DISTINCIONES ENTRE LIDERAZGO
MANAGEMENT
Contexto
Hasta la dcada de los 80 en los textos de
administracin se utilizaban indistintamente
los trminos Management y Liderazgo. An
hoy en muchas organizaciones es habitual
utilizar ambas expresiones indistintamente
asimilando adems el liderazgo a una
caracterstica ejercida por las jefaturas. Los
desarrollos en torno al liderazgo se
limitaban a la presentacin de algunas
teoras asociadas a rasgos donde los
lderes o jefes eran caracterizados desde la
relacin como autoritarios, participativos, o
laisse faire (que dejan hacer), y desde el
foco de motivacin como centrados en
tareas y resultados o en el bienestar de sus
colaboradores.
Segn Henry Minztberg (Managing, 2010):
hace medio siglo, Peter Drucker puso la
gerencia en el mapa. Despus, esta fue
bruscamente desplazada por el liderazgo.
Sin embargo, una relectura de las ideas
expuestas por Drucker en la dcada del 50
permite apreciar que ste propona distinguir
funciones especficas para el manager
diferentes a las del lder. Quizs en el camino
evolutivo de las organizaciones se olvid una
dimensin en desmedro de la otra,
producindose un efecto pndulo se
perdi de vista que ambas son dos
dimensiones indispensables dentro de un
mismo sistema.
Y Desde ese entonces sin duda que los
enfoques sobre administracin dominantes
en las ltimas dcadas han estado
relacionados con la necesidad de aumentar
la efectividad de las relaciones laborales: la
Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hbitos
de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la
Inteligencia Emocional, de Goleman; y el
Coaching de los 90 son algunos ejemplos
para mencionar. El nfasis en estos temas ha
estado relacionado al menos con dos
situaciones vinculadas entre s:
1. la celeridad de los cambios
tecnolgico, econmico, sociales
que demandan nuevos enfoques y
comportamientos gerenciales, donde
el conocimiento -y no la fuerza
mecnica- ha pasado a ser esencial
1
en el desarrollo de las organizaciones
2. la atencin en el capital humano
como principal recurso competitivo
de las organizaciones por sobre los
factores tecnolgico-productivos (la
tecnologa ms avanzada, manejada
por personal desmotivado es poco
productiva, destacan muchas
investigaciones).
Management y Liderazgo: dos dimensiones
de un sistema organizacional eficaz.
John Kotter reconoce que no existe una
definicin generalmente aceptada sobre
liderazgo, por ello probablemente se ha
escrito mucho sobre este tema. No
obstante lo anterior, una de las definiciones
ms extendida y que normalmente se
encuentra en los textos de administracin
habla del liderazgo como el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo (Stoner). Si bien es
un paso, sigue siendo restrictiva y menos los recursos necesarios para concretar la
clara respecto de su diferencia con el visin estratgica.
management.
De ambos nace la particular cultura
Para aclarar lo anterior y en coherencia con
organizacional desde la que se generan los
el desafo de generar una cultura de
compromisos, el entusiasmo y la pasin en la
excelencia empresarial, es que proponemos
gente, prioridades todas en las
utilizar el enfoque de Peter Senge (La Quinta
organizaciones emergentes.
Disciplina).
Warren Bennis propone las siguientes
En la lnea de hacerse cargo del desarrollar el
distinciones:
capital humano y considerando que estamos
en una era donde el conocimiento ha
Manager Lder
desplazado a la fuerza mecnica, Senge
Administra Innova
distingue como fenmenos diferentes a las
Mantiene Desarrolla
organizaciones tradicionales de las Acepta la La investiga
emergentes. En relacin a stas ltimas, las realidad
describe como aquellas donde todos sus Se focaliza en Se focaliza en
sistemas y las personas
integrantes y la organizacin como un todo,
estructuras

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son capaces de aprender constantemente Controla, Crea
para adaptarse y responder a los cambios, supervisa confianza
contingencias y necesidades de los clientes. Pregunta cmo y Pregunta qu
cundo y por qu
Es en relacin a la empresa emergente, l
Hace Hace las cosas
distingue a los lderes definindolos como correctamente correctas -
diseadores, guas y maestros, las cosas - eficacia y tica
responsables de construir organizaciones eficiencia
donde la gente expande continuamente su
aptitud para comprender la complejidad,
Vinculando ambas dimensiones Kotter seala
clarificar la visin y mejorar los modelos
que cada vez es ms til pensar que
mentales compartidos. Desde aqu, son los
quienes ocupan cargos directivos son
lderes quienes sealan un rumbo
personas que crean agendas con planes (la
modelando formas de ser que desarrollan
parte de management) y visiones (la parte de
valores y crean nuevas realidades para la
liderazgo); personas que establecen, a travs
comunidad.
de una jerarqua bien organizada, redes
Siguiendo esta perspectiva, las funciones susceptibles de aplicacin prctica (parte de
asociadas al manager estn relacionadas en management) y conjuntos de relaciones
cambio, con la administracin y gestin, y se alineadas (liderazgo); y personas que
expresan en acciones tales como la bajada ejecutan tanto a travs de controles
tctica de una visin a la formulacin de (management) como de inspiracin
planes, el diseo y la implementacin de (liderazgo)".
sistemas organizativos, de control y
evaluacin, y la coordinacin operacional de
Se puede sealar que un lder eficaz alcanza
excelencia cuando cuenta con slidas
competencias de management, no obstante
ello, no necesariamente ser un excelente
manager implica ser un excelente lder.
El management en nuestra empresa
Dentro del Sistema de Gestin de Personas
propuesto por nuestra compaa (Figura 1),
la formacin de colaboradores pone nfasis
en crear una cultura de Equipos de Alto
Desempeo (EAD) basada en un estilo de
Management compartido.
Dicho estilo de management es considerado
en s una competencia nuclear ya que Disear y ejecutar un curso de accin
siendo permanente en el tiempo, sustenta al
Plan Estratgico manteniendo una operacin
eficiente y efectiva permitiendo el desarrollo
y proyeccin sustentable, esenciales para el
resguardo de los intereses de inversionistas y
stakeholders.
Formacin de Cultura
SAESA
Interaccin eficiente
(EAD)
Estilo de Management
compartido
Compuesto a su vez por competencias
bsicas, el management que buscamos
instalar puede graficarse de la siguiente
forma:
Competencia Nuclear Management
(Figura 2)
A continuacin su desglose:
(Nivel 14 al 25 en la estructura
organizacional de Saesa)
5. GESTION
ptimo, administrando tiempos y recursos en
funcin de parmetros y metas. Conducir los
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proyectos, delegando eficiente y eficazmente
el equipo y los activos. Detectar
oportunidades de mejora y facilitar la
solucin y administracin de contingencias.
Conductas asociadas esperadas:
1. Planificar: Determinar eficaz y
eficientemente las acciones y prioridades
necesarias para alcanzar los objetivos de
desempeo y metas (KPIs) establecidos.
Estipular plazos y recursos requeridos en los
plazos temporales acordados
2. Ejecutar: Delegar y distribuir
responsabilidades, tareas y recursos para
asegurar el cumplimiento de acciones
planificadas, plazos y costos, administrando
contingencias.
3. Supervisar: Monitorear eficazmente
avance en los parmetros establecidos.
Dirigir, retroalimentar, reforzar y establecer
mecanismos correctivos / preventivos.
Reformular los compromisos que sean
necesarios para asegurar el nivel
desempeo de los involucrados.
4. Evaluar: Analizar resultados detectando
aciertos y brechas para transformarlos en
aprendizaje a incorporar en futuras acciones.
Generar optimizaciones o innovaciones que
mejoren el desempeo futuro.
6. TOMA DE DECISIONES
Disear o construir ms de una solucin,
evaluando alternativas, opciones y cursos
de accin en entornos complejos (mltiples
posibilidades) en funcin de viabilidad,
oportunidad y buscando maximizar el
aporte de valor de la opcin.
Conductas asociadas esperadas:
1. Decidir en base a informacin fundada en
datos, con evidencias concretas y
observables y distinguindolas de las
interpretaciones (creencias, juicios o ideas
personales)
2. Incorporar diferentes puntos de vista
(enfoque mental mltiple) valorando
diferente informacin y argumentos para
decidir en funcin de la efectividad y el
aporte de valor.
3. Asumir la responsabilidad personal en el
proceso de diseo, comunicacin e
implementacin de las decisiones y sus
resultados, evitando responsabilizar a otras
personas, el azar o las contingencias.
7. RELACIN CON LA AUTORIDAD
Comprender y adaptarse a directrices y
decisiones organizacionales agregando valor
de a la operacin desde el propio criterio,
experiencia y conocimientos.
Conductas asociadas esperadas:
1. Proceder respetado los consensos y
normativas (organizacionales, legales,
corporativas)
2. Pedir ayuda frente a acciones que se
desven de consensos y normativas
3. Proponer puntos de vista que ayuden a
mejorar resultados
4. Plantear diferencias de opinin frente a
cursos de accin que podran afectar la
obtencin de resultados, usando argumentos
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(Nivel 1 al 13)
5. GESTIN
Seguir el curso de accin y ejecucin
diseado como ptimo, administrando
tiempo y recursos asignados para cumplir
con metas comprometidas. Colaborar desde
su rol eficiente y eficazmente, cuidando de
los recursos (personas/activos). Aportar
ideas (soluciones, optimizaciones) y actuar
para la solucin de contingencias.
Conductas asociadas esperadas:
1. Planificar: ordenar el curso de accin para
cumplir con lo planificado en funcin de las
prioridades y compromisos.
2. Ejecutar: Actuar para cumplir los
compromisos solucionando contingencias
para plasmar en acciones las planificaciones
dentro de los recursos, plazos y costos.
3. Supervisar: Monitorear, corregir, arreglar
para mantener el control de avance
comprometido en el trabajo. Informar a
tiempo para prevenir y reparar dificultades
ayudando a buscar caminos de solucin para
lograr los objetivos en calidad, plazo y
presupuesto.
4. Evaluar: Revisar lo hecho para detectar
aciertos y necesidades de mejora
proponiendo acciones al superior/equipo
para hacer las cosas mejor en la prxima
oportunidad.
6. TOMA DE DECISIONES
Escoger un curso de accin (respuesta)
frente a situaciones de trabajo, priorizando
en coordinacin (jefatura/equipo)
alternativas, opciones y cursos de accin en
funcin de posibilidades y buscando
maximizar el aporte de valor de la opcin.
Conductas asociadas esperadas:
1. Decidir en base a informacin fundada en
datos, con evidencias concretas y
observables y distinguindolas de las
interpretaciones (creencias, juicios o ideas
personales)
2. Incorporar diferentes puntos de vista
(enfoque mental mltiple) valorando
diferente informacin y argumentos para
decidir en funcin de la efectividad y el
aporte de valor.
3. Asumir la responsabilidad personal en el
proceso de diseo, comunicacin e
implementacin de las decisiones y sus
resultados, evitando responsabilizar a otras
personas, el azar o las contingencias.
7. RELACIN CON LA AUTORIDAD
Proceder de acuerdo a normas, directrices y
decisiones de la compaa aportando
previamente antecedentes/informacin a la
jefatura/equipo que pueda mejorar los
resultados.
Conductas asociadas esperadas:
1. Seguir las instrucciones/directrices de la
jefatura respetando los compromisos.
2. Proceder respetado los consensos y
normativas (organizacionales, legales,
corporativas)
3. Pedir ayuda frente a acciones/situaciones
que se desven de lo acordado
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4. Proponer ideas tiles para lograr las
metas.
5. Plantear diferencias de opinin frente a
acciones que podran afectar la obtencin de
resultados, usando argumentos
Algunas consideraciones iniciales acerca del
liderazgo efectivo
Peter Drucker lleg a la conclusin que no
existe tal cosa como una "personalidad" o
"rasgos especficos atribuibles a un lder; los
hay estructurados, flexibles, autoritarios,
introvertidos y extrovertidos.
Independiente del estilo personal, del rango,
los privilegios, el dinero, o de si es alguien a
quien se "ama" o se "admira", los lderes
inspiran generando:
1. Equipos
2. Resultados tangibles en relacin y
resultados
3. Modelos de comportamiento
seguir
4. Responsabilidad
Jim Collins por su parte seala que el lder
construye grandeza durable mediante una
paradjica combinacin:
Humildad personal: modestia; motiva por
normas que inspiran (no por carisma),
canaliza la ambicin hacia la compaa no
hacia s mismo, escoge un sucesor para
lograr an ms xito, asigna el mrito de los
resultados a los colaboradores (mira por la
ventana)
Voluntad profesional: produce excelentes
resultados, muestra una resolucin
terminante de hacer lo necesario, fija la
a 4. Comunicar la visin con pasin
constantemente.
5. Facultar a una base amplia formando
a otros para que acten conforme a
la visin.
6. Generar logros intermedios, para
que la gente vea que el cambio
camina.
7. Consolidar las mejoras y generar ms
cambios.
8. Institucionalizar y arraigar los nuevos
enfoques en la cultura de la
organizacin.
Sea cuales sean las consideraciones acerca
del liderazgo, lo cierto es que a la base de
todas est el management eficiente y
efectivo como primera condicin.

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norma de crear una gran compaa,
Te invitamos a desarrollarlo a travs del
duradera, asigna responsabilidades sobre
entrenamiento de las competencias bsicas
malos resultados mirndose al espejo y no
que hemos elegido para caracterizarlo. Te
hacia afuera.
animas a perseverar?
Para Kotter los lderes exitosos crean
planificaciones que incluyen la visin de lo
que puede y debe ser la organizacin,
considerando los legtimos intereses de los
involucrados y estableciendo una fuerte red
de colaboracin para llevar la estrategia a la
prctica, creando vnculos y relaciones de
colaboracin; lo resume en los siguientes
ocho pasos:

1. Despertar una sensacin de urgencia

y necesidad de producir el cambio.
2. Crear una coalicin (equipo)
poderoso que pueda liderar el
cambio.
3. Desarrollar una visin y una
estrategia para alcanzarla.