la
explotacin mientras que los equipos de mantenimiento dependan de un directivo
asalariado, que frecuentemente era un ingeniero especializado, quien, a su vez, era
responsable ante el Consejo o la comisin.86

64
La gestin de uno de los primeros y mayores canales del pas, el Erie, estableci el
modelo para los dems. Un Consejo de cinco comisionados, elegidos por la asamblea
legislativa del estado de Nueva York, y responsables ante ella, administraba el canal.
Tres de ellos eran comisionados en funciones, y cada uno era responsable de una de
las tres divisiones geogrficas del canal. El cuarto era el interventor del Estado,
tradicionalmente un poltico destacado, que controlaba y distribua la ayuda estatal. El
quinto no tena obligaciones especficas. Los comisionados determinaban los peajes y
los reglamentos para los barcos y los cargamentos, contrataban a los trabajadores y
asignaban los fondos para las construcciones y las reparaciones. Sin embargo, dejaron
la financiacin de las nuevas construcciones y la administracin de los beneficios
obtenidos en manos de otro Consejo, el de los comisionados del Canal Fund (Fondo del
Canal), presidido por el interventor estatal. Hasta 1840, todos los empleados, excepto
los de mantenimiento y construccin, dependan de l. En palabras de Ronald E. Show,
el ms reciente historiador de los canales, los cobradores de los peajes, los inspectores
de barcos, los maestros levadores y los vigilantes de las esclusas deban mantener al
interventor informado de las roturas de los canales, de los progresos de las
reparaciones, de los saldos de los depsitos efectuados por los canales en los bancos
locales, de los conflictos con las autoridades locales, de las infracciones de los
reglamentos y de las multas impuestas.87
Los empleados deban informar al interventor sobre el dinero recibido y gastado.
Aparentemente, los comisionados del Canal Fund no idearon ningn sistema de
informes o de auditoras sistemticas de las cuentas llevadas por los guardas de los
peajes y por otros trabajadores. En 1833, un comisionado se quejaba ante el
interventor: No creo que exista en la historia del gasto pblico un ejemplo como ste
de falta de sistema y de responsabilidades.88 Tampoco estaban definidas claramente
las relaciones entre los empleados encargados de la explotacin y los equipos de
mantenimiento. Uno o dos equipos de mantenimiento, de entre cinco y diez hombres
cada uno, informaban al comisionado en funciones responsable de su divisin. Al
mismo tiempo, el ingeniero del canal y los ingenieros adjuntos (haba uno por cada
divisin) eran responsables de las construcciones y reparaciones ms importantes.
El nico cambio administrativo significativo en el canal Erie ocurri en 1841,
cuando el interventor (un puesto desempeado por eminentes polticos, tales como
William L. Marcy, Silas Wright y Azariah C. Flagg) fue exonerado de sus deberes de
supervisin. Estos se transfirieron a un Departamento del Canal, compuesto por un
encargado y cuatro ayudantes.89 Ni los miembros de este reducido grupo, ni el ingeniero
del canal y los tres ingenieros de las divisiones, que constituan todo el personal
directivo, eran permanentes. En el canal todos los trabajos se encontraban a disposicin
del partido en el poder. Cada cambio en el poder poltico del estado, seala Shaw,
traa al canal nuevos ingenieros, cobradores, maestros levadores, inspectores de
barcos, superintendentes y vigilantes de esclusas.90

65
La gestin de las redes de canales de Pensilvania y Ohio, as como la del canal
Chesapeake & Ohio en Maryland, era similar a la del Erie.91 En Pensilvania se elega a
los comisionados, mientras que en Ohio y en Maryland se les nombraba. En las redes de
Pensilvania y Ohio, el comisionado en funciones responsable de una de las tres o cuatro
divisiones geogrficas principales del canal supervisaba a los empleados en las
operaciones (cobradores de peajes, vigilantes de esclusas, y dems) y al personal de
mantenimiento. En el Chesapeake & Ohio, todos, salvo los jefes de los equipos de
mantenimiento, dependan del superintendente encargado de cada una de las
divisiones geogrficas. Los equipos de mantenimiento informaban directamente a los
comisionados. Al parecer, en estos canales los informes y las auditoras de contabilidad
estaban tan poco sistematizados como en el Erie. Ningn gran canal adopt una
estructura formal de organizacin interna, dado que los comisionados no tenan
dificultad en mantener contactos directos con el exiguo nmero de ejecutivos
involucrados en su direccin y mantenimiento. Como todos los puestos de trabajo de los
canales dependan del apoyo poltico, como en el Erie, ninguna de las principales redes
de canales estatales foment la creacin de un grupo de trabajadores experimentados,
por no hablar de un cuadro de directivos profesionales.
Sin embargo, ni disponer de mano de obra ms eficiente ni de ms ejecutivos mejor
organizados hubiera aumentado la velocidad o el volumen de mercancas transportadas
a travs de estas redes de canales. Una contabilidad y unos controles ms sistemticos
podran tal vez haber reducido los gastos de explotacin y de mantenimiento y, por
consiguiente, abaratado ligeramente los peajes. Dichos controles podran haber evitado
retrasos en la circulacin de los productos, pero la velocidad y el tamao de los barcos
de los canales estaban limitados por el peso que poda arrastrar una yunta de animales
de tiro. Velocidades constantes de cuatro millas por hora eran poco frecuentes, por lo
que no se requeran ni un horario ni un control minuciosos. Adems, las sequas, las
inundaciones y el hielo inutilizaban todos los canales, o partes de ellos, mucho ms a
menudo y por perodos ms largos que cualquier error en la direccin o lentitud de la
mano de obra. Una cuidadosa organizacin interna, tan esencial para la seguridad y la
eficiencia del trfico ferroviario, era mucho menos necesaria en el transporte fluvial o
en los canales.
Excepto en la financiacin del comercio de larga distancia, tanto la banca como los
transportes no tenan necesidad ni demasiadas oportunidades de apartarse de los
mtodos tradicionales. En la financiacin de estos sectores, el uso de sucursales facilit
la interiorizacin de las actividades de varias unidades de negocio y de las
transacciones entre ellas. Con todo, slo el Bank of the United States, con su carta de
constitucin federal nica y sus relaciones especiales con el Gobierno federal, posea
los medios para coordinar administrativamente el gran volumen de fondos empleados en
financiar el movimiento de los productos primarios y de los bienes acabados en la
economa. Dado que esta coordinacin implicaba transacciones contables garantizadas

66
con pagars a dos o cuatro meses, no se vea afectada por la lenta e insegura circulacin
del correo, que en la dcada de 1830 segua tardando al menos dos semanas entre
Washington y Nueva Orlens.92 Aun as, dicha coordinacin slo era posible para una
institucin nacional que dispona de recursos financieros masivos. A los mayores de los
recientes bancos comerciales an no les pareca necesario o rentable establecer
sucursales dirigidas por empleados. Estos bancos continuaban dependiendo, como lo
haban hecho las empresas mercantiles durante siglos, de sociedades colectivas y de
otros comerciantes que actuaban como sus agentes en las transacciones financieras
realizadas en lugares distantes. En estas empresas auxiliares especializadas en
transportes y finanzas, as como en las cada vez ms especializadas empresas
comerciales bsicas que distribuan los productos en Estados Unidos, segua sin existir
el motivo para crear algo comparable a la empresa moderna, con sus muchas unidades y
su jerarqua directiva.

Limitaciones tecnolgicas al cambio institucional en el comercio


La especializacin de la empresa en el comercio, en las finanzas y en el transporte es,
por tanto, el tema central de la historia institucional de la economa norteamericana en
la primera mitad del siglo XIX, tras la ratificacin de la Constitucin. Esta
especializacin acab con el mundo de los negocios personales del comerciante
generalista de la poca colonial y lo sustituy por el mundo cada da ms impersonal
del agente a comisin. Aunque las relaciones personales siguieron teniendo su
importancia para acordar envos y ventas concretas y, sobre todo, para la concesin de
crditos, los importadores, los exportadores, los subasteros (jobbers), los subastadores,
los cajeros de los bancos, los agentes de seguros y los corredores negociaban
diariamente con compradores y vendedores con quienes tenan muy poco contacto
personal. En general, el comerciante no conoca al productor ni al consumidor situados
en los extremos de la larga cadena de intermediarios, transportistas y financieros que
hacan circular los productos en la economa.
As, la coincidencia de esta especializacin fue una consecuencia de la coordinacin
impersonal del mercado. Entre la dcada de 1790 y la de 1840, los mecanismos para
que se diera esa coordinacin mejoraron progresivamente. A medida que los centros
comerciales aumentaban de tamao, los hombres de negocios locales establecieron
lonjas similares a las de los grandes puertos costeros. Los peridicos se llenaron de
informaciones comerciales. Los comerciantes tenan a su servicio un nmero creciente
de empresas auxiliares especializadas bancos, compaas de seguros, compaas
navieras y fletadores. La especializacin redujo los costes de transaccin y de
informacin, as como los de financiar y transportar el flujo de mercancas a travs de
la economa norteamericana.
Sin embargo, la expansin y la especializacin del comercio no consiguieron

67
provocar una innovacin institucional.93 Los procedimientos y las prcticas comerciales
existentes seguan siendo tiles para dirigir las actividades de las empresas y las
transacciones entre ellas. Ni siquiera el desarrollo institucional ms significativo el
uso generalizado de la sociedad annima para permitir la reunin del capital en bancos
y en compaas de seguros y en las empresas de transportes que se dedicaban a
construir y explotar las vas de peaje condujo a nuevos modos de hacer negocios entre
las empresas o dentro de ellas. Estas sociedades annimas llegaron a estar dirigidas por
uno o dos ejecutivos asalariados, que tenan un contacto personal estrecho con los
representantes de los accionistas o del Estado, con los Consejos de Administracin o
con los comisionados.
Las empresas continuaron siendo pequeas y dirigidas personalmente, ya que el
volumen de negocios, incluso en las ms grandes, no era lo bastante elevado como para
requerir los servicios permanentes de una numerosa jerarqua directiva. La direccin
general del Second Bank of the United States, la primera empresa financiera del pas y
su institucin econmica ms poderosa, slo contaba con los servicios de Nicholas
Biddle y sus dos ayudantes. En los canales ms grandes y transitados, nicamente el
ingeniero y, probablemente, el oficinista podan considerarse como mandos medios.
Antes de 1840, dos o tres hombres podan administrar todas las actividades realizadas
por cualquier empresa dedicada a la distribucin de productos.
La empresa moderna con mltiples unidades operativas no surgi antes de 1840 por
motivos tecnolgicos. El crecimiento constante de la poblacin hizo que se extendiera
por todo el continente. El volumen del comercio se elev de forma paralela, si bien su
velocidad de circulacin no aument. Como resultado, a medida que la poblacin
creca y se expanda geogrficamente, el nmero de unidades que controlaban el
comercio se increment con rapidez y se especializ cada da ms. El nmero de
transacciones efectuadas entre las unidades se multiplic. Sin embargo, la cantidad de
mercancas y el nmero de transacciones manejadas por cada unidad individual, en un
perodo de tiempo dado, continuaron siendo muy parecidos. Dado que la circulacin de
productos en la economa continuaba dependiendo de las fuentes de energa
tradicionales el viento y los animales, el volumen de negocios que una empresa
individual poda llevar a trmino no era lo suficientemente elevado como para provocar
ninguna subdivisin en la empresa, ni la integracin de varias unidades pequeas en una
empresa mayor.
En teora, las restricciones tecnolgicas a la rapidez y el volumen de mercancas no
tenan por qu limitar el tamao de la empresa; el volumen generado por el mercado
poda haber sido lo bastante elevado como para hacer aparecer la gran empresa con
mltiples unidades. De hecho, en Europa, donde los mercados urbanos eran ms
grandes y se encontraban ms prximos entre s que en Estados Unidos, y donde el
transporte acutico costero y fluvial era ms regular y seguro, estas empresas
subdivididas e integradas haban comenzado a surgir. Aun as, la gran empresa con

68
mltiples unidades segua siendo una rareza en la Europa de la dcada de 1840. En la
economa rural y agraria de Estados Unidos, donde las ciudades eran pequeas y los
centros comerciales estaban distantes, y donde el transporte interior se interrumpa
durante los meses de invierno, la lentitud en la circulacin segua siendo la mayor
limitacin al crecimiento de la empresa y a la aparicin de un cambio institucional en el
comercio.

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Captulo 2
La empresa tradicional en la produccin

Limitaciones tecnolgicas al cambio institucional en la produccin


Hasta 1840, la empresa tradicional fue omnipresente en la produccin, por la misma
razn que lo era en el comercio. El bajo volumen de actividad permita a los
propietarios administrar directamente sus empresas. En la agricultura, en la explotacin
forestal, en la minera, en la manufactura y en la construccin, la empresa continu
siendo pequea e individual. En casi todos los casos era un negocio familiar. Y cuando
adquiri una forma jurdica, fue la de una sociedad colectiva.
La relativa escasez de mano de obra en los Estados Unidos limit ms
significativamente el tamao de la empresa productora que el de la distribuidora,
simplemente porque se necesitaban ms hombres para producir una cantidad de bienes
dados que para distribuirlos. En los primeros aos de la Repblica, el crecimiento de
la poblacin y su rpida expansin geogrfica hicieron difcil encontrar y mantener
mano de obra contratada. En la agricultura, salvo all donde existan esclavos, la
produccin de una granja estaba limitada por la cantidad que poda sembrar y cosechar
una familia y un reducido nmero de trabajadores contratados.1 En la manufactura, los
operarios que no eran miembros de la familia eran normalmente aprendices y oficiales
que trabajaban hasta llegar a ser productores independientes.
Sin embargo, parece que las limitaciones tecnolgicas en la produccin fueron ms
importantes para el crecimiento de la empresa que la escasez de mano de obra. Hasta la
dcada de 1840, los agricultores dependieron casi completamente de herramientas
tradicionales, al igual que los constructores de barcos, muelles, casas y edificios
comerciales, y que los extractores de minerales y de otros materiales. En la fabricacin,
los hombres empezaron a ser sustituidos en una serie de operaciones por mquinas
simples, aunque stas continuaron funcionando con fuentes de energa tradicionales. En
tanto que los procesos de produccin siguieron siendo impulsados por hombres,
animales, viento o agua, el volumen de produccin fue pocas veces lo bastante elevado
como para requerir la creacin de subunidades dentro de la empresa o como para
necesitar los servicios de un directivo asalariado que coordinara y controlara el trabajo
de dichas subunidades. Tanto en la produccin como en la distribucin, las instituciones
existentes eran suficientes para dirigir los procesos bsicos.

70
Antes de 1840, los fabricantes incrementaron su produccin de tres maneras. Los
artesanos aumentaron el nmero de aprendices y oficiales. Los empresarios
distribuyeron trabajo para ser procesado en las casas de familias vecinas. Otros
fabricantes emplearon mquinas simples accionadas por las corrientes de pequeos ros
y arroyos. El gran establecimiento industrial, con su serie de mquinas, fundiciones u
hornos que dependan de una fuente central de energa y de calor, donde trabajaban un
gran nmero de operarios asalariados, fue una excepcin en los Estados Unidos hasta la
dcada de 1840. Antes de esta fecha, slo encontramos fbricas (como denominar a
estos establecimientos en este libro) en nmero considerable en la industria textil. El
otro tipo de empresa manufacturera con caractersticas similares era la que fabricaba
armas de fuego para el ejrcito norteamericano. Por su parte, los fabricantes de textiles
superaron las restricciones tecnolgicas aprovechando la energa de los grandes ros.
Los fabricantes de armas estuvieron dispuestos a pagar los altos costes de produccin y
de distribucin, porque el ejrcito, con el fin de contar con una produccin nacional de
armas, les garantizaba el mercado.

La expansin de la produccin preindustrial, 1790-1840


En 1790, casi todas las familias que cultivaban o procesaban las cosechas o los
productos vivan en el mismo lugar donde trabajaban. El mayor grupo de productores
que habitaban y trabajaban en el mismo lugar eran, por supuesto, los agricultores, que
representaban casi el 90 % de la mano de obra en 1790. A principios del siglo XIX, la
granja familiar que produca cosechas para el mercado tambin cultivaba la mayor parte
de sus alimentos y fabricaba sus propios muebles, jabones, leja, velas, artculos de
cuero, paos y vestidos.2 De hecho, los productos manufacturados en el hogar se
vendan con frecuencia a los vecinos y a las ciudades cercanas. En 1810, el secretario
del Tesoro, Albert Gallatin, estim que alrededor de dos tercios de las prendas de
vestir, incluyendo la calcetera, y de la ropa blanca y las manteleras llevadas y
utilizadas por los habitantes de los Estados Unidos, que no residen en las ciudades,
estn fabricadas por los productores familiares.3
En las ciudades costeras y en los pequeos pueblos del interior, los productores eran
en su mayor parte artesanos que vivan encima o cerca de sus talleres.4 Trabajaban en
oficios especializados, tales como la fabricacin o transformacin de tejidos
(hilanderos, tejedores, sastres, fabricantes de medias, guantes, sombreros y velas de
barco), cuero (curtidores, zapateros, guarnicioneros), madera (fabricantes de muebles,
de carros, de carromatos, de carruajes, de paneles y de relojes), metales (orfebres,
plateros, caldereros, estaeros, herreros, hojalateros, fabricantes de armas y ferreteros),
arcilla y vidrio. Algunos artesanos, en especial oficiales que todava no haban abierto
su propio establecimiento, se convertan en artesanos ambulantes durante los meses ms
clidos, viajando de un pueblo a otro y de una granja a otra mientras ejercan su oficio.

71
Los pocos productores que trabajaban fuera de casa vivan en las ciudades y se
concentraban en el ramo de la construccin; edificaban casas, almacenes, edificios
comerciales y construan barcos y muelles. Tambin eran artesanos: pintores,
carpinteros, albailes, aparejadores, calafates, etctera. Normalmente, un maestro
carpintero o un constructor de barcos supervisaba su trabajo. En los puertos, la
cordelera y el chapado de cobre complementaban la construccin de barcos. Al igual
que las pequeas fbricas de cerveza de las ciudades, las destileras de ron, las
refineras de azcar y las curtiduras estaban dirigidas por un maestro artesano, que
contaba con un pequeo nmero de ayudantes.
Otras industrias eran de naturaleza rural y, con frecuencia, vinculadas estrechamente
a la agricultura. La explotacin forestal y la obtencin de potasas continu siendo una
parte fundamental del proceso de desmonte. Los agricultores se volvan leadores en
invierno, suministrando madera y lea para combustible a los puertos en expansin y al
comercio antillano. Asimismo, la caza con trampas proporcion a los granjeros de la
frontera una cosecha de dinero adicional. No obstante, hasta la expansin de la
American Fur Company de John Jacob Astor, posterior a 1815, el comercio a gran
escala de pieles en los Estados Unidos estuvo dominado por los britnicos de Canad.
Despus de 1815, la compaa de pieles de Astor coloc trampas por todo el pas, en
aquellas zonas que todava no haban sido colonizadas por los granjeros
norteamericanos.
Hasta la dcada de 1840, la minera sigui realizndose a pequea escala. Antes de
la apertura de los yacimientos de antracita en Pensilvania, la nica zona de los Estados
Unidos en la que se extraa carbn extensivamente era a lo largo del ro James en
Virginia.5 All, la mayor parte de la extraccin de minerales la efectuaban los granjeros
y los propietarios de las plantaciones que arrendaban las minas. No obstante, ya en
1790, algunas grandes empresas llegaron a emplear hasta cuarenta mineros, esclavos
por lo general, supervisados por uno o dos capataces. La produccin total de las minas
de carbn del ro James continu siendo pequea, y durante muchos aos se pes en
bushels* en lugar de en toneladas. En los aos posteriores a 1790, se sigui extrayendo
hierro para transformarlo en las herreras rurales. Antes de la aparicin de las fbricas
textiles integradas, estas herreras, en las que trabajaban fundamentalmente esclavos o
siervos vinculados, eran las empresas industriales ms grandes de los Estados Unidos.
Las minas de plomo de los distritos fronterizos de Missouri, Wisconsin e Illinois se
arrendaban, bajo la supervisin del Gobierno, a personas o sociedades colectivas que
rara vez empleaban a ms de una veintena de hombres. No se extrajo cobre en
cantidades significativas hasta despus de 1840, y el poco oro y plata que se obtena lo
extraan fundamentalmente individuos y no sociedades colectivas.
De las tres maneras de incrementar la produccin en la fabricacin y en el
procesamiento la ampliacin de los talleres existentes con mano de obra tradicional, el
sistema de trabajo a domicilio y la utilizacin de maquinaria y otros bienes de equipo,

72
la primera se emple principalmente para satisfacer la demanda local. Despus de
1790, los artesanos se beneficiaron de mercados locales en expansin y tuvieron acceso
a los suministros locales de hilo, cuero y madera, adems de conseguir fcilmente
tejidos y metales de los importadores de productos britnicos. Aunque se
especializaron un poco ms, aumentaron su produccin para hacer trajes, vestidos,
sombreros, muebles, vajillas y objetos de cobre, de latn y de estao, empleando a ms
aprendices y oficiales, que trabajaban a la manera y con las herramientas tradicionales.
Lo mismo se puede decir acerca de los fabricantes de velas de barco, cuerdas y
artculos de cristal, y de los productores de ron, whisky y cerveza. En todos estos
sectores, la nueva maquinaria no se desarroll ni utiliz significativamente antes de
1840. El taller ampliado segua siendo una pequea empresa individual. El trabajo se
segua realizando en la casa del maestro, responsable de alimentar y alojar a sus
aprendices y oficiales, o en sus alrededores.
Igualmente, las empresas de construccin satisficieron la creciente demanda
ocupando y formando a jvenes artesanos.6 Conforme crecan las ciudades, los
maestros carpinteros y los maestros de obra firmaban frecuentemente contratos para
construir una serie de casas al mismo tiempo, por lo que mantenan un nmero de
oficiales y aprendices trabajando bajo su direccin.7 Ocurri lo mismo en la
construccin naval, donde el maestro carpintero de navo se encargaba de reunir y
supervisar a un grupo de carpinteros, aparejadores y calafates cualificados. Los
contratistas, que se ocupaban de trazar y pavimentar las calles de la ciudad, trabajaban
de forma muy parecida a los que construan carreteras y canales. Eran pequeos
contratistas locales que empleaban mano de obra local. Normalmente, un ingeniero o un
administrador municipal supervisaba su labor. Por su parte, los trabajadores
continuaron utilizando las herramientas y las tcnicas tradicionales.
Mientras que los artesanos, los constructores navales y los contratistas incrementaron
su produccin aumentando el nmero de aprendices y oficiales, los que producan para
mercados lejanos utilizaban el sistema de trabajo a domicilio, un mtodo de produccin
muy usado en Europa, segn el cual los trabajadores procesaban los materiales en sus
hogares. Para producir el volumen necesario, un artesano o un comerciante adquira las
materias primas hilo, cuero, pao, madera o metal, las llevaba a los hogares de los
trabajadores, recoga el artculo terminado y luego lo venda, ya fuera al contado o, ms
a menudo, a comisin, a los comerciantes de los puertos principales o de los centros
comerciales ms cercanos. En la dcada de 1790, el calzado, los sombreros de paja, las
cintas, las medias, las prendas de vestir, los tejidos, las sillas, las cajas de los relojes,
los muebles, la carda para limpiar la lana y los clavos se producan en los hogares
mediante el sistema de trabajo a domicilio. De todos estos artculos, el calzado y las
sillas eran los que se fabricaban en mayor escala para los mercados lejanos.
La historia de la industria del calzado es el mejor ejemplo de cmo se desarroll en
los Estados Unidos el sistema de trabajo a domicilio para satisfacer una demanda

73
creciente.8 Desde finales del siglo XVIII hasta la dcada de 1840, el calzado para los
mercados antillanos y, luego, para los del sur y los del este se fabricaba en casas o
granjas. Al finalizar el siglo, un nmero creciente de trabajadores especializados
reciban cuero, hilo y otros materiales de un comerciante o de un maestro cordelero.
Los zapateros trabajaban en talleres diminutos unidos a su domicilio (granjas en su
mayor parte), conocidos con el nombre de diez pies. Al aumentar la demanda en la
dcada de 1820, los empresarios trataron de supervisar y coordinar la produccin de
una manera ms efectiva, estableciendo un taller central9 donde se cortaban las suelas
y las palas. stas ltimas se enviaban a los trabajadores externos, que las devolvan al
taller una vez terminadas. Junto con las suelas, se mandaban despus a otros
trabajadores, los montadores, que terminaban el zapato.
Con este sistema, todos los calzados se fabricaban manualmente, al ritmo de cada
cual. Blanche Hazard, la principal historiadora de la industria, ha escrito que hasta la
dcada de 1840, el zapatero empleaba principalmente herramientas manuales tal como
se haban utilizado durante siglos. [] El trabajador a domicilio disfrutaba de toda la
libertad que necesitaba o deseaba. Sembraba los campos y cortaba el heno cuando
estaba a punto. Cerraba su diez pies y se iba a pescar cuando quera o se sentaba en la
cocina a leer cuando haca demasiado fro para trabajar en su pequeo taller.10 A
partir de 1840, las antiguas herramientas empezaron a ser sustituidas por maquinaria
metlica perfeccionada y, en la dcada de 1850, la invencin de las asequibles
mquinas de fabricar calzado accionadas por vapor introdujo el modo de produccin
fabril en la industria del calzado y puso fin al sistema de trabajo a domicilio.
En otras industrias, este sistema no estaba tan generalizado como en el sector del
calzado. Las manufacturas de cuero, como la guarnicionera y la talabartera, se seguan
produciendo en talleres artesanales. En la produccin de paos, el trabajo a domicilio
slo se emple entre el embargo de 1807 y la adopcin del telar mecnico. No est
claro hasta cundo continu este sistema en la fabricacin de sillas, cajas de reloj y
otros artculos de madera. Hasta mucho despus de 1840, se utiliz en su forma ms
simplificada (es decir, realizando el producto completo en el domicilio), en la
produccin de sombreros de paja y de palma, gorros de pao y guantes.11 De hecho, la
invencin de la mquina de coser, aunque acab con este sistema en la fabricacin de
calzado, lo extendi en la industria de la confeccin. En todos estos sectores, los
empresarios vendieron los productos acabados a travs de redes de venta al por mayor,
que se haban desarrollado despus de 1815 en la costa este para comercializar las
mercancas britnicas.12
En los Estados Unidos, ms que en Gran Bretaa o en el continente europeo, se
utiliz con mayor frecuencia la maquinaria que el sistema de trabajo a domicilio en la
produccin de mercancas para los mercados lejanos. Algunas mquinas procedan de
Gran Bretaa, otras muchas las inventaron los norteamericanos, especialmente los de
Nueva Inglaterra. Sin embargo, hasta la dcada de 1840 las mquinas eran simples,

74
hechas principalmente de madera. El metal nicamente se empleaba en las partes
cortantes y donde haba friccin. Por tanto, los carpinteros locales, los herreros y los
hojalateros o los mismos fabricantes podan construirlas y repararlas fcilmente. Su
coste inicial y su mantenimiento eran bajos, y casi todas funcionaban con el agua de
pequeos ros. Como stos se helaban en invierno, se desbordaban en primavera y se
secaban en verano y a principios del otoo, el volumen de produccin de las mquinas
era pequeo y oscilaba con las estaciones.
La maquinaria se introdujo pronto en el procesamiento de los productos agrcolas y
forestales.13 Ya en 1795, Oliver Evans construy un molino de harina de proceso
continuo en la orilla del ro Brandywine, en Delaware. Mola 100.000 bushels de trigo
al ao. Ocupaba a seis trabajadores que, bsicamente, cerraban los barriles. Pronto
aparecieron molinos similares en las ciudades ubicadas en la lnea de saltos, donde los
ros y los riachuelos alcanzaban las tierras bajas del litoral, en especial en Baltimore y
en Richmond. Con la apertura de los canales de Nueva York y Ohio, Rochester y
Buffalo aventajaron, de 1830 a 1850, a las ciudades situadas ms al sur y se
convirtieron en los principales centros harineros de la nacin. Aunque la produccin se
increment, los molinos continuaron siendo pequeos y funcionaban slo durante la
poca de la cosecha e inmediatamente despus de ella.
La maquinaria tambin se emple de forma creciente en la industria maderera. Los
aserraderos, que utilizaban tanto sierras importadas como fabricadas localmente,
comenzaron a vender a comerciantes especializados que, a su vez, comercializaban la
lea como combustible y suministraban madera a los constructores y fabricantes
locales. Estos fabricantes empleaban cepillos de carpintero hidrulicos, prensas y
sencillas mquinas cortadoras para hacer tablas, entarimados, paneles, dinteles, puertas,
marcos de ventanas, muebles, relojes, botones y otros artculos de mercera, as como
mangos de hachas y azadas, culatas, hormas de sombreros y tornos para calzados. A
pesar de que la mayor parte de esta produccin se realizaba en invierno para el
consumo local, una cantidad cada vez mayor se diriga a los mercados lejanos.
El sector relojero ofrece un ejemplo revelador del aumento de la produccin al
emplear maquinaria en el procesamiento de la madera. Eli Terry de Plymouth,
Connecticut, fue un pionero en esta industria. En 1806, tras inventar una mquina para
cortar los dientes de los relojes de cuerda y otra para cortar los de los piones, Terry
construy un taller de 20 pies cuadrados, en el que utilizaba agua transportada a travs
de un agujero de seis pulgadas cuadradas. Despus de ampliar el taller y de idear
nuevas mquinas, diez hombres y dos mujeres podan producir 1.100 relojes anuales,
que se vendan entre 25 y 30 dlares cada uno. Las materias primas para los relojes se
podan obtener de los bosques y campos cercanos. nicamente pequeas cantidades de
maderas especiales cerezo y caoba y de cobre y vidrio no procedan de fuentes
locales. Slo se hacan de cobre las pesas, la lenteja del pndulo y la corona dentada.14
Otros fabricantes de relojes de Connecticut siguieron pronto el ejemplo de Terry. Hacia

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1820, pequeos establecimientos similares producan 15.000 relojes al ao en la zona
de Bristol-Litchfield-Water-bury del mismo estado. Tambin en la fabricacin de sillas
y otros muebles, de botones, de peines y de otros artculos de mercera empezaron a
utilizarse mquinas en pequeos talleres. En el sur de Nueva Inglaterra, los productos
manufacturados sustituyeron a menudo a los artculos hechos a mano.
El ejemplo de Eli Terry y de otros fabricantes que produjeron y ensamblaron piezas
de madera intercambiables indica el nivel de actividad de esta industria antes de 1840.
La mano de obra era mnima unas doce personas, la energa proceda de riachuelos,
las materias primas se encontraban a mano y las pocas que venan de fuera slo se
necesitaban en pequeas cantidades. Si bien la produccin de un taller exceda con
mucho la de un artesano o la de un grupo de trabajadores a domicilio, todava poda ser
comercializada fcilmente por unos cuantos vendedores ambulantes, que llevaban sus
carros hasta Bfalo en el oeste, y hasta Richmond en el sur, vendiendo a los granjeros y
a los almacenes que encontraban a su paso. En la dcada de 1820, a medida que
aumentaba el nmero de productores, los relojeros y los carpinteros, si bien continuaron
sirvindose de vendedores ambulantes, dependan cada vez ms de los comerciantes
locales y de los tenderos lejanos para vender sus productos y para la obtencin de
crdito. En 1840, los relojes se vendan mayormente a travs de agentes a comisin y,
ms tarde, de subasteros de Nueva York y de otras ciudades del este.
Los productos metlicos se fabricaban y se vendan igual que los de madera.
Botones, navajas de afeitar, cuberteras, cerraduras, cacerolas y sartenes y otros
artculos de consumo se producan para el mercado en pequeos talleres, utilizando
sencillas mquinas especficas para cortar, estampar y pulir.15 Los metalistas tambin
vendieron por medio de vendedores ambulantes y, despus, a travs de agentes a
comisin y de mayoristas de Nueva York y de otras ciudades del este.
Sin embargo, en otros aspectos diferan de los carpinteros: sus materias primas eran
ms lejanas y ms caras. Casi todo el cobre, el estao y gran parte del hierro se traan
del extranjero. En Nueva Inglaterra, incluso los herreros, los mayores consumidores de
hierro forjado en una economa agrcola, importaban los materiales.16 En 1832, de 167
herreros que haba en Maine, 161 usaban hierro europeo. Las mayores fundiciones de
hierro de Nueva Inglaterra que fabricaban clavos, flejes, alambres, hachas y palas
recibieron ese ao del extranjero el 70 % de sus suministros, aun despus del arancel
de 1828 (el famoso Tariff of Abominations), y lo mismo ocurra en las fbricas del ro
Delaware. Hasta la dcada de 1830, estos talleres continuaron utilizando carbn de
lea para obtener el calor necesario para fundir el hierro, pese a la subida de costes
conforme se agotaban las existencias locales.
En los Estados Unidos, la produccin de lingotes y forjado de hierro se concentraba
al este de Pensilvania. Su precio era elevado, no slo por los costes de transporte (el
hierro rara vez se extraa cerca de las tierras bajas del litoral), sino porque sus
productores dependan totalmente de los antiguos mtodos de produccin.17 Como ha

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sealado Peter Temin, en 1830, la industria del hierro norteamericana trabajaba casi
exclusivamente sobre la base de una tecnologa tradicional, a pesar del xito de las
nuevas tecnologas en Inglaterra.18 Los lingotes de hierro se segua produciendo en
altos hornos alimentados con carbn de lea, y el hierro forjado se continuaba haciendo
con martillos hidrulicos. Todava en 1832, la mayor parte del hierro norteamericano se
obtena en herreras similares a las del perodo colonial, situadas en zonas rurales
aisladas donde el mineral de hierro, la madera para obtener carbn vegetal y la energa
hidrulica para la forja se encontraban en una nica extensin de terreno. La produccin
de estas herreras era pequea: los hornos producan, como mucho, de veinticinco a
treinta toneladas a la semana.19 Tanto los hornos como las forjas se cerraban
normalmente durante los fros (y las heladas) del invierno y los calores (y las sequas)
del verano.
A medida que se agotaba el suministro de mineral de hierro, se abandonaban las
herreras. Sus propietarios, si permanecan en el negocio, buscaban el mineral en zonas
ms distantes. Los altos hornos se situaron en las colinas junto a las minas, pero las
forjas se establecieron ms cerca de los mercados.20 Aunque las fundiciones de hierro
se especializaron, continuaron fabricando una diversidad de productos. Los fundidores
fabricaban estufas y otros objetos de hierro fundido, mientras que los forjadores
producan clavos, alambre y accesorios, as como planchas y barras de hierro.21 En la
produccin y transformacin del hierro, como en casi todas las dems manufacturas, la
empresa sigui siendo pequea y dirigida personalmente. En los altos hornos, las forjas
y los talleres de acabado no sola haber ms de cincuenta trabajadores.
Antes de 1840, las nicas fbricas que empleaban ms de cincuenta trabajadores
permanentes eran las textiles; e incluso aqu, este nuevo tipo de establecimiento fabril
no apareci hasta 1815, cuando las mquinas hiladoras y tejedoras se ubicaron en una
misma fbrica. Con anterioridad a esa fecha, nicamente se haban empleado mquinas
en la hilatura; la tejedura continuaba hacindose totalmente a mano. Aunque en 1790
Samuel Slater haba llevado de Inglaterra a Rhode Island el diseo de la mquina de
hilar hidrulica de Richard Awkwright, el proceso de adopcin de estas mquinas fue
lento. Antes de la promulgacin de la Ley de Embargos de 1807, slo funcionaban
quince hilanderas de algodn.22 Todas ellas estaban situadas al sureste de Nueva
Inglaterra, aprovechando la corriente de pequeos ros, y casi todas empleaban la
mquina de Awkwright.23 La mano de obra provena de las familias locales: los nios
vigilaban las mquinas y los adultos realizaban el trabajo pesado. A los cabezas de
familia se les pagaba en especie hilo, comida y provisiones, ms un pequeo
suplemento de dinero en efectivo. Al principio, los fabricantes vendan el hilo a los
cabezas de familia y a los tejedores locales, y ms tarde a intermediarios a comisin de
Boston, Nueva York, Filadelfia y Baltimore. Las hilanderas eran dirigidas por los
socios o, a menudo, por un nico propietario.
Entre 1807 y 1815, cuando los embargos, las restricciones comerciales y las guerras

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interrumpieron las importaciones britnicas de hilo y tejidos, la industria textil nacional
prosper. Hacia 1809, Albert Gallatin observ que haba en funcionamiento sesenta y
dos hilanderas y que se estaban construyendo otras veinticinco ms, concentradas an
en su mayora en el sudeste de Nueva Inglaterra.24 La demanda de hilo y de tejidos no
slo se mantuvo elevada, sino que adems se desplaz hacia el oeste a medida que la
poblacin emigraba al valle del Mississippi. En 1806, la compaa Brown & Almy de
Providence (la empresa que comercializaba los productos del taller de Slater), vendi
el 16 % de su produccin total en Filadelfia y el 8 % en Baltimore. En 1808, la
proporcin haba subido al 30 y al 14 %, respectivamente. Al mismo tiempo, Brown &
Almy transportaba una cantidad cada vez mayor de tejidos propios. En 1814, el 67 %
de la produccin total de la empresa se vendi en Filadelfia.25 Para satisfacer la
demanda de telas, Slater y otros propietarios de hilanderas empezaron a distribuir hilo
para que fuera tejido en los telares manuales domsticos. En 1809, estos fabricantes
trasladaron a los trabajadores a talleres centrales para supervisar de un modo ms
efectivo el proceso de produccin.26
La demanda creciente de telas foment la mecanizacin de la tejedura. La
integracin resultante de las mquinas tejedoras e hiladoras en un mismo taller, condujo,
a su vez, a la creacin de las primeras grandes fbricas de los Estados Unidos.27 En
1814, el bostoniano Francis Cabot Lowell, quien haba sacado de contrabando de
Inglaterra los planos de un telar mecnico, construy una fbrica en Waltham,
Massachusetts, a orillas del ro Charles. All coloc mquinas hiladoras para alimentar
sus nuevos telares mecnicos. Al integrar todas las actividades relacionadas con estos
dos procesos bsicos, la Boston Manufacturing Company de Lowell pudo producir un
volumen de tejidos mucho mayor y a un coste unitario mucho ms bajo que cualquier
otro fabricante norteamericano de textiles. La fbrica integrada, con un capital inicial de
100.000 dlares (rpidamente ampliado a 300.000 y ms tarde a 600.000 dlares) y con
trescientos trabajadores, era el establecimiento fabril ms grande de la nacin. Dado el
nmero de operarios, ya no se les poda pagar irregularmente o en especie. Los salarios
mensuales en efectivo eran su nica fuente de sustento. A diferencia de la mano de obra
de las hilanderas y de otras fbricas ms pequeas, ya no recurran a la agricultura
como un trabajo a tiempo parcial necesario para su subsistencia.
Debido al volumen de sus operaciones, el xito de la Boston Manufacturing Company
requera algo ms que innovacin tecnolgica. Para construir y reparar la gran cantidad
de mquinas que precisaban, Lowell y sus socios crearon sus propios talleres. Adems,
para conseguir el nmero necesario de trabajadores fijos, Lowell ech mano de una
fuente de trabajo sin utilizar: las jvenes granjeras de Nueva Inglaterra que haban
terminado la escuela, pero no se haban casado an. Para obtener la enorme cantidad de
capital circulante requerido para pagar los salarios regulares y para comprar algodn
en grandes volmenes, Lowell y sus socios constituyeron su empresa en sociedad
annima. Lo hicieron para explotar los fondos de las familias comerciantes de Boston

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que, debido a las restricciones comerciales y a las guerras, no haban podido continuar
invirtiendo en el comercio. Por ltimo, la Boston Manufacturing Company puso la
comercializacin de su produccin en manos de un solo agente. A causa del gran
volumen que representaba, el agente acept prontamente una comisin de slo un 1 %.
La empresa distribuidora, B. C. Ward & Company, con la que los socios de Lowell
estaban muy vinculados, venda la mayor parte de la produccin de la fbrica a travs
de la creciente red de mayoristas de tejidos establecida en Nueva York. Ayudada por el
arancel ligeramente proteccionista de 1816, la empresa de Lowell pudo competir
fcilmente con la produccin de las fbricas britnicas, cuyos bajos precios obligaban a
cerrar, en ese momento, a muchas empresas norteamericanas.
De hecho, la fbrica integrada demostr ser sumamente rentable. Los beneficios de la
Boston Manufacturing Company, que reflejan la productividad de su fbrica, oscilaban
entre un 16 y un 26 % anual, incluso durante el perodo de reduccin de precios
motivado por la depresin que sigui a la crisis de 1819.28 Despus de siete aos de
funcionamiento, los accionistas obtuvieron un rendimiento de ms del 100 % sobre su
inversin inicial.
Ansiosos por expandirse, los socios de Lowell eran conscientes de la necesidad de
una fuente de energa ms poderosa y regular que la que proporcionaban los riachuelos
Charles, Blackstone, Brandywine y Schuylkill, que hacan funcionar las fbricas textiles
de los Estados Unidos. Para mantener en marcha ms de una fbrica integrada, no slo
necesitaban aprovechar un ro importante, sino hacerlo all donde hubiera un gran
desnivel en su cauce que proporcionara una potente energa hidrulica. Seleccionaron
un lugar en el ro Merrimack, en donde se haba construido un canal alrededor de una
cascada de 9,15 metros. Ampliando el canal hasta una anchura de 18,30 metros y una
profundidad de casi 2,5 metros, y construyendo la rueda hidrulica ms grande del pas,
obtuvieron la energa para hacer funcionar, tanto en invierno como en verano, una
docena de fbricas del tamao de la que exista en Waltham. All fundaron una ciudad
industrial llamada Lowell.29
Antes de que finalizara la dcada, diez de las empresas ms grandes de los Estados
Unidos, con un capital comprendido entre 600.000 y un milln de dlares, empleaban la
energa suministrada por el sistema hidrulico de Lowell. Otros fabricantes comenzaron
a construir fbricas integradas similares, utilizando la misma tecnologa en los ros
Merrimack, Connecticut, Passaic y en otros grandes ros donde aprovechaban los
desniveles ms importantes en su recorrido hacia el mar.30 Estos hombres utilizaron un
tipo similar de mano de obra y constituyeron sus empresas en sociedades annimas. Sus
acciones las detentaban un grupo reducido de personas. Casi siempre, el control de la
empresa permaneca en manos de tres o cuatro socios y sus familias.31
Sin embargo, los emplazamientos industriales como ste eran escasos: Lowell,
Manchester, Lawrence, Holyoke, Springfield y Patterson se encontraban entre las pocas
ciudades industriales de los Estados Unidos cuyo crecimiento se haba basado en la

79
energa hidrulica. Hasta que pudo conseguirse el vapor generado por el carbn de
antracita, no se construyeron grandes fbricas integradas en el sur de Nueva Inglaterra
ni en los estados centrales.32 Fue Samuel Slater, el fundador de la industria del hilado
en los Estados Unidos, quien en 1828 levant la primera fbrica de vapor integrada en
Providence. Hasta aquel momento, tanto l como la mayora de los productores de
textiles del sur de Nueva Inglaterra, haban dependido de telares manuales para
transformar su hilo. nicamente despus de que fuera disponible el carbn capaz de
generar vapor barato, los empresarios de Nueva Inglaterra pudieron competir
eficientemente con las fbricas del norte, cuya energa era hidrulica, y con las de Gran
Bretaa, que funcionaban con vapor.
La industria del algodn fue un ejemplo para los productores de lana, pero no para
otros. En la dcada de 1830, tanto la hilatura como la tejedura de la lana se realizaron
primero con mquinas hidrulicas y ms tarde con mquinas de vapor.33 La primera
fbrica de lana que adopt todas las tcnicas desarrolladas en Waltham comenz a
funcionar en Lowell en 1830.
Un estudio sobre la industria manufacturera norteamericana, encargado en 1832 por
el secretario del Tesoro, Louis McLane, documenta el liderazgo del sector textil en el
modo de produccin fabril.34 De 106 empresas manufactureras mencionadas en el
McLane Report con activos superiores a los 100.000 dlares, 88 eran textiles (de las
que 10 producan tejidos de lana y 2 de lana y algodn). Doce eran fundiciones de
hierro, la mayora de las cuales segua el antiguo modelo de las plantaciones de
hierro o herreras (los activos de estas compaas estaban tanto en tierras y minas
como en edificios y maquinaria). Las 6 empresas restantes incluan fbricas de clavos y
flejes, de hachas, de vidrio, de papel, de harina y de equipamiento hidrulico. De las 36
que declaraban tener ms de doscientos cincuenta trabajadores, 31 eran fbricas textiles
y las restantes eran 3 fundiciones de hierro, la fbrica de clavos y flejes y la de hachas.
Si se contemplan menores sumas de capital y menos trabajadores en la definicin de
los grandes establecimientos manufactureros de la dcada de 1830, la proporcin no
vara. De las 143 empresas con activos comprendidos entre 50.000 y 100.000 dlares,
el mayor nmero eran empresas textiles, seguidas de las fundiciones de hierro en una
proporcin similar a la del anterior grupo. Entre las empresas de esta categora se
incluan otros sectores: empresas de clavos, un productor de mquinas de vapor de
Pittsburgh, un fabricante de armas de Connecticut, una fbrica de plvora y un molino
de harina en Delaware y una talabartera en Pensilvania. Si se consideran las empresas
con ms de cincuenta trabajadores, la mayor concentracin permanece en el sector
textil, seguido a distancia por las fundiciones de hierro. Hay otros sectores en los que
una o dos empresas declararon tener ms de cincuenta trabajadores. De stos, slo seis
tenan entre tres y siete empresas con ms de cincuenta trabajadores: libros e imprenta
con siete, cordelera con cinco, astilleros con cinco, botones con tres, peines con tres y
vidrios con tres (las empresas de botones y de peines incluan los trabajadores a

80
domicilio). La inmensa mayora de las empresas citadas en el McLane Report slo
tenan activos por valor de unos pocos miles de dlares y empleaban de diez a doce
personas como mucho.
El McLane Report es incompleto. Slo cubre diez estados, todos ellos en el noroeste
(con una relacin breve y muy imperfecta sobre Ohio). Aunque las estadsticas de
algunos estados, en especial las de Maine, Massachusetts, Rhode Island, Pensilvania y
Delaware, son muy detalladas, las de otros tienen lagunas respecto al capital, el empleo
y otros datos. Sin embargo, la informacin cubre aquellos estados en los que, todava en
1850, se concentraba el 75 % de la industria manufacturera norteamericana. La mayor
parte de los datos sobre empresas individuales son muy precisos y suministran una
informacin muy rica sobre salarios, fuentes de materias primas, localizacin de los
mercados y tipos de energa empleados, as como sobre activos, capital circulante y
empleados. Adems, los datos dispersos en los censos de 1830 y de 1840 y los estudios
sobre industrias y empresas individuales apoyan las generalizaciones efectuadas en el
informe de 1832. A pesar de que existan otras empresas con activos superiores a
50.000 dlares y ms de cincuenta trabajadores que no se citan en estos informes o
estudios, no es probable que la aparicin de nuevos datos pueda alterar el perfil de la
industria norteamericana ofrecido en el McLane Report.35
El McLane Report tambin pone de relieve que en una fecha tan avanzada como
1832, la industria norteamericana an funcionaba casi exclusivamente con energa
hidrulica. Si se excluye a las empresas de la zona de Pittsburgh, donde haba carbn en
abundancia, slo 4 de las 249 compaas con activos superiores a 50.000 dlares
obtenan su energa del vapor. Otras tres complementaban la energa hidrulica con el
vapor. Un examen de las empresas con activos inferiores a 50.000 dlares, pero con
ms de cincuenta trabajadores, muestra que nicamente una de ellas utilizaba el vapor,
una fundicin de hierro y taller de mquinas de New Britain, Connecticut. Peter Temin,
en su estudio sobre la energa hidrulica y el vapor, localiz 100 mquinas de vapor en
el McLane Report, pero la mayora de ellas eran mquinas auxiliares de baja
potencia.36 Salvo en el rea de Pittsburgh, la mayora de empresas declarar utilizar el
viento o las mulas ms que el vapor.37 En muchas ocasiones eran los pequeos ros, y
no los grandes, los que generaban la energa hidrulica. Esto supona no slo que el
volumen de energa producido fuera relativamente bajo, sino tambin que la mayor
parte de la maquinaria estuviera sujeta a perodos estacionales de inactividad debido al
hielo, la sequa y las inundaciones.
El perfil de la industria norteamericana esbozado en el McLane Report y en otras
fuentes es, por tanto, el de una produccin impulsada por un gran nmero de pequeas
unidades con menos de cincuenta trabajadores, que seguan dependiendo de las fuentes
tradicionales de energa: agua, viento, animales y hombres. Los productos resultantes,
cuando se vendan fuera de los mercados locales, se comercializaban a travs de una
creciente red de distribucin especializada, creada inicialmente para vender las

81
mercancas producidas por fbricas britnicas radicadas en los Estados Unidos. Las
decisiones de inversin para la produccin futura, as como las relativas a la
produccin en curso, las tomaban cientos de pequeos fabricantes en respuesta a las
indicaciones del mercado, de una manera similar a la descrita por Adam Smith. Antes
de 1840, el modelo de empresa tradicional continuaba siendo bastante satisfactorio para
la gestin de la produccin en los Estados Unidos.

La gestin de la produccin tradicional


Tal como sugiere este perfil, la gestin de la produccin no era ms compleja que la del
comercio. Los artesanos, los constructores de barcos, los de casas y los propietarios de
destileras y refineras, que dependan del trabajo de aprendices y oficiales,
encontraban los antiguos mtodos de contabilidad perfectamente adecuados. Al igual
que los comerciantes, utilizaban la contabilidad por partida doble para registrar sus
transacciones financieras. No obstante, prestaban menos atencin que los comerciantes
a la mejora de la informacin sobre los mercados y las fuentes de abastecimiento.38
Lo mismo se puede decir de los fabricantes que instalaron mquinas para aumentar su
produccin. La simplicidad de estas mquinas no requera ni fuertes inversiones ni un
gran nmero de trabajadores. Pocas empresas manufactureras funcionaban a tiempo
completo, e incluso cuando permanecan activas todo el ao, dependan enormemente
de las variaciones estacionales y de los hbitos de una economa que segua siendo
predominantemente agraria.
Tampoco la gestin del trabajo a domicilio era mucho ms complicada. En los
Estados Unidos, la organizacin de este sistema de produccin no fue nunca tan
compleja como en la Florencia del siglo XVI o la Gran Bretaa del XVIII.39 Las tareas
casi nunca se subdividan, sino que se fabricaba en el hogar el producto completo.
Incluso en la fabricacin de calzados, donde este sistema se emple ms extensamente,
el trabajador efectuaba slo dos tareas diferentes: la fabricacin de las palas y la
unin de las palas con las suelas. En este mtodo de produccin, el comerciante o el
artesano que era propietario de los materiales y responsable de la venta de los
productos acabados, llevaba la contabilidad. Cargaba en la cuenta del trabajador el
valor de los materiales que le haba entregado y le abonaba el nmero de mercancas
acabadas al precio acordado. Los libros de contabilidad muestran que a menudo se
cargaban en la cuenta del trabajador los enseres domsticos que necesitaba y se le
abonaban los productos de la granja y los zapatos o los tejidos acabados y entregados al
empresario.40
Estas cuentas no se utilizaban para controlar las actividades del trabajador, como en
la Gran Bretaa del siglo XVIII y de comienzos del XIX. All, segn Sidney Pollard, se
empleaban como comprobante de los materiales entregados a los trabajadores a
domicilio, del alquiler del equipo (si lo tena) y de la calidad de los productos

82
acabados devueltos.41 En los Estados Unidos, el empresario hizo pocos intentos de
comprobar si las materias primas que haba distribuido se empleaban eficientemente.
De hecho, a los zapateros les quedaban normalmente suficientes restos de cuero como
para fabricar y vender zapatos por su cuenta, y lo mismo poda decirse de los
tejedores.42 Un ingls que visit Rhode Island en 1815 se lamentaba de la naturaleza tan
poco sistemtica de los mtodos norteamericanos e instaba a que la distribucin del
hilo y la recogida de los tejidos se efectuaran en das especficos y a que se utilizaran
vales de tejedor, tan comunes en Inglaterra.43 En su lugar, los norteamericanos
empleaban talleres centrales en los que un solo capataz poda supervisar todo el
trabajo. Como, ya en 1809, escribi a un corresponsal el comerciante que distribua el
hilo producido en la fbrica Slater, se estn tejiendo varios cientos de piezas fuera de
la fbrica, pero cien telares familiares no tejern tanto pao como diez familias
empleadas regularmente y bajo la vigilancia directa de un encargado.44
En general, el sistema de trabajo a domicilio, tan importante en Europa para la
transformacin de mercancas, tuvo poca influencia en la evolucin de la empresa
norteamericana o en su gestin. Consolid la tradicin de pagar a destajo, y el taller
central en la industria del calzado y en la textil tena cierta semejanza con la fbrica. Sin
embargo, dado que el empresario que distribua los materiales no dispona de un capital
fijo demasiado elevado, ni de trabajadores permanentes a los que disciplinar y
controlar, sus actividades se aproximaban ms a las de un comerciante de la poca que
a las de un fabricante.
Antes de 1840, la relativa escasez de mano de obra y la utilizacin de tecnologas
tradicionales limitaban enormemente la cantidad de bienes que una empresa poda
producir y el tamao que poda alcanzar. Muy pocas empresas, ya fueran de produccin
o de distribucin, haban llegado a tener una organizacin interna tan compleja como la
de una sola unidad operativa de las muchas que componen una empresa moderna.
nicamente las plantaciones sureas y las fbricas textiles y de armas tenan
necesidades directivas comparables, de alguna manera, a las de una sola unidad situada
en el nivel ms bajo de la jerarqua directiva moderna (vase el grfico 1 de la
Introduccin). Las plantaciones, que pudieron aumentar la produccin con el empleo
de esclavos, representaban una antigua forma de produccin. Por su parte, las fbricas
textiles, que incrementaron la produccin desarrollando la tecnologa para aprovechar
la energa de los grandes ros, y las fbricas de armas, cuyos mercados garantizados les
permitieron pagar los costes de la tecnologa tradicional, fueron las pioneras de un
nuevo modo de produccin bsico. Las plantaciones y las primeras fbricas textiles y
de armas en los Estados Unidos eran tan grandes y complejas de dirigir como cualquier
otra, exceptuando a las mayores empresas industriales y agrcolas de Europa. Un
anlisis de sus operaciones muestra la naturaleza de la direccin en las empresas
privadas, tanto nacionales como extranjeras, con anterioridad a la aparicin de los
ferrocarriles. Dicho anlisis pone de relieve la limitada experiencia directiva que

83
pudieron utilizar los creadores de la empresa moderna.

La plantacin: una antigua forma de produccin a gran escala


Hasta el siglo XIX haba, tanto en los Estados Unidos como en Europa, muchas ms
grandes empresas en la agricultura que en la industria. En Europa, los latifundios, con
sus agentes rurales o administradores asalariados, tuvieron cierta influencia en la
evolucin de la gestin empresarial,45 lo que no sucedi en los Estados Unidos.
Uno de los motivos puede haber sido el hecho de que la gran mayora de los
plantadores sureos dirigan personalmente su propiedad. No eran absentistas, como
ocurra tan a menudo en Europa.46 Contrataban capataces para que les ayudaran y no,
como muchos europeos, para que les sustituyeran en la administracin de sus fincas.
Adems, como han sealado Robert Fogel y Stanley Engerman, muchos propietarios de
grandes plantaciones no empleaban capataces fijos.47
Las labores directivas del plantador no eran complejas. Slo se necesitaba
supervisar muy de cerca la mano de obra durante la siembra, el inicio del cultivo y la
cosecha. De diciembre a marzo, antes de la siembra, y en verano, cuando la cosecha
estaba madurando, las plantaciones se dejaban frecuentemente a cargo de esclavos de
confianza. De hecho, los eventos sociales de las ciudades sureas se disponan de
acuerdo con este calendario.
Adems, segn los criterios actuales, la mano de obra de las plantaciones era
reducida. En realidad, era menor que en las fbricas textiles de Nueva Inglaterra. En
una fecha tan tarda como 1850, el censo informaba que slo 1.479 plantaciones
contaban con ms de cien esclavos. De stas, 187 tenan ms de doscientos, 56 ms de
trescientos, 9 ms de quinientos y 2 ms de mil.48 En general, un tercio de los esclavos
eran o nios menores de diez aos o demasiado ancianos para trabajar regularmente en
el campo; unos pocos se dedicaban exclusivamente a las tareas domsticas. Por
consiguiente, menos de una docena de plantaciones sureas tenan, en 1850, una mano
de obra de trescientos esclavos que trabajaran en el campo a tiempo completo; en otras
palabras, una plantilla de tamao comparable a la de la primera fbrica textil integrada
que se construy en Nueva Inglaterra. Y pocas posean activos (si excluimos el valor de
los esclavos) por valor de 300.000 dlares, el capital de la Boston Manufacturing
Company cuando inici su produccin en 1815.
No obstante, el capataz de la plantacin, por el hecho de ser el primer directivo
asalariado del pas, es una figura importante en la historia econmica de los Estados
Unidos. Su nmero (en 1850 haba 18.859) indica que muchos plantadores sintieron la
necesidad de tener una ayuda continuada para desempear su funcin de direccin.49 En
las plantaciones en que no existan capataces blancos, muchos propietarios pudieron
haber dependido de encargados o drivers negros para llevar a cabo esta labor, que era
fundamentalmente la de supervisar a los trabajadores. El capataz casi nunca se ocupaba

84
del dinero o de la contabilidad, y no estaba familiarizado con maquinaria compleja. Las
normas escritas entregadas por los plantadores a los capataces para el gobierno de la
plantacin tratan, sobre todo, del manejo de los esclavos y del cultivo de la tierra.
Aunque las plantaciones disponan generalmente de un molino o de una desmotadora,
utilizadas en una primera fase de la transformacin de las cosechas, las instrucciones
dicen muy poco sobre mantenimiento de maquinaria. Segn ha escrito William K.
Scarborough, estas normas recomendaban una disciplina firme, suavizada con un buen
trato y un sistema de justicia uniforme y administrado con imparcialidad.50 Se
esperaba que el capataz conociera las cualidades y los defectos de los encargados o
drivers e incluso de los mismos esclavos que trabajaban en los campos.
La organizacin de la mano de obra segua un modelo tradicional. En las antiguas
plantaciones de tabaco y de azcar y en las ms recientes de algodn, los esclavos
trabajaban en equipos dirigidos por un encargado.51 A cada equipo se le asignaba una
tarea que deba terminar en el da o en una semana. Estas labores se coordinaban con
especial cuidado durante la poca de la siembra. En el cultivo del arroz y en la
recoleccin del algodn, en donde el trabajo en equipo y la coordinacin eran menos
necesarios, los propietarios utilizaban el sistema de tareas, por el que se asignaba a
cada esclavo una tarea diaria, y ste poda dejar el campo cuando la hubiera terminado.
Ya se hubiera llevado a cabo a destajo (tarea) o por das (trabajo en equipo), la
siembra, el cuidado de los cultivos y la recoleccin de las cosechas seguan
procedimientos muy antiguos. Slo en los perodos cruciales de la siembra y en la
cosecha, o cuando una tormenta o una inundacin ponan en peligro los cultivos, el
trabajo del plantador, del capataz y de los encargados dejaba de ser rutinario.
Ni el capataz ni el mismo propietario llevaban una contabilidad financiera detallada.
Tenan un libro de plantacin en el que se registraban los nacimientos, las
defunciones y, como afirmaba una gua de capataces, la eleccin diaria de esclavos, el
marcado, numerado y pesado de cada paca de algodn, la hora en que se enviaron al
mercado y otros hechos relacionados con las cosechas, el tiempo y todas las dems
cuestiones relativas a la plantacin que se creyeran convenientes.52 El libro de la
plantacin era similar a un diario de a bordo. Como en el caso del diario, slo
ocasionalmente se transcriba o se resuma de un modo sistemtico su contenido. Ni el
capataz ni el plantador solan ser capaces de realizar un anlisis comparativo del
rendimiento de los diferentes esclavos, equipos o campos en un largo perodo de
tiempo.
En la mayora de las plantaciones, los libros de contabilidad los llevaba
normalmente el factor y no el propietario. No obstante, algunos plantadores mantenan
una contabilidad bastante precisa cuando tenan cuentas con ms de un tendero, factor o
banquero. Esta contabilidad por partida doble, como la que llevaban factores y
comerciantes, era slo un registro de transacciones externas. Al contabilizar su renta y
sus desembolsos, los propietarios de las plantaciones incluan, como hacan los

85
comerciantes, sus gastos personales y los de sus familias. En el balance anual de los
libros, o al valorar sus propiedades a efectos de impuestos o de venta, un plantador
haca un inventario que ofreca una estimacin aproximada del valor de sus bienes,
incluyendo a los esclavos. Algunos incluso deducan un 7 % de esta estimacin, que
anotaban como gasto. Sin embargo, tal complejidad contable era rara. Los propietarios
no hacan apenas esfuerzos para analizar los costes totales o el coste unitario de
producir una paca de algodn o un barril de azcar. De hecho, un estudioso del
funcionamiento de las plantaciones ha escrito que un anlisis de costes debe ser
hipottico y no puede obtenerse de los documentos que se conservan. Los mismos
propietarios de las plantaciones, que generalmente se contentaban con las anotaciones
ms sencillas y que calculaban las prdidas y ganancias en base a los gastos e ingresos
en efectivo, pocas veces los tenan en cuenta.53
Esta falta de inters por los costes no quiere decir que las plantaciones estuvieran
mal administradas. Como en el caso de las empresas comerciales coetneas, el xito o
el fracaso financiero no dependa de una exacta contabilidad de costes. La habilidad de
los factores para comercializar la cosecha y de los capataces para producirla era mucho
ms importante. El plantador tena tan poco control sobre la sequa, las lluvias y las
heladas que afectaban al tamao y a la calidad de la cosecha, como sobre las fuerzas de
la oferta y la demanda que fijaban los precios que reciba en el mercado internacional.
Aunque hubiera podido estimar los costes de una forma precisa, lo nico que hubiera
podido hacer con esta informacin era cambiar de cultivo. Cuando los precios bajaban,
poda sembrar menos productos bsicos y ms alimentos. Sin embargo, pocas veces se
encontraba en posicin de hacerlo. Si tena excedentes, casi siempre los inverta en
comprar tierras y esclavos.
As, la plantacin surea, aunque requera cierta subdivisin del trabajo y cierta
coordinacin de las actividades de la mano de obra, tuvo poca influencia en la
evolucin de la gestin de la empresa moderna.54 En la agricultura, al igual que en el
comercio, la utilizacin de antiguas herramientas para realizar las labores supona que
las formas tradicionales de organizacin eran totalmente adecuadas. El plantador no
poda hacer mucho para incrementar la productividad o para acelerar los procesos del
ciclo de cosechas.
Los procesos agrcolas se modificaron slo despus de 1850, mediante la aplicacin
de nuevas tecnologas. Entonces, en lugar de emplear ms mano de obra para aumentar
la produccin por acre, los agricultores empezaron a utilizar maquinaria producida en
serie, nuevos tipos de fertilizantes y nuevas variedades de cultivos y de ganado. Cuando
la Guerra de Secesin aboli la esclavitud, la granja familiar que haca uso de
maquinaria y tcnicas nuevas se mantuvo como la unidad empresarial bsica de la
agricultura norteamericana. Los procesos de produccin agrcola fueron durante mucho
tiempo la prerrogativa de empresas dirigidas personalmente por sus propietarios.

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La fbrica textil integrada: una nueva forma de produccin a gran escala
A diferencia de las plantaciones, la gestin de las fbricas textiles integradas, los
establecimientos industriales ms grandes del momento, s que cre nuevos desafos.
Los propietarios y los directivos prestaron una atencin especial a la expansin de la
produccin y al incremento de la productividad. Sin embargo, sus mtodos de gestin se
asemejaban a los del mundo comercial que los haba engendrado. La transicin de la
gestin mercantil a la industrial se produjo lentamente.
La integracin de todos los procesos de produccin implicados en la fabricacin de
tejidos foment la innovacin en cada uno de ellos. La minuciosa coordinacin del flujo
de produccin estimul inicialmente la aceleracin de los procesos de hilado para que
fueran en paralelo a la velocidad de consumo de hilo de los telares. Ms tarde se
inventaron las correas de cuero, que transmitan la energa con mayor rapidez que los
pesados y costosos engranajes de hierro. Pronto, nuevos armazones para las mquinas
de hilar sustituyeron a los antiguos, permitiendo una ms rpida y, por tanto, mayor
produccin por mquina, y un manejo ms fcil por parte de las mujeres y los nios. En
Gran Bretaa, sin embargo, en donde la hilatura y la tejedura no estaban integradas y
donde se empleaba mayormente el trabajo masculino, se sigui utilizando el sistema
antiguo hasta bien entrado el siglo XX.55 El aumento en la velocidad de la produccin
originado por la integracin de los procesos productivos contribuy, pues, a convertir
las tres dcadas posteriores a la guerra de 1812, en palabras de un experto en este
campo, en un perodo de desarrollo crucial en la historia de la tecnologa textil
norteamericana. El incremento en la velocidad hizo que la produccin de cada huso se
elevara en casi un 50 %.56
La innovacin organizativa se produjo ms lentamente. Los comerciantes que
establecieron las fbricas y los que llegaron a controlarlas, as como los que
comercializaban su produccin, se mantuvieron fieles a las formas tradicionales. Si
bien constituyeron estas empresas manufactureras en sociedades annimas con el fin de
reunir capital, continuaron dirigindolas como si fueran sociedades colectivas. La
empresa manufacturera contaba con un directivo a tiempo completo, normalmente el
tesorero, que resida y trabajaba en Boston o en otro centro comercial y que era uno de
los accionistas mayoritarios.57 Las operaciones rutinarias de las lejanas fbricas se
dejaban en manos de un delegado asalariado o de un superintendente. Para el tesorero y
para los miembros del Consejo de Administracin, el delegado de fbrica era un
tcnico similar al ingeniero de un canal o al inspector de una compaa de seguros. A
diferencia del capataz de la plantacin, no era un ayudante personal muy estrecho que
les asista en la supervisin general de la empresa. El tesorero se mantena en contacto
con el delegado mediante las cuentas que ste le enviaba y las visitas semanales a la
fbrica.
Como las fbricas estaban diseadas para facilitar la coordinacin del flujo de

87
materiales a travs de los distintos procesos de produccin, la labor administrativa del
delegado de fbrica era relativamente rutinaria. Normalmente, cada proceso se llevaba
a cabo en una planta diferente. En las primeras fbricas, el algodn llegaba a la planta
baja y el tejido acabado sala por la ltima.58 En la planta baja, las mquinas recogan y
limpiaban el algodn en rama, despus se envolva en unos cilindros de madera y se
cardaba. El algodn limpio y cardado se suba en montacargas al primer piso, en donde
se hilaba. Despus se preparaba se clasificaba por tamaos, se cepillaba y se secaba
y se arrollaba en un carrete o bobina de madera pesada, mientras que el fill (el hilo en
bruto) tambin se enrollaba en otro grupo de carretes. La urdimbre (el hilo preparado) y
el fill se tejan en el segundo piso. El pao se llevaba entonces a la planta siguiente, en
donde se aprestaba, y luego se enviaba a la sala de paos, donde se recortaba, se meda
y se doblaba. Algunos productos acabados se llevaban a blanquear a un lugar cercano,
donde, a medida que se aadan instalaciones, tambin se tean y estampaban. Se debe
subrayar que el trabajo en esta fbrica estaba integrado y no subdividido.
Por tanto, cada proceso se efectuaba en una subunidad de la fbrica, casi siempre en
una planta, y era supervisado por dos o tres capataces o supervisores, como se les
llamaba. Los encargados de las mquinas eran normalmente mujeres, dado que esta
labor requera destreza y cierta habilidad de manejo y no un trabajo manual pesado. El
trabajo era mucho ms rutinario incluso que el de los esclavos de las plantaciones. De
hecho, los trabajadores de las fbricas fueron el primer grupo importante de
norteamericanos cuyo ritmo de trabajo era independiente de los cambios estacionales.
Aunque las naves eran grandes y con muchos operarios, los capataces podan vigilarlos
fcilmente. El delegado de fbrica no tena problema en mantener un contacto personal
constante con los capataces, ni en supervisar el flujo de materiales de una planta a otra.
De hecho, cuando los propietarios construan una nueva fbrica en el mismo sitio, ste
generalmente tena tiempo para encargarse de ambas.
El delegado se ocupaba fundamentalmente de los procesos de produccin. Tena que
supervisar a los trabajadores, como hacan los capataces de las plantaciones, pero
tambin deba tener un conocimiento profundo del funcionamiento de la maquinaria.
James Montgomery, un directivo britnico con experiencia en los Estados Unidos,
escribi que el delegado de fbrica deba tener un conocimiento profundo del negocio
en todos sus detalles.59 Para Montgomery, estos detalles eran tecnolgicos y no
empresariales. Aconsejaba a los delegados que permitieran a los supervisores o
capataces realizar una supervisin minuciosa de sus departamentos e incluso contratar y
despedir a trabajadores y elaborar la nmina. La labor del delegado era, segn
Montgomery, mantener un elevado flujo constante de materiales en la fbrica. Tena que
ser un experto en ejecutar toda clase de clculos relacionados con el negocio [] En
primer lugar, en regular la velocidad de las diversas mquinas, en segundo lugar en
ajustar el rendimiento de las distintas mquinas y, en tercer lugar, en efectuar los
cambios en la calidad del algodn y en el tamao del hilo. La mayora de los tratados

88
de Montgomery sobre la gestin de una fbrica textil se centraban en los mtodos de
manejar la maquinaria. El consejo de Montgomery para tratar a los trabajadores es
prcticamente el mismo que el que los plantadores daban a los capataces. Para
garantizar en la fbrica buenas relaciones y un buen entendimiento, Montgomery
recomendaba que mientras que por una parte hay que evitar ser demasiado indulgente,
por otra hay que tener cuidado en no ser demasiado severo; y permitirle [al delegado]
ser firme y tajante en todas sus decisiones, pero no autoritario ni tirano; ni demasiado
distante ni altivo, sino afable y de fcil acceso y, sin embargo, que no se tome
demasiadas confianzas.
En sus tratados sobre direccin de fbricas textiles, Montgomery no dice nada sobre
contabilidad. No obstante, el delegado de fbrica realizaba una serie de informes que
enviaba al tesorero. Ayudado por un oficinista o un contable, registraba las cantidades
de algodn recibidas en la fbrica, desde dnde y de qu modo se haba transportado y
en qu empresas comerciales se haba adquirido.60 La compra real del algodn era de
la incumbencia del tesorero. El delegado llevaba, asimismo, las cuentas sobre el tejido
fabricado y remitido al agente de ventas de la empresa.
Adems el director elaboraba la nmina. En un principio, se pagaba a destajo a todos
los trabajadores fabriles.61 Sin embargo, en la dcada de 1830 se hizo ms comn el
pago de jornales. El cambio fue debido a que era ms fcil calcular el trabajo realizado
por da. El cardado y la tejedura tendan a pagarse con jornales, mientras que el
preparado de los tejidos y el enrollado seguan siendo a destajo. La tejedura se pagaba
de las dos maneras. Los trabajadores, independientemente de la forma de cobro,
reciban su salario mensualmente. Estas nminas mensuales se enviaban al tesorero,
quien llevaba la contabilidad financiera de la empresa.
La contabilidad del tesorero muestra claramente que estas fbricas estaban dirigidas
por comerciantes para comerciantes.62 Los diarios y los libros mayores diferan poco
de los que se empleaban en la venta de los productos acabados de la empresa.
Utilizaban la contabilidad por partida doble, e hicieron un uso creciente de los
balances de comprobacin, que se presentaban semestralmente al Consejo de
Administracin. Estos balances, basados en el libro mayor de la empresa, tenan cuatro
grupos de cuentas que posteriormente se integraban en un balance final. Una de las
cuatro cuentas era la del algodn, otra la de tejidos. La primera registraba las
cantidades pagadas por el algodn y las existencias; la segunda, el tejido que todava no
se haba enviado a la empresa distribuidora. La tercera era la cuenta de gastos
generales, que inclua todos los salarios, todos los suministros y materiales (aceites,
almidn, harina, madera, arpillera y papel, pero no el algodn), los portes dentro de la
misma ciudad fabril, los costes de reparacin y partidas varias. El cuarto balance
registraba las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Algunas empresas tenan
tambin grupos especiales de cuentas del tesorero, dedicadas a impuestos, seguros y al
transporte del algodn en rama.

89
Toda esta informacin se incorporaba al balance final. En el haber se registraban
las letras a cobrar, las existencias de algodn y de tejido, la cantidad anotada como
vendida en la cuenta del agente de ventas y el valor de los inmuebles (fbricas, casas,
talleres de blanqueo, maquinaria y tierras). En el debe se registraban las acciones en
circulacin, las letras a pagar y, por ltimo, las prdidas y ganancias (los ingresos
menos los gastos generales y el coste del algodn). Paul McGouldrick, que examin las
cuentas de muchas fbricas de Lowell, tuvo la gran certeza de que la valoracin [del
algodn y de los tejidos] en el mercado (menos un porcentaje arbitrario como seguro en
previsin de cadas en el precio de los paos) era habitual, y de que la valoracin de
las instalaciones se estableca normalmente al coste.63
No exista demasiada uniformidad en las prcticas contables de las principales
fbricas textiles, ni siquiera entre aquellas que arrendaban la energa hidrulica de la
misma empresa, que vendan a travs de los mismos agentes y que tenan algunos
accionistas comunes. Para dar cuenta de la depreciacin, los miembros del Consejo
rebajaban el valor de las fbricas, de la maquinaria y de otros activos de forma poco
sistemtica y metdica. Su cuanta y su distribucin en el tiempo se dejaban enteramente
a la discrecin del Consejo de Administracin. Algunas fbricas disponan de fondos
de reserva para contingencias especficas, entre las que figuraban incendios e
impagados, y, ocasionalmente, para renovaciones y reparaciones. Ninguna tena una
cuenta de excedentes como tal. Los excedentes se anotaban en las cuentas de prdidas y
ganancias o en la de contingencias. Como McGouldrick descubri, las distintas
empresas con fbricas en Lowell contabilizaban por separado los activos fijos, los
seguros, los impagados e incluso el pago de dividendos. Tampoco exista ningn debate
pblico (comparable al que tuvo lugar despus de 1850 en el mundo del ferrocarril)
sobre la manera de aumentar la uniformidad y la exactitud de los problemas y
procedimientos contables.
Esta falta de inters hacia la contabilidad sugiere que los ejecutivos del textil no
utilizaban sus cuentas como ayuda en la gestin de sus empresas. Como en el caso de
las empresas comerciales, la contabilidad segua siendo un mero registro de
transacciones pasadas. Los propietarios y los directivos slo empezaron a servirse de
las cuentas para determinar los costes unitarios a partir de la dcada de 1850.64 Para
entonces, tenan una visin clara de los costes directos, pero poca informacin sobre
los costes generales o los fijos. En cualquier caso, los delegados de fbrica casi nunca
examinaban la contabilidad financiera que llevaba la empresa en Boston, y el tesorero,
el presidente a tiempo parcial y los miembros del Consejo reciban una informacin
actualizada de las finanzas de la empresa slo dos veces al ao.65
Al igual que los propietarios de las plantaciones, los fabricantes textiles no sentan la
necesidad de mejorar sus datos sobre costes. Como la mano de obra y el algodn eran
con mucho los costes principales, tenan pocos incentivos para calcular los costes
indirectos y los generales. McGouldrick estima que el algodn representaba ms del 90

90
% del coste de todos los materiales adquiridos.66 Y los fabricantes controlaban el
precio del algodn tan poco como el de los tejidos acabados. Ambos estaban
determinados por las fuerzas de la oferta y la demanda de los mercados internacionales.
Adems, el tesorero y el Consejo de Administracin empezaron a depender cada vez
ms del agente de ventas para tomar decisiones fundamentales relativas a la produccin,
a la calidad y al estilo.67
Entre estos agentes de ventas se encontraban algunas de las sociedades colectivas
ms conocidas de Boston. En la dcada de 1830 existan las siguientes compaas
especializadas en la venta de productos textiles: Benjamin C. Ward & Company y su
sucesor James W. Paige & Company (Nathan Appleton, un fundador de la Boston
Manufacturing Company y de algunas de las empresas de Lowell, era un socio principal
de ambas), A. & A. Lawrence, Mason & Lawrence, J. K. Mills y Francis Skinner &
Company. Cada una de estas empresas, que trabajaban como agentes comerciales
exclusivos de algunas grandes fbricas, venda los productos a travs de la red de
distribucin creada despus de 1815, que segua centrada en Nueva York.68 Mason &
Lawrence, por ejemplo, mantena relaciones comerciales con 105 empresas de Nueva
York, 16 de Filadelfia, 15 de Nueva Orlens y con otras repartidas por varias ciudades.
Estos agentes de ventas facilitaban a las empresas textiles el crdito que necesitaban
para financiar el capital circulante, de la misma manera que los factores ayudaban a los
propietarios de las plantaciones y que otros intermediarios asistan a los dueos de
pequeos talleres y fbricas. Tambin pagaban el seguro y la mayor parte de los costes
de transporte de los tejidos acabados. Determinaban, por supuesto, las condiciones de
la venta, incluyendo los descuentos y los plazos de pago. No es sorprendente, por lo
tanto, que pronto decidieran los estilos, las cantidades y las calidades de los tejidos que
las diversas fbricas deban producir.
As, mucho despus de 1840, las funciones bsicas de comercializacin, produccin,
financiacin y compras de la industria textil permanecan bajo el control de diferentes
personas, con frecuencia de empresas distintas, que casi nunca vivan en el mismo lugar
y que, como mucho, se vean brevemente una vez a la semana. En resumen, no exista
todava una gestin centralizada. De hecho, la venta y la produccin estaban en manos
de dos empresas distintas. Claro est que exista alguna coordinacin, ya que, a
menudo, comerciantes que eran socios de la empresa de ventas pertenecan a los
Consejos de Administracin de las compaas manufactureras. De vez en cuando, un
hombre como J. K. Mills llegaba a presidir las dos empresas y las diriga como si
fueran un todo. Sin embargo, incluso para Mills, este acuerdo slo result ser temporal.
Mucho ms comunes eran los conflictos que se dieron en las dcadas de 1850 y 1860
entre los delegados de fbrica, los tesoreros y los agentes de venta de las fbricas de
Lowell y Lawrence.69 En muchas compaas de Boston administradas por sus
propietarios, as como en las de otras zonas, no fue hasta mucho despus de que
terminara la Guerra de Secesin cuando un nico grupo de ejecutivos se responsabiliz

91
de las actividades bsicas de una empresa industrial: comercializacin, fabricacin,
compras y finanzas. A pesar de que los establecimientos textiles integrados fueron las
primeras grandes fbricas del pas, la nueva industria textil tuvo poca influencia en el
desarrollo de la gestin industrial moderna. Ello se debi, en gran parte, a que los
hombres de negocios todava no se haban sentido presionados para alterar sus modos
tradicionales.
Las fbricas textiles fueron, sin embargo, pioneras en la tecnologa productiva
moderna. Interiorizaron e integraron en una misma fbrica todos o casi todos los
procesos de produccin implicados en la fabricacin de un producto, integracin que
proporcion un modelo bsico para la posterior produccin en serie. Es significativo, a
la luz de acontecimientos ulteriores, que la fbrica apareciera por vez primera en los
Estados Unidos como resultado de la interiorizacin de varios procesos de produccin,
y no de la especializacin y la subdivisin del trabajo dentro del establecimiento
industrial.

La Springfield Armory: otro prototipo de fbrica moderna


Antes de 1835, las nicas empresas industriales de los Estados Unidos con una divisin
interna tan extensa como la de la famosa fbrica de alfileres de Adam Smith eran un
pequeo grupo de fbricas de armas. Incluso en stas, la integracin precedi a la
especializacin y a la subdivisin. Slo despus de que se integrara la produccin de
todas las piezas de un arma en un mismo establecimiento se produjo la especializacin
en la fabricacin de cada una de las partes: el gatillo, la culata y el can. Del puado
de fbricas que producan armas para el ejrcito, la United States Armys Armory de
Springfield, Massachusetts, era la ms importante. Con una plantilla de 250
trabajadores, fue durante dcadas la fbrica de productos de metal ms grande del pas.
Dado que fue la primera de los Estados Unidos que desarroll una extensa
especializacin interna, y que perteneca a la industria del metal, el sector industrial en
donde primero aparecieron muchas de las tcnicas de la gestin moderna, se convirti
en un prototipo de fbrica moderna an ms importante que la fbrica textil integrada.
No obstante, como en el caso del Second Bank de los Estados Unidos, su
organizacin y funcionamiento eran nicos. Tena unas relaciones con el Gobierno
federal an ms estrechas que el banco, y no era claramente una empresa privada. Su
gran mercado estaba garantizado. Poda, y de hecho lo haca, pagar ms por el
combustible y por materias primas escasas que las empresas privadas del metal. Como
parte de la organizacin militar del pas, sus directivos y supervisores eran
responsables tanto ante el War Departments Ordnance Department (Departamento de
Artillera del Ministerio de Guerra) como ante el Congreso. Por ltimo, el nico oficial
del ejrcito responsable de la marcha de la fbrica posea un conocimiento de los
procedimientos organizativos y burocrticos que an no tenan los comerciantes

92
norteamericanos.
La contribucin de la Springfield Armory fue el resultado tanto de la competencia
administrativa de su superintendente, el coronel Roswell Lee, como de sus nicas y
especiales circunstancias.70 La otra gran fbrica nacional de armas, situada en Harpers
Ferry, se sigui llevando de una manera personal y de acuerdo con modelos artesanales
tradicionales. Cuando, en 1815, Lee se hizo cargo de la Springfield Armory, su primera
actuacin fue centralizar la autoridad y la responsabilidad en la oficina del
superintendente. Despus reorganiz la administracin de la fbrica. Asimismo,
concibi y puso en prctica un conjunto de controles que aseguraban la contabilidad del
material utilizado y la calidad del producto, al tiempo que permitan determinar con
exactitud los salarios del trabajo a destajo.
Lee se sirvi de estos controles contables para comprobar y supervisar el trabajo
efectuado en cuatro departamentos: tres grupos de talleres, donde se fabricaban las
partes metlicas y de madera, y el edificio central, donde eran montadas. El edificio
central albergaba tambin la forja, los hornos de fundido y un polvorn. En los talleres
donde se producan los gatillos, los caones y las culatas, la subdivisin del trabajo
aument con rapidez a partir de 1815. En esta fecha existan treinta y seis
especialidades profesionales diferentes en Springfield; en 1820 llegaban a ochenta y
seis, y a cien en 1825.71
Cada taller tena un capataz y un inspector. stos, y parece que los distintos capataces
responsables de los hornos, las forjas y el montaje de las armas, estaban bajo la
supervisin del maestro armero. Este directivo era responsable directo ante Lee de la
produccin de armas de fuego. Lee tena otros ayudantes que se encargaban de comprar
y transportar los materiales y de entregar las armas ya acabadas. La direccin de la
fbrica se encontraba, pues, centralizada de forma efectiva.
Lee consigui el control sobre la produccin y la contabilidad de dos maneras. La
primera fue a travs de una inspeccin detallada. Cada trabajador pona su marca
personal en las piezas que elaboraba. Tras haber inspeccionado el arma, el maestro
armero adjunto pona su marca al lado de la del trabajador. El supervisor tambin
enviaba un informe mensual en el que se registraban las piezas aceptadas y las
rechazadas.
El segundo mtodo de control era a travs de la contabilidad, es decir, se utilizaba el
mtodo de contabilidad por partida doble para anotar cada transaccin llevada a cabo
en la empresa relativa a la produccin. El maestro armero y cada capataz tenan un
borrador en el que registraban la cantidad y el valor de la madera, del carbn y de los
suministros (acero, limas, esmeril, etctera) que haban recibido los trabajadores. Estas
cantidades se transferan mensualmente al libro mayor o libro de resmenes. En el
debe se anotaba el total de artculos recibidos y en el haber las partes producidas, los
materiales en proceso de produccin y los sobrantes. A su vez, el capataz tena un libro

93
similar para cada uno de los trabajadores que estaban bajo su control. En su resumen
mensual, el capataz acreditaba a cada trabajador las unidades acabadas, las unidades en
produccin, las sobras, los desechos y las herramientas gastadas y devueltas. Todo
esto debe ser igual al dbito del trabajador (por los materiales recibidos) o tiene que
pagar por el descubierto, afirmaba un oficial del ejrcito que examin el trabajo de la
fbrica en 1819.72 Adems, cada operario presentaba todas las semanas y todos los
meses un informe de la cantidad y del valor o rendimiento, como se le llamaba, de los
materiales en proceso de produccin. Los capataces tabulaban mensualmente las
cuentas de cada taller o unidad operativa, y el maestro armero haca lo mismo con las
de la fbrica en su conjunto. Mediante estas cuentas, Lee analizaba pormenorizadamente
el trabajo de cada subunidad. Como seala el informe de 1819: Se ha establecido y
puesto en prctica una contabilidad completa en toda la fbrica, y si se comete algn
error se descubrir al compararlo con los libros de contabilidad y se podr encontrar su
procedencia.
Los controles contables y de inspeccin que Lee instituy en la Springfield Armory
fueron, sin duda, los ms complejos de los utilizados en cualquier establecimiento
industrial norteamericano antes de 1840. No se sabe exactamente cmo empleaba Lee
los datos generados en la gestin de la fbrica. Seguramente l y el maestro armero se
valan de ellos para controlar y evaluar el rendimiento de los capataces de los distintos
departamentos e incluso el de los trabajadores de las subunidades. Sin embargo, apenas
hay pruebas de que Lee obtuviera cifras exactas del coste de fabricar una sola pistola,
bayoneta u otro producto. Sin embargo, los historiadores actuales han considerado
necesario calcular estos datos al analizar el funcionamiento de la fbrica. Tampoco
utiliz Lee esta informacin para obtener una coordinacin interna ms efectiva y
acelerar as el flujo de materiales en su establecimiento. La produccin de armas
permaneci constante y continu prcticamente al mismo ritmo durante las dos dcadas
posteriores a la llegada de Lee a la fbrica.73
No obstante, en aos sucesivos, las innovaciones organizativas de Springfield se
emplearon en fbricas de metalistera cuyos procesos de produccin implicaban la
fabricacin y el montaje de piezas intercambiables. Los sistemas y controles ideados en
Springfield fueron tan cruciales para el desarrollo de lo que se lleg a conocer como
el sistema de fabricacin norteamericano como la nueva maquinaria y herramientas
del metal. Se comenzaron a utilizar en la produccin de hachas, palas y otras
herramientas sencillas a mediados de la dcada de 1830 y en la de 1840, y en la
fabricacin de mquinas de coser y de armas de fuego para el mercado a partir de
1850.74 Finalmente, en la dcada de 1880, casi medio siglo despus de que Lee ideara
sus mtodos, los promotores de la moderna gestin cientfica adoptaron y
perfeccionaron las prcticas y procedimientos desarrollados en Springfield.
La moderna gestin industrial (pero no, cabe subrayar, la gestin de las grandes
empresas modernas con mltiples unidades operativas) tuvo sus orgenes en la

94
Springfield Armory. Si bien las prcticas y los procedimientos all desarrollados
tuvieron importancia despus de 1840, fueron poco relevantes para los fabricantes y
otros productores del momento. Los pequeos talleres, los molinos, las granjas y las
plantaciones, que generaban una parte substancial de la produccin norteamericana, no
tenan necesidad de estos mtodos de contabilidad interna y de control de existencias y
de calidad. Su produccin era lo suficientemente pequea y el ritmo de trabajo lo
bastante lento como para que los propietarios pudieran supervisar fcilmente la
produccin.

La supresin de las limitaciones tecnolgicas


Hasta la dcada de 1840, pues, las fbricas de armas y las textiles eran la excepcin. En
el resto de las empresas manufactureras el volumen de produccin no era suficiente
para dar lugar a la subdivisin del trabajo ni para integrar los diversos procesos de
produccin en un mismo establecimiento. Parece que las principales limitaciones a la
expansin de la fbrica en los Estados Unidos fueron tecnolgicas, ya que la demanda
era muy elevada. De hecho, las fbricas accionadas por vapor de Manchester, de
Birmingham y de otras ciudades industriales europeas satisfacan esta demanda.75
Los establecimientos productores de armas pudieron convertirse en grandes fbricas
integradas y subdivididas porque sus mercados garantizados les permitan pagar los
altos costes de produccin y de distribucin. Aun as, los contratistas privados tenan
dificultad en cumplir sus contratos y mantener su solvencia.76 Los fabricantes de tejidos
pudieron establecer sus fbricas aprovechando la energa de los grandes ros y
empleando maquinaria de madera y correas de cuero, en vez de maquinaria y engranajes
de hierro. Sin embargo, los lugares en los que existan saltos de agua que pudieran
generar la energa hidrulica necesaria eran escasos. En 1840, los establecimientos
industriales que utilizaban esta fuente de energa eran relativamente pocos y la clase
directiva que los gestionaba segua siendo reducida.
De todas las restricciones tecnolgicas, la carencia de carbn fue probablemente la
ms significativa en el retraso de la expansin de la fbrica en los Estados Unidos. La
apertura de los yacimientos de antracita en el este de Pensilvania suprimi esta
limitacin.77 En la dcada de 1830 se pudo disponer por vez primera de antracita en
cantidades suficientes para satisfacer las necesidades industriales. Anteriormente, la
nica fuente de carbn domstico para el nordeste de los Estados Unidos, donde se
concentraba la industria manufacturera, era la exigua produccin de las minas del ro
James. El valor de la antracita del este de Pensilvania se descubri durante la guerra de
1812. Los propietarios de los terrenos carbonferos empezaron a construir canales en
esta regin en la dcada de 1820. A medida que se pusieron en funcionamiento los
canales Schuylkill, Lehigh Valley y Delaware & Hudson, la produccin de antracita
subi vertiginosamente. De una produccin nfima antes de 1825, se pas a 91.100

95
toneladas en 1828, a 290.600 en 1830 y a 1.039.000 en 1837. Transportado por canal a
Nueva York y Filadelfia, el carbn se llevaba luego en pequeos barcos de cabotaje a
Boston y a los pequeos puertos de Nueva Inglaterra. En 1831, 563 barcos acarrearon
56.000 toneladas de antracita de Filadelfia a Boston; en 1836, 3.285 barcos
transportaron 345.000 toneladas. Hacia 1835, el precio de la antracita haba cado de
unos diez dlares por tonelada a menos de cinco, mientras que un decenio despus la
produccin se haba elevado a casi dos millones de toneladas y el precio haba bajado
a tres dlares. De esta manera, la antracita, utilizada en un principio para calentar las
casas y otros edificios de las ciudades costeras, se emple cada vez ms con fines
industriales.
Las industrias del metal fueron de las primeras que aumentaron su produccin
mediante la utilizacin del nuevo combustible. A comienzos de la dcada de 1830, los
fabricantes de hierro forjado empezaron a servirse de la antracita para la elaboracin
de hachas, palas, alambre y productos acabados similares. A mediados de esa dcada,
los herreros inventaron el horno de reverbero de antracita, que sustituy a la forja
accionada por agua y alimentada con carbn de lea en la fabricacin de barras, chapas
y varillas de hierro forjado. En 1840 se puso en marcha el primer alto horno de
antracita para la produccin de hierro en lingotes. En 1849 se hallaban en
funcionamiento 60 hornos como ste, y en 1853 su nmero se haba doblado a 121. En
1849, estos hornos empleaban un promedio de ochenta trabajadores y sus activos fijos
tenan un valor medio de 83.000 dlares.78 En 1854, el 45 % de todo el hierro
producido en los Estados Unidos se obtena con antracita: 303.000 toneladas,
comparadas con las 306.000 producidas con carbn de lea y las 49.000 producidas
con carbn bituminoso. De este modo, la aparicin del carbn de antracita proporcion
por vez primera a los fabricantes norteamericanos un abundante suministro de hierro
nacional.
La baratura del hierro y del carbn permiti que la fbrica se extendiera rpidamente
en una gran variedad de industrias del metal. No slo se increment la produccin de
los fabricantes de hachas, guadaas, azadas y arados, sino que por primera vez se
utiliz generalizadamente la fabricacin y el montaje de piezas intercambiables en la
elaboracin de productos metlicos, aparte de armas, para el ejrcito de los Estados
Unidos. Fbricas divididas en departamentos producan cerraduras, cajas fuertes y
relojes de pared y de pulsera. En las industrias de armas ligeras, nuevos hombres y
nuevas empresas Colt, Remington, Sharpe, Lawrence & Robbins y los predecesores de
la Winchester Arms Company que construyeron grandes fbricas a finales de la dcada
de 1840 y en la de 1850, reemplazaron a los contratistas privados y a las fbricas de
armas ms antiguas como lderes de la industria. A finales de la dcada de 1840 se
emple por vez primera la tecnologa de piezas intercambiables en la produccin de
maquinaria recin inventada, como la mquina de coser y la segadora. La necesidad que
tenan todas estas industrias de maquinaria especializada llev a la creacin, casi de la

96
noche a la maana, de la industria de mquinas herramientas norteamericanas. En la
dcada de 1850, la Ames Manufacturing Company, en Chicopee; Pratt & Whitney, en
Harford; Brown & Sharpe, en Providence, y Sellers & Bancroft, en Filadelfia, eran ya
fabricantes de maquinaria establecidos.79
Desde mediados de siglo, la disponibilidad de carbn, hierro y maquinaria
transformaron los procesos de produccin en otras industrias. El carbn no slo
proporcionaba calor, tan importante para la produccin en serie en las fundiciones y los
hornos, en las refineras y en las destileras, sino tambin un combustible barato y
eficiente para generar vapor. El carbn barato permiti la construccin de grandes
fbricas accionadas con vapor en los centros comerciales prximos a los mercados y a
las fuentes de mano de obra existentes. En las industrias que utilizaban calor, la fbrica
sustituy rpidamente a los artesanos en la produccin de azcar, licores, cerveza,
productos qumicos, vidrio, objetos de alfarera, vajillas y caucho.80 En las industrias
que no empleaban calor, las mquinas de vapor accionadas con carbn impulsaron su
reubicacin. Un ejemplo significativo fue el establecimiento de fbricas textiles
integradas a lo largo de la costa desde New London hasta Portsmouth. Lentamente, se
construyeron fbricas similares en las industrias de la confeccin, de la madera y los
curtidos. Consiguientemente, el carbn suministr la fuente de energa que hizo posible
que la fbrica reemplazara a los artesanos, a los propietarios de pequeos talleres y al
sistema de trabajo a domicilio como la unidad de produccin bsica en muchas
industrias norteamericanas.
En la dcada y media anterior a la Guerra de Secesin, al tiempo que la
disponibilidad del carbn y la introduccin de tecnologas que se valan de l
provocaban cambios fundamentales en los procesos de produccin, los ferrocarriles y
el telgrafo iniciaron asimismo la transformacin de los procesos de distribucin. Estos
ltimos posibilitaron que los intermediarios recibieran y distribuyeran las mercancas
en unos volmenes mucho mayores que antes. Estos cambios bsicos en la produccin y
en la distribucin se reforzaron mutuamente. La fbrica slo poda mantener los altos
niveles de produccin si las mercancas entraban y salan regularmente de ella en
grandes cantidades y a su debido tiempo. Por su parte, las nuevas fbricas
proporcionaban los productos que los ferrocarriles transportaban en volmenes sin
precedentes para que los subasteros (jobbers) y otros vendedores los comercializaran.
Las nuevas fuentes de energa y la velocidad y regularidad de los transportes y de las
comunicaciones dieron lugar a que los empresarios integraran y subdividieran las
actividades comerciales y a que contrataran directivos para controlar y coordinar el
flujo de productos a travs de sus grandes empresas. La casi simultnea disponibilidad
de una nueva y abundante fuente de energa y de unos nuevos y revolucionarios medios
de transporte y de comunicacin condujeron al nacimiento de la empresa moderna en la
industria y el comercio estadounidenses.

97
Segunda parte

La revolucin en el transporte
y las comunicaciones

98
La revolucin en el transporte y las comunicaciones

El ferrocarril y el telgrafo fueron los que proporcionaron transporte y


comunicaciones rpidos, regulares y seguros, ambos imprescindibles para la
produccin y distribucin a gran escala la caracterstica bsica de las grandes
empresas manufactureras o de distribucin modernas. De igual importancia, las
compaas ferroviarias y telegrficas fueron las primeras empresas modernas que
aparecieron en los Estados Unidos. Fueron asimismo las primeras que necesitaron un
gran nmero de directivos con dedicacin completa para coordinar, controlar y
evaluar las actividades del conjunto ya muy disperso de sus unidades operativas. Por
ello constituyeron los modelos administrativos ms relevantes para las empresas
dedicadas a la produccin y a la distribucin de bienes y servicios cuando stas
empezaron a crear, basndose en la nueva red de transportes y comunicaciones, sus
propios imperios de mltiples unidades, extendidos por toda la geografa del pas.
La historia de las nuevas tecnologas utilizadas en el transporte y en las
comunicaciones, y de las empresas que las adoptaron, es tan compleja como
significativa. No slo exige el estudio de la introduccin del ferrocarril, del barco de
vapor, del tranva elctrico, del telgrafo y del telfono, sino tambin describir y
analizar las innovaciones institucionales generadas por sus necesidades operativas.
Por tanto, esta segunda parte se centra en cmo se financiaron, organizaron y
administraron estas nuevas empresas, cmo compitieron unas con otras y cmo y por
qu ampliaron ms tarde su esfera de actividad para convertirse en las mayores
empresas que el mundo haba conocido hasta la fecha.
De los nuevos medios de transporte, los ferrocarriles fueron los ms numerosos;
sus actividades, las ms complejas; y su influencia, la ms profunda. Fueron los
pioneros en la direccin de la empresa moderna y, consiguientemente, se les prest la
mxima atencin. Otros nuevos medios de transporte y de comunicacin como el
barco de vapor, el tranva elctrico, el telgrafo y el telfono tuvieron una evolucin
semejante, si bien menos espectacular. A comienzos del siglo XX, la empresa
moderna, con su gran nmero de directivos asalariados y su clara separacin entre
propiedad y control, dominaba totalmente las redes norteamericanas de transportes y
de comunicaciones, redes tan necesarias para el surgimiento de la produccin y la
distribucin a gran escala y para el nacimiento de la empresa moderna en otros
sectores de la economa.

99
Captulo 3
Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas, dcadas
de 1850 y 1860

Innovacin en la tecnologa y la organizacin


Las empresas modernas llegaron a dirigir las redes de ferrocarriles y de telgrafos por
razones tecnolgicas y de organizacin. Las compaas ferroviarias fueron las primeras
empresas de transporte que construyeron y mantuvieron la propiedad de sus propias
vas y que, al mismo tiempo, dirigieron las compaas que transitaban por ellas. Las
empresas de telgrafos tambin tendieron las lneas y enviaron mensajes a travs de
ellas. Las compaas, tanto pblicas como privadas, que construyeron y mantuvieron los
canales y las carreteras rara vez se encargaban del funcionamiento de las empresas de
transporte por canal, de las lneas de diligencias o de las rutas de correos que las
utilizaban.1 Y aun cuando lo hacan, muchas otras empresas de transporte
independientes utilizaban sus vas de peaje.
Sin embargo, en el ferrocarril, los movimientos de las empresas de transporte tenan
que coordinarse y controlarse cuidadosamente si se quera transportar las mercancas y
los pasajeros con seguridad y con un mnimo de eficiencia. Los primeros ferrocarriles
aquellos que utilizaban la traccin animal permitieron a menudo que empresas de
transporte dirigidas por otros individuos o compaas emplearan sus vas,2 pero en
cuanto las ms veloces locomotoras de vapor empezaron a sustituir a los vagones
tirados por caballos, se consider necesario que una oficina central nica controlara las
operaciones, aunque slo fuera para evitar accidentes. Los motivos de seguridad fueron
muy importantes en Estados Unidos, en donde casi todos los ferrocarriles dependan de
una nica va. Durante un tiempo, los directivos de los ferrocarriles llevaron vagones
pertenecientes a comerciantes y transportistas de fletes. No obstante, la coordinacin de
sus movimientos y la administracin de las tarifas y de los pagos demostr ser
sumamente difcil. Hacia 1840, los directivos de los ferrocarriles decidieron que era
ms fcil poseer y controlar todos los vagones que utilizaban sus vas. Posteriormente,
algunas compaas de transporte rpido de mercancas y otros grandes transportistas
que actuaban a escala nacional llegaron a tener sus propios vagones; pero slo despus
de que los ferrocarriles hubieran ideado un complejo sistema para dirigir la circulacin
y establecer las tarifas de estos vagones extranjeros.

100
A diferencia de las principales redes de canales, los ferrocarriles posean compaas
de transporte, por lo que se convirtieron en empresas de propiedad privada, y no
pblica. En los primeros aos de la repblica, los comerciantes y los transportistas
norteamericanos apoyaron con fuerza la construccin y la explotacin de costosas vas
frreas por parte del gobierno.3 Con todo, estos hombres de negocios casi nunca
propusieron que el gobierno dirigiera las empresas de transporte. En Estados Unidos, el
Estado slo explot inicialmente un pequeo nmero de ferrocarriles, y hacia 1850
todos, salvo algunas excepciones, haban sido traspasados a la empresa privada. Los
mismos comerciantes y transportistas que desconfiaban del gobierno como propietario
teman tambin a los monopolios privados. Por consiguiente, los documentos de
constitucin de las primeras compaas ferroviarias estipulaban normalmente una
estrecha vigilancia sobre estas nuevas empresas.
Los ferrocarriles no empezaron a tener una influencia significativa en las
instituciones empresariales norteamericanas hasta que se produjo su primer auge en el
pas, a fines de la dcada de 1840 y comienzos de la de 1850. Anteriormente, la
construccin de lneas ferroviarias no haba alterado de modo sustancial las rutas o los
medios de transporte existentes, ya que las primeras lneas se haban tendido en las
dcadas de 1830 y 1840 para conectar los centros comerciales y complementar las vas
de transporte fluvial existentes. Las lneas que unan Boston con las ciudades cercanas
(Lowell, Newburyport, Providence y Wocester), Camden con Amboy en Nueva Jersey
(el enlace ferroviario entre Nueva York y Filadelfia), Filadelfia con Reading, Filadelfia
con Baltimore y Baltimore con Washington eran todas cortas; casi nunca sobrepasaban
las cincuenta millas.
Las lneas que enlazaban las ciudades situadas a orillas del lago Erie tambin eran
cortas. En el sur y en el oeste eran ms largas, ya que las distancias entre las ciudades
eran mayores, pero transportaban menos pasajeros y una cantidad menor de mercancas.
Hasta la dcada de 1850 no se termin ninguna de las grandes lneas proyectadas para
conectar el este con el oeste. Antes de 1850, solamente una lnea de ferrocarril, la
Western, que iba de Worcester a Albany, una dos de las principales regiones del pas.
A excepcin de la Western, ninguna va frrea era lo bastante larga o lo suficientemente
concurrida como para crear complejos problemas de funcionamiento.
La tecnologa del transporte por ferrocarril se perfeccion con rapidez en la dcada
de 1840. Se desarrollaron mtodos uniformes de tendido y construccin de pasos a
nivel, tneles y puentes, y se generaliz el uso del carril Vignole. Al final de esta
dcada, las locomotoras tenan levas, arenero, ruedas motrices, plataforma de bogie y
balancines. Los coches de pasajeros se haban convertido en vagones largos que
podan llevar hasta sesenta pasajeros. Los furgones y los vagones para transportar
ganado, madera y otras mercancas eran ms pequeos, pero aparte de eso haba muy
poca diferencia con los utilizados por los ferrocarriles norteamericanos un siglo ms
tarde.4

101
Al mejorar la tecnologa, los ferrocarriles se convirtieron en el medio favorito de
transporte terrestre. No slo atrajeron el trfico de pasajeros y de mercancas de poco
peso y gran valor, que hasta entonces haban utilizado los canales y las carreteras, sino
que pronto empezaron a competir con xito como transportistas de textiles, algodn,
cereales, carbn y otros productos ms voluminosos. De hecho, algunas de las primeras
vas frreas del norte, como las de Boston y Lowell, y la de Reading, las tendieron
fabricantes de textiles y propietarios de minas de antracita para sustituir a los canales
que ellos mismos haban construido para trasladar sus productos al mercado, mientras
que los ferrocarriles del sur y del oeste se construyeron especficamente para
transportar algodn y cereales.5 En la dcada de 1840 slo se construyeron 400 millas
de canales, lo que elev el total de millas existentes a finales de la dcada a algo menos
de 4.000. En este mismo decenio se pusieron en funcionamiento ms de 6.000 millas de
tendido ferroviario, llegando a 9.000 millas en 1850.6
Segn sala el pas de la larga depresin econmica sufrida en los ltimos aos de la
dcada de 1830 y a comienzos de la de 1840, empez con gran mpetu la construccin
de ferrocarriles. Su auge lleg a Nueva Inglaterra a mediados de la dcada de 1840, y
al sur y al oeste a finales de ella. En la de 1850, en la que se dejaron de utilizar ms
canales que los que se construyeron, se tendieron ms de 21.000 millas de vas frreas y
se estableci as la red bsica de transporte por tierra al este del ro Mississippi. Igual
de espectacular fue la conclusin casi simultnea, entre 1851 y 1854, de las grandes
lneas interregionales principales que enlazaban el este con el oeste (la Erie, la
Baltimore & Ohio, la Pennsylvania y la New York Central), y la construccin de una
nueva y completa red de transportes en el noroeste. En 1849, los cinco estados del viejo
noroeste, una regin dotada de un excelente sistema fluvial y lacustre, slo tenan 600
millas de vas. Once aos despus, en 1860, las 9.000 millas de tendido ferroviario que
cubran la zona haban sustituido a los ros, lagos y canales como el medio de transporte
fundamental de todas las mercancas, a excepcin de las muy voluminosas y de poco
valor.
El motivo del rpido xito comercial de los ferrocarriles, a expensas de los canales y
de otras vas fluviales terrestres, es bastante obvio. Las vas frreas facilitaban una
comunicacin ms directa que la de ros, lagos o rutas costeras. Aunque los costes de
construccin de los canales en terreno llano eran algo menores que los de las lneas
ferroviarias, stas eran algo ms baratas de construir en terrenos accidentados.7
Adems, dado que los ferrocarriles no necesitaban, a diferencia de los canales, un
suministro abundante de agua, podan ir de una ciudad a otra de un modo ms directo.
Eran, asimismo, menos costosos de mantener por tonelada/milla que los canales y, por
supuesto, ms veloces. Por primera vez en la historia se pudieron llevar por tierra
mercancas y pasajeros a mayor velocidad que la de un caballo. Los mapas ponen de
relieve que el ferrocarril revolucion la duracin de los viajes. Un viajero que sola
emplear tres semanas en ir de Nueva York a Chicago poda, en 1857, hacer el trayecto

102
en tres das. La ventaja fundamental del ferrocarril no se hallaba sin embargo en la
rapidez con la que llevaba a los pasajeros y el correo, sino en su capacidad de facilitar
un transporte de mercancas seguro, con horarios fijados con exactitud y en cualquier
poca del ao. Los ferrocarriles se vean mucho menos afectados por las sequas, las
avenidas y las inundaciones que las vas fluviales. El trfico no tena que interrumpirse
en primavera a causa de las avenidas ni en verano y otoo por los perodos de sequa.
Y, lo que es ms importante, las vas frreas funcionaban en los meses de invierno.
La locomotora de vapor no slo proporcion un transporte rpido, regular, seguro y
en cualquier poca del ao, sino que tambin disminuy los costes unitarios de las
mercancas acarreadas al permitir una utilizacin ms intensiva de los medios de
transporte disponibles. Un vagn de ferrocarril poda realizar varios viajes en el mismo
perodo de tiempo que un barco de los canales tardaba en completar uno. En 1840,
cuando el nuevo medio de transporte empezaba a perfeccionarse tecnolgicamente, su
velocidad y regularidad hicieron posible que pudiera transportar anualmente por milla
cincuenta veces ms mercancas que un canal. Ya en una fecha temprana, Stanley
Legerbort escribi: Los ferrocarriles tienen la posibilidad de acarrear, por lo menos,
tres veces ms mercancas que los canales a un coste equivalente, y probablemente ms
de cinco veces ms.8
La historia de la competencia por rutas especficas apoya estas estimaciones. Durante
veinte aos se haba tardado cinco das en ir de Boston a Concord (New Hampshire)
utilizando el canal Middlesex, el ro Merrimack y otros canales secundarios, y cuatro
das en volver. Cuando el ferrocarril de Boston y Lowell lleg a Concord en 1842, la
duracin del viaje se redujo a cuatro horas en cada direccin.9 Un vagn de mercancas
de la nueva va frrea efectuaba cuatro viajes de ida y vuelta en el tiempo que una
barcaza haca uno. Para poder transportar la misma cantidad de mercancas, un canal
tena que tener aproximadamente un espacio de carga cuatro veces mayor que el del
ferrocarril, y, debido al hielo, incluso as tena que dejar de funcionar cuatro meses al
ao.
El historiador del canal Middlesex sealaba que con la conclusin del ferrocarril que
llegaba a Concord la va navegable estaba destinada a ser derrotada inmediatamente.
En 1843, los gastos del canal fueron mayores que sus ingresos, con lo que su fin haba
llegado.10 El fin de los grandes canales estatales de Pensilvania y Ohio se produjo con
la misma rapidez. Por ejemplo, los ingresos netos de los canales de Ohio, que en 1849
fueron de 278.525 dlares, slo llegaron a 93.421 dlares en 1855, y tuvieron un dficit
de 107.761 dlares en 1860.11 Durante un tiempo, el Erie y el Chesapeake & Ohio
continuaron transportando de oeste a este productos voluminosos: madera, carbn y
cereales. En la dcada de 1870 ya haban perdido incluso el comercio de cereales ante
el empuje de los ferrocarriles, y en 1850 las lneas de transporte fluvial perdieron una
gran parte del comercio del Mississippi, en rpida expansin, ante el avance de los
ferrocarriles.12 Nunca antes un medio de transporte haba sustituido a otro con tanta

103
rapidez.
La pronta victoria del ferrocarril sobre las vas navegables fue el resultado de las
innovaciones organizativas y tecnolgicas. La tecnologa hizo posible un transporte
veloz en cualquier situacin meteorolgica; pero la circulacin segura y regular de las
mercancas y de los pasajeros, as como el mantenimiento y la reparacin continuada de
las locomotoras, el material mvil, las vas, los coches de asientos, las estaciones, los
depsitos de locomotoras y otros materiales, requeran el establecimiento de una gran
organizacin administrativa. Esto supuso el empleo de un grupo de ejecutivos para
supervisar estas actividades funcionales en un rea geogrfica muy extensa, y el
establecimiento de una direccin administrativa compuesta por ejecutivos, altos y
medios, para controlar, evaluar y coordinar el trabajo de los responsables de las
operaciones cotidianas. Tambin exigi la formulacin de nuevos tipos de
procedimientos administrativos internos y de controles contables y estadsticos. Por
tanto, los requisitos operativos de los ferrocarriles demandaron la creacin de las
primeras jerarquas administrativas en la empresa norteamericana.
Los hombres que dirigan estas empresas se convirtieron en el primer grupo de
gerentes modernos de Estados Unidos. La propiedad y la gestin pronto estuvieron en
manos distintas. El capital necesario para construir una lnea de ferrocarril era mucho
mayor que el que se precisaba para comprar una plantacin, una fbrica textil o incluso
una flota de barcos. En consecuencia, un empresario, una familia o un pequeo grupo de
socios no podan ser propietarios de una de estas lneas. Tampoco podan dirigirla sus
muchos accionistas o sus representantes. Las labores administrativas eran demasiado
numerosas, variadas y complejas. Exigan unas cualidades y una formacin especial,
que slo un directivo asalariado con dedicacin completa poda reunir. Los
propietarios o sus representantes slo tenan un poder real sobre la gestin de los
ferrocarriles en asuntos como la obtencin y asignacin de capital, el establecimiento
de polticas financieras y la seleccin de los altos directivos. Por otra parte, pocos
directivos tenan los recursos financieros suficientes como para poseer ni siquiera un
pequeo porcentaje de las acciones de las empresas que dirigan.
Debido a la formacin y a las cualidades especiales que se necesitaban, y a la
existencia de una jerarqua, los directivos ferroviarios empezaron a considerar su
trabajo como una profesin para toda la vida, a diferencia de los capataces de las
plantaciones o de los representantes de las fbricas textiles. La mayora de estos
ejecutivos esperaban ir ascendiendo en la escala administrativa, y si no en la lnea en la
que haban iniciado su carrera, en alguna otra. Esta orientacin y la naturaleza
especializada de sus labores dieron a los directivos de los ferrocarriles una perspectiva
cada vez ms profesional de su trabajo. Y dado que tenan un compromiso personal, si
no financiero, mucho mayor para mantener la buena marcha de las empresas, llegaron
con el tiempo a disponer de casi tanto poder como los propietarios y sus representantes
sobre las polticas financieras y la asignacin de recursos para actividades futuras. Los

104
miembros de la burocracia administrativa, fundamental para el funcionamiento de los
ferrocarriles, comenzaron a controlar su propio destino.

Duracin de los viajes desde Nueva York, 1800, 1830, 1857. Tomado de Charles
O. Paullin: Atlas of the Historical Geography of the United States (Washington, D.
C., Carnegie Institute and American Geographical Society, 1932), lmina 138 A, B
y C.

105
La creacin de la nueva red de transportes del pas y la evolucin de la primera
empresa moderna de la nacin, as como de la primera clase directiva, se divide en dos
perodos cronolgicos diferenciados. Los cambios externos de cada perodo tuvieron un
efecto significativo en el desarrollo de la organizacin y la gestin. El primer perodo
se extiende desde el comienzo del auge del ferrocarril, a finales de la dcada de 1840,
hasta la depresin econmica de la dcada de 1870. Fue una poca de un crecimiento
de la red casi continuo (excepto, claro est, durante la Guerra de Secesin
norteamericana), y de innovaciones organizativas impresionantes. Al iniciarse la
depresin de la dcada de 1870, las 70.000 millas de vas en funcionamiento
constituan la red de transporte terrestre bsica de la nacin, que se utilizara hasta la
aparicin del automvil y del avin en el siglo XX. En la dcada de 1870, los grandes
ferrocarriles de ms de 500 millas de longitud haban perfeccionado ya los complejos
mecanismos para coordinar y controlar el trabajo de miles de empleados, el
mantenimiento de los asientos y del material mvil, por valor de decenas de millones de
dlares, y la circulacin de mercancas, valoradas en cientos de millones de dlares.
Tambin, para entonces, los ferrocarriles haban llegado a complicados acuerdos entre
las distintas compaas ferroviarias con el fin de que un cargamento de mercancas se
pudiera transportar desde cualquier ciudad importante del pas a cualquier otro centro
comercial lejano sin necesidad de trasbordarlo. En otras palabras, las mercancas
colocadas en un vagn no tenan que volverse a cargar hasta llegar a su destino.
El segundo perodo en la historia de los ferrocarriles norteamericanos, que va de la
depresin de la dcada de 1870 a los prsperos primeros aos del nuevo siglo, fue de
competencia y consolidacin, aunque se siguieron construyendo vas frreas con
rapidez. En 1900 se rondaban las 200.000 millas de tendido en funcionamiento. Excepto
en la frontera del oeste, en proceso de desaparicin, estas nuevas millas completaban la
red existente. De hecho, para satisfacer la demanda de transporte por ferrocarril no se
necesitaba gran parte de lo construido. El construir en exceso fue una consecuencia de
la creacin de las gigantescas redes consolidadas: una respuesta de los directivos a la
competencia creciente. Los directivos adoptaron la estrategia de la consolidacin
porque queran tener sus propias vas en los principales centros comerciales de las
reas que servan. No estaban dispuestos a depender de competidores potenciales para
que les proporcionaran salida a su trfico de mercancas y pasajeros. A comienzos del
nuevo siglo, no slo se haba completado prcticamente la red de ferrocarriles
norteamericana, sino que se haban fijado los lmites de las redes ms importantes.
Estas redes continuaran funcionando prcticamente en las mismas zonas y de forma
similar hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando los automviles, los camiones y los
aviones reorientaron el transporte en los Estados Unidos. Durante algunos decenios las
redes ferroviarias consolidadas siguieron siendo las empresas ms grandes del mundo.
La historia de las empresas encargadas del funcionamiento del telgrafo y del
telfono fue bastante similar a la de los ferrocarriles. Ferrocarriles y telgrafos

106
cruzaron el continente al mismo tiempo. Inventado ste ltimo en 1844, empez a
utilizarse con fines comerciales en 1847. Los directivos de las lneas ferroviarias
pronto consideraron al telgrafo como una ayuda inapreciable para garantizar la
circulacin segura y eficiente de los trenes, y los promotores del telgrafo se dieron
cuenta de que los ferrocarriles eran la nica va conveniente. Al ser el telgrafo ms
fcil y ms barato de construir que los ferrocarriles fue el primero en llegar al Pacfico,
en 1861. Al comienzo de esta dcada estaban en funcionamiento 50.000 millas de lneas
telegrficas. Dos decenios ms tarde, segn el censo de 1880, se haban enviado
31.703.000 mensajes a travs de 291.000 millas de tendido.13
Al principio, el telfono, comercializado en la dcada de 1880, slo complementaba
al telgrafo, e inicialmente se utiliz casi nicamente para conversaciones locales.
Luego, con el desarrollo de las lneas de larga distancia, en la dcada de 1890, se
emple cada vez ms en llamadas interestatales. De este modo, si el ferrocarril mejor
las comunicaciones al acelerar la circulacin del correo, el telgrafo y, posteriormente,
el telfono permitieron una comunicacin an ms rpida, en realidad casi simultnea,
en casi todo el pas.
Las empresas que haban construido y que gestionaban estos nuevos instrumentos de
comunicacin pronto se encontraron frente a un gran nmero de unidades dispersas en
una amplia zona geogrfica. La coordinacin de un gran nmero de mensajes enviados a
todo el pas requera un control interno an ms estricto que el de la circulacin de
mercancas por ferrocarril. No es sorprendente, pues, que hacia 1866 una nica
empresa, la Western Union, dominara la red telegrfica nacional. Ni tampoco lo es que
sus procedimientos administrativos y contables fueran muy semejantes a los de los
ferrocarriles. Al iniciarse la expansin del telfono en la dcada de 1890, el grupo
pionero Bell retuvo el control de la industria del trfico de larga distancia gracias a
la American Telephone & Telegraph Company, que construy y se encarg del
funcionamiento de las instalaciones para llamadas a larga distancia. En las modernas
comunicaciones, al igual que en el transporte, la exigencia de un alto volumen de
operaciones efectuadas con gran rapidez dio lugar a la gran empresa gerencial y, con
ella, al oligopolio o al monopolio.

El impacto de los ferrocarriles en la construccin y en las finanzas


Cualquier anlisis detallado de la historia de la empresa moderna en Estados Unidos
debe, por tanto, prestar especial atencin a la dcada de 1850, aunque existi algn tipo
de actividad preliminar en la dcada precedente. Porque no fue hasta la de 1850 cuando
los procesos de produccin y de distribucin empezaron a responder con fuerza a la
veloz expansin de los nuevos medios de transporte y de comunicacin y a la creciente
disponibilidad de una nueva fuente de energa: el carbn. En esa dcada, las compaas
ferroviarias y de telgrafos empezaron a concebir las estructuras organizativas y los

107
procedimientos contables fundamentales para el funcionamiento de una empresa
moderna. Tambin en esa dcada la demanda de ferrocarriles provoc una
transformacin sustancial en los sectores financieros y de la construccin
norteamericanos. Antes de examinar la enorme influencia de los ferrocarriles y del
telgrafo en el transporte, las comunicaciones, la produccin y la distribucin, parece
adecuado sealar cmo los ferrocarriles contribuyeron a centralizar el mercado de
capitales estadounidense en la ciudad de Nueva York y simultneamente revolucionaron
la industria de la construccin.
Las demandas de los ferrocarriles sobre los intermediarios financieros y los
contratistas de la construccin durante la dcada de 1850 no haban tenido precedentes.
Las vas frreas requeran para su construccin sumas de capital mucho mayores que los
canales. Los costes totales de los canales entre 1815 y 1860 alcanzaron los 188
millones de dlares, de los que el 73 % fueron facilitados por las administraciones
estatales y locales con fondos conseguidos con la venta de obligaciones.14 En 1859, la
inversin en valores de las compaas ferroviarias privadas haba superado la cota de
los 1.100 millones de dlares, y de esta cantidad una cifra cercana a los 700 millones
se haba obtenido en los diez aos anteriores. En esa dcada se hallaban en
construccin simultnea muchas grandes lneas frreas. Antes de 1850, la mayor
compaa ferroviaria, la Western, que enlazaba Worcester y Albany, haba costado ocho
millones de dlares. En el breve perodo de tiempo entre 1849 y 1854 se haban
completado ms de treinta grandes ferrocarriles. Muchos costaron ms que la Western.
Las grandes lneas que conectaban el este con el oeste Erie, Pensilvania, Baltimore &
Ohio y New York Central tenan unos activos comprendidos entre 17 y 35 millones de
dlares.15 Las principales vas frreas del oeste Michigan Central, Michigan Southern
e Illinois Central costaron entre diez y diecisiete millones de dlares. Otros
ferrocarriles del oeste y aquellos del sur que atravesaban territorios menos poblados,
casi nunca necesitaron menos de dos millones de dlares y, con frecuencia, precisaron
ms de cinco. En comparacin, en la misma dcada de 1850, slo unas pocas de las
mayores fbricas textiles, del metal y siderrgicas tenan unos activos superiores al
milln de dlares. De hecho, en esta dcada nicamente haba 41 empresas textiles con
activos que excedan los 250.000 dlares, y stas se haban financiado a lo largo de
treinta aos.16
Los ferrocarriles fueron las primeras empresas privadas de Estados Unidos que
consiguieron grandes sumas de capital fuera de su propia regin. Las fbricas textiles
de Nueva Inglaterra y las empresas siderrgicas y del metal de Pensilvania se haban
financiado localmente o lo haban hecho en Boston o Filadelfia. Los bonos municipales
y estatales utilizados para financiar los canales se vendieron en el extranjero por medio
de las grandes casas mercantiles, del Second Bank of the United States y de las visitas
personales de los comisionados de los canales a Europa.
Con el auge del ferrocarril a finales de la dcada de 1840 ya no se pudo obtener de

108
los granjeros, comerciantes y fabricantes que vivan a lo largo de las lneas el capital
necesario para su construccin, como se haba hecho hasta entonces, o enviando a su
presidente a los mercados monetarios europeos. Esto fue especialmente cierto en el
Transallegheny West, dado que la mayor parte del territorio se acababa de abrir a los
colonos. Los fondos para la construccin simultnea de tantas grandes lneas
ferroviarias tenan que proceder de los viejos centros comerciales del este. Pronto, slo
las mayores comunidades financieras de Europa se encontraron en condiciones de
proporcionar las enormes cantidades de capital requerido.
Los que buscaban financiacin para los nuevos tendidos a finales de la dcada de
1840 acudieron cada vez ms a Nueva York. Tras el cierre del Second Bank en 1836,
Boston sustituy a Filadelfia como la principal fuente de capital para los ferrocarriles
que se estaban construyendo en ese momento. En la dcada de 1840, capital procedente
de Boston coste la construccin de las vas frreas de Nueva Inglaterra, las primeras
del oeste e incluso las del rea de Filadelfia. Hacia 1847, sin embargo, a los
comerciantes de Boston ya no les quedaban demasiados excedentes que invertir. Como
resultado, los tipos de inters de Boston se elevaron por encima de los de Nueva York.
A comienzos de la dcada de 1850, incluso los ferrocarriles ms grandes y ms
prsperos de Massachusetts dependan de Nueva York para financiar las nuevas
construcciones.17
Al mismo tiempo, los europeos, aquejados por el malestar poltico que culmin en la
Revolucin de 1848, comenzaron, por vez primera desde la depresin de fines de la
dcada de 1830, a buscar oportunidades de inversin en los Estados Unidos. Primero
adquirieron los bonos emitidos por el Gobierno norteamericano para financiar la guerra
con Mxico. Despus, compraron bonos estatales. Y por ltimo, en 1851 y en 1852, los
alemanes, los franceses y, un poco ms tarde, los britnicos, iniciaron la adquisicin
masiva de valores ferroviarios norteamericanos. Para satisfacer las necesidades de
financiacin de estos ferrocarriles y las de los europeos que buscaban oportunidades de
inversin, una serie de empresas de importacin y exportacin de Nueva York,
especialmente las que se dedicaban a compraventa de divisas, se especializaron en la
negociacin de valores ferroviarios. Hacia mediados de la dcada de 1850, sociedades
colectivas como Winslow, Lanier & Company; Duncan, Sherman, Meyer & Stucken;
DeCoppet & Company; Cammann & Whitehouse; De Launay, Islin and Clark y De Rham
& Moore estaban en camino de convertirse en los primeros bancos de inversin del
pas. Como agentes de los ferrocarriles vendan sus ttulos por una cantidad fija o a
comisin, actuaban como sus corredores en Nueva York y les asesoraban en cuestiones
financieras. En ocasiones, incluso compraban carriles, locomotoras y otros materiales.
Asimismo eran agentes de grandes inversores europeos que haban comprado, o
pensaban comprar, acciones y obligaciones de los ferrocarriles estadounidenses.
En cuanto el mercado de capitales norteamericano se centraliz e institucionaliz en
Nueva York, se perfeccionaron todos los instrumentos financieros actuales, as como

109
casi todas las tcnicas modernas de colocacin y especulacin de valores. Las
obligaciones se volvieron el principal instrumento para financiar la construccin del
ferrocarril. Los promotores de las vas frreas norteamericanas y los inversionistas
iniciales que vivan a lo largo de las lneas preferan mantener el control sobre su
inversin mediante la posesin de acciones. Sin embargo, los financieros del este y de
Europa consideraban que las obligaciones les garantizaban unos ingresos ms seguros y
regulares. Inevitablemente, los constructores del ferrocarril subestimaron los costes de
construccin, por lo que a las primeras cdulas hipotecarias les siguieron unas segundas
y unas terceras. Posteriormente, se emitieron bonos amortizables con los ingresos y
obligaciones no hipotecarias. Al mismo tiempo, para atraer a un conjunto algo diferente
de clientes, aparecieron las obligaciones convertibles en acciones, as como una
diversidad de acciones preferentes.
El gran aumento de los valores ferroviarios dio lugar al negocio y la especulacin en
la Bolsa de Nueva York en su forma actual. Con anterioridad a los ferrocarriles, el
volumen de acciones de bancos y compaas de seguros y de bonos estatales y federales
era muy reducido. En un da de marzo de 1830 slo se negociaron en la Bolsa de Nueva
York treinta y una acciones.18 A mediados de la dcada de 1850, los ttulos de los
ferrocarriles, de los bancos y, tambin, de los municipios de todo el pas se negociaban
en Nueva York. De contratar unos cientos de acciones a la semana se pas, en la dcada
de 1850, a que cientos de miles de acciones cambiaran de manos semanalmente. En un
perodo de tiempo de cuatro semanas, las transacciones totalizaron cerca de un milln
de acciones.
El nuevo volumen de negocios hizo que se introdujeran tcnicas especulativas
modernas en la compraventa de ttulos. Los agentes de bolsa vendan valores largos y
cortos para entrega futura. Se perfeccion el empleo de opciones de compra y venta.
Las transacciones llegaron a realizarse a crdito. De hecho, el moderno mercado de
prstamos a la vista se inici en la dcada de 1850, cuando los bancos de Nueva York
empezaron a conceder crditos a los especuladores para obtener recursos con los que
cubrir los intereses que estaban empezando a pagar en sus cuentas de ahorro. En esta
misma dcada, algunos diestros manipuladores de valores se convirtieron en figuras
conocidas en todo el pas. Jacob Barker, Daniel Drew, Jim Fiske y Jay Gould ganaron
sus dudosas reputaciones negociando con ttulos ferroviarios.
Antes del inicio de la Guerra de Secesin, el distrito financiero de Nueva York se
haba convertido en uno de los mayores y ms complejos mercados de capitales del
mundo al haber respondido a las necesidades financieras de las vas frreas. Las nicas
innovaciones significativas efectuadas despus de la guerra fueron el establecimiento
del teletipo para registrar las ventas y la creacin de sindicatos de bancos de inversin
para negociar grandes paquetes de valores. Durante ms de una generacin, este
mercado fue utilizado casi exclusivamente por los ferrocarriles y empresas como las
telegrficas, de transporte urgente de mercancas y de coches cama. En cuanto los

110
fabricantes norteamericanos tuvieron necesidades de financiacin similares empezaron
a depender tambin del mercado de Nueva York. No obstante, salvo los fabricantes de
equipo elctrico, pocos sintieron tal necesidad hasta la dcada de 1890. Cuando
comenzaron a buscar financiacin externa, las instituciones destinadas a facilitarles el
capital se hallaban completamente desarrolladas. No se requera ninguna innovacin
adicional. Nueva York constitua un mercado nacional ms eficiente, incluso, para las
empresas industriales que para los ferrocarriles. En la industria norteamericana, la
carencia de un mercado de capitales nacional bien organizado no se puede considerar
como una limitacin a la aparicin de la empresa moderna.
El tendido simultneo de muchas grandes lneas frreas durante la dcada de 1850
moderniz el sector de la construccin, as como el de las finanzas. Antes de este auge
de los ferrocarriles, las empresas constructoras continuaban siendo pequeas
sociedades colectivas. Los primeros ferrocarriles, levantados prcticamente de la
misma manera que los canales y las carreteras, fueron construidos en su mayor parte por
contratistas locales a tiempo parcial, por lo general granjeros, comerciantes e incluso
profesionales que residan a lo largo de las lneas. Cada uno de ellos construa un
pequeo tramo bajo la supervisin del ingeniero jefe de los ferrocarriles. En la dcada
de 1840, ms contratistas profesionales a tiempo completo empezaron a hacer su
carrera en la construccin de las vas frreas y de los canales. Sin embargo, sus
empresas siguieron siendo pequeas y continuaron dependiendo de materiales y de
mano de obra locales. El tendido de una va frrea requera los servicios de muchas
pequeas empresas.
El auge del ferrocarril cre nuevas necesidades y oportunidades. En las grandes
lneas se hizo cada vez ms difcil que el ingeniero y su ayudante supervisaran el
trabajo de muchos pequeos contratistas. A menudo era imposible encontrar mano de
obra y materiales en el momento en que ms se necesitaban. Como consecuencia, a
finales de la dcada de 1840 y comienzos de la de 1850, ingenieros como Horatio C.
Seymour (el antiguo ingeniero del estado de Nueva York), Alvah C. Morton, de Maine,
y Joseph Sheffield y Henry Farnum, de Connecticut, fundaron empresas para construir
ferrocarriles.19 Estos grandes contratistas se ocupaban de todos los aspectos del tendido
y, frecuentemente, llevaban ms de una lnea. Provean todo el material necesario,
incluyendo los carriles, e incluso las locomotoras y el material mvil. Contrataban
adems toda la mano de obra y, a veces, subcontrataban partes de la construccin.
Hacan todo esto por un precio nico, ya fuera por milla o por el coste total, y reciban
al menos parte de su pago en acciones y obligaciones del ferrocarril. Se dice que un
contratista, Horatio Seymour, tena entre manos, en el momento de su muerte prematura
en 1853, negocios por un valor superior a los 30 millones de dlares.20 De esta forma,
los contratistas participaron activamente en la financiacin de las lneas frreas.
Algunos promotores utilizaron las empresas de contratas como una manera para
conseguir unos beneficios ms elevados que los que hubieran obtenido simplemente

111
dirigiendo el ferrocarril. Estos grandes contratistas dependan cada vez ms de mano de
obra inmigrante. Aun cuando las hambrunas de Irlanda y Alemania haban trado un gran
nmero de emigrantes a Estados Unidos a finales de la dcada de 1840 y comienzos de
la de 1850, estas empresas pronto enviaron a sus representantes al extranjero para
contratar trabajadores en Gran Bretaa y en Europa occidental.
La nueva oferta de mano de obra y la experiencia adquirida con el ferrocarril llev
rpidamente a las grandes empresas de contratas a la construccin urbana. A partir de la
dcada de 1840, los alcaldes y los ayuntamientos de las ciudades norteamericanas en
crecimiento concedieron contratos similares a los de los ferrocarriles (aunque
generalmente ms pequeos) para la pavimentacin de calles, edificacin de escuelas y
construccin de sistemas de aguas y alcantarillado. Antes de la Guerra de Secesin, la
concesin de estos contratos se haba convertido ya en una valiosa pieza de poder
poltico, y los constructores urbanos se vincularon cada vez ms a la poltica municipal.
De tal modo, pues, el primer auge de los ferrocarriles supuso un estmulo
fundamental para la aparicin de las grandes empresas constructoras y de los modernos
bancos de inversin. Sin embargo, el funcionamiento de estas compaas no cre
nuevos problemas de gestin interna. Ni las empresas constructoras ni los bancos de
inversin establecieron una gran red de unidades operativas extendidas por toda la
geografa del pas. An no eran empresas modernas completamente desarrolladas.
Aunque los bancos de inversin tenan socios y, en ocasiones, directivos asalariados en
otras ciudades norteamericanas y en centros financieros europeos, la mayor parte de las
actividades cotidianas de compra y venta se llevaban desde una pequea oficina situada
en la zona de Wall Street. Y, pese a que las empresas constructoras realizaban una serie
de trabajos multimillonarios en diversas partes del pas, cada proyecto estaba dirigido
localmente por un puado de ejecutivos, ninguno de los cuales era fijo. Cuando se
conclua la lnea, la unidad constructora se marchaba a otro lugar a efectuar otro
trabajo. Slo la oficina central tena una plantilla fija. Desde all, el socio principal de
la empresa, junto con uno o dos asociados, negociaba los contratos y supervisaba las
operaciones. Esta oficina se encontraba situada, generalmente, en Nueva York. La
gestin de empresas como sta no requera la constante y minuciosa supervisin que
exigan las actividades de los ferrocarriles.

Innovacin en las estructuras


Esta coordinacin y control constantes eran, sin embargo, fundamentales para la gestin
de los ferrocarriles. El siguiente reto, una vez que una gran va frrea se haba
financiado, construido y puesto en funcionamiento, era el de gestionarla. No se poda
transportar un gran volumen de trfico de forma segura y eficiente sin la existencia de
directivos, sin el diseo de unas estructuras y unos procedimientos administrativos
internos y sin la comunicacin de la informacin interna. La obtencin de todo el

112
potencial de la nueva tecnologa demandaba unos esfuerzos de organizacin sin
precedentes. Ninguna otra empresa, o pocas instituciones no empresariales, haban
requerido nunca la coordinacin y el control de tantos tipos diferentes de unidades que
realizaban una variedad de tareas tan grande, lo que exiga una programacin tan rgida.
Ninguna trabajaba con tantos tipos diversos de mercancas ni necesitaba registrar tantas
cuentas financieras distintas.
Los hombres que se enfrentaban a estos retos pertenecan a una nueva clase de
hombre de negocios. Merece la pena sealar de nuevo que eran asalariados con poco o
ningn inters financiero en las empresas para las que trabajaban. Todos los pioneros
de la direccin de empresas George W. Whistler, de la Western; Benjamin Latrobe, de
la Baltimore & Ohio; Daniel C. McCallum, de la Erie; Herman Haupt y J. Edgar
Thomson, de la Pennsylvania; John B. Jervis, de la Michigan Southern, y George B.
McClellan, de la Illinois Central eran ingenieros de caminos con experiencia en la
construccin de ferrocarriles y puentes antes de asumir la gestin de estas vas
frreas.21 Debido a que trabajaban por un sueldo y no por una participacin en los
beneficios, a que tenan una formacin profesional y a que se haban convertido en
expertos, su modo de vida era ms cercano al de un ejecutivo actual que al de los
comerciantes y fabricantes que dirigan sus propias empresas antes de la aparicin de
los ferrocarriles.
Estos ingenieros no tenan apenas donde basarse para responder a tales desafos, y es
que el funcionamiento de los primeros canales y carreteras no aportaba muchas ideas.
Los primeros ferrocarriles, con su tamao reducido y su trfico de mercancas ligeras,
solamente ofrecan unas pocas experiencias que se pudieran utilizar. Los directivos de
los primeros grandes ferrocarriles tampoco hicieron uso de las prcticas y de los
procedimientos de las burocracias militares o de otras instituciones no empresariales.
Entre los pioneros de los nuevos mtodos de direccin, slo dos, Whistler y McClellan,
haban tenido experiencia militar, y fueron los menos innovadores de todos.
No obstante, el modelo militar poda haber tenido una influencia indirecta en los
comienzos de la direccin de empresas. Dado que la Academia Militar de Estados
Unidos ofreci la mejor formacin en ingeniera de caminos hasta la dcada de 1860,
algunos graduados de West Point llegaron a construir y a dirigir ferrocarriles. Algunos
de estos ingenieros de West Point haban servido o estaban familiarizados con el
Ordnance Department (Departamento de Material de Guerra) o con el Corps of
Engineers (Cuerpo de Ingenieros), dos de las poqusimas organizaciones jerarquizadas
y llevadas profesionalmente en los Estados Unidos de la preguerra.
Sin embargo, incluso para estos oficiales, su formacin como ingenieros era
probablemente ms importante que el conocimiento de los procedimientos burocrticos.
No existe apenas evidencia de que los directivos de las lneas frreas copiaran los
procedimientos militares. En cambio, todo hace pensar que sus respuestas fueron el
resultado a los problemas operativos inmediatos y acuciantes que requeran la

113
organizacin de hombres y maquinarias, as que respondieron a stos de la misma
manera racional y analtica con que resolvan los problemas tcnicos que se les
planteaban al construir puentes o ferrocarriles.
Estas necesidades administrativas surgieron por vez primera en la dcada de 1850,
cuando los ferrocarriles se hicieron tan grandes que necesitaban la coordinacin de las
actividades de varias divisiones operativas, geogrficamente dispersas. El
funcionamiento de las primeras y pequeas lneas de ferrocarril era relativamente
sencillo, aunque incluso stas requeran la direccin de actividades ms diversas que
las que demandaba una fbrica textil o una industria de armas de la poca. Una de estas
primeras lneas, con una longitud comprendida entre treinta y cincuenta millas y con un
trfico relativamente elevado, empleaba alrededor de cincuenta trabajadores y estaba
administrada por un superintendente que tena bajo su mando a un directivo responsable
de cada una de las principales actividades funcionales del ferrocarril: transporte y
trfico, mantenimiento de vas y conservacin de las locomotoras y del material mvil.
En los ferrocarriles poco utilizados era el propio superintendente quien a menudo
supervisaba las actividades funcionales y fijaba y haca cumplir el horario de los
trenes.
En estos primeros ferrocarriles la direccin del personal era fcil, ya que el
superintendente y sus ayudantes trabajaban en la misma oficina. Como en las fbricas
textiles de Nueva Inglaterra, el superintendente conversaba semanalmente con el
tesorero o presidente, y en ocasiones con el Consejo de Administracin. El tesorero se
ocupaba de los libros de contabilidad que, en palabras de los accionistas representados
en el Consejo de la Boston & Worcester, se llevaban en un estilo estrictamente
mercantil, segn el mtodo italiano de contabilidad por partida doble.22
La coordinacin de la circulacin de los trenes y del flujo de mercancas no haba
provocado todava complejos problemas de programacin. Por ejemplo, en las
ajetreadas cuarenta y cuatro millas de la Boston & Worcester Railroad, los trenes de
pasajeros salan de cada terminal al mismo tiempo: a las seis de la maana, a las doce
del medioda y a las cuatro de la tarde.23 Un tren de mercancas sala todos los das
inmediatamente despus que el tren de pasajeros de la maana. Los trenes se cruzaban a
mitad del camino, en Framingham. Ninguno de los trenes se empezaba a mover hasta
que el otro hubiera entrado en la estacin. En los ferrocarriles ms largos del sur,
aunque menos utilizados, los trenes iban en una direccin un da y volvan al da
siguiente. Si exceptuamos la Western, que en 1840 se convirti en el primer ferrocarril
interregional del pas al enlazar Worcester y Albany, ninguna lnea ferroviaria haba
necesitado una estructura operativa complicada antes de 1850.
A medida que se aproximaba la conclusin de la Western, las insuficiencias en los
mtodos de direccin tradicionales empezaron a quedar al descubierto. Esta lnea, que
tena poco ms de 150 millas de longitud, se hallaba dividida en tres tramos. Al ponerse
en funcionamiento, cada uno de ellos se convirti en una divisin operativa

114
independiente con su propio grupo de directivos funcionales. Debido a la longitud de la
lnea, el tren de pasajeros que sala de Worcester a las 9.30 horas de la maana no
llegaba a la terminal del oeste, situada en el ro Hudson, hasta la tarde. Como haba tres
trenes diarios en cada direccin (dos trenes de pasajeros y uno de mercancas), se
cruzaban doce veces al da. Al circular en slo una va que no tena seales telegrficas
y que cruzaba terrenos montaosos, este horario amenazaba con convertirse en tragedia.
Lo que sucedi pronto. Incluso antes de que la lnea hubiera llegado al ro Hudson, la
Western sufri una serie de graves accidentes que culminaron en el choque frontal de
dos trenes de pasajeros el 5 de octubre de 1841, en el que murieron un revisor y un
pasajero y en el que hubo diecisiete heridos.
La protesta resultante contribuy a crear la primera estructura organizativa interna
utilizada por una empresa norteamericana definida con meticulosidad. Tras el accidente,
la asamblea legislativa de Massachusetts emprendi una intensa investigacin sobre el
funcionamiento de la Western. Tanto The American Railroad Journal como Mechanics
Magazine exigieron una reforma administrativa. Los miembros del Consejo, totalmente
de acuerdo, nombraron un comit compuesto por tres de ellos (dos hombres de negocios
de Boston y un mdico) y por el ingeniero encargado de la construccin, el comandante
George W. Whistler, con el fin de encontrar una solucin.
La solucin esbozada por el comit en su Informe sobre cmo evitar colisiones y
dirigir a los empleados fue, en palabras del historiador de la lnea, la de determinar
las responsabilidades concretas en cada fase de los negocios de la empresa y trazar
lneas slidas de autoridad y de comunicacin para la administracin, el mantenimiento
y el funcionamiento del ferrocarril.24 La nueva estructura organizativa necesitaba un
grupo similar de directivos funcionales en cada una de las tres divisiones operativas,
geogrficamente contiguas y la creacin de unas oficinas centrales en Springfield para
controlar y coordinar las actividades de los tres grupos de directivos. Cada divisin
contaba con un director adjunto de transportes (que luego se llam superintendente de
divisin), un jefe de va y un mecnico principal o capataz, encargado del depsito de
locomotoras y de los talleres.
En cada divisin, los directores adjuntos de transportes eran responsables de la
circulacin de los trenes y del trfico de pasajeros y de mercancas; el jefe de va se
encargaba del mantenimiento de las vas y los mecnicos, de la reparacin y
conservacin de las locomotoras y del material mvil. Los directores adjuntos de
transportes dependan del director de transportes de la oficina central en Springfield;
los mecnicos, del maestro mecnico, jefe a su vez de los talleres principales de
Springfield y que dependa del director de transportes. Sin embargo, los jefes de va
estaban bajo la supervisin directa del superintendente y no del director de transportes,
como hacan los de los otros departamentos funcionales. El superintendente (que pronto
se convertira en superintendente general) era responsable del funcionamiento del
ferrocarril ante el presidente y los miembros del Consejo. Todos los directivos tenan

115
que elaborar informes regulares basados en la informacin recibida de sus subalternos:
jefes de estacin, revisores, mecnicos de locomotoras, el capataz del taller y el
capataz de los equipos de reparaciones. Con el fin de prevenir accidentes, los
superintendentes de divisin, junto con el director de transportes y el superintendente
general, fijaban unos horarios precisos. Estos se entregaban al revisor, que era el
nico responsable del tren y a quien se le daban instrucciones detalladas de qu hacer
en caso de retrasos o averas.25 No se podan hacer cambios de horario sin el permiso
escrito del director de transportes, e incluso entonces slo tras consultar a los tres jefes
de divisin.
La necesidad de garantizar la seguridad de los pasajeros y de los empleados del
nuevo y veloz medio de transporte hizo de la Western la primera empresa
norteamericana que funcionaba por medio de una estructura administrativa formal
dirigida por ejecutivos asalariados. Esta empresa moderna en embrin inclua dos
mandos medios, el director de transportes y el maestro mecnico, y dos altos directivos,
el superintendente y el presidente. Este ltimo, que en 1852 se convirti en ejecutivo a
tiempo completo, era el eslabn entre los directivos asalariados con dedicacin
completa y los representantes de los propietarios elegidos para el Consejo de
Administracin.26
Cuando a principios de la dcada de 1850 otras grandes lneas muy utilizadas se
pusieron en funcionamiento, siendo las ms importantes las que enlazaban el este con el
oeste, as como las primeras lneas del oeste, crearon estructuras organizativas
similares a las de la Western. Para entonces era el volumen y la velocidad del trfico, y
no la necesidad de seguridad, los que demandaban una mejor organizacin. La aparicin
del telgrafo, a fines de la dcada de 1840, por igual que el perfeccionamiento de los
procedimientos concebidos por la Western, contribuy a que los viajes en tren fueran
relativamente seguros. Pero el gran aumento en el volumen de negocios del ferrocarril
hizo que la coordinacin sencilla y eficiente del flujo de trenes y de trfico fuera cada
vez ms difcil. Mientras que en una fecha tan tarda como 1850 los trenes de
mercancas de la Western recorran un total de 453.000 millas, los de la Erie circulaban
por un total de 1.676.000 millas en 1855; y mientras que, en 1850, la Western
transportaba 261.000 toneladas de mercancas, la Erie acarreaba alrededor de 842.000
en 1855. En 1855, la Erie tena en funcionamiento 200 locomotoras, 2.770 vagones de
mercancas y 170 vagones de pasajeros y de correos.27 En los grandes ferrocarriles, las
mercancas haban llegado a ser una fuente de ingresos an ms importante que los
pasajeros o el correo.
Los costes crecientes de transportar las mercancas aumentaban los problemas para
dirigir eficientemente estas lneas ms largas. Para su sorpresa, los directivos y los
miembros del Consejo de Administracin de los ferrocarriles ms extensos se dieron
cuenta muy pronto de que sus gastos de explotacin por milla eran relativamente ms
altos que los de las lneas ms pequeas. La razn fundamental, sealaba Daniel C.

116
McCallum, superintendente general de la New York & Erie, se encontraba en la falta de
una organizacin interna adecuada:

Un superintendente de un ferrocarril de cincuenta millas de longitud puede


ocuparse personalmente de los negocios, as como visitar la lnea constantemente
para dirigir los detalles; conoce muy de cerca a cada empleado y se le presentan, y
resuelve inmediatamente, todos los asuntos relacionados con su negocio; y cualquier
sistema, por muy imperfecto que sea, puede tener un xito relativo en estas
circunstancias.
En la gestin de un ferrocarril de quinientas millas de longitud las cosas son
bastante diferentes. Cualquier sistema que se pudiera aplicar a un ferrocarril
pequeo sera totalmente inadecuado a las necesidades de uno largo; y estoy
completamente convencido de que el verdadero secreto del fracaso (de los grandes
ferrocarriles) reside en la carencia de un sistema perfecto en sus detalles, adaptado
de forma apropiada y hecho cumplir a rajatabla; y que la disparidad de los gastos en
explotacin por milla entre un ferrocarril corto y uno largo no se produce por una
diferencia de longitud, sino que est en proporcin a la perfeccin del sistema
adoptado.28

Al perfeccionar este sistema, los altos directivos de tres de las cuatro lneas
principales que enlazaban el este con el oeste, ninguno de los cuales haba tenido
experiencia militar, realizaron importantes innovaciones en la direccin de la empresa
moderna con mltiples unidades. Benjamin Latrobe, de la Baltimore & Ohio, se centr
en la necesidad de una contabilidad financiera y analtica en las operaciones;
McCallum, de la Erie, expuso los principios directivos para la organizacin de este
nuevo tipo de empresa; mientras que J. Edgar Thomson, de la Pennsylvania, elabor el
concepto de lnea y staff como medio para integrar ms efectivamente las actividades
funcionales de varias unidades operativas definidas regionalmente. La cuarta lnea
principal, la New York Central, que no se haba construido de acuerdo con un proyecto
nico como las dems, sino que se form por fusin de muchas lneas pequeas,
continu siendo dirigida por comerciantes y financieros, y no por ingenieros. Este
ferrocarril contribuy muy poco al desarrollo de la moderna direccin de empresas.
La lnea Baltimore & Ohio estructur su organizacin por vez primera cuando
empez a completar los viejos planes de cruzar las montaas de los Apalaches y llegar
a Wheeling, a orillas del Ohio. En 1846, su presidente, Louis McLane, y su ingeniero
jefe, Latrobe, decidieron que el rpido crecimiento del trfico, especialmente el que
proceda de las recin abiertas minas de carbn, el gran aumento de energa y
maquinaria exigido por el crecimiento de los negocios, as como la anticipada
expansin adicional del trfico cuando se alcanzara el Ohio, requerira de un nuevo
sistema de direccin.29 Asistido por un comit del Consejo, Latrobe esboz una nueva
serie de reglas tras una rpida investigacin basada en las experiencias de los otros

117
ferrocarriles de Nueva Inglaterra y de otros lugares. Los objetivos del nuevo plan se
definieron explcitamente:

(Los objetivos) consistan en acercar la supervisin y la direccin general de todos


los departamentos a sus deberes y, mediante una sensata subdivisin del trabajo,
asegurar una adaptacin adecuada y una aplicacin diaria de los poderes de
supervisin a los elementos que se encuentren directamente a su cargo; multiplicar
los controles e imponer una responsabilidad estricta en el cobro y en el desembolso
de dinero; limitar las actividades de los talleres de la compaa a las reparaciones en
lugar de a la construccin; fomentar la compra y utilizacin econmicas del material
mvil y de otros artculos necesarios en el servicio, y, en general, llevar de una
manera ms precisa y responsable el departamento de contabilidad.30

El mismo plan, tal como se expone en el manual titulado Organization of the Service
of the Baltimore & Ohio Railroad, empez dividiendo las funciones en dos actividades
bsicas: En primer lugar, el funcionamiento del ferrocarril. En segundo lugar, el cobro
y el desembolso de dinero.31 Esta segunda tarea era mucho ms compleja que en las
primeras factoras, en donde slo el director de fbrica o el oficinista manejaban el
dinero; o que en un canal, en donde lo hacan los portazgueros y los ingenieros. En un
gran ferrocarril, montones de personas revisores, jefes de estacin, agentes de
mercancas y de pasajeros, jefes de compras, directivos y capataces encargados de los
talleres, de los depsitos de locomotoras y de la reparacin de las vas y de los
asientos manejaban todos los das sumas importantes de dinero.
Con el nuevo sistema de direccin de la Baltimore & Ohio, la responsabilidad
financiera se centraliz en el tesorero de la empresa, quien no slo supervisaba las
transacciones internas sino que tambin llevaba las finanzas externas, incluyendo la
toma de las decisiones rutinarias para asignar acciones y obligaciones a los
comerciantes y a los banqueros que haban accedido a negociarlas, as como el registro
adecuado de las ventas y de las transferencias de valores y el envo de dividendos y el
pago de intereses. El secretario dependa directamente del tesorero y se dedicaba
plenamente a las transacciones internas (en poco tiempo los deberes del secretario
llegaran a ser los del interventor). Inspeccionaba todas las cuentas de pasajeros y de
mercancas y supervisaba a los que manejaban habitualmente los fondos de la empresa.
De l dependa el oficinista jefe, a cuyo despacho, situado en Baltimore, llegaban todos
los recibos e informes de todos los agentes y revisores que ingresaban o desembolsaban
fondos a lo largo de la lnea ferroviaria. El despacho del oficinista jefe no slo
recopilaba y revisaba las cuentas, sino que tambin empez a producir comparaciones
diarias del trabajo efectuado por el ferrocarril y de los ingresos obtenidos. Las cifras
diarias se resumieron, a su vez, en informes mensuales. As, estos datos se convirtieron
en herramientas de gestin y en controles de la honestidad y la competencia de los
empleados. No obstante, los informes eran slo registros de transacciones financieras.

118
Pese a ser detallados y numerosos an no estaban consolidados y organizados como
para permitir un anlisis realista de los costes ocasionados por el funcionamiento del
ferrocarril.
Al organizar el departamento de operaciones, Latrobe estableci una estructura
similar a la de la Western con el fin de integrar los tres tipos principales de actividades
funcionales en dos (y cuando la lnea lleg a Wheeling, en tres) divisiones
geogrficas.32 Modific las lneas de responsabilidad por actividad colocando el
departamento de transporte, el de construccin y reparacin de la va, y el de
reparacin de maquinaria bajo distintas superintendencias, cada una de ellas sujeta a la
supervisin directa de un ingeniero profesional que dependa del presidente.33 Los
jefes de estos departamentos eran responsables de llevar a cabo sus deberes,
meticulosamente detallados, y de contratar directivos y empleados subordinados,
generalmente con el beneplcito del superintendente general y del presidente. As
pues, los directivos funcionales de la Baltimore & Ohio rendan cuentas directamente a
sus superiores de la oficina central. Como en el caso de la Western, los directivos del
departamento de transporte eran los responsables de la circulacin del trfico, as como
del movimiento de los trenes.
El superintendente general era el hombre clave. El manual de organizacin describe a
este ejecutivo como un directivo con deberes generales que, adems de tener sus
deberes propios, est encargado de la supervisin y el control de la totalidad del
sistema, sujeto al presidente y a los miembros del Consejo de Administracin. A su
oficina llegaba un alud de informes. Cada uno de los departamentos operativos enviaba
relaciones semanales y mensuales. El jefe de mquinas, por ejemplo, tena que informar
sobre el estado y el rendimiento de cada locomotora y mquina que estuviera en
servicio o en reparacin el estado de los vagones y, tambin, de la maquinaria fija y de
los talleres y presentar una estimacin mensual de los gastos de reparacin en los
meses siguientes. Adems de leer los informes, el superintendente general mantena
una comunicacin constante con los jefes de departamento en cuanto a problemas y
tcticas, examinaba las instalaciones del ferrocarril y consultaba con el presidente y con
los ejecutivos financieros del ferrocarril.
Daniel C. McCallum, del Erie, perfeccion la forma de organizacin desarrollada
por la Western y la Baltimore & Ohio. Despus de su conclusin en 1851, la Erie se
haba encontrado con unos gastos de explotacin muy altos que amenazaban con
convertirse en intolerables cuando, en la primavera de 1853, las pequeas lneas
existentes a lo largo del canal Erie se fusionaron con el fin de constituir una sola
empresa, la New York Central, y hacer as de esta ruta un competidor mucho ms
efectivo en el trfico de larga distancia. Ese otoo, el Consejo de Administracin de la
Erie intent reorganizar la estructura administrativa con el objeto de asegurar una
contabilizacin y control ms precisos de los gastos, y una valoracin ms efectiva de
los hombres y de los directivos. Los miembros del Consejo esperaban conseguir este

119
objetivo haciendo disponibles unas comparaciones de los gastos de las diferentes
operaciones con las de ferrocarriles semejantes y con las de las diversas divisiones del
mismo ferrocarril; y controlar los gastos de los distintos revisores, maquinistas,
etctera.34
Para llevar a cabo esta tarea, los miembros del Consejo de la Erie ascendieron a
McCallum de superintendente de una de las cinco unidades operativas del ferrocarril a
superintendente general. Cuando McCallum tom posesin de su cargo, la Erie ya haba
adoptado una estructura similar a la de la Western y la Baltimore & Ohio.35 Aunque
defini ms exactamente las lneas de autoridad y de responsabilidad, la principal
aportacin de McCallum consisti, en primer lugar, en formular los principios
generales de la administracin y, en segundo lugar, en perfeccionar la circulacin de la
informacin interna, tan esencial para que los altos directivos y los mandos medios
coordinaran las complejas actividades y controlaran y evaluaran el rendimiento del gran
nmero de responsables que se encargaban de ellas. McCallum destac que una
definicin de los principios generales era muy necesaria, dado que no podemos
aprovechar demasiado el plan de organizacin de lneas ms cortas para establecer uno
para sta, ni tenemos ningn precedente ni experiencia en los que podamos apoyarnos
totalmente para hacerlo.36 Para McCallum, los seis principios bsicos de la
administracin general eran los siguientes:

1) Una divisin adecuada de las responsabilidades.


2) Otorgar el poder suficiente para permitir que lo anterior se lleve a cabo en su
totalidad y para que dichas responsabilidades puedan ser reales en su carcter (es
decir, que la autoridad sea proporcional a la responsabilidad).
3) Los medios que permiten saber si tales responsabilidades se cumplen fielmente.
4) Gran rapidez en informar acerca de todas las negligencias ocurridas en el
cumplimiento del deber, con el fin de que los males puedan corregirse
inmediatamente.
5) Dicha informacin debe obtenerse por medio de informes y comprobaciones
diarias, que no molesten a los principales directivos ni reduzcan su influencia sobre
los subordinados.
6) La adopcin de un sistema que no slo permita al superintendente general detectar
errores inmediatamente, sino tambin descubrir al culpable.

Al poner en prctica estos principios, McCallum otorg a los superintendentes


encargados de las divisiones geogrficas el poder de llevar a cabo dichas
responsabilidades en el movimiento diario de trenes y de trfico mediante la delegacin
expresa de su autoridad. Estos directivos regionales eran:

Responsables del xito de funcionamiento de sus respectivas divisiones y del

120
mantenimiento de una disciplina y de un comportamiento apropiado en todas las
personas all empleadas, excepto en las que estn trabajando para otros mandos que
acten bajo la direccin de esta oficina como se establece a continuacin. Tienen
todos los poderes delegados por la organizacin al superintendente general, salvo en
asuntos relativos a los deberes del agente de billetes, del jefe de mercancas y del
agente para la madera de la oficina central, y de la direccin del telgrafo y de la
reparacin de mquinas y vagones.

Este poder inclua el control sobre la contratacin y el despido de empleados, sujeto


al veto de la alta direccin. En palabras de McCallum, cada directivo tena la
autoridad, con la aprobacin del presidente y del superintendente general, de contratar a
todas las personas de cuyos actos se le considera responsable, y puede despedir a
cualquier subordinado cuando, a su juicio, se fomente el inters de la empresa al
hacerlo. El superintendente general de la Erie destacaba la importancia de seguir
lneas explcitas de autoridad y de comunicacin. Todos los subordinados deben ser
responsables y recibir rdenes slo de sus superiores directos, ya que no se puede
imponer la obediencia cuando un directivo superior interfiere con el capataz encargado,
dando rdenes directamente a sus subordinados.
Sin embargo, McCallum no defini exactamente la relacin entre el superintendente
de las divisiones regionales y los otros directivos funcionales que dependan del
superintendente general. Vio el problema de una manera bastante clara y seal que
haba algunas excepciones a la regla que dice que los subordinados slo se pueden
comunicar a travs de los directivos superiores. Por ejemplo, los revisores y los jefes
de estacin informan diaria y directamente al superintendente general y no a los
superintendentes de divisin. McCallum pensaba que el superintendente general tendra
el tiempo y la informacin necesarios para coordinar estas actividades. Para clarificar
estas lneas de autoridad, McCallum dibuj un grfico detallado, ciertamente uno de los
primeros organigramas de una empresa norteamericana.37
McCallum seal que los canales de autoridad y responsabilidad tambin lo eran de
informacin. Prest mucha atencin a mejorar la exactitud de la informacin y la
regularidad y rapidez con que circulaba por dichos canales. Los informes efectuados
cada hora, cada da y cada mes eran ms pormenorizados que los de la Baltimore &
Ohio. Los informes horarios, relativos principalmente al funcionamiento de la va frrea
y enviados a travs del telgrafo, daban cuenta de la situacin de los trenes y de los
motivos de cualquier retraso o contratiempo. La informacin, tabulada tan pronto como
se reciba, muestra, de un simple vistazo, la situacin y el avance de los trenes en ambas
direcciones en cada divisin del ferrocarril. Y lo que era igualmente importante, la
informacin generada en esta forma tabular se archivaba para proporcionar una
excelente fuente de informacin sobre el funcionamiento de la lnea, que, entre otras
cosas, era til para determinar y eliminar las causas de los retrasos. La utilizacin

121
que hizo McCallum del telgrafo dio lugar a un elogio universal por parte del mundo
del ferrocarril, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Lo que ms impresion a
los directivos de otros ferrocarriles fue el hecho de que McCallum se diera cuenta
desde el primer momento que el telgrafo era algo ms que un simple medio de hacer
segura la circulacin de los trenes. Era un dispositivo para garantizar una coordinacin
y una evaluacin ms efectiva de las unidades a su cargo.
Se pedan informes diarios, la base real del sistema, a revisores, agentes e
ingenieros, que, posteriormente, se convertan en estadillos mensuales. Los informes
sobre cada locomotora, por ejemplo, incluan las millas recorridas, los gastos de
explotacin, los costes de reparacin y el trabajo realizado. Estos datos, que circulaban
regularmente desde los superintendentes de divisin y otros mandos funcionales hasta el
superintendente general, se complementaban con informacin adicional detallada
proporcionada por los directivos de las divisiones y los jefes de los departamentos
funcionales. Tal informacin, tan crucial para el movimiento regular y econmico de
trenes y trfico, tambin posibilit la comparacin del trabajo de las diversas unidades
operativas, entre ellas y con las otras lneas frreas. Y, asimismo, proporcion las
estadsticas comparativas que los miembros del Consejo de Direccin haban pedido en
el informe de 1853. Con el objeto de hacer una evaluacin constante e impersonal de la
actuacin de los jefes de operaciones de los ferrocarriles, es muy importante, insista
McCallum, que los mandos principales estn en posesin de toda la informacin
necesaria para permitirles juzgar correctamente la diligencia y la eficiencia de todos
sus subordinados. Con el fin de permitir una evaluacin ms efectiva, McCallum
demand que cada una de las cinco divisiones operativas tuviera su propio conjunto de
cuentas independientes y detalladas.
McCallum indic que estos datos estadsticos, fundamentales para coordinar la
circulacin de trenes y trfico y evaluar la actuacin de los directivos, eran tambin
esenciales para entender y controlar los costes y para fijar las tarifas. La Erie y otros
ferrocarriles haban elevado sus tarifas al considerar que eran poco remunerativas,
slo para descubrir que, al hacerlo, las tarifas ms altas haban amenazado con
destruir este negocio.38 Al disminuir el trfico haban reducido los ingresos netos.
Evitar este resultado y establecer el trmino medio entre tarifas que sean poco
rentables y las que sean prohibitivas requiere un conocimiento exacto del coste de
transporte de los diversos productos, tanto para largas distancias como para cortas.
Era importante asimismo un entendimiento de los flujos de trfico de la lnea, porque
los precios se deben fijar para asegurar, hasta donde sea posible, un equilibrio de
trfico en ambas direcciones tal que reduzca la proporcin de peso muerto
transportado. Una capacidad sin utilizar o utilizada en exceso en un viaje de vuelta
garantizaba una bajada de precios para los productos que llevaran ese camino. La
preocupacin de McCallum, sin embargo, se centraba casi por completo en los gastos
de explotacin y en los ingresos. Dijo poco acerca de qu costes deban asignarse a las

122
cuentas de construccin o de capital, y tampoco consider la manera de determinar la
depreciacin a largo plazo del material motor, del material mvil, de los carriles y de
otros materiales.
Las innovaciones organizativas de McCallum recibieron una atencin considerable.
A Henry Varnum Poor, director del American Railroad Journal, le impresionaron sus
logros de modo especial, y les dedic mucho espacio. Por ejemplo, en 1854, Poor
informaba que McCallum ya haba aumentado la eficiencia del Erie, al tiempo que haba
reducido el nmero de trabajadores. Adems, continu:

Segn un sistema, ahora perfeccionado, el superintendente puede decir a cualquier


hora del da la situacin exacta de cada vagn y de cada mquina, y la funcin que
estn realizando. Anteriormente, la mayor confusin imperaba en este departamento;
tan es as que incluso cuando la presin de los negocios era mayor, vagones en
perfecto estado permanecan durante meses en las vas muertas sin hacer el ms
mnimo servicio y sin que se supiera dnde se encontraban. Todas estas reformas se
estn llevando a cabo de un modo constante, y tan rpidamente como es posible39

Poor hizo una litografa del organigrama de McCallum y la vendi a un dlar la


unidad. Douglas Galton, uno de los principales expertos britnicos en ferrocarriles,
describi la obra de McCallum en un informe parlamentario editado en 1857. Lo mismo
hicieron los comisionados de la New York State Railroad en sus memorias anuales.
Incluso el Atlantic Monthly public un artculo en 1858 en el que alababa las ideas de
McCallum sobre la direccin de los ferrocarriles.40
Los principios y procedimientos administrativos de McCallum, al igual que su
organigrama, eran nuevos en la empresa norteamericana. Hasta entonces ningn hombre
de negocios haba necesitado desarrollar sistemas para utilizar los datos generados
internamente como instrumentos prcticos de gestin. Ninguno haba mostrado una
preocupacin comparable por la teora y los principios organizativos. Los escritos de
Montgomery y las rdenes de los propietarios de las plantaciones para sus capataces
hablaban del control y de la disciplina de los trabajadores, no del control, disciplina y
evaluacin de otros directivos. Tampoco Sidney Pollard en su obra Genesis of Modern
Management indica que se diera en Gran Bretaa ninguna discusin acerca de la
naturaleza de los principios de la organizacin antes de la dcada de 1830, fecha en la
que termina su anlisis.41
Los mtodos y conceptos administrativos de McCallum se probaron y racionalizaron
adicionalmente en la Pennsylvania, y no en la Erie. Antes de finalizar la dcada de
1850, la Erie haba cado en manos de financieros poco escrupulosos a quienes les
preocupaba poco su administracin eficiente, como a su famoso tesorero Daniel Drew.
McCallum pronto dej este ferrocarril para dedicarse a un rentable negocio de
construccin de puentes. Sin embargo, ingenieros, y no financieros, continuaron

123
dirigiendo la Pennsylvania. J. Edgar Thomson, el constructor y primer superintendente
de la Georgia, haba llegado a la Pennsylvania en 1849 para encargarse de su
construccin. En 1852 se convirti en su presidente y control sus destinos hasta su
muerte, en 1874. Cuando Thomson tom posesin de su cargo, modific la estructura
administrativa centralizada establecida por Herman Haupt, un ingeniero de caminos de
mucho xito, que haba sido el superintendente general de la lnea desde 1849. Lo
primero que hizo Thomson fue seguir el ejemplo de sus competidores y separar los
departamentos financieros de los de operaciones.42 La organizacin as modificada fue
bastante adecuada hasta 1857.
En esa fecha, el trfico creciente, los costes cada vez ms altos y los violentos
efectos de una depresin comercial provocaron una importante reorganizacin.
Thomson ampli la oficina central, separando esta vez el departamento de contabilidad
del de tesorera y creando una secretara y un departamento jurdico.43 ste ltimo era
similar al que Latrobe haba establecido en la Baltimore & Ohio. Los dos se
encontraban entre los primeros departamentos de este tipo establecidos en una empresa
norteamericana y se encargaban de los asuntos legales relacionados con los contratos,
las reclamaciones y los alquileres. Thomson nombr a un nuevo mando medio,
interventor y auditor, jefe del nuevo departamento de contabilidad, y puso a su cargo
a dos auditores adjuntos y a varios oficinistas. Al mismo tiempo, Thomson estableci
un departamento de compras para que se ocupara de la adquisicin centralizada de los
suministros de la empresa en su conjunto. Finalmente, aument mucho la plantilla de los
administrativos para el trfico de mercancas en la oficina central. Tanto el nuevo
departamento de compras como la ampliada oficina de mercancas dependan del
departamento de transportes.
El principal logro de Thomson fue aclarar las relaciones entre las oficinas
funcionales de las divisiones y la oficina central, basndose en el modelo de la Erie. El
manual sobre organizacin que Thomson firm en diciembre de 1857 incluye muchas
palabras y frases de McCallum, aunque sus planes difiriesen. Thomson centraliz la
autoridad, as como la responsabilidad del movimiento de trenes y del trfico, y la puso
en manos de los superintendentes de divisin encargados del transporte. Se les
concedi explcitamente la autoridad para dar rdenes a hombres y a directivos de otros
departamentos funcionales. Segn el manual de 1857:

Los superintendentes de divisin (sujetos a las instrucciones y a la aprobacin del


superintendente general) deben ejercer en sus respectivas divisiones todos los
poderes delegados por la organizacin en el superintendente general para el control
y la utilizacin de las vas frreas, sus ramales y enlaces, para el transporte de
mercancas y pasajeros, incluyendo el movimiento del material motor empleado en
ello, ya sea en el transporte de mercancas y pasajeros, en la construccin y
reparacin de las vas o en el suministro de combustible y materiales. Tendrn a su

124
cargo a todos los empleados relacionados con las oficinas del material motor y de
transporte de sus respectivas divisiones; se ocuparn de que realicen los deberes que
se les hayan asignado, y prestarn ayuda al jefe de mquinas para preservar la
disciplina, asignar a las locomotoras su servicio, asegurar el empleo de tcnicos
competentes y de otras personas responsables de la oficina de fuerza motriz, que el
superintendente general y los mejores intereses de la empresa puedan requerir. Se les
deben proporcionar copias de todas las normas y reglamentos, y de las rdenes a los
capataces de los talleres y de otros puestos de responsabilidad y confianza
conectados con las oficinas de material motor o de transporte de la compaa, y
deben hacerlas cumplir.

As, el superintendente de divisin se encontraba en la lnea de autoridad directa que


comenzaba en el presidente y pasaba por el superintendente general. Todas las rdenes
relativas a la circulacin de trenes y al trfico salan de la oficina del superintendente
de divisin e iban a los trabajadores de los departamentos de material motor, de
mantenimiento de vas y de transporte. El jefe de mquinas estableca las normas y los
reglamentos para la disciplina y la economa de llevar el negocio de los talleres, y l
o sus ayudantes de divisin contrataban, despedan y ascendan a los trabajadores en
sus departamentos. Pero, incluso en estas actividades, iban a tener, como el nuevo
manual sobre organizacin indicaba, la ayuda de los superintendentes de divisin.44
En poco tiempo ocurri lo mismo con el ingeniero jefe y los ingenieros adjuntos
responsables del mantenimiento de las vas.45 Este concepto de lnea y staff, por el cual
los directivos en la lnea de autoridad eran responsables de mandar a los hombres
relacionados con la funcin bsica de la empresa y otros directivos funcionales (el
personal ejecutivo) lo eran de establecer las normas, lo enunci por primera vez la
Pennsylvania en diciembre de 1857.
La forma de organizacin descentralizada en divisiones tipo lnea y staff,
inicialmente puesta en funcionamiento en la Pennsylvania, fue muy utilizada en los aos
posteriores a la Guerra de Secesin, aunque a menudo con modificaciones, por otras
grandes lneas de ferrocarriles norteamericanas, entre las que se encontraban la
Michigan Central, la Michigan Southern y la Chicago, Burlington & Quincy.46 En stas y
en otras vas frreas, los ingenieros de divisin (responsables del mantenimiento de las
vas) estaban al principio bajo la supervisin de los ingenieros jefes, que eran
responsables, fundamentalmente, de terminar la construccin de la lnea. Una vez que
sta se haba construido, el ingeniero jefe pasaba a pertenecer a la plantilla del
superintendente general como ingeniero consultor, y entonces los ingenieros de
divisin rendan cuentas directamente a los superintendentes de divisin. Una vez que la
construccin se haba completado, los grandes ferrocarriles norteamericanos tenan dos
departamentos principales: uno de operaciones y otro de finanzas. Hasta la dcada de
1870 no aadieron un tercero: el departamento de trfico. El Grfico 2 muestra la
estructura de lnea y staff de un gran ferrocarril en esa dcada. Para entonces los

125
vicepresidentes con dedicacin completa dirigan los principales departamentos
funcionales (los ferrocarriles ms grandes podan tener hasta nueve divisiones y tres
superintendentes generales).
Pero no todos adoptaron una estructura divisional descentralizada. De hecho, las
lneas frreas britnicas y europeas se sirvieron de un modelo de organizacin ms
natural.47 En lo que lleg a conocerse como estructura departamental, el presidente
y el superintendente general no delegaban su autoridad, sino que los directivos
funcionales de las divisiones geogrficas (transporte, material motor, mantenimiento de
vas, pasajeros, mercancas y contabilidad) dependan directamente de sus superiores
funcionales de la oficina central. Esto suceda en la New York Central y en una serie de
compaas ferroviarias norteamericanas, especialmente en las que los directivos
prestaban poca atencin a los problemas de organizacin.48 Sin embargo, con el tiempo,
casi todas las vas frreas de Estados Unidos que llevaban mucho trfico a larga
distancia utilizaron el tipo de organizacin que deslindaba lnea y staff.
La empresa moderna haba surgido en los ferrocarriles de Estados Unidos antes del
comienzo de la Guerra de Secesin. Las necesidades de seguridad y, ms tarde, de
eficiencia haban llevado al establecimiento de una jerarqua administrativa, cuyos
deberes estaban definidos pormenorizadamente en manuales de organizacin y en
organigramas. Los altos directivos y los mandos medios supervisaban, coordinaban y
evaluaban el trabajo de los mandos inferiores, que eran responsables directos de las
operaciones cotidianas. En la dcada de 1850, los grandes ferrocarriles ya empleaban
entre cuarenta y sesenta directivos asalariados con dedicacin completa, de los que al
menos una docena, y con frecuencia ms, eran medios o altos directivos.49 En esta
dcada, la alta direccin la constituan el presidente, el superintendente general y el
tesorero. En la dcada de 1870 tambin figuraba el ejecutivo encargado del
departamento de trfico y el director general que supervisaba el trabajo de dos o tres
superintendentes generales. Para entonces, los mandos medios incluan a los
superintendentes generales, a sus adjuntos y a los jefes de las oficinas de maquinaria
(material motor y material mvil), mantenimiento de vas, telgrafos, mercancas,
pasajeros y de compras, del departamento de transportes; al interventor y sus adjuntos y
a los ayudantes del tesorero, del departamento de finanzas, y a los directores del
departamento jurdico y de la oficina de secretara. Adems, en los ferrocarriles que
seguan en construccin haba un ingeniero jefe y sus ayudantes encargados de la
construccin. No exista en Estados Unidos, ni en ninguna parte del mundo, excepto en
los ferrocarriles de Gran Bretaa y del oeste de Europa, una empresa privada con tantos
directivos o con una organizacin interna tan compleja.

Innovacin contable y estadstica


Como Latrobe, McCallum y Thomson haban comprendido con tanta claridad, era

126
esencial un flujo constante de informacin para el funcionamiento eficiente de estos
nuevos grandes imperios. Para los altos directivos y los mandos medios, el control
mediante estadsticas se convirti pronto tanto en ciencia como en arte. Esta necesidad
de informacin precisa llev a concebir mtodos perfeccionados para recoger, verificar
y analizar una amplia variedad de datos generados por las actividades cotidianas de la
empresa. Y lo que es ms importante, revolucion la contabilidad, o ms exactamente,
contribuy sustancialmente a la sustitucin de la tenedura de libros por la contabilidad.
Las tcnicas italianas de contabilidad por partida doble producan los datos necesarios,
pero tales datos, requeridos en cantidades muchos mayores y en forma ms sistemtica,
se sometan a nuevos tipos de anlisis. En resumen, para satisfacer las necesidades de
gestin de las primeras empresas modernas, los directivos de los grandes ferrocarriles
norteamericanos de las dcadas de 1850 y 1860 inventaron casi todas las tcnicas
bsicas de la contabilidad de hoy da.

Grfico 2.
Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, dcada de 1870.

De todos los innovadores, J. Edgar Thomson y sus colaboradores de la Pennsylvania


fueron los que hicieron las contribuciones ms significativas a la contabilidad. Su labor,
junto con la de otros directivos, recibi mucha atencin por parte del pblico.
Inversores, transportistas y miembros de los Consejo de Administracin de los
ferrocarriles estaban tan preocupados por la exactitud y valor de los nuevos
procedimientos como los propios directivos. Las revistas dedicadas a la industria del
ferrocarril, especialmente el American Railroad Journal, de Henry Varnum Poor, y las
nuevas revistas financieras (primero el Bankers Magazine y luego el Commercial and
Financial Chronicle) publicaban artculos, editoriales y cartas sobre el tema. En
Estados Unidos nunca antes se haba producido una discusin pblica comparable sobre
los mtodos de contabilidad, y tendran que transcurrir otros treinta o cuarenta aos

127
para que se diera una discusin similar acerca de la fabricacin y la distribucin.
Las nuevas prcticas contables se dividieron en tres categoras: contabilidad
financiera, de capital y de costes. La contabilidad financiera supona la recogida,
registro, verificacin y auditora de los cientos de transacciones financieras realizadas
diariamente en los grandes ferrocarriles. Tambin requera la sntesis de estos datos con
el fin de facilitar la informacin necesaria para confeccionar el balance y evaluar el
rendimiento financiero de la empresa. Si la mayor fbrica textil tena que elaborar y
revisar cuatro o cinco grupos de cuentas, la Pennsylvania tena, en 1857 (el ao en que
Thomson reorganiz el departamento de contabilidad), 144 grupos bsicos de
anotaciones contables.50 De estas cuentas, 33 pertenecan a la oficina de pasajeros, 25 a
las mercancas, 26 a la de materia motor, 9 a la oficina de mantenimiento de vagones y
22 a la de mantenimiento de vas. Ocho ms aparecan bajo gastos generales, mientras
que construccin y materiales tenan 21. Adems, si las cuentas de la compaa textil
slo se confeccionaban semestralmente, las de la Pennsylvania se resuman y tabulaban
mensualmente, y el interventor las enviaba, en forma impresa, al Consejo de
Administracin hacia el 15 del mes siguiente. Los totales de los informes mensuales se
consolidaban despus en la memoria anual del ferrocarril.
Para la preparacin de estos informes, la oficina de contabilidad reuna, resuma e
imprima detallados estados financieros y de explotacin. Ya en 1851, la memoria anual
de la Pennsylvania mostraba el nmero de pasajeros que haban entrado en las
estaciones cada mes, as como las toneladas de mercancas transportadas localmente y a
larga distancia hasta Pittsburgh y Filadelfia y desde cada una de las dos estaciones de la
lnea. En 1855 se registraban ya datos de trfico de ms de doscientos productos
principales.51 Esta masa de informacin impresa sobre gastos e ingresos y sobre
pasajeros y productos transportados es una magnfica, y poco utilizada, fuente para
investigar los flujos y los costes del transporte en Estados Unidos a mediados del siglo
XIX.

El tratamiento y anlisis de estos datos hizo que la Pennsylvania y otros grandes


ferrocarriles establecieran grandes departamentos de intervencin y que contrataran
auditores a tiempo completo. En 1860, las lneas ferroviarias empleaban probablemente
ms contables y auditores que el Gobierno federal o que cualquier Administracin
estatal. En todo caso, a partir de 1850 el ferrocarril fue crucial para el desarrollo de la
profesin contable en Estados Unidos.
Los miembros del Consejo de Administracin y los inversores pronto hicieron uso de
los datos existentes en los balances y en otras informaciones proporcionadas por el
nuevo departamento de intervencin para evaluar y comparar el rendimiento de los
diversos ferrocarriles. Adems de dichos balances, empezaron a usar, a finales de la
dcada de 1850, la ratio de partidas de ingresos frente a gastos como una manera
estndar de juzgar los resultados financieros de la va frrea. Las prdidas y ganancias
no eran suficientes por s solas. Las ganancias tenan que compararse con el volumen de

128
negocio. Un mejor indicador era la ratio entre los ingresos y los gastos de un ferrocarril
o, ms exactamente, el porcentaje de los ingresos brutos que haban sido necesarios
para cubrir los gastos de explotacin.52 Los hombres de negocios norteamericanos no se
haban servido nunca de estas ratios. Hoy en da, an constituyen un modelo bsico para
evaluar el rendimiento de las empresas norteamericanas.
Al confeccionar sus balances, los ferrocarriles fueron las primeras empresas
norteamericanas que prestaron una atencin especial y sistemtica a la contabilidad de
capital. De nuevo, el problema no tena precedentes. Ningn otro tipo de empresa
privada haba hecho nunca inversiones tan grandes en capital, instalaciones y equipo. Al
discutir, en la dcada de 1850, sobre la contabilidad de capital, los directivos del
ferrocarril, los accionistas y los periodistas dedicaron una mayor atencin a establecer
con claridad la distincin entre cuenta de construccin o de capital y cuenta de
explotacin.53 Por una parte, los promotores y los directivos podan aparentar que
estaban obteniendo unos beneficios que no estaban ganando en realidad, cargando los
gastos de explotacin en las cuentas de construccin. Esto lo hacan con el fin de
aumentar sus posibilidades de conseguir fondos para completar o continuar la
construccin.
Por otra parte, al cargar los costes de construccin en las cuentas de explotacin, los
inversores en ferrocarriles se beneficiaban a expensas de sus usuarios. Reformadores
de las vas frreas tales como Henry Varnum Poor, en la dcada de 1850, y Charles
Francis Adams, el presidente de la Massachusetts Railroad Commission (Comisin
Ferroviaria de Massachusetts), en las dcadas de 1860 y 1870, pidieron reiteradamente
a sus directivos que delimitaran exactamente estos dos grupos de cuentas. Para
comprobar que se haban separado correctamente, los reformadores propusieron que
personas independientes ya fueran grupos de inversionistas o comisiones ferroviarias
o legislativas tuvieran la oportunidad de revisar los libros de contabilidad de las
lneas.
Una vez que se terminaba un ferrocarril y que se cerraba la cuenta de construccin, su
cuanta total se registraba en el lado de los activos del balance consolidado como una
cuenta de capital o de propiedad. Entonces surgi el problema de cmo determinar la
depreciacin, e incluso la obsolescencia, de los activos de capital del ferrocarril.
Porque estos activos no slo tenan mucho ms valor que los de las fbricas, sino que se
depreciaban a mayor velocidad. Las primeras lneas ferroviarias, como la Boston &
Worcester, empezaron empleando los procedimientos de una fbrica textil. Pusieron
dinero en los fondos de imprevistos o en las cuentas de prdidas y ganancias o de
excedentes con el objeto de tenerlo disponible para reparaciones costosas o para
compra de nuevo equipo. De cuando en cuando, por lo general en los aos buenos, los
directivos financieros reducan el valor de sus instalaciones y equipos. Sin embargo, en
la dcada de 1850 los ejecutivos de los nuevos grandes ferrocarriles encontraron ms
fcil considerar la depreciacin como un gasto de explotacin, y lo hicieron cargando

129
las reparaciones y las renovaciones en las cuentas de explotacin.
Los miembros del consejo de la Pennsylvania explicaron estas nuevas ideas sobre la
contabilidad de renovaciones en su memoria anual de 1855. Cargando las reparaciones
y las renovaciones en los gastos de explotacin, las cuentas de capital continuaran
reflejando el verdadero valor de los activos de capital. La prctica de la compaa en
relacin con su material mvil es mantener el nmero de vagones y de locomotoras
anotados en la cuenta de construccin en perfecto estado; as, si se destruye un vagn o
una locomotora, o si se vuelven viejos y sin valor, unos nuevos toman su lugar, y su
coste se carga en la cuenta de gastos.54 Lo mismo se aplicaba a los carriles, las
traviesas y los puentes.
Este procedimiento evit de forma ingeniosa el complejo problema de determinar la
depreciacin, pero no garantiz la disponibilidad de fondos para importantes
renovaciones y reparaciones. La compaa estim que el gasto por el deterioro anual
de los asientos era de 10.000 dlares, y la depreciacin de la maquinaria rodante,
de 40.000. Si la compaa haba declarado dividendos con cargo a sus beneficios,
sera prudente llevar una parte de stos a un fondo de reserva. Tras saldar los ingresos
con los gastos, la compaa deduca impuestos, intereses y otras cargas, y luego fijaba
los dividendos al 6 %. El saldo excedente iba a un fondo de imprevistos, parte del
cual se utilizaba para invertir en obligaciones de las vas de enlace.55 Los fondos de
estas cuentas de imprevistos, como los fondos de amortizacin establecidos para el
pago de obligaciones, tenan que colocarse en inversiones seguras. No obstante, estas
cuentas se convirtieron rpidamente en meros recursos contables, cuyos fondos se
prestaban a otras cuentas del mismo ferrocarril. Despus de la Guerra de Secesin,
incluso la Pennsylvania dej de utilizar cuentas de imprevistos independientes, y
mantuvo simplemente la cuenta de excedentes suficientemente dotada como para
satisfacer demandas anticipadas de reparacin y renovacin de vas y materiales.
Antes de la dcada de 1870, este tipo de contabilidad de renovaciones se haba
convertido en la forma estndar de la contabilidad de capital utilizada por los
ferrocarriles norteamericanos. Las reparaciones y las renovaciones se cargaban en los
gastos de explotacin y no en las cuentas de capital o de propiedad. Estas dos cuentas
una para la construccin y otra para el material mvil se alteraban slo cuando se
aadan nuevas instalaciones o cuando se dejaban de utilizar algunas ya existentes. Una
convencin de comisionados estatales de ferrocarriles que se reuni en junio de 1879
con el objetivo de establecer mtodos de contabilidad uniformes para los ferrocarriles
norteamericanos, defini el procedimiento de este modo: No se debe cargar ningn
gasto en las cuentas de propiedad, excepto en caso de un aumento real en la
construccin, en los materiales y en la propiedad, a menos que se haga en instalaciones
antiguas de forma que incremente claramente el valor de la propiedad por encima del
coste de renovar las estructuras originales. En estos casos, slo se debe cargar la
cuanta del coste diferencial, y se debe especificar la cantidad asignada a la antigua

130
instalacin.56 En el modelo de balance general propuesto por los comisionados (vase
Cuadro 1), dichas adiciones (o sustracciones) tenan que anotarse bajo un epgrafe
separado titulado Cargos y abonos en la cuenta de propiedad durante el ao. Bajo
este epgrafe tambin se registraban los cambios en el valor de los bienes inmuebles y
de otras propiedades pertenecientes a la compaa.
Cargando las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explotacin, el valor
de la propiedad se mantena tericamente inalterado. El mtodo de contabilidad de
renovaciones supona que el beneficio se continuaba considerando, como siempre se
haba hecho en la empresa norteamericana, como la diferencia entre los ingresos y los
gastos de explotacin, pero no como la tasa de rendimiento sobre la inversin en
activos reales. De hecho, la utilizacin de la contabilidad de renovaciones imposibilit
conocer cunto capital se haba invertido en asientos, instalaciones y material mvil,
dado que gran parte de los costes de capital se haban absorbido como gastos de
explotacin. As, estos mtodos contables convirtieron, por necesidad, la ratio de
partidas de ingresos frente a gastos en el instrumento bsico para analizar el
rendimiento financiero de las compaas ferroviarias, en lugar de la tasa de
rendimiento. Por ltimo, este mtodo de determinar la depreciacin supona asimismo
que la contabilidad de los ferrocarriles norteamericanos exageraba los gastos de
explotacin y subestimaba el consumo de capital.57

Cuadro 1.
Modelo de contabilidad recomendado por la convencin del ferrocarril celebrada en
Saratoga Springs, Nueva York, el 10 de junio de 1879

Esquema general

Ingresos totales
Gastos totales, incluyendo impuestos
Ingresos netos
Intereses sobre la deuda consolidada
Intereses sobre la deuda flotante
Arrendamientos
Saldos aplicables a dividendos
Dividendos declarados (en tantos por ciento)
Saldo del ao
Saldo (prdidas y ganancias) del ao anterior
Aadir o deducir diversas partidas realizadas durante el ao que no se incluyan
anteriormente (especificndolas)
Saldo (prdidas y ganancias) llevado al ao siguiente

131
CARGOS Y ABONOS EN LA CUENTA DE PROPIEDAD DURANTE EL AO

Construccin y materiales (especificndolos)


Otros gastos (especificndolos)
Gastos totales
Propiedad vendida o reducida en su valor (especificndola)
Adicin neta (o reduccin) del ao

ANLISIS DE INGRESOS Y GASTOS

Ingresos:
Pasajeros locales
Pasajeros que viajan a larga distancia
Transporte rpido de mercancas y equipaje extra
Correo
Otras fuentes, departamento de pasajeros
Ingresos totales del departamento de pasajeros
Mercancas locales
Mercancas a larga distancia
Otras fuentes, departamento de mercancas
Ingresos totales del departamento de mercancas
Ingresos totales por transporte
Rentas por la utilizacin de la va frrea
Ingresos de otras fuentes (especificndolos) Ingresos totales de todas las
fuentes
Gastos:
Sueldos de directivos y oficinistas
Gastos legales
Seguros
Material de oficina e imprenta
Agencias exteriores y publicidad
Imprevistos
Reparaciones de puentes (incluyendo alcantarillas y cercas para el ganado)
Reparaciones de edificios
Reparaciones de vallas, cruces y seales
Sustitucin de carruajes
Sustitucin de traviesas

132
Reparaciones de la va
Reparaciones de locomotoras
Combustible para locomotoras
Abastecimiento de agua
Aceite y borra de algodn
Mantenimiento de las locomotoras
Reparacin de vagones de pasajeros
Mantenimiento de trenes de pasajeros
Abastecimientos de trenes de pasajeros
Kilometraje de los vagones de pasajeros (saldo deudor)
Reparaciones de vagones de mercancas
Mantenimiento de trenes de mercancas
Abastecimiento de trenes de mercancas
Kilometraje de los vagones de mercancas (saldo deudor)
Gastos de telgrafo (mantenimiento y operacin)
Daos y prdidas de mercancas y equipajes
Daos a la propiedad y al ganado
Heridas
Agentes y mantenimiento de estaciones
Abastecimiento de estaciones
Total gastos de explotacin
Impuestos
Total gastos de explotacin e impuestos

ACTIVOS Y PASIVOS

Activos:
Cuenta de construccin
Cuenta de material mvil
Otras inversiones (especificndolas)
Partidas en efectivo:
Efectivo
Efectos a cobrar
Debido por agentes y compaas
Otros activos:
Materiales y suministros
Amortizacin de capital
Saldos deudores

133
Total activos

Pasivos
Capital
Deuda consolidada
Deuda flotante, como sigue:
Intereses impagados
Dividendos impagados
Efectos a pagar
Recibos y cuentas
Otros pasivos
Cuenta de ingresos o prdidas y ganancias
Total pasivos

PASIVOS CIERTOS O IMPREVISTOS NO INCLUIDOS EN EL BALANCE

Obligaciones garantizadas por esta compaa o cargas sobre sus ferrocarriles


(especificndolas)
Intereses vencidos sobre ellas
Otros pasivos (especificndolos)

Fuente: Proceedings of the Convention of Railroad Commissioners Held at


Saratoga Springs, New York, June 10, 1879 (Nueva York, 1879), apndice IX, n 21.

Las innovaciones fundamentales en la contabilidad financiera y de capital


aparecieron en la dcada de 1850 como respuesta a necesidades especficas, y se
perfeccionaron en los aos posteriores a la Guerra de Secesin. Las innovaciones en un
tercer tipo de contabilidad la contabilidad analtica de costes se produjeron con ms
lentitud. Al efectuar sus recomendaciones para la realizacin de cuentas detalladas por
divisiones, McCallum haba hecho hincapi en la necesidad de generar datos de costes
comparativos en cada una de las divisiones operativas de un gran ferrocarril. Esta
comparacin (de las cuentas de las divisiones) mostrar, escribi McCallum en 1855,
a los directivos que llevan sus asuntos con la mayor economa, e indicar de una
manera que no permitir confusin la capacidad y la competencia relativa de cada uno
de ellos para desempear el puesto que ocupa. Ser til para sealar los excesos en el
coste de dirigir las divisiones, al comparar los detalles; har que se preste atencin a
aquellas cuestiones que no se tratan con la suficiente economa; y se cree que tendr el
efecto de provocar un honrado espritu de emulacin por sobresalir.58 No obstante, no
fue hasta la dcada de 1860 cuando la contabilidad de costes se convirti en
instrumento bsico en la direccin de los ferrocarriles.

134
El directivo del ferrocarril que desarroll de un modo ms efectivo las propuestas de
McCallum sobre contabilidad y control de costes fue Albert Fink, un ingeniero de
caminos y constructor de puentes. Fink, tras formarse en la Baltimore & Ohio, entr en
la Louisville & Nashville como directivo, llegando a superintendente general en 1865 y
a vicepresidente en 1869.59 El objetivo de Fink era determinar con mayor precisin la
medida bsica del coste unitario: la tonelada/milla. Su primer paso hacia la obtencin
de costes exactos de transportar una tonelada por una milla en cada una de las
divisiones fue reorganizar sus datos financieros y estadsticos recopilados por los
departamentos de contabilidad y de transporte.60 Consolid algunas de las cuentas
existentes y subdividi otras. Y, lo que es ms importante, clasific las cuentas
existentes segn la naturaleza de los costes y no segn los departamentos en los que se
llevaban a cabo las funciones.
El Cuadro 2 muestra cmo Fink reorganiz las cuentas en cuatro categoras
fundamentales. Una inclua los costes que, dentro de unos lmites, no variaban con el
volumen de trfico. En ella figuraban veintisiete cuentas relativas, fundamentalmente, al
mantenimiento de vas y edificios y a la Administracin central o gastos generales.
Una segunda categora contaba con nueve grupos de cuentas que variaban con el
volumen de mercancas, pero no con la longitud del ferrocarril o con las millas
recorridas. Eran en su mayor parte costes incurridos en las estaciones para mantener
una fuerza organizada de agentes, trabajadores, etctera, para recibir y expedir las
mercancas, vender los billetes, etctera. Una tercera categora con treinta y dos
cuentas, denominada costes de circulacin, dependa del nmero de trenes que
estaban en funcionamiento. Pero, como Fink indic, dado que los trenes rara vez
circulaban completamente cargados, los costes no variaban precisamente con el
volumen de negocio. Las cuentas de estas categoras se determinaban para cada divisin
sobre la base de las millas recorridas. Adems de estos gastos de explotacin, haba
una cuarta categora, los cargos en concepto de inters, que, por supuesto, no tenan
relacin con el trfico transportado o los trenes en circulacin. Estos cargos slo
aumentaban cuando la expansin del negocio demandaba nuevas construcciones y una
ampliacin de la deuda. El Cuadro 2 muestra la compleja frmula empleada por Fink
para transformar estos sesenta y ocho grupos de cuentas en costes por tonelada/milla. Si
se comparan estas cuentas internas (y los mtodos concebidos para comprobar y
controlar los costes) con las utilizadas en las fbricas textiles, en las de armas y en
empresas de transporte y comerciales, se pone de relieve de forma espectacular que los
ferrocarriles eran mucho ms difciles de dirigir que cualquier otra empresa
contempornea.

Cuadro 2.
Albert Fink: clasificacin de los gastos de explotacin y evaluacin de costes
unitarios

135
Nombre de las cuentas
MANTENIMIENTO DE VAS Y ADMINISTRACIN CENTRAL

Reparaciones por milla de va


1. Reparacin de vas
2. Balasto
3. Cunetas
4. Alcantarillas y cercas para el ganado
5. Reparaciones extraordinarias: corrimientos, etctera
6. Reparaciones de tolvas y vagones basculantes
7. Reparaciones de herramientas para construir las vas
8. Vigilantes de vas
9. Gastos generales del departamento de vas
10. Total
11. Sustitucin de traviesas: valor
12. Trabajo de sustituir las traviesas
13. Gastos de transportar las traviesas
14. Coste total de la traviesas por milla de va
15. Reparaciones en las superestructuras de los puentes
16. Vigilantes de puentes
17. Reparaciones de los talleres
18. Reparaciones de los depsitos de agua
19. Reparaciones de las casas de tramo
20. Coste total de las reparaciones de puentes y edificios por milla de va
21. Administracin central y gastos generales del departamento de operaciones
22. Publicidad y captacin de pasajeros y mercancas
23. Seguros y gastos
24. Cuenta de arrendamientos
25. Total por milla de va
26. Salarios de los directivos
27. Seguros, impuestos y gastos generales
28. Total por milla de va
29. Coste total por milla de va del mantenimiento de la va y los edificios
291/2. Coste total por tren/milla del mantenimiento de la va y de los edificios

COSTES DE ESTACIN POR TREN/MILLA

136
30. Trabajo de cargar y descargar las mercancas
31. Agentes y oficinistas
32. Gastos generales de las estaciones: luces, combustible, etctera.
33. Vigilantes y guardagujas
34. Gastos de cambiar de va
Reparacin de locomotoras
Salarios de mecnicos y bomberos
Gastos del depsito de locomotoras
Gastos generales y de supervisin
Aceite y borra de algodn
Abastecimiento de agua
Combustible
35. Total por tren/milla
36. Material de oficina e imprenta
37. Gastos de telgrafo
38. Reparaciones del depsito de locomotoras
39. Total por tren/milla
40. Gastos totales de estacin por tren/milla

COSTES DE CIRCULACIN POR TREN/MILLA

41. Reparaciones de la va
42. Costes de sustitucin del carruaje: valor
43. Trabajo de sustituir el carruaje
44. Gastos de transportar los carriles
45. Bridas
46. Agujas
47. Gastos totales de reparar la va y de sustituir el carruaje por tren/milla
48. Reparaciones de locomotoras
49. Aceite y borra de algodn utilizados en las locomotoras
50. Vigilancia y limpieza
51. Combustible utilizado en el depsito de locomotoras
52. Gastos generales y de supervisin del depsito de locomotoras
53. Salarios de mecnicos y bomberos
54. Gastos totales de las locomotoras por tren/milla
55. Revisores y guardafrenos
56. Reparaciones de los vagones de pasajeros
57. Reparaciones de los coches cama

137
58. Reparaciones de los vagones de mercancas
59. Aceite y borra de algodn utilizados en los vagones
60. Labores de engrase e inspeccin de los vagones
61. Gastos de trenes
62. Gastos totales de los trenes por tren/milla
63. Combustible utilizado por las locomotoras
64. Abastecimiento de agua
65. Gastos totales de combustible y agua por tren/milla
66. Daos a mercancas y prdida de equipajes
67. Daos a existencias
68. Cuenta de accidentes
69. Daos a personas
70. Gratificacin a los empleados
71. Vallas quemadas
72. Gastos legales
73. Total por tren/milla
74. Costes totales de circulacin por tren/milla

75. TOTAL del mantenimiento y de la circulacin por tren/milla

Frmula para averiguar el coste del transporte ferroviario por tonelada/milla

138
Coste total por tonelada/milla=a+b+c+d

Para emplear esta frmula es necesario conocer [] cincuenta y ocho partidas de


gastos (arriba), las cuales varan en los distintos ferrocarriles, y se combinan de
formas diferentes. Algunas de las partidas de los gastos de circulacin (41 a 74)
cambian con el peso de los trenes y tienen que averiguarse en cada caso en
particular. La base de la estimacin puede ser el coste medio anual. En los clculos
intervienen las siguientes partidas, adems de las mostradas (anteriormente): la
media de toneladas de mercancas transportadas en tren por milla de viaje de ida y
vuelta, la distancia media de transporte, el nmero de millas recorridas anualmente
por los trenes de mercancas y de pasajeros, el coste de ferrocarril, el tipo de
inters y el nmero total de toneladas de mercancas acarreadas durante un ao
por milla de va. Sin estos datos es imposible realizar una estimacin correcta del
coste de transporte por ferrocarril.

Fuente: Albert Fink, Cost of Railroad Transportation, Railroad Accounts, and


Government Regulations of Railroad Tariffs (Louisville, 1875), pgs. 47-48.

139
Fink destac cmo variaban los costes de las diferentes divisiones o ramales,
como se les llamaba entonces, de la Louisville & Nashville. Los costes de circulacin,
por ejemplo, iban de un 41,3 % de los gastos totales en el ramal principal, a slo un
17,6 % en el ramal menos utilizado de Richmond. Los costes de estacin oscilaban
entre un 4,3 % de todos los gastos en el ramal de Knoxville y un 18,1 % en el ramal
principal. Los de mantenimiento de vas fluctuaban entre un 9,3 % en el ramal de
Glasgow y un 22,5 % en el de Bardstown, y la cuenta de intereses iba de un 26 % en el
ramal principal a un 59,2 % en el de Richmond. Con una serie temporal sobre los costes
de las distintas divisiones, y conociendo sus caractersticas fsicas y econmicas, el
superintendente general era capaz de identificar con bastante precisin los motivos de
las diferencias de costes. Estos datos histricos y la constante revisin de los datos
financieros y de explotacin corrientes le permitan evaluar el rendimiento de las
divisiones y de sus directivos.
Adems, Fink hizo hincapi en que este anlisis de costes era fundamental para
confeccionar las tarifas. El mero conocimiento de los costes medios totales por
tonelada/milla no tena valor, ya que nunca se transportaban mercancas en
condiciones medias. Si las tarifas tienen que basarse en los costes, entonces debemos
clasificar las mercancas segn las circunstancias que afecten al coste de transporte, y
averiguar el coste de cada clase de mercanca por separado.61 Y Fink saba, como
cualquier otro directivo de los ferrocarriles, que los costes slo eran un factor ms en
los complejos clculos que determinaban las tarifas.
As, el coste por tonelada/milla y no las ganancias, los ingresos netos o la ratio de
partidas de ingresos frente a gastos se convirti en el criterio con que los directivos
controlaban y evaluaban el trabajo de sus subordinados. Una de las razones era que los
ingresos, especialmente del trfico de mercancas de larga distancia, no se podan
asignar fcilmente a divisiones independientes. Asimismo, muchos factores que estaban
completamente fuera del control del superintendente de divisin afectaban a la cantidad
de ingresos que produca su jurisdiccin. De este modo, mientras que las cuentas
financieras y de capital concernan principalmente a los directivos financieros, la
contabilidad de costes era de la incumbencia del departamento de transporte, y lleg a
utilizarse como un control operativo ms que financiero.
El volumen de transacciones financieras realizadas por un gran ferrocarril, as como
el de trfico y de pasajeros transportados, anim (o en realidad oblig) a los directivos
del ferrocarril a sentar las bases de una moderna contabilidad de empresas. Este fuerte
incremento en la actividad de la empresa revolucion, pues, las prcticas contables.
Los nuevos mtodos, concebidos en la dcada de 1850 y perfeccionados en los aos
siguientes, fueron adoptados rpidamente por las primeras grandes empresas
industriales que surgieron en la dcada de 1880, y continuaron siendo las tcnicas de
contabilidad bsicas utilizadas en la empresa norteamericana hasta bien entrado el siglo
XX. Las grandes empresas industriales slo modificaron y ajustaron los mtodos de

140
contabilidad de costes inicialmente ideados por los ferrocarriles a mediados del siglo
XIX, y esto lo hicieron porque sus actividades eran muy distintas a las del transporte.

Evaluacin de las innovaciones organizativas


Los ferrocarriles fueron, por tanto, las primeras empresas modernas. Fueron los
primeros que necesitaron un gran nmero de directivos asalariados y los primeros en
tener una oficina central llevada por mandos medios y dirigida por altos directivos que
dependan de un Consejo de Administracin. Fueron las primeras empresas en
establecer una gran estructura organizativa interna con lneas de responsabilidad, de
autoridad y de comunicacin entre la sede central, las oficinas de los departamentos y
las unidades operativas claramente definidas; y fueron las primeras en desarrollar flujos
financieros y estadsticos para controlar y evaluar el trabajo de los numerosos
directivos.
Fueron las primeras porque tenan que serlo. Hasta entonces ninguna otra empresa
haba tenido que dirigir un nmero tan grande de hombres y de oficinas diseminados por
extensas zonas geogrficas. La direccin de estas empresas tena que tener muchos
ejecutivos asalariados, tena que organizarse en departamentos funcionales y tena que
contar con un flujo continuado de informacin interna si quera funcionar.
No obstante, las innovaciones realizadas por los grandes ferrocarriles que cruzaban
Estados Unidos, en lo que se refiere a organizacin, contabilidad y control fueron ms
all de las simples necesidades. Las lneas frreas podan haber funcionado bastante
bien con estructuras organizativas rudimentarias, sin la distincin entre lnea y staff, sin
auditores internos y sin desarrollar los procedimientos ms complejos de contabilidad
financiera, de capital y de costes, concebidos por McCallum, Thomson y Fink. En
realidad, muchos ferrocarriles continuaron funcionando durante muchos aos de una
manera informal y poco sistemtica. Las lneas de autoridad y de comunicacin seguan
siendo confusas, y la informacin sobre las operaciones y la contabilidad se
comprobaban y se analizaban de forma imprecisa y poco metdica. Esto era
particularmente cierto en las vas frreas ms pequeas, en las que tenan relativamente
poco trfico e incluso en las ms grandes y ms utilizadas, pero en las que los altos
directivos dedicaban poca atencin a las cuestiones organizativas. De hecho, en algunos
ferrocarriles, la calidad de la direccin y la atencin prestada a la organizacin interna
retrocedi. Un trgico ejemplo fue la Erie cuando los especuladores, cuyos intereses
eran negociar los ttulos y no proporcionar el transporte, se hicieron cargo de ella.
En la dcada de 1870, sin embargo, las innovaciones de las dcadas de 1850 y de
1860 se haban convertido en procedimientos operativos estndar en todos los grandes
ferrocarriles norteamericanos. El trfico en expansin y el crecimiento y el tamao de
las vas frreas obligaron a sus altos directivos a ocuparse de los procedimientos
administrativos y de informacin. Adems, a medida que los directivos se

141
profesionalizaban, la informacin sobre estos mtodos se propag ms
sistemticamente. En la dcada de 1870, la organizacin y la contabilidad eran temas de
discusin en las reuniones formales de los directivos de los ferrocarriles. Se analizaban
en revistas como la Railroad Gazette y el Railroad Journal, y en libros como el de
Marshall Kirkman, Railroad Revenue: A Treatise on the Organization of Railroads and
the Collection of Railroad Receipts.62
Las innovaciones de las dcadas de 1850 y 1860, que se convirtieron en prcticas
estndar en las de 1870 y 1880, aumentaron la eficiencia y la productividad del
transporte facilitado por las lneas individuales. La mejora de los procedimientos
organizativos y de contabilidad estadstica permiti una utilizacin ms intensiva del
material disponible y un reparto ms rpido de los productos, al proporcionar un
control ms efectivo sobre las operaciones del ferrocarril. Estas innovaciones
posibilitaron tambin el aprovechamiento ms completo de una tecnologa en mejora
permanente, que inclua maquinaria ms grande y ms pesada, vagones mayores,
carriles ms fuertes, sealizaciones ms efectivas, enganches automticos, frenos de
aire, etctera. Estas mejoras permitieron a los ferrocarriles transportar un volumen de
trfico mayor y a velocidades ms altas.
Sin embargo, las innovaciones organizativas descritas en este captulo afectan slo a
la productividad y al rendimiento de las lneas frreas individuales, y no
necesariamente a la red ferroviaria en su conjunto. La creacin de una red eficiente de
transporte terrestre interior requiri una cooperacin estrecha entre las compaas
ferroviarias, para que el trfico pudiera trasladarse fcilmente de una va a otra. A
medida que la red ferroviaria creca y se conectaba, el trfico de larga distancia, que
pasaba de una lnea a otra, se volva cada vez ms importante para la obtencin de
beneficios de las compaas ferroviarias individuales. En los aos posteriores a la
Guerra de Secesin, las relaciones exteriores fueron tan importantes para el xito de
funcionamiento de los nuevos grandes ferrocarriles como lo haba sido el desarrollo de
la organizacin interna y los controles antes de la guerra.

142
Captulo 4
Cooperacin y competencia en los ferrocarriles, dcadas de
1870 y 1880

Los nuevos modelos de relaciones entre las empresas


Antes de la Guerra de Secesin, los mandos medios y los altos directivos asalariados
los primeros representantes en este pas de este nuevo grupo econmico haban
desarrollado los mtodos organizativos y contables que permitan a sus empresas
coordinar y controlar el gran volumen de trfico que circulaba a una velocidad y con
una regularidad desconocidas hasta ese momento. Un nmero reducido de grandes
empresas administradas por directivos sustituy a un gran nmero de pequeas
empresas individuales de transporte, de navegacin y comerciales, que previamente
haban transportado las mercancas de un punto de transbordo a otro. El nmero de
transacciones y de transbordos que haba que realizar en el transporte de mercancas y
pasajeros se redujo mucho. En 1849, las mercancas que iban de Filadelfia a Chicago
tenan que pasar por al menos nueve transbordos en el curso de otras tantas semanas;
diez aos ms tarde, el viaje duraba slo tres das y requera un nico embarque.
No obstante, en 1861, la red ferroviaria norteamericana no estaba todava integrada.
Los ros ms importantes no tenan puentes, excepto el Mississippi en Rock Island y el
Ohio en Pittsburgh. Los ferrocarriles que terminaban en una misma ciudad no tenan
conexin directa. Adems, utilizaban distintos anchos de va y diversos tipos de
material rodante, por lo que los vagones de un ferrocarril no podan trasladarse a las
vas de otro. Estas diferencias se haban establecido a propsito en los primeros aos,
para que las mercancas transportadas por un ferrocarril patrocinado por los
comerciantes de una ciudad no cayeran en manos de los de otra lnea. Por estas razones,
en 1861, los directivos del ferrocarril estaban empezando a desarrollar procedimientos
organizativos que permitieran la circulacin de vagones de mercancas sobre las vas
de varias compaas ferroviarias diferentes.
Como consecuencia, los costes de transbordo seguan siendo elevados. A finales de
la dcada de 1850 y comienzos de la de 1860, se estimaba que el coste medio de un
solo transbordo se encontraba entre 7 y 25 cntimos la tonelada y supona, al menos, un
da de retraso.1 En 1865, la Boston Board of Trade (Cmara de Comercio de Boston)
declar que el coste de descargar y volver a cargar las mercancas entre Boston y

143
Chicago superaba los 500.000 dlares al ao. La reduccin de estos costes y de los
retrasos exiga una cooperacin entre las empresas al ms alto nivel.
Este tipo de cooperacin entre empresas era un fenmeno totalmente nuevo. La
necesaria normalizacin del material mvil y de los procedimientos operativos
precisaba una discusin detallada y prolongada entre los directivos de todos los
ferrocarriles. Tenan que elaborar, y luego poner en funcionamiento, procedimientos
operativos y materiales rodantes estandarizados.
Esta cooperacin acab resultando un gran xito. En la dcada de 1880, un
cargamento enviado por ferrocarril se poda transportar de una parte a otra del pas sin
necesidad de efectuar un solo transbordo. Para entonces, los departamentos de trfico
de los principales ferrocarriles eran los responsables de llevar una gran parte del
trfico de larga distancia dentro de los Estados Unidos. Esta interiorizacin de
actividades y transacciones, previamente realizadas por gran cantidad de pequeas
unidades, se puso en marcha en la dcada de 1850 y finaliz en la de 1880.
El mismo xito derivado de la cooperacin entre empresas hizo aumentar la
competencia entre ellas. A medida que la red ferroviaria de la nacin se ampliaba, las
lneas de enlace se completaban y los ferrocarriles se integraban, fsica y
organizativamente, el trfico de larga distancia creci rpidamente. Con esta expansin,
el volumen de trfico transportado supona a menudo el xito o el fracaso financiero de
una lnea frrea. La necesidad de garantizar un flujo regular de trfico cre una presin
constante en los directivos de los ferrocarriles para obtener mercancas de otras
compaas frreas que tenan rutas paralelas. Esto lo consiguieron mediante una
reduccin de tarifas y una poltica agresiva de publicidad y ventas.
Los directivos de los ferrocarriles empezaron a cooperar con vistas a controlar esta
competencia. A fin de obtener un flujo constante de trfico en sus lneas, establecieron
alianzas informales con vas frreas rivales y de enlace. Cuando las crecientes
presiones para hacerse con el trfico de larga distancia debilitaron estas alianzas, los
directivos constituyeron asociaciones formales y crearon algunos de los crteles ms
grandes y complejos jams establecidos en la empresa norteamericana. Pero estos
crteles no funcionaron casi nunca. Si la cooperacin para expandir el flujo de trfico
de larga distancia demostr ser un gran xito, la cooperacin para controlar la
competencia fue un tremendo fracaso.
La nueva clase de mandos medios y altos directivos tena la responsabilidad de
determinar los nuevos tipos de relaciones entre las empresas. Los miembros a tiempo
parcial del Consejo de Administracin no tenan ni el tiempo, ni la formacin, ni el
entendimiento y la capacidad tcnica necesarios para decidir complejas cuestiones de
cooperacin y competencia. Los mandos del nivel inferior, el nivel divisional, se
ocupaban totalmente de las labores funcionales requeridas para hacer circular los trenes
y el trfico de modo seguro y eficiente. Los mandos medios eran las personas que

144
conceban los procedimientos organizativos y que trabajaban en la normalizacin
tecnolgica necesaria para lograr una red ferroviaria nacional. La consulta y la
cooperacin constante sobre complejos problemas comunes les dio un sentido
profesional que no haba existido antes en la empresa norteamericana.
Los altos directivos definan sus relaciones con otros ferrocarriles en trminos ms
estratgicos. Decidan cundo y dnde establecer alianzas y constituir crteles, y
cundo abandonarlos. Estas decisiones precisaban de la aprobacin de los
representantes de los accionistas en el Consejo. Por lo general, los altos directivos
asalariados y los miembros del Consejo se ponan de acuerdo sobre las estrategias que
haba que seguir respecto a las alianzas y a los crteles. Pero cuando no lo hacan, los
directivos se salan generalmente con la suya.

La cooperacin para expandir el trfico de larga distancia


La integracin de muchas empresas ferroviarias distintas en una nica red nacional de
transportes exiga que los directivos cooperaran en tres tipos de cuestiones bastante
diferentes entre ellas. Tenan que disponer el enlace fsico de muchas lneas; tenan que
concebir procedimientos operativos, contables y de organizacin uniformes, y tenan
que ponerse de acuerdo en el empleo de tecnologa estandarizada. Hasta que se
conectaron los ferrocarriles y se normalizaron los procedimientos y el material mvil,
las mercancas no pudieron circular rpida y fcilmente por las vas de ferrocarriles
distintos. Aunque los directivos haban empezado a cooperar en la dcada de 1850, sus
mayores esfuerzos se produjeron en las de 1860 y 1870. La culminacin de esta
cooperacin, en la dcada de 1880, dio al pas una red ferroviaria completamente
integrada.
De estos tres requisitos, la integracin fsica de los ferrocarriles fue el ms fcil de
conseguir. La construccin de puentes era normalmente un mero asunto interno. Cuando
los ferrocarriles terminaban a la orilla de un ro, las dos lneas creaban a menudo una
empresa conjunta para construir y conservar el puente que los enlazaba. Empresas
conjuntas similares se formaron para construir lneas de circunvalacin e instalaciones
que conectaran las vas de los diferentes ferrocarriles que terminaban en las mismas
ciudades. En 1870, las vas frreas haban cruzado en varios lugares el Hudson, el
Delaware, el Potomac, el Ohio, el Mississippi y el Missouri.2 Durante la dcada de
1870 se construyeron lneas de circunvalacin y otras instalaciones para conectar lneas
ferroviarias en Chicago, Cincinnati, Indianapolis, Baltimore, Richmond y en una serie
de ciudades ms pequeas.3 En otros centros comerciales, los directivos elaboraron
mtodos de cooperacin para mover los vagones desde las vas muertas y apartaderos
de un ferrocarril a las del otro.
El establecimiento de procedimientos operativos uniformes para permitir el flujo del
trfico de mercancas de larga distancia y de pasajeros a travs de varias lneas de

145
enlace era mucho ms complicado que empalmar fsicamente los ferrocarriles. La
primera tarea era hacer una nica clasificacin y fijar tarifas uniformes para las
mercancas, adems de ponerse de acuerdo en el precio de los billetes y en el horario
de los trenes de pasajeros. Tenan que encontrarse maneras de asignar la cantidad que
deba pagarse y hacer los pagos correspondientes a cada uno de los ferrocarriles que
transportaban mercancas o pasajeros a su destino.
Estos primeros procedimientos empezaron a elaborarse a mediados de la dcada de
1850 en las reuniones de las lneas de enlace y las rivales. Los ejecutivos de los
ferrocarriles nuevos y ms largos iniciaban las consultas en cuanto stos estaban a punto
de completarse o se acababan de terminar. En agosto de 1854, cuando el Pennsylvania
lleg a Pittsburgh, su presidente y el superintendente general se reunieron con los del
Baltimore & Ohio, el Erie, el New York Central y los de sus lneas de enlace con el
oeste.4 Ese octubre, otros ferrocarriles del noroeste tuvieron encuentros similares. Los
altos directivos de una serie de lneas del sur se reunieron en marzo siguiente. Estas
convenciones se celebraban con el objetivo de encontrar soluciones para llevar el
trfico de larga distancia por los ferrocarriles de enlace y, en palabras de J. Edgard
Thomson, el presidente del Pennsylvania, con vistas a ponerse de acuerdo sobre los
principios generales que deben gobernar las compaas de ferrocarriles que compiten
por el mismo negocio, y a evitar la competencia ruinosa.5 En las primeras reuniones, y
en las muchas que siguieron, los directivos de los ferrocarriles trataron
fundamentalmente del trfico de larga distancia. Las tarifas del trfico local se dejaron
enteramente en manos de las compaas ferroviarias que lo transportaban.
En la elaboracin de los principios generales que deban servir para fijar tarifas, los
directivos de los ferrocarriles disponan de casi tan pocos precedentes en los que
basarse como los que tenan para concebir estructuras y procedimientos organizativos
internos. Los comerciantes y los fabricantes de la poca contaban con pocas
oportunidades para formular una poltica de precios sistemtica. Salvo en los mercados
locales, eran las fuerzas de la oferta y la demanda las que establecan los precios. Slo
los canales proporcionaban una gua. Los directivos de los canales, tanto privados
como estatales, determinaban los peajes para los barcos que se servan de estas vas
sobre la base de lo que transportaban.6 Los barcos que llevaban mercancas pesadas
pagaban tarifas proporcionalmente ms bajas que los que acarreaban mercancas ms
valiosas y ligeras. Los primeros ferrocarriles haban establecido clasificaciones
bsicas similares para mercancas pesadas y ligeras.
En las convenciones ferroviarias de la dcada de 1850, los presidentes y los
superintendentes generales aceptaron el principio de cobrar segn el valor del producto
que se transportaba y no segn el coste real del transporte. De otro modo, razonaban,
como los directivos de los canales haban hecho antes, las tarifas de transporte de las
mercancas pesadas seran prohibitivas. Las clasificaciones de mercancas adoptadas
por las convenciones fueron semejantes a las que haba concebido el Pennsylvania. Este

146
ferrocarril catalog ms de doscientos artculos en cuatro clasificaciones globales.7 En
la primera se encontraban artculos tales como libros, alfombras, relojes, cuberteras,
tejidos, carne y huevos frescos, vinos y artculos de lana; y en la cuarta clasificacin,
carbn, madera, cereales, manteca de cerdo, plomo, telares y productos similares. Una
vez que los congresos se ponan de acuerdo en la clasificacin bsica, los agentes de
mercancas de estos ferrocarriles fijaban las tarifas oficiales de cada uno de los
muchos y diferentes artculos transportados.
Si el primer principio para establecer las tarifas era cobrar segn lo transportado, el
segundo era la flexibilidad. Las tarifas tenan que ajustarse para satisfacer la demanda
de los grandes transportistas de precios ms bajos para cargamentos de gran volumen,
para garantizar una carga de vuelta cuando una gran parte del trfico iba slo en una
direccin (como suceda cada otoo con el transporte de las cosechas) y para llenar los
vagones utilizados slo en parte. Como dijo en 1852 Herman Haupt, del Pennsylvania,
cuando se trata de confeccionar tarifas, existe un principio [] de aplicacin
universal [] y es que se deben hacer cambios cuando las circunstancias lo requieran;
de otro modo, las actividades de un ferrocarril no se pueden dirigir con xito.8 En las
convenciones celebradas a mediados de la dcada de 1850, los directivos de los
ferrocarriles intentaron racionalizar y formalizar este principio de flexibilidad para
cada clasificacin en particular. Por definicin, sta era una labor extremadamente
difcil: llevaba a la diferenciacin de tarifas, que, para muchos transportistas, era
arbitraria y discriminatoria.
Desde sus primeros aos, los ferrocarriles norteamericanos, como los de todas las
naciones, cooperaron para fijar la tarifa bsica regional. Durante la Guerra de Secesin,
las convenciones se celebraron ocasionalmente, ya que la contienda alter el trfico y,
al mismo tiempo, lo expandi enormemente. Despus de sta, las reuniones se volvieron
a celebrar regularmente. Se ajustaron las tarifas oficiales del trfico de larga
distancia y se revisaron y ampliaron las clasificaciones, al aparecer nuevos tipos de
mercancas y al cambiar en volumen y direccin los flujos existentes. En estas
convenciones, las compaas ferroviarias acordaron mantener la estructura de tarifas
aceptada. No obstante, algunos directivos estaban constantemente tentados a modificar
las tarifas para atraer trfico o para satisfacer las demandas de los transportistas, en
especial de los grandes. Las tarifas se bajaban a menudo descontando en secreto a un
transportista la diferencia entre la tarifa oficial y la acordada por el directivo y su
cliente. Otras veces se reducan abiertamente. Sin embargo, a excepcin de un breve
perodo tras la crisis de 1857, los directivos de los ferrocarriles cumplieron bastante a
rajatabla las tarifas oficiales, y continuaron hacindolo hasta que la gran depresin, que
se inici en 1873, anunci la era de la competencia ferroviaria.
Otra tarea en la coordinacin del movimiento del trfico de larga distancia fue
mejorar los sistemas de circulacin de mercancas y pasajeros a travs de las vas de
las distintas compaas. Si bien los ferrocarriles haban cooperado en los primeros

147
aos para fijar las tarifas y los horarios de los trenes de pasajeros de largo recorrido,
apenas haban intentado coordinar el flujo del trfico de larga distancia de mercancas.
Hasta despus de la Guerra de Secesin, los directivos estuvieron demasiado
preocupados por completar la construccin y con desarrollar las estructuras y los
procedimientos operativos internos como para hacer algo ms que determinar las tarifas
y las clasificaciones oficiales. En estos aos, un nuevo tipo de empresa las compaas
de transporte rpido de mercancas comenz a encargarse del transporte de artculos
valiosos y de poco peso.
Las compaas de transporte rpido aparecieron por primera vez a finales de la
dcada de 1830 y comienzos de la de 1840 para repartir mercancas localmente. En los
ltimos aos de la dcada de 1840 y en la de 1850, empresas pioneras, como las
dirigidas por William C. Fargo, William F. Harden y Alvin Adams, vieron la
oportunidad de obtener beneficios acarreando mercancas a travs de la red nacional de
transportes que se estaba creando, aunque no estaba an integrada. A medida que
aumentaba el kilometraje de vas, sus compaas y otras nuevas lneas de transporte
rpido de mercancas comenzaron a actuar a escala nacional. Tambin empezaron a
llevar mercancas ms comunes y voluminosas.
A mediados de la dcada de 1850, los nuevos y extensos ferrocarriles y las lneas de
transporte rpido de mercancas empezaron a establecer alianzas de mutuo beneficio.
Una va frrea, al conceder un contrato exclusivo a una lnea de transporte rpido, se
aseguraba un determinado volumen de trfico. Asimismo, dado que estas lneas
proporcionaban a menudo sus propios vagones, se redujeron los gastos efectuados por
los ferrocarriles en la compra de material mvil. A cambio, a las compaas de
transporte rpido se les aplicaron tarifas especiales.
Estos acuerdos comenzaron en las lneas principales que iban de este a oeste, y
pronto se repitieron en otras partes del pas. Kassons Dispatch (posteriormente
Merchants Dispatch) y Wells, Fargo & Company firmaron el primer contrato exclusivo
con el New York Central.9 Rpidamente, el Erie subscribi un contrato similar con la
United States Express Company y el Great Western Dispatch. El Pennsylvania dud
durante algn tiempo antes de vincularse estrechamente a una o dos compaas de
transporte rpido de mercancas; ya tena negocios, de manera ms informal, con la
Adams Company y otras importantes empresas.
Ms tarde, a comienzos de la dcada de 1860, el Pennsylvania patrocin nuevas
compaas en lugar de ligarse a las ya existentes.10 En 1863 ayud a organizar y
financiar la Union Railroad & Transportation Company para que transportara
mercancas hasta y desde los principales centros comerciales del medio oeste. En 1865
desempe un importante papel en el establecimiento de una segunda lnea de transporte
rpido, la Empire Transportation Company, destinada a conseguir trfico para sus
recin terminadas lneas, que iban desde los yacimientos de petrleo del oeste de
Pensilvania hasta la costa.11 En unos pocos aos la Empire se convirti en una de las

148
mayores compaas de transporte rpido del pas, con 4.500 vagones que incluan
furgones, vagones frigorficos, vagonetas, vagones cisterna, as como dieciocho vapores
y una serie de silos, almacenes y depsitos de petrleo en Erie, Nueva York, Filadelfia
y otros puertos del este. Sus agentes cubran 20.000 millas de ferrocarril en el este y en
el medio oeste. Como pionera en el transporte de petrleo, lleg a tener sus propios
oleoductos.
A finales de la dcada de 1860, despus de que casi todas las vas frreas se aliaran
con las grandes, y cada vez ms fuertes, compaas de transporte rpido de mercancas,
los directivos de los ferrocarriles empezaron a notar que sus propias empresas estaban
siendo explotadas.12 Los miembros de los Consejos de Administracin de las empresas
ferroviarias eran con frecuencia miembros de los consejos de las compaas de
transporte rpido a las que se hallaban vinculadas. Estos hombres parecan estar
utilizando a estas compaas, igual que a las empresas constructoras, como medio para
desviar los beneficios de los ferrocarriles. Las compaas de transporte rpido se
quedaban con lo mejor del negocio al encargarse de las mercancas ms valiosas,
mientras que los ferrocarriles tenan problemas para obtener beneficios del negocio
menos remunerativo que supona el transporte de mercancas pesadas. Adems, las
lneas de transporte rpido constituan una grave amenaza para la estabilidad de las
tarifas.
La respuesta de las principales compaas ferroviarias y de otros ferrocarriles
importantes fue hacerse cargo de este negocio mediante la constitucin de lneas
cooperativas de transporte rpido. La primera, la Red Line, fundada en 1866, operaba
entre Nueva York, Boston y Chicago. Una segunda, la Blue Line, se inaugur en enero
de 1867 y conectaba estas mismas ciudades utilizando los ferrocarriles situados al norte
de los Grandes Lagos. En 1868 se estableci la Green Line para transportar mercancas
en la mayor parte de los ferrocarriles del sur. Muy pronto se cre una White Line que
atenda la costa del Pacfico.
Estas lneas no tenan entidad jurdica independiente, sino que eran consorcios en los
que cada uno de los vagones de mercancas estaba dirigido por una organizacin
administrativa distinta. Los ferrocarriles que formaban parte de este consorcio posean
sus propios vagones. Cada uno daba a la lnea (o consorcio) una cuota proporcional a
los ingresos que obtenan del trfico de larga distancia. A cada ferrocarril se le pagaba
un kilometraje (normalmente un cntimo y medio la milla por vagn) por los trenes de
otras compaas que empleaban sus vas. Asimismo, reciban un cntimo y medio por
dejar utilizar sus vas a vagones de ferrocarriles que no eran miembros del consorcio.
La oficina central de la lnea llevaba un registro de la circulacin de los vagones y
elaboraba un balance mensual.
Estos acuerdos funcionaron bien. En 1874, una investigacin llevada a cabo por el
Congreso seal que las lneas de transporte rpido de mercancas acarreaban
sustancialmente todo el trfico de los Estados Unidos. La mayora de estas lneas eran

149
consorcios. Hacia 1877, los ferrocarriles con los que se haban aliado ya haban
comprado las que no lo eran, incluyendo a Merchants Dispatch, Great Western
Dispatch y Empire. Las pocas compaas independientes que quedaban Adams,
American, United States y Wells Fargo se dedicaron, como haban hecho en los
primeros aos, al reparto de mercancas de gran valor, ms que a transportar
cargamentos ms comunes.13
Los acuerdos de cooperacin para transportar de modo rpido, seguro y con horario
fijo las mercancas se apoyaban en dos innovaciones organizativas. Una era el
conocimiento de embarque directo; la otra era la oficina de contabilidad de vagones. El
conocimiento de embarque directo, o manifiesto de carga, no exista en los das de las
lneas de paquebotes, de diligencias y de otras pequeas empresas individuales de
transportes. Tuvo sus comienzos a mediados de la dcada de 1850, cuando las lneas
principales y sus ferrocarriles de enlace comenzaron a elaborar procedimientos para la
facturacin de los cargamentos que cruzaban varias lneas.14 El manifiesto de carga
directo se perfeccion en la dcada de 1860. Proporcionaba detalles sobre las
mercancas transportadas, la ruta utilizada y los cobros efectuados. Los expedidores,
los destinatarios y las empresas responsables del envo al principio, lneas de
transporte de mercancas y, ms tarde, compaas de ferrocarril se quedaban con
copias del manifiesto. En la dcada de 1870, las lneas de transporte rpido
garantizaban la exactitud de la cantidad enumerada en el manifiesto de carga. Con tales
garantas, estos documentos pronto alcanzaron el estatus de instrumentos negociables, y
se utilizaron como un medio regular de intercambio.15
Al mismo tiempo que se desarrollaba el conocimiento de embarque para el transporte
de larga distancia, se mejoraba para el comercio local.16 Los envos para una ciudad se
colocaban en uno o ms vagones y se dejaban en la va de carga para descargarlos
despus de que el tren se hubiera marchado. El jefe de estacin, que supervisaba la
descarga, notificaba luego a los destinatarios locales la llegada de sus mercancas. Se
colocaban lotes ms pequeos en vagones de distribucin que se descargaban
rpidamente mientras el tren esperaba en las diferentes paradas. Se enviaban copias del
conocimiento de embarque al auditor del ferrocarril, que abonaba al agente expedidor y
pasaba la factura al agente receptor. Las cuentas del auditor se contrastaban con los
informes diarios de los jefes de estacin, y as proporcionaban un mejor control de la
carga y de las transacciones financieras que sta requera.
Antes incluso de que los ferrocarriles se decidieran a reunir su material mvil en las
lneas de transporte rpido de mercancas, los ferrocarriles principales haban
establecido una oficina de contabilidad de vagones para seguir de cerca la situacin y
las millas recorridas por vagones extranjeros que utilizaban sus vas, y de la situacin
y millas recorridas por sus propios vagones en otras lneas frreas.17 En la dcada de
1870, estos vagones extranjeros incluan vagones cisterna y de carbn pertenecientes a
un pequeo nmero de empresas industriales, vagones restaurante y coches cama de la

150
Pullman Palace Car Company y de competidores ms pequeos, y vagones de otros
ferrocarriles y compaas de transporte rpido. Conforme las oficinas de contabilidad
de vagones perfeccionaron sus mtodos, los ferrocarriles tuvieron menos necesidad de
lneas conjuntas de transporte rpido. En las dcadas de 1880 y 1890, la coordinacin
del flujo de trfico de larga distancia lleg a estar dirigida por los mismos ejecutivos
de los ferrocarriles en lugar de por consorcios.
La importancia creciente del trfico de larga distancia y su absorcin por parte de las
lneas frreas aument enormemente las obligaciones de los directivos ferroviarios
responsables de conseguir, transportar y repartir mercancas. Con la intensificacin de
la competencia, provocada por la depresin de la dcada de 1870, el xito financiero
de un ferrocarril dependa cada vez ms de los directivos. En esta dcada, los agentes
de pasajeros y de mercancas no informaban ya al superintendente general del
departamento de transporte, sino que se crearon departamentos independientes. Los
nuevos departamentos de trfico pronto tuvieron el mismo estatus que el de finanzas y el
de transporte.
De esta manera, sin planificar, los ferrocarriles norteamericanos interiorizaron,
gracias a una variedad de recursos organizativos, las actividades y transacciones que
previamente haban gestionado cientos de pequeas empresas. Las lneas de transporte
rpido, los consorcios y, por ltimo, los departamentos de trfico de los ferrocarriles
ms grandes completaron el paso de la coordinacin de mercado a la coordinacin
administrativa en el transporte terrestre estadounidense. Una multitud de comisionistas,
de expedidores de fletes y de compaas de transporte rpido de mercancas, as como
de empresas de diligencias, de carromatos y de lneas de transporte por canal, ro, lago
y de cabotaje, desaparecieron. En su lugar se encontraban un nmero reducido de
grandes empresas ferroviarias con mltiples unidades operativas. Como consecuencia,
un embarque y una transaccin tomaron el lugar de muchos. En la dcada de 1880, la
transformacin iniciada en la de 1840 se haba completado prcticamente.
La dcada de 1880 y los primeros aos de la de 1890 fueron testigos de la
culminacin de la innovacin y normalizacin tecnolgica y organizativa. En esos aos
los ferrocarriles de los Estados Unidos adquirieron un ancho de va estndar, una hora
oficial, un material bsico normalizado, como enganches automticos, frenos de aire y
sistemas de sealizacin por tramos, y adoptaron procedimientos contables uniformes.18
En la noche del 31 de mayo al 1 de junio de 1886, los ferrocarriles que todava
utilizaban vas anchas, todos ellos en el sur, cambiaron simultneamente al ancho
estndar: cuatro pies y ocho pulgadas y media. El domingo 18 de noviembre de 1883,
los hombres del ferrocarril (y la mayora de sus compatriotas) pusieron sus relojes a la
misma hora oficial. La aprobacin de la Ley de Accesorios de Seguridad para los
Ferrocarriles de 1893 declar ilegal que los trenes circularan sin enganches
automticos y frenos de aire normalizados. En 1887, la Ley de Comercio Interestatal
dispuso que se tipificaran los procedimientos contables que se haban desarrollado a lo

151
largo de un cuarto de siglo. Estos cuatro hechos fueron el resultado de dos dcadas de
consultas y cooperacin constantes entre los directivos de los ferrocarriles.
La cooperacin requerida por los directivos para integrar lo que se haba convertido,
con mucho, en la red de transportes ms grande del mundo, dio lugar a un sentimiento de
profesionalidad entre ellos. Los mandos medios, que se reunan con regularidad para
discutir problemas comunes presentados en el desempeo de sus diferentes funciones,
pronto establecieron asociaciones permanentes de carcter semiprofesional. Mientras
que algunas asociaciones regionales se constituyeron antes de 1861, principalmente en
Nueva Inglaterra, casi todas las asociaciones nacionales aparecieron en las dos dcadas
posteriores a la Guerra de Secesin. En los primeros aos de la dcada de 1880 se
haban creado asociaciones en casi todas las actividades ferroviarias principales. Entre
ellas se encontraban la American Society of Railroad Superintendents, la American
Railway Master Mechanics Association, la Master Car Builders Association (integrada
por ms miembros de los talleres de los ferrocarriles que de las empresas fabricantes),
la Roadmasters Association of America, la National Association of General Passenger
and Ticket Agents, la National Railroad Agents Association, la American Ticket
Brokers Association, la General Baggage Agents Association, la Society of Railroad
Comptrollers, Accountants and Auditors (pronto abreviada a Society of Railroad
Accounting Officers), la Railroad Traveling Auditors Association, la Car Accountants
Association, la American Train Dispatchers Association y la Association of Railroad
Telegraph Superintendents. En las juntas semestrales, de cien a ciento cincuenta
directivos de ferrocarriles de estas asociaciones escuchaban las comunicaciones y
discutan los problemas de inters mutuo. Entre una y otra reunin de las asociaciones
nacionales, estos mismos ejecutivos asistan junto con otros a sesiones de las filiales
regionales.
En las dcadas de 1870 y 1880, las comunicaciones y los informes de los comits
presentados en estas juntas se publicaban en la prensa ferroviaria. Casi nunca
transcurra una reunin sin una discusin sobre la normalizacin de los procedimientos
y del material mvil a escala nacional. As, la Railroad Gazette inform que en la
reunin de junio de 1885 de la Master Car Builders Association (Asociacin de
Maestros Constructores de Vagones), su presidente, Leander Garvey, abri la sesin
indicando las numerosas normas [] sobre las que se est trabajando ahora.19 De los
doce informes de los comits que haba que discutir, cinco proponan nuevas normas. El
seor Garvey hizo tambin hincapi en la necesidad vital de una accin inmediata sobre
la cuestin del enganche de los vagones. Este mismo mes los transportistas se
reunieron en Denver y en el segundo da del congreso examinaron la cuestin de un
sistema uniforme de normas y reglas para los trenes. A finales de agosto, al informar
sobre la junta de los Railroad Traveling Auditors (Auditores Ambulantes de
Ferrocarriles), el mismo peridico seal: Se celebr una sesin por la tarde, que se
dedic a la discusin de diversos sistemas de contabilidad de ferrocarriles con vistas a

152
promover la uniformidad en los mtodos. Tambin se debatieron varios puntos sobre la
prctica ferroviaria relativa al intercambio de trfico. Comentarios semejantes acerca
de reuniones similares de otros especialistas de los ferrocarriles aparecieron en las
pginas de la Gazette y de otros peridicos sobre ferrocarriles de este perodo. Estas
asociaciones haban proliferado y se haban establecido antes que los acadmicos
profesionales empezaran a crear sociedades similares, como la American Historical
Association (Asociacin Norteamericana de Historia), constituida en 1884; la
American Economic Association (Asociacin Norteamericana de Economa), fundada
en 1885, y la American Political Science Association (Asociacin Norteamericana de
Ciencias Polticas), fundada en 1902.
Los hombres que se vean regularmente en las juntas de las asociaciones dedicadas a
actividades concretas de los ferrocarriles desarrollaron un sentimiento de competencia
profesional bastante nuevo entre los crculos empresariales norteamericanos. Este
profesionalismo se reforz al leer los mismos peridicos y al seguir las mismas
trayectorias. En las dcadas de 1870 y 1880, las principales revistas ferroviarias la
Railroad Gazette, la Railway World y el Railroad and Engineering Journal (un
sucesor del American Railroad Journal de Poor) se centraron en temas tcnicos y
profesionales. La gran mayora de los directivos que lean esas revistas y asistan a las
mismas reuniones de sus asociaciones nacionales haban iniciado su carrera en el
peldao ms bajo de la jerarqua administrativa, normalmente a travs de un
aprendizaje como oficinistas, agentes, mensajeros, telegrafistas, portamiras, cadeneros
o fogoneros.20 La mayor parte saba que, al ascender en la escala administrativa,
seguiran en la misma especialidad y, a menudo, en la misma compaa durante toda su
vida.
Los que se incorporaban a la plantilla de directivos de los departamentos de
construccin, mantenimiento de vas o mecnico haban estudiado generalmente en la
universidad ingeniera de caminos o industrial. En realidad, la aparicin de la
enseanza de las ingenieras en los Estados Unidos fue, al menos en parte, una respuesta
a la necesidad de los ferrocarriles norteamericanos de ingenieros de caminos e
industriales. En las dcadas de 1850 y 1860, las principales instituciones de enseanza
superior, como Harvard, Yale, Columbia, Pensilvania y Virginia, ofrecan cursos
especializados de ingeniera en cuatro aos, que tambin ofrecan las nuevas escuelas
tcnicas, como el Massachusetts Institute of Technology y las nuevas universidades que
reciban ayuda federal. Estos ingenieros restablecieron en 1867 la Society of American
Civil Engineers (Asociacin Norteamericana de Ingenieros de Caminos), que se haba
intentado fundar en los aos anteriores a la Guerra de Secesin.21
As, antes de la dcada de 1880, los directivos de las empresas ferroviarias
norteamericanas haban adquirido los atributos normales de una profesin. Tenan sus
asociaciones y sus peridicos, y su vida segua unos modelos profesionales bien
definidos. Para entonces, los primeros directivos profesionales de los Estados Unidos

153
se vean a s mismos como una clase nueva y diferente, y los dems los reconocan
como tal.
La misma cooperacin entre empresas que foment la profesionaliza-cin de los
directivos de los ferrocarriles increment la productividad de la red norteamericana de
transportes. Las repetidas discusiones de los ejecutivos acerca de las innovaciones
organizativas y tecnolgicas permitieron su desarrollo acelerado y su rpida adopcin
por las lneas frreas estadounidenses. Los intercambios profesionales dieron lugar a
mejoras en las locomotoras, en las vas y en otras instalaciones, as como a la
normalizacin de los enganches, frenos de aire y seales, ya que fueron los
departamentos de los ferrocarriles y no los fabricantes los que disearon y
perfeccionaron estos productos. Los fabricantes se limitaron a seguir las
especificaciones establecidas por los departamentos. Adems, el asesoramiento y la
cooperacin constantes de muchos directivos asalariados consiguieron para la red
nacional lo que los pioneros de la organizacin interna haban logrado para las lneas
individuales. Tanto unos como otros hicieron posible una coordinacin administrativa
del transporte, que era mucho ms eficiente que la coordinacin de mercado anterior a
la aparicin de los ferrocarriles.
La productividad de los ferrocarriles norteamericanos aument enormemente en la
segunda mitad del siglo XIX. Albert Fishlow defini y analiz cuantitativamente la gran
expansin en el volumen y la espectacular disminucin relativa del precio de los
servicios ferroviarios.22 En el intervalo comprendido entre 1838 y 1910, los
servicios ferroviarios se incrementaron a un ritmo anual de un 11,6 %, mientras que la
renta [nacional] y la produccin de mercancas aument slo a un tercio de este ritmo.
En realidad, ningn sector principal creci de forma tan rpida. Tomando como punto
de referencia el ao 1870, se obtienen las mismas conclusiones, si bien con un margen
algo ms reducido.23 Al mismo tiempo, las tarifas reales de las mercancas
disminuyeron ms de un 80 %, comparndolas con el nivel de 1849, y las de los
pasajeros en un 50 %. Fishlow atribuye esta mejora fundamental a un aumento en el
tamao y en la eficiencia de las locomotoras y del material mvil y, sobre todo, a la
adopcin de carriles de acero pesados. Tambin seala el valor de la normalizacin del
material mvil, posibilitada por asociaciones y comits informales de todo el sector,
y de las economas de escala y la especializacin que se produjeron cuando se ampli
el tamao de la empresa. Sin embargo, considera que todas estas mejoras slo justifican
el incremento de la mitad de la productividad entre 1870 y 1910,24 y sugiere que la
importancia del aumento en el nivel educativo y en la experiencia de la mano de obra
podran ayudar a explicar el crecimiento restante.
Ciertamente, las innovaciones organizativas perfeccionadas por los directivos
ferroviarios y su mayor formacin y profesionalizacin debieron de desempear un
papel importante. Algunos incrementos en la productividad se debieron sin duda a las
disposiciones administrativas que permitieron un uso ms intensivo del material mvil y

154
una mayor velocidad del flujo de trfico que cruzaba las lneas frreas individuales y la
red nacional de transportes en su conjunto. Las medidas que permitan a los vagones de
mercancas circular por muchas lneas sin tener que volverlos a cargar disminuyeron los
gastos de capital fijo, necesarios para comprar material mvil, y de capital circulante,
requerido para comprar combustible y para contratar mano de obra. Las discusiones
constantes en las asociaciones profesionales ayudaron a incrementar adicionalmente la
productividad y a reducir los costes. La estrecha cooperacin de los directivos de las
primeras empresas modernas norteamericanas con mltiples unidades operativas
contribuy enormemente a aumentar la velocidad y la regularidad de los transportes y a
disminuir los costes. Y, como analizaremos en los prximos captulos, fueron la
economa y la velocidad del transporte las que proporcionaron el soporte bsico de los
cambios institucionales que ocurrieron en la produccin y en la distribucin
norteamericanas en la ltima parte del siglo XIX.

La cooperacin para controlar la competencia


Antes de considerar el papel fundamental que la nueva red de transportes desempe en
la revolucin de los procesos de produccin y de distribucin, es necesario llevar a sus
conclusiones lgicas la historia del crecimiento de las primeras empresas modernas. Si
bien los ferrocarriles ya se haban integrado en una nica red nacional antes de 1880,
las empresas individuales no haban adquirido todava su forma permanente; un nmero
considerable de lneas de unos pocos cientos de millas de longitud explotaban la red.
Posteriormente, en las dos ltimas dcadas del siglo XIX, los ferrocarriles ms largos y
antiguos crearon redes gigantescas que tenan de 5.000 a 10.000 millas de vas. En
1900, estas redes ya haban alcanzado los lmites geogrficos que conservaran hasta la
segunda mitad del siglo XX. El rpido crecimiento de las primeras empresas modernas
del pas fue, casi por completo, una respuesta a la competencia y al fracaso de la
cooperacin entre lneas frreas para controlarla.
La competencia entre los ferrocarriles se pareca poco a la competencia entre las
pequeas empresas tradicionales, comerciales o industriales de una sola unidad. Esta
competencia supona un fenmeno comercial totalmente nuevo: nunca antes un nmero
reducido de empresas muy grandes haba competido por el mismo negocio, y nunca los
competidores haban soportado unos costes fijos tan altos. En la dcada de 1880, los
costes fijos los que no variaban con el volumen de trfico transportado representaban
un promedio de unos dos tercios de los costes totales,25 y su presin incesante
convenci pronto a los directivos de que la competencia incontrolada por el trfico de
larga distancia sera ruinosa. Mientras un ferrocarril tuviera vagones disponibles para
transportar mercancas, siempre habra la tentacin de hacerse con el trfico rebajando
las tarifas; y es que cualquier tarifa que cubriera ms que los costes variables de
transportar un cargamento le proporcionaba un ingreso extra. Normalmente, la nica

155
forma que tena una lnea rival de mantener el trfico era efectuando reducciones
semejantes. Las compaas ferroviarias ms dbiles, con lneas ms largas, situadas en
lugares menos favorables y dirigidas con menos eficiencia solan ser las primeras en
sucumbir. Necesitaban el trfico para seguir siendo solventes. Si dichas tcticas las
llevaban a la quiebra, sin duda estos ferrocarriles contaban con una ventaja
competitiva: ya no tenan que pagar los intereses fijos sobre su deuda. Dado que las
lneas frreas norteamericanas se financiaban en su mayor parte a travs de
obligaciones, estos intereses eran altos. Tanto para los directivos como para los
inversores, la lgica de esta competencia pareca llevar a la quiebra de todas ellas.
Desde el principio, los directivos del ferrocarril haban considerado la cooperacin
entre empresas como la mejor manera de controlar la competencia. En cuanto se ponan
en funcionamiento, los ferrocarriles seguan lo que se ha denominado con acierto una
estrategia territorial.26 Al establecer alianzas informales con las vas frreas de
enlace y con las rivales, los directivos esperaban mantener el flujo de trfico necesario
para garantizar un buen rendimiento de las inversiones efectuadas en sus lneas. Estas
alianzas permitiran que los ferrocarriles prestaran servicios de transporte en el
territorio natural para el que se haban pensado. Slo se construyeron o compraron
ramales cuando dichas alianzas no consiguieron mantener un flujo continuado de trfico
en sus lneas.
Mientras el trfico de larga distancia se expanda, la estrategia territorial llevada a
cabo por las alianzas informales funcion bien. Pero una vez que su volumen comenz a
disminuir y que se incrementaron las presiones competitivas, los directivos y los
propietarios de los ferrocarriles consideraron inadecuadas las alianzas. Entonces
trataron de emplear mtodos de cooperacin ms estrechos y formales con vistas a
controlar la competencia. Slo despus de que los intentos de cooperacin ms
organizados y complejos fracasaran, volvieron en gran nmero a la creacin de redes
como medio de eliminar la amenaza de una competencia ruinosa.
Para comprender los ltimos intentos de cooperacin formal con el fin de controlar la
competencia es necesario analizar la anterior poltica de alianzas. En la dcada de
1850, muchos de los ferrocarriles principales, aunque no todos, emprendan esta
poltica en cuanto se haba completado su construccin y, a veces, incluso antes. Las
alianzas con las lneas de enlace se cimentaban generalmente en la compra de ttulos de
los ramales. El Pennsylvania, por ejemplo, empez en 1852 a invertir en ferrocarriles
situados al oeste de Pittsburg, entonces an en construccin. En 1858 ya haba invertido
1,6 millones de dlares en el Pittsburgh, en el Fort Wayne & Chicago, en el Steubenville
& Indiana y en el Marietta & Cincinnati.27 El Baltimore & Ohio sigui una estrategia
similar en la dcada de 1850. Lo mismo hicieron los primeros grandes ferrocarriles del
medio oeste el Michigan Central y el Michigan Southern. Los inversores del primero
ayudaron a organizar y financiar el Chicago, el Burlington & Quincy y el New Albany &
Salem; los del segundo, el Rock Island. Posteriormente, los dos financiaron las lneas

156
de enlace de Iowa. Otras lneas de fuera de Chicago, incluyendo la Chicago &
Northwestern, la Milwaukee & Saint Paul y la Illinois Central, siguieron los mismos
pasos. En el sur, el Georgia y el Georgia Southern invirtieron capital en sus enlaces con
el oeste.
Las alianzas con las vas frreas rivales se establecieron tan rpidamente como con
las de enlace. En las juntas regionales de la dcada de 1850, en las que los ejecutivos
de los ferrocarriles intentaron resolver los principios de la confeccin de tarifas y
fijaron por vez primera las tarifas oficiales para sus territorios, tambin se pusieron de
acuerdo en no reducirlas y en no utilizar en exceso a agentes o corredores para hacer
negocios.28 No obstante, no tomaron apenas medidas para hacer respetar esas
decisiones. nicamente las lneas principales que iban de este a oeste establecieron, en
1858, una organizacin para hacerlas cumplir, despus de que la crisis de 1857 redujera
el trfico y aumentara la competencia. Con todo, esta organizacin consigui muy poco
antes de ser abandonada durante la Guerra de Secesin.29
Tras la guerra, estas alianzas informales empezaron a debilitarse. Como se ha
indicado, el trfico de larga distancia no slo se volvi cada vez ms importante para
obtener beneficios, sino que tambin aparecieron varias rutas alternativas donde antes
de 1861 slo haba existido una. Los ramales se sintieron menos dependientes o leales a
los que los haban financiado. Un deseo de independencia y necesidades financieras les
llevaron a considerar otros ferrocarriles para transportar sus mercancas. Al mismo
tiempo, otras lneas principales comenzaron a aliarse e incluso a hacerse cargo de los
ramales de los competidores. De hecho, el intento de Jay Gould, en 1869, de obtener las
conexiones del Pennsylvania situadas al oeste de Pittsburgh dio lugar a que su
presidente estableciera la primera gran red ferroviaria independiente de los Estados
Unidos. Sin embargo, ningn otro ferrocarril norteamericano, excepto el Baltimore &
Ohio, sigui el ejemplo del Pennsylvania hasta la dcada de 1880.
Durante ms de una dcada los directivos norteamericanos confiaron en controlar la
competencia mediante la cooperacin. Preferan seguir con la estrategia de las alianzas
antes que crear, como haba hecho el Pennsylvania, una red gigante. Los directivos se
opusieron a la expansin porque consideraban que cualquier ferrocarril de ms de
quinientas millas de longitud era demasiado grande y complejo para dirigirlo. Los
inversores eran an ms inflexibles. Los costes de esta expansin slo podan tener
como resultado la reduccin de los fondos disponibles para dividendos. Adems, tanto
los inversores como los directivos coincidan en que haba otra razn para no crear
empresas ferroviarias gigantes, y por ello seguan los argumentos de J. Edgar Thomson
para mantener el sistema de alianzas que tena el Pennsylvania antes de 1869:

Consciente del prejuicio contra las grandes sociedades annimas desde el fracaso
del United States Bank, la poltica de esta compaa se dirigi primero a obtener
estas lneas de enlace, garantizando la organizacin de compaas de ferrocarriles

157
independientes y su construccin con la ayuda pecuniaria necesaria. Esto, se
esperaba confidencialmente, cubrira los objetivos deseados sin implicar a esta
compaa en la gestin directa de empresas distantes.30

Con todo, a comienzos de la dcada de 1870, muchos ferrocarriles tuvieron cada vez
ms dificultades para mantener la estrategia de las alianzas. En las lneas principales, la
competencia territorial no era an un problema serio. Paul MacAvoy, el mejor
historiador de la competencia entre estas lneas, ha sealado que hasta 1874 exista
una adhesin general a las tarifas oficiales en los cargamentos de gran volumen.31 Sin
embargo, en el sur, los ferrocarriles se encontraron con que estaban comprando o
construyendo ms vas de las que necesitaban para mantener su posicin territorial.32 Y
en el oeste, donde la mayor parte de las mercancas transportadas a larga distancia eran
cereales, algunas compaas idearon nuevas tcnicas para mantener las tarifas y
constituyeron consorcios informales para asignar el trfico y los beneficios. Estos
consorcios, argan, eliminaban el incentivo para reducir las tarifas, ya que unas tarifas
ms bajas no podan llevar a un aumento del trfico ni a la obtencin de mayores
ingresos. En 1870, el Burlington, el Rock Island y el Chicago & Northwestern crearon
un fondo informal el Iowa Pool que divida equitativamente entre los tres
ferrocarriles el 50 % de los ingresos procedentes del trfico de mercancas y el 55 %
del de pasajeros.33 En septiembre de 1874, las tres vas frreas que enlazaban Chicago
y Saint Paul adoptaron procedimientos semejantes. A medida que los negocios
disminuan, otros ferrocarriles del pas organizaron consorcios similares.
Con la fuerte depresin posterior a 1873, casi todos los directivos e inversores
estuvieron de acuerdo en que la cooperacin informal ya no era adecuada. Debido a la
bsqueda cada vez ms desesperada de trfico, los acuerdos sobre tarifas fracasaron y
los descuentos secretos se intensificaron. Pronto los ferrocarriles redujeron las tarifas
abiertamente y los consorcios tampoco fueron capaces de mantenerlas. Sus miembros se
llevaban trfico que no se les haba asignado y con frecuencia no devolvan los ingresos
para que stos los redistribuyeran. Algunos directivos sostenan que el Pennsylvania
tena la respuesta correcta, e instaban a los Consejos de Administracin a establecer
grandes redes interregionales independientes similares a aqulla. Sin embargo, a la
mayora de directivos les segua pareciendo formidable el problema de administrar
estas empresas gigantes. Y casi todos los inversores encontraban prohibitivos los costes
de creacin de estas redes en los aos de la depresin, cuando los dividendos ya eran
bajos. A mediados de la dcada de 1870, estos hombres intentaron otra solucin para
enfrentarse a la amenaza de una competencia ruinosa: decidieron transformar las
alianzas, dbiles y poco slidas, en asociaciones fuertes, organizadas al detalle y bien
dirigidas.

Los grandes crteles

158
La respuesta a la competencia era una mejor cooperacin. Se crearon asociaciones
formales, que pronto tuvieron sus rganos legislativos, ejecutivos y judiciales. Los
ferrocarriles ms grandes y ms fuertes las lneas principales fueron los primeros en
organizar estos crteles.
El paso hacia la creacin de los crteles se produjo en el verano de 1874, al
intensificarse las presiones para reducir las tarifas debido a la disminucin del
trfico.34 Ese verano los presidentes y los directores generales de los ferrocarriles
Pennsylvania, Erie y New York Central (pero no los del Baltimore & Ohio) se
reunieron, junto con los altos directivos de sus enlaces con el oeste, en Saratoga
Springs. Segn Thomas Scott, que acababa de sustituir a J. Edgar Thomson como
presidente del Pennsylvania, estos hombres esperaban, como lo haban hecho sus
colegas veinte aos antes, abolir todas las comisiones, agencias y gastos externos
relacionados con la obtencin de trfico. Y lo que es ms importante, constituyeron una
oficina administrativa, la Western Railroad Bureau (Oficina de los Ferrocarriles del
Oeste), para mantener las tarifas en los trayectos competitivos entre el este y el oeste.
La oficina tena el poder de ejecucin, que inclua el de despedir a los empleados de
los ferrocarriles que deliberadamente redujeran las tarifas. Adems, las tres lneas
frreas crearon una comisin para atender lo que esperaban se considerara un objetivo
ajeno a la oficina, el examen y la supervisin del proceso de confeccin de tarifas:

Una comisin que constara de tres caballeros familiarizados con el trfico


ferroviario, pero sin intereses ni relaciones oficiales con las compaas; esta
comisin tendra el poder de confeccionar de cuando en cuando tarifas tan mdicas
como fueran razonables y justas para el pblico, y proporcionara en el futuro tarifas
iguales y uniformes a cada transportista.35

Los presidentes de las tres lneas principales viajaron a Baltimore en noviembre con
la intencin de persuadir a Garrett, cuya ausencia en la reunin no haba pasado
desapercibida, para que aceptara estas propuestas. El presidente del Baltimore & Ohio
no se decida. Quera ver qu efecto tendra en los negocios de su ferrocarril la
conclusin de la lnea que iba a Chicago y que estaba a punto de acabarse. Esperaba
que la terminacin de su red independiente no hiciera necesaria la unin al crtel. Sin
embargo, antes de finalizar el ao haba reducido las tarifas entre Baltimore y Chicago
para los cereales y otras mercancas de cuarta categora, y sus competidores siguieron
el ejemplo. En 1875 se incorpor a la situacin de competencia entre este y oeste un
nuevo contendiente, la Grand Trunk of Canad, que iba de Portland, en Maine, hasta
Detroit va Montreal. Lo hizo alindose temporalmente con el Michigan Central y el
Vermont Central para que le enlazaran con Chicago, Boston y Nueva York.36
Inmediatamente redujo sus tarifas para conseguir volumen de trfico, y al ao siguiente
se produjo la disminucin de tarifas ms marcada que haba visto el pas. En las largas
negociaciones que siguieron, los comerciantes de Baltimore y Filadelfia se unieron a

159
los ferrocarriles para exigir que las tarifas desde las ciudades del oeste a sus puertos
fueran ms bajas que las tarifas a Nueva York, mientras que los hombres de negocios de
Nueva Inglaterra apoyaron el llamamiento de la Grand Trunk para mantener las tarifas a
Boston y Portland al mismo nivel que las de Nueva York.37
Finalmente, en la primavera de 1877, los ferrocarriles, exhaustos, consintieron en
llegar a un acuerdo.38 El 5 de mayo, las lneas firmaron el Seaboard Differential
Agreement (Acuerdo sobre Tarifas Diferenciales Costeras) y crearon una nueva
organizacin interempresarial para que se cumpliese. La nueva estructura de tarifas
sigui las exigencias de los rivales de la ciudad de Nueva York. A Filadelfia y
Baltimore se le aplicaron tarifas algo ms bajas que a Nueva York en el trfico que se
diriga al oeste, mientras que las de Boston se quedaron ms o menos igual. El 23 de
mayo se firm un segundo acuerdo encaminado a reducir los incentivos para burlar las
tarifas recin establecidas, mediante el reparto del trfico. El New York Central y el
Erie llevaran, cada uno, el 33 % del trfico que circulaba hacia el oeste, mientras que
el Pennsylvania transportara el 25 % y el Baltimore & Ohio el 9 % restante. Esta vez
Garrett no se opuso. Ms tarde, los presidentes de estos ferrocarriles pidieron a Albert
Fink que dirigiera el nuevo comit ejecutivo de la Eastern Trunk Line Association
(Asociacin de Lneas Principales del Este). Le propusieron que creara las oficinas
administrativas necesarias para ejecutar y hacer cumplir estos acuerdos, y que trabajara
con sus conexiones con el oeste para hacer lo mismo.
En ese momento Fink diriga una organizacin similar en el sur. Las vas frreas del
sur eran diferentes de las que se hallaban al norte del ro Potomac, ya que el nmero de
grandes lneas rivales entre las ciudades ms importantes era menor. Con todo, haba
muchas rutas alternativas para transportar el trfico de larga distancia, que, a menudo,
se llevaba a los puertos costeros y de all iba a Nueva York y a otros puertos del norte
en vapores de cabotaje. Antes incluso de la llegada de la gran depresin, estos
ferrocarriles, financieramente dbiles, empezaron a luchar para conseguir el trfico en
disminucin por medio de continuas reducciones de tarifas. En una reunin celebrada en
Atlanta en 1875, las compaas de transporte del sur aceptaron con rapidez una
propuesta de Albert Fink, todava un alto ejecutivo del Louisville & Nashville, para
fundar una asociacin que asignara el trfico en los puntos donde confluan lneas
rivales.39 El reparto se efectuara de acuerdo con modelos de trfico ya existentes,
determinados por una oficina estadstica establecida por la asociacin. Los presidentes
de los ferrocarriles sureos persuadieron entonces a Fink para que fuera el primer
comisionado de la Southern Railway and Steamship Association (Asociacin de
Compaas Ferroviarias y Navieras del Sur).
Cuando, dieciocho meses ms tarde, Fink empez a trabajar a la Eastern Trunk Line
Association, adopt los mtodos que ya haba elaborado en el sur.40 Su primera labor
fue formalizar los congresos regionales de los ferrocarriles rivales con el fin de que se
reunieran regularmente para establecer las tarifas y las clasificaciones de las

160
mercancas tanto locales como interregionales. Al mismo tiempo inaugur una gran
oficina de asesoramiento en Nueva York, que pronto ocup a ms de sesenta empleados,
encargada de recoger informacin sobre las tarifas vigentes y los movimientos del
trfico que los comits utilizaban en sus deliberaciones. Tambin dio conferencias
sobre la forma de adaptar y hacer cumplir las decisiones relativas a tarifas y
asignaciones y de estudiar las reclamaciones.
Despus, Fink incorpor a la asociacin las lneas de enlace con el oeste y con
Nueva Inglaterra. En el verano de 1878, los ferrocarriles del medio oeste constituyeron,
por sugerencia de Fink, el Western Executive Committee (Comit Ejecutivo del Oeste)
para fijar las tarifas y repartir el trfico que se diriga hacia el este. Luego, en un
acuerdo firmado en diciembre, los ferrocarriles asociados establecieron un Joint
Executive Committee (Comit Ejecutivo Conjunto), presidido por Fink, que dara su
aprobacin final a todas las tarifas confeccionadas por los subcomits regionales o
asociaciones del este y del oeste. Las continuas reclamaciones y una repentina
reduccin de tarifas hicieron que se viera la necesidad de acciones cooperativas
formales.41
Segn un nuevo acuerdo, todos los asuntos relativos a tarifas que no se decidieran
por unanimidad se remitiran al presidente, que lo resolver segn sus mritos, y cuyas
decisiones tendrn la misma fuerza y efecto que el del voto unnime del comit. Muy
poco despus, los poderes del comit se ampliaron an ms. Al mismo tiempo se cre
un Board of Arbiters (Junta de Arbitros) para escuchar las reclamaciones sobre las
acciones de Fink, y para examinar y resolver todas las supuestas violaciones del
acuerdo. Componan la Junta tres de los expertos en ferrocarriles ms capaces y
respetados del momento: Charles Francis Adams, presidente de la Massachusetts
Railroad Commission, David A. Wells, economista, y John A. Wright, un ciudadano de
Filadelfia que haba sido miembro del Consejo de Administracin del Pennsylvania.
Durante casi dos aos, estos nuevos administradores pudieron mantener las tarifas del
trfico de larga distancia en las rutas de las lneas principales.
De este modo, Albert Fink haba creado antes de finales de 1878 un crtel ferroviario
en el que figuraban todas las lneas situadas al norte del Ohio y al este del Mississippi.
Fink informaba as al Comit Ejecutivo Conjunto en su primera junta anual, celebrada
en Chicago en diciembre de 1879:

Por vez primera habis establecido un mtodo prctico con el que se puede dirigir
y controlar adecuadamente el trfico competitivo de vuestros ferrocarriles. Hasta
ahora, esto haba sido imposible. La mera celebracin de congresos de directivos
ferroviarios, que aprueben resoluciones y que luego se dispersen y dejen que las
cosas cuiden de s mismas, cada parte actuando como le parece ms conveniente, no
conseguir el objetivo de una inteligente gestin conjunta de la gran propiedad bajo
vuestro control. Tambin habis aadido ahora a los departamentos legislativos

161
vuestros congresos unos departamentos ejecutivos permanentes, cuyo deber es ver
que las resoluciones aprobadas y los acuerdos tomados se lleven a cabo fielmente.
Adems de esto, habis establecido asimismo un departamento judicial, que consta de
una junta de arbitraje, cuyo deber es resolver cualquier cuestin de diferencias
pacficamente, sin recurrir a una guerra ruinosa con todas sus nocivas
consecuencias. As, habis constituido un gobierno completo sobre este gran trfico
competitivo, sobre el que hasta ahora haba sido imposible ejercitar un control
inteligente.42

Estas asociaciones formales de ferrocarriles pronto estuvieron a la orden del da.


Pareca que la cooperacin controlaba a la competencia. En 1876, una serie de lneas
ferroviarias del oeste fundaron la Southwestern Railway Rate Association (Asociacin
de Tarifas de los Ferrocarriles del Suroeste), cuya organizacin estaba copiada
directamente de la que tena la Southern Railway and Steamship Association.43 John W.
Midgley, anteriormente del Chicago & Northeastern, se convirti en su secretario y jefe
de operaciones a tiempo completo. Aunque la nueva asociacin tuvo problemas para
llevar a cabo sus objetivos, en especial despus de que Jay Gould se introdujera en este
rea, pronto se establecieron otras asociaciones locales, entre las que se encontraban
las de Iowa (la antigua Iowa Pool que con el tiempo se convertira en la Western
Traffic Association [Asociacin de Trfico del Oeste]), Colorado, Texas, la Pacific
Coast y la Transcontinental. Midgley adquiri rpidamente el mismo tipo de control
global sobre estas asociaciones que el que tena Fink como presidente del Comit
Ejecutivo Conjunto en el este. Dichas asociaciones, y en ello coincidan los ejecutivos y
los expertos en ferrocarriles, eran la nica manera de prevenir, en palabras de Albert
Fink, la centralizacin y la absorcin de los ferrocarriles bajo el control absoluto de
una o unas pocas personas. Posibilita la existencia individual de estas lneas y evita su
fusin. [] Garantiza todas las ventajas de la fusin sin sus desventajas.44
No obstante, Fink tema que el crtel privado no fuera capaz de mantener por s solo
la estabilidad. Al prrafo citado anteriormente, el comisionado haba aadido: Se
debe subrayar, sin embargo, que el nico vnculo que mantiene unido a este gobierno es
la inteligencia y la buena fe de las partes que lo integran.45 Por lo tanto, instaba a los
miembros del comit y a sus ferrocarriles a hacer un esfuerzo concertado para que las
decisiones de este comit [] sean legalmente vinculantes para todas las partes
mediante acciones legislativas, a condicin de que se pueda demostrar, como creo que
se puede, que su funcionamiento beneficia a los intereses pblicos. No obstante, pese a
una enrgica campaa ante los comits del Congreso, Fink y los otros muchos
ejecutivos ferroviarios y miembros de los Consejos de Administracin que apoyaban
esta propuesta no consiguieron que la asamblea legislativa sancionara las normas de sus
asociaciones privadas. Y pronto se dieron cuenta, para su pesar, que no podan confiar
en la inteligencia y en la buena fe de los directivos, en especial de empresarios o
especuladores que como Gould tenan muy poco inters en los beneficios a largo plazo

162
o en el rendimiento operativo de los ferrocarriles cuyas acciones controlaban.
En 1880, Jay Gould, aliado habitual de los sagaces manipuladores del mercado de
valores Russell Sage y Sidney Dillion, actu con rapidez para crear un imperio
ferroviario transcontinental. En el este invadi el territorio de la lnea principal
aumentando su control sobre el Wabash y comprando acciones de los ferrocarriles
Lackawanna, Central of New Jersey y Boston, Nueva York y Erie.46 Para conseguir
volumen de trfico, Gould viol acuerdos anteriores y provoc una guerra de tarifas de
pasajeros con el Erie y el Central en la primavera de 1881. Ni siquiera la amenaza de
Fink de reducir todas las tarifas al nivel que Gould las haba bajado tuvo algn efecto
hasta agosto de 1884, cuando se acord un armisticio temporal.
Para entonces Fink se haba desanimado. Ya en agosto de 1881 dijo al comit
ejecutivo lo siguiente: Los ltimos acontecimientos [] me han convencido de que,
incluso con las intenciones ms sinceras, es impracticable, y que si se carece de
sinceridad, es imposible mantener la tarifa establecida.47 Al seguir intentando que el
crtel funcionara, la organizacin de Fink tuvo casi tantos problemas con los
ferrocarriles ms dbiles que pertenecan a la asociacin (e incluso con algunos de los
fuertes) como con los que no pertenecan a ella y estaban controlados por los
especuladores. Los directivos del departamento de trfico y los agentes de mercancas
utilizaron nuevos subterfugios para evadir las tarifas oficiales. Entre ellos se
encontraban la facturacin falsa del peso o de las cantidades transportadas o las
distancias recorridas, y la inadecuada clasificacin de las mercancas acarreadas. Para
prevenir este tipo de fraudes, Fink ide un sistema de inspeccin. En 1882, el Comit
Ejecutivo Conjunto acord nombrar un agente conjunto en todos los lugares a los que se
hubiera asignado trfico o ingresos.48 Este directivo tendra autoridad para examinar los
libros de contabilidad y los manifiestos de carga de todos los ferrocarriles miembros,
mientras que se privaba a los ferrocarriles y a los agentes captadores de trfico de
cualquier poder para alterar o ajustar las tarifas. Esta prerrogativa se concedi
solamente al comisionado y a sus agentes.
Al mismo tiempo que el crtel se debilitaba por no conseguir la cooperacin
necesaria de los ferrocarriles ms dbiles ni de los que estaban en manos de los
especuladores, reciba el ataque del movimiento de agricultores y las cmaras de
comercio por intentar mantener artificialmente las tarifas a niveles altos. Los
comerciantes de Nueva York continuaban enojados por las tarifas diferenciales
acordadas en 1877, que segn ellos discriminaban su puerto y favorecan otros. Como
consecuencia, los esfuerzos de Fink y de otros representantes de los ferrocarriles por
legalizar los crteles tuvieron que enfrentarse a una presin creciente para declararlos
completamente ilegales.
La situacin no mejor. Las lneas frreas controladas por Gould y por otros
especuladores mantenan los acuerdos slo cuando convena a sus fines inmediatos. En
1884, con la estructura de tarifas en un estado de caos total, la asociacin se limit a

163
quedarse al margen, impotente ante la situacin. Charles Francis Adams informaba as
sobre una de sus juntas: Me impresion el ambiente ms bien fnebre de la reunin.
Era evidente que los asistentes no saban qu hacer. [] La costosa e importante
organizacin que haba levantado el seor Fink se haba desmoronado completamente.
[] Me recordaban a hombres sobre un barco en medio de las veloces aguas de los
rpidos del Nigara.49 No se alcanz un acuerdo ms definitivo entre los ferrocarriles
del este hasta noviembre de 1885, cuando las compaas ms dbiles ya estaban
exhaustas. En 1886 y principios de 1887, el Comit Ejecutivo Conjunto no consigui
apenas mantener las tarifas, pero tampoco lo hicieron mejor los crteles de otras partes
del pas.
En 1884, casi todos los directivos y la mayora de los inversores coincidieron en que
incluso los crteles concebidos con ms cuidado eran incapaces de controlar la
competencia. No se poda confiar en ellos para garantizar un flujo equitativo de trfico
de larga distancia. Los ejecutivos de los ferrocarriles continuaron presionando para que
la legislacin estatal y nacional los legalizara.50 Las asociaciones regionales la
Eastern Trunk Line, la Southern Steamship & Railway, la Southwestern Railway
Association y las dems siguieron con sus esfuerzos para establecer tarifas y
clasificaciones, y lo hicieron hasta que el Tribunal Supremo fall que la Ley
antimonopolio Sherman de 1890 haba declarado ilegales tales prcticas. No obstante,
pocos directivos esperaban ya que las asociaciones garantizaran a sus lneas un flujo
continuado y rentable de trfico. Para alcanzar este objetivo se dedicaron en su lugar,
como Fink haba predicho, a la creacin de gigantescas redes interterritoriales
independientes.
Las causas del fracaso de estos primeros grandes crteles en los Estados Unidos
fueron numerosas. El control y la asignacin del flujo de trfico en la red de transportes
de una regin importante era una labor administrativa compleja, que requera ms
hombres y directivos de los que Fink y sus colegas de otras asociaciones tendran nunca
a su disposicin. La puesta en comn y el reparto de los ingresos, aunque era un
esfuerzo ms modesto, continuaba siendo administrativamente difcil. Adems, los
ferrocarriles tenan grandes problemas para determinar lo que cada uno consideraba un
reparto equitativo, tanto de las mercancas como de los ingresos. En tiempos de un
crecimiento rpido del trfico, los porcentajes acordados a comienzos de ao se
hallaban anticuados al final del mismo ao. Los ferrocarriles ms eficaces, como el
Pennsylvania, que aumentaba la cuota de trfico transportada realmente, se resentan de
tener que pagar grandes sumas a la asociacin al finalizar cada perodo contable.
Adems, las actividades de los especuladores y de otros hombres de negocios que
controlaban las acciones de los ferrocarriles con el fin de obtener un rendimiento de su
inversin en medios de transporte, hicieron difcil llegar a un acuerdo sobre tarifas y
hacerlo cumplir. Lo ms importante, sin embargo, fue la incesante presin que vena de
los elevados costes fijos. La necesidad de cubrir estos costes hizo ms urgente el uso de

164
la capacidad sobrante mediante la violacin de los acuerdos entre crteles.

El papel de los directivos


Si puede hablarse de un tema central en el funcionamiento de los ferrocarriles
norteamericanos durante las dcadas de 1860 y 1870, ste es la cooperacin. La
cooperacin entre las empresas fue esencial para la creacin de una red nacional de
transportes integrada. Sin ella, la normalizacin del material mvil y de los
procedimientos operativos requeridos para trasladar rpida y eficientemente los
pasajeros y las mercancas de una lnea a otra se hubiera producido de forma mucho
ms lenta. Esta cooperacin tambin era necesaria, en opinin de los directivos de los
ferrocarriles, para controlar la competencia. Se necesitaba para evitar que una lucha
por el trfico cada vez ms importante de larga distancia se volviera, segn sus propias
palabras, ruinosa. Los mandos medios desempearon un papel fundamental en la
consecucin de ambos tipos de cooperacin.
Los mandos medios proporcionaron la coordinacin administrativa que sustituy a la
coordinacin de mercado durante estos aos. Sus decisiones coordinaban el flujo de
mercancas no slo a travs de sus propias lneas, sino tambin a travs de la red
nacional. Se reunan en sus asociaciones profesionales para elaborar procedimientos
operativos uniformes y para adoptar material mvil normalizado. Eran los hombres
responsables de concebir y perfeccionar una serie de innovaciones organizativas y
tecnolgicas bsicas, esenciales para el buen funcionamiento de los ferrocarriles. Las
estadsticas proporcionadas por Albert Fishlow certifican la correcta ejecucin de estas
labores.
Estos mandos, sin embargo, no consiguieron una cooperacin satisfactoria que
controlara la competencia. De nuevo, los altos directivos el presidente, el tesorero, el
director general y los jefes de los departamentos de transportes y de trfico decidan
las estrategias bsicas para el establecimiento de las alianzas y de las asociaciones.
Pero eran los mandos medios los que confeccionaban, en los congresos regionales, la
lista de las tarifas oficiales, y los que eran responsables de que se mantuvieran. Sin
embargo, a menudo eran ellos, en especial los de los departamentos de trfico, los que
reducan las tarifas con vistas a conseguir o conservar el trfico, o los que miraban
hacia otro lado cuando un subordinado aceptaba sobornos de los transportistas.
Tambin cuando el trfico disminua eran ellos los que recomendaban a la alta
direccin que se abandonara la estructura de tarifas oficial. Sus deseos por acabar con
esta estructura eran resultado, al menos en parte, de las exigencias de sus labores
cotidianas. Su xito como directivos dependa de obtener y mantener a los clientes. La
manera ms segura de hacerlo era reduciendo un poco las tarifas.
No obstante, esta cooperacin podra haber funcionado. Los mandos medios podran
haber sido ms agresivos al mantener las tarifas y podran haber colaborado ms

165
estrechamente con los agentes de Fink para descubrir a los que violaban los acuerdos
existentes. Si los acuerdos del crtel se hubieran podido hacer cumplir por los
tribunales es decir, si se hubieran redactado en forma de contrato legal, habra
costado mucho ms romperlos. Dada la naturaleza bsica de la competencia ferroviaria
la competencia entre un reducido nmero de grandes empresas con altos costes fijos,
la legalizacin de los crteles era probablemente el nico mtodo efectivo de
controlarla y de eliminar los incentivos para la creacin de redes. Pero las esperanzas
de Fink y de otros de legalizarlos tuvieron poco apoyo poltico en los Estados Unidos
de la dcada de 1880.
Al definirse por fin la poltica gubernamental con respecto a la competencia
ferroviaria en la Ley de Comercio Interestatal de 1887, el Congreso estadounidense no
sancion los crteles. En realidad, los prohibi. Durante muchos aos, los hombres del
ferrocarril aceptaron que, si se legalizaban, la confeccin de tarifas debera estar
supervisada por una comisin imparcial, incluso una nombrada por el gobierno.51 A
pesar de esta condicin, los transportistas se opusieron enrgicamente a la propuesta.
Al ser las tarifas de los ferrocarriles una parte tan importante de sus clculos de
beneficios, estos empresarios no se decidan a dar a los ferrocarriles tales poderes
econmicos; aunque una comisin nombrada por el gobierno tuviera la ltima palabra.
Para los norteamericanos que nada tenan que ver con el transporte, legalizar los
crteles era simplemente legalizar el monopolio. Su aprobacin por una mayora de
votantes hubiera necesitado una transformacin bsica de las actitudes y los valores
norteamericanos.
Los directivos de los ferrocarriles eran muy conscientes de que el debate poltico
creca en importancia. Muchos no estaban seguros de las soluciones que haba que
aplicar. Algunos dudaban de que ni siquiera la legalizacin de los crteles pudiera
estabilizar las tarifas. Otros desconfiaban de las reglamentaciones del gobierno. De
cualquier forma, la controversia poltica ayud a convencerles an ms de lo ftil que
resultaba confiar en los crteles para evitar la competencia ruinosa. Para la mayora, la
creacin de grandes redes independientes era la nica respuesta prctica a la
competencia entre las empresas. Y en la dcada de 1880, mucho antes de que se
aprobara la Ley de Comercio Interestatal, los directivos se dedicaron con ahnco al
establecimiento de redes ferroviarias. Pasaron de una estrategia territorial a otra
interterritorial. Los ferrocarriles se expandieron fuera de las reas para las que se
haban construido y empezaron a conectar los centros comerciales y las fuentes de
recursos naturales de una de las regiones geogrficas bsicas de los Estados Unidos.

166
Captulo 5
La creacin de redes ferroviarias en las dcadas de 1880 y
1900

La toma de decisiones por la alta direccin


La dcada de 1850 fue una poca de construccin y de aprendizaje en la gestin de los
ferrocarriles, las primeras empresas modernas del pas. Las de 1860 y 1870 fueron un
perodo de coordinacin y competencia por los movimientos del trfico de larga
distancia. Finalmente, las de 1880 y 1890 fueron los aos de la creacin de redes
ferroviarias. El perfeccionamiento de la organizacin interna y de la coordinacin de la
circulacin a travs los ferrocarriles, y entre ellos, haba sido en gran parte el trabajo
de los mandos medios, mientras que el establecimiento de las redes fue casi por
completo la tarea de la alta direccin.
Los altos directivos de los ferrocarriles norteamericanos establecan alianzas con las
lneas rivales y de enlace. Decidan cundo unirse o por cunto tiempo pertenecer a los
grandes carteles, y determinaban cundo y dnde comprar, arrendar o construir los
pequeos ramales de las dcadas de 1860 y 1870, y cundo y dnde crear las
gigantescas redes de ferrocarriles de las dcadas de 1880 y 1890. En resumen, la alta
direccin fijaba los objetivos a largo plazo de la empresa y asignaba los recursos de
hombres, dinero y material mvil necesarios para llevar a cabo estos fines.
Los altos directivos que tomaban las decisiones relativas a la poltica bsica y a la
estrategia de crecimiento del ferrocarril incluan a dos tipos de hombres de negocios
bastante diferentes: el directivo que haba hecho su carrera en los ferrocarriles y el
empresario o financiero que haba invertido capital en ellos. Entre los ejecutivos
asalariados a tiempo completo de una compaa ferroviaria se encontraban el
presidente, el tesorero, el director general y los jefes de los departamentos de
transporte y de trfico. De stos, los tres ltimos eran casi siempre directivos
profesionales; el presidente y el tesorero, sin embargo, eran con frecuencia importantes
inversores o representantes de stos.1 La poltica y la estrategia decidida por estos altos
directivos requera la aprobacin del Consejo de Administracin, en especial de su
presidente. Los miembros del Consejo, empresarios con xito por derecho propio que
trabajaban en el ferrocarril a tiempo parcial, eran casi siempre o grandes inversores o
sus portavoces.

167
Los objetivos de estos dos grupos no eran siempre los mismos. Los directivos, que
casi nunca posean paquetes de acciones, cuidaban de la buena marcha y del
crecimiento a largo plazo de la organizacin en la que trabajaban y a la que haban
dedicado en general toda su vida. Normalmente estaban dispuestos y, en realidad, lo
preferan a reducir los dividendos para garantizar la estabilidad a largo plazo. Los
representantes de los propietarios, sin embargo, daban prioridad al mantenimiento de
los dividendos que les aseguraban una tasa de rendimiento de las inversiones razonable
y continua. Los inversores eran, por tanto, reacios a gastar grandes sumas de capital en
ampliar las instalaciones del ferrocarril. Estos gastos podan reducir, a menudo por
perodos de tiempo muy extensos, los dividendos que ste reparta. En la formulacin
de las decisiones estratgicas, los financieros de la alta direccin estaban casi seguros
de contar con el apoyo de los inversores del Consejo de Administracin.
Los tipos de inversores cuyos representantes eran miembros de los Consejos y
llegaban a ser presidentes y tesoreros cambiaron entre la dcada de 1850 y el final de
siglo. Al principio, los inversores eran comerciantes, agricultores y fabricantes, que
inicialmente fomentaron y financiaron los ferrocarriles para mejorar la fortuna
econmica de su ciudad o regin particular. A medida que los ferrocarriles aumentaban
de tamao y demandaban ms capital, y que los capitales locales tenan que
complementarse con los de los centros comerciales ms antiguos y grandes del pas, los
presidentes y los Consejos empezaron a representar a empresarios que tenan acceso a
fondos de capital. Al llevar a cabo sus estrategias territoriales de alianzas mediante la
compra de acciones y de nuevas construcciones, las compaas ferroviarias,
especialmente las del sur y las del oeste, comenzaron a depender para su financiacin
de capitalistas del este tales como los Vanderbilt, los Forbes, Nathaniel Thayer, Erastus
Corning, Moses Taylor, John N. A. Griswold, William Osborn y Henry Villard. Estos
hombres invertan su propio capital y el de sus socios a la espera de que las compaas
ferroviarias continuaran siendo rentables al ampliar el territorio que servan.
Posteriormente, cuando los ferrocarriles iniciaron la creacin de los sistemas
interterritoriales, tuvieron que depender cada vez ms de bancos de inversin
especializados, muy vinculados a fuentes de capital britnico y europeo, para que les
suministraran las enormes cantidades de dinero que precisaban. En este ltimo perodo,
los miembros de poderosos bancos de inversin como J. P. Morgan & Company, August
Belmont & Company, Kuhn, Loeb & Company, Lee, Higginson & Company, Kidder,
Peabody & Company, Speyer & Company y E. W. Clark empezaron a controlar los
Consejos de las nuevas redes ferroviarias.
An haba otro tipo de hombre de negocios que fijaba la estrategia de los
ferrocarriles y que era miembro de los Consejos de Administracin o ejerca de
presidente o tesorero: el especulador. Los especuladores diferan de los directivos y de
los inversores en que no tenan intereses a largo plazo en la empresa. No esperaban
ganarse la vida o recibir unos ingresos con la prestacin de esta clase de servicios. Sus

168
beneficios provenan, en cambio, de actividades auxiliares como la construccin o las
compaas de transporte rpido de mercancas, de la obtencin de derechos sobre
tierras y minerales a lo largo de la lnea del ferrocarril y, con ms frecuencia, de la
manipulacin del precio de los valores ferroviarios.
La centralizacin y la institucionalizacin del mercado de capitales en la dcada de
1850, tan esenciales para la consecucin de las grandes sumas de dinero requeridas en
la construccin de los ferrocarriles, proporcionaron los instrumentos y los
procedimientos que hicieron posible un nuevo estilo de especulacin. Los
especuladores ms famosos Drew, Fiske, Russell Sage, Sidney Dillon, George I.
Seney, Calvin Brice y Samuel Thomas no hubieran podido comprar y vender grandes
paquetes de acciones, controlar las lneas frreas y manipular sus ttulos si no se
hubieran perfeccionado en Wall Street estas nuevas instituciones y mtodos para la
transferencia masiva de valores.
Las estrategias derivadas de la interaccin de especuladores, inversores y directivos
reflejan el proceso de crecimiento de las primeras empresas modernas. Estas
estrategias suponan la asignacin de mucho ms capital y personal, y afectaban a las
vidas y actividades econmicas de muchos ms norteamericanos, que las decisiones
sobre inversiones de cualquier otro tipo de empresa del siglo XIX. Llevaron, adems, a
la constitucin de empresas gigantes que fusionaron e interiorizaron la propiedad, el
personal y las actividades de una serie de grandes empresas.
La formulacin de las estrategias que crearon estos megacorps2 pone de manifiesto
los motivos de los directivos, los inversores y los especuladores que guiaron los
destinos de los ferrocarriles norteamericanos. Las redes no se crearon para reducir los
costes o para incrementar los beneficios corrientes. Las estrategias de crecimiento no se
emprendieron para satisfacer ninguna necesidad o para aprovechar las oportunidades
que se derivaron de la mejora de la coordinacin administrativa. Hacia la dcada de
1880, la red de ferrocarriles norteamericanos ya haba conseguido dicha coordinacin
gracias a la cooperacin entre las empresas. Otras economas de escala provocaron
algunas reducciones en los costes, pero fueron ampliamente contrarrestadas por el
enorme gasto de construccin y compra de instalaciones que el trfico existente todava
no poda utilizar en su totalidad. El motivo bsico de la creacin de las redes fue, en
consecuencia, defensivo: asegurar un flujo continuado de mercancas y pasajeros a
travs de las instalaciones de los ferrocarriles mediante un control total de las
conexiones con las fuentes principales de trfico.
La creacin de redes ferroviarias result costosa para los ferrocarriles individuales
y, hasta cierto punto, tambin para la economa nacional. La gran expansin de las
empresas condujo, con frecuencia, a un exceso de instalaciones. En la dcada de 1880
se construyeron ms millas de vas que en ninguna otra dcada en la historia de los
Estados Unidos, y en la de 1890 quebraron ms empresas que en ninguna otra dcada,
tanto anterior como posterior. El exceso de construccin derivado de la creacin de las

169
redes fue de una escala mucho mayor que el originado anteriormente por el optimismo
de los promotores o el atractivo de la concesin de terrenos. Sin embargo, con el
tiempo, la mayora de los nuevos ferrocarriles se utilizaron en su totalidad. Muchos
excesos fueron slo temporales.
En la interaccin de los tres tipos de hombres de negocios que determinaban la
estrategia de los ferrocarriles, los inversores desempeaban una funcin pasiva, y los
directivos y los especuladores una activa. Una vez que los inversores y los directivos
acordaban una estrategia de expansin, los directivos la planificaban y la llevaban a
cabo. Sin embargo, eran los especuladores quienes normalmente convencan a los
inversores para que permitieran a los directivos emprender dicha estrategia. Dada la
presin constante de los elevados costes fijos y de las dificultades legales y
administrativas para mantener los acuerdos de los crteles, las grandes redes hubieran
surgido, probablemente, aunque los especuladores no hubieran intervenido. En la
dcada de 1880, los directivos se convencieron de la insuficiencia de la poltica de
alianzas y de asociaciones existente. Los inversores comenzaron a estar de acuerdo,
aunque siguieron negndose a pagar los costes de la creacin de las redes.
No obstante, fueron los especuladores quienes echaron por tierra las viejas
estrategias. Fueron los primeros que rompieron las alianzas existentes y socavaron la
viabilidad de los crteles de los ferrocarriles regionales, ya que solan ganar mucho
ms violando los acuerdos sobre tarifas que respetndolos. Las guerras de precios
repentinas y los tratados de paz inesperados hacan bajar y subir de modo efectivo los
precios de las acciones. Los especuladores no tenan la buena fe que Fink insista era
esencial para el funcionamiento de los crteles. Fueron los especuladores, por lo tanto,
quienes precipitaron la creacin de las redes ferroviarias en el transporte
norteamericano.
La interaccin en la alta direccin de los ferrocarriles entre los directivos
asalariados, los inversores y los especuladores afect a su estructura organizativa, as
como a su estrategia general. Al disear las estructuras necesarias para dirigir estos
nuevos megacorps, los directivos, los inversores y los especuladores buscaron
soluciones diferentes, que reflejaban experiencias y objetivos distintos. Despus de
1900, sin embargo, cuando se completaron las redes y la planificacin estratgica no
tena ya mayor importancia, casi todos los ferrocarriles norteamericanos llegaron a
tener prcticamente el mismo tipo de estructura interna.

La creacin de las primeras redes


Ningn hombre tuvo un mayor efecto en la estrategia de los ferrocarriles
norteamericanos que Jay Gould, el ms conocido y formidable de los especuladores de
finales del siglo XIX. Fue Gould quien oblig al Pennsylvania a abandonar su antigua
estrategia territorial y a crear el primer imperio ferroviario interterritorial de la nacin.

170
Y fue Gould quien convenci finalmente a William Vanderbilt para que transformara el
New York Central en una red gigante de similares caractersticas. Luego, una dcada
ms tarde, fue el mismo Mefistfeles de Wall Street quien empuj a los altos
directivos de las lneas Burlington, Chicago, Northwestern y otras del oeste a una
estrategia de expansin y fusin. As, un estudio de las acciones de Gould proporciona
un punto de partida muy til para describir y analizar la creacin de las redes en el
transporte norteamericano.
Gould adquiri notoriedad por vez primera cuando se uni a Daniel Drew y a Jim
Fiske a principios de 1868 para impedir que Cornelius Vanderbilt se hiciera cargo del
Erie.3 Vanderbilt, que haba logrado el control del New York Central slo un ao antes,
haba actuado con rapidez para conseguir su rival ms cercano, dbil y, por tanto, en su
opinin, ms peligroso. Los tres especuladores fueron capaces de rechazar con xito el
ataque de Vanderbilt mediante las ingeniosas tcticas ilegales y extralegales que Henry
y Charles Francis Adams describieron en Chapters of Erie. Tras la batalla, Drew y
Fiske se retiraron, y Gould se convirti en el principal accionista y en el presidente del
ferrocarril.
Gould necesitaba trfico si quera que las acciones de la lnea tuvieran algn valor.
Una manera de obtenerlo era lograr el control total de las lneas que iban hacia el oeste.
El Erie no tena alianzas con los ferrocarriles de enlace con el oeste, a excepcin del
Atlantic & Great Western, que era financieramente inestable y estaba mal dirigido.
Hacindose con el control de las conexiones del Pennsylvania o de las del New York
Central poda garantizar el trfico para su ferrocarril y, al mismo tiempo, debilitar a sus
principales competidores.
No se puede documentar cules eran precisamente los objetivos a largo plazo de
Gould. Poda haber estado planeando integrar los ferrocarriles que adquira en una red.
Por otra parte, dada su manera de actuar durante toda su carrera, es mucho ms
probable que esperara que estas compras elevaran el precio de las acciones del Erie,
que luego poda vender obteniendo grandes beneficios. O quizs slo planeaba vender
de nuevo estas lneas al Pennsylvania o al New York Central y obtener as unas
ganancias considerables.
De cualquier forma, a finales de 1868, Gould, despus de que arrendara el Atlantic &
Great Western, inici su campaa para lograr el control de los aliados occidentales del
Pennsylvania.4 Empez negociando con el Indiana Central, que hubiera enlazado el
Atlantic & Great Western con San Luis. Thomas A. Scott, el vicepresidente encargado
de los asuntos externos del Pennsylvania, consigui evitar la tentativa de Gould de
hacerse con este ferrocarril ofreciendo un precio ms alto por su arrendamiento. Los
intentos de Gould de lograr el control del Cleveland & Pittsburgh, as como del
Pittsburgh, Fort Wayne & Chicago, fueron ms originales. Compr poderes para votar
en las juntas anuales de los ferrocarriles. Con ellos poda nombrar a los miembros de
sus Consejos de Administracin y luego acordar la venta al Erie. Scott impidi que

171
Gould controlara la junta del Cleveland & Pittsburgh al poner en duda la legalidad de
los poderes en los tribunales de Ohio. Rechaz la amenaza que pesaba sobre el Fort
Wayne proponiendo que la asamblea legislativa de Pennsylvania alterara la carta de
constitucin del ferrocarril, de manera que slo se pudiera nombrar a una cuarta parte
de los directores en las juntas anuales. La asamblea, que era favorable a esta propuesta,
la aprob rpidamente. Sus miembros se dieron perfecta cuenta de que el control de
Gould sobre el Fort Wayne poda desviar gran parte del trfico con el oeste desde
Filadelfia a Nueva York.
El sbito e inesperado ataque de Gould oblig al Pennsylvania a adoptar una nueva
estrategia.5 J. Edgar Thomson, su presidente, dijo a los accionistas que en vista de
estos acontecimientos extraordinarios, es evidente para el Consejo que la compaa
debe apartarse de la poltica que la ha gobernado hasta ahora, y obtener el control
directo de sus enlaces con el oeste. Antes del 1 de julio de 1869, el Pennsylvania
haba arrendado el Fort Wayne y, ms tarde, el Cleveland & Pittsburgh y el Indiana
Central en unos trminos razonables. Los miembros de su Consejo prefirieron tener
como socios a Thomson y a Scott antes que a Jay Gould.
Obstaculizado por el Pennsylvania, el presidente del Erie dirigi inmediatamente su
atencin a la obtencin de las lneas que circulaban a lo largo de la orilla sur del lago
Erie.6 A primeros de abril renov un contrato con la Michigan Southern para conseguir
el acceso a Chicago. Antes del verano Gould la haba fusionado con otras a orillas del
lago Erie, entre Toledo, Ohio y Erie, en la lnea Lake Shore & Michigan Southern. Para
esto cont con la ayuda de Legrand Lockwood, un especulador de Wall Street que haba
intentado impedir con anterioridad que Vanderbilt consiguiera el New York Central. Al
mismo tiempo, Gould empez a comprar acciones en el Toledo, Wabash & Western, un
ferrocarril que enlazaba directamente Toledo con San Luis. En agosto, Gould fue
elegido miembro del Consejo. Vanderbilt, que se haba hecho eco de los puntos de vista
de los ejecutivos del Pennsylvania al decir que no tena inters en controlar o dirigir
lneas que fueran hacia el oeste, se dio cuenta de repente de que estos enlaces, que eran
vitales, estaban a punto de caer en manos de su gran rival Jay Gould.
Fueron slo las otras especulaciones de Gould las que permitieron a Vanderbilt
salvar la situacin cambiando completamente su poltica anterior y logrando el control
del Lake Shore. En octubre de 1869, Gould se uni a Jim Fiske para su golpe
especulativo ms atrevido, el intento de acaparar el mercado del oro. En la
reorganizacin del mercado de valores que sigui al fracaso de la tentativa de
acaparamiento, Lockwood se vio obligado a vender sus acciones del Lake Shore. Y,
como ha sealado el bigrafo de Gould, fue Vanderbilt, el empresario con fondos, y no
Gould, el especulador sin fondos, quien compr estas acciones. Adems de obtener el
control de este ferrocarril, Vanderbilt compr paquetes de acciones del Wabash, y
pronto tuvo representantes en su Consejo de Administracin, entre los que se encontraba
su yerno Horace F. Clark.

172
A pesar de su energa y de sus pocos escrpulos, Gould perdi la batalla del Erie
para obtener los enlaces con el oeste y fracas en su intento de crear una red de
ferrocarriles. No obstante, sus acciones estratgicas tuvieron unas consecuencias
duraderas en dos de sus tres principales competidores. Las respuestas de los
presidentes de estos ferrocarriles son reveladoras. J. Edgar Thomson, el ingeniero que
construy y, ms tarde, dirigi el Pennsylvania, decidi inmediatamente construir una
red independiente. Empleando las palabras de un informe posterior para los accionistas,
l y sus altos directivos con grandes ideas, elaboraron un plan o una poltica para
alcanzar todos los puntos importantes del oeste con sus lneas.7 Robert W. Garrett, del
Baltimore & Ohio, un experimentado directivo que era al mismo tiempo accionista
mayoritario, empez a crear una red ms pequea y menos ambiciosa. Cornelius
Vanderbilt, el capitalista por excelencia, simplemente hizo a su yerno presidente de las
lneas que Gould le haba obligado a comprar.
Los directivos profesionales del Pennsylvania planearon su estrategia
cuidadosamente y la llevaron a cabo con rapidez. De modo significativo, hacia la
dcada de 1860, estos directivos, que posean relativamente pocas acciones de la
compaa, controlaban totalmente el Consejo de Administracin. ste, que en los
primeros aos de la compaa se reuna casi semanalmente, lo haca ahora menos de
dos veces al mes. Thomson era al mismo tiempo presidente del Consejo y de la
compaa. Los otros cuatro altos directivos tambin pertenecan al Consejo. Los
miembros restantes, segn los resultados de una investigacin sobre los accionistas,
son personas designadas virtualmente por el presidente.8 Por tanto, no es
sorprendente que los miembros del Consejo aprobaran casi sin discusin los planes de
expansin.
Estos planes demandaban la obtencin de acceso a los principales centros
comerciales y a los recursos naturales carbn, petrleo y madera situados en el
corazn del pas, entre Nueva York y Filadelfia, y Chicago y San Luis.9 El Pennsylvania
arrend o compr el control de los ferrocarriles que iban a Columbus, Cincinnati,
Indianpolis, Louisville, Maysville y Cairo. Simultneamente adquiri el control de las
lneas que acababan en los puertos lacustres y en las regiones madereras de Michigan.
Luego, en 1871, arrend por 999 aos las compaas de Nueva Jersey para asegurarse
el control absoluto de las rutas que se dirigan de Filadelfia y otros centros ferroviarios
de Pensilvania a la ciudad de Nueva York.10 Pronto tuvo sus propias lneas que iban a
Bfalo y a Toledo, as como a Detroit y a Chicago y sus enlaces con Washington y
Baltimore. En menos de cinco aos, el Pennsylvania haba pasado de ser un ferrocarril
con 491 millas de vas a tener poco menos de 6.000, es decir, el 8 % de las millas
totales de las vas frreas que existan en los Estados Unidos. Su capital se mantena a
poco menos de 400 millones de dlares, algo por debajo del 13 % del total del capital
invertido en los ferrocarriles norteamericanos. Hacia 1874, las millas totales que
administraba directamente eran iguales a las de la red de ferrocarriles de Prusia.

173
nicamente dos naciones en el mundo, Gran Bretaa y Francia, tenan ms millas de
ferrocarril que la red del Pennsylvania.
A medida que creaban su red independiente, Thomson y sus socios dejaron que su
entusiasmo por levantar un imperio se les fuera de las manos. En 1871 fundaron la
American Steamship Company para que hiciera el servicio de Filadelfia a Liverpool,
como una manera de reducir la dependencia obvia del ferrocarril del puerto de Nueva
York y, luego, invirtieron ms de un milln de dlares en la International Navigation
Company, cuyos barcos navegaban a Amberes y a otros puertos de la Europa
continental.11 Al ao siguiente, sus directivos se hicieron con el control total de las
lneas de transporte rpido que haba patrocinado anteriormente: la Union Railroad and
Transportation Company y la Empire Transportation Company.12 En el mismo perodo,
el Pennsylvania se introdujo en el negocio de la minera y de la manufactura. En 1872 y
1873 compr grandes propiedades mineras en la regin del estado donde se hallaba la
antracita. De nuevo, los directivos insistieron en que sus motivos eran defensivos.
Debido a que el Reading y otros ferrocarriles que transportaban antracita haban
empezado a adquirir minas y tierras, Thomson no tuvo ms remedio que hacer lo
mismo.13 Para que su empresa conservara alguna parte de este trfico, la Pennsylvania
Railroad Company se sinti obligada, afirma la memoria anual de 1873, a seguir el
ejemplo de otras compaas de ferrocarriles asegurndose, en la vecindad de sus lneas,
el control de las tierras donde se encontraban los yacimientos de carbn que
continuaran proporcionndole trfico.14 El coste contable de llevar a cabo este plan
defensivo se acerc a los cuatro millones de dlares. Poco despus, la compaa gast
tres cuartos de milln de dlares en financiar la Pennsylvania Steel Works Company
para garantizarse una oferta regular de carriles de acero producidos con el recin
inventado proceso Bessemer.15 Por ltimo, para fomentar la cooperacin del proveedor
de coches cama y de coches saln, invirti un milln ms en la Pullman Palace Car
Company. Aun as, los valores en cartera del Pennsylvania en empresas que no se
dedicaban al transporte constituan slo una pequea parte de su total de activos por
valor de 400 millones de dlares.

174
La red ferroviaria del Pennsylvania en 1876. Tomado de Joseph Nimmo: First
Annual Report on the Internal Commerce of the United States (Washington, D. C.,
1877), mapa G.

Pese a declaraciones en sentido contrario, el Pennsylvania se ocupaba por los


mismos aos de sus enlaces ms all del Mississippi y al sur del Ohio.16 Aunque fuera
del territorio que la compaa pensaba que le perteneca geogrficamente los
ejecutivos utilizaban ms la vieja poltica de alianzas que la nueva poltica de control
legal y administrativo directo.17 En 1871, la compaa cre un holding para comprar
acciones de las empresas ferroviarias que enlazaban Cairo, Illinois, con Nueva Orlens,
y de los ferrocarriles al sur de Washington que conectaban Richmond, Danville,
Charlotte, Raleigh y Atlanta. Los intereses del Pennsylvania en el oeste eran ms
personales. Tom Scott (y presumiblemente otros altos ejecutivos) invirtieron sus
propios fondos en el Kansas Pacific y en el Union Pacific. Scott fue presidente de ste
ltimo por un breve perodo durante 1871-72.18 Tras abandonarlo, fue presidente del
Texas & Pacific, que todava estaba en construccin.
La llegada de la depresin de 1873 moder el carcter expansivo del Pennsylvania y
de sus altos ejecutivos. Para conseguir una estabilidad a largo plazo, decidieron vender
sus intereses en las lneas situadas al sur del Ohio y al oeste del Mississippi, y
centrarse, en su lugar, en la gestin ms eficiente de la red que controlaban
directamente. La memoria anual del ao 1874 anunciaba que la compaa haba
completado su expansin, una expansin que se ajustaba a la estrategia bsica
determinada en 1869:

175
Habiendo asegurado la compaa lneas y terminales en Filadelfia y Nueva York, y,
a travs de los ferrocarriles que las posean, en Baltimore y Washington en el este; el
control de las vas frreas que llegan a Erie, Ashtabula y Toledo en el lago Erie, con
lneas de enlace con Buffalo funcionando en armona; y el control de los
ferrocarriles que cruzan las regiones madereras de Michigan; y poseyendo
terminales en Chicago, San Luis, Louisville, Cincinnati, Wheeling y otros importantes
centros comerciales, con buenos enlaces ms all de esos puntos en el oeste; y
habiendo perfeccionado tambin las comunicaciones con toda la regin petrolfera
de Pensilvania, la regin del coque en Connellsville [sic], la ciudad de Cumberland y
la regin carbonfera de Cumberland; y con Frederick y Hagerstown en Maryland, y
Martinsburg en Virginia Occidental, el Consejo ha decidido adoptar como poltica
general que la compaa no lleve a cabo ninguna ampliacin adicional de las lneas,
o asuma obligacin alguna, ya sea por arrendamiento o de cualquier otra forma,
salvo para completar varios pequeos ramales y prolongaciones en construccin en
Pensilvania y Nueva Jersey. Las mejores energas del Consejo y de sus directivos se
dedicarn desde este momento al aprovechamiento de los recursos de las lneas
controladas actualmente, ya que consideran que estas lneas tienen un gran futuro
para los accionistas.19

Los miembros del Consejo y los directivos del Pennsylvania tambin empezaron a
hacer dejacin de las empresas de barcos de vapor, de carbn y de acero. Decidieron
que la empresa de mayor tamao que podan administrar de manera rentable era una red
ferroviaria independiente que uniera el medio oeste con el rea costera y que llegara a
las principales zonas de recursos naturales. Las actividades perifricas no eran
rentables. Esperaban dirigir eficientemente una nica red unificada de transportes,
mediante el perfeccionamiento de su estructura administrativa.
La creacin de la primera red de ferrocarriles interregional del pas su primer
megacorp exiga innovaciones financieras, jurdicas y administrativas significativas.
Otros ferrocarriles copiaran estas innovaciones cuando, una dcada ms tarde, se
dedicaron a establecer sus redes, y mucho despus lo haran las empresas industriales
gigantes cuando aumentaron de tamao al integrar la produccin en serie con la
distribucin a gran escala.
Cuando se termin, la red del Pennsylvania era una empresa enorme. En un perodo
en el que muy pocas compaas industriales tenan activos superiores al milln de
dlares, los del Pennsylvania estaban valorados en 400 millones. El coste real de crear
la red fue mucho menor que el valor de sus acciones, ya que muchas de las propiedades
se haban arrendado. Asimismo, cuando se adquira una compaa slo se necesitaba el
51 % de las acciones para garantizar un cierto control. Los arrendamientos
garantizaban, en general, las obligaciones del ferrocarril en cuestin y el pago de una
renta a sus accionistas igual a los dividendos corrientes. Los directivos del

176
Pennsylvania esperaban pagar estos intereses con los ingresos corrientes de las lneas
arrendadas.
No obstante, el coste de crear la red no haba tenido precedentes. En los cinco aos
comprendidos entre 1869 y 1873, el Pennsylvania vendi o coloc ttulos por valor de
87 millones de dlares.20 Ninguna otra empresa de los Estados Unidos haba
conseguido jams tanto capital tan rpidamente. De estos ttulos, 41,1 millones eran
acciones. Su colocacin aument el valor nominal de las acciones en circulacin de 27
millones a 68,1 millones de dlares. Una gran parte de las nuevas emisiones se
vendieron a los accionistas existentes y casi todo el resto a otros inversores
norteamericanos. En mayo de 1871, slo el 7,3 % de las acciones pertenecan a
inversores forneos. Una parte mucho mayor de las obligaciones, por valor de 26,3
millones de dlares, se vendi en el extranjero.
Los directivos del Pennsylvania utilizaron los servicios de los principales bancos de
inversin del pas para comercializar esas obligaciones y, en menor medida, las nuevas
acciones. En 1870, Jay Cooke, que haba ganado su reputacin colocando en masa los
bonos del gobierno durante la Guerra de Secesin, estableci el primer consorcio
asegurador moderno de los Estados Unidos para vender las obligaciones del
Pennsylvania. Dispuso que ocho instituciones financieras garantizaran la venta de un
paquete de acciones, de modo que cada miembro del consorcio asuma la
responsabilidad de vender la cantidad acordada. El consorcio pagaba todos los costes
de distribucin, incluyendo la publicidad. El Pennsylvania reciba 90 netos por las
obligaciones que totalizaban 1,8 millones de dlares.21 Y se acord no ofrecer ninguna
obligacin por su cuenta hasta que el consorcio hubiera vendido toda la emisin.
Despus de 1870, Thomson pas de Cooke a Drexel para que le ayudara a colocar los
valores del ferrocarril.22 El manejo de las cuentas del Pennsylvania, las ms grandes
del pas, debi de ser la razn por la que Anthony Drexel pudo convencer al joven y
bien relacionado financieramente J. Pierpont Morgan de que fuera su representante en
Nueva York. En 1871, Drexel, Morgan & Company abrieron sus puertas en el 23 de
Wall Street. En todo caso, los directivos profesionales de este ferrocarril se aliaron con
los bancos de inversin desde el comienzo de la creacin de su red.
Las innovaciones jurdicas acompaaron a las innovaciones financieras. Para
asegurar el control de sus muchas propiedades, el Pennsylvania perfeccion el holding
actual. En 1870 logr que la asamblea legislativa de Pensilvania les otorgara una carta
de constitucin para la Pennsylvania Company y en el ao siguiente otra para el
Southern Railway & Security Company.23 Los directivos pensaron utilizar esta
compaa para tener los ttulos de sus aliados sureos. Queran que la Pennsylvania
Company controlara su red unificada entre la costa atlntica, los grandes lagos y el ro
Mississippi. Thomson haba hecho que esta compaa adquiriera los arrendamientos y
los ttulos de la Fort Wayne, de la Cleveland & Pittsburgh y de otras lneas al noroeste
de Pittsburgh, y de la Indiana Central, la Pittsburgh, Cincinnati & St. Louis (sta ltima

177
conocida como la lnea Panhandle) y otras lneas que circulaban al suroeste de
Pittsburgh. A cambio de estos arrendamientos y de estos ttulos, la Pennsylvania
Company pag a la Pennsylvania Railroad Company ocho millones de dlares del total
de la emisin de sus acciones preferentes por valor de 11.360.900 dlares. El resto de
esta emisin fue a la compaa de transporte rpido Union para pagar el material mvil,
los almacenes, las estaciones y otras instalaciones. La Pennsylvania Railroad Company
continu poseyendo los ttulos de las lneas que circulaban al este de Pittsburgh, as
como los de sus filiales del carbn, de transportes y del acero y los de la otra lnea de
transporte rpido, la Empire Transportation Company. Sobre la base de tres grandes
unidades jurdicas regionales (la Panhandle en el suroeste, la Pennsylvania Company en
el noroeste y la Pennsylvania Railroad Company al este de Pittsburgh), Thomson y sus
asociados idearon, entonces, una estructura de direccin descentralizada y
cuidadosamente definida, gracias a la cual ms de mil directivos supervisaban el
trabajo de, al menos, entre cincuenta mil y cincuenta y cinco mil empleados.24 Esta
innovacin administrativa se describe posteriormente en este captulo, cuando se
considera el desarrollo de las estructuras para dirigir las grandes redes.
John Work Garrett, el presidente del Baltimore & Ohio desde 1858, sigui los
movimientos de Gould en el Erie y de Thomson en el Pennsylvania con gran inters.25
Gran partidario de las alianzas, Garrett haba estado dispuesto a lograr el control de una
lnea de enlace si era necesario para mantener su estrategia territorial. Construy un
ramal hasta Pittsburgh y, en 1860, arrend el Ohio Central para enlazar Wheeling con
Columbus. A principios de 1869, cuando Gould empez a negociar con los ferrocarriles
de Ohio, Garrett compr rpidamente el control de una lnea en Sandusky, al norte del
lago Erie. Al mismo tiempo, el Baltimore aument sustancialmente sus acciones en el
Cincinnati & Marietta (que conectaba Wheeling con Cincinnati), y fue nombrado
vicepresidente John King, el presidente del Marietta.
Despus Garrett puso fin a esta expansin, cuando l y otros inversores del Consejo
empezaron a preocuparse por el coste que implicaba. El ferrocarril continu siendo
financiado, en su mayor parte, por la empresa mercantil y bancaria de Robert Garrett &
Sons, que, desde la dcada de 1840, haba tenido estrechas relaciones con los dos
financieros norteamericanos ms importantes de Gran Bretaa: George Peabody y
Junius S. Morgan, el padre de J. Pierpont. stos y otros inversores estaban
representados en el Consejo.
No obstante, la necesidad defensiva de asegurar al ferrocarril lneas de enlace con
los principales centros comerciales venci la desgana del presidente y del Consejo de
expandirlo. En 1874, el Consejo acord que la compaa ya no poda depender del
Pennsylvania y de otros ferrocarriles para entrar en Chicago, y autoriz la construccin
de 263 millas de vas frreas para conectar esta ciudad con el ferrocarril de Sandusky.
Garrett tambin incorpor el Cincinnati & Marietta a la estructura de direccin del
Baltimore & Ohio. Ms tarde, en 1878, logr el control total y empez a dirigir el

178
antiguo, pero revoltoso, aliado Ohio & Mississippi, cuando este ferrocarril quebr. La
red en crecimiento de Garrett contaba ahora con enlaces directos con San Luis,
Louisville y Chicago y con vas frreas en Peoria, al oeste de Chicago. Despus de que
el Pennsylvania comprara el Philadelphia, Wilmington & Baltimore en los primeros
aos de la dcada de 1880, el Baltimore & Ohio respondi construyendo su propia va
frrea hasta Filadelfia. Incluso entonces continu dependiendo durante varios aos del
Reading y del Central para transportar su trfico al rea de Nueva York.
El Baltimore & Ohio se introdujo, al igual que el Pennsylvania, en empresas no
relacionadas con el ferrocarril.26 Este ferrocarril compr terrenos carbonferos, y en
1872 construy y dirigi un taller de laminacin de acero. Tena estrechas vinculaciones
con las lneas de barcos de vapor de cabotaje que iban a Filadelfia y Nueva York. Tras
una empresa poco afortunada con su propia lnea de vapores a los puertos del
continente europeo, Garrett estableci una alianza con la poderosa North German Lloyd
Steamship Company para prestar un servicio de transporte a Gran Bretaa y al
continente europeo. Tambin edific una cadena de hoteles a lo largo de la va frrea.
Adems, Garrett insisti en fabricar sus propios coches cama y coches saln, aun a
costa de una prolongada disputa con la Pullman y con otras compaas por la patente.
Como el historiador del ferrocarril ha destacado, hacia finales de la dcada de 1870
Garrett prefera llevar la compaa en todos los aspectos como una unidad
autosuficiente y altamente independiente.27 No obstante, la fuerte influencia de los
inversores en el Consejo haba retardado y limitado la expansin. La red del Baltimore
& Ohio fue siempre mucho ms pequea que la del Pennsylvania.
Los Vanderbilt, propietarios de la tercera lnea principal, fueron an ms prudentes
que Garrett y sus socios. Despus de que Gould obligara a Vanderbilt a hacerse con el
control del Lake Shore, el comodoro hizo muy poco para integrar las operaciones de
este ferrocarril con las del New York Central.28 Cuando Clark, su yerno, muri
inesperadamente en 1873, Vanderbilt vendi los ttulos que la familia posea en la
Wabash y en otras lneas del medio oeste, en las que Clark haba comprado acciones,
dej la direccin del Lake Shore en manos de un profesional, James H. Devereaux, y
afirm que no tena ninguna intencin de ampliar las propiedades del ferrocarril.29
William H. Vanderbilt, que se hizo cargo de los intereses familiares despus de la
muerte de su padre en junio de 1877, fue an ms conservador.
William Vanderbilt fue un administrador, no un constructor de imperios.30 Contrat a
directivos de primera clase y utiliz procedimientos y tecnologa avanzados, pero no
mostr ningn entusiasmo por ampliar sus posesiones. Las compras que realiz las hizo
instigado por los proyectos especulativos de Jay Gould. En el verano de 1878, y como
parte de un trato con Gould, Vanderbilt obtuvo un paquete mayoritario de acciones del
Michigan Central.31 Gould haba establecido una compaa de telgrafos para competir
con Western Union, y Vanderbilt fue uno de sus mayores inversores. Gould consigui
que Vanderbilt persuadiera al Consejo de Western Union para que pagara el precio que

179
Gould quera por su compaa, a cambio de darle las suficientes acciones para que
pudiera controlar el Michigan Central, que era el principal competidor del Lake Shore.
Al quebrar al ao siguiente el Canad Southern, el ferrocarril que enlazaba el Michigan
Central con el New York Central, Vanderbilt compr esta lnea clave a un precio muy
bajo. Casi en contra de sus intenciones iniciales, Vanderbilt iniciaba as la creacin de
una red ferroviaria.32
A pesar de que las compras fueran a precio de saldo, se necesitaban fondos, en
especial debido al deterioro de las instalaciones de ambas lneas. Estos gastos, unidos a
los costes de mejora de la infraestructura y del material mvil del New York Central, y
las compras adicionales de acciones que se necesitaban para mantener las alianzas con
los enlaces del este el Boston & Albany y el Boston, Hoosac Tunnel & Western
convencieron a Vanderbilt de la futilidad de intentar mantener un control personal sobre
una lnea principal. Por eso, en 1879 acord con el socio minoritario de Drexel,
Morgan and Company, la venta de una parte considerable (225.000 acciones) de su
participacin en el New York Central.33 J.P. Morgan cre un consorcio para vender
estos ttulos en Londres, y luego lleg a ser un miembro activo del Consejo de
Administracin del Central.
Un motivo por el que a Vanderbilt le atraa tan poco la creacin de redes ferroviarias
era su fe en la estrategia alternativa para asegurar un flujo continuo de trfico por sus
lneas. Pensaba que los crteles funcionaran y sigui siendo uno de los mayores
partidarios de Albert Fink, un punto de vista que apoyaron los presidentes y miembros
de los Consejos de otros muchos ferrocarriles. Los principales capitalistas y los
inversores de las lneas que circulaban al oeste de Cincinnati, entre los que se
encontraban John Murray Forbes del Burlington, William Osborn del Illinois Central,
David Dows y Peter Geddes del Northwestern, apoyaron a las asociaciones regionales
que imitaban a la Eastern Trunk Line Association y trabajaban en estrecho contacto con
ella.
Aunque los grandes inversores continuaron pensando que los crteles proporcionaban
una alternativa menos costosa a la creacin de redes ferroviarias, un grupo de jvenes
directivos, en especial del oeste, comenzaron a pronunciarse a finales de la dcada de
1870 contra la poltica conservadora de los consejos.34 Tanto Charles E. Perkins, del
Burlington, como Ransom R. Cable, del Rock Island, sostenan que la depresin
econmica de la dcada de 1870 ofreca una oportunidad para que los ferrocarriles
construyeran sus defensas obteniendo lneas que llegaran a las ciudades clave a
precios muy bajos. En 1878, Perkins esboz una estrategia explcita en una serie de
detallados informes. Inst a que el Burlington se hiciera con el control de su aliado en
Nebraska, el Burlington & Missouri, y que comprara los ferrocarriles contiguos,
algunos de los cuales seguan sin terminar, con el objeto de asegurarse su propia entrada
en Kansas City y San Jos.35 Si las compramos ahora, cuando estn en quiebra,
escribi Perkins a Forbes, y antes que otros se den cuenta del valor de esta regin,

180
controlaremos este pas y podremos ampliar los ferrocarriles a nuestro gusto.36 Perkins
plane concluir con esta red hacindose con el Hannibal & Saint Joseph. Como le
comunic a Peter Geddes:

Soy de la opinin de que ms tarde o ms temprano los ferrocarriles del pas se


agruparn en redes ferroviarias, y que cada red ser independiente o, en otras
palabras, que cada red que no lo sea dejar de existir y ser absorbida por las redes
cercanas que sean lo bastante fuertes como para subsistir solas Cada lnea debe
contar con sus propios ramales.37

Pero Forbes, Geddes y otros directores continuaban pensando que tal red sera
demasiado grande para una direccin interna efectiva y demasiado costosa para sus
accionistas. A comienzos de la dcada de 1880, sin embargo, estos inversores, tanto del
este como del oeste, empezaron a cambiar de idea. Los grandes crteles se estaban
volviendo inadecuados. De nuevo, Gould fue el catalizador.

La creacin de redes ferroviarias en la dcada de 1880


Al comenzar la dcada de 1880, Jay Gould acometi una empresa para fusionar
ferrocarriles que empequeeci su anterior intento de ampliar el Erie. Esta empresa fue
el resultado de su xito en 1874 al lograr hacerse con la Union Pacific, la va frrea
que, junto con el Central Pacific, constituy el primer ferrocarril transcontinental. La
depresin que se inici en el otoo de 1873 haba debilitado el estado financiero de la
Union Pacific y sus acciones se vendan a precios muy bajos. Previendo una posible
especulacin, Gould empez a comprarlas y en la primavera de 1874 ya se haba hecho
con el control. Al principio se dedic a reorganizar sus finanzas y su direccin.38 En
este tiempo, Gould se sinti cada vez ms descontento con los tres ferrocarriles que
llevaban el trfico de la Union al este y que, en ese momento, constituan el Iowa Pool.
Para mejorar sus enlaces con el este, compr acciones de dos de ellos: el Northwestern
y el Rock Island. En marzo de 1877, miembro ya de sus consejos, Gould intent
establecer un acuerdo con ellos y con el Burlington que inclua la propiedad conjunta
del Burlington & Missouri de Nebraska. Perkins se opuso firmemente a esta propuesta,
lo que provoc su rechazo. Perkins pensaba en Gould cuando, en 1878, inst a Forbes a
cambiar de estrategia. Incapaz de asegurar los enlaces con el este, Gould se centr,
como haba hecho en el este en 1869, y como Perkins haba previsto, en crear una red
ferroviaria propia.
Actuando con rapidez y confiando en su experiencia como agente de bolsa, Gould
pronto cre una red que fue por un corto perodo de tiempo ms extensa que la del
Pennsylvania.39 Los detalles de las campaas ms complicadas de Gould aportan un
fascinante panorama interno de las tcnicas especulativas. Eran tan complejas que un
bigrafo de Gould dedic once captulos para describirlas. Lo que nos interesa aqu es

181
que en 1881 Gould controlaba ya el Kansas Pacific, el Missouri Pacific, el Missouri,
Kansas & Texas, el Wabash, el Lackawanna, el Central of New Jersey, el New York &
New England y, de nuevo, el Erie. El imperio ferroviario que controlaba era el ms
grande de la nacin: llegaba hasta Boston, Nueva York, Toledo, Chicago, San Luis,
Kansas City, Omaha y Denver. Despus, Gould inici la bsqueda de ms enlaces con
el sudoeste. En 1882 ya haba conseguido las lneas que iban a Fort Worth, Dallas, El
Paso, Laredo, Galveston y Nueva Orlens. Muy pronto fue propietario de 15.854 millas
de vas frreas o, lo que es lo mismo, del 15 % de todas las millas del pas.40
Sin embargo, su control demostr ser poco slido y efmero. No hizo ningn intento
de coordinar, integrar o administrar de forma eficiente las actividades de sus lneas.
Algunos de sus ferrocarriles no enlazaron realmente con los otros y, por consiguiente, se
obstaculiz el transporte de mercancas a larga distancia generado por la red. Tampoco
utiliz las rutas de transporte ms favorables. Su empresa fue especulativa, no
operativa.
Por tanto, el imperio de Gould se desplom tan rpidamente como haba surgido.41
En 1882 dej el Union Pacific y utiliz los beneficios para crear la recin adquirida red
al sur y al oeste de San Luis. En 1884, la grave recesin de los negocios y la cada en
picado de los precios de los ttulos le obligaron a vender la mayora de las lneas del
este. A partir de mediados de la dcada de 1880, Gould concentr su atencin en el
establecimiento de una red regional en el sudoeste. En 1890, la red ferroviaria de Gould
inclua al Missouri Pacific, al ms pequeo Texas & Pacific, al St. Louis Southwestern
y al International & Great Northern.
Pese a lo efmero de su imperio, su repercusin en la historia de los ferrocarriles
norteamericanos fue profunda. Sus veloces compras, sus actuaciones en los dominios
territoriales de otras lneas, su deleite a la hora de romper los acuerdos sobre tarifas y
asignacin de mercancas, oblig a los miembros de los Consejos de las principales
vas frreas del oeste y a William Vanderbilt en el este a emprender una estrategia de
creacin de redes ferroviarias.
Las maniobras de Gould en los territorios de las lneas principales, en las regiones
donde existan yacimientos de antracita y en Nueva Inglaterra, as como su sabotaje
deliberado de la Eastern Trunk Line Association de Albert Fink, incitaron finalmente a
William Vanderbilt a tomar la ofensiva. Ahora Vanderbilt coincida totalmente con los
directivos profesionales de sus ferrocarriles Henry B. Ledyard del Michigan Central,
John Newell del Lake Shore y James H. Rutter del New York Central en que deban
tener su propia red ferroviaria independiente. El grupo de Vanderbilt dirigi primero su
atencin hacia el sudoeste, y obtuvo sus propios ferrocarriles hasta Indianpolis: el
Ohio River Cities y el St. Louis. En primer lugar, lograron secretamente el control de la
Bee Line, hasta entonces una lnea de enlace de la Erie desde Cleveland hasta
Columbus e Indianpolis. Pero debido a que este ferrocarril slo controlaba el 50 % de
las acciones de la lnea que conectaba Indianpolis con San Luis, Vanderbilt y sus

182
socios persuadieron al Pennsylvania de que les vendiera el 50 % restante. Al mismo
tiempo, para anticiparse a la ofensiva de Gould en la regin donde haba yacimientos de
antracita, Vanderbilt consigui una gran cantidad de acciones del Reading, si bien no las
suficientes como para hacerse con el control total, y construy un costoso enlace entre
este ferrocarril y el New York Central.
En 1882, Vanderbilt volvi a actuar instigado tambin por las maniobras de sus
competidores. Compr el New York, Chicago & St. Louis, un nuevo ferrocarril que se
acababa de inaugurar y que era paralelo al Lake Shore desde Buffalo a Chicago.42 Los
especuladores experimentados Calvin Brice, George I. Seney y Samuel Thomas
haban construido la lnea, conocida como la Nickel Plate, para venderla directamente a
Vanderbilt o a Gould. Vanderbilt se volvi a sentir obligado a comprar antes de que lo
hiciera Gould para mantener en paz a los ferrocarriles. En este mismo ao adquiri
acciones minoritarias del Canada Southern y lo integr en la estructura administrativa
del Michigan Central.
Luego, en mayo de 1883, Vanderbilt se jubil. Sus directivos de operaciones se
convirtieron en presidentes de sus ferrocarriles y sus dos hijos, Cornelius y William K.,
se repartieron la presidencia de los diferentes Consejos de Administracin.43 El
anciano Vanderbilt, sin embargo, vigil estrechamente sus compaas hasta su muerte,
ocurrida en diciembre de 1885. Despus de 1883, la expansin de la red de Vanderbilt
continu de forma irregular a medida que sus directivos y financieros respondan a los
cambios acaecidos en la competencia.44 En 1885, los Vanderbilt acordaron, a instancias
de J. P. Morgan, comprar el West Shore, un ferrocarril paralelo al New York Central. La
compra fue parte del tratado de paz que haba logrado Morgan entre el Central y el
Pennsylvania, por el que ste adquiri a cambio el South Pennsylvania, construido
parcialmente. Al final de la dcada, el grupo de Vanderbilt, ayudado por Morgan,
obtuvo un gran paquete de acciones de la Cleveland, Cincinnati, Chicago & St. Louis, la
lnea conocida como Big Four. Entonces, incorporaron jurdica y administrativamente la
Bee Line a la Big Four. En la dcada de 1890 los Vanderbilt aumentaron sus acciones en
la Big Four y en el Chicago & Northwestern. No obstante, no se hicieron con el control
total del Boston & Albany hasta la dcada de 1900 o de la Big Four hasta la de 1930,
mientras que el Chicago & Northwestern jams pas de ser un fiel aliado.
Incluso despus que Gould convenciera a Vanderbilt de la necesidad de una red
independiente, ni William H. ni sus hijos o sus directivos esbozaron nunca una
estrategia precisa de expansin comparable a la que haba elaborado Thomson en 1869
para el Pennsylvania. Esta expansin sigui siendo una respuesta poco sistemtica a las
presiones competitivas del momento y no tanto el resultado de una planificacin
especfica a largo plazo. Tampoco se planific con ms cuidado la creacin de la red
del Erie, la cuarta lnea principal.45 Por otra parte, los directivos de los ferrocarriles
del oeste actuaron con ms deliberacin. Casi siempre, los jvenes y ms agresivos
ejecutivos profesionales se convirtieron en sus presidentes. Determinaron y pusieron en

183
prctica la expansin estratgica de sus ferrocarriles. Slo en el Chicago & Alton la
moderacin de los financieros, y en especial de su presidente, T. B. Blackstone,
limitaron de forma efectiva su expansin. Al llevar a cabo sus estrategias, estos
profesionales pronto comenzaron a responder a sus acciones ms que a las de Gould o a
las de otros especuladores.
A Perkins, que haba escrito a Forbes que Gould acta con tanta rapidez que es
imposible mantenerse a su altura mediante Consejos de direccin, se le dej una
libertad relativa en el Burlington.46 Lo primero que hizo fue fusionarlo con el Burlington
& Missouri de Nebraska. Luego adquiri el control de un enlace esencial, aunque
indirecto, con Council Bluffs y Kansas City a un coste que debi de escandalizar a
muchos accionistas de Boston.47 En 1882, para desquitarse de la accin de Gould en el
Iowa, Perkins construy una lnea propia, paralela al Union Pacific (y tambin al Rock
Island), hasta Denver. Al ao siguiente recuper el control total del Hannibal & St.
Joseph y, en ese tiempo, construy vas frreas hasta Wyoming, Montana, Colorado y
Nebraska. Por ltimo, en 1885 financi y construy un ferrocarril hasta St. Paul. El
Burlington, que posea poco ms de 600 millas en 1870, administraba 2.772 a
comienzos de 1881 y rondaba las 5.000 en 1887.
La experiencia del Burlington se repiti en otros ferrocarriles principales que
funcionaban al norte y al oeste de Chicago.48 El presidente del Chicago, Milwaukee &
St. Paul, natural de Milwaukee, tenda a ser favorable a los planes del director general,
Shelburne S. Merrill, y de su ayudante, Roswell Miller, quienes fijaron y sacaron
adelante la estrategia de expansin. Por ejemplo, la reaccin del Milwaukee a la
decisin de Perkins de construir una lnea hasta St. Paul fue la de construir su propia va
frrea hasta Kansas City atravesando el territorio del Burlington. Incluso antes de que
Miller, presidente desde 1887, completara la expansin, este ferrocarril se haba
convertido en una red ferroviaria interregional que administraba ms de cinco mil
millas de vas frreas. Despus de 1882, cuando el director general Ransom R. Cable
sustituy a Riddle como presidente del Rock Island, ste creci rpidamente hasta
convertirse en una gran red integrada que se extenda desde Chicago hasta Kansas City,
Denver y Fort Worth.49 En el Chicago & Northwestern, Marvin Hughett, el ms alto
directivo, pudo convencer al presidente Henry Keep, que era muy conservador, de la
necesidad de expandirse.50 Aunque ms prudente que su rival, Hughett, que pronto lleg
a ser presidente del ferrocarril, ampli las millas de menos de mil en 1880 a cerca de
cinco mil en 1885. Una vez que Gould inici la creacin de su imperio ferroviario en el
oeste, en palabras de su bigrafo, todas las lneas se dieron cuenta de repente de que la
nica defensa era una poltica de invasin agresiva.51
Exactamente en los mismos aos, estrategias similares llevaron a la formacin de
redes semejantes en el escasamente poblado lejano oeste, en el ms populoso viejo sur
y en la urbanizada Nueva Inglaterra. En todas partes, los hombres del ferrocarril
abandonaron su fe en las alianzas informales, perdieron la esperanza en la efectividad

184
de las asociaciones ms formales y se concentraron en sus propias redes interregionales
autosuficientes. Los directivos, ayudados por los especuladores, haban ganado la
batalla. Las variaciones regionales, que reflejaban diferencias econmicas e histricas,
tuvieron relativamente poca incidencia en los modelos generales de creacin de redes
ferroviarias.
La historia de las redes transcontinentales es instructiva. Si exceptuamos al Northern
Pacific, ningn ferrocarril se proyect inicialmente para ser dirigido por una sola
empresa que operara entre el valle del Mississippi y la costa del Pacfico. En la dcada
de 1880, sin embargo, estos ferrocarriles decidieron, por lo general en contra de la
opinin de los inversores principales, tener sus propias lneas desde el interior hasta el
ocano. El Union Pacific haba aadido casi 1.250 millas de nuevas lneas bajo la
direccin de Gould. Los directivos convencieron pronto a su sucesor, Charles Francis
Adams, un representante conservador de los inversores de Boston, de que no haba ms
alternativa para responder a las continuas actividades de Gould en el sudoeste y a las
de Perkins y otras lneas en el medio oeste que establecer una red propia. Adams
compr y construy casi el doble de millas que su predecesor para proteger su flanco
oriental de las actividades de Perkins y su flanco sudoccidental primero de Gould y,
ms tarde, del Southern Pacific de Collins P. Hungtinton.52 Incapaz de obtener el control
del Central Pacific, la salida original de la compaa a la costa del Pacfico, Adams se
sinti obligado a construir la Oregon Short Line en el nordeste para enlazar con la
Oregon Railway & Navigation Company de Henry Villard (su construccin dio lugar, a
su vez, a que el Burlington tendiera una lnea hasta Billings, Montana). Los
consiguientes acuerdos sobre el derecho a utilizar las vas de otra compaa y sobre el
trfico de larga distancia de pasajeros y mercancas proporcionaron a Adams una salida
alternativa a la costa. No obstante, el Union Pacific pronto consider estos acuerdos
poco seguros y satisfactorios. Por eso, en 1889, Adams, con Greenville M. Dodge, se
hizo con el control de la Oregon Railway & Navigation Company mediante una
habilidosa maniobra en Wall Street que garantiz para su red vas propias hasta el
Pacfico.
En el sur, el Santa Fe, gracias a una serie de acciones defensivas, se convirti hacia
1887 en la red de ferrocarriles ms grande del mundo.53 En 1880, el Santa Fe haba
alcanzado su objetivo inicial de completar su lnea hasta Albuquerque, Nuevo Mxico.
Ms tarde construy una extensin desde Albuquerque hasta el Southern Pacific en
Deming, Nuevo Mxico. En ese momento, Hungtinton, del Southern Pacific, no tena
ambiciones fuera de Carolina. La estrategia de Hungtinton segua siendo la territorial.
Sus dos objetivos, segn Robert Riegel, eran asegurar y mantener el control de los
negocios de Carolina y monopolizar las entradas transcontinentales al estado.54
Pero ni Hungtinton ni William B. Strong, el nuevo presidente del Santa Fe, estaban
satisfechos con su absoluta dependencia mutua para los enlaces. Strong, que haba
ascendido en la jerarqua administrativa del Burlington antes de marchar al Santa Fe

185
como vicepresidente y director general en 1877, pudo convencer a los miembros del
Consejo de Administracin de Boston de que su ferrocarril deba tener una ruta
alternativa hacia el oeste. Estos estuvieron de acuerdo en comprar la mitad de las
acciones de una segunda lnea pensada para conectar Albuquerque con la costa. A
comienzos de 1882, Hungtinton uni sus fuerzas con Gould para adquirir la mayor parte
de la otra mitad de las acciones de esta segunda lnea. El Santa Fe se retir
temporalmente llegando al acuerdo de que su nuevo ferrocarril al oeste de Albuquerque
no llegara ms all del ro Colorado, donde poda enlazar con el Southern Pacific.
Mientras tanto, Hungtinton, an ms reacio a depender de Gould para los enlaces con el
Golfo, comenz a construir y a comprar sus propias lneas hasta las grandes ciudades de
Texas y hasta Nueva Orlens. Al mismo tiempo se hizo con el control de lneas de
vapores que existan en los puertos del Golfo. En 1884, Hungtinton y sus socios
fusionaron estas lneas de ferrocarril y de vapores en una sola red encabezada por un
holding: la Southern Pacific Company de Kentucky.
En ese mismo ao, Strong persuadi a los miembros del Consejo del Santa Fe que
deban tener su propia lnea hasta la costa del Pacfico. Despus de obtener el control
total del ferrocarril que iba de Albuquerque al ro Colorado, Strong compr vas
frreas del Southern Pacific que, tras algunas construcciones adicionales,
proporcionaron al Santa Fe su propia ruta hasta Los Angeles y San Diego. Luego, Strong
decidi que no poda depender de Hungtinton o de Gould para las conexiones con el
sudoeste, y por eso adquiri en 1886 una lnea hasta Fort Worth y Galveston. Por
ltimo, en 1886, el presidente del Santa Fe opt por construir un ferrocarril propio
desde Kansas hasta Chicago.55 En 1888, el Santa Fe posea una red de ms de ocho mil
millas y estaba al borde de la quiebra financiera.
Al norte del Union Pacific la historia era poco ms o menos la misma. Al principio,
el ferrocarril Manitoba de James J. Hill no tena ambiciones transcontinentales. Hasta
1883 se content con servir a la regin triguera del valle del ro Red, en el Norte, y con
depender del Canadian Pacific, subvencionado por la administracin, para transportar
el trfico hacia el oeste. Unicamente comenz a construir vas que atravesaban las
Montaas Rocosas hasta el Pacfico despus que el Canadian Pacific empezara a
extenderse hacia el este para convertirse en un ferrocarril transcontinental de todo
Canad.56 Ese mismo ao, el financiero Henry Villard complet el Northern Pacific.
Villard haba obtenido su control en 1881 para garantizar que la Oregon Railway &
Navigation Company tuviera una salida hacia el este. Desde entonces hasta la
conclusin de las dos redes, la situacin y el momento en que se realizaron las
construcciones y las compras reflejaron la interaccin de la estrategia y las tcticas de
Hill, el experimentado empresario y directivo de ferrocarriles, y Villard, el competente
financiero. Cuando a comienzos de la dcada de 1890 las redes ferroviarias estaban a
punto de completarse, la de Hill era, con mucho, la ms importante.
El establecimiento de redes ferroviarias en el sur sigui el modelo de las del oeste.

186
El escaso trfico local intensific la presin para mantener el trfico de larga distancia
mediante la construccin y la compra. Aunque mantenan las estrategias territoriales, los
ferrocarriles del sur eran ms agresivos que los del norte, e incluso que los del medio
oeste, en la consecucin del control sobre ramales y enlaces. Y las compaas dirigidas
por ejecutivos profesionales eran las ms agresivas. En 1880, los contemporneos eran
capaces de identificar a siete ferrocarriles principales del sur el Danville, el East
Tennessee, el Central of Georgia, el Norfolk & Western, el Louisville & Nashville, el
Savannah, el Florida & Western (controlado y dirigido por Henry Plant), y la extensin
hacia el sur del Illinois Central.57 De estos siete ferrocarriles, cinco tenan directivos
profesionales como presidentes. Entre stos se encontraban el Louisville & Nashville,
que creci primero bajo la gua de Albert Fink y luego bajo la de su protegido Homer
Smith; el Plant Road, que se convertira en la Atlantic Coast Line; el Central of Georgia
con William Wadley; el Norfolk & Western con Frederick J. Kimball y el Illinois
Central con William K. Ackerman y, despus, James C. Clarke. Todos estos
ferrocarriles, excepto el Central of Georgia, se convirtieron hacia 1900 en las
principales redes del sur.
En el sur, un grupo de especuladores, entre los que estaban Calvin Brice, George I.
Seney, John Inman y William P. Clyde, desempearon la misma funcin que Gould haba
realizado en el oeste. Trabajando juntos, aunque a veces con fines encontrados,
utilizaron, a mediados de la dcada de 1880, la Richmond & West Point Terminal &
Warehouse Company para fusionar el Danville, el East Tennessee y, ms tarde, el
Central of Georgia en una red nica. La Richmond Terminal acab en una quiebra
espectacular, pero su fundacin llev a sus vecinos a crear redes interregionales, que
enlazaban las principales ciudades del sur. Despus de una completa reorganizacin
jurdica, financiera y administrativa efectuada por J. P Morgan & Company, la
Richmond Terminal emergi como la Southern Railroad Company. Las otras redes
permanecieron solventes financieramente estableciendo relaciones estrechas con los
principales bancos de inversin, entre los que se encontraban Kuhn, Loeb & Company,
E. W. Clark, August Belmont & Company y Morton, Bliss. De las nuevas redes sureas,
la Norfolk & Western fue la menos afectada por las actividades de la Richmond
Terminal. Al construir su imperio, su presidente respondi ms a las actuaciones y
reacciones de otros ferrocarriles que transportaban carbn, en especial de su principal
rival, el Chesapeake & Ohio de Collis O. Hungtinton.58
La creacin de redes ferroviarias en Nueva Inglaterra en la dcada de 1880 se
distingui de la del sur en que el denso trfico local hizo que el trfico de mercancas
de larga distancia fuera menos importante para su solvencia financiera y, por tanto,
redujo la presin para ampliar las lneas por medio de compras y de construcciones. A
finales de la dcada de 1870, los cuatro ferrocarriles situados en el centro el Boston &
Albany, el Boston & Maine, el New York, New Haven & Hartford y el New York &
New England llevaban ms trfico, aunque an no explotaban ms millas, que el

187
Vermont Central, el Fitchburgh y su aliado, el Boston, Hoosac Tunnel & Western, el
Eastern, el Old Colony, el New York, Providence & Boston y otras lneas principales.
En 1893, sin embargo, dos ferrocarriles, el New Haven y el Boston & Maine,
dominaban completamente la red ferroviaria de Nueva Inglaterra.
La fusin se produjo de la siguiente manera.59 En 1869 se estableci en el centro de
Nueva Inglaterra el Boston & Albany, resultado de la fusin del Boston & Worcester y
el Western. Sus relaciones con el New York Central fueron estrechas, pero ste no lo
arrend formalmente hasta 1900. En el norte de Nueva Inglaterra, el Boston & Maine
cay en manos de especuladores que, antes de que finalizara la dcada, haban
fusionado jurdica y financieramente, si bien no los haban unificado
administrativamente, la mayor parte de los ferrocarriles de esta zona. En el sur, el New
York & New England, controlado en primer lugar por los especuladores Gould, Sage y
Sidney Dillon, y despus por Jabez A. Bostwick, un antiguo socio de Standard Oil, era
una amenaza constante para el trfico del New Haven. Este desafo permiti que
Charles P. Clark convenciera a los miembros del Consejo de Administracin para que
lo convirtieran en el ferrocarril principal entre Nueva York y Boston.
El establecimiento de redes ferroviarias en Nueva Inglaterra lleg a su apogeo a
comienzos de la dcada de 1890, cuando A. A. McLeod, del Reading, decidi
transformar su ferrocarril, dedicado al transporte de carbn, en una red interregional.
Compr el Boston & Maine, en el norte, y el New York & New England, en el sur, a
unos precios que fueron muy del agrado de los especuladores que las controlaban
entonces. Estas adquisiciones, sin embargo, lo llevaron a la quiebra, teniendo que
reorganizarlo posteriormente J. P. Morgan. En 1893, Morgan reuni a Clark, del New
Haven, y a los financieros que haban obtenido el control del Boston & Maine. Como
Edward C. Kirkland ha destacado, se repartieron Nueva Inglaterra; la ruta del Boston
& Albany se convirti en una especie de Mason & Dixon Line.60
Un anlisis tan breve de la creacin de redes ferroviarias por los ferrocarriles
norteamericanos no puede detallar las enormes complejidades o el drama constante que
ello supuso. Slo puede indicar qu redes se establecieron en la dcada de 1880 y
quines las hicieron. Una valoracin de las conflictivas personalidades, fines y
estrategias que determinaron exactamente dnde y cundo se deba crear una red, slo
puede proceder de la lectura de los trabajos de Grodinsky, Overton, Riegel, Stover,
Klein, Lambie, Kirkland, Martin y otros. Sin embargo, haciendo un examen minucioso
de dichos trabajos se pueden obtener una serie de generalizaciones importantes.
La primera, y ms significativa, es que las grandes empresas que iban a dirigir la red
ferroviaria norteamericana en el siglo XX adquirieron su forma actual en la dcada de
1880. Surgieron despus de que los altos ejecutivos de los ferrocarriles de todo el pas
pasaran, casi simultneamente, de una estrategia territorial o regional a una
interregional para crear redes independientes. Antes de la depresin de la dcada de
1890, el mapa ferroviario de los Estados Unidos ya haba tomado la forma en que ms o

188
menos permanecera hasta que los ferrocarriles se volvieran tcnicamente obsoletos en
los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Las grandes redes de 1893 eran
prcticamente las mismas que las de 1906 y 1917 (vanse los cuadros 3 y 4 y el
apndice B). Los intentos posteriores de crear o, incluso, reorganizar las redes
ferroviarias fueron escasos y tuvieron poco xito.
La segunda es que las lneas frreas que establecieron las nuevas redes eran, casi
siempre, los primeros grandes ferrocarriles que se haban construido en sus regiones.
Sus jerarquas administrativas se convirtieron en el ncleo al que se aadieron otras
grandes empresas por medio de compras, arrendamientos o construcciones. Hacia 1893,
los ejecutivos de estos nuevos megacorps eran responsables de la direccin de la
mayora de las redes ferroviarias norteamericanas. Para entonces, las 33 sociedades
ferroviarias con un capital superior a los cien millones de dlares dirigan el 69 % de
las millas de vas frreas existentes en los Estados Unidos. Adems, sus directivos
coordinaban y programaban los flujos de las redes de ferrocarriles de enlace ms
pequeas.
La tercera es que los ejecutivos profesionales asalariados desempearon un papel
fundamental en la creacin de las redes ferroviarias, en la dcada de 1880. Los
directivos, ms que los especuladores y los inversores, fueron los que determinaron los
planes estratgicos y dirigieron las maniobras tcticas. Las redes ferroviarias
norteamericanas ms potentes fueron las establecidas por directivos como Thomson,
Perkins, Cable, Miller, Merrill, Hughett, Ackerman, James Clarke, Strong, Fink, Smith,
Plant, Kimball y Charles Clark, y por los presidentes de las lneas pertenecientes a los
Vanderbilt Ledyard, Newell, Rutter y Depew que haban hecho carrera profesional.
Tambin por los grandes capitalistas o sus representantes, que contribuyeron a crear con
xito las redes; hombres como William Vanderbilt, Garrett, Huntington, Hill y Charles
Francis Adams, que eran experimentados ferroviarios. De estos financieros, slo
Villard careca de formacin sobre las actividades ferroviarias. Por otra parte, los
ferrocarriles controlados en gran parte por especuladores el Erie, el Wabash, el
Missouri Pacific, el Richmond Terminal y el Boston & Maine sufrieron financiera y
administrativamente por su temprana explotacin.
Los directivos utilizaron a los especuladores con el fin de obtener el apoyo de
inversores reacios a gastar los fondos necesarios para la creacin de las redes. Para
completarlas, concluyeron alianzas con bancos de inversin como J. P. Morgan &
Company, Kuhn, Loeb & Company, August Belmont & Company y Speyer & Company,
de Nueva York, y Drexel & Company y E. W. Clark, de Filadelfia. nicamente esas
empresas bancarias especializadas contaban con los medios y las conexiones para
atraer las enormes sumas de capital que se necesitaban. A comienzos de la dcada de
1890 era muy poco habitual que se contara con la opinin de los inversores locales e
incluso de los capitalistas individuales sobre asuntos relacionados con los
ferrocarriles. Los Vanderbilt y Villard, por ejemplo, dejaron las decisiones sobre las

189
inversiones en sus lneas en manos de J. P. Morgan. Los inversores locales y los
capitalistas de otros lugares que las haban financiado inicialmente fueron los que
pagaron una parte sustancial del coste del exceso de construccin de la dcada de 1880.
En las reorganizaciones posteriores, el valor de las acciones se redujo por lo general
mucho, y con demasiada frecuencia se desplom totalmente.
Los directivos vencieron la oposicin de los inversores a expandirse, en parte
porque trabajaban en la propia empresa. Tenan el tiempo, la informacin y, sobre todo,
el compromiso a largo plazo con el ferrocarril, lo que no siempre ocurra con los
inversores o sus representantes en el Consejo. Los ejecutivos tenan mucho ms que
ganar con la expansin; estaban dispuestos a correr el riesgo de quebrar para garantizar
el flujo ininterrumpido de trfico en sus vas. Aunque los inversores perdieran sus
capitales, los directivos tendran su red. En cuanto las acciones de los especuladores
pusieron de relieve la inutilidad de depender de la cooperacin para garantizar un
trfico y unos dividendos continuados, y una vez que los crteles fracasaron de modo
visible, los inversores no tuvieron ms remedio que delegar la elaboracin de la
estrategia y su ejecucin en los directivos.
Los directivos basaron su planificacin estratgica para la creacin de redes ms en
las actuaciones de sus rivales que en una estimacin detallada de la demanda de
transporte. Fueron ellos los primeros en enfrentarse a las realidades de la competencia
oligopolista en la fijacin de precios a corto plazo, as como en las decisiones de
inversin a largo plazo. Para ellos, las actividades de un reducido nmero de
competidores tenan mayor importancia que la demanda de mercado. Cuando no
pudieron controlar los precios de oligopolio por medio de asociaciones formales,
decidieron ser lo ms independientes posible. Esta nueva estrategia les condujo, a su
vez, a una competencia an ms costosa en la construccin y en la compra de
instalaciones. A muchos ferrocarriles el afn de independizarse les llev a la quiebra.
Con todo, salvo uno o dos altos directivos, los dems no salieron perdiendo. Sus
organizaciones permanecieron intactas. La diferencia principal era que ahora tenan que
compartir las decisiones ms importantes con los bancos de inversin que facilitaban el
capital necesario para crear las redes.

Reorganizacin y racionalizacin en la dcada de 1890


Fue, por consiguiente, en los aos inmediatamente posteriores a 1893 cuando los
bancos de inversin tuvieron una mayor influencia en los ferrocarriles norteamericanos.
Durante la dcada de 1880 se tendieron 75.000 millas de vas en los Estados Unidos,
con mucho, la mayor cantidad de millas construida jams en ninguna dcada y en
ninguna parte del mundo.61 Y entre 1894 y 1898, las ventas por ejecucin de hipotecas
sumaron unas 40.000 millas de vas frreas, con un capital de ms de 2.500 millones de
dlares, el conjunto de quiebras ms masivo de la historia de los Estados Unidos. Slo

190
los principales bancos de inversin norteamericanos contaban con los recursos
financieros suficientes para reorganizar los ferrocarriles que estaban en quiebra o,
cuando menos, debilitados. J. P. Morgan ya haba reestructurado el Reading en 1886, el
Baltimore & Ohio y el Chesapeake & Ohio en 1888. Despus de 1893, su empresa
haba financiado de nuevo el Santa Fe, el Erie, el Northern Pacific, el Richmond
Terminal (que se transform en el Southern) y, de nuevo, el Reading.62 Otros
importantes bancos de inversin llevaron a cabo reorganizaciones similares, aunque a
una escala ms reducida que las del coloso del nmero 23 de Wall Street.

Cuadro 3.
Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dlares, 1893

Millas* Capital en 1893


Ferrocarriles (longitud de la (millones de
lnea) dlares)
Atchinson, Topeka & Santa Fe 9.328 647
Richmond Terminal, incluyendo al East
Tenessee, Virginia & Georgia y al 8.697 329
Central of Georgia
Union Pacific 8.148 427
Chicago & Northwestern 7.955 314
Pennsylvania, incluyendo
7.950 842
al Pennsylvania Company
Chicago, Burlington & Quincy 6.533 274
Southern Pacific 6.461 643
Chicago, Milwaukee & St. Paul 6.128 225
Missouri Pacific, incluyendo al St Louis,
Iron Mt. & So. y Kansas & Colorado 6.114 309
Pacific
New York Central, incluyendo al
Michigan
Central, Lake Shore, New York,
5.662 553
Chicago & St. Louis, Boston &
Albany
y West Shore
Northern Pacific, incluyendo al
5.216 370
Wisconsin Central

191
Louisville & Nashville 4.732 218
Reading, incluyendo al
New Jersey Central, Leigh Valley 3.944 670
y Delaware, LacKawanna & Western
Great Northern 3.682 147
Illinois Central 3.681 215
Chicago, Rock Island & Pacific 3.456 123
Baltimore & Ohio 3.347 313
Denver & Ro Grande 2.381 148
Cleveland, Cincinnati, Chicago
2.281 118
& St. Louis.
Erie 1.966 386
Wabash 1.933 140
Boston & Maine 1.900 130
Missouri, Kansas & Texas 1.670 134
Texas & Pacific 1.499 106
Norfolk & Western 1.457 120
Chesapeake & Ohio 1.290 125
New York, New Haven & Hartford 644 110

Fuente: La distancia en millas est tomada de S. F. Van Oss: American Railroads


as Investments (Nueva York, 1893). El capital es el total de cada sociedad matriz y
de sus filiales tomado de la Interstate Commerce Commission: Statistics of
Railways in the United States, 1893 (Washington, D. C., 1894).

Cuadro 4.
Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dlares, 1906

Millas* Capital en 1906


Ferrocarriles
(longitud de la lnea) (millones de dlares)
Chicago, Rock Island & Pacific,
14.816 842
incluyendo al St. Louis-Santa Fe.
Atlantic Coast Line, incluyendo
11.634 470
al Louisville & Nashville
Pennsylvania 11.390 1.218

192
Southern 10.700 609
Southern Pacific 9.781 515
Atchinson, Topeka & Santa Fe. 9.624 502
Chicago, Burlington & Quincy. 9.142 220
New York Central 9.073 853
Union Pacific 7.720 636
Chicago & Northwestern 7.660 266
Chicago, Milwaukee & St. Paul 7.341 230
Missouri Pacific 6.962 340
Northern Pacific 6.614 444
Great Northern 6.114 347
Illinois Central 6.107 320
Baltimore & Ohio 4.760 489
Cincinnati, Hamilton & Dayton 3.593 178
Boston & Maine 3.369 187
Denver & Ro Grande 3.117 232
Seaboard 3.031 141
Missouri, Kansas & Texas 2.886 231
Wabash 2.801 325
New York, New Haven & Hartford. 2.763 316
Cleveland, Cincinnati,
2.699 177
Chicago & St. Louis
Erie 2.533 442
Reading, incluyendo al New Jersey
2.539 354
Central
Colorado & Southern 2.133 102
Norfolk & Western. 1.893 134
Chesapeake & Ohio 1.755 148
Lehigh Valley 1.479 158
Chicago Great Western 1.444 134
Delaware, Lackawanna & Western 1.035 120

Fuente: Interstate Commerce Commission: Intercorporate Relationships in the


United States as of June 30, 1906 (Washington, D. C., 1908). Las millas son la suma

193
de sus filiales. Las cifras del capital estn tomadas del Supplement to Tables I & II
Totals from Fifty Selected Rail-way Systems, pg. 473.

Durante un breve perodo anterior a 1893, Morgan y otros banqueros esperaban,


como lo haban hecho los inversores y los financieros antes que ellos, que una poltica
de cooperacin evitara los altos costes de la construccin de las redes. Los banqueros
buscaron ayuda en las disposiciones de la nueva Interstate Commerce Act que pedan
tarifas justas y razonables y prohiban los cambios de tarifas temporales y poco
duraderos.63 La Eastern Trunk Association y la Southern Railway & Steamship
Association redactaron nuevos acuerdos con el fin de emplear estas disposiciones como
ayuda para aplicar las tarifas e, incluso, para asignar los recursos.64 Cuando la
Southwestern Association se neg a hacer lo mismo, Morgan convoc a los presidentes
o directores generales de los principales ferrocarriles del oeste y a los representantes
de los principales bancos a una serie de reuniones en Nueva York. En ellas se cre una
nueva Western Association, que acord seguir el ejemplo de las otras asociaciones. Al
mismo tiempo, Morgan puso de relieve su determinacin de castigar la construccin de
lneas paralelas, as como la aparicin de tarifas competitivas. Expuso que su empresa
y otros bancos representados en las reuniones estaban dispuestos a decir que no
colocarn y que harn todo lo posible para evitar la colocacin de valores para la
construccin de lneas paralelas o para la extensin de vas frreas que no se hayan
aprobado unnimemente por el comit ejecutivo (de la asociacin).65
Pero las esperanzas de Morgan fueron vanas. Las redes ferroviarias de Strong,
Burlington e Illinois Central no se unieron a la nueva Western Association y Southern
Pacific pronto la abandon.66 Lo mismo hicieron los mayores ferrocarriles de Gould el
Missouri Pacific y el Wabash. En el este, la Trunk Line Association contribuy a
mantener las tarifas durante un breve perodo comprendido entre 1891 y la depresin de
1893. Luego se redujeron sensiblemente en todo el pas. Los crteles se desintegraron
una vez ms.67 Al mismo tiempo, la decisin de los tribunales debilit la autoridad de
la Interstate Commerce Commission (Comisin de Comercio Interestatal) y, por
consiguiente, la hizo menos til para mantener las tarifas. Posteriormente, en marzo de
1897, el Tribunal Supremo consider que la TransMissouri Freight Rate Association
(una de los componentes de la Western Traffic Association) violaba la Ley Sherman al
intentar fijar las tarifas.68 Con esta decisin, las asociaciones regionales, todava en
funcionamiento, desaparecieron poco a poco. As, el fallo del Tribunal acab con las
grandes asociaciones empresariales establecidas por Albert Fink ms de veinte aos
atrs.
Con anterioridad a que se anunciara el fallo, Morgan y los otros banqueros se haban
convencido de la inutilidad de confiar en la cooperacin para controlar la competencia,
incluso con apoyo gubernamental. En 1893 aceptaron la lgica de la fusin. Su funcin
en la reorganizacin efectuada durante la depresin les dio la oportunidad de

194
racionalizar los lmites, as como la organizacin financiera y administrativa de muchas
redes ya existentes. Luego, mientras el pas sala de la depresin, los banqueros
alentaron nuevas fusiones. Segn la Comisin de Comercio Interestatal, entre julio de
1899 y diciembre de 1900, ms de veinticinco mil millas de vas frreas, equivalentes a
un octavo del total de millas existentes en los Estados Unidos, quedaron, de uno u otro
modo, bajo el control de otras lneas.69 Surgieron redes nuevas, que fueron escasas y
relativamente pequeas, y entre ellas estaban la Seaboard Air Line, la Cincinnati,
Hamilton & Dayton y la Colorado & Southern, si bien la mayor parte de las millas se
aadieron a empresas ncleo establecidas desde tiempo atrs.
El ltimo movimiento de fusin de los ferrocarriles, por tanto, apenas alter la
estructura de la industria. El nmero de vas frreas norteamericanas con un capital
superior a los 100 millones de dlares permaneca casi igual que en 1893. Sin embargo,
los treinta y dos ferrocarriles explotaban ahora cerca del 80 % del total de millas de la
nacin (vase cuadro 4). Todas estas redes enlazaban la costa con el interior, salvo unas
pocas lneas del medio oeste, y la mayora de las que llegaban a la costa no tenan
alianzas firmes con las que no lo hacan. Despus de 1900, los mayores cambios en los
lmites de las redes ferroviarias norteamericanas se produjeron cuando esas redes
interiores trataron de conseguir sus propias salidas a la costa. Las tristes historias
financieras, especulativas en algn caso, que ms tarde protagonizaron el Rock Island,
el Alton, el Cincinnati, Hamilton & Dayton, el Wabash, el St. Paul y el Missouri Pacific
estn estrechamente relacionadas con sus esfuerzos por lograr conexiones con la costa,
ya que esto las expuso a la explotacin por parte de destacados especuladores de Wall
Street.
Para hacer ms riguroso el control sobre la reduccin de tarifas y la construccin
paralela, los banqueros y los altos directivos de las redes principales desarrollaron en
los aos inmediatamente posteriores a la depresin lo que describieron como
comunidad de intereses entre redes ferroviarias que actuaban en la misma zona. Lo
lograron haciendo que una red comprara acciones de las redes vecinas, de la misma
manera que los primeros ferrocarriles haban fortalecido las alianzas con sus
principales lneas de enlace.70 En el este, uno de los primeros y, ciertamente, el ms
importante de semejantes acuerdos fue un contrato secreto negociado a finales de 1899
entre el Pennsylvania y el New York Central. Por este acuerdo, el Pennsylvania hizo
inversiones sustanciales en el Baltimore & Ohio, el Chesapeake & Ohio y el Norfolk
& Western. El Baltimore & Ohio compr entonces acciones del Reading. Al mismo
tiempo, el New York Central compr del Lehigh Valley, del Erie, del Lackawanna, as
como del Reading, y, a travs de ste, obtuvo una participacin en el Central of New
Jersey. Estas actividades estuvieron guiadas, en parte, por el banco de Morgan, que
segua teniendo una influencia dominante en el Consejo del Central y que haba
reorganizado varias compaas relacionadas con esta transferencia de acciones.
Tambin en el sur, Morgan utiliz su influencia para hacer que la Atlantic Coastline

195
comprara el 51 % del Louisville & Nashville, que, a su vez, era propietario conjunto
del Georgia y de un ferrocarril que iba desde Louisville hasta Chicago. En el oeste, el
especulador William H. Moore y su hermano James dispusieron el intercambio de
acciones del Rock Island, el Alton, el St. Louis, el Santa Fe y de alguna otra lnea ms
pequea.
Edward C. Harriman, con la ayuda de la banca de Kuhn, Loeb, y James J. Hill, con el
apoyo de J. P. Morgan, fueron los principales arquitectos de las alianzas establecidas
entre las redes en el territorio transcontinental.71 Harriman, que haba sido propietario
durante mucho tiempo de un paquete de acciones del Illinois Central, se convirti en
1898 en presidente del comit ejecutivo del Consejo del Union Pacific tras su
reorganizacin, llevada a cabo por su banca y por la de Kuhn, Loeb & Company. En
1901, despus de la muerte de Huntington, Harriman compr el 46 % de las acciones
del Southern Pacific, y unos pocos meses despus trat de convencer a Perkins y al
Consejo del Burlington para que le vendieran su control. En mayo de 1901, sin
embargo, Hill, que haba construido el Great Northern y vuelto a financiar el Northern
Pacific, compr el Burlington. Cedi la mitad de las acciones al Great Northern y la
otra mitad al Northern Pacific. Ms tarde, Harriman hizo un esfuerzo concertado para
lograr el control del Northern Pacific y, con l, la mitad de las acciones del Burlington.
El resultado de este conflicto fue la formacin de la Northern Securities Company, que
posea las acciones del Great Northern y del Northern Pacific, cuyas acciones estaban,
a su vez, en poder de Harriman y de Hill. Cuando el Tribunal Supremo fall en 1904
que este holding violaba la Ley Sherman, la compaa se disolvi. Los intereses de Hill
siguieron controlando el Burlington, as como el Great Northern y el Northern Pacific, y
los de Harriman el Union Pacific, el Southern Pacific y el Illinois Central.
El objetivo de estos intercambios de acciones no era crear megacorps. Slo
Harriman construy una especie de aparato organizativo para supervisar sus dos redes
principales, la Southern Pacific y la Union Pacific. Ms bien estaban pensados para
ayudar a controlar la reduccin de tarifas y para evitar ms construcciones paralelas.
Como resultado de las fusiones y del desarrollo de esta comunidad de intereses, dos
tercios de las millas del pas funcionaban, en 1906, bajo la vigilancia de siete grupos:
el de Vanderbilt, que inclua el Chicago & Northwestern (22.000 millas); el del
Pennsylvania con el Baltimore & Ohio y el Chesapeake & Ohio (20.000 millas); el de
Morgan, que comprenda el Erie, as como el Southern y el Atlantic Coast Line, aunque
todava no el New Haven (25.000 millas); los ferrocarriles de Gould, con el Wabash, el
Missouri & Pacific, el Denver & Ro Grande y otros en el sudoeste (17.000 millas); el
grupo Rock Island de Moore, que inclua tambin el Santa Fe (25.000 millas); los
ferrocarriles de Hill (22.000 millas), y las lneas de Harriman (25.000 millas).72 Los
ferrocarriles que no formaban parte de estos grupos eran los dos de Nueva Inglaterra y
otros varios, en su mayor parte en el medio oeste, que dependan bastante unos de otros
para el trfico de larga distancia. Mucho antes de que la aprobacin de la Ley Hepburn

196
reforzara los poderes de la Comisin de Comercio Interestatal, la consolidacin del
control administrativo y financiero haba eliminado prcticamente la competencia de
tarifas y de construccin entre las lneas principales.
Dado que los banqueros y los directivos haban solucionado el problema de la
competencia por medio de acuerdos financieros y administrativos, ya no presionaron,
como haban hecho en la dcada de 1880, para legalizar los crteles y para conseguir la
ayuda del gobierno en el mantenimiento de las estructuras de tarifas acordadas. No
obstante sentan an la presin de los grandes transportistas que demandaban
reducciones especiales de tarifas. Por eso, los hombres del ferrocarril apoyaron la
campaa de Robert M. La Follete y de otros progresistas, encaminada a eliminar los
descuentos decretados por la Ley Elkins de 1903.73 Con todo, estos hombres no tenan
inters en incrementar el poder de la Comisin de Comercio Interestatal. En 1905
montaron una masiva campaa publicitaria contra las reglamentaciones. En ese mismo
ao, veintids representantes de las redes principales y otros cuatro portavoces de los
ferrocarriles testificaron en los debates sobre una ley que dara a la comisin poderes
para determinar las tarifas.74 De estos veintisis, slo uno, A. B. Stickney, del Chicago
& Northwestern, fue favorable a la propuesta. Ninguno de los otros vio que la ley
proporcionara alguna ventaja a sus lneas en particular, o a la red ferroviaria en general.
Tampoco se entusiasmaron mucho ms con la Ley Hepburn que Theodore Roosevelt
hizo aprobar en el Congreso en el siguiente perodo de sesiones y que result ms
moderada. En realidad, Roosevelt tuvo que utilizar su gran habilidad poltica para
conseguir que la Ley pasara la oposicin de un gran bloque de senadores que contaban
con el apoyo de gran parte de la comunidad empresarial norteamericana, as como de
los lderes de los ferrocarriles.75
La conclusin de la fusin de las redes ferroviarias, la creacin de comunidades de
intereses y la aprobacin de la Ley Hepburn sealaron el fin de una era. La construccin
y las adquisiciones continuaron, aunque se hicieron principalmente para completar
redes existentes o para proporcionar enlaces con la costa a aquellos ferrocarriles que
no los tenan. La confeccin de tarifas se convirti en un proceso tanto poltico como
econmico. Requera negociaciones, cada vez ms rutinarias, entre los ferrocarriles,
dos o ms grupos de transportistas y la Comisin. Una vez que se definieron los lmites
de las redes y que sus actividades se volvieron relativamente habituales, desapareci la
necesidad de formular grandes estrategias. Los directivos se dedicaron a mantener sus
redes y a coordinar el flujo creciente de trfico en sus lneas.
As, para los ejecutivos de los ferrocarriles norteamericanos, la respuesta a la
competencia por el trfico de larga distancia entre un nmero reducido de grandes
empresas, fuertemente capitalizadas, fue la creacin de redes ferroviarias
independientes. Fue la respuesta a los problemas que planteaba la competencia y no las
necesidades u oportunidades de reducir costes mediante la coordinacin administrativa
lo que llev a la interiorizacin de las actividades y las transacciones de las grandes

197
empresas burocratizadas dentro de un nico y gigantesco megacorp. Si el Gobierno
federal hubiera sancionado los crteles, la respuesta podra haber sido diferente.
Aunque los hombres del ferrocarril ejercieron presiones para que se aprobara esta
legislacin en las dcadas de 1870 y 1880, tanto ellos como los bancos de inversin se
dieron cuenta, en la dcada siguiente, de la inutilidad de intentar controlar la
competencia por medio de crteles, aun cuando una comisin de la administracin
apoyaba y regulaba esas asociaciones. Despus de 1893, muy pocos hombres del
ferrocarril consideraban que las reglamentaciones gubernamentales fueran un mtodo
ms prctico que la creacin de redes ferroviarias para controlar la competencia.76

Las estructuras de las nuevas redes ferroviarias


Los directivos y financieros fundadores de las redes que llegaron a dominar el
transporte por ferrocarril norteamericano colaboraron asimismo en la concepcin de las
estructuras que habran de gestionarlas. Los especuladores, los inversores ms
pequeos y los grandes capitalistas contribuyeron poco. En la dcada de 1880 se
emplearon dos estructuras alternativas para la direccin de los enormes y nuevos
megacorps. Una, que fue creacin exclusiva de los altos directivos profesionales ms
competentes, era sorprendentemente similar a la adoptada por las compaas
industriales a mediados del siglo XX. No obstante, fue la otra, la que favorecieron los
financieros y los directivos funcionales especializados, la que hacia 1900 se convirti
en el modelo de las grandes redes ferroviarias norteamericanas.
En un memorndum que envi a sus directivos en mayo de 1883 y en el cual esbozaba
una estructura organizativa de gestin de las muchas propiedades que haba logrado
recientemente para el Chicago, Burlington & Quincy, Charles E. Perkins trazaba las
lneas generales de estas dos alternativas: Bsicamente, existen dos mtodos diferentes
practicados por las grandes redes de ferrocarriles. Un mtodo es extender la
organizacin del trabajo, por as decirlo, a toda la red; el otro establece una serie de
diversas organizaciones de trabajo, o unidades de gestin, cada una completa en s
misma.77 Perkins prefera este ltimo mtodo. Supone una gestin algo ms cara, pero
considero que la mayor eficiencia y economa de detalles lo compensa con creces.
Este mtodo, concebido por el ferrocarril Pennsylvania y apoyado con entusiasmo
por Perkins, demostr ser un gran xito. Un experto britnico sealaba en 1893 que la
administracin del Pennsylvania era la mejor del pas y, de hecho, del mundo. El
Pennsylvania es, en todos los aspectos, el ferrocarril modelo de los Estados Unidos.
Sus carriles y su material mvil, sus balastos y sus puentes, sus estaciones y su servicio
se consideran como la materializacin de un estado de perfeccin que cabe igualar, lo
que debe de ser la mayor ambicin de todas las compaas de ferrocarril del pas.78
Sobre este punto haba pocos directivos y financieros que estuvieran en desacuerdo. Sin
embargo, a pesar de su xito y de los argumentos tan convincentes expuestos por sus

198
defensores, un nmero relativamente pequeo de redes adoptaron este tipo de gestin
descentralizada. En su lugar extendieron la estructura centralizada ya existente a todos
sus dominios.
Los directivos de la red del Pennsylvania comenzaron a planificar una nueva
estructura administrativa al tiempo que an llevaban a cabo su estrategia de expansin.
Los cambios jurdicos iniciales, que ya se han descrito, pusieron el control de la red en
manos de tres empresas interrelacionadas: la Pittsburgh, Cincinnati & St Louis,
conocida como la Panhandle Company, la Pennsylvania Company y la Pennsylvania
Railroad Company. Estas tres entidades formaron la base de tres redes administrativas
independientes. La Panhandle o la red del sur, que explotaba 1.150 millas de vas
frreas en 1873, inclua las lneas que posea legalmente la Panhandle. La red del
norte, con 1.564 millas, comprenda las lneas controladas por la Pennsylvania
Company. Y la tercera empresa, la red del este o Pennsylvania, que totalizaba 2.408
millas en 1873, estaba administrada directamente por la Pennsylvania Railroad
Company.79 Como Thomson aseguraba a sus accionistas a comienzos de 1873, el
objetivo de los nuevos cambios administrativos y jurdicos era:

Garantizar, por medio de la direccin nica de estas lneas, una actuacin


armoniosa en toda la red de ferrocarriles que controlamos y, al mismo tiempo,
obtener los mejores resultados de la gran cantidad de material mvil que circula
sobre ellas, transfiriendo, conforme lo requiera la ocasin, partes de ste de una
lnea a otra en que la demanda sea ms urgente e importante para los intereses de la
Compaa y del pblico.80

La administracin de estas tres redes (cada una de ellas mucho ms grande de lo que
haba sido el Pennsylvania en 1870) se puso en manos de un director general, que tena
la responsabilidad y la autoridad total sobre el funcionamiento seguro y econmico de
los ferrocarriles a su cargo. Controlaba directamente los departamentos de transporte,
trfico y compras de su unidad territorial y era responsable, con el consentimiento del
presidente, de contratar, despedir y ascender a todo el personal administrativo.81 Los
directores generales de las dos unidades del oeste dependan del mismo grupo de altos
ejecutivos, ya que la Pennsylvania Company y la Panhandle tenan una alta direccin
comn.82 Una persona era el vicepresidente primero de las dos empresas, que vigilaba
el trfico y el transporte; la otra era el vicepresidente segundo de ambas, responsable
de las finanzas, y una tercera era el vicepresidente tercero e interventor. El presidente
del Pennsylvania era asimismo el presidente de ambas compaas.
La organizacin interna de las tres redes era similar. La ms extensa, la del este,
estaba dividida en tres grandes subdivisiones administrativas y en dos ms pequeas.83
Las cinco se basaban en lo que haban sido ferrocarriles administrados de forma
independiente antes de 1870. Las tres unidades mayores eran la Philadelphia & Erie, la
United Railroads of New Jersey y la lnea original entre Filadelfia y Pittsburgh. Sus

199
lmites se haban reformado para cubrir de modo ms satisfactorio las necesidades de
vigilancia del trfico y de la administracin. La Philadelphia & Erie, que tena
relativamente poco trfico, contaba con dos divisiones; la United Railroad of New
Jersey tena tres, mientras que la vieja Pennsylvania alcanzaba las siete.
Los directores generales, por tanto, supervisaban, evaluaban y coordinaban las
actividades diarias de las principales subunidades de su gran administracin territorial.
Trabajaban en estrecha colaboracin para confeccionar las tarifas, dentro del marco
establecido en las conferencias regionales que celebraban las empresas.84
Determinaban asimismo el capital requerido por sus divisiones y nombraban a su
personal directivo. En las tres redes, los directores generales, que tenan una gran
libertad, se responsabilizaban del rendimiento financiero. Sin embargo, se movan
dentro de un conjunto de poltica general y de procedimientos en cuya definicin
desempeaban a menudo un papel importante. Las obligaciones de los superintendentes
generales que dependan del director general suponan, en palabras de un
contemporneo, una supervisin continuada ms que una direccin independiente.85
Por ltimo, los superintendentes de divisin, en el cuarto nivel de la administracin, se
dedicaban plenamente a la circulacin cotidiana de trenes y trfico. En todos los niveles
prevaleca la distincin entre la lnea y el staff.86
Los altos directivos de la red tenan sus despachos en la oficina central de la
compaa en Filadelfia. El presidente y los tres (pronto cuatro) vicepresidentes eran
responsables de coordinar y evaluar el funcionamiento de las tres redes autnomas y de
planificar y asignar los recursos para la red en su conjunto. Si bien estos
vicepresidentes supervisaban algunas actividades de las lneas al este de Pittsburgh, se
esperaba que concentraran su atencin en la gran red. Cuando se instal por vez primera
la nueva estructura, el vicepresidente primero diriga la estrategia exterior de la red en
su conjunto y las relaciones con todos los ferrocarriles de enlace.87 El vicepresidente
segundo, adems de vigilar el trfico y los departamentos de administracin de las
lneas al este de Pittsburgh, asesoraba y revisaba la contratacin y seleccin del
personal ejecutivo de las tres redes. Asimismo, estaba encargado especialmente de
ayudar al vicepresidente primero en todos los asuntos relacionados con los
ferrocarriles de enlace situados al oeste de Pittsburgh. El vicepresidente tercero
vigilaba la construccin y actuaba como un ingeniero consultor de las tres redes
autnomas. Tambin se le asign la tarea de supervisar la situacin financiera y el
funcionamiento de la sociedad matriz y de sus muchas filiales, entre las que se
encontraban empresas de vapores, de transporte rpido de mercancas y de carbn.
Tena que obtener de los libros de contabilidad de las oficinas centrales de dichas
empresas informes peridicos de sus operaciones comerciales y pasar una
comunicacin trimestral, clara y concisa, al presidente. En 1882 se traspasaron al
vicepresidente cuarto una serie de deberes del vicepresidente tercero.88 En general, a
pesar de esto, los deberes de los directores generales de la oficina central de Filadelfia,

200
y de los superintendentes generales y los mandos medios de las unidades operativas,
siguieron siendo prcticamente los mismos desde comienzos de la dcada de 1870 hasta
despus de la Primera Guerra Mundial.
Los altos directivos que determinaban las estrategias de la expansin y de la
competencia y que valoraban y coordinaban la labor de las principales unidades de
operacin lo hacan por medio de continuas consultas y correspondencia con los
superintendentes generales y los jefes de departamento de las tres unidades operativas
bsicas. Asimismo, dependan de los datos contables y estadsticos suministrados por el
departamento del interventor. Adems, la oficina central contaba con un departamento
jurdico y un laboratorio de pruebas y homologacin. Dado que los directores generales
y el personal ejecutivo de estos departamentos trabajaban en el mismo edificio de South
Fourth Street de Filadelfia, al igual que los directivos de operaciones de la
Pennsylvania Railroad Company, se consultaban sin la menor dificultad cuando la
ocasin lo requera. No obstante, celebraban reuniones programadas regularmente para
estudiar la asignacin de recursos, el ascenso del personal, etctera.
Por otra parte, la vigilancia de las dos redes del oeste segua un orden
cuidadosamente planificado. El primer martes de cada mes, el presidente y los
vicepresidentes, junto con los directores generales de las compaas del oeste, que
formaban el comit financiero de la Pennsylvania y la Panhandle, se reunan en
Pittsburgh para examinar la poltica y la marcha financiera y para aprobar o rechazar
los gastos en bienes de equipo. Al da siguiente se reunan, esta vez en calidad de
comit ejecutivo de las dos empresas, para analizar todos los asuntos relacionados con
el negocio (salvo la cuestin de tarifas), la poltica y el funcionamiento de los
ferrocarriles o de las lneas de trfico que eran propiedad de la compaa o estaban
controlados por ella.89
Esta estructura, con sus redes autnomas responsables de las actividades cotidianas y
su oficina central para supervisar y planificar a largo plazo, era tan compleja como
cualquier gran empresa industrial moderna. Debe destacarse que no fue el resultado de
un proceso gradual; fue, en su lugar, una respuesta casi inmediata a un desafo
administrativo totalmente nuevo. Los contemporneos atribuyeron la innovacin a un
hombre, J. Edgard Thomson. Tal como se afirma en un informe encargado por los
accionistas en 1874, la compaa ha alcanzado su estatus actual gracias a la
inspiracin y a la gua de un genio, un hombre de intenciones honestas y de capacidad
singular.90 Y en palabras de un ejecutivo del Pennsylvania: Somos especialistas, o lo
que es lo mismo, estamos limitados. Thomson era bueno en todo operaciones, trfico,
finanzas, y en lo ms importante: organizacin. Thomson fue, en efecto, uno de los
ms brillantes innovadores en la organizacin en la historia de los Estados Unidos.
Al adoptar el Burlington la estructura descentralizada de Thomson, Perkins tuvo
mucho que decir sobre las ventajas de este tipo de organizacin. Su ferrocarril, aunque
ms pequeo que el Pennsylvania, contaba con cuatro divisiones operativas autnomas:

201
las lneas al este del Missouri, las lneas al oeste del Missouri, el Hannibal & St.
Joseph y las lneas de Kansas City. Cada una tena sus departamentos de transporte,
de trfico, jurdico, de contabilidad y de compras. Slo los departamentos de
contabilidad y de compras tenan contacto directo con la oficina central; el primero para
proporcionar un control financiero efectivo mediante una contabilidad y una
informacin uniformes, y el segundo para aprovechar las economas resultantes de la
compra en grandes cantidades. Los otros tres departamentos dependan directamente del
director general encargado de la divisin.
Perkins ya hacia hincapi en que los altos directivos deban tener unos conocimientos
generales y no especializados. No deben ser simplemente hombres de las vas,
escribi el presidente del Burlington, sino que deben ser hombres de negocios
experimentados que puedan ponerse en contacto con empresarios de la comunidad.91
Perkins consideraba que una cabeza sana y un juicio claro eran ms importantes que
los conocimientos tcnicos o de ingeniera,92 e insista en que los directivos no tenan
que implicarse en detalles operativos.93
Para Perkins, los deberes ms importantes de los altos directivos de la oficina central
eran la planificacin estratgica y la contratacin del personal ejecutivo. En la
administracin de una propiedad tan grande como la que tenemos, las principales
ocupaciones del presidente y del vicepresidente deben ser las cuestiones de poltica y
la seleccin y mantenimiento de los buenos ejecutivos en los puestos importantes.94
El mismo Perkins se concentr en lo segundo, porque, en su opinin, no hay nada ms
importante en la direccin de nuestras grandes propiedades ferroviarias que crear y
mantener a los buenos ejecutivos.95 El presidente y los vicepresidentes primero y
segundo supervisaban la poltica y la estrategia, mientras que el vicepresidente segundo
estaba asimismo especializado en coordinar y evaluar las unidades operativas. A
comienzos de la dcada de 1880 la estrategia era fundamental. Perkins recordaba a sus
directivos que:

Cada milla de va frrea aadida a la red en cualquier lugar es la misma cantidad


de propiedad expuesta a los ataques de nuestros enemigos; el territorio que servimos
ahora es tan grande que estamos expuestos a ataques en muchas direcciones
diferentes. Todo esto necesita una vigilancia esmerada para que podamos tomar
precauciones, donde sea posible hacerlo. Adems, el pas est creciendo tambin, y
las posibilidades de construir lneas rentables que enlacen con las que ya poseemos
deben ser estudiadas. Esta rama en particular de nuestros negocios, el cuidar
nuestras relaciones geogrficas, tiene en s misma tanta significacin y requiere
tanto estudio y tanto ir y venir de un lugar a otro que debe ser el deber de un hombre,
que acte bajo el vicepresidente segundo y que tenga tambin un contacto ms o
menos directo con el presidente, cuando sea necesario, para encargarse de ella.96

El vicepresidente segundo tambin tena que mantenerse al tanto de todos los

202
acuerdos establecidos, especialmente los relacionados con el negocio del trfico de
larga distancia. Al coordinar y evaluar las actividades de las diferentes unidades de
gestin, l y el presidente no slo tenan que examinar regularmente la contabilidad y
las estadsticas de las diferentes unidades, sino que tenan que pasar un cierto nmero
de das cada mes o dos con cada director general a fin de observarle y comprobar cmo
trata los asuntos que llegan a sus manos.
Para Perkins, una organizacin de redes regionales autnomas tena sus ventajas
obvias sobre la estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales. Haca
posible conseguir las ventajas de la gran propiedad y la gran organizacin, sin perder
los beneficios de la pequea propiedad y la pequea organizacin.97 Situaba a la alta
direccin ms cerca de la lnea de fuego. Adems, la poblacin del campo y de las
ciudades que cruza el ferrocarril puede conocer y, a menudo, ver ms fcilmente en
persona al director general.98 Este tipo de organizacin fomentaba la iniciativa y el
pensamiento independiente, la inteligencia y la capacidad de los hombres aumenta y se
desarrolla con el uso y la responsabilidad.99 Finalmente, la estructura descentralizada
contribua a preparar y educar a los hombres para los altos cargos directivos. Los
defensores de estructuras descentralizadas anlogas en las grandes empresas
industriales de mltiples unidades operativas volvieron a utilizar poco ms o menos los
mismos argumentos a mediados del siglo XX.
La estructura descentralizada, con sus divisiones operativas autnomas, y la toma de
decisiones, la evaluacin y la coordinacin en la oficina central, fue adoptada por
algunos ferrocarriles importantes cuyos directivos valoraban mucho las cuestiones de
organizacin. En la dcada de 1880, el Baltimore & Ohio, el Rock Island, el Santa Fe,
el Union Pacific (controlado por Adams), el St. Louis & Southwestern (antes de que
Gould se hiciera con l) y las lneas de Plant empleaban este tipo de organizacin.100
Sin embargo, en la misma dcada, aquellos ferrocarriles en los que los financieros
tenan una gran influencia en la alta direccin se volvieron hacia otros modelos y
dirigieron su atencin hacia el New York Central, el rival ms importante del
Pennsylvania. Uno de los motivos fue que J. P. Morgan, que tena el banco de inversin
ms poderoso de la nacin y que haba sido el principal reorganizador de los
ferrocarriles, haba recibido su conocimiento prctico sobre las vas frreas como
accionista, con muchos aos de servicio, del Consejo de Administracin del New York
Central.
En mayo de 1883, William H. Vanderbilt, al decidir retirarse de los negocios,
present ante el Consejo de Administracin del Central un plan de gobierno para las
propiedades que acababa de obtener.101 Cada uno de los ferrocarriles que Vanderbilt y
sus socios haban adquirido quedaron como entidades independientes administrativa y
jurdicamente. Los jefes de operaciones, por lo general sus presidentes, eran directivos
profesionales seleccionados con gran detalle. Los ferrocarriles se unificaron por medio
de Consejos de Administracin con miembros comunes y de una oficina financiera

203
comn en la ciudad de Nueva York. Vanderbilt sealaba en el memorndum para el
Consejo del Central, en el que esbozaba las lneas generales de su plan, que con esta
reorganizacin, cada uno de ellos (los ferrocarriles controlados por el Central) elegir
un presidente del Consejo que, en conexin con el comit ejecutivo y financiero,
supervisar directa y continuamente todos los asuntos de las compaas y facilitar a
los directivos la ayuda de los miembros del Consejo.102 El comit ejecutivo y
financiero del New York Central a que hacemos referencia era un solo comit y actuaba
como la oficina central de la red. Pero, a diferencia del Pennsylvania, no se compona
de directivos asalariados sino de representantes de inversores, que tenan otras
actividades propias. Los dos hijos de Vanderbilt se convirtieron en presidentes de los
Consejos (o, en caso de compaas ms pequeas, en sus presidentes) de varios
ferrocarriles. Cornelius se hizo cargo de la presidencia del Consejo del New York
Central (que tambin explotaba el Harlem) y del Michigan Central (que diriga
asimismo el Canada Southern). William K. ocup la presidencia del Consejo del Lake
Shore (que tambin llevaba el Nickel Plate). E. D. Worcester, secretario del New York
Central, ocup la tesorera del Michigan Central (y del Canada Southern) y del Lake
Shore (y del Nickel Plate). No obstante, Vanderbilt no cre disposiciones similares
para aquellos ferrocarriles en los que el Central posea grandes paquetes de acciones,
pero no controlaba totalmente. En el Chicago & Northwestern, la Bee Line, el Boston &
Albany y, ms tarde, el Cleveland, Cincinnati, Chicago & St. Louis, los miembros de la
familia Vanderbilt y sus socios slo figuraban en los consejos, generalmente como
miembros de sus comits financieros.
Como resultado, la red del New York Central no tena ninguna oficina o mando
central comparable a la del Pennsylvania o a la del Burlington. El vicepresidente
tercero del New York Central era responsable de convocar las reuniones de los
presidentes de los ferrocarriles de la red para que examinaran las tarifas y los enlaces,
pero se encargaba de ello slo en ocasiones. Parece que los presidentes de los
Consejos se reunan de forma algo regular. Sin embargo, ningn ejecutivo a tiempo
completo o ningn grupo de directivos tena la responsabilidad de planificar y
coordinar la red en su conjunto.103 El grupo encargado de esta funcin, que eran los
miembros del comit ejecutivo y financiero del Central, eran activos empresarios por
derecho propio y slo podan dedicar parte de su tiempo a los negocios de ste. Incluso
los jvenes Vanderbilt eran ejecutivos a tiempo parcial, y pasaban ms tiempo sin hacer
nada o en actos sociales que en el ferrocarril.
Una de las consecuencias de esta organizacin tan poco estructurada fue que el New
York Central no pudo lograr las economas de escala que proporcionaban las unidades
de gestin de la oficina central. No existan laboratorios de pruebas o de homologacin
para toda la red semejantes a los creados por el Pennsylvania en 1875 y por el
Burlington en 1876.104 La red de Vanderbilt tampoco pudo beneficiarse de las ventajas
derivadas de la compra centralizada, de un personal jurdico centralizado o de una

204
gestin centralizada de los seguros y de los fondos de pensiones para los trabajadores.
Ms importante era la carencia de una oficina central que evaluara el funcionamiento
de las unidades operativas y que planificara y asignara los recursos para toda la red.
Los datos estadsticos analizados por el Consejo y sus comits eran relativos a las
finanzas ms que a las operaciones. El comit ejecutivo y financiero examinaba los
balances y las ratios de partidas de ingresos a gastos facilitados por la oficina de
Worcester, pero no las cifras de explotacin o los datos de contabilidad de costes que
llegaban a la oficina procedentes de los diferentes presidentes, y en los que se tena que
basar la evaluacin del rendimiento de los directivos.
Parece que el Consejo del Central actu de manera poco sistemtica al asignar
fondos para los diversos ferrocarriles. Como las renovaciones y las reparaciones se
consideraban gastos de explotacin, los gastos de capital de dichas partidas quedaban
bajo el control de los directivos de las lneas. Pero todos los gastos realizados en la
compra de nuevo equipo y en la construccin requeran la aprobacin de los Consejos
locales y, aparentemente, del comit ejecutivo y financiero del Central. No hay ninguna
evidencia que indique que ese comit desarrollara un procedimiento sistemtico para
analizar en profundidad las necesidades financieras de la red en su conjunto.
Simplemente responda a las demandas individuales de los directivos profesionales.
As, Cornelius Vanderbilt contest a una propuesta de John Newall, del Michigan
Central, con una nota que deca: Newport, Rhode Island, 31 de agosto de 1892. Puede
proceder con el almacn de mercancas en Cleveland. Tambin con el nivelado del
terreno para la construccin de una segunda va de Pettisville a Stryker y de
Kennelsville a Goshen.105 Los financieros del Consejo tenan un poder de veto muy
grande sobre las propuestas de los directivos encaminadas a mejorar o a ampliar las
instalaciones, pero no tenan el tiempo ni la informacin para hacer sus propias
sugerencias constructivas acerca de las inversiones.
La divisin del trabajo en la alta direccin, en la que los directivos profesionales
supervisaban las operaciones y los financieros controlaban la poltica financiera, se
convirti en la norma de los ferrocarriles norteamericanos. En los controlados por
especuladores como Gould, Sage, Brice, Clyde y los hermanos Moore, la separacin
entre las operaciones y las finanzas era mayor que en las vas frreas de Vanderbilt. Los
especuladores no prestaban casi ninguna atencin al funcionamiento de sus
ferrocarriles, ni se preocupaban demasiado de la competencia de los directivos que los
dirigan. No es sorprendente que las lneas de Gould se convirtieran, segn Robert
Riegel, en un sinnimo de mala gestin y equipamiento insuficiente.106
En aquellos ferrocarriles financiados o reorganizados por los bancos de inversin (y
stos incluan a la mayora de las grandes redes ferroviarias del pas), las relaciones
entre los Consejos de Administracin y los directivos de las unidades operativas vino a
ser similar a la existente en los ferrocarriles de Vanderbilt. Morgan, formado en la
escuela de Vanderbilt, escogi con sumo cuidado como presidentes de las vas frreas

205
que reorganiz a directivos experimentados y profesionales. Les dio una autonoma casi
completa en materia de operaciones, mientras que el Consejo conservaba la vigilancia
detallada de los asuntos financieros, incluyendo la poltica de dividendos y la
asignacin de recursos financieros. Los miembros del banco de Morgan presidan los
Consejos y eran miembros de los comits ejecutivos y financieros (que en la mayora de
los ferrocarriles se separaron). Kuhn, Loeb & Company, Lee, Higginson & Company,
Kidder, Peabody & Company, Belmont & Company y Speyer actuaron ms o menos
igual. Lo mismo que los financieros Harriman y Hill, si bien stos, debido a su larga
experiencia en los ferrocarriles, prestaron ms atencin que los dems a los datos de
explotacin. Ningn financiero, ni siquiera Harriman, que construy una mnima
superestructura para supervisar el Union Pacific y el Southern Pacific, crearon una
estructura comparable a la del Pennsylvania para administrar las redes que controlaban
financieramente.107
En la reorganizacin de sus ferrocarriles, Morgan y los otros financieros hicieron
mucho ms que simplemente nombrar a los presidentes y a los miembros de los
Consejos de Administracin; iniciaron reformas financieras y administrativas.108 Con
respecto a las finanzas, disminuyeron las cargas fijas de la deuda consolidada, al
convertir las obligaciones en acciones preferentes. Las emisiones de acciones
ordinarias se redujeron mediante el cambio de cuatro, cinco o ms acciones de las
antiguas por una de las nuevas e, incluso, aconsejando a los accionistas que facilitaran
ms capital. La cuanta de los nuevos valores emitidos se basaba en las ganancias
esperadas del ferrocarril, indicadas por su ratio de partidas de ingresos a gastos. Las
obligaciones que se fueran a utilizar para financiar nuevos bienes de equipo se tenan
que emitir en cantidades especficas por un perodo de tiempo determinado. En la
mayor parte de los casos, los banqueros insistan en establecer una cesin de acciones
con voto a cambio de beneficios, lo que les daba la mayora por un perodo, en general,
de cinco aos o hasta que las acciones preferentes empezaran a pagar dividendos
regularmente de un 4 o un 5 %. Esta ltima disposicin se adopt tanto para impedir
que los especuladores obtuvieran el control de los ferrocarriles reorganizados, al
hacerse otra vez viables financieramente, como para garantizar a los banqueros una
vigilancia continuada de las finanzas de las vas frreas.
En su reorganizacin administrativa, los banqueros adoptaron la estructura
centralizada en lugar de la descentralizada propia del Pennsylvania y el Burlington. Al
hacerlo contaron a menudo con el apoyo de los directivos funcionales ms
especializados. La experiencia del Illinois Central demuestra por qu tanto los
financieros como los mandos medios favorecieron la estructura centralizada.
A mediados de la dcada de 1880, los directivos y los inversores del Illinois Central,
que haba buscado en el este fondos para cubrir los costes de construccin de sus redes,
obtuvieron el apoyo de un grupo de conservadores y respetados banqueros
neoyorquinos, entre los que se encontraban August Belmont, Robert Goelet, Sidney

206
Webster y el joven Edward H. Harriman.109 En 1887, estos financieros nombraron como
presidente del Illinois Central a Stuyvesant Fish, que haba trabajado los diez aos
anteriores en el departamento financiero del mismo ferrocarril, y eligieron a Harriman
para el antiguo puesto de Fish, vicepresidente encargado de las finanzas. El comit
ejecutivo cre entonces un subcomit con el fin de que trazara las lneas generales de
un plan adecuado para llevar los negocios presentes y futuros de la compaa.110 En
las discusiones consiguientes, los financieros confiaron mucho en las sugerencias
realizadas por los directivos funcionales. El director general en funciones favoreci un
plan de unidades territoriales autnomas similar al del Burlington.111 El jefe del
departamento de trfico, sin embargo, argument con firmeza que l deba tener un
control total sobre el trfico de todas las lneas incorporadas a la red.112 Quera
depender directamente del presidente y no del director general. En su proyecto, el
presidente coordinara y decidira las diferencias entre los departamentos de trfico y
de transportes. El ejecutivo que haba trabajado a las rdenes de Fish en el
departamento de finanzas abog por un control centralizado similar sobre los directivos
de los departamentos de contabilidad, de auditora y de compras, y apoy la propuesta
del jefe del departamento de trfico. Consecuentemente, se adopt la estructura
centralizada.
La nueva organizacin, pues, concentr en Chicago todas las decisiones relativas al
trfico, al transporte y a las finanzas.113 Los tres departamentos funcionales principales
eran bastante independientes. Sus subdivisiones regionales ni siquiera cubran las
mismas zonas geogrficas. Adems, la oficina central de Chicago albergaba al ingeniero
jefe, que se encargaba de las nuevas construcciones y que actuaba como ingeniero del
departamento de transportes, y a las oficinas jurdicas, de secretara y de terrenos, ms
pequeas, as como al departamento de ayudas a los empleados. Slo el presidente que
resida en Chicago coordinaba todas estas actividades. Como la mayora de los
miembros del Consejo vivan en Nueva York y se dedicaban a otros negocios, tenan
poco tiempo para examinar las actividades pasadas o planificar las futuras.
Los financieros de Nueva York preferan esta estructura por varios motivos. El menor
nmero de directivos reduca los costes administrativos. Adems, la concentracin de
todos los altos directivos en una oficina en Chicago facilitaba las consultas por parte de
los directivos y permita que los miembros del Consejo que residan en Nueva York
contactaran ms fcilmente con ellos. Por ltimo, la autonoma del departamento de
trfico haca posible que ajustara rpidamente su programa para responder a los
constantes cambios de tarifas. Para muchos directivos, as como para muchos
banqueros, estas consideraciones contrarrestaban las ventajas que haba sealado
Perkins respecto a la estructura descentralizada, con sus posibilidades de aumentar la
eficiencia y la mejor formacin de los directivos.
A comienzos del nuevo siglo, casi todas las redes de ferrocarriles norteamericanas
utilizaban este tipo de estructura organizativa interna. Aquellos ferrocarriles que haban

207
adoptado la forma descentralizada del Pennsylvania haban vuelto, generalmente
durante las reorganizaciones financieras, a la forma centralizada. De este modo, los
directivos profesionales llegaron a administrar los primeros megacorps modernos,
empleando organizaciones similares a las concebidas por McCallum y Thomson en la
dcada de 1850, estructuras que, en frase de Perkins, se extendieron a toda la red.
Debido a las grandes dimensiones, estas organizaciones tenan, al menos, dos niveles de
mandos medios entre el superintendente de divisin y el presidente. Algunos
ferrocarriles abandonaron incluso la organizacin divisional, con su diferenciacin
entre lnea y staff, y adoptaron la departamental. La mayora, sin embargo, continuaron
utilizando la organizacin tipo lnea y staff para garantizar la coordinacin eficaz de la
circulacin de trenes y de trfico. Otros asuntos que requeran la coordinacin entre los
departamentos de transporte, de trfico y de finanzas los decida el presidente.

La burocratizacin de la administracin de los ferrocarriles


La alta direccin de los ferrocarriles norteamericanos segua truncada. El Pennsylvania
haba creado una estructura que permita a los altos directivos, trabajando en grupo,
evaluar, coordinar y asignar recursos para toda la red. No obstante, en la estructura
centralizada no exista ningn lugar en el que los ejecutivos, liberados de las
actividades funcionales cotidianas, pudieran llevar a cabo estas importantes tareas. La
evaluacin al ms alto nivel, as como la coordinacin de los mandos medios y de las
unidades que administraban, eran tarea de un solo hombre: el presidente.
La tercera funcin de la alta direccin la asignacin del capital y del personal
continuaba dividida entre el presidente, un puesto que a finales del siglo lo ocupaba
casi siempre un directivo profesional, y los financieros del Consejo de Administracin.
A pesar de que Morgan y los otros banqueros contrataron a un censor jurado de cuentas
independiente para que aportara un punto de vista externo sobre la contabilidad
financiera y de capital de la compaa, no hicieron nada comparable para auditar los
costes y las estadsticas de explotacin. Tampoco los banqueros asignaron los recursos
sistemticamente. Hay evidencias de que pidieron a sus directivos presupuestos de las
operaciones, pero no hay demasiadas indicaciones de que hicieran uso de los
presupuestos de gastos de capital para planificar y asignar los fondos.114 Morgan y los
dems banqueros establecieron a menudo lmites muy amplios a las cantidades que los
directivos podan gastar en un largo perodo de tiempo, aunque no desarrollaron
procedimientos detallados de asignacin de capital ni utilizaron previsiones financieras
para coordinar las necesidades y la oferta de capital.115 Hasta bien entrado el siglo XX,
la asignacin de capital en estos grandes ferrocarriles se sigui realizando de una
manera ad hoc y poco sistemtica; los directivos hacan propuestas y los financieros
decidan.
Uno de los motivos por los que los ferrocarriles podan permitirse esta alta direccin

208
truncada era porque a comienzos del siglo XX haban logrado controlar la competencia.
Con la finalizacin de estas grandes redes y el desarrollo de una comunidad de
intereses, la planificacin estratgica ya no requera tanta atencin. Al mismo tiempo, el
proceso de confeccin de las tarifas se comparta con la Comisin de Comercio
Interestatal, que llevaba las negociaciones entre grupos de transportistas y los
ferrocarriles. Sin presiones causadas por la competencia, haba menos necesidad de
planificar a largo plazo las actividades futuras y de evaluar y coordinar las ya
existentes.
A medida que las decisiones sobre precios y sobre inversiones se hicieron
relativamente ms rutinarias, la administracin de los ferrocarriles se burocratiz cada
vez ms. Las tareas de gestin a todos los niveles se concentraron casi por completo en
la coordinacin del trfico y de los trenes. Una de las consecuencias de ello fue que el
ascenso en la escala jerrquica se bas ms en la antigedad que en el talento.116 Casi
todos los directivos continuaron siendo especialistas funcionales durante toda su
carrera, y pocos alcanzaron la direccin de sus departamentos antes de que estuvieran
casi a punto de jubilarse.
Esta creciente burocratizacin de las empresas ferroviarias tuvo poca incidencia en
la capacidad de los ferrocarriles para transportar un volumen masivo de trfico con
rapidez y regularidad, ya que las tcnicas requeridas para dicho transporte estaban bien
sistematizadas y se haban vuelto rutinarias. Sin embargo, puede que hiciera menos
flexible a la alta direccin para enfrentarse a situaciones no habituales, como la
inesperada y nueva demanda de transporte creada por la entrada del pas en la Primera
Guerra Mundial. Tambin es posible que incidiera en la mala preparacin de los
ferrocarriles para responder a la competencia surgida despus de la guerra, cuando
nuevos medios de transporte basados en el motor de combustin interna les desafiaron.
De este modo, la estructura bsica de las grandes empresas ferroviarias reflej su
proceso de crecimiento. Desde el comienzo, las necesidades tcnicas de provisin de
un transporte rpido, seguro y de gran volumen requirieron los servicios de directivos
formados profesionalmente, que posean, como mucho, slo una pequea parte de las
acciones de las compaas en las que trabajaban. Asimismo, desde el comienzo, los
inversores que suministraban los fondos para construir y ampliar los ferrocarriles no
tenan ni la formacin ni la informacin necesaria para participar en las decisiones de
direccin, salvo en las relacionadas con la asignacin de los fondos generados por las
actividades de los ferrocarriles y las que requeran nuevos capitales. A medida que
aumentaba la importancia del trfico de larga distancia, y despus de que los crteles
fracasaran en su intento de controlar la competencia por este trfico, los directivos
consiguieron convencer a los inversores de la necesidad de crear redes independientes.
En casi todos los casos, los directivos profesionales fueron los responsables de disear
la estrategia de crecimiento, pero, con objeto de financiarlo, se vieron obligados a
establecer alianzas con bancos de inversin especializados que tenan acceso a grandes

209
sumas de capital. A cambio de su apoyo, los banqueros tuvieron voz y voto o al menos
pudieron vetar los planes de los directivos que suponan la obtencin y la asignacin de
capital.
As, las redes ferroviarias se convirtieron y permanecieron como las empresas
privadas que mejor representaban al capitalismo financiero de los Estados Unidos.
Ninguna otra empresa exigi sumas tan grandes de capital externo. En unas pocas la
del Pennsylvania es el mejor ejemplo los directivos pudieron controlar el Consejo de
Administracin. Sin embargo, en la mayora de ellas los financieros eran ms
numerosos que los directivos en las juntas de los Consejos. Muy pocos fueron los tipos
de empresas en las que los bancos de inversin y otros financieros tuvieron tanta
influencia como en los ferrocarriles.
Y, con todo, incluso en ellos el poder de las finanzas fue negativo. Salvo en la
promocin de las comunidades de intereses, los banqueros rara vez formulaban planes
estratgicos y menos an se ocupaban de las cuestiones operativas. Puede que los
financieros tuvieran algn poder en la organizacin y en la gestin de los ferrocarriles
norteamericanos, pero los directivos profesionales asalariados que trabajaban a tiempo
completo tenan mucho ms. Sera ms adecuado considerar la empresa ferroviaria
norteamericana como una variacin del capitalismo gerencial que como una expresin
pura del capitalismo financiero.

210
Captulo 6
La finalizacin de las estructuras

Otras empresas de transporte y de comunicaciones


Al ser las primeras empresas modernas, los ferrocarriles se convirtieron en el modelo
administrativo para empresas similares cuando surgieron en otros medios de transporte,
as como en la produccin y en la distribucin de bienes. Las vas frreas estaban a la
vista de todos; los empresarios norteamericanos podan observar fcilmente cmo
funcionaban. Los directivos de los ferrocarriles, incluso al nivel ms bajo el de
gestin de las divisiones, eran hombres de un estatus muy elevado en sus comunidades.
As, discutan frecuentemente con sus amigos y vecinos sobre la naturaleza de su trabajo
y, lo que era ms importante, todo empresario que produca o distribua mercancas en
grandes volmenes tena que trabajar en estrecha colaboracin con ellos. Al hacer sus
propios negocios, observaban diariamente el funcionamiento de los ferrocarriles.
Ninguna empresa estaba ms relacionada con los ferrocarriles que las circunscritas a
otras actividades de transportes y comunicaciones, es decir, en otras partes de lo que
los economistas denominan la infraestructura de una economa avanzada. En los Estados
Unidos, las lneas ferroviarias se encontraban en el centro de una infraestructura bsica
de transportes y de comunicaciones en proceso de rpido crecimiento. Aparte de
proporcionar un transporte veloz en cualquier situacin meteorolgica, tan esencial para
la aparicin de los modernos procesos de produccin y de distribucin de mercancas,
las vas frreas facilitaron las rutas para las lneas telegrficas y telefnicas. Su
construccin llev, asimismo, a la creacin de un servicio postal moderno. Adems,
antes de finalizar el siglo los ferrocarriles haban llegado a dirigir casi todas las lneas
de vapores del pas. Por ltimo, sus estaciones eran puntos centrales en los nuevos
sistemas de transporte urbano.
Los nuevos medios de transporte y de comunicacin llegaron tambin a estar
controlados por grandes empresas modernas, precisamente porque intensificaron la
velocidad y el volumen del flujo de mercancas, de pasajeros y de mensajes. Al igual
que en los ferrocarriles, su funcionamiento requera una cuidadosa coordinacin
administrativa, llevada a cabo por una jerarqua de directivos asalariados a tiempo
completo. Un nmero reducido de lneas de vapores, en las que la coordinacin era
menos necesaria para un funcionamiento eficiente, fueron la excepcin. En el transporte

211
urbano, el nuevo equipo de traccin elctrica era costoso y tcnicamente complejo de
manejar, y el trfico de pasajeros era denso, por lo que un pequeo nmero de grandes
empresas gerenciales se hizo con la administracin de estas lneas. En lo que se refiere
a las comunicaciones, el aumento en la velocidad y en el volumen del correo,
posibilitado por el ferrocarril, condujo a la reorganizacin del servicio postal. La
mayor velocidad y el mayor volumen de las nuevas comunicaciones telegrficas
pusieron a la red de telgrafos bajo la direccin de una nica empresa: Western Union.
La jerarqua administrativa de esa compaa pronto coordin el flujo de cientos de
miles de mensajes generados diariamente por miles de unidades operativas. Y no mucho
despus de la invencin del telfono, una sola empresa, American Telephone &
Telegraph, cre, dirigi y coordin el flujo de llamadas de larga distancia. As, los
requisitos operativos de las nuevas tecnologas del transporte y de las comunicaciones
dieron lugar en realidad exigieron a la creacin de empresas gerenciales.
No obstante, ni American Telephone & Telegraph, ni Western Union, ni las empresas
de transporte urbano, ni las grandes lneas de vapores llegaron a ser nunca tan
complejas de dirigir como una red ferroviaria. A pesar del gran tamao de las dos
empresas de comunicaciones, en trminos de activos y de empleados, como una gran
red de ferrocarriles, slo se ocupaban de una sola clase de trfico. Lo que tambin
suceda en el servicio postal y en los sistemas de transporte urbano que llevaban,
respectivamente, slo correo y pasajeros. Las lneas de vapores trabajaban con una
mayor variedad de mercancas, pero el volumen acarreado y el nmero de transacciones
realizadas por las lneas ms grandes y rentables eran mucho menores que los de las
principales redes ferroviarias. Por consiguiente, los directivos de otros medios de
transporte y comunicacin adoptaron a menudo los procedimientos de gestin de los
ferrocarriles, en lugar de crear unos nuevos.

Transporte: compaas de buques de vapor y sistemas de transporte


urbano
El vapor revolucion el transporte transatlntico y las nuevas lneas llegaron a ser una
parte significativa de la infraestructura moderna, pero de todos los nuevos medios de
transporte y de comunicacin, las lneas de vapores fueron las que tuvieron una menor
incidencia en el desarrollo de la empresa moderna.
El vapor comenz a alterar el transporte transatlntico en la dcada de 1850, casi al
mismo tiempo que los ferrocarriles y el telgrafo iniciaban la transformacin del
transporte y de las comunicaciones terrestres.1 Antes de que Samuel Cunard trasladara,
en 1849, la terminal de sus cuatro lneas martimas de Boston a Nueva York, nicamente
un reducido nmero de vapores utilizaba las rutas del Atlntico norte. En la dcada
siguiente, Cunard, Edward A. Collins, William Inman y otros empresarios ampliaron
sus servicios con mejores barcos, que tenan casco de hierro y hlices. A principios de

212
la dcada de 1850, lneas regulares de vapores hacan el servicio de Nueva York,
Filadelfia y Nueva Orlens a Francia, Alemania y Gran Bretaa. Al mismo tiempo, los
vapores comenzaron a sustituir a los barcos de vela en el comercio de cabotaje.
Los nuevos buques de vapor con casco de hierro transportaban cargas mayores y eran
ms rpidos y ms regulares que los paquebotes. Mientras que la duracin del viaje en
los barcos de vela que se dirigan hacia el oeste oscilaba entre tres semanas y tres
meses, con una media de treinta y cinco das, el barco de vapor reduca este tiempo a
diez o quince das. En la travesa hacia el este, en la que los vientos predominantes
hacan que la duracin media del viaje de los veleros fuera de veinticinco das, el
vapor dejaba atrs con mucho al ms veloz de los clpers. Antes del inicio de la Guerra
de Secesin, los vapores haban sustituido a los paquebotes en las rutas ms rentables.
Tras la guerra, el barco de vapor reemplaz gradualmente a los veleros en las rutas
menos utilizadas, en las que barcos mercantes de servicio irregular navegaban de un
puerto a otro cargando y descargando mercancas.
En la posguerra, las empresas navieras que recorran las rutas ms utilizadas
alcanzaron unas dimensiones sin precedentes. John B. Hutchins, el historiador de las
compaas martimas norteamericanas, describi cmo el volumen y el coste de las
operaciones afectaron al tamao y a la organizacin de estas empresas:

Para facilitar un transporte de mercancas frecuente, las grandes empresas


consideraron necesario utilizar una veintena o ms de barcos. Lleg a ser importante
reducir el tiempo de estancia en los puertos de esta costosa flota tanto como fuera
posible, con el fin de incrementar la rentabilidad. Se hizo esencial el personal de las
oficinas para la captacin de pasajeros y mercancas, la fijacin de tarifas y la
rpida recogida y distribucin de la carga. Para ponerse en contacto con expedidores
y pasajeros, y para garantizar una demanda regular, fue incluso necesario establecer
oficinas y agencias en el interior, y establecer complejas organizaciones en todos los
puertos que tocaba la lnea. La publicidad, diseada para diferenciar el servicio de
cada lnea y para atraer clientela, se convirti en un elemento importante de la
estrategia econmica. Tambin se hizo necesario tener personal en tierra para que se
ocupara de las reparaciones, el equipamiento y el abastecimiento, as como de
gestionar los barcos de forma econmica y de racionalizar muchas otras actividades.
Todos estos asuntos, de los que anteriormente se haba encargado el capitn, ya no
podan ser llevados por l con la suficiente rapidez y economa.2

Para satisfacer todas estas necesidades, los empresarios britnicos, los alemanes, los
holandeses y los franceses, normalmente con subsidios de sus gobiernos, constituyeron
grandes empresas dirigidas por mandos medios y altos directivos asalariados.
Los empresarios y financieros norteamericanos, sin embargo, hicieron pocos
esfuerzos para competir en el comercio transatlntico internacional. Los altos costes de

213
los barcos y de la mano de obra en los Estados Unidos, as como la carencia de
subsidios, impidieron que compitieran seriamente en el transporte transatlntico y en el
de otros ocanos.3 A comienzos del siglo XX, slo siete empresas navieras
norteamericanas operaban en el comercio internacional. Estas compaas dependan
fundamentalmente de barcos que ondeaban banderas extranjeras. De estas siete, dos
pertenecan a empresas industriales United Fruit y Anglo-American Oil (una filial de
Standard Oil of New Jersey) y una tercera a un ferrocarril, el Chesapeake & Ohio.4
Ninguna alcanzaba las dimensiones de ni siquiera la ms pequea de las redes
ferroviarias.
En 1900, los ferrocarriles posean la mayor parte de las empresas dedicadas al
comercio de cabotaje, fluvial y lacustre de los Estados Unidos que la legislacin del
Congreso haba reservado a compaas navieras estadounidenses. La creacin de redes
ferroviarias trajo consigo, como la experiencia del Pennsylvania y del Baltimore &
Ohio indica, la adquisicin de compaas de vapores de enlace con Europa y
Sudamrica, y con otros puertos norteamericanos. En la mayora de los casos, las lneas
frreas abandonaron sus empresas transatlnticas, pero continuaron con las de
cabotaje.5 As, en 1900, el New Haven, en el nordeste, diriga la mayor parte de la
navegacin a lo largo de la costa de Nueva Inglaterra. En la costa oeste, el Southern
Pacific controlaba y explotaba la Pacific Mail Line, creada en la dcada de 1850.
Tambin era propietario de una compaa martima en el Golfo. El Southern Railway, el
Central of Georgia y la Atlantic Coast Line tenan sus propios barcos en el Golfo y a lo
largo de la costa sudeste. Como escribi en 1903 Henry Mallory, un prominente
armador: Slo hay dos compaas independientes haciendo negocios en la costa (al sur
de Nueva York): la Mallory y la Clyde. Todas las dems pertenecen a empresas
ferroviarias. Incluso esas dos compaas independientes estaban aliadas con
importantes redes ferroviarias.6 De este modo, la navegacin norteamericana estaba
estrechamente integrada en esta red.
No es sorprendente que el movimiento de fusin de las empresas martimas fuera
slo una plida imitacin de lo que ocurri en las vas frreas y en la industria.
nicamente hubo dos consolidaciones de importancia, una en el comercio de cabotaje y
la otra en la navegacin internacional. Ninguna de las dos tuvo mucho xito. En el
comercio de cabotaje, Charles W. Morse, un especulador de Wall Street, fusion seis
compaas independientes que operaban en la costa este y en el comercio con las
Antillas.7 Estas incluan las lneas Mallory y Clyde, dos lneas que servan el norte de
Nueva Inglaterra y las provincias martimas, y dos que iban hasta las Antillas. Sin
embargo, esta fusin slo dur unos pocos meses, ya que la crisis de 1906 oblig a
Morse a ir a la quiebra. Tras la reestructuracin derivada de esta quiebra, los Mallory
administraron las cuatro compaas que llevaban el comercio de cabotaje desde el sur
de Nueva York hasta las Antillas. Esta empresa, Atlantic, Gulf & West Indies Steamship
Lines, no trat de centralizar la administracin o coordinar las actividades de estas

214
cuatro unidades operativas. Una empresa de este tipo requera nicamente un puado de
mandos medios y de altos directivos, por lo que los Mallory y los socios que posean la
compaa siguieron dirigindola.
Su xito en las fusiones ferroviarias llev a J. P. Morgan a intentar una consolidacin
similar en la navegacin transocenica.8 En 1902, su banco constituy la International
Marine Company, con un capital de 130 millones de dlares. Pronto fue propietaria de
136 barcos, es decir, de un tercio de los cargueros utilizados en el transporte del
Atlntico norte. Aunque se convirti en la compaa naviera ms grande del mundo, al
menos 30 redes ferroviarias norteamericanas eran mayores que ella en trminos de
activos y de empleados. A diferencia de las redes, esta empresa nunca fue rentable: la
nueva fusin hizo pocos intentos de centralizar su administracin, y permaneci como
una asociacin de compaas autnomas. Al no beneficiarse de la coordinacin
administrativa, pocas veces reparti dividendos, ni siquiera para sus acciones
preferentes. En 1914 no pag los intereses de sus obligaciones. La reorganizacin
financiera y la demanda del perodo de guerra reactivaron la empresa slo
temporalmente. Despus de la Primera Guerra Mundial consigui llegar, con dificultad,
hasta la depresin y, finalmente, dej de existir como compaa en 1937.
Por consiguiente, no hubo en los Estados Unidos ninguna gran compaa martima que
tuviera xito. Los beneficios de la coordinacin administrativa fueron de una escala
mucho ms reducida en el transporte martimo que en los ferrocarriles y, por lo tanto,
los servicios de los mandos profesionales medios y altos no fueron tan demandados. En
las empresas controladas por las grandes redes ferroviarias fueron sus directivos
quienes realizaron estas funciones,9 mientras que las restantes compaas
independientes, tales como la Grace Line, que navegaba a Sudamrica, y la Matson
Line, que iba a Hawai, estaban dirigidas por sus fundadores, al igual que las Mallory
Lines. Las empresas gerenciales modernas no se desarrollaron plenamente en el
transporte martimo norteamericano, y las compaas navieras estadounidenses tampoco
llegaron a desempear nunca un papel significativo en el transporte martimo mundial o
en el comercio estadounidense.
Sin embargo, las empresas gerenciales dominaron otro tipo de transporte bastante
diferente: el transporte en masa en las ciudades norteamericanas. Aqu, una nueva
tecnologa trajo consigo una transformacin increblemente rpida de la estructura de la
industria y de las empresas que prestaban estos servicios. A su vez, esa nueva
tecnologa fue una respuesta a la necesidad, casi desesperada, de encontrar un
sustitutivo al lento y costoso tranva tirado por caballos.10 El primer sustitutivo fue el
tranva de cables, puesto inicialmente en funcionamiento en San Francisco en 1873. Se
mova con cables accionados por vapor, era ms rpido y costaba menos por
pasajero/milla que los tirados por caballos. No obstante, era caro de instalar y de
dirigir, y difcil de conducir, salvo en lnea recta. A pesar de que al menos nueve
ciudades norteamericanas importantes utilizaban tranvas de cables en 1890, este

215
sistema slo constitua el 6 % de las millas de tranvas urbanos que funcionaban en los
Estados Unidos ese ao.11
La energa elctrica proporcion la solucin. Los tranvas elctricos eran ms
baratos de instalar que los tranvas de cables, y casi tan fciles de manejar como el
tranva tirado por caballos. Despus de que el primer tranva instalado en Richmond,
Virginia, en 1887 probara su eficacia, la traccin elctrica reemplaz con rapidez a los
otros medios de transporte urbano. En 1890, el 15 % de las lneas de transporte urbanas
de los Estados Unidos utilizaban tranvas elctricos, y en 1902 lo hacan el 94 %. Para
entonces, slo el 1 % empleaba caballos y otro 1 % tranvas de cables. El 4 % restante
eran trenes areos accionados por vapor o nuevos metros elctricos.
La nueva tecnologa provoc una respuesta organizativa inmediata. Con anterioridad
a la invencin del tranva elctrico existan en las principales ciudades de los Estados
Unidos entre diez y veinte lneas de transporte diferentes con tranvas tirados por
caballos. Estas empresas eran relativamente pequeas y no requeran directivos
experimentados; eran sus propietarios quienes las dirigan. A menudo competan por la
misma ruta, siguiendo modelos tradicionales. nicamente en ciudades ms grandes,
como Nueva York y Boston, se fusionaron varias compaas de tranvas de traccin
animal con el fin de establecer una red de transporte unificada para, al menos, una
seccin de la ciudad.
La traccin elctrica llev a la fusin y a la centralizacin administrativa en el
transporte urbano. El nuevo equipo era costoso y requera el tendido de nuevas vas,
instalaciones de reparacin y mantenimiento, as como la compra de tranvas ms caros.
Su funcionamiento era tcnicamente mucho ms complejo. Dado que los tranvas
circulaban a una mayor velocidad y que podan llevar cargas mayores, se hizo esencial
una programacin ms detallada. El servicio ms veloz y barato condujo, a su vez, a un
rpido aumento del trfico de pasajeros y, consiguientemente, intensific an ms la
necesidad de una minuciosa coordinacin administrativa. Ambas exigencias operativas
y financieras llevaron, as, a que un nmero reducido de grandes empresas dirigieran el
transporte en masa de las ciudades norteamericanas. En la mayor parte de ellas, una
sola empresa monopoliz el transporte urbano.
Los directivos a tiempo completo contratados para administrar estas empresas
establecieron unas estructuras organizativas y unos controles contables y estadsticos
que tomaron prestados directamente de los ferrocarriles. En Boston, por ejemplo, la
West End Street Railway Company fusion en 1887 siete de las ocho lneas de tranvas
existentes en la ciudad, y cre una nica red de transportes que enlazaba Boston con
Brookside, Cambridge, y con otras zonas residenciales. Al ao siguiente, su promotor,
Henry Whitney, comenz a instalar tranvas elctricos, y su director general, Calvin
Richards, instituy un tipo de organizacin de lnea y staff para supervisar las ocho
divisiones, cada una de ellas dirigida por un superintendente.12 En la oficina central
haba un departamento mecnico, para revisar el equipo, otro de obras, para construir y

216
reparar las lneas, uno de compras y otro jurdico. Un departamento que diferenciaba
esta estructura de la de los ferrocarriles era el de inspeccin. Su funcin era ayudar al
director general y al superintendente de divisin a coordinar las actividades. Adems,
formaba a los trabajadores y examinaba su labor, haca estudios de los modelos de
trfico local y adaptaba la programacin segn los cambios de la demanda. En las horas
punta los supervisores departamentales se encargaban de cargar y descargar y de hacer
circular los tranvas. Cuando en 1893 la empresa ms grande de Nueva York, la
Metropolitan Street Railway Company, comenz a utilizar tranvas elctricos en lugar
de tranvas tirados por caballos y de cables, sus altos directivos adoptaron una
estructura similar. Las compaas dominantes en Filadelfia, en Chicago y en otras
ciudades pronto siguieron el ejemplo.
Al principio, los directivos de estas compaas de transporte tenan que compartir las
decisiones de alto nivel con los empresarios que haban promovido las fusiones. En las
ciudades ms grandes del pas, un reducido nmero de hombres que se conocan
personalmente Peter A. B. Widener, William I. Elkins, William y Henry Whitney,
Thomas Fortune Ryan y Charles T. Yerkes se especializaron en negociar fusiones,
obtener los fondos necesarios y conseguir las autorizaciones para transferir las
franquicias a las nuevas consolidaciones. En Boston, Nueva York y Filadelfia, estos
empresarios consiguieron reducir las tarifas de modo que con cinco centavos un
pasajero poda ir a casi todos los rincones de la ciudad. Al mismo tiempo, amasaron
grandes fortunas quedndose con los beneficios que se derivaban de las innovaciones
tecnolgicas y organizativas. Sin embargo, conforme se elev el coste de la
construccin y de las reparaciones, y las presiones pblicas impidieron que las tarifas
subieran de los cinco cntimos, los promotores las vendieron. Los bancos de inversin,
que haban vendido las obligaciones para financiar la expansin, y los representantes de
las comisiones pblicas o de las administraciones locales que se hicieron cada vez ms
responsables de la financiacin y la construccin de las redes en crecimiento, los
sustituyeron en los Consejos de Administracin.13 Antes de la Primera Guerra Mundial,
el transporte urbano estaba gestionado por directivos profesionales asalariados, que
compartan las decisiones sobre los desembolsos de capital y sobre la fijacin de
precios con los bancos de inversin y los representantes de los usuarios.
Por lo tanto, a comienzos del siglo XX las pequeas empresas individuales de
transporte haban desaparecido casi por completo. nicamente existan en negocios de
cuadras de caballos de alquiler, de diligencias y de carromatos, que an dependan del
caballo como energa motriz. Un nmero muy reducido de compaas martimas que no
pertenecan a los ferrocarriles continuaron siendo empresas patronales, es decir,
empresas en las que sus propietarios empleaban a mandos medios, aunque eran ellos los
que tomaban las decisiones de alto nivel. El resto del transporte norteamericano estaba
coordinado por jerarquas administrativas. Menos de cuarenta redes ferroviarias
gigantes posean el 80 % de las lneas frreas nacionales y de las vas navegables

217
interurbanas. En la ciudad, una o en ocasiones dos o tres empresas gerenciales se
encargaban del transporte de pasajeros.

Comunicaciones: el servicio postal, el telgrafo y el telfono


Una revolucin en las comunicaciones acompa a la revolucin en el transporte. El
ferrocarril permiti un rpido aumento de la velocidad y una disminucin de los costes
de la comunicacin escrita a larga distancia, mientras que la invencin del telgrafo
origin una transformacin an mayor al hacer posible una comunicacin casi
instantnea entre lugares lejanos. Las lneas frreas y el telgrafo cruzaron el continente
norteamericano al mismo tiempo. Como se ha puesto de relieve, las compaas de
telgrafos utilizaron el ferrocarril por sus rutas, y ste se sirvi de los servicios del
telgrafo para coordinar el flujo de trenes y trfico. De hecho, muchas de las primeras
compaas de telgrafos eran filiales de las empresas ferroviarias, creadas para ofrecer
este servicio tan esencial. La segunda innovacin bsica en la tecnologa de las
comunicaciones, el telfono, se emple al principio slo para llamadas locales. Sin
embargo, pronto se empez a hacer uso de l para la comunicacin a larga distancia. Y
cuando sucedi esto, fue una empresa nacional, similar a la del telgrafo, la que se hizo
cargo del servicio.
Ejecutivos profesionales asalariados dirigan las tres redes de comunicacin: postal,
telegrfica y telefnica. Los altos directivos de los servicios postales tenan que
compartir sus decisiones con los representantes del Congreso. Los de telgrafos y los
de telfonos tambin las compartan con el mismo tipo de inversionistas, especuladores
y banqueros que eran miembros de los Consejos de Administracin de los ferrocarriles.
En efecto, aquellos nombres tan influyentes en la historia de los ferrocarriles
norteamericanos Vanderbilt, Forbes, Gould y Morgan aparecan asimismo en el
proceso de construccin de las nuevas redes de comunicacin estadounidenses.
El crecimiento inicial de las lneas frreas tuvo un fuerte impacto en el servicio
postal de los Estados Unidos. A medida que se expanda la red ferroviaria, llevaba ms
correo de larga distancia. En 1847, las vas frreas llevaron slo 4,2 millones (el 10,8
%) de los 38,9 millones de millas de correo transportados por el servicio postal
federal. Los vapores representaban otros 3,9 millones de millas (el 10 %). Las
diligencias y los jinetes llevaban el resto.14 En 1857, las millas de correo se haban casi
doblado hasta alcanzar los 74,9 millones, de las que los ferrocarriles transportaban
24,3 millones (poco menos de un tercio) y los vapores slo 4,5 millones (el 6 %).
El aumento en la rapidez del correo, y la mejora en la regularidad de su transporte,
contribuy a provocar las reducciones de tarifas ms pronunciadas de la historia postal.
En 1851, las tarifas del correo de primera clase de cinco cntimos la onza hasta las 300
millas transportadas, y de diez cntimos ms all de ellas, se redujeron a tres cntimos
hasta las 300 millas y a cinco cntimos hasta las 3.000. Ms tarde, en 1855, se fij la

218
tarifa de tres cntimos la onza hasta las 3.000 millas.15 Tres aos antes, el
Departamento de Correos (Post Office Department) utiliz por primera vez sellos para
facilitar la correspondencia. La cada de tarifas y la velocidad y seguridad del
transporte hicieron mucho ms fcil la comunicacin comercial a larga distancia,
adems de fomentar una mayor utilizacin del correo para la correspondencia personal
y comercial.
Fue este aumento de volumen y, en especial, de velocidad lo que dio lugar a una
reorganizacin del servicio postal. Durante los primeros treinta aos del siglo XIX, el
Departamento de Correos haba sido administrado como un dominio personal de dos
hermanos: Albert y Phineas Bradley. En el Gobierno de Jackson, los administradores de
correos William T. Barry y Amos Kendall reformaron las oficinas centrales, que se
encontraban en Washington, y establecieron tres divisiones, cada una de ellas
supervisada por un administrador general adjunto.16 Una para las finanzas, una segunda
un puesto poltico vitalicio se encargaba del nombramiento y la vigilancia de los
administradores de correos locales, y una tercera supervisaba los contratos postales y
su funcionamiento. Hasta los cambios de la dcada de 1850, tres administradores
generales adjuntos, asistidos por unos pocos empleados, componan el personal
administrativo del Departamento. No haba directivos de nivel medio entre Washington
y las oficinas de correos, que en 1849 se cifraban en 16.749.17
En ese ao, Selah R. Hobbie, uno de los tres adjuntos designados por Jackson,
propuso la reorganizacin. Seal la necesidad de establecer nuevos procedimientos y
de construir nuevas instalaciones para manejar el inmenso y complejo negocio de la
intercomunicacin entre las 17.000 oficinas de correos, porque nuestro sistema no ha
contado nunca con disposiciones de este tipo.18 En la memoria anual del ao siguiente,
Hobbie fue ms especfico: propugn la creacin de una serie de centros de
distribucin en los que se pudiera recoger, clasificar y, posteriormente, enviar
directamente el correo a su destino final.19 Dicha reforma supona la instalacin de
centros de distribucin en las oficinas de correos de los pueblos y ciudades ms
grandes, y el nombramiento de un grupo de directivos para administrarlos. Tambin
requera la formulacin de procedimientos sistemticos para realizar la complicada
tarea de abrir el correo [las sacas], reclasificar las cartas y volverlas a enviar, lo que
supona nuevas facturas, nuevos asientos en las cuentas y volver a atarlo y meterlo en
las sacas. Hobbie inst adems a que dicho sistema de distribucin se complementara
haciendo que las compaas de ferrocarriles utilizaran furgones de correos especiales
para que se pudieran clasificar las cartas mientras se transportaban.
El Congreso suministr fondos para llevar a cabo las propuestas de Hobbie. En
1855, el Departamento de Correos ya haba creado unas cincuenta unidades de
distribucin dirigidas por mandos medios asalariados, y haba determinado de forma
detallada los procedimientos y los controles necesarios para coordinar el flujo en todo
el pas.20 Al mismo tiempo, los ferrocarriles utilizaron ms furgones de correos

219
especiales. Como en el caso de procedimientos similares concebidos por las vas
frreas para coordinar el flujo de mercancas, tardaron mucho tiempo en llevarse a
cabo. Sin embargo, en la dcada de 1870 ya se haban perfeccionado; para entonces, el
servicio postal norteamericano era el ms grande del mundo y se encontraba entre los
ms eficaces.
El servicio postal continu siendo eficaz, aun cuando proporcion la mayor parte de
los puestos disponibles para los polticos de ambos partidos como pago a sus servicios.
La razn era que los mandos medios y los altos directivos estaban menos sujetos al
cambio poltico que los administradores de correos locales encargados de las unidades
operativas individuales. Los ejecutivos que coordinaban el flujo de correo a travs del
pas se convirtieron en el cuadro de profesionales de la organizacin ms grande del
Gobierno federal en cuanto a empleados y nmero de transacciones efectuadas.
En la misma dcada en la que el servicio postal inici su reestructuracin siguiendo
pautas modernas, se perfeccion la organizacin y la tecnologa de las comunicaciones
telegrficas.21 En sus comienzos, el invento cont con un fuerte apoyo gubernamental.
En 1844, el Congreso destin 30.000 dlares al tendido de una lnea de telgrafos
experimental desde Washington a Baltimore. En 1845, el Departamento de Correos se
hizo cargo del funcionamiento de esta lnea, que tuvo mucho xito, y contrat al
inventor, Samuel F. B. Morse, como director. Sin embargo, al ao siguiente, debido a
dificultades de financiacin y gestin pblicas, el Departamento transfiri el telgrafo
al sector privado. Entonces, la construccin de redes de telgrafos se extendi
velozmente por el pas bajo la direccin de Amos Kendall (que fue agente de Morse),
Ezra Cornell (que construy la primera lnea hasta Baltimore) y otros. En 1852 haba en
funcionamiento 23.000 millas de tendido telegrfico.
Habida cuenta de la importancia del trfico de larga distancia, los modelos de
competencia, cooperacin y fusin se concentraron en un perodo de tiempo mucho ms
corto en la historia del telgrafo que en la del ferrocarril. A mediados de la dcada de
1850, los directivos de las compaas de telgrafos empezaron a elaborar los acuerdos
de cooperacin requeridos, para enviar mensajes directamente de una parte a otra del
pas a travs de las lneas de varias compaas diferentes. En agosto de 1857, las seis
compaas principales firmaron un tratado que divida a la nacin en seis regiones. A
cada una se le adjudic un rea de operaciones especfica. En los lugares en que sus
lneas an coincidan parcialmente, se crearon consorcios. Sin embargo, estos
consorcios demostraron ser inefectivos. Pronto quedaron slo las tres grandes, que en
1866 se fusionaron en una nica compaa, Western Union, constituyendo as la primera
empresa moderna de mltiples unidades operativas a escala nacional. Los hombres que
lograron estas fusiones, Amos Kendall, Ezra Cornell, Hiram Sibley, Norwin Green,
William Orton y otros, buscaron entonces la ayuda de los principales capitalistas, en
especial de los Vanderbilt, para financiar la expansin continuada de su red.
La primera tarea fue, sin embargo, el establecimiento de una estructura organizativa

220
para dirigir su red transcontinental. Antes de finales de 1866 haban completado la
organizacin que continu controlando la red hasta bien entrado el siglo XX. Por
motivos administrativos dividieron la nacin en cuatro departamentos regionales el del
Este, el del Sur, el del Centro y el del Pacfico, cada uno de ellos dirigido por un
superintendente general. Estos cuatro altos ejecutivos supervisaban un total de 33
divisiones en los Estados Unidos y Canad, cuyos superintendentes administraban, a su
vez, las actividades de 3.219 oficinas de telgrafos.22 La memoria de la compaa de
ao 1869 describe la estructura:

Cada oficina est a cargo de un director que la controla y que es responsable ante
el superintendente de la adecuada realizacin de sus deberes y de los de sus
subordinados. Los superintendentes de distrito son responsables ante el
superintendente general, y ste ante el comit ejecutivo. El primer da de cada mes,
todas las oficinas remiten al superintendente de su distrito un informe con el nmero
de mensajes enviados y recibidos, los ingresos brutos, la cantidad de mensajes
recibidos procedentes de cada oficina con la que se mantenan relaciones
comerciales, las cantidades recibidas en todas las dems oficinas con las que se
intercambian mensajes, las sumas cobradas o pagadas a otras lneas y todos los
gastos en detalle.

Los superintendentes generales y los de divisin contaban con jefes de reparacin y


mantenimiento, auditores y agentes de compra. Al definir las relaciones entre las
unidades funcionales y las regionales, Western Union se bas en las mismas distinciones
entre lnea y staff utilizadas por los ferrocarriles. Adems, la compaa tena en su
oficina central un gran departamento jurdico, un electricista, cuyo departamento
parece que estaba encargado de los laboratorios de pruebas y desarrollo, y ejecutivos
que supervisaban dos fbricas que producan, segn la memoria del ao 1869, toda la
diversidad de instrumentos requeridos en este servicio.
Los directores de los principales departamentos territoriales eran, como seala el
informe, responsables ante un comit ejecutivo del Consejo de Administracin y no ante
un presidente. Este comit estaba formado por el presidente, al tesorero y los tres ms
tarde, cinco vicepresidentes. Los vicepresidentes no eran, sin embargo, ejecutivos
profesionales como en el Pennsylvania, sino titulares de grandes paquetes de acciones.
Tres de ellos Hiram Sibley, Norwin Green y William Orton-haban fundado las
primeras compaas; un cuarto, Alonzo Cornell, era el hijo de otro pionero, y el quinto
era un representante de los Vanderbilt, los principales inversores externos. Muchos
miembros del comit haban dedicado su vida al desarrollo de la industria, y podan
hablar con autoridad de cuestiones operativas y financieras. Y, si bien la compaa
necesit algn capital externo, especialmente para su crecimiento inicial, pudo financiar
su expansin, a diferencia de los ferrocarriles, con los beneficios no distribuidos. Por
consiguiente, los financieros nunca llegaron a ser tan importantes en la toma de

221
decisiones de alto nivel de Western Union como lo fueron en muchas vas frreas. Ni
tampoco los directivos asalariados a tiempo completo controlaron, en los primeros
aos, el Consejo de Administracin de Western Union como haban hecho en el
Pennsylvania.
La existencia de una red nacional de oficinas de telgrafos dio a Western Union una
enorme ventaja competitiva. Dado que el tendido de las lneas telegrficas requera
relativamente poco capital, surgieron competidores. No obstante, stos tenan muy
pocas oportunidades de triunfar, a menos que crearan una red comparable a la de
Western. Se necesitaba un especulador con la imaginacin y el talento de Jay Gould
para que la amenaza fuera seria.
Gould desafi a la empresa lder con las filiales telegrficas de las compaas
ferroviarias que controlaba, filiales que diriga Western Union con contratos firmados
en las dcadas de 1850 y 1860.23 Tras la adquisicin del Union Pacific, Gould
rescindi los contratos con Western Union. Adems, inici la expansin de la filial
telegrfica de este ferrocarril, la Atlantic & Pacific Telegraph Company, subscribiendo
contratos con las filiales telegrficas del Baltimore & Ohio y de otras lneas frreas.
Ampli an ms su red al obtener el control de la International Ocean Telegraph
Company, que posea lneas de telgrafos en Latinoamrica. Estas acciones fueron
suficientes para conseguir que, en 1878, Western Union adquiriera la Atlantic & Pacific
al precio estipulado por Gould. Gould cerr el trato al ofrecer a Vanderbilt, el mayor
accionista de Western Union, una accin que le daba el control del Michigan Central si
Vanderbilt persuada al Consejo de Western Union para que comprara la Atlantic &
Pacific.
El xito del especulador slo despert an ms su apetito. Al ao siguiente fund la
American Telegraph Company y le dio los contratos de las filiales telegrficas de los
ferrocarriles que controlaba en el sudoeste. Renov, adems, su alianza con el
Baltimore & Ohio, compr una compaa canadiense, la Dominion Telegraph, y anunci
su proyecto de tender una nueva lnea de telgrafos transatlntica. Como el precio de las
acciones de Western Union volvi a caer en picado ante este nuevo ataque, Gould
comenz a comprar. Pronto se convirti en el mayor accionista de su rival. En estas
condiciones volvi a convencer a Western Union para que comprara su American Union
a un precio excesivo, llegando as a controlar el Consejo de esta compaa.
Tras obtener el control, Gould no tuvo dificultad en mantener a la competencia a
distancia. La amenaza ms seria provino de la filial del Baltimore & Ohio, que, bajo la
direccin de Garrett, inici la construccin de una red nacional, y de Postal Telegraph,
una empresa financiada por George F. Baker y John W. Mackay que facilitaba la
recepcin y la salida nacional para la Comercial Cable Company de Mackay. Gould se
hizo con la red de Garrett en 1887, cuando el Baltimore & Ohio sufri una crisis
financiera. Al mismo tiempo lleg a un acuerdo con Postal Telegraph, que permita a las
dos compaas utilizar indistintamente sus equipos y autorizaba a su rival a actuar a

222
escala limitada dentro de los Estados Unidos.
Gould dej la direccin de todas estas manipulaciones financieras en manos de
ejecutivos profesionales. Cuando consigui el control de la compaa en 1881 nombr a
un director general, Thomas T. Ecker, que era el responsable nico de todas las
operaciones.24 Ecker, a su vez, ampli las oficinas centrales. Los jefes de departamento
se convirtieron en vicepresidentes. Debido a que podan financiar una expansin
continuada con los beneficios no distribuidos, estos altos ejecutivos tenan
relativamente poca relacin con Gould. Gould tomaba parte en las decisiones slo
cuando surga un posible competidor.
La historia del telgrafo demuestra con ms intensidad an que la del ferrocarril
cmo la necesidad de mantener un alto volumen y una alta velocidad del flujo de
negocios oblig al rpido crecimiento de la empresa gerencial de mltiples unidades
operativas. Habida cuenta de que el valor principal del telgrafo para sus usuarios se
encontraba en la comunicacin a larga distancia y no en la local, la cooperacin entre
lneas de enlace era esencial para llevar este trfico a larga distancia de modo eficiente.
Dado que gran parte de este trfico se compona de mensajes a larga distancia, las
compaas rivales redujeron a veces las tarifas para aumentar su volumen de negocio.
La consecuencia fue una rpida fusin de las compaas. El establecimiento de redes se
efectu con tanta celeridad que las empresas de telgrafos no buscaron nunca el apoyo
del gobierno ni crearon crteles para controlar la competencia. Por otra parte, Western
Union tena unas tarifas y prestaba unos servicios que eran lo bastante adecuados y poco
costosos como para atenuar cualquier demanda de finalizacin o, incluso, regulacin de
este poderoso monopolio.25 La compaa de telgrafos era un blanco natural de crticas.
Los empresarios tenan que utilizar telegramas para enviar informacin confidencial;
los periodistas dependan de ella para mandar sus artculos, y el famoso Jay Gould la
controlaba. Sin embargo, sus directivos tenan cuidado de no aprovecharse de su
situacin. Como consecuencia, la Administracin federal no regul el telgrafo hasta
1934.
Una sola empresa nacional tambin control pronto la comunicacin telefnica.26 Si
no hubiera sido por las provocaciones de Gould a finales de la dcada de 1870,
Western Union se hubiera hecho, presumiblemente, con el nuevo instrumento de
comunicaciones poco despus de que Alexander Graham Bell lo inventara en 1876.
Conscientes de su potencial competitivo, los ejecutivos de esta compaa contrataron a
finales de 1876 a Thomas A. Edison para que desarrollara un instrumento que fuera lo
bastante diferente como para no hacer un uso indebido de la patente, y lo
suficientemente perfeccionado como para quitarle el negocio a Bell. En realidad,
Edison contribuy an ms que Bell al diseo del telfono moderno. No obstante,
debido a que el segundo ataque de Gould a Western Union se produjo justo en ese
perodo, y dado que los ejecutivos de la Bell Company explicaron con claridad que
lucharan decididamente para mantener sus patentes, la compaa de telgrafos acord,

223
en noviembre de 1879, vender los derechos de patente de su instrumento a la National
Bell Company por una cantidad fija y abandonar el sector telefnico. Algunos meses
ms tarde, National Bell se reestructur. Se convirti as en la American Bell Company
y ampli su capital para satisfacer la evidente demanda de este nuevo medio de
comunicacin.
Para seguir creciendo, la Bell Company necesit en 1880 una gran inyeccin de
capital, una estrategia a largo plazo y una estructura racional. William H. Forbes, el hijo
de John Murray Forbes, y otros capitalistas de Boston que haban estado muy
vinculados a las finanzas de los ferrocarriles facilitaron los fondos. Al mismo tiempo,
Theodore N. Vail, que se uni a la compaa en mayo de 1878, defini la estrategia y la
estructura. Vail, un telegrafista que empez a trabajar en el servicio postal en 1868,
haba hecho ya una brillante carrera. Tuvo tanto xito al perfeccionar las operaciones y
las rutas que en 1876, a la edad de treinta aos, era superintendente general de United
States Rail Mail Service. Este ejecutivo profesional fue para American Bell lo que J.
Edgar Thomson haba sido para el Pennsylvania.
Al planificar la estrategia de la compaa y establecer su estructura, Vail se centr en
el trfico a larga distancia, todava por crear.27 En la batalla con Western Union
persuadi a sus colegas para que rechazaran la oferta de compromiso de las compaas
de telgrafos, que consista en dejar que la Bell Company tuviera las patentes si se
autorizaba a Western Union a tender y dirigir las lneas de larga distancia. Una vez que
se lleg a un acuerdo, Vail hizo que los tcnicos de la compaa empezaran a
desarrollar la tecnologa de transmisin de voz a larga distancia, mientras que l
comenzaba a obtener las rutas para las lneas propuestas.
Vail hizo siempre hincapi en la importancia de proteger legalmente las patentes
existentes y de obtener otras nuevas mediante la investigacin y el desarrollo. No
obstante, insisti desde el principio en que una manera an ms segura de dominar era
controlar el trfico entre las empresas locales. Adems, Vail seal que American Bell
deba conservar y, si fuera posible, aumentar el nmero de acciones que posea en las
principales empresas que tenan licencia para utilizar su material telefnico. Cuando
estas compaas ampliaban sus instalaciones, las inversiones de la sociedad matriz
deban incrementarse proporcionalmente.
Esta poltica, en especial la ltima, llev pronto a Vail a un enfrentamiento con los
inversores, con sus representantes en el Consejo y, sobre todo, con William H. Forbes,
el presidente.28 Vail, el directivo profesional, propugnaba una expansin rpida y
continuada. Destacaba las ventajas de que fueran las compaas patrocinadas por la
Bell Company las primeras en prestar servicio telefnico en un rea. Forbes y los otros
inversores vacilaban. Los costes reduciran los dividendos y amenazaran con una
prdida del control. Por qu pagar ese precio si los beneficios actuales eran
satisfactorios? Frustrado, Vail present su dimisin en mayo de 1885. Despus de
muchas discusiones, Forbes y los miembros del Consejo consiguieron que se quedara

224
como director de una nueva filial, la American Telephone & Telegraph Company,
fundada para tender y dirigir las lneas de larga distancia. Dos aos ms tarde, tras la
conclusin de la primera de estas lneas, que iba desde Nueva York hasta Albany y
Boston, Vail dej la compaa.
Las previsiones de Vail demostraron ser correctas. Pese a los prolongados pleitos
legales y a la investigacin y al desarrollo continuado, el nmero de compaas
independientes locales se increment, especialmente despus de que, en la dcada de
1890, caducaran las patentes bsicas de Bell. El nmero de aparatos en manos de las
compaas independientes pas de 30.000 en 1894 a 656.000 en 1899.29 American Bell
pudo impedir que las nuevas compaas crecieran ms slo gracias a que controlaba el
trfico a larga distancia. Por ltimo, en 1902, Forbes y sus socios acordaron que las
filiales patrocinadas por la Bell Company y la sociedad matriz deban diversificar sus
actividades. En ese mismo ao autorizaron a un consorcio compuesto por J. P. Morgan
& Company, por el First National Bank de George F. Baker, por el Manhattan Trust y
por el Old Colony Trust of Boston para que negociara un paquete de 50.000 acciones en
7,7 millones de dlares. Ms tarde, en 1906, los bancos de inversin, siguiendo una
propuesta de Vail, que haba regresado al Consejo de Administracin en 1902,
emprendieron un importante programa de expansin, mediante la venta en los dos aos
siguientes de 100 millones de dlares en obligaciones convertibles. Finalmente, a
comienzos de 1907, Vail volvi a ser nombrado presidente.
Vail, con el objeto de dirigir la empresa, estableci rpidamente una estructura
administrativa basada en cambios jurdicos instituidos en 1900. Segn esos cambios,
American Telephone & Telegraph, que se haba formado para construir y administrar las
lneas a larga distancia, se convirti en la sociedad matriz de toda la red. Posea las
patentes de la compaa, las acciones de las empresas locales y las de Western Electric.
sta ltima, perteneciente a la A. T. & T., fabricaba e instalaba el equipo utilizado por
las filiales. Vail reform en primer lugar los lmites de las filiales existentes, las
Associated Companies, como se les denominaba, para que satisficieran las necesidades
comerciales de modo ms racional. Posteriormente, instaur la administracin central
en American Telephone & Telegraph para prestar servicios comunes y evaluar y valorar
su funcionamiento, as como para definir la poltica y determinar los planes a largo
plazo de las filiales y de la empresa en su conjunto.30 La administracin central contaba,
a su vez, con ocho ms tarde, diez divisiones regionales que supervisaban una serie
de distritos locales. Esta estructura, perfeccionada antes de 1900, permaneci poco ms
o menos igual hasta la dcada de 1970.
En la creacin de la red nacional de comunicaciones, el modelo fue el monopolio y
no el oligopolio. El servicio postal, administrado por el Gobierno central desde la
poca colonial, continu siendo un monopolio pblico. Las empresas de telgrafos y de
telfonos se volvieron privadas. La velocidad y el volumen de mensajes, posibilitados
por la nueva tecnologa elctrica, obligaron a establecer una organizacin

225
administrativa, cuidadosamente concebida y dirigida por ejecutivos asalariados, con el
fin de coordinar el flujo de mensajes y de conservar y ampliar las instalaciones
transmisoras. La primera empresa que constituy una organizacin nacional para llevar
el trfico a larga distancia obtuvo una posicin casi inexpugnable. Su consecucin
requera, sin embargo, una planificacin ms detallada en la creacin de la red de
telfonos que en la de telgrafos, ya que para el telfono la comunicacin a larga
distancia fue, durante muchos aos, slo una posibilidad tecnolgica.
Con todo, el monopolio no fue inevitable. Las habilidades especulativas de Gould
contribuyeron a que Western Union mantuviera el control, y, ciertamente, la visin
estratgica y el sentido organizativo de Vail fueron fundamentales para lograr este
control en el sector del telfono. En ambas compaas, los mandos medios
profesionales fueron los responsables de dirigir el trabajo de las unidades operativas y
de coordinar el flujo cotidiano de las comunicaciones a larga distancia de lo que eran
las redes ms grandes del mundo. Hasta que se establecieron las redes bsicas, los
financieros tuvieron algn poder en las decisiones de alto nivel. Una vez que se
complet el esquema fundamental, estas empresas se convirtieron en empresas an ms
gerenciales que las ferroviarias. Sus directivos profesionales llegaron a tomar casi
todas las decisiones respecto a las inversiones a largo plazo, as como sobre las
actividades a corto plazo.

La respuesta organizativa
La respuesta organizativa a las nuevas tecnologas de la comunicacin puede
compararse con la que se dio en el transporte. Ambos llegaron a estar dirigidos por
empresas modernas en las que los mandos medios profesionales coordinaban los flujos
y los altos directivos asignaban los recursos. En los ferrocarriles, en las empresas de
transporte urbano y, en menor grado, en las compaas de telfonos y de telgrafos, los
altos directivos compartan las decisiones relativas a la consecucin y el gasto de
dinero con los bancos de inversin o con los representantes de los inversores
institucionales. Los propietarios continuaron dirigiendo sus empresas slo cuando la
coordinacin administrativa no era esencial para una circulacin segura y eficiente del
trfico, es decir, en las lneas martimas de las rutas menos utilizadas y en los vehculos
tirados por caballos que transportaban mercancas y pasajeros localmente.
Con estas mismas excepciones, las compaas norteamericanas de transporte y
comunicaciones ya no competan segn la forma tradicional. Las exigencias de las
nuevas tecnologas haban hecho obsoleta la competencia entre pequeas unidades que
no controlaban los precios, unos precios que haban establecido las fuerzas de la oferta
y la demanda. Al comenzar el nuevo siglo, economistas, empresarios y polticos se
agruparon para desarrollar una nueva teora del monopolio natural y un nuevo mtodo
de control pblico y de reglamentaciones de aquellas empresas que ya no estaban

226
reguladas por los mecanismos de mercado.
A finales del siglo XIX surgieron empresas similares para proveer de luz, energa y
calor a los pueblos y ciudades norteamericanos. En la mayor parte de las zonas urbanas,
una sola empresa privada, dirigida por un ejecutivo a tiempo completo formado
tcnicamente y que comparta las decisiones sobre inversiones y precios con
financieros y representantes de las comisiones pblicas locales o de los municipios, se
encargaba de la produccin y de la transmisin del gas y la electricidad.31 Estas
empresas de servicios se administraban prcticamente de la misma manera que las
compaas de transporte urbano.
En las dos primeras dcadas del siglo XX, tanto las empresas de transporte urbano
como las de energa elctrica se extendieron ms all de sus lugares originales. La
creacin de redes de energa elctrica y de transportes recordaba, en especial en la
dcada de los aos veinte, a la creacin de las redes ferroviarias de las dos ltimas
dcadas del siglo xix.32 Los inversores, los especuladores y los bancos de inversin
desempearon el mismo tipo de funciones. Sin embargo, aun cuando estas empresas
locales aumentaron de tamao, seguan siendo ms pequeas y menos complejas que las
ms antiguas redes de ferrocarriles. Empleaban menos capital y un nmero de
trabajadores ms reducido. Su funcionamiento requera slo una nica actividad
operativa la produccin y la transmisin de electricidad o, en las ampliadas redes de
transporte urbano, el transporte de pasajeros. La administracin del flujo de dicho
trfico precisaba de procedimientos estadsticos y contables menos complejos, y menos
decisiones administrativas que la coordinacin del trfico de las grandes redes
ferroviarias.
Por consiguiente, el ferrocarril fue, a este respecto, el pionero de la moderna gestin
de empresas. Las grandes redes ferroviarias eran, en la dcada de 1890, las mayores
empresas no slo de los Estados Unidos sino tambin del mundo. Al comenzar el siglo,
ms de treinta redes de ferrocarriles tenan un capital mayor que cualquier red de
transporte urbano, que cualquier empresa de energa elctrica y que Western Union (y
diecisiete de ellas posean unos activos mayores que American Telephone &
Telegraph).33 Empleaban a ms trabajadores y realizaban un mayor nmero y una mayor
variedad de operaciones.
Tampoco ninguna empresa pblica se aproximaba al ferrocarril en lo que se refiere a
las dimensiones y a la complejidad de sus operaciones. En la dcada de 1890, una
nica red de ferrocarril ocupaba a ms hombres, administraba ms fondos, realizaba
ms transacciones y utilizaba ms capital que las organizaciones gubernamentales o
militares ms complejas de los Estados Unidos. En 1891, el Pennsylvania empleaba a
ms de 110.000 trabajadores.34 Ese mismo ao, el nmero total de soldados, marineros
y marinos de las fuerzas armadas norteamericanas era de 39.492. El Departamento de
Correos, la oficina gubernamental ms grande en trminos de empleados, ocupaba en
1891 a 95.440 trabajadores, si bien la mayora trabajaba en una de las 64.000 oficinas

227
de correos como pago a los servicios polticos prestados. El personal ejecutivo
permanente de ese departamento era inferior al de las principales redes ferroviarias.
Dos aos ms tarde, cuando los gastos de la Administracin federal eran de 387,5
millones de dlares y sus ingresos de 385,8 millones, los del Pennsylvania eran de 95,5
millones y 135,1 millones, respectivamente. Ese ao, el total de la deuda nacional
bruta, 997 millones de dlares, fue slo de unos 155 millones ms que el capital del
Pennsylvania (842 millones de dlares). En los Estados Unidos fue el ferrocarril, y no
el gobierno o los militares, el que proporcion la formacin en la moderna direccin de
empresas.
Sin embargo, en Europa, las mayores instituciones militares y gubernamentales fueron
esenciales para el tipo de formacin administrativa, fundamental en la direccin de las
modernas economas industriales, urbanas y tecnolgicamente avanzadas. Asimismo, en
Europa, el gobierno desempe un papel ms importante que el de los Estados Unidos
en la financiacin, localizacin e, incluso, en la explotacin de la infraestructura del
transporte y de las comunicaciones. Salvo en Gran Bretaa, las naciones europeas
prestaron a los ferrocarriles ms ayuda y orientacin que la Administracin
norteamericana. Incluso en Gran Bretaa, el gobierno posea y se encargaba del
funcionamiento del telgrafo y del telfono. Y todos los pases costeros, excepto los
Estados Unidos, concedan subvenciones a las compaas martimas. Por consiguiente,
una diferencia clara entre los Estados Unidos y Europa respecto a la aparicin de la
empresa moderna y al nacimiento del capitalismo moderno fue la funcin desempeada
por la administracin en la provisin de la infraestructura del transporte y las
comunicaciones y de los procedimientos administrativos modernos. En Europa, la
empresa pblica contribuy a preparar la base para la aparicin de la produccin y
distribucin moderna a gran escala. En los Estados Unidos, la empresa privada dise,
construy y administr casi por completo esta base. Las administraciones estatales y la
federal contribuyeron a su financiacin. Sin embargo, hacia 1900, probablemente menos
del 20 % del capital necesario para crear las modernas redes de transportes y de
comunicaciones las basadas en el vapor y en la energa elctrica provino de fuentes
pblicas.

228
Tercera parte

La revolucin en la distribucin
y la produccin

229
La revolucin en la distribucin y la produccin

La revolucin en los procesos de distribucin y de produccin se bas, en gran parte,


en la nueva infraestructura del transporte y de las comunicaciones. La produccin y
distribucin a gran escala dependen de la velocidad, el volumen y la regularidad de
circulacin de las mercancas y de los mensajes, posibilitados por la aparicin de los
ferrocarriles, el telgrafo y los buques de vapor. Esta revolucin se inici cuando el
vapor y la electricidad se empezaron a utilizar de forma generalizada en el transporte
y en las comunicaciones. Al establecerse la infraestructura bsica entre las dcadas
de 1850 y 1880, hicieron su aparicin los modernos mtodos de produccin y de
distribucin a gran escala y las empresas modernas que los gestionaron.
En la distribucin, el ferrocarril y el telgrafo impulsaron el nacimiento del
moderno distribuidor a gran escala, que compraba directamente a los agricultores, a
los fabricantes y a los transformadores de productos primarios, y venda, tambin
directamente, a los minoristas o a los consumidores finales. En la fabricacin, el
ferrocarril y el telgrafo dieron lugar a la produccin en serie, al favorecer la
concentracin en un nico establecimiento de todos o casi todos los procesos
relacionados con la elaboracin de un producto.
Este incremento del rendimiento diario de una unidad productora y del nmero de
transacciones diarias efectuadas por una unidad de distribucin, permiti a las
empresas subdividir sus actividades en varios departamentos operativos. Ms
importante an, la nueva velocidad de produccin y de circulacin de mercancas
estimul la integracin de diferentes unidades en una sola empresa. Los directivos de
estas nuevas empresas formadas por mltiples unidades operativas pudieron
controlar los procesos de produccin y de distribucin y coordinar la alta velocidad
y el alto volumen de circulacin de modo ms eficiente que si el control y la
coordinacin se hubieran dejado en manos de los mecanismos del mercado.
Los cambios en la demanda slo fueron responsables en parte de este fuerte
incremento en el volumen de mercancas y en el ritmo con que circulaban por la
economa y por las empresas que actuaban en ella. Los mercados en expansin
fueron, claro est, esenciales para mantener la produccin y la distribucin a gran
escala, y en los Estados Unidos los mercados crecieron ms rpidamente que en
cualquier otra nacin industrializada. Durante la mayor parte del siglo XIX, la
poblacin, la produccin y la renta norteamericanas, indicadores fundamentales de la

230
expansin del mercado, aumentaron a una tasa decenal ms rpida que las de Europa
occidental y Japn. No obstante, las tasas de crecimiento no se elevaron de forma
acusada en las dcadas en las que la empresa moderna surgi por vez primera en la
produccin y en la distribucin estadounidense. En estas dcadas, sin embargo, fue
cuando se establecieron las redes de transportes y de comunicaciones del pas y se
perfeccionaron los procedimientos para su funcionamiento, y cuando se dispuso de
carbn en cantidad suficiente para proveer a la industria de energa y calor. Estos
factores estuvieron, por lo tanto, ms vinculados en el tiempo con la aparicin de la
empresa moderna en el comercio y en la industria, que la demanda de mercado.

231
Captulo 7
La distribucin a gran escala

La transformacin bsica
La transformacin en el tamao y en las actividades de las empresas se produjo con ms
rapidez en la distribucin. En la dcada de 1840, la empresa mercantil tradicional, que
funcionaba prcticamente igual que en los ltimos quinientos aos, segua
comercializando y distribuyendo los productos nacionales. En una generacin fue
sustituida por las nuevas empresas de distribucin en la venta de productos agrcolas y
de bienes de consumo. En las dcadas de 1850 y 1860, el comerciante de productos
primarios que compraba al agricultor y venda al minorista directamente, se hizo cargo
de la comercializacin y distribucin de los productos agrcolas. En los mismos aos,
el mayorista con una lnea completa de productos y con un servicio integral inici la
comercializacin de la mayora de los bienes de consumo producidos en serie.
Posteriormente, en las dcadas de 1870 y de 1880, el moderno minorista a gran escala
el gran almacn, la empresa de venta por correo y la cadena de tiendas-empez a
irrumpir en los mercados de los mayoristas.
Todas estas empresas de distribucin a gran escala tenan la misma estructura
administrativa. Sus organismos de venta y de compra coordinaban la circulacin de las
cosechas agrcolas y de los bienes acabados desde un gran nmero de productores
individuales hasta un nmero an mayor de consumidores individuales, mediante la
utilizacin de los ferrocarriles, el telgrafo, el barco de vapor y los servicios postales.
Debido a esta coordinacin administrativa, los nuevos comerciantes a gran escala
redujeron el nmero de transacciones necesarias para la circulacin de las mercancas,
incrementaron su velocidad y regularidad y, consiguientemente, disminuyeron los costes
y aumentaron la productividad del sistema de distribucin norteamericano.

El moderno comerciante de productos primarios


La transformacin comenz, como era de esperar, en el negocio ms importante del
pas: la comercializacin de productos agrcolas. Se produjo de forma ms espectacular
en la distribucin de los dos principales cultivos: los cereales y el algodn. Por otro
lado, el ferrocarril y el telgrafo no slo aceleraron el envo de esas cosechas al
mercado, sino que tambin e igualmente significativo posibilitaron el rpido

232
desarrollo de empresas auxiliares: silos con montacargas, prensas de algodn,
almacenes y, lo ms importante de todo, lonjas de contratacin. Las lonjas, basadas en
las nuevas comunicaciones telegrficas, permitieron que se pudieran comprar y vender
el algodn, los cereales y otros productos primarios mientras estaban en trnsito y, de
hecho, incluso antes de que se cosecharan. La normalizacin y sistematizacin de los
procedimientos de comercializacin efectuadas por las lonjas transformaron los
mtodos de financiacin y redujeron los costes de transporte de las cosechas.
Los cambios fundamentales en la comercializacin y la financiacin se dieron en
primer lugar en el comercio de cereales. Empezaron cuando el ferrocarril y el telgrafo
penetraron en la parte alta del valle del Mississippi en la dcada de 1850, y abrieron al
cultivo de cereales zonas muy productivas. John G. Clark, en su historia del comercio
de cereales, relata lo sucedido:

Las mejoras en el transporte y en las comunicaciones, en especial en los


ferrocarriles y en el telgrafo, produjeron un cambio notable en la comercializacin
de los cereales. El telgrafo puso a los mercados del oeste en contacto con los
cambios de precios ocurridos en los centros del este, y los ferrocarriles facilitaron la
entrega, de modo que se poda aprovechar un cambio de precios favorable. Como
consecuencia se hicieron mayores compras de cereales en mercados como Boston y
Buffalo. Con ayuda de las comunicaciones telegrficas, un comerciante de Nueva
York tambin poda comprar directamente en el lugar de produccin. El grado de
riesgo, aunque era an grande, disminuy al reducirse la larga cadena de individuos
que concedan prstamos a otros individuos de la misma cadena. Y lo que es ms
importante, al disminuir el tiempo que necesitaba un cargamento de cereales para
llegar a su destino, tambin se acort el tiempo en que un comprador se encontraba
al descubierto por un anticipo. Estas mejoras slo llegaron a ser por completo
operativas despus de la Guerra de Secesin, y, en su mayor parte, en relacin con la
compra de harina. [En 1860], el trigo segua utilizando la ruta de los lagos para
llegar al mercado.1

Ms tarde, en la dcada de 1870, con la aparicin de las rpidas lneas de


mercancas y del embarque directo, los ferrocarriles le quitaron a los lagos y a los
canales el comercio del trigo y de otros cereales, as como el de la harina. En 1876,
cinco sextos del cereal que se diriga al este se transportaron por ferrocarril.2 Para
entonces, la revolucin en el transporte y en la comercializacin de los cereales se
haba completado.
La construccin de almacenes y la creacin de lonjas de contratacin fueron
fundamentales para esta transformacin. El primer silo de cereales con montacargas se
construy en Buffalo en 1841.3 El vapor aceler mucho el proceso de carga y descarga
necesario en el almacenaje de cereales. No obstante, la demanda de este tipo de
instalaciones no haba aparecido todava. No se construy otro silo con montacargas

233
hasta 1847, y slo a partir de 1850 comenzaron a edificarse en cantidades importantes.
En esa dcada se construyeron slo en Chicago al menos quince; la mitad de ellos
pertenecan a los nuevos ferrocarriles dedicados al transporte de cereales, entre los que
se encontraban el Galena & Chicago Union, el Michigan Central, el Illinois Central, el
Rock Island y el Burlington. El tamao de los silos aument y se instalaron en ellos
equipos automticos perfeccionados para aumentar la velocidad de carga. A partir de
1850, los ferrocarriles y los comerciantes de cereales empezaron a levantar silos para
almacenar el cereal comprado directamente a los agricultores que vivan a lo largo de
las lneas de ferrocarril en las regiones productoras de trigo.
Los nuevos mtodos de almacenamiento y de transporte hicieron necesario uniformar
la clasificacin del trigo en el lugar de partida y de almacenaje. Ya no se poda
transportar el trigo como se haca en la dcada de 1840, en tantas unidades
independientes como propietarios de cereales haba.4 El alto volumen de ventas exiga
normas despersonalizadas. Los compradores ya no podan comprobar personalmente
cada partida.
En la dcada de 1850, la necesidad de normalizar la clasificacin y los mtodos de
peso y de inspeccin foment el establecimiento de lonjas de cereales. El Chicago
Board of Trade, fundado en 1848 siguiendo el modelo de las antiguas lonjas de
comerciantes de las ciudades del este y de las europeas, asumi esta funcin en el
decenio siguiente, antes de constituirse en sociedad annima en 1859.5 El Merchants
Exchange of St. Louis adopt las caractersticas de una lonja de cereales moderna en
1854, al mismo tiempo que la lonja de Buffalo. El New York Produce Exchange,
establecido en 1850, se hizo pronto cargo de estas actividades en lo que se refiere a
cereales y a otros productos primarios, y en 1862 se constituy en sociedad annima. El
Philadelphia Corn Exchange comenz a funcionar en 1854, y en 1860 se inauguraron el
Milwaukee Exchange y el Kansas City Exchange, mientras que en la dcada de 1880 se
crearon establecimientos similares en Toledo, Omaha y Minneapolis.
Estas lonjas empezaron a cooperar con el fin de normalizar a escala nacional la
clasificacin, el peso y otros trmites. Ya antes de la Guerra de Secesin, las lonjas
establecidas en los lugares de recogida del oeste empezaron a forzar a las del este a
adoptar su sistema de pesos.6 Sin embargo, no fue hasta 1874 cuando el New York
Produce Exchange aprob como patrn nacional el sistema de clasificacin e
inspeccin del oeste.
Uno de los motivos por los que las lonjas existentes asumieron esta nueva funcin fue
la aparicin de los contratos de entrega futura. Estos contratos, posibilitados por el
telgrafo y por la seguridad de las fechas de entrega ofrecida por el ferrocarril,
sustituyeron con rapidez a los antiguos contratos en consignacin.7 El contrato de
entrega futura especificaba la cuanta, la calidad, el precio y la fecha de entrega, y se
pagaba en efectivo. Este nuevo contrato implicaba muchas ventajas: permita que el
cereal se transportara y entregara en el momento en que el fabricante estaba preparado

234
para procesarlo o el minorista para recibirlo. Como no era tan necesario vender al
precio vigente cuando el cereal llegaba a un centro comercial, los precios tendan a ser
ms estables.
Igualmente importante fue el hecho de que los nuevos procedimientos redujeron los
costes de los crditos necesarios para transportar las cosechas. Dado que el precio del
cargamento se estableca en el contrato y que el tiempo de trnsito era corto y no
supona ningn riesgo, los transportistas pudieron conseguir prstamos a corto plazo
con tipos de inters bajos de los bancos comerciales locales. La financiacin del
traslado de las cosechas ya no requera largas y, con frecuencia, arriesgadas
negociaciones entre los intermediarios a comisin.
La significacin de esta revolucin en las finanzas fue puesta de relieve de manera
entusiasta, aunque con incorrecciones gramaticales, en un informe de la asamblea
legislativa de Nueva York de 1860:

Al desarrollarse y extenderse por todo el pas los ferrocarriles, se ha producido,


como consecuencia, un cambio muy importante en la distribucin del comercio a lo
largo de todo el ao. Anteriormente, todos los excedentes de las producciones del
oeste se compraban [] con prstamos de las grandes casas comisionistas. []
Aunque necesaria, era siempre una manera muy insegura de hacer negocios. La
propiedad se debe mantener, y as suceda en algunas ocasiones. Si el valor se
incrementaba, se mantena; se aceptaban las letras y todo marchaba bien. [] Si el
valor caa [] entonces el comisionista quebraba, y, con frecuencia, la ruina se
extenda hacia el interior. Todo esto ha cambiado ahora. [] Es la sustitucin del
prstamo por el efectivo. [] Es el funcionamiento prctico de los negocios actuales
en lugar del funcionamiento lento e inseguro del viejo sistema. Es una gran reforma.
Nunca ser como antes.

A medida que se normalizaban la clasificacin y la inspeccin y que se hacan


negociables los recibos de almacenamiento y los conocimientos de embarque, el
empleo de contratos de entrega futura se sistematiz con rapidez en modernos
mercados de futuros.8 Inmediatamente, los comerciantes de cereales comenzaron a
servirse de los fondos de los especuladores con el fin de financiar el traslado de las
cosechas. Para ello utilizaron la tcnica de hedging (cobertura contra cambios de
precios). Segn este procedimiento, un comprador de cereales haca cuatro
transacciones para financiar un nico cargamento. Por ejemplo, consegua fondos para
comprar, digamos en septiembre, una partida de 5.000 bushels de trigo a dos dlares el
bushel, vendiendo un contrato de entrega futura de trigo para diciembre por esa cantidad
y a ese precio. Cuando un mes o seis semanas ms tarde venda los 5.000 bushels, se
vala de los beneficios obtenidos con la venta para comprar un contrato de entrega
futura de trigo en diciembre, y as cumpla los compromisos del contrato que haba
vendido en septiembre. De este modo reduca los costes del crdito an ms, ya que las

235
muchas transacciones efectuadas por un comerciante compensaban por lo general la
ligera alza o descenso de los precios de los contratos de entrega futura, durante el
tiempo que estaban en sus manos. As, las tcnicas de hedging permitieron que los
comerciantes de productos primarios traspasaran a los especuladores gran parte del
coste del crdito requerido para el transporte de cereales, muy reducido ya por la
velocidad y la regularidad de los nuevos transportes y comunicaciones.
Los procedimientos concebidos en las dcadas de 1850 y 1860 se institucionalizaron
por completo en la de 1870. Las reglamentaciones estatales sobre los silos con
montacargas contribuyeron a normalizar de forma ms precisa la clasificacin y los
mtodos de inspeccin, mientras que la compleja regulacin interna de las lonjas
sistematiz y estabiliz el alto volumen de negocios posibilitado por el ferrocarril y el
telgrafo.9
Los comerciantes de productos primarios pronto reemplazaron a los comerciantes
tradicionales en el comercio de cereales norteamericano. Las nuevas empresas
compraban directamente al agricultor, se reservaban la propiedad de los cargamentos y
disponan su transporte y su entrega a los transformadores.10 Comerciantes como David
Dows & Company, Jesse Hoyt & Company, Yale Kneeland y John B. Truesdale tenan
oficinas en los principales centros cerealistas, eran miembros de las lonjas de cereales
y tenan sus propios compradores en las regiones productoras. Se servan de corredores
que compraban y vendan a comisin para despachar y completar los pedidos recibidos
de los transformadores y de los exportadores. Estas nuevas empresas pudieron
transportar un mayor volumen de cereales a un coste mucho menor que los comerciantes
tradicionales.
Despus de la Guerra de Secesin se dio una revolucin semejante en la
comercializacin del algodn. La desarticulacin total del comercio del algodn
durante la guerra retras, si bien slo por un breve perodo, el desarrollo de
procedimientos similares a los del comercio de cereales. Una vez que se reabri este
comercio y que se reconstruyeron las redes de ferrocarriles y de telgrafos del sur, la
transformacin se produjo velozmente.
El efecto de los nuevos transportes y comunicaciones, a comienzos de la dcada de
1870, en el arraigado sistema de factoraje utilizado en la comercializacin del algodn
fue similar al que se produjo en el comercio de cereales a finales de la dcada de 1850.
En palabras de Harold D. Woodman:

El ferrocarril, el conocimiento de embarque directo y las perfeccionadas prensas


de algodn, extendieron la compra del algodn hacia el interior, minando con ello el
antiguo sistema de factoraje El telgrafo, la comunicacin transatlntica y, ms
tarde, el telfono pusieron en contacto casi inmediato a los comerciantes de los
diversos mercados. Los precios del algodn en Liverpool y en Nueva York se conocan
en cuestin de minutos no slo en Nueva Orlens y en Savannah, sino tambin, a

236
medida que el telgrafo se expanda hacia el interior siguiendo los ferrocarriles, en
cientos de diminutos mercados del interior.11

Los comerciantes de algodn empezaron entonces a comprar directamente a los


propietarios de las plantaciones, a los pequeos granjeros y a los tenderos. Los
compradores de las fbricas de Nueva Inglaterra y de Gran Bretaa (y pronto del mismo
sur), adquiran sus suministros de los comerciantes, que pronto tuvieron grandes redes
de compra en todo el sur. Los comerciantes de algodn, como los de cereales,
completaban sus pedidos comprando a los corredores de las nuevas lonjas de algodn.
Como consecuencia, los productores de algodn ya no necesitaban los servicios del
factor, en especial del factor portuario, para comercializar sus cosechas o para que les
concedieran los prstamos, tan esenciales.
Las lonjas desempearon el mismo papel en el comercio del algodn que en la
comercializacin de los cereales. La primera lonja de algodn se constituy en Nueva
York menos de un ao despus de la organizacin formal de la Liverpool Cotton
Brokers Association (Asociacin de Corredores de Algodn de Liverpool) en 1869. Se
inaugur otra en Nueva Orlens en 1871.12 Las lonjas definieron y normalizaron de
inmediato las clasificaciones y las calidades del algodn y organizaron su inspeccin.
Tambin tipificaron los contratos y establecieron procedimientos para resolver y
arbitrar las diferencias surgidas de estos contratos. Esta tipificacin supona que un
agente de compras poda vender, o un comprador adquirir, una calidad de algodn
especfica mediante un conocimiento de embarque directo que transportara
directamente la carga desde la estacin de ferrocarril ms cercana al productor, hasta el
almacn del comprador.
Por ltimo, las lonjas del algodn expandieron y reglamentaron el nuevo comercio de
futuros. La venta del algodn a futuros tuvo sus comienzos en la dcada de 1850,
cuando se efectuaba a pequea escala, principalmente como especulacin. Tras la
guerra, los conservadores hombres de negocios aceptaron comerciar cada vez ms con
contratos de entrega futura, especialmente despus de que las nuevas lonjas del algodn
sistematizaran y regularan las transacciones. En cuanto se complet la comunicacin
transatlntica, la prctica del hedging se desarroll exactamente de la misma forma y
por las mismas razones que en las lonjas de cereales. El algodn comprado se
compensara con la venta de un contrato de entrega futura, y el algodn vendido con la
adquisicin de otro contrato.13 Los nuevos procedimientos redujeron el riesgo y
abarataron los costes de financiacin del transporte de las cosechas de algodn, al igual
que en el comercio de cereales.
La creacin de las lonjas y la mejora en la velocidad y la regularidad del transporte y
de las comunicaciones, pusieron fin a aquella larga y costosa cadena de intermediarios
y de prstamos que se haba extendido desde Manchester y Liverpool, pasando por los
puertos costeros, hasta las plantaciones de algodn. El comercio del algodn pas

237
rpidamente a estar en manos de los comerciantes, que, asistidos por los corredores de
las lonjas, compraban directamente a los propietarios de las plantaciones y a los
agricultores en las estaciones de ferrocarril, y vendan directamente a las fbricas
textiles y a otros fabricantes. Despus de la dcada de 1880, el comercio se concentr
cada vez ms en un reducido nmero de comerciantes, que tenan sus propios
compradores y eran dueos de prensas y almacenes en las regiones productoras de
algodn del sur, as como de oficinas de venta en el norte y en ciudades europeas.
Estas empresas movan el algodn por todo el mundo mediante rdenes telegrficas.
El alto volumen del flujo resultante, contribuy a abaratar los costes de las
transacciones individuales y proporcion a las grandes empresas una ventaja
competitiva. En 1921, veintids empresas con ventas superiores a las 100.000 balas
anuales manejaban el 60 % de la cosecha de algodn de los Estados Unidos.14 Una de
estas empresas, la Clayton & Company, creada a finales del siglo XIX, se haba
convertido antes de la Primera Guerra Mundial en el mayor comerciante de algodn del
mundo. Los cambios fundamentales en la comercializacin de las cosechas del algodn,
se sucedieron rpidamente en los aos inmediatamente posteriores a la Guerra de
Secesin, cuando el impacto del ferrocarril, del telgrafo, de la comunicacin por cable
y de los buques de vapor se hizo notar con fuerza. Desde entonces se han producido
relativamente pocos cambios.
En la posguerra, los comerciantes de productos primarios y los corredores
distribuyeron y comercializaron otros cultivos maz, centeno, avena y cebada
sirvindose de las lonjas.15 No obstante, cuando los productos primarios fueron
procesados por fabricantes a gran escala, fueron ellos mismos, y no los comerciantes,
quienes se encargaron de comercializar y distribuir las mercancas. Lo mismo ocurri
en la comercializacin de la carne, del tabaco y de los productos alimenticios
importados, tales como el azcar y el cacao. Pero en los sectores en que la
transformacin no se concentr en manos de unos pocos fabricantes a gran escala, las
lonjas continuaron desempeando un papel fundamental en la venta y distribucin de los
productos agrcolas. El caf, por ejemplo, fue el nico producto alimenticio importado
que tena lonja, ya que no necesitaba ninguna elaboracin en los Estados Unidos. Los
comerciantes lo enviaban a los mayoristas, y stos a los minoristas, en los mismos
sacos en los que se haba embalado originalmente en Brasil.16 All donde se compraban
los productos agrcolas a millones de granjeros y se vendan a un nmero considerable
de empresas procesadoras, la coordinacin de los flujos de mercancas entre los dos se
convirti, entonces, en la funcin de empresas especializadas en la distribucin de
productos primarios, que se valan de las lonjas para facilitar su labor.
Aunque las redes administrativas que crearon estas empresas tenan normalmente un
alcance mundial, en instalaciones slo necesitaban unos pocos directivos y una pequea
inversin. Una nica oficina central coordinaba y controlaba la mayor parte de la
compra, la venta, el almacenaje y el transporte. No obstante, estas organizaciones

238
posibilitaron una explotacin an ms eficiente de las redes de ferrocarriles y de
telgrafos existentes. Ayudaron a reducir el nmero de transacciones y el nmero de
hombres necesarios para distribuir una cantidad dada de productos. Disminuyeron el
coste de los prstamos requeridos para el transporte de las cosechas y, finalmente, al
mejorar la informacin y la programacin permitieron una integracin ms estrecha de
la oferta y la demanda. De este modo, la aparicin de grandes comerciantes de
productos primarios contribuy a la eficiencia y a la productividad de la
comercializacin de los productos agrcolas norteamericanos, en un momento en que las
exportaciones seguan siendo importantes para el desarrollo econmico de los Estados
Unidos.

El mayorista
Los nuevos medios de transporte y de comunicacin tambin transformaron la
distribucin de bienes de consumo manufacturados, de forma tan espectacular como en
la comercializacin de productos agrcolas, aunque con ligeras diferencias. Los
subasteros fueron los primeros en utilizar la moderna empresa con mltiples unidades
para comercializar a gran escala los productos manufacturados y transformados. La
nueva velocidad, regularidad y seguridad del transporte y de las comunicaciones les
afect de varias maneras. La primera, y ms importante, fue que el comerciante que
negociaba con bienes de consumo se transform en un subastero. Dej de vender a
comisin y, como los comerciantes de cereales y de algodn, lleg a ser propietario de
las mercancas. Hacia la dcada de 1870, casi todos los intermediarios a comisin se
haban convertido en subasteros. La segunda fue que stos se extendieron hacia el oeste.
El intermediario de la costa este ya no controlaba la distribucin de los bienes
manufacturados. La tercera fue que el subastero, el nuevo mayorista, cre grandes redes
de compra, mediante las cuales adquira mercancas directamente a los fabricantes
nacionales y extranjeros, y fund extensas organizaciones comerciales con el fin de
vender a los almacenes de las reas rurales y a los minoristas especializados de las
ciudades. Los tenderos del sur y del oeste ya no tenan que viajar semestralmente a los
mercados del este; los mayoristas les visitaban. Por ltimo, la disminucin de la cadena
de intermediarios, y la creciente velocidad y regularidad del transporte y de las
comunicaciones, alteraron los medios de financiacin de este comercio.
Este informe, realizado por Lewis Atherton sobre las repercusiones de los nuevos
medios de transporte en la comercializacin en el medio oeste, se puede aplicar
tambin al sur:

La penetracin de los ferrocarriles en la regin revolucion completamente las


tcnicas de venta al por mayor, y puso fin al perodo pionero de comercializacin en
el medio oeste. El comerciante ya no compraba la mayor parte de las provisiones
anuales de una sola vez; tampoco era necesario que viajara a la costa, ni que se

239
arriesgara a perder las mercancas. El ferrocarril le traa los productos que
encargaba segn los iba necesitando; traa asimismo al viajante de comercio, por lo
que le fue posible dedicar todo su tiempo a atender los negocios en casa; y la mayor
seguridad del transporte ferroviario mitig las preocupaciones que haba tenido
cuando utilizaba el transporte fluvial. As, el ferrocarril, al ser un mejor medio de
transporte, dio paso a los das de la moderna comercializacin.17

El mayorista que abasteca al tendero del interior, se benefici de la llegada del


ferrocarril y del telgrafo tanto como los mismos tenderos. Al igual que el minorista, el
mayorista ya no necesitaba transportar tantas existencias como en la poca anterior al
ferrocarril. Tampoco se tena que preocupar de los altos riesgos de perder la carga en el
camino. Ahora haca el pedido directamente al fabricante envindole un telegrama, y
era casi seguro que la entrega se hara en una fecha determinada. El incremento de la
velocidad y de la regularidad permiti que el comerciante controlara un mayor volumen
de mercancas. Esta expansin redujo, a su vez, los costes unitarios y prometi unos
beneficios mayores. Al ser dueo de las mercancas y revenderlas, el mayorista poda
obtener normalmente un margen de beneficio superior a la comisin habitual,
comprendida entre un 2,5 y un 5 %. Al mismo tiempo, el gran volumen de negocios le
garantizaba un flujo de tesorera ms seguro y, por tanto, disminua sus necesidades de
crdito. As, los intermediarios a comisin que comerciaban con artculos relativamente
estandarizados, llegaron a ser subasteros especializados a tiempo completo.
Por ltimo, el nuevo sistema satisfaca a los fabricantes. Ahora obtenan dinero en
efectivo por sus productos, en lugar de tener que esperar para su cobro de seis meses a
un ao, hasta que fueran vendidos. El pago en efectivo redujo sustancialmente la
necesidad del fabricante de capital circulante y, consecuentemente, su dependencia de
los comerciantes que se lo proporcionaban.
Hasta la dcada de 1850, la venta al por mayor se concentraba en la costa este, y los
factores del sur y los tenderos del oeste tenan que viajar al este para comprar
existencias. En cuanto el ferrocarril y el telgrafo facilitaron una relacin estrecha y
directa con las fuentes de abastecimiento, los subasteros se extendieron hacia el oeste.
Un ciudadano de Cincinnati haca el siguiente comentario en 1859:

En los ltimos ocho o diez aos, Cincinnati ha ido adquiriendo la posicin de gran
centro mayorista de abastecimiento para comerciantes rurales de Ohio, de Indiana,
de Illinois y de Kentucky, de tejidos, comestibles, artculos de ferretera, botas y
zapatos, sombreros, medicamentos y artculos de lujo. Los compradores se han dado
cuenta de que aqu pueden comerciar en estas distintas lneas de productos con ms
ventaja que en las ciudades del este. El resultado ha sido un aumento de nuestras
ventas a los comerciantes del interior. Por ejemplo, en tejidos, hemos pasado de 4
millones de dlares en 1840 a 10 en 1850 y a 25 actualmente. Tambin se ha
registrado un incremento correspondiente en todas las dems mercancas que

240
constituyen las ventas generales de los comerciantes del interior.18
Lo que suceda en Cincinnati tambin ocurra en San Luis y, an ms, en Chicago. El
rpido crecimiento de Chicago, al ser una terminal de ferrocarril, supuso que se
convirtiera en un centro de distribucin de productos manufacturados, as como de
carnes, trigo y otros productos agrcolas. En 1866, Chicago tena cincuenta y nueve
subasteros con unas ventas superiores al milln de dlares, mientras que Cincinnati y
San Luis slo tenan quince cada una.19 No obstante, los centros mayoristas del este
Nueva York, Filadelfia y Baltimore no abandonaron el comercio con el oeste tan
fcilmente y enviaron una sucesin de viajantes de comercio y de catlogos a los
minoristas de todos los rincones del viejo noroeste. A lo largo de la dcada de 1870, el
mayorista de tejidos ms grande de Chicago, Field, Leiter & Company (ms tarde,
Marshall Field & Company), estuvo ms preocupado con la competencia de Nueva
York que con la de otros mayoristas de Chicago.20
Al competir los subasteros de Nueva York y de Chicago por el comercio minorista
del medio oeste, los de San Luis y Cincinnati, as como los de Louisville y Baltimore,
se concentraron en el comercio con el sur.21 All, la Guerra de Secesin, al acabar con
el viejo sistema de las plantaciones y abolir la esclavitud, origin un rpido
crecimiento de los almacenes del interior. stos se convirtieron en los principales
minoristas, como lo haban sido durante mucho tiempo en el medio oeste. Los
propietarios de las plantaciones fundaron almacenes en los que los libertos, ahora
arrendatarios, pudieran conseguir provisiones. Antiguos soldados de la Unin, as como
confederados, instalaron nuevos almacenes en los pasos a nivel y en las encrucijadas
del interior, y, a menudo, llegaron a ser dueos de plantaciones. Lo mismo hicieron una
serie de vendedores ambulantes judos, que haban sustituido a los yanquis que vendan
en el sur rural a finales de la dcada de 1840 y en la de 1850. De hecho, los nuevos
almacenes, junto con la mejora en los transportes y la aparicin del mayorista moderno
que los abasteca, acabaron con el vendedor ambulante como medio de distribucin en
los Estados Unidos.
A finales de la dcada de 1860, el subastero con una lnea completa de productos y
un servicio integral se haba hecho cargo de la distribucin de los bienes de consumo
tradicionales, es decir, tejidos (prendas de vestir y muebles tapizados), artculos de
ferretera (cuchillera, herramientas y aperos), medicamentos y comestibles (frutas y
dulces).22 Tambin se volvi imprescindible en la comercializacin de botas y zapatos,
guarnicionera y otros artculos de cuero, tabaco, licores, joyas, pieles, relojes,
muebles, productos de madera, porcelana y cristalera, objetos de escritorio, pintura,
aceite y barniz. En la segunda mitad del siglo xIx, estas empresas continuaron
dominando la distribucin de bienes de consumo en la economa norteamericana.
Estos mayoristas tenan un volumen de negocio mucho mayor que cualquiera de los
primeros intermediarios. Las ventas de los grandes importadores de la dcada de 1840,
como Nathan Trotter de Filadelfia, pocas veces superaron los 250.000 dlares anuales

241
(y la plantilla de Trotter se compona slo de su hijo, dos o tres oficinistas y un
mozo).23 En contraposicin, hacia 1870, Alexander T. Stewart, el primer distribuidor de
tejidos de la nacin, facturaba anualmente 50 millones dlares (de los que 8 millones
procedan de ventas al por menor). En ese momento, su empresa empleaba a 2.000
personas.24 En 1864, el mayorista H. B. Claflin & Company, el principal competidor
neoyorquino de Stewart, realiz unas ventas anuales de 72 millones de dlares.25 Estas
cifras no provienen de documentos internos y, sin duda, estn muy infladas. No obstante,
una vez que el ferrocarril y el telgrafo permitieron al mayorista vender en una amplia
zona geogrfica, el volumen de ventas que poda efectuar una sola empresa se elev de
un valor anual de cientos de miles de dlares a decenas de millones de dlares.
Los datos sobre mayoristas en otras ciudades distintas a Nueva York indican que, en
cuanto alcanzaron los mercados del interior, crecieron tanto como cualquier otra
empresa comercial de la historia. Por ejemplo, dos aos despus de que Marshall Field
y su socio Levi Leiter se unieran a Potter Palmer en 1865, sus ventas, concentradas en
tejidos, llegaron a los 9,1 millones de dlares, de los que 1,5 millones procedan de la
venta al por menor. Cinco aos ms tarde se haban elevado a 17,2 millones, de los que
3,1 provenan de ventas al por menor.26 En 1889, la facturacin de Field era de 31
millones de dlares (6 de ellos al por menor), y en 1900 de 36,4 millones (12,5 de los
cuales al por menor). El competidor ms importante de Field en Chicago, James V.
Farrel & Company, tena un volumen de ventas cercano al de Field, con 7,1 millones de
dlares en 1867; 9,5 en 1870 y 20 a comienzos de la dcada de 1880. Carson, Pirie &
Scott, Charles Gosage & Company, J. B. Shay y Hamlin Hale & Company eran
empresas de tejidos ms pequeas, aunque tambin de un tamao considerable. En
Filadelfia, la mayor empresa de tejidos, Hood, Bonbright & Company, era de
dimensiones similares a la de Field y la de Farrell. Las grandes empresas de ferretera,
Hibbard, Spencer & Bartlett de Chicago y Simmons & Company de San Luis, no se
quedaban muy atrs.27 McKesson & Robbins, Schieffelin Brothers & Company y otros
grandes mayoristas de medicamentos de Nueva York y Chicago alcanzaron pronto unas
dimensiones semejantes y se expandieron a un ritmo similar.
Para dirigir este volumen comercial sin precedentes, las nuevas empresas tuvieron
que crear organizaciones directivas. Las nuevas grandes empresas mayoristas se
estructuraron siguiendo criterios similares, aunque operaran en sectores muy diversos.28
El personal de ventas de la gran empresa mayorista fue fundamental para su xito.
Los vendedores eran su principal arma competitiva y su fuente bsica de informacin
comercial. A finales de la dcada de 1840, los mayoristas de Nueva York y Filadelfia
emplearon por vez primera viajantes de comercio para captar comerciantes del
interior, cuando los tenderos aparecieron en las ciudades.29 Luego, en los aos
posteriores a la Guerra de Secesin, los viajantes de comercio empezaron a inundar
todo el pas.30 Llegaron a ser figuras familiares en la Norteamrica rural y en el folclore
nacional.

242
Estos viajantes iban en tren a los pueblos y a las ciudades donde llegaba el
ferrocarril, y en caballo o en calesa hasta los ms pequeos y distantes almacenes del
interior. Visitaban esos almacenes en diferentes pocas del ao y comercializaban sus
productos de formas diversas, dependiendo de las lneas que llevaran. Los
representantes de tejidos vendan principalmente con muestras y pasaban la mayor parte
de su vida haciendo y deshaciendo bales. Los vendedores de ferretera y de aperos se
servan ms de catlogos, igual que los de comestibles y medicamentos.
Adems de anotar los pedidos y de fomentar el comercio, los viajantes suministraban
un flujo constante de informacin a las oficinas centrales. Informaban de los cambios
producidos en la demanda, de los artculos ms solicitados, de la situacin econmica
general de las diferentes regiones y, sobre todo, de la clasificacin crediticia de los
tenderos y comerciantes locales. Los vendedores ayudaban a los tenderos a mantener
unas existencias fijas, a perfeccionar su contabilidad e incluso a mejorar la exposicin
de las mercancas.
Normalmente, un jefe general de ventas y su equipo controlaban, evaluaban y dirigan
a los viajantes. Si la empresa era muy grande, haba jefes adjuntos de ventas para las
distintas regiones. El departamento de ventas contaba con una pequea oficina de
publicidad que preparaba el catlogo de la empresa, lo enviaba regularmente a sus
clientes e insertaba algn anuncio en los peridicos locales.
La organizacin de compras era tan esencial para el mayorista con una lnea completa
de productos, como un personal de ventas amplio y agresivo. Se compona de dos
partes. Una era la red de oficinas de compra; la otra, y ms importante, inclua a los
compradores que adquiran realmente los productos y que, en general, trabajaban en la
oficina central. Marshall Field, por ejemplo, despus de abrir oficinas en Nueva York y
en otras ciudades del este, inaugur en 1871 una oficina en Manchester, y, al ao
siguiente, otra en Pars.31 Estas oficinas externas se mantenan, a su vez, en contacto
directo con los agentes franceses y alemanes que compraban normalmente a comisin.
A. T. Stewart posea una red de oficinas en el exterior an mayor. Segn un historiador,
esta empresa tena en 1873 sucursales de compras en cada centro textil y de confeccin
importante de Gran Bretaa y del continente europeo.32 Otros mayoristas posean
organizaciones de compra similares, aunque menos extensas.
Los compradores pronto se convirtieron en los ejecutivos ms importantes de las
nuevas empresas subasteras. Cada comprador y sus ayudantes se ocupaban de una lnea
principal de productos. Establecan las especificaciones de las mercancas que
adquiran, fijaban normalmente tanto el precio de compra como el de venta y
determinaban el volumen de compras. Utilizaban las oficinas en el exterior y adquiran
mercancas directamente a los fabricantes nacionales o a sus representantes. Cada
comprador, que estaba bajo la supervisin del director comercial general, era el
ejecutivo superior de un importante departamento de compras. Casi siempre eran
directivos que se profesionalizaban en su especialidad.

243
Dado que las necesidades de cada lnea eran tan diferentes, los compradores tenan
mucha autonoma. Cada departamento de Marshall Field, en palabras del historiador de
la empresa, Robert W. Twyman, era dirigido como si fuera una empresa comercial
independiente. El jefe de departamento era un comerciante sobre el cual recaa
totalmente la responsabilidad de los resultados de su propio departamento autnomo o
tienda.33 Compraba, venda y haca publicidad como le pareca ms conveniente, y
reciba un tanto por ciento preestablecido de los beneficios que obtena su
departamento. Los compradores tenan tambin la responsabilidad de crear marcas
propias. Algunas veces lo hacan convirtindose en distribuidores exclusivos de la
produccin de un fabricante. Otras veces, llegaban a un acuerdo con ellos para que
produjeran exclusivamente siguiendo sus especificaciones. Y en otras ocasiones
embalaban los productos con la marca de la casa en sus propios almacenes. El director
comercial general, que supervisaba los distintos departamentos de compra, vigilaba
tambin las operaciones de almacenamiento, que con frecuencia implicaban desembalar
y volver a embalar las mercancas, as como el etiquetado y el embalaje especial.
Controlaba, adems, cualquier otra actividad manufacturera que la empresa hubiera
incorporado.
Los grandes mayoristas llegaron a fabricar algunos productos, pero estos intentos no
fueron nunca de envergadura. Los grandes mayoristas de tejidos contrataron a menudo a
trabajadores para confeccionar artculos en serie, tales como ropa interior, camisas,
cuellos, puos, tirantes, abrigos de pieles y tapiceras para muebles. Sin embargo, este
trabajo se realizaba mayormente fuera de la empresa.34 Con la excepcin de A. T.
Stewart, muy pocos mayoristas textiles posean talleres o fbricas y el intento de
Stewart no tuvo ningn xito. Casi todos los mayoristas de artculos de ferretera
dependan de fabricantes externos para la elaboracin de sus productos, aunque tenan
su propia marca.35 Por lo que respecta a los medicamentos, el mayorista haca algunas
mezclas, pero los componentes eran procesados previamente por el fabricante. A finales
del siglo XX, estas grandes empresas siguen dedicadas casi por completo a su funcin
bsica de comercializacin.
Los directivos de los departamentos operativos eran responsables del traslado fsico
de los productos desde el proveedor al consumidor, y del flujo de efectivo en sentido
contrario.36 La magnitud de esta tarea la sugiere el hecho de que en la dcada de 1890,
un mayorista de ferretera comerciaba con 6.000 artculos adquiridos a ms de mil
empresas y vendidos a un nmero superior de clientes. El departamento de trfico
programaba los envos desde los proveedores hasta los almacenes de la empresa y de
all a los minoristas. A menudo, llegaba a acuerdos con los ferrocarriles para enviar los
productos directamente desde el fabricante al cliente. Los jefes de este departamento
negociaban continuamente con las compaas ferroviarias para conseguir las tarifas y
las clasificaciones ms bajas posibles para sus productos, as como descuentos para
ellos mismos y sus clientes. Este departamento contaba con su propia oficina de

244
expedicin, que se ocupaba de los detalles del transporte de las mercancas. Las
unidades de trfico y de expedicin trabajaban en estrecha colaboracin con un
departamento de pedidos, responsable de comprobar que stos se servan
correctamente.
Otro departamento funcional, el de cobro y crdito, desempe un papel fundamental
en el xito comercial de los nuevos mayoristas. El crdito a muy corto plazo y
controlado de forma estricta reduca mucho los costes crediticios. Los plazos normales
en los sectores de tejidos, ferretera y medicamentos eran de veinte das netos, con un 1
2 % de descuento cuando se pagaba en efectivo a los diez das, y unos plazos un poco
ms largos para los artculos que se transportaban de modo ms lento.37 Sin embargo, la
competencia obligaba a menudo a conceder una prrroga del crdito a ms de veinte
das. Marshall Field, por ejemplo, era muy generoso al otorgar crditos a minoristas
que estaban empezando. Obviamente, prorrogar los crditos tena sus peligros: a menos
que se efectuaran con cuidado, podan comprometer el mantenimiento del elevado flujo
de tesorera que era tan esencial para el xito del mayorista. Para la concesin de
dichas prrrogas, los mayoristas se apoyaban en la informacin de su propio personal
de ventas y de las agencias de informes comerciales que, hacia el final de la Guerra de
Secesin, se convirtieron en una parte integral de la distribucin y la comercializacin
en los Estados Unidos.
De hecho, las necesidades de los mayoristas explican el rpido crecimiento de este
nuevo tipo de empresas de servicios.38 La Mercantile Agency, la primera agencia de
informes comerciales, fue establecida por un mayorista de tejidos de Nueva York,
Lewis Tappan. Fundada en 1841, comenz a extender sus actividades fuera de Nueva
York y del rea de Nueva Inglaterra en la dcada de 1850. En esa dcada se constituy
una segunda empresa, la Bradstreet Agency. En 1870, la primera agencia, de la que se
haba hecho cargo R. G. Dun, tena veintiocho sucursales en los principales centros
comerciales de la nacin, y antes de finalizar la dcada haba aadido cuarenta y una
ms. Bradstreet sigui el ejemplo, aunque a menor escala. Como sucedera con
frecuencia en el futuro, las dos primeras empresas de un sector en crear una red de
sucursales continuaran dominndolo. En la dcada de 1870, el volumen de negocio de
estas dos empresas era enorme. La agencia de Dun empleaba entonces a ms de diez mil
informadores o investigadores y reciba diariamente unas cinco mil solicitudes de
informacin. Los competidores con ms xito de las dos lderes (que ms tarde se
fusionaran para formar Dun & Bradstreet) eran agencias que informaban sobre sectores
especializados, entre los que se encontraban tejidos, artculos de ferretera, muebles,
artculos de escritorio y joyera. Marshall Field, por ejemplo, se serva de dos
empresas especialistas en el sector de tejidos Barlow & Company y Huart, Garlock &
Company, as como de Dun y Bradstreet.
En la empresa de Marshall Field, la concesin de crditos tena tanta importancia que
se convirti en la principal responsabilidad de uno de los socios, Levi Leiter. La

245
competencia de Leiter hizo posible que la empresa realizara la mayor parte de su gran
volumen de transacciones en efectivo. Con sus clientes cuidadosamente seleccionados,
que descontaban sus letras tan regularmente como un grupo de empleados fieles ficha en
el reloj, los dos socios tenan muy poco capital inmovilizado en cuentas morosas,
saban con una seguridad razonable cunto dinero entraba cada mes y,
consecuentemente, eran capaces de mantener una inmejorable reputacin por pronto
pago.39 El flujo de tesorera resultante redujo an ms los costes del crdito por
unidad de mercanca obtenida.
Los jefes del departamento de cobro y crdito trabajaban en estrecha colaboracin
con los del departamento de contabilidad. Ambos departamentos facilitaban
informacin esencial para la direccin general de la empresa. Los datos recogidos por
el departamento de contabilidad incluan un registro de todas las transacciones
financieras y de los ingresos y gastos de todos los fondos. Cada una de las oficinas de
compra que se ocupaban de las diferentes lneas de producto, as como cada uno de los
departamentos funcionales, tenan su propio grupo de cuentas. Aunque el nmero de
partidas era mucho mayor que en las cuentas de los intermediarios a comisin de la
dcada de 1840, el mtodo de contabilidad por partida doble segua siendo ms o
menos el mismo. Adems de los diarios de los departamentos, que registraban las
transacciones, y de los libros mayores, que mostraban la contabilidad de cada
proveedor, cliente o transportista, haba un libro mayor general que proporcionaba
resmenes mensuales de cada oficina y departamento, y de la empresa en su conjunto.40
Al ser las transacciones financieras ms sencillas y prcticamente de la misma
naturaleza, los nuevos distribuidores a gran escala tenan menos necesidad que el
ferrocarril de desarrollar unos procedimientos complejos para registrar, y luego
recopilar, cotejar y analizar, las cuentas resultantes. Por tanto, los departamentos de
contabilidad de los mayoristas eran ms pequeos que los de los ferrocarriles, y la
auditora contable interna, menos extensa. Como sus inversiones eran muy reducidas en
relacin con los negocios totales, no se sentan presionados para determinar la
depreciacin y otras cuestiones de contabilidad de capital.
Para evaluar la actuacin de los directivos de los departamentos operativos, los altos
ejecutivos se valan de dos tipos de informacin generada por el departamento de
contabilidad. El primero, similar al utilizado por los ferrocarriles, eran los mrgenes
brutos (los ingresos por ventas menos los costes de los productos) en relacin con las
ventas netas. El segundo tipo, y ms importante, era la tasa de rotacin de existencias o
stock turn, como la denominaban los mayoristas. Esta tasa se defina como el nmero
de veces que las existencias se vendan y reponan en un perodo de tiempo especfico,
en general un ao.41 La rotacin de existencias fue, de hecho, un mtodo eficaz para
determinar la eficiencia de una empresa de distribucin, ya que cuanto mayor era la
rotacin de existencias con la misma mano de obra y el mismo equipo, menor era el
coste unitario y mayor la produccin por trabajador y por instalacin.

246
Es significativo que el concepto de rotacin de existencias slo surgiera en la
distribucin norteamericana despus de que la llegada del ferrocarril permitiera el
nacimiento del mayorista moderno. No conozco ningn otro tipo de comerciante anterior
al ferrocarril que empleara este trmino. Sin embargo, en 1870, el consejo ms
recurrente que Marshall Field daba a sus directivos era el de mantener las existencias
rotando con rapidez,42 e instaba continuamente a sus clientes minoristas a que se
concentraran en la consecucin del mismo objetivo.
Segn este criterio, la empresa de Marshall Field gener buenos resultados. En 1878,
el primer ao del que poseemos informacin, el promedio de rotacin de existencias en
las actividades al por mayor de Marshall fue de 5,9, y se mantuvo alrededor de 5, salvo
un ao, hasta 1883.43 Esta media es excelente, incluso midindolo con estndares del
siglo XX. Tal como indican las cifras, una vez que se perfeccionaba una red de
distribucin como la de Marshall, era difcil lograr incrementos adicionales en la
rotacin de existencias y en la productividad. El salto cuantitativo en el volumen
manejado y en la productividad conseguida por una sola empresa, se produjo cuando el
ferrocarril y el telgrafo posibilitaron la aparicin de empresas modernas en la
comercializacin y distribucin norteamericanas.
Muchas de las organizaciones que establecieron los mayoristas en las dcadas de
1860 y 1870 continuaron tras el fallecimiento de sus fundadores. Con algunas
excepciones notables, como la empresa de A. T. Stewart, la mayora perdur hasta el
siglo xx.44 Sin embargo, despus de 1880, los mayoristas fueron desafiados por dos
nuevos tipos de empresas muy diferentes, que acabaron desbancndolos. Una fue el
minorista a gran escala, que compraba al fabricante y venda directamente al
consumidor final. La otra fue el fabricante que inici la creacin de su propia red
comercial y de distribucin al por mayor, as como de una extensa organizacin de
compras. Ambas demostraron ser rivales con xito, porque interiorizaron las
actividades del mayorista y, en consecuencia, extendieron la coordinacin
administrativa del flujo de productos directamente desde el fabricante o transformador
hasta el consumidor final.

El minorista a gran escala


El dominio de los mayoristas en la distribucin norteamericana alcanz su apogeo a
comienzos de la dcada de 1880. Si bien el nmero total de mayoristas sigui
aumentando, su cuota de mercado disminuy.45 Segn las estimaciones de Harold
Barger, en 1879 los mayoristas suministraron a los minoristas productos por un valor de
2.400 millones de dlares, mientras que 1.000 millones fueron suministrados
directamente por los fabricantes y procesadores.46 Gran parte de estos 1.000 millones
eran productos cultivados o fabricados para los mercados locales. Entre 1869 y 1879,
la ratio entre las ventas directas y las realizadas a travs de mayoristas se elev de

247
1:2,11 a 1:2,40. Y despus de esa fecha se redujo paulatinamente en el perodo de
tiempo analizado por Barger. En 1889 haba bajado ligeramente a 1:2,33; en 1899 se
hallaba en 1:2,15; en 1909 en 1:1,90 y en 1929 en 1:1,16. Esta reduccin de la ratio se
debi ms a un incremento de las ventas realizadas por los minoristas a gran escala y
por los grandes productores integrados que a las ventas directas de los productores
locales a los consumidores de la zona.
Los minoristas a gran escala sustituyeron a los mayoristas en cuanto pudieron
explotar un mercado tan grande como el abarcado por stos ltimos. Mediante la
creacin de organizaciones de compra similares pudieron comprar directamente a los
fabricantes y tener un volumen de ventas tan alto como los subasteros, e incluso una
rotacin de existencias ms elevada. Sus redes administrativas eran ms efectivas, ya
que estaban en contacto directo con los consumidores y reducan las transacciones de
mercado al eliminar un grupo importante de intermediarios.
Los primeros minoristas a gran escala, los grandes almacenes, surgieron en las
dcadas de 1860 y 1870, y vendan en los crecientes mercados urbanos de las mayores
ciudades norteamericanas. Las empresas de venta por correo, que aparecieron en la
dcada de 1870 para abastecer los mercados rurales, no se desarrollaron plenamente
hasta finales de siglo. Y las cadenas de tiendas, que se establecieron en los pueblos y
ciudades ms pequeos y en los suburbios de las grandes reas metropolitanas, slo
aumentaron de tamao y nmero despus de 1900.
Las polticas, las prcticas y la organizacin administrativa de estos tres tipos de
minoristas tenan mucho en comn y derivaban a menudo directamente de las de los
subasteros a gran escala. Al igual que stos, su objetivo bsico era el de garantizar los
beneficios manteniendo un elevado ritmo de rotacin de existencias. Lo consiguieron
ampliando la red organizativa, de manera que fueran ellos los que coordinaran el flujo
de productos desde los proveedores hasta los consumidores finales.

El gran almacn
Los grandes almacenes modernos aparecieron casi simultneamente en muchas ciudades
estadounidenses, y fue en Nueva York, el mayor mercado urbano del pas, donde
crecieron con ms profusin. En todas las ciudades su origen fue bastante similar,
siguieron ms o menos la misma estrategia de expansin y adoptaron semejantes
polticas operativas y procedimientos administrativos internos.
Muchos de los primeros grandes almacenes de Nueva York y Chicago comenzaron
como anexos, ms pequeos y menos rentables, de un establecimiento de venta al por
mayor. Durante la dcada de 1870, el lujoso almacn de ventas al por menor de
Marshall Field supona slo un 15 % de las ventas totales de Field y, aproximadamente,
un 5 % de sus beneficios. Lo mismo ocurra con Stewart en Nueva York. A lo largo de
toda su vida, Alexander Stewart se concentr en sus actividades mayoristas. En una

248
fecha tan tarda como 1876, su empresa cre una sucursal de venta al por mayor en
Chicago. En Filadelfia, John Wanamaker, tras abrir con xito una tienda de venta al por
menor, estimaba que la venta mayorista era igual de prometedora. Wanamaker adquiri
Hood, Bonbright & Company, la empresa mayorista ms grande de la ciudad, y otras
dos casas mayoristas de tejidos.47 No obstante, despus de 1890 la venta al por menor
fue ms rentable que la venta al por mayor. La tienda de Stewart en Chicago fracas. La
venta al por menor continu siendo el centro de las actividades de Wanamaker y se
volvi cada vez ms importante para la prosperidad y los beneficios de Marshall Field.
Los grandes almacenes surgieron cuando un detallista de tejidos o prendas de vestir
empez a incorporar nuevas lneas de productos, como muebles, joyas y cristalera.48
Alexander T. Stewart edific los primeros grandes almacenes textiles al por menor en
1846: el famoso Marble Dry Goods Palace. Aunque puede que aadiera algunas lneas,
hasta 1862 el Palace sigui siendo esencialmente un almacn que venda telas, hilo,
sbanas, cintas y otros tejidos. Posteriormente, cuando construy un establecimiento an
ms grande en Broadway, entre la calle 9 y la 10, Stewart incorpor otras lneas de
productos y se convirti en un verdadero gran almacn. Aunque el negocio no
sobrevivi muchos aos tras su muerte en 1876, la mayor parte de sus imitadores siguen
funcionando ms de un siglo despus. Arnold Constable edific su Marble House en
1857 y un gran almacn todava mayor en 1877. En 1858, Lord & Taylor complet una
nueva y elegante estructura de mrmol, y en 1872 se traslad tambin a la parte alta de
la ciudad, por encima de la calle 20, y construy un edificio an mayor para albergar
unos grandes almacenes. Rowland Macy comenz en 1858 como detallista de tejidos de
lujo en Nueva York, y se expandi durante la dcada de 1860 integrando los almacenes
adyacentes e incorporando nuevas lneas de productos. Macys ya eran unos grandes
almacenes antes de 1870.
Macys representa un segundo modelo de grandes almacenes, el que proceda de
pequeas empresas minoristas de confeccin o tejidos, y no de grandes
establecimientos mayoristas. Otros establecimientos de este tipo son Bloomingsdales,
que se convirti en grandes almacenes a finales de la dcada de 1870, y Abraham &
Straus, que inici un floreciente negocio en Brooklyn despus de 1883, cuando la
conclusin del puente de Brooklyn proporcion a este distrito un acceso directo a
Manhattan. Entre otros grandes almacenes neoyorquinos que abrieron sus puertas en este
perodo, figuran B. Altman & Company (inaugurado en 1876), Best & Company (en
1879) y Stern Brothers (en 1878). Todos ellos sobrevivieron hasta la segunda mitad del
siglo XX. Otros desaparecieron antes, como John A. Hearn & Sons y Bowen, McNamee
& Company.49 En muy poco tiempo, menos de dos dcadas, se haba creado en Nueva
York el mayor complejo de grandes almacenes del mundo. Los almacenes fundados en
las dcadas de 1860 y 1870 constituan casi la mitad de los principales grandes
almacenes de Nueva York un siglo ms tarde. La mayora de los restantes (Peck & Peck,
Henry Bendel, Bonwit Teller, Franklin Simon, Bergdorf Goodman, Lane Bryant, y dos

249
sucursales de almacenes de otro estado, Wanamakers y Gimbels) seguan funcionando
en la primera dcada del siglo XX.
El rpido crecimiento del gran almacn en los aos inmediatamente posteriores a la
Guerra de Secesin se produjo primero en Nueva York, precisamente porque se haba
transformado en el mayor mercado urbano de la nacin y en uno de los ms importantes
del mundo. En 1870, la poblacin de Nueva York (incluyendo Brooklyn) era de
1.338.000 habitantes, comparados con los 674.000 de Filadelfia, los 251.000 de Boston
y los 299.000 de Chicago.50 En stas y en otras ciudades norteamericanas, la aparicin
de los grandes almacenes y el nmero establecido estuvieron estrechamente
relacionados con el crecimiento de la ciudad.51 En Filadelfia, los comerciantes de
tejidos Strawbridge & Clothier y un minorista de ropa de caballero, John Wanamaker,
inauguraron grandes almacenes en los aos inmediatamente posteriores a la Guerra de
Secesin, lo mismo que Jordan Marsh y R. H. White en Boston. En ese mismo momento,
Carson, Pirie, Scott & Company y Mandel Brothers empezaban a competir con Marshall
Field en Chicago. A finales de la dcada de 1870, Hutzlers abri sus puertas en
Baltimore, y Woodward & Lothrop en Washington. En 1879, E. J. Lehman inaugur The
Fair en Chicago, que, junto con el Emporium de San Francisco, se hallaba entre los
pocos grandes almacenes que no procedan del sector del tejido y de la confeccin. En
la dcada de 1870 y a comienzos de la de 1880, J. L. Hudson construy unos grandes
almacenes en Detroit, F. & R. Lazarus lo hizo en Columbus y John Shillito en Cincinnati.
En 1887, Adam Gimbel, que haba abierto un Palace of Trade en la dcada de 1870 en
Vincennes, Indiana, comenz a introducirse en territorios ms rentables construyendo un
establecimiento similar en Milwaukee, otro en Filadelfia en 1894 y, en 1908, otro en
Nueva York. El Emporium e I. Magnum abrieron en San Francisco en la dcada de
1890, al igual que J. W. Robinson & Company en Los Angeles. La primera dcada del
siglo XX dio paso a la apertura de Bullocks en Los Angeles, Richs en Atlanta y
Nieman-Marcus en Houston. En casi todas las grandes ciudades y, en realidad, en
muchas otras ms pequeas, la historia fue ms o menos la misma que en Nueva York.
Los que llegaban primero rara vez desaparecan, pero como la ciudad creca, haba
sitio disponible para los recin llegados.
Estos establecimientos, que se convirtieron en grandes almacenes incorporando
nuevas lneas de productos a las originales, siguieron creciendo mediante la
introduccin de an ms lneas y la expansin del volumen de las existentes. Sin
embargo, su oferta continuaba centrada en prendas de vestir, tejidos y enseres
domsticos. Aquellos que continuaban como empresas mayoristas tardaron ms en
aadir nuevas lneas que los que provenan de pequeas tiendas detallistas. As,
Marshall Field, el mayor minorista a gran escala de Chicago, trabaj slo tejidos y
prendas de vestir de seora hasta 1872, fecha en que la empresa introdujo peletera,
confeccin de caballero, moquetas y alfombras y artculos tapizados.52 No se
incorporaron ms lneas hasta 1889, cuando el competente e innovador Harry Selfridge

250
se hizo cargo de las operaciones minoristas de la empresa. Por otra parte, Macys
dispona, ya en 1869, de todas las lneas que Field llegara a tener (a excepcin de la
confeccin de caballero), adems de muebles, artculos de plata, quitasoles y paraguas,
joyas, sombreros, calzados y juguetes. En 1877 ya se haban aadido libros y artculos
de escritorio, porcelana, artculos de cristal, loza, flores y plumas y ropa de
caballero.53 stas eran, aproximadamente, las lneas de productos que vendan los
grandes almacenes en Nueva York y en otras ciudades norteamericanas. As, adems de
centrarse en la venta directa al consumidor final, el gran almacn tambin difera del
mayorista en la oferta de una ms amplia gama de productos.
La poltica interna, al igual que la estrategia externa, era bastante similar en todos los
almacenes.54 Su objetivo era mantener un alto volumen de negocios y una elevada
rotacin de existencias mediante la venta a precios bajos y con mrgenes reducidos. Los
beneficios deban obtenerse del volumen, no del aumento de precios. Todos adoptaron
la poltica de precio nico. sta era, por supuesto, la nica poltica factible para una
empresa que realizaba miles de ventas efectuadas por cientos de vendedores. La
mayora siguieron la poltica de una descripcin precisa de los productos, anunciados
con la garanta de devolucin del dinero si el cliente no estaba satisfecho con su
compra. Algunos, como Macys, no tuvieron cuentas de crdito durante muchos aos.
Otros facturaban mensualmente, ofreciendo en ocasiones descuentos si se pagaba en
efectivo. Con los elevados y regulares flujos de tesorera compraban en efectivo, como
hacan los mayoristas. Como tenan menos incentivos para conceder crditos a sus
clientes que los mayoristas, sus costes de crdito eran probablemente ms reducidos.
Los minoristas a gran escala trataron, sobre todo, de mantener un alto nivel de rotacin
de existencias. Lo consiguieron rebajando el precio de los artculos de venta difcil,
mediante extensas campaas de publicidad local y creando una estructura directiva
claramente definida.
Habida cuenta que vendan directamente al consumidor final, los grandes almacenes
dedicaron ms tiempo y dinero a la publicidad que los grandes mayoristas. Esta
necesidad estimul el crecimiento de una institucin comercial auxiliar: la agencia de
publicidad. Estas agencias, que afloraron en la dcada de 1850, se concentraron hasta
1880 en la publicidad local, ms que en la nacional. Compraban espacios publicitarios
y preparaban textos para peridicos locales y revistas. Dependan bsicamente del
patrocinio de los minoristas a gran escala. Por ejemplo, la cuenta de John Wanamaker
contribuy a que N. W. Ayer & Son se convirtiera en una de las principales agencias de
publicidad del pas.55
La organizacin interna de unos grandes almacenes slo difera de la de un gran
mayorista en sus actividades de venta. Dado que las ventas se realizaban en el mismo
establecimiento, y no por medio de viajantes de comercio, los compradores
desempeaban una funcin an ms importante que en las empresas mayoristas. No slo
controlaban la compra de las diversas lneas, es decir, fijaban los precios, las

251
cantidades y las especificaciones de los productos con los que trataban, sino que
tambin se encargaban directamente del personal que las venda en el almacn.
Arreglaban los expositores y supervisaban la redaccin de los textos de publicidad.
Otras divisiones operativas se ocupaban de conservar el edificio, supervisar a
empleados, como jefes de seccin y conserjes, que no estaban directamente
relacionados con la venta, organizar las entregas a domicilio, gestionar la publicidad y
llevar la contabilidad. Muchas de las nuevas empresas minoristas a gran escala se
convirtieron, segn Edward A. Filene, en poco ms que un holding de
departamentos.56 Otros, como Macys, dieron a los jefes de departamento ms
autoridad: stos eran responsables del empleo del personal, de la recepcin y el
etiquetado de los productos y de las devoluciones y los arreglos.
Sin embargo, incluso en Macys, como seala su historiador Ralph Hower, el fin de
la organizacin centralizada era permitir que los jefes de departamento [compradores]
se concentraran en la compra y la venta de productos.57 Los compradores de estos
grandes almacenes tenan, como los de las empresas mayoristas, plena responsabilidad
sobre la marcha de sus departamentos. Por consiguiente, se arrogaban, en general, el
dominio absoluto dentro de su baila, y no reconocan ninguna autoridad, a excepcin de
la del propietario.58 Tambin en Macys, algunos de los departamentos ms nuevos
plata, porcelana, artculos de cristal y calzadoestaban cedidos en rgimen de arriendo.
De hecho, el arrendatario de los dos primeros departamentos, L. Straus & Sons,
mayorista de porcelana y artculos de cristal, diriga departamentos similares en
Wanamakers, R. H. Whites, Woodward & Lothrops, Abraham & Strauss y J. H.
Walkers de Chicago. A finales de la dcada de 1880 se convirtieron en socios
principales de Macys, y en 1896, en propietarios nicos.59 En Marshall Fields, los
compradores del almacn de venta al detalle diferan de los jefes de los departamentos
de venta al por mayor en que reciban un sueldo fijo en lugar de un porcentaje sobre los
beneficios, adems de un pequeo salario, y en que eran totalmente responsables del
personal de ventas.60
En los almacenes que procedan, como Fields, de establecimientos mayoristas, los
compradores adquiran los productos a travs de la organizacin de venta al por mayor.
Otros, como Macys, que no posean estas organizaciones, crearon redes de compra
similares, aunque ms pequeas, con representaciones en el extranjero.61 Como en el
caso de los mayoristas, los grandes almacenes llegaron a fabricar una parte de la
confeccin, de los tapizados y de otros productos de costura que vendan, si bien rara
vez se hicieron con el control y la gestin de otros tipos de talleres o fbricas.
La prueba fundamental del rendimiento de los grandes almacenes era exactamente la
misma que para el mayorista. Adems de la ratio del beneficio bruto en relacin con las
ventas, la rotacin de existencias era un criterio bsico. Se comparaban las cifras
mensuales de rotacin de existencias de cada departamento con las de otras lneas, y
con las del mismo departamento en meses y aos anteriores. Con esta comprobacin de

252
la velocidad del flujo, la rotacin de existencias de Field se increment hasta llegar a
una cifra cercana a cinco a finales de la dcada de 1870 y en la de 1880. Cay algo por
debajo de cinco en los ltimos aos de esta dcada y, posteriormente, aument y
permaneci por encima de esta cifra durante la mayor parte del siglo XX. Despus de
1890, la rotacin de existencias en la venta al por menor se mantuvo de forma constante
por encima de la del negocio mayorista de Fields.62 En Macys, la rotacin fue
superior: seis durante el primer semestre de 1887, que indica una impresionante tasa
media anual de doce. Esta cifra dobla la tasa media de los grandes almacenes del siglo
XX.
Esta velocidad de rotacin permita a los minoristas a gran escala tener mrgenes
menores, vender a precios ms bajos y seguir obteniendo mayores beneficios que los
pequeos minoristas urbanos especializados y que los mayoristas que los abastecan. En
Nueva Inglaterra, y en reas urbanas industriales semejantes, los grandes almacenes
pronto hicieron importantes incursiones en el comercio de los mayoristas y los
minoristas. Antes de finales de siglo, estos grandes almacenes haban eliminado casi
por completo al intermediario. Un testigo llamado a declarar ante la Industrial
Commission de 1899, informaba de que slo quedaban cuatro de las docenas de
mayoristas de tejidos que haba en el sector mayorista de Boston en el decenio de
1880.63 No es sorprendente que en entre 1880 y 1900 tal competencia provocara una
enrgica protesta de los pequeos minoristas urbanos y de sus proveedores.64 stos
exigan que se aprobara una legislacin estatal que les protegiera de los bajos precios
ofrecidos por los grandes almacenes.
Pero no tuvieron demasiado xito. El minorista urbano no era todava una fuerza
poltica significativa. En 1900, la poblacin rural segua sobrepasando a la que viva en
pueblos y ciudades de ms de 2.500 habitantes. Tampoco consiguieron los pequeos
minoristas ms que un apoyo espordico de sus proveedores, ya que la aparicin de los
grandes almacenes no afectaba a lo que segua siendo el principal mercado del
mayorista: el almacn rural. An en 1900, el 60 % de los beneficios de Marshall
Fields y el 75 % de sus ventas procedan fundamentalmente de las ventas al por mayor
en el mercado rural. A fines de siglo, sin embargo, el tendero rural y el mayorista que lo
abasteca comenzaron a sentir la vigorosa competencia de otro tipo de minorista a gran
escala: la empresa de venta por correo.

La empresa de venta por correo


Este tipo de empresa fue una consecuencia posterior y ms directa de la nueva
infraestructura del transporte y las comunicaciones que los grandes almacenes. Los dos
tipos de empresa dependan, claro est, del ferrocarril y del telgrafo para el
funcionamiento efectivo de sus organizaciones de compra, si bien los clientes de los
grandes almacenes llegaban hasta ellos en carruajes o a pie. Si no se llevaban las
compras realizadas, un mensajero o un furgn de reparto del mismo almacn las

253
entregaba a domicilio. En las reas rurales, sin embargo, los minoristas a gran escala
slo podan llegar hasta sus clientes a travs del correo, y nicamente podan entregar
sus productos por ferrocarril, primero por medio de las compaas de transporte rpido
de mercancas, y despus valindose del servicio de paquetes postales.
Las bases de la empresa de venta por correo se sentaron en cuanto las nuevas redes
de comunicaciones y de transportes comenzaron a integrarse. Los mismos mayoristas,
especialmente aquellos que comerciaban con artculos de ferretera y medicamentos,
vendan muchos de sus productos a travs de catlogos que llevaban los viajantes, y que
se enviaban por correo a los almacenes entre visita y visita. Tras la Guerra de Secesin,
otros comerciantes empezaron a vender por correo productos al por menor, como joyas,
t y comestibles, libros y herramientas. No obstante, slo vendan una lnea de
productos en pequeas cantidades. La primera empresa que vendi exclusivamente por
correo una amplia gama de productos fue fundada en 1872 por Aaron Montgomery Ward
y su cuado George A. Thorne.65 Su compaa, radicada en Chicago, que contaba con el
apoyo de la Grange, la asociacin de agricultores ms grande y ms poderosa del pas,
creci con tanta rapidez como cualquiera de los grandes almacenes de ese perodo. En
la dcada de 1880, Montgomery Ward actuaba a escala nacional. En 1887, su catlogo,
de 540 pginas, registraba ms de veinticuatro mil artculos.
Aunque los minoristas especializados e incluso los grandes almacenes continuaron
vendiendo por medio de catlogos, la primera amenaza seria para Montgomery Ward
apareci en la dcada de 1890, cuando Sears, Roebuck & Company inici su
expansin.66 Sears surgi en 1887, cuando Richard W. Sears y Alvah C. Roebuck se
unieron para vender relojes por correo. Pronto comercializaron joyas y artculos de
plata, y en 1893 incorporaron a estas lneas mquinas de coser, bicicletas y separadores
de leche. Posteriormente, en 1895, tras la jubilacin de Roebuck, Aaron E. Nusbaum y
Julius Rosenwald, experimentados comerciantes de prendas de vestir de Chicago, se
asociaron a la empresa. Con esta nueva afluencia de talento y capital la compaa
creci de forma extraordinaria, e incorpor tejidos y prendas de vestir a sus lneas.
Luego, siguiendo el ejemplo de Montgomery Ward, Sears introdujo una serie de bienes
de consumo no perecederos, medicamentos y, durante un breve perodo, incluso
comestibles. En 1899, la compaa contaba con veinticuatro departamentos de producto,
entre los que figuraban tejidos, ropa y artculos para caballero, capas, calzados,
artculos de mercera, joyas, comestibles, medicamentos, artculos de ferretera, estufas,
muebles y cochecitos de nio, mquinas de coser, bicicletas, calesas, carruajes,
talabartera, artculos de deporte (incluyendo armas), instrumentos musicales,
gramfonos, productos de ptica, estereoscopios y libros.67 En otras palabras, Sears y
sus nuevos socios decidieron ofrecer casi todos los productos que se vendan al por
menor a travs de los mayoristas existentes, y algunos (como mquinas de coser,
bicicletas, calesas e instrumentos musicales) que el fabricante venda directamente. Las
consecuencias de esta decisin fueron increbles. Las ventas, que eran de 138.000

254
dlares en 1891, alcanzaron los 745.000 en 1895, los 10.637.000 en 1900 y los
37.789.000 en 1905; y los beneficios se elevaron de 68.000 dlares en 1895 a 776.000
en 1900 y a 2.868.000 en 1905.68
Este xito tan asombroso casi acab con la empresa. El mayor reto no vino de la
creacin de una organizacin de compras, ya que los socios simplemente contrataron
nuevos compradores para las nuevas lneas, siguiendo muy de cerca el modelo
establecido una generacin antes por los mayoristas y los grandes almacenes. El
problema surgi de la necesidad de establecer una organizacin operativa capaz de
dirigir la velocidad del flujo de mercancas que requera este enorme volumen de
ventas.
Como en el caso de otros distribuidores a gran escala, los compradores de Sears
tenan plena autonoma. En palabras de los historiadores de la compaa, Boris Emmet
y John E. Jeuck: Cada departamento comercial era un reino independiente, totalmente a
cargo del comprador.69 ste dispona las especificaciones, precios de compra,
volumen requerido y, adems, decida el precio de venta de los productos que se
indicara en el catlogo. Facilitaba, incluso, el texto necesario para describir y anunciar
sus lneas de producto. Cada departamento se ocupaba de las reclamaciones sobre sus
productos y del resto de la correspondencia relacionada con la compra y la venta de su
lnea. Cada uno fijaba su propia tabla salarial y sancionaba a sus empleados. Los
directores de la compaa no solan intervenir siempre y cuando el departamento
prosperara.
Los compradores utilizaban la red de compras de la compaa y tambin contactaban
directamente con los fabricantes. Como los dems distribuidores a gran escala, Sears
contaba con una sucursal en Nueva York que venda tejidos y prendas de vestir, y con
agencias en el extranjero. Dado que tena un mayor nmero y variedad de lneas que los
mayoristas y que los grandes almacenes, Sears se introdujo en la fabricacin en mayor
grado que los dems distribuidores a gran escala. Y lo hizo con el fin de asegurar un
abastecimiento de productos con el volumen, las especificaciones y los precios
deseados. En 1906, Sears posea, total o parcialmente, diecisis plantas productoras
que fabricaban cajas fuertes, estufas, armas de fuego, muebles, sierras, aperos
agrcolas, tela metlica, papel pintado, mquinas fotogrficas, calzados, carruajes,
rganos musicales, artculos de fontanera y separadores de leche.70 No obstante, los
Rosenwald y sus socios preferan comprar ms que fabricar. Cuando adquiran una
fbrica, tan slo suministraban el capital necesario y prestaban muy poca atencin a su
gestin diaria.
La responsabilidad primordial de coordinar el flujo de productos desde la fbrica
hasta el buzn del cliente estaba en manos de la organizacin operativa de la
empresa. Y fue esta organizacin la que se hundi en un caos, y tuvo que reestructurarse
drsticamente, cuando las ventas generadas por los catlogos enviados por correo se
incrementaron en proporciones astronmicas. El departamento de operaciones era

255
responsable de recibir todos los cargamentos, almacenar los productos, servir todos
los pedidos y expedir todas las mercancas y los catlogos.71 Bajo la direccin de Otto
Doering, a principios del nuevo siglo se perfeccion un sistema para la gestin de un
volumen de pedidos tan enorme.
La creciente velocidad en el envo de los pedidos fue posible gracias a la utilizacin
de maquinaria y dispositivos mecnicos y a la creacin de un complejo sistema de
programacin. Lo primero est muy bien descrito en el catlogo de 1905:

Millas de vas frreas cruzan longitudinalmente, por dentro y por fuera, este
edificio para la recepcin, el transporte y la expedicin de la mercanca;
montacargas, correas transportadoras mecnicas, cadenas infinitas, pasillos
rodantes, canales de descenso, aparatos y transportadores, tubos neumticos y todos
los mecanismos conocidos para reducir la mano de obra y para mejorar la economa
y el servicio son utilizados aqu, en nuestra gran empresa.72

Sin embargo, el ncleo de los nuevos procesos era el sistema de programacin


basado en un complejo horario impuesto de modo inflexible que permita servir un flujo
continuo de pedidos desde los diferentes departamentos. Se conceda a cada
departamento un perodo de quince minutos para enviar a la zona de reunin los
artculos enumerados en un pedido especfico. Si estos artculos no llegaban en este
perodo de tiempo, el pedido se expeda sin ellos. La parte pendiente se mandaba en
cuanto estaba lista por correo urgente con los portes pagados, y se cargaban al
departamento negligente los costes extras por envo urgente, adems de una multa de 50
cntimos por artculo. El nuevo sistema permiti servir ms de cien mil pedidos al da,
lo cual implicaba tantas transacciones como las que haban realizado durante toda su
vida los comerciantes tradicionales de la poca anterior al ferrocarril.
Esta clase de organizacin posibilit la coordinacin del rpido crecimiento del
negocio, que registraba unas ventas anuales cercanas a los cuarenta millones de dlares
una dcada despus del inicio de su expansin.73 Para entonces, el volumen de ventas
de Sears haba ms que doblado los 15 millones de dlares de Macys, y se encontraba
sustancialmente por delante del volumen agregado de ventas al por mayor y al por
menor de Marshall Field (28.480.000 dlares). Adems, los beneficios de Sears, que se
cifraban en 2.868.000 dlares, tambin superaban los 960.000 de Macys, y los
1.450.000 de Fields. En 1900, las ventas de Sears ya haban excedido las de Wards.
Desde entonces Sears ha sido el lder y Wards el principal competidor.74
La capacidad de Sears y de su principal rival para reducir los mrgenes y los precios
mediante el aumento de la velocidad del flujo de productos dio lugar a una sonora
protesta de los minoristas rurales y de los mayoristas que les abastecan, una protesta
similar a la que se produjo en contra de los grandes almacenes en las dcadas de 1880 y
1890.75 Sin embargo, debido a que los grandes almacenes slo ofrecan productos de

256
unos pocos sectores principales, como tejidos, confeccin y enseres domsticos, y
haban llegado primero al creciente mercado urbano, la protesta fue local y espordica.
En cambio, las empresas de venta por correo comerciaban con los mismos productos
que el minorista rural y que el mayorista a gran escala, y su gran expansin se produjo
en un momento en que el crecimiento del mercado rural estaba en retroceso. La protesta
de estos comerciantes en contra de las empresas de venta por correo lleg a tener
dimensiones nacionales a mediados de la primera dcada del siglo XX. Alcanz su
punto culminante durante el debate de la propuesta de ley para ampliar el servicio de
paquetes postales. El Congreso aprob finalmente la ley en el verano de 1912. Sus
oponentes lucharon contra la propuesta encarnizadamente, sealando que causara la
ruina a los mayoristas, a los minoristas y a los viajantes de comercio. Grupos de
agricultores, de trabajadores y de consumidores (portavoces de los usuarios de
catlogos) presionaron para que se aprobara la legislacin, mientras que Sears y
Montgomery Ward permanecieron discretamente callados. Tal como ponen de relieve
las argumentaciones de este debate, la eficiencia de los minoristas a gran escala en la
reduccin de mrgenes y precios fue uno de los motivos que determinaron la protesta de
los pequeos empresarios en contra de la gran empresa, en el perodo progresista de la
historia norteamericana.

La cadena de tiendas
Aunque la cadena de tiendas tuvo sus comienzos y desarrollo inicial en los aos
posteriores a la Guerra de Secesin, no se convirti en una institucin minorista
significativa hasta la primera dcada del siglo XX. En la de 1920, sin embargo, dichas
tiendas haban adquirido una extensin y una eficacia suficientes para recibir la mayor
parte de la protesta poltica y de las acciones legislativas que se haban dirigido contra
los grandes almacenes en las dcadas de 1880 y 1890, y contra las empresas de venta
por correo en la primera dcada del siglo XX.76
Las cadenas de tiendas surgieron primero en aquellos ramos y sectores donde los
otros minoristas a gran escala no se encontraban an fuertemente establecidos. Se
dedicaron a los sectores de alimentacin, medicamentos y mobiliario ms que a los de
tejidos y confeccin. Y se ubicaron ms en pueblos y ciudades pequeos y en las
afueras de las reas metropolitanas que en los grandes centros urbanos o en el mbito
rural. Al principio, las cadenas fueron, con algunas excepciones notables, de mbito
regional. Antes de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, actuaban ya en todo el pas
y competan directamente con otros minoristas a gran escala. En los aos veinte, las
empresas de venta por correo empezaron a crear cadenas propias. As, en esa dcada la
cadena de tiendas se haba convertido en el tipo de distribuidor a gran escala con un
crecimiento ms rpido, y se haba transformado en la forma habitual de venta al por
menor en los Estados Unidos.
La primera cadena de tiendas de dimensiones considerables apareci en el sector de

257
la alimentacin.77 En 1865, la Great American Tea Company, fundada en 1859 por
George F. Gilman y George Huntington Hartford, posea veintisis tiendas, todas ellas
en la zona del bajo Broadway y de Wall Street. Slo vendan t. En 1869, la empresa
cambi su nombre por el de Great Atlantic & Pacific Tea Company y empez a
extenderse hacia el nordeste y hacia el otro lado de los Apalaches. En 1880 tena cien
tiendas en un rea que iba desde St. Paul, en Minnesota, hasta Norfolk, en Virginia. Para
entonces, Gilman se haba jubilado y los dos hijos de Hartford, George L. y John A.,
que dirigiran la empresa hasta mediados del siglo XX, se haban incorporado a ella. En
1900, la compaa se extenda del Atlntico al Pacfico, si bien continuaba teniendo las
sucursales concentradas en el nordeste. Sus ventas alcanzaban los 5,6 millones de
dlares y venda caf, cacao, azcar, extractos y levadura en polvo, adems de t. En la
dcada siguiente comenz su autntico crecimiento.
El xito atrajo imitadores. Algunos mayoristas de t abrieron cadenas de tiendas y,
ms tarde, otros hicieron lo mismo en diferentes lneas del sector de la alimentacin. En
1872 se constituy la Jones Brothers Tea Company of Brooklyn, que se convirti en la
actual Grand Union Company. Diez aos despus se cre la Great Western Tea
Company, una precursora de la Kroger Company, y en 1899 se fund la actual Jewel Tea
Company. Para entonces funcionaban en los Estados Unidos ms de media docena de
cadenas de alimentacin, incluyendo a las predecesoras de American Stores y de First
National Stores.
La historia fue ms o menos la misma, aunque a menor escala, en el negocio de los
bazares. Aqu, Woolworth fue el primero.78 En los primeros aos de la dcada de 1880,
Frank W. Woolworth inaugur siete bazares en el sudeste de Pensilvania, es decir,
pequeos grandes almacenes que vendan productos a precios econmicos. En 1900,
Woolworth factur ms de cinco millones de dlares, con bazares que vendan los
artculos a cinco y a diez centavos. El crecimiento se aceler, y en 1909 la cadena
posea 318 tiendas en los Estados Unidos y haba iniciado la apertura de sucursales en
Gran Bretaa. Otros siguieron el ejemplo de Woolworth. En 1880, John G. McCrory
abri una cadena de tiendas, tambin en el sudeste de Pensilvania. S. H. Kress comenz
una similar en Menfis en 1896, y S. S. Kresge en Detroit en 1899.
Antes de que finalizara el siglo, aparecieron cadenas de tiendas similares en la venta
minorista a gran escala de medicamentos, calzados, joyas, muebles y puros.79 Aunque
algunas, como United Drug y United Cigar, llegaron a vender a escala nacional e incluso
internacional, generalmente estas cadenas contaban con menos tiendas y cubran un
territorio ms reducido que Woolworth, Atlantic & Pacific y sus imitadores. En estos
sectores, las cadenas continuaron creciendo velozmente durante los primeros aos del
siglo XX.
Las cadenas de estos diversos sectores utilizaron variantes de la misma estructura
organizativa adoptada por los otros distribuidores a gran escala.80 En ellas, cada lnea
principal tena sus compradores, que tomaban las decisiones acerca de las

258
especificaciones, del precio y del volumen de los pedidos. Al igual que en los grandes
almacenes y en las empresas de venta por correo, los compradores eran generalmente
responsables de etiquetar con la marca propia y anunciar los artculos. Como en los
grandes almacenes, hicieron buen uso de las agencias de publicidad. Bien el
departamento de compra, el de trfico o el de expedicin tenan a su cargo el envo de
los bienes y mercancas desde los productores hasta las sucursales.
La diferencia bsica entre la estructura de la cadena de tiendas y la de los otros dos
tipos de minoristas a gran escala se hallaba, claro est, en su organizacin de ventas.
Las cadenas tenan que administrar una serie de unidades diseminadas geogrficamente.
Casi todas las grandes cadenas tenan directores regionales con una plantilla de
contables y de inspectores o viajantes, que controlaban constantemente las ventas y
el rendimiento de los jefes de cada una de las tiendas que estaban en su territorio. Para
todos estos mandos medios, la rotacin de existencias segua siendo el criterio bsico
para determinar el xito. Los directores regionales tambin aconsejaban sobre poltica
de comercializacin, sobre cmo exhibir los artculos y sobre personal y compras, al
mismo tiempo que aseguraban que el flujo de productos llegara a las tiendas segn se
haba programado.
Habida cuenta que actuaban en un rea ms amplia y en un mercado con un
crecimiento ms rpido que cualquiera de los otros dos tipos de minoristas a gran
escala, las cadenas de tiendas crecieron en el siglo XX con ms rapidez, en lo que se
refiere a nmero y volumen de ventas, que la empresa de venta por correo o que el gran
almacn. Las cadenas estaban mejor preparadas para responder a los cambios en la
demanda de los consumidores, consecuencia de la mayor movilidad posibilitada por la
aparicin del automvil y del rpido desarrollo de los suburbios. Enfrentadas en los
aos veinte a un mercado rural en declive, las dos grandes empresas de venta por
correo Sears Roebuck y Montgomery Ward abrieron cadenas de varios cientos de
tiendas de venta al por menor entre 1925 y la gran depresin de 1929. Anteriormente,
ambos haban construido nuevos establecimientos de venta por correo en diversas
partes del pas. En los aos treinta, los grandes almacenes, si bien tmidamente,
empezaron a abrir sucursales en los suburbios de las ciudades que servan. Las cadenas,
con sus redes de tiendas esparcidas geogrficamente, completaron la revolucin en la
venta al por menor iniciada por los grandes almacenes en las dcadas de 1860 y 1870.
Lo consiguieron al establecer organizaciones administrativas que coordinaban un mayor
volumen de flujo de productos desde el fabricante hasta un nmero ms elevado de
consumidores finales, en una economa cada vez ms urbana y suburbana.

Las economas de la velocidad


La aparicin de la distribucin a gran escala y de los distribuidores modernos gener
una revolucin administrativa, posible gracias a la nueva velocidad y regularidad del

259
transporte y de las comunicaciones. A su vez, estas nuevas empresas posibilitaron el
aumento de la rapidez y la reduccin de los costes de distribucin de las mercancas en
los Estados Unidos. Mientras los ferrocarriles y el telgrafo coordinaban el flujo de
productos desde las estaciones de tren y de las compaas de transporte rpido de un
centro comercial a otro, los nuevos distribuidores a gran escala se ocupaban de las
miles de transacciones requeridas para trasladar directamente un alto volumen de
circulacin de productos desde miles de fabricantes hasta cientos de miles de
consumidores.
Los distribuidores a gran escala sustituyeron a los antiguos comerciantes debido a
que integraron un elevado volumen de transacciones mercantiles en una nica gran
empresa moderna. Redujeron los costes unitarios de distribucin al hacer posible que
un nico grupo de trabajadores realizara, en un perodo de tiempo especfico y
utilizando un mismo conjunto de instalaciones, un nmero de transacciones mucho
mayor que las que hubiera podido efectuar el mismo nmero de trabajadores si hubieran
estado repartidos en muchas instalaciones independientes de pequeo tamao. Al
mismo tiempo, el alto volumen de rotacin de existencias garantizaba un flujo de
tesorera continuado que permita a las empresas comprar mayores cantidades en
efectivo, lo cual abarataba enormemente los costes de crdito y de financiacin de la
distribucin de mercancas. Sin embargo, este ahorro slo se podan lograr si el flujo de
productos a travs de la empresa se coordinaba al detalle. Las transacciones internas se
tenan que efectuar con ms rapidez y en mayores cantidades que en el mercado externo.
Las economas de escala y de distribucin no dependan del tamao sino de la
velocidad; no tenan su origen en la construccin de almacenes ms grandes, sino en el
incremento de la rotacin de existencias. El mantenimiento y la continuacin de un alto
volumen de flujo demandaban innovaciones organizativas, que slo se podan conseguir
creando una jerarqua administrativa dirigida por muchos ejecutivos asalariados con
dedicacin completa.
Para asegurar una alta y continuada rotacin de existencias, los diversos tipos de
distribuidores a gran escala establecieron prcticamente el mismo modelo de estructura
organizativa. Todos gestionaban la compra y la expedicin de productos de la misma
manera. nicamente diferan en sus organizaciones comerciales debido a la distinta
naturaleza de sus negocios. La venta de productos agrcolas a empresas procesadoras, y
la de productos acabados a los almacenes rurales y a los minoristas urbanos exigan,
obviamente, mtodos diferentes que las ventas directas a consumidores urbanos, o que
la venta por catlogo a los compradores rurales.
Estas nuevas empresas de distribucin se desarrollaron aprovechando al mximo las
redes administrativas que haban creado para coordinar el flujo de productos y de
efectivo. Pudieron hacerlo incrementando el volumen de las lneas existentes,
incorporando nuevas lneas y estableciendo nuevos puntos de venta. Los comerciantes
de productos primarios y los mayoristas estaban limitados a la primera de estas

260
estrategias de crecimiento, la de incrementar el volumen. Los primeros podan
comerciar con diversas variedades de cereales o de algodn, pero sus instalaciones y
sus directivos estaban formados y organizados para llevar un solo tipo de comercio.
Bsicamente, esto tambin se poda aplicar a los segundos, pese a que los mayoristas de
tejidos, de objetos de ferretera, de medicamentos y similares ofrecan muchos ms
artculos que el comerciante de productos primarios.
Por otro lado, los minoristas a gran escala tenan menos dificultad en incorporar
nuevas lneas capaces de aumentar el rendimiento de sus redes de compra y
organizaciones operativas. Adems, pudieron aumentar el volumen instalando nuevos
puntos de venta. Como las ciudades y los suburbios crecieron rpidamente en los
primeros aos del siglo XX, los mercados de los minoristas a gran escala se
expandieron con mucha ms celeridad que los del comerciante de productos primarios o
que los del mayorista que trabajaba una lnea completa de productos. La rentabilidad de
la expansin a travs del establecimiento de puntos de venta, hizo que a partir de 1900
las cadenas se convirtieran en el tipo de distribuidores con mayor crecimiento de los
Estados Unidos.
Al interiorizar ms transacciones mercantiles que los mayoristas, los nuevos
minoristas a gran escala incrementaron an ms la productividad y redujeron los costes
de distribucin de bienes de consumo en los Estados Unidos. Aunque en el sector de la
distribucin no se haban desarrollado procedimientos para medir la productividad
comparables a los elaborados por Albert Fishlow para los ferrocarriles, indicadores
aproximados demuestran de modo categrico lo expuesto anteriormente. Los nuevos
minoristas a gran escala redujeron los precios por debajo de los pequeos minoristas,
que compraban los productos al mayorista, y aun as fueron capaces de generar
beneficios ms altos que ste. Los precios de los minoristas a gran escala eran tan bajos
que el crecimiento de cada tipo de establecimiento los grandes almacenes, la empresa
de venta por correo y la cadena de tiendas provocaba inmediatamente una protesta de
los mayoristas y de los pequeos minoristas. Estas protestas fueron lo bastante
enrgicas como para conseguir que los legisladores estatales y nacionales introdujeran,
y a menudo aprobaran, leyes dirigidas a proteger a los mayoristas y a los pequeos
minoristas de esta competencia de precios. Al mismo tiempo, los fundadores de estas
nuevas empresas minoristas acumularon grandes fortunas. Los Wanamaker, los Straus de
Macys, los Gimbel, los Bamberger, los Filene, los Hutzler, los Rosenwald, los Thorne,
los Hartford, los Woolworth, los Kresge y los Kress pronto figuraron entre las familias
ms ricas del mundo.
Al hacer sus fortunas, estos empresarios, sus colaboradores ms cercanos y sus
familias tuvieron que depender de los servicios de una multitud de directivos. Los
ejecutivos de estas empresas diferan, sin embargo, de los de las compaas de
ferrocarriles y de telgrafos en que exista un nmero proporcionalmente menor de
mandos medios y de altos directivos. Los mandos medios compradores, jefes de

261
departamento, directores regionales y jefes de publicidad, trfico, expedicin y
contabilidad desempeaban su cargo a lo largo de toda su carrera profesional. Slo
unos pocos posean acciones de la compaa en la que trabajaban.
Los propietarios eran quienes seguan dirigiendo la empresa. A diferencia de los
ferrocarriles, los nuevos distribuidores a gran escala continuaron siendo lo que he
denominado empresas emprendedoras o familiares. Las decisiones principales an las
tomaban los fundadores de la empresa y sus familias, que eran los accionistas
mayoritarios. Planificaban a largo plazo y asignaban los recursos para conseguir los
objetivos. La propiedad no se separ del control, ya que los empresarios que fundaron
estas empresas no tuvieron necesidad de conseguir capital mediante la venta de valores.
El gran volumen del flujo de tesorera, complementado con prstamos a corto plazo de
los bancos comerciales, no slo financiaba las existencias, sino que tambin
suministraba el capital necesario para instalaciones y equipos.
En estas empresas familiares, los propietarios-directivos desempeaban las
funciones de la alta gestin de modo personal e intuitivo. Estos altos ejecutivos no
hacan ningn esfuerzo por desarrollar mtodos complejos de contabilidad de costes y
de capital, o fomentar la planificacin a largo plazo por medio de presupuestos y de
otros procedimientos. En cuestiones operativas, los altos directivos de estas empresas
de distribucin a gran escala no aportaron nada nuevo al control de la contabilidad y de
las existencias. Tampoco intentaron, con anterioridad a la Primera Guerra Mundial,
hacer previsiones sistemticas, ni siquiera a corto plazo, de la demanda de mercado.
Sus compradores adquiran los productos principalmente sobre la base de la
experiencia y de lo que intuan que los consumidores continuaran deseando.
La aparicin de los distribuidores a gran escala y la consiguiente revolucin en la
distribucin, tuvo una importancia crucial para el desarrollo institucional de la moderna
economa norteamericana. No obstante, estas empresas slo afectaron a la distribucin
de una parte de los bienes producidos por la economa estadounidense. Los productos
agrcolas y los bienes manufacturados locales continuaron yendo directamente a los
consumidores locales, sin pasar por las manos de los mayoristas o los minoristas a gran
escala. El intermediario a comisin y el comisionista siguieron comprando, vendiendo y
transportando productos que se fabricaban sobre pedido para otras empresas. Durante
el siglo XIX, tanto los fabricantes como sus representantes a comisin siguieron
vendiendo directamente estos productos, que incluan carriles, barras, hilo metlico,
piezas fundidas, perfiles metlicos y una amplia gama de maquinaria. Los metales, los
productos qumicos y otras materias primas adquiridas por los fabricantes a empresas
mineras y similares se compraban tanto directamente como a travs de comisionistas.
La revolucin comercial basada en la aparicin de los ferrocarriles y el telgrafo
sobrevino, y hay que destacarlo nuevamente, slo cuando la produccin de un gran
nmero de fabricantes lleg a amplias masas de consumidores. As fue en la
comercializacin de cosechas y en la fabricacin de productos tradicionales de sectores

262
como las hilaturas, la confeccin y otros productos textiles; los calzados, la
guarnicionera y otros artculos de piel; los muebles y otros derivados de la madera; los
comestibles, los dulces y otros alimentos; los productos farmacuticos, la joyera y el
menaje domstico. Tuvo lugar principalmente en las industrias ms antiguas, cuyos
procesos de produccin eran intensivos en trabajo y requeran de una tecnologa simple,
sectores en los que las empresas productoras seguan siendo de pequeas dimensiones.
En los nuevos sectores que empleaban procesos de produccin complejos, fue el
fabricante y no el distribuidor a gran escala el que se encarg de la funcin de
coordinar el flujo de productos en la economa.

263
Captulo 8
La produccin en serie

La transformacin bsica
La revolucin en la produccin tuvo lugar ms lentamente que en la distribucin, ya que
requera innovaciones tecnolgicas y organizativas adicionales. Los nuevos medios de
transporte y de comunicacin, al permitir un flujo abundante y regular de materias
primas hacia la fbrica y de productos acabados hacia el mercado, hicieron posible
niveles de produccin sin precedentes. La materializacin de este potencial exiga, sin
embargo, la invencin de nueva maquinaria y de nuevos procesos. Una vez que stos se
desarrollaron, los fabricantes pudieron instalar en un mismo establecimiento (es decir
interiorizar) varios procesos de produccin.
Estas tcnicas de fabricacin en serie surgieron primero en industrias procesadoras
de lquidos o semilquidos, como el petrleo. Aparecieron un poco ms tarde en una
serie de industrias mecnicas, entre las que figuraban las de tabaco y cereales. Se
introdujeron ms lentamente en las industrias siderometalrgicas, porque en ellas el alto
volumen de produccin requera mayores avances tecnolgicos. Pero cuando stos se
produjeron, los incrementos en la velocidad de la produccin fueron espectaculares. En
todos estos establecimientos productores, la coordinacin del alto volumen del flujo de
materiales a travs de los distintos procesos de produccin condujo a la contratacin de
una plantilla de directivos asalariados y al desarrollo de unos procedimientos y de una
organizacin fabriles modernos.
La diferencia fundamental entre la aparicin de la produccin en serie y de la
distribucin a gran escala se encuentra, por consiguiente, en la tecnologa. La
distribucin a gran escala fue principalmente el resultado de innovaciones y mejoras
organizativas basadas en la utilizacin de los nuevos medios de transporte y de
comunicacin. Sin embargo, la produccin en serie demand normalmente innovaciones
tanto tecnolgicas como organizativas. Aunque el cambio tecnolgico se ha definido
con frecuencia incorporando el cambio organizativo, parece til hacer una distincin
entre ellos. El cambio tecnolgico en la produccin y en la distribucin se refiere, a
fines de este estudio, a innovaciones en materiales, fuentes de energa, maquinaria y
otros aparatos. El cambio organizativo se refiere a la innovacin en la manera de
disponer esos aparatos, y en la forma en que los movimientos y las actividades de los

264
trabajadores y de los directivos se coordinan y controlan.
En la fabricacin, un aumento de la produccin para una inversin dada de trabajo,
de capital y de materiales, se consegua tcnicamente de tres maneras: desarrollando
maquinaria y equipos ms eficientes, empleando materias primas de mejor calidad e
intensificando la utilizacin de energa. A nivel organizativo, la produccin se expandi
mediante el perfeccionamiento del diseo de las plantas procesadoras o productoras y
de la innovacin de las prcticas y los procedimientos administrativos necesarios para
sincronizar los flujos de materiales y para supervisar la mano de obra. Los incrementos
en la productividad tambin dependan de la capacidad y la competencia de los
directivos y de los trabajadores y de su aprendizaje continuo. Cada uno de estos
factores o cualquier combinacin de ellos contribuy a aumentar la velocidad y el
volumen del flujo de materiales, que algunos productores denominaron movimiento
(throughput), en una misma fbrica o planta. (De ahora en adelante, fbrica har
referencia a una gran instalacin, y planta a un establecimiento con muchas
instalaciones). Para los directivos de los nuevos procesos productivos, una alta
velocidad de movimiento generalmente, en trminos de unidades procesadas al da se
convirti en un criterio tan fundamental para medir el rendimiento como lo era la alta
velocidad de rotacin de existencias para los directivos de la distribucin a gran
escala.
En aquellas industrias con una tecnologa suficiente, el incremento de la produccin
debido a las innovaciones tecnolgicas, la mejora de la estructura organizativa y la
mayor preparacin de la mano de obra se tradujo en un fuerte descenso del nmero de
trabajadores necesarios para fabricar una unidad de produccin especfica. Se
increment la relacin entre capital y mano de obra, entre materias primas y mano de
obra, entre energa y mano de obra y entre directivos y mano de obra por cada unidad
de produccin. Estas industrias se transformaron pronto en industrias intensivas en
capital, en energa y en gestin.
Las industrias de produccin en serie pueden definirse, por tanto, como aquellas en
las que las innovaciones tecnolgicas y organizativas originaron una alta velocidad de
circulacin de materiales y que, por consiguiente, permitieron obtener una produccin
masiva con la mnima mano de obra. La produccin en serie difera de la produccin
fabril existente en que la maquinaria y el equipo no sustituyeron simplemente el trabajo
manual, sino que posibilitaron una produccin mucho mayor en cada una de las fases
del proceso global de produccin. La maquinaria se ubic y se utiliz de manera que las
distintas fases estuvieran integradas y coordinadas tecnolgica y administrativamente
dentro de un mismo establecimiento industrial. Como consecuencia, el flujo de
materiales en cada fase fue mayor que si se hubieran realizado en establecimientos
diferentes.
La posibilidad de conseguir una alta velocidad de movimiento, o de produccin en
serie, en una misma fbrica dependa de la tecnologa bsica de los procesos de

265
produccin. La agricultura ofreca muy poco potencial para una brusca aceleracin del
flujo de materiales en los procesos de produccin. En ella, la velocidad y el volumen
rara vez alcanzaban un nivel suficiente como para estimular innovaciones en la
organizacin y en la gestin. En el cultivo del maz, del algodn, del trigo y de otras
cosechas, las limitaciones biolgicas determinaban la poca en que deba prepararse la
tierra, sembrar, cultivar y cosechar y, consiguientemente, determinaba la velocidad de
los procesos de produccin globales. El aumento de variedades de cultivos y los
mejores fertilizantes aumentaron la produccin por acre trabajado; la mejora de la
maquinaria increment ligeramente la velocidad de los distintos procesos productivos.
Pero casi nunca surgi la necesidad de establecer procedimientos organizativos para
integrar y coordinar los procesos. Por lo tanto, la familia continu siendo la unidad
bsica de trabajo agrcola; y el agricultor, su familia y un puado de ayudantes
contratados dependieron, hasta el siglo XX, de la energa humana y animal para utilizar
los aperos de labranza y la maquinaria agrcola.
Se puede decir prcticamente lo mismo sobre la construccin y la minera en el siglo
XIX y principios del XX. El perfeccionamiento de la maquinaria increment la
produccin y permiti cierta integracin del trabajo. En la construccin, sin embargo,
las tareas eran las tradicionales: carpintera, albailera, enlucido y otras similares. El
funcionamiento de las minas supona poco ms que tener pequeos equipos de hombres
realizando ms o menos el mismo trabajo en diferentes partes de la mina. Hasta el siglo
XX, los trabajadores de estas dos industrias dependieron principalmente de
herramientas manuales. Como en la agricultura, haba pocas oportunidades para
acelerar los procesos de produccin mediante una utilizacin ms intensiva de la
energa. Apenas haba necesidad de establecer una compleja organizacin para
coordinar el flujo de productos de un proceso a otro. Estas industrias siguieron
dependiendo durante mucho tiempo de la mano de obra.
En las industrias mecnicas (aquellas en las que las mquinas haban sustituido a los
hombres, como en las de tejidos, cueros, madera, y productos derivados de esos
materiales) la mejora tecnolgica y el empleo de energa no humana desempearon un
papel muy importante. La necesidad de una organizacin interna era mucho ms obvia.
A medida que aumentaba la produccin de la empresa, se estableci para cada proceso
de produccin un departamento principal con su propia maquinaria especializada, que
estaba accionada normalmente por una fuente central de energa. La coordinacin y el
control de las subunidades requeran, por lo tanto, una estrecha vigilancia de la
maquinaria y de los hombres que la manejaban.
Sin embargo, en estas industrias mecnicas las posibilidades de acelerar la
velocidad de produccin eran limitadas. Esencialmente, la maquinaria ocup el lugar
del trabajo manual. Una mquina haca una labor anloga a la de un trabajador en el
hilado, tejido, cosido, cortado y fabricado. Se alcanz con rapidez la velocidad mxima
a la que una mquina poda cortar o dar forma a la madera, al pao o a los productos

266
textiles. Tampoco el hilado y el tejido de fibras naturales o el curtido de pieles se
prestaban a un incremento masivo del flujo de materiales mediante un uso ms intensivo
de la energa. Dado que la velocidad de produccin era limitada y que la energa se
empleaba bsicamente para accionar la maquinaria, los requisitos de coordinacin y de
control eran todava relativamente simples. Estas industrias mecnicas continuaron
dependiendo de la mano de obra, por lo que el tipo de organizacin desarrollado por
las primeras fbricas textiles sigui siendo satisfactorio. El nico cambio importante
fue la centralizacin de la gestin en una misma oficina, situada generalmente en la
fbrica.
Con todo, en algunas industrias mecnicas la maquinaria hizo algo ms que
simplemente reemplazar al trabajo manual en todos los procesos de produccin: los
integr. El empleo de mquinas de proceso continuo y de fbricas de proceso casi
continuo en la transformacin de cereales y en la fabricacin de tabaco, productos
alimenticios envasados, jabn y pelculas fotogrficas aumentaron mucho el volumen de
produccin y disminuyeron fuertemente la mano de obra requerida. Los nuevos procesos
realizados a gran velocidad produjeron cambios fundamentales en las empresas que los
adoptaron y en las correspondientes industrias.
Las industrias del metal, las destileras y las refineras se prestaron con mayor
rapidez que las industrias mecnicas a la produccin en serie. En aquellas industrias
donde los procesos de produccin requeran la utilizacin del calor y de mtodos
qumicos en lugar de mecnicos, el perfeccionamiento de la tecnologa, un uso ms
intensivo de la energa y la mejora organizativa, incrementaron mucho el flujo de
materiales y redujeron el nmero de trabajadores necesarios para obtener una unidad de
produccin. El mayor tamao de los alambiques, el vapor recalentado y las tcnicas de
craqueo* ocasionaron un alto volumen de bienes, producidos en grandes lotes o en
proceso continuo, derivados del petrleo, del azcar, de las grasas animales y vegetales
y de algunos productos qumicos, as como en el destilado del alcohol y de licores y en
la elaboracin de licores de malta. En las fundiciones (que produca hierro, acero,
cobre y otros metales, y vidrio), la mejora de los hornos, de los convertidores y de los
equipos de laminacin y de acabado, todo lo cual necesitaba un empleo ms intensivo
de la energa, dieron lugar a resultados similares. El consiguiente aumento de la
velocidad y del volumen de produccin enfatiz la necesidad de concebir un diseo de
planta que garantizara la mxima utilizacin del equipo, con el fin de asegurar un flujo
constante y regular de la mayor cantidad de materiales a travs de los procesos de
produccin.
En las industrias siderometalrgicas, los requisitos para aumentar el volumen de
produccin ocasionaron las innovaciones tecnolgicas y organizativas ms
significativas. En estas industrias, la produccin requera un mayor nmero de procesos
(tanto qumicos como mecnicos) que en otros sectores. Utilizaban una variedad ms
extensa de maquinaria y de herramientas y de materias primas y semielaboradas. El

267
metal era ms difcil de cortar y de dar forma que el pao, el cuero o la madera. Las
tolerancias eran ms ajustadas en la fabricacin de maquinaria y de otros productos
metlicos que en la produccin de prendas de vestir y de muebles. Por lo tanto, la
coordinacin del flujo de materiales en un establecimiento metalistero era altamente
compleja. No es sorprendente, pues, que las innovaciones ms significativas en lo que
se refiere a mquinas herramientas surgieran en esas industrias, y que en ellas se
concibieran y perfeccionaran las prcticas y los procedimientos, sistemticos y
cientficos, de la moderna gestin empresarial.
En la produccin en serie y la distribucin a gran escala, as como en el transporte y
en las comunicaciones modernas, las economas procedan ms de la velocidad que de
las dimensiones. No fue el tamao de un establecimiento manufacturero, en trminos de
nmero de trabajadores y de la cuanta y el valor del equipo productivo, sino el
incremento en la velocidad y en el volumen del flujo de materiales lo que permiti
economas con menores costes y mayor produccin por trabajador y mquina. El ahorro
derivado de utilizar la misma luz, energa e instalaciones de mantenimiento fue exiguo
comparado con el obtenido por el mayor aprovechamiento diario del equipo y del
personal. Lo fundamental para lograr economas de velocidad fue la invencin de
nuevas mquinas, la mejora de las materias primas y una utilizacin ms intensiva de la
energa, seguido del establecimiento de mtodos y procedimientos organizativos para
coordinar y controlar el elevado volumen de circulacin de materiales en los distintos
procesos de produccin. En las industrias donde los procesos de produccin
permitieron dicha innovacin tecnolgica lo cual sucedi en pocos casos, un
establecimiento manufacturero que explotara dicho potencial poda obtener una mayor
produccin a un coste menor que fbricas o plantas ms grandes que no haban adoptado
mejoras similares. En estas industrias de produccin en serie, las que primero
adoptaban las innovaciones tecnolgicas y organizativas adquiran una gran ventaja
competitiva.
Un anlisis de la aparicin de la produccin en serie y de las empresas que llegaron
a dominarla, requiere un examen general de los cambios acaecidos en la tecnologa
despus de la dcada de 1850, haciendo especial hincapi en aquellas industrias en las
que las innovaciones tecnolgicas y organizativas permitieron un fuerte incremento del
flujo de materiales y que, por consiguiente, condujeron al desarrollo de la fbrica
moderna. Porque esta fue la respuesta organizativa especfica a las necesidades de la
nueva tecnologa productiva, como el ferrocarril y el telgrafo lo fueron a las
necesidades operativas de las nuevas tecnologas del transporte y de las
comunicaciones, y como la empresa de distribucin a gran escala lo fue a las
oportunidades creadas por estos mismos avances tecnolgicos.

La expansin del sistema fabril

268
Como se ha destacado anteriormente, los comienzos de la produccin fabril en
industrias no textiles se dieron con la apertura de los yacimientos de antracita de
Pensilvania. Antes de 1835, cuando se pudo disponer de grandes cantidades de carbn
para fines industriales, casi toda la produccin se llevaba a cabo en pequeos talleres o
en los propios hogares. En Estados Unidos, la manufactura segua siendo estacional y
rural. Los trabajadores se contrataban temporalmente entre la poblacin agrcola local,
y se les pagaba tanto en especie como en dinero. Hasta entonces slo exista un
proletariado industrial diminuto y una minscula clase de directivos industriales.
El carbn suministr la energa requerida para accionar la nueva maquinaria. Y lo
que es ms importante, gener una potente e ininterrumpida fuente de calor necesaria en
los mtodos de produccin ms avanzados de las refineras, las destileras y las
industrias metalrgicas. Asimismo, la disponibilidad de carbn permiti la aparicin en
los Estados Unidos de la moderna industria del hierro y, con ella, de las modernas
industrias productoras de maquinarias y de otras industrias del metal.
Mientras que el carbn, el hierro y la maquinaria proporcionaron la energa, los
materiales y el equipo requeridos por la moderna produccin fabril, la llegada del
ferrocarril y del telgrafo estimul la rpida difusin de esta forma de produccin.
Justamente el ferrocarril y el telgrafo se convirtieron en nuevos mercados para las
industrias del metal. Durante la dcada de 1850, carriles, ruedas, escarpias y otros
productos ferroviarios consumieron ms del 20 % del hierro en lingotes producido; el
relaminado de carriles desgastados constituy otro importante negocio para los
productores de carriles.1 Los ferrocarriles tambin llegaron a ser los mercados
principales para la madera, el vidrio, la tapicera e, incluso, para el caucho. La
demanda de alambre, tanto de hierro como de cobre, se elev fuertemente cuando la red
telegrfica cruz el pas en las dcadas de 1850 y 1860. Pocas veces un nico mercado
ha llegado a ser con tanta rapidez tan importante para una industria como lo fueron las
nuevas redes de transportes y comunicaciones en continua expansin para las industrias
de los principales metales durante la dcada de 1850.
Para la expansin del sistema fabril an fueron ms importantes la seguridad y la
velocidad de los nuevos transportes y comunicaciones. Sin que un flujo constante de
mercancas entrara y saliera de sus establecimientos durante todo el ao, hubiera sido
difcil para los fabricantes conservar una mano de obra permanente y mantener su
costosa maquinaria y su equipo funcionando de forma rentable. Adems, la revolucin
en la distribucin basada en el ferrocarril y en el telgrafo, permiti a los fabricantes
vender directamente a los mayoristas, lo cual redujo las necesidades de capital
circulante y los riesgos de tener durante largas temporadas productos sin vender en
manos de los intermediarios a comisin. La reduccin de los riesgos y el abaratamiento
de los costes de crdito provocaron inversiones adicionales en instalaciones y
maquinaria.
A partir de una energa y un calor baratos y de un transporte y unas comunicaciones

269
veloces y seguras, la fbrica se extendi rpidamente durante las dcadas de 1840 y
1850. Lleg a ser la forma de produccin estndar en las industrias siderometalrgicas,
en las refineras y en las destileras. Sustituy al hogar y al taller en la construccin de
carruajes, carromatos, muebles y otros artculos de madera, as como en la produccin
de tejidos. Las mejoras realizadas en la mquina de coser llevaron a la fbrica a
producir calzados y prendas de vestir. En la dcada de 1870, el nico vestigio que
quedaba del viejo sistema de trabajo a domicilio se encontraba en la confeccin de
ropa de vestir en las grandes ciudades o en sus alrededores.2 Despus de la Guerra de
Secesin, el sistema fabril se expandi an con ms rapidez. Carroll D. Wright escriba
en la introduccin al censo de fabricantes de 1880:

De los casi tres millones de personas empleadas en las industrias mecnicas de


este pas, al menos cuatro quintos estn trabajando bajo el sistema fabril. Algunos de
los ejemplos ms notables de la utilizacin del sistema (adems de en la industria
textil) se encuentran en la fabricacin de botas y zapatos, de relojes, de instrumentos
musicales, de confeccin, de aperos agrcolas, de productos de metal, de armas de
fuego, de carruajes y carromatos, artculos de madera, de caucho e incluso en la
matanza de cerdos. La mayor parte de estas industrias se han incorporado al sistema
fabril en los ltimos treinta aos.3

En las refineras y destileras y en la industria del metal, la proporcin de


trabajadores ocupados en establecimientos industriales similares era probablemente
ms elevada.
En aquellas industrias mecnicas en las que no se utilizaba el calor en los procesos
de produccin, la gestin de las nuevas fbricas era relativamente simple. La
coordinacin operativa y la supervisin de los trabajadores no requera prestar mucha
ms atencin a la estructura de la fbrica y a los procedimientos organizativos que en
las fbricas textiles de Lowell durante la dcada de 1830. La maquinaria necesaria para
fabricar y ensamblar los productos realizados con madera, cuero y pao era
relativamente fcil de manejar. En general, el conjunto de mquinas utilizadas para
llevar a cabo una fase de las distintas operaciones especializadas se situaba en una
misma sala, planta o edificio, y los operarios y sus supervisores componan un
departamento. Cada departamento se situaba de modo que el producto atravesara
sucesivamente los diversos procesos. El envasado o el embalaje final de los materiales
no necesitaban una maquinaria demasiado compleja. En estos establecimientos, el
director de la fbrica poda supervisar personalmente a los capataces o supervisores
responsables de cada departamento, y coordinar el flujo de materiales a travs de ellos.
Ni l ni los propietarios sentan la necesidad de un procedimiento administrativo
formalizado.
Tampoco se sentan forzados a mejorar sus controles contables y estadsticos. Los
costes directos mano de obra y materiales componan la mayor parte de los gastos

270
totales y eran fciles de determinar. Las materias primas y semielaboradas no suponan
grandes cantidades. Los pequeos gastos generales se asignaban de la misma manera
aproximada que en las grandes fbricas textiles de la dcada de 1830. La depreciacin
de los bienes de equipo se llevaba del mismo modo informal y poco sistemtico.
Durante la dcada de 1850 y de nuevo en la de 1870, aos de depresin en la
industria textil, las principales empresas del sector, las ms grandes de las industrias
mecnicas norteamericanas, comenzaron a prestar una mayor atencin a la contabilidad
de costes. A partir de la dcada de 1850 crearon las cuentas de fbrica, que les
permitan obtener una idea exacta de los costes directos cada seis meses. Por ejemplo,
las Lyman Mills de Holyoke, Massachusetts, establecieron en esa dcada cuentas de
fbrica para el algodn, las nminas y los gastos generales.4 En esta ltima categora se
asignaron los costes del almidn, del combustible y de otros suministros, as como del
teaming (es decir, del transporte local), a cada una de las fbricas de Lyman en
Holyoke segn su superficie, nmero de telares y potencia estimada. Estas cuentas de
fbrica se enviaban a Boston, en donde el tesorero y los miembros del Consejo de
Administracin calculaban los beneficios basndose en estos costes.
Sin embargo, la compaa no comenz a analizar los costes unitarios de productos
especficos hasta 1886. Posteriormente, estos datos sobre costes se convirtieron en
herramientas de gestin, como ocurri en el ferrocarril. Se utilizaron para racionalizar
las actividades internas, para comprobar la productividad de los trabajadores, para
controlar la recepcin y el uso del algodn y para cerciorarse de la eficiencia de
pequeas mejoras en la maquinaria y en el diseo de la fbrica. Con todo, estos datos
estadsticos no se emplearon para fijar los precios o para tomar decisiones sobre las
inversiones relativas a la expansin o reduccin de las lneas existentes. Dichas
decisiones las sigui tomando el agente de ventas de la empresa.
Una de las razones por las que el diseo y organizacin fabriles cambiaron
relativamente poco en las industrias mecnicas que no se servan del calor (y que eran,
por tanto, menos intensivas en energa) fue porque, tras su establecimiento inicial, la
innovacin tecnolgica no logr incrementar drsticamente la velocidad y el volumen
del flujo de materiales. Una vez que la nueva maquinaria elctrica se perfeccion, hubo
aumentos en la produccin y en la productividad de forma gradual. Poco a poco se
consigui que las mquinas funcionaran con ms rapidez.
Las principales innovaciones en maquinaria textil se haban completado antes incluso
de la dcada de 1850.5 Los grandes avances se produjeron en las dcadas anteriores
con la expansin de las grandes fbricas innovadoras que integraron los procesos de
tejido y los de hilado. Despus de esto, la mayor destreza de trabajadores y capataces
puede haber sido tan importante como el perfeccionamiento de la maquinaria en el
aumento de la velocidad de la produccin total, y de la produccin por trabajador y por
unidad de capital invertido.6 Segn una estimacin, estas mejoras graduales permitieron
a una fbrica de tejidos estampados con 30.000 husos tener en 1891 una produccin

271
equivalente a una de 40.000 husos veinte aos antes. En el corte del pao y del cuero se
produjeron pocas innovaciones significativas una vez que los trabajadores y las
instalaciones se hubieron adaptado a la mquina de coser.
En las industrias transformadoras de la madera se sigui un modelo similar. Por
ejemplo, en 1850, G. & D. Cole Company de New Haven pas de una pequea
produccin de carruajes en un edificio de ladrillo de 28 por 50 pies, a un
establecimiento descomunal. La empresa increment la produccin de 3 a 25
carruajes a la semana, y pronto a 2.500-3.000 al ao, al concentrarse en un nico estilo,
al conseguir la avanzada maquinaria para cortar la madera y al disear cuidadosamente
su factora, de modo que cada proceso se efectuara en una sala diferente.7 Despus, el
crecimiento continu principalmente mediante la incorporacin de hombres y mquinas.
Antes del inicio de la Guerra de Secesin, casi todas las mquinas necesarias para la
produccin en serie de artculos de madera se haban perfeccionado.8 En la dcada de
1890, las fbricas de los constructores de carruajes ms importantes de la nacin eran
similares en apariencia, naturaleza del trabajo, tecnologa, diseo y organizacin a las
de la Cole Company en la dcada de 1850. La velocidad y el volumen del flujo de
materiales aumentaron de modo regular, aunque lento. Despus de cuarenta aos, los
mayores fabricantes de carruajes, valindose de la ms sofisticada maquinaria para
cortar madera, de la subdivisin del trabajo ms detallada, de fbricas diseadas con el
mayor esmero y de agencias comerciales a escala nacional, consiguieron una
produccin anual comprendida entre 40.000 y 50.000 vehculos. Cuando los
automviles metlicos sustituyeron a los carruajes de madera, el volumen de
produccin de vehculos de transporte se increment a un ritmo mucho mayor.
Los procesos de produccin de otras industrias que no utilizaban el calor posean las
mismas caractersticas que las que fabricaban tejidos, cuero y artculos de madera. La
produccin total aument ms por la incorporacin de hombres y mquinas que por la
innovacin continuada de la tecnologa y de la organizacin. Por esta razn, la
ampliacin del tamao de la empresa trajo consigo pocas ventajas en lo que se refiere
al incremento de la productividad y a la reduccin de los costes.
Los cambios en la organizacin de las empresas de estas industrias mecnicas fueron
ms una respuesta a la comercializacin que al desarrollo tecnolgico. La posibilidad,
tras la llegada del ferrocarril y del telgrafo, de vender directamente a los subasteros en
efectivo, simplific tanto la distribucin como las finanzas. Como consecuencia, la
gestin tendi a concentrarse en las manos de dos o tres socios o grandes accionistas.
El presidente y el tesorero de una empresa ya no residan en el gran centro comercial, ni
el socio o el agente encargado de la produccin en la fbrica lejana. Las oficinas se
concentraron en un lugar, normalmente en la fbrica. Uno de los socios llevaba las
finanzas y otro la produccin, y cualquiera de ellos, o un tercer socio, compraba los
materiales y venda los productos acabados a los mayoristas. A finales del siglo XIX,
incluso las fbricas textiles de Nueva Inglaterra centralizaron el control de estas tres

272
funciones bsicas en una sola oficina central.
Aparte de centralizar sus actividades, no se produjeron demasiados cambios en la
tecnologa o en la organizacin de la produccin de estas industrias mecnicas tras la
sustitucin del trabajo manual por la maquinaria. Hasta bien entrado el siglo XX, la
tecnologa de estas industrias, relativamente depediente de la mano de obra y de
mecnica sencilla, origin pocas presiones u oportunidades para desarrollar nuevos
tipos de maquinaria, nuevas formas de diseo de plantas y fbricas o nuevos modos de
gestin. Continuaron apareciendo pequeas mejoras graduales en la tecnologa y en la
organizacin, as como en las capacidades de los trabajadores y de sus directivos.
Como consecuencia, ni la tecnologa ni la organizacin de la fbrica moderna se
desarrollaron a partir de los procesos de produccin de las antiguas industrias
mecnicas de tejidos, confeccin y otros productos textiles, calzados, guarnicionera y
otros artculos de cuero, muebles, carromatos y otros productos de madera.

Las industrias mecnicas


Sin embargo, a finales de la dcada de 1870 y a comienzos de la de 1880 la produccin
en serie lleg a algunas industrias mecnicas que no empleaban el calor. La maquinaria
hizo algo ms que sustituir el trabajo manual. Se utiliz para integrar varios procesos de
produccin. Estas innovaciones se dieron en varias industrias casi al mismo tiempo,
primordialmente en las transformadoras de productos agrcolas, ms que en las de
tejidos, cuero o madera.
Las innovaciones fueron de dos tipos, que supusieron o la instalacin de maquinaria
de proceso continuo que produca las mercancas automticamente, o la construccin de
fbricas y plantas en las que los materiales circulaban ininterrumpidamente de una fase
a otra. Ambas innovaciones conllevaron un aumento significativo del volumen de
produccin por trabajador y disminuyeron el nmero de operarios requeridos en el
proceso de produccin de un establecimiento. Los obreros se limitaban a alimentar las
mquinas con los materiales, controlar sus operaciones y, en aquellos casos en que an
no se haca automticamente, envasar el producto final. La nueva maquinaria no sola
ser cara, por lo que aunque las industrias que se valan de ella fueran intensivas en
capital es decir que tenan una relacin capital-trabajo elevada, los nuevos procesos
de produccin no necesitaron fuertes inversiones de capital. Esta maquinaria y estas
fbricas llevaron a una notable reduccin de los costes unitarios, y con ello
proporcionaron a las primeras empresas que las instalaron una cuota de mercado
impresionante.
Uno de los ejemplos ms espectaculares de la nueva maquinaria de proceso continuo
se produjo en la industria tabaquera. En 1881, James Bonsack patent una mquina de
fabricar cigarros que poda, incluso en su fase experimental, producir ms de 70.000
cigarrillos en diez horas.9 A finales de la dcada de 1880, una mquina produca ms de

273
120.000 al da. En ese momento, los trabajadores ms cualificados podan fabricar
manualmente 3.000 al da. Quince mquinas como sa podan cubrir la demanda total de
cigarrillos de los Estados Unidos en 1880, y treinta podan haber saturado el mercado
en 1885.
Esta mquina integr los procesos de produccin de la manera siguiente: llevaba el
tabaco a una cinta continua, lo prensaba y redondeaba, lo envolva en papel, lo
transportaba a una mquina de liar que daba forma al cigarrillo, pegaba el papel y,
luego, cortaba el cigarrillo a la longitud deseada. Segn el consejero tcnico que
examin la mquina para la principal tabacalera britnica, W. D. and H. O. Wills, sta
reduca el coste de los salarios de dos chelines a 0,3 peniques por mil cigarrillos. Aun
teniendo en cuenta los costes iniciales de la mquina, los derechos de patente y la
depreciacin, el coste total de producir mil cigarrillos disminua de cinco chelines (60
peniques) a 10 peniques. Los costes se abarataron an ms cuando Bonsack, James B.
Duke y otros, perfeccionaron la maquinaria para fabricar paquetes de cigarrillos y para,
luego, colocarlos en ellos automticamente. No es sorprendente que las dos primeras
empresas que instalaron la mquina Bonsack las de Duke en Estados Unidos y la de
Wills en Gran Bretaa dominaran la industria del cigarrillo y posteriormente la
industria del tabaco de sus respectivos pases. Al cabo de una dcada, otras se unieron
a la batalla por hacerse con el mercado mundial.
La invencin de maquinaria similar revolucion otras industrias. En 1881, cuatro
empresas que empleaban la maquinaria ms eficiente para fabricar cerillas se
fusionaron y crearon una mquina que fabricaba miles de millones de cerillas y las
pona en cajas automticamente.10 Su compaa, Diamond Match, domin
inmediatamente el mercado mundial de cerillas y continu hacindolo hasta bien
entrado el siglo XX. A comienzos de la dcada de 1880, Procter & Gamble, que
utilizaba una nueva trituradora mecnica de gran capacidad para fabricar jabn, registr
la marca Ivory, que convirti a la empresa en lder de esta industria. En 1884, George
Eastman invent, y perfeccion antes de 1890, un mtodo de proceso continuo para
fabricar negativos fotogrficos extendiendo una emulsin de gelatina sobre una pelcula
en lugar de sobre placas de vidrio. Su compaa ha dominado la industria fotogrfica
desde entonces.
La creacin de una fbrica de proceso continuo o automtico era ms compleja que la
invencin de una nica mquina. Requera una serie de invenciones, que deban
sincronizarse entre ellas, y exiga una perfeccin total en el diseo de la planta. Con
toda probabilidad, la fbrica ms importante de proceso continuo fue la fbrica
automtica de cilindros y reduccin gradual utilizada en la transformacin del trigo y
de otros cereales.11 La primera fbrica experimental se termin de construir en 1879 en
Minneapolis. Su creador, Cadwallader Colden Washburn, y sus principales rivales, los
hermanos Pillsbury, la mejoraron y perfeccionaron en la dcada siguiente.
Los molinos de harina haban empleado maquinaria de proceso continuo desde que

274
Oliver Evans construy su molino en Brandywine Creek, cerca de Wilmington,
Delaware, en 1787. Estos molinos eran pequeos y funcionaban estacionalmente. La
demanda de grandes fbricas automticas apareci slo despus de que las regiones
productoras de cereales se extendieran, y de que el ferrocarril y los nuevos almacenes
permitieran un elevado volumen de produccin durante todo el ao. La necesidad de
encontrar maneras ms eficientes de moler el trigo de primavera de grano duro de las
praderas del norte intensific la bsqueda de nuevos modos de procesamiento en el
rea de Minneapolis. El resultado fueron una serie de innovaciones, algunas tomadas de
los fabricantes de harina hngaros y de otros pases europeos, y otras concebidas en
Estados Unidos. stas introdujeron la reduccin gradual, la trituracin mltiple, los
cilindros de acero para sustituir a las muelas, los depuradores, las aspiradoras y los
cilindros para descascarillar, clasificar y limpiar la harina. Evidentemente, el diseo de
la fbrica fue fundamental para maximizar el uso de toda esta maquinaria. Los grficos
3 y 4 muestran cmo se dise la primera de ellas para garantizar un rpido y constante
flujo de materiales.

Grfico 3.
Planta de la fbrica automtica de cilindros y reduccin gradual de Washburn, junio
de 1879.
Se ha excluido del dibujo todo lo que no es relevante, incluyendo los tabiques, los
montacargas, algunos rboles de transmisin y sus soportes. En la planta inferior se
encontraban los cuatro grupos de cilindros de trituracin (1, 8, 17, 31) y los diez
grupos de reduccin; en la intermedia, los depuradores; en la superior, los tornos
cernedores con sus tambores cilndricos y las aspiradoras (29, por ejemplo). Las
mquinas estn numeradas de forma que se correspondan con el diagrama de flujos

275
(grfico 4). Los grupos de cilindros 1,4, 7,11,14,16 y 31 funcionaban con poleas, los
restantes estaban apareados. Aunque esta fbrica se consideraba experimental,
fabric harina hasta 1899.

Fuente: John Storck y Walter Dorwin Teague: Flour for Mans Bread: A History of
Milling (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1952), pg. 248.

Grfico 4.
Diagrama de flujos de la fbrica experimental de harina de Washburn, junio de
1879.
Los nmeros corresponden a las mquinas de la planta (grfico 3). Como se seala
en la parte superior izquierda, las colas de todos los depuradores se trataban junto
con otros trigos para fabricar harina de baja calidad.

276
Fuente: Storck y Teague, en Flour for Mans Bread, pg. 250.

Las fbricas de nuevo proceso, como se las denominaba, producan harina de alta
calidad en grandes volmenes y con costes unitarios bajos. Su tecnologa se convirti
rpidamente en la tecnologa de transformacin estndar en Minneapolis y en otros
centros harineros. La produccin media diaria de las fbricas de Minneapolis era de
274 barriles en 1874; a finales de la dcada de 1880 alcanz los 1.837 barriles, aunque
algunas fbricas disponan de una capacidad mucho mayor.12 En 1882, Minneapolis
produca tres millones de bushels de harina anuales. En 1885, la produccin se haba
elevado a cinco millones, y en 1890 haba superado los siete. En la molturacin de la
avena, la cebada, el centeno y otros cereales se dieron avances semejantes. Por lo que
respecta a la avena, la produccin era tan alta que los principales fabricantes tuvieron
que inventar la industria moderna de cereales para el desayuno con el fin de vender sus
excedentes.
En 1883 apareci una fbrica de proceso continuo similar para la transformacin de
productos agrcolas, cuando los hermanos Edwin y O. W. Norton pusieron en
funcionamiento la primera fbrica de enlatado con cadena de montaje automtica.13
La nueva maquinaria se dispuso de manera que las latas se soldaran a un ritmo de 50
por minuto, mientras que otras mquinas aadan la parte superior y la inferior a razn
de 2.500 a 4.400 por hora. Las empresas que primero utilizaron la nueva maquinaria
durante todo el ao Campbell Soup, Heinz y Bordens Milk se convirtieron
inmediatamente, y an lo siguen siendo cerca de un siglo despus, en las mayores
empresas conserveras del pas.
En todas estas industrias, la nueva tecnologa de proceso continuo apareci muy poco
despus de que el ferrocarril y el telgrafo posibilitaran la produccin en serie. Sin
duda, como ha destacado Jacob Schmookler,14 la demanda es un estmulo fundamental
para la innovacin tecnolgica, si bien el momento preciso de estas innovaciones en la
produccin, al igual que las organizativas en la distribucin, se pueden relacionar ms
estrechamente con la nueva velocidad y volumen con que las materias primas y los
productos podan circular en la economa que con los cambios en la demanda derivados
de un marcado movimiento ascendente de la tasa de crecimiento de la poblacin y de la
renta.
La adopcin de la nueva maquinaria y la mejora del diseo de fbrica tuvieron un
efecto profundo en las empresas y en las industrias que las incorporaron, al aumentar
considerablemente la produccin y reducir los costes unitarios. Aunque estas
innovaciones fueron esenciales para la aparicin de la gran empresa industrial moderna
que integr la produccin en serie y la distribucin a gran escala, tuvieron unas
repercusiones mucho menores en la organizacin de la fbrica industrial moderna.
Como sucedi en otras industrias mecnicas, una vez que la nueva maquinaria, el

277
equipo y el diseo de planta se perfeccionaron, el nivel de produccin y las
reducciones en los costes se estabilizaron. Tras las innovaciones iniciales, el
crecimiento y la productividad continuados se produjeron de modo ms lento y gradual.

Refineras y destileras
La produccin en serie surgi prcticamente de la misma manera en las refineras y en
las destileras que en las industrias mecnicas de proceso continuo, aunque de forma
ms temprana y menos drstica. Apareci antes debido a la facilidad para integrar el
flujo de lquidos a travs de los procesos de produccin y a la naturaleza qumica de
stos, lo que permiti aumentar el volumen del flujo de materiales en las instalaciones
existentes mediante la aplicacin de un calor ms intenso. Como en el caso de las
industrias mecnicas, estos nuevos mtodos de produccin en grandes lotes o de
proceso continuo tuvieron una profunda repercusin en el crecimiento y en la
organizacin de la empresa, as como en la estructura de las industrias que los
adoptaron. Pero precisamente por la facilidad de controlar y coordinar el flujo, estos
nuevos procesos ejercieron una influencia slo algo mayor en el desarrollo de los
modernos mtodos de gestin cientfica o sistemtica que la supervisin de los
procesos de produccin en las industrias mecnicas que no hacan uso del calor.
De todas las refineras, es en las de petrleo donde mejor se documenta el desarrollo
de la tecnologa de produccin en serie. Un anlisis de la historia de la tecnologa del
petrleo contribuye a identificar los elementos de la produccin en serie. La dcada que
sigui al descubrimiento de petrleo en Titusville, Pensilvania, realizado en 1859 por
el coronel Edwin L. Drake, fue comprensiblemente la ms innovadora en la mejora del
proceso de refinado. En la dcada de 1860, la rpida penetracin de las lneas de
ferrocarril en las regiones petrolferas del noroeste de Pensilvania, y la aparicin,
igualmente rpida, de las vagonetas, permitieron el traslado en grandes volmenes del
petrleo crudo y refinado.
Los refinadores incrementaron inicialmente la produccin mediante una utilizacin
ms intensiva del calor. Fomentaron el empleo de la destilacin por vapor recalentado,
que tomaron de las recientes innovaciones realizadas en el refinado del azcar.15 Luego
idearon el proceso de craqueo, una tcnica de aplicacin de temperaturas ms
elevadas hasta alcanzar puntos de ebullicin superiores con el fin de reorganizar la
estructura molecular del petrleo crudo. El craqueo aumentaba en un 20 % el
rendimiento de un solo alambique. La produccin por alambique se increment an ms
al utilizar fondos de hierro forjado y acero sin soldadura, al perfeccionar las
operaciones de refrigeracin y de caldeo, y al modificar el diseo bsico de los
alambiques para poder incrementar ms la temperatura utilizada.
A medida que las unidades se ampliaron y se hicieron ms intensivas en combustible,
sus actividades dentro de una misma refinera se integraron ms estrechamente. El

278
vapor se utiliz cada vez ms para mover el petrleo de un proceso de refinado a otro.
A finales de la dcada de 1860 y comienzos de la de 1870, P. H. Van der Weyde y Henry
Rogers idearon la destilacin de proceso continuo y fases mltiples, despus
perfeccionada por Samuel van Sickle. Esta innovacin permiti que el petrleo
circulara a travs de la refinera a un ritmo continuo y que se destilaran productos
diferentes en las distintas fases, primero la gasolina, despus el queroseno y, por
ltimo, los combustibles pesados y los lubricantes. Debido a que en la dcada de 1870
gran parte de la demanda de petrleo refinado era de queroseno, la innovacin de Van
Sickle no se utiliz demasiado en las refineras norteamericanas. En su lugar,
continuaron trabajando una lnea de productos: los grandes alambiques producan
queroseno y combustibles pesados, y los pequeos, lubricantes. Aunque la mayora de
las refineras estadounidenses producan en grandes lotes y no tanto mediante un
proceso continuo, estaban diseadas para permitir un flujo regular de materiales a
travs de la planta (vase grfico 5). Slo se necesitaba mano de obra para envasar el
producto. As lo explican Harold F. Williamson y Arnold Daum, historiadores de esta
industria:

En 1870, la eliminacin de casi todas las operaciones manuales para mover el


petrleo no era solamente una caracterstica de las grandes refineras, como la de
Charles Pratt en la ciudad de Nueva York. La ms pequea refinera que estuviera
bien equipada, con una capacidad de produccin inferior a 1.000 barriles por
semana, dispona tambin de seis bombas de vapor: para trasladar el crudo desde el
vagn cisterna hasta el depsito de almacenamiento y otros puntos, para bombear
agua, para destilar y refinar el petrleo y para accionar el compresor de tratado.16

Grfico 5.
Diagrama de flujos de la refinera Pratt, 1869.

279
Fuente: Harold F. Williamson y Arnold R. Daum: The American Petroleum
Industry: The Age of Illumination, 1859-1899 (Evanston, Illinois: Northwestern
University Press, 1959), pg. 280.

El mayor tamao de los alambiques, el uso intensivo de la energa y el mejor diseo


de planta origin un rpido aumento del flujo de petrleo. A principios de la dcada, la
produccin normal era de 900 barriles a la semana; en 1870 era de 500 al da. Las
grandes refineras tenan ya una capacidad de carga comprendida entre los 800 y los
1.000 barriles diarios, e incluso ms. Al mismo tiempo, los costes unitarios bajaron de
una media de seis centavos a tres centavos el barril y los costes de construccin de una
refinera se elevaron de 30.000-40.000 dlares a 60.000-90.000 dlares.17 Las
dimensiones del establecimiento seguan siendo pequeas en relacin con el capital
invertido, ya que costaba menos que dos millas de vas frreas bien tendidas. Pero las
economas de la velocidad tuvieron una importancia crucial. Y no se necesita ser un
historiador de la economa para identificar al socio principal de la refinera ms rpida
del oeste en 1869. La alta velocidad de circulacin del petrleo y la consiguiente
reduccin de los costes unitarios proporcionaron a John D. Rockfeller una ventaja
inicial en las luchas competitivas que se dieron en la industria del petrleo durante la
dcada de 1870.18
En estos mismos aos ocurrieron cambios similares, si bien menos espectaculares, en
otros tipos de refineras y destileras. La utilizacin del refinado por vapor y la
expansin de la red ferroviaria provoc una revolucin en la produccin de azcar
durante la dcada de 1850.19 La innovacin del vapor recalentado y del proceso de
presin (utilizados despus en las refineras de petrleo) y de la mquina centrifugadora
accionada por vapor para cristalizar el azcar, aceleraron mucho la velocidad y el
volumen del flujo en una misma refinera. En las dcadas de 1850 y 1860 se
construyeron muchas refineras de gran tamao que se servan de los nuevos procesos.
La produccin se elev, los precios cayeron, pero hasta la dcada de 1870 el mercado
en expansin garantiz la continuidad de los beneficios.
Surgi una tecnologa semejante para lograr un gran volumen de produccin en el
procesado del algodn y del aceite de linaza; en la produccin de alcohol, de cido
sulfrico y otros cidos, y de minio, albayalde y otros pigmentos; en la destilacin de
licores y en la fabricacin de cerveza. Segn el testimonio de un fabricante de cido
sulfrico, un producto esencial para el refinado del petrleo, la produccin de 1882
haba aumentado casi un 1.000 % en los ltimos diez aos. En 1866, el precio era de 5
centavos por libra; actualmente es de 1,25.20 El carbn y el transporte ferroviario
permitieron un gran incremento de la produccin de las fbricas de cerveza. En 1860,
las mayores fbricas de cerveza produjeron una media de 5.000 a 8.000 barriles al ao.
En 1877 tuvieron una produccin superior a los 100.000 barriles, y de 500.000 a

280
800.000 barriles en 1895.21 El uso eficiente de la pipera y de las cadenas de
embotellado contribuy a hacer el proceso ms continuo. En la fabricacin de cerveza y
en el destilado de licores, al igual que en la produccin de azcar y margarina, los
requerimientos del sabor exigan una tcnica precisa por parte del maestro cervecero,
del azucarero y de sus colegas. Estas necesidades supusieron una limitacin al volumen
permitido por la incorporacin de la nueva tecnologa, la utilizacin intensiva de la
energa y la mejora del diseo de planta.
La historia de estas industrias demuestra el axioma bsico de la produccin en serie
Las economas y los costes unitarios ms bajos se derivaron de una intensificacin de la
velocidad de circulacin de los materiales a travs de un establecimiento, ms que del
aumento de sus dimensiones. Procedan ms de las innovaciones organizativas y
tecnolgicas que incrementaban esta velocidad que de la incorporacin de ms hombres
y mquinas. As, las posibilidades de la produccin en serie reflejaban la naturaleza
bsica de los procesos de produccin. La reduccin de costes conseguida al acelerar la
velocidad del flujo en las industrias petrolferas, azucareras y en otras industrias de
produccin en grandes lotes o de proceso continuo no pudo lograrse de modo
comparable en las de confeccin, las de transformacin de la madera y del cuero, y en
industrias de produccin en pequeos lotes y artesanales. En 1883, dos quintos de la
produccin mundial de derivados del petrleo se obtuvieron en tres grandes refineras.
Un intento de situar dos quintos de la produccin nacional de textiles de algodn, de
trajes o calzados de caballero o de muebles en tres fbricas hubiera sido absurdo. Las
deseconomas de escala hubieran pesado mucho ms que cualquier economa posible.
Como sucedi en las industrias mecnicas de proceso continuo (como fbricas de
cigarrillos, de cerillas, de harinas y de conservas), en las refineras y en las destileras
el aumento en la velocidad de circulacin de los materiales dio lugar a una produccin
intensiva en capital y energa. En las refineras de petrleo, donde los trabajadores se
empleaban principalmente en el envasado del producto, el nmero medio de operarios
pas de 110 en 1880 a 189 en 1899, y el nmero total de trabajadores en la industria, de
9.869 a 12.199. En las mismas dos dcadas, el nmero de refineras descendi de 89 a
75 y el valor de la produccin se elev de 43,7 millones de dlares a 123,9 millones.22
Tambin en estas industrias, la eficiencia productiva fue resultado de las mejoras
organizativas en la distribucin de las plantas y de las fbricas, ms que del desarrollo
de nuevas estructuras y procedimientos administrativos. La supervisin de la mano de
obra no necesitaba mayor sistematizacin que en las fbricas textiles y de calzados, que
tenan un mayor nmero de trabajadores. Tampoco los costes suponan un problema
mucho mayor. Crudo, carbn y cido sulfrico eran los principales materiales utilizados
en una refinera de petrleo. Sus costes eran fciles de calcular. Las inversiones
globales y los costes fijos seguan constituyendo slo una pequea parte de los costes
totales. stos eran diminutos comparados con los de los ferrocarriles. Por eso, aunque
parece que los propietarios de las principales refineras controlaron los costes directos,

281
no prestaron demasiada atencin a contabilizar los gastos generales o a determinar la
depreciacin. Por ejemplo, tras la creacin del Standard Oil Trust en 1882, los altos
ejecutivos reciban balances mensuales de los costes directos que permitan calcular los
costes unitarios.23 Muy pronto utilizaron balances comparativos de costes y
rendimientos para evaluar la marcha de las refineras y para tomar las decisiones
encaminadas a concentrar la produccin en grandes unidades. Con todo, no existe
ninguna evidencia de que iniciaran el desarrollo de mtodos complejos para determinar
los gastos totales y la depreciacin en sus estimaciones sobre costes. Tampoco los
excelentes archivos de la Pabst Brewing Company, la fbrica de cerveza ms grande del
pas, revelan el empleo de una contabilidad de costes moderna y exacta, si bien en la
dcada de 1880 sus ejecutivos tuvieron en cuenta la depreciacin al calcular el valor de
la fbrica y del equipo a efectos de inventario, impuestos y seguros.24
La produccin en serie surgi incluso antes y con mayor rapidez en las refineras, las
destileras y en otras industrias que se servan de procesos qumicos, que en las
industrias mecnicas capaces de instalar la maquinaria de proceso continuo. El
consiguiente aumento en la produccin llev a la constitucin de gigantescas empresas
integradas. En ambos tipos de industrias, sin embargo, el hecho de que se pudieran
lograr una coordinacin y un control eficaces mejorando el diseo de plantas y fbricas
redujo la necesidad de efectuar innovaciones en los mtodos y en los procedimientos
para regular y sistematizar el movimiento de los trabajadores y de los directivos, es
decir, de innovar en la gestin de las fbricas.

La industria metalrgica
La moderna gestin de fbricas se desarroll por vez primera en la industria
siderometalrgica. En la metalrgica se produjo en respuesta a la necesidad de integrar
(es decir interiorizar) en una misma fbrica varios procesos de produccin llevados a
cabo previamente en diferentes lugares. En las metalisteras surgi del reto de
coordinar y controlar el flujo de materiales en una fbrica en donde varios procesos de
produccin se haban subdividido y se ejecutaban en departamentos especializados. En
ambas industrias, los procesos de produccin se volvieron cada vez ms mecanizados e
intensivos en capital y en energa. Pero dado que era ms difcil transformar y trabajar
los materiales que en las industrias mecnicas y las refineras, la produccin en serie
apareci de modo ms lento y gradual. En estas industrias del metal, la produccin en
serie requera una maquinaria mucho ms compleja y costosa, una utilizacin de la
energa ms intensiva, una atencin mucho mayor al diseo de las fbricas y de las
plantas y, por primera vez, un desarrollo de prcticas y procedimientos sistemticos
para gestionar las fbricas.
En la industria siderometalrgica, la necesidad de programar, coordinar y controlar
el trabajo apareci slo despus de que se ubicara ms de un proceso en una misma

282
planta. En las viejas plantaciones de hierro, las instalaciones eran demasiado
pequeas y la tecnologa demasiado tosca como para exigir una programacin y un
control interno o para permitir un mayor aumento de la produccin mediante un cuidado
diseo de planta y la mejora de procedimientos de gestin. Adems, la industria del
hierro empez a desintegrarse en las dcadas de 1830 y 1840, cuando la
disponibilidad de carbn permiti una produccin ms elevada y regular, y cuando se
haba agotado el mineral en muchas de las plantaciones. Los altos hornos, las forjas y
los talleres de laminacin y acabado pronto empezaron a funcionar en establecimientos
diferentes.
La reintegracin de estos procesos se produjo con rapidez. Apareci primero con la
construccin de las primeras grandes fbricas de laminacin de carriles en la dcada de
1850. Debido a que una de estas fbricas consuma normalmente la produccin de dos o
tres altos hornos, haba una ventaja obvia en establecer los altos hornos y los talleres de
perfilado final en una misma planta.25 En 1860, las cuatro mayores fbricas de carriles
integradas eran las empresas ms grandes de la industria del hierro. Producan hilo
metlico, vigas y barras de hierro, as como carriles. El capital de cada una era
superior al milln de dlares. No slo era costoso el equipo sino tambin la mano de
obra, pues era muy numerosa. La relacin capital-trabajo segua siendo baja; las
fbricas eran relativamente intensivas en mano de obra. En 1860, la Mountour Iron
Works, situada en Danville, empleaba a cerca de 3.000 trabajadores; la Cambria Iron
Works, ubicada en Johnston, 1.948; la Phoenix Iron Company, de Phoenixville, 1.230
(las tres se hallaban en Pensilvania) y la Trenton (Nueva Jersey) Iron Works, 786.26
Durante la Guerra de Secesin, el nmero de grandes plantas siderrgicas integradas se
increment, si bien siguieron siendo del mismo tamao.
A finales de la dcada de 1860 y principios de la siguiente se introdujo en estas
fbricas de laminacin de carriles el proceso Bessemer, el primero en producir acero a
gran escala. Tambin fue en stas donde el horno de solera abierta hizo su aparicin en
la dcada de 1880. Entre 1865 y 1876, once empresas siderrgicas instalaron los
convertidores Bessemer.27 En la mayora de los casos los convertidores trabajaron
conjuntamente u ocuparon el lugar de los existentes talleres de pudelado y laminacin.
No obstante, la Edgar Thomson Works de Andrew Carnegie, situada en Pittsburgh, y una
o dos fbricas de carriles eran completamente nuevas.
Un hombre, Alexander Lyman Holley, fue responsable del diseo de estas once
nuevas plantas siderrgicas. Este brillante y polifactico ingeniero encontr su
vocacin llevando a cabo las ideas y los proyectos de Henry Bessemer para la
produccin de acero a gran escala.28 Los logros de Holley tenan menos que ver con la
innovacin tecnolgica que con el diseo del equipo y de las instalaciones y con su
disposicin dentro de la planta. Holley defini como su objetivo bsico el garantizar
una produccin muy elevada y regular. Mejor la maquinaria colocando fondos
mviles en los convertidores a fin de acortar el tiempo necesario para cambiarlos y

283
reformando los mismos convertidores.29 Sin embargo, en opinin de Holley, el diseo
de la planta y la calidad de su gestin eran tan importantes como la maquinaria en el
aumento de la velocidad del flujo de materiales. Subray este aspec