THESE PROFESSIONNELLE

ACHATS ET LOGISTIQUE
INTERNATIONALE
Diplme vis MBA COMMERCE INTERNATIONAL

Problmatique : Comment amliorer et optimiser le processus achat-logistique afin de

crer de valeur et amliorer la performance du service achat-logistique de lentreprise.

Tuteur : M. Marc SINNASSAMY

AUTEURS :

Yingjiang Li
Shuang WU

Diane BELLA MESSANGA

SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................................................ 6
I. Prsentation de lentreprise Rflectiv et des problmes rencontrs ..................................... 6
II. Contexte de thorie ............................................................................................................... 6
III. Recherche de la problmatique ........................................................................................... 7
IV. La dlimitation ...................................................................................................................... 7
V. La structure de rapport ........................................................................................................... 8
Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE ...................................................................... 10
I. La mondialisation ....................................................................................................................... 10
II. Dlocalisation ............................................................................................................................. 11
III. La sous-traitance : arbitrage le faire ou faire faire . .................................................. 12
IV. Supply chain ............................................................................................................................. 14
Chapitre 2 LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET
EXTERNE .......................................................................................................................................... 15
I. Prsentation de lentreprise et de son activit .......................................................................... 15
A. Histoire de lentreprise ........................................................................................................... 15
B. Structure et organisation de lentreprise .............................................................................. 16
C. Les produits et le march de lentreprise .............................................................................. 16
1. Les diffrentes catgories de produits ............................................................................... 16
2. Lorigine des produits de lentreprise ............................................................................... 18
D. Les performances commerciales de lentreprise .................................................................. 19
1. Un chiffre daffaires en rgression .................................................................................... 19
2. Une augmentation des performances dexportation ........................................................ 20
E. Lenvironnement interne de lentreprise .............................................................................. 20
1. Nature des produits ............................................................................................................ 20
2. Quelles cibles pour les films adhsifs ?.............................................................................. 21
3. Positionnement des produits .............................................................................................. 21
4. La stratgie de distribution : modes, circuits et diffrents canaux de distribution........ 22
F. Identification des points cls pour dveloppement commercial .......................................... 22
1. La chane de valeur et le fonctionnement dorganisation de lentreprise ....................... 22
2. Le mix marketing ............................................................................................................... 23
3. La force de vente : volume de vente et la part de march................................................ 23
4. La valeur ajoute sur le fonctionnement et limportance des achats et de logistique .... 25
II. Prsentation du marchdes films adhsifs : analyse externe du march........................... 25
A. Prsentation gnrale des films pour vitrage ........................................................................ 26
B. La situation actuelle du march............................................................................................ 27

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 C. Evolution des matires premires du marchdu film adhsif ............................................ 34
D. Evolution commerciale du march........................................................................................ 36
E. Analyse du march................................................................................................................. 38
1. Analyse du march (5+1) forces de M. PORTER.......................................................... 38
2. Diagnostic de lenvironnement de lentreprise Rflectiv : analyse SWOT ..................... 42
3. Les facteurs cls de succs comme moyen de performance de la cha
ne de valeur ........ 43
4. Rle et importance du service achat-logistique dans la performance commerciale ...... 45
Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE DACHAT-LOGISTIQUE DE
LENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES DIFFERENTS
CRITERES ......................................................................................................................................... 46
I. Analyse du service dachat-logistique de lentreprise Reflectiv .............................................. 46
A. Fonctionnement du service achat logistique ............................................................................. 46
B. Identifier des critres cls dans le processus dachat-logistique ............................................... 48
1. Les cots .............................................................................................................................. 48
2. La qualit............................................................................................................................ 50
3. Le dlai ................................................................................................................................ 53
C. Problmes rencontrs dans le management du processus dachat et de logistique ........... 55
1. Problmes de conformit: ................................................................................................. 55
2. Problmes de paiement ...................................................................................................... 56
3. Problme pendant la livraison et transport ...................................................................... 56
4. Problme de ddouanement ............................................................................................... 57
5. Rupture cause de problme de fournisseur ................................................................... 57
D. Effets des problmes et des risques rencontrs .................................................................... 57
1. Effet sur le cot dachat et la qualit de produit .............................................................. 58
2. Effet sur lefficacit et la gestion de performance de chane de logistique ..................... 58
3. Effet sur la satisfaction de clients ...................................................................................... 58
4. Effet sur la cration de valeur ........................................................................................... 58
E. Elments corrlatifs en lien avec les problmes de lentreprise ................................................ 59
1. Processus dachat du produit............................................................................................. 59
2. processus dachat de transport .......................................................................................... 60
3. Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution de
transport) .................................................................................................................................... 61
4. Les risques potentiels ou imprvisibles pendant lactivit dachat ................................. 61
II. Thorie dachat : logistique et des entreprises manufacturires en rfrence et tude de
cas 62
A. Rle et fonction dachat et de logistique au point de vue de supply chain.......................... 62
B. Cadre thorique en achat ....................................................................................................... 63
1. Processus dachat................................................................................................................ 63

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 2. Modle dachat ................................................................................................................... 66
3. Efficacit et performance dachat ..................................................................................... 68
4. Standardisation de processus dachat ............................................................................... 70
C. Rfrence des entreprises industrielles agissant lamlioration processus dachat et de
logistique ......................................................................................................................................... 71
1. Rfrence 1 cas IKEA........................................................................................................ 71
2. Rfrence 2 : cas de Michelin............................................................................................. 73
CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ET DES SOLUTIONS POSSIBLES ........................ 76
I. Nos recommandations lentreprise ......................................................................................... 76
A. Recommandation au niveau de stratgie dachat................................................................. 77
B. Recommandation au niveau tactique : processus dachat (niveau tactique) ...................... 81
C. recommandation au niveau dopration dachat (conseils pour des phases principales) .. 84
1. Sourcing .............................................................................................................................. 84
2. Slection de fournisseur ..................................................................................................... 85
3. Evaluation de performance des fournisseurs .................................................................... 85
4. achat et suivi de logistique ................................................................................................. 86
5. management de relation fournisseur ................................................................................. 87
II. Les apports de valeur dentretien (synthse de guide dentretien) .......................................... 87
A. SocitAykow ......................................................................................................................... 87
B. SocitSuning ............................................................................................................................. 89
CONCLUSION ................................................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 94

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REMERCIEMENTS

Pendant la ralisation de ce travail, nous souhaiterons adresser nos remerciements les plus
sincres aux personnes qui nous ont apportleur support et qui ont contribuaux ides pour la
rdaction de cette thse professionnelle.
Nous tenons dabord remercier notre tuteur de thse Monsieur Marc SINNASSAMY pour les
conseils et cadrage apports qui nous ont permis daffiner et de prciser le cadre de thse.
Nos remerciements sadressent galement Monsieur Jean-Charles DOLL pour son aide, son
soutien, ses conseils sur des problmes rencontrs dans le cadre de notre travail ainsi que la
mise disposition des supports dinformation sur lentreprise Rflectiv.
Nous exprimons ensuite nos remerciements aux diffrents professionnels qui nous ont accueilli
dans le cadre dinterviews pour la ralisation de notre guide dentretien.
Nous souhaiterons remercier enfin nos amis et nos proches pour leurs encouragements tout au
long de la ralisation de cette thse.
Merci tous et toutes.

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INTRODUCTION

Dans cette partie, nous prsenterons lentreprise Rflectiv et les principaux problmes
auxquels lentreprise est confronte. Ensuite, nous aborderons la problmatique, socle de
lensemble des tudes et des analyses ralises dans le cadre de cette thse professionnelle.
Nous aborderons par la suite, les concepts thoriques en relation avec notre sujet de travail.
Sen suivra une prsentation de quelques exemples de processus dachat. Notre analyse
sachvera par un ensemble de prconisations sur un processus dachat le plus adquat
possible pour sadapter au mieux la situation de lentreprise Rflectiv. Voilainsi prsent
les grands axes sur lesquels sarticuleront notre thse.

I. Prsentation de lentreprise Rflectiv et des problmes rencontrs

Rflectiv est une entreprise spcialise dans le domaine des films pour vitrage, avec de
nombreux fournisseurs dans diffrents pays asiatiques. Depuis quelques annes, le nombre
dacteurs prsents sur le marcha considrablement augmentet renforcer la concurrence. Dans
ce contexte, le chiffre daffaires tout comme la part de marchen valeur a reculau fil des
annes.
Pour redynamiser ses ventes et proposer des produits adapts son march, lentreprise par le
biais de son Directeur met dsormais laccent sur la recherche des fournisseurs asiatiques.
Partant de ce constat, notre analyse portera principalement sur ltude du processus dachat de
lentreprise Rflectiv et sur les activits logistiques qui accompagnent le management des
achats.
Ce travail est ralisdans le but de comprendre les problmes auxquels lentreprise fait face
afin dy apporter des pistes de solutions ; leviers qui pourront servir amliorer le processus
dachat tout en contribuant performance des services achat et logistique. Le but de cette
analyse est de faire des prconisations qui permettront damliorer lefficacit de la chane au
travers dtudes et analyses.

II. Contexte de thorie

Afin de conduire une analyse qui soit pertinente et synthtique, nous avons tout dabord ralis
une prsentation de lentreprise, de mme quune tude de son environnement. Cette dernire
portera sur lanalyse du march ainsi que sur les principaux producteurs du march; et
permettra de donner une vision globale sur ce march. Les produits que nous prsenterons tant
principalement fourni par des fournisseurs asiatiques, nous reviendrons galement sur lactivit
dachat de lentreprise et son processus dachat afin de dterminer les principales causes
lorigine des problmes que rencontre lentreprise dans le cadre de son activit dachat.
Pour bien dfinir le primtre de notre travail, nous avons introduit certains concepts thoriques
dachat nous permettant de mener une tude au niveau stratgique qui nous aidera dans la suite
de notre analyse mieux identifier des problmes et trouver des solutions adaptes pour
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lentreprise Rflectiv. En particulier, nous avons introduit la thorie de Weele (2010) pour la
dfinition de processus dchat et la thorie de Kraljic (1983) au niveau de stratgies dachat. Ce
sont deux thories que nous avons introduit principalement dans notre thse professionnelle.

III. Recherche de la problmatique

Notre tude est dans le contexte de la performance commerciale de lentreprise (le chiffre
daffaires) en diminution au cours des cinq dernires annes. Lentreprise se concentre dans la
rechercher et le sourcing des fournisseurs capables de lui fournir des produits fiables au meilleur
rapport qualit-prix.
Cest dans cet ordre dides que travaille le service dachat avec pour leitmotiv la satisfaction
des exigences qualits recherches par lentreprise au meilleur rapport prix. Cependant, dans le
management de sa achat, lentreprise rencontr des problmes avec ses fournisseurs et les
transporteurs. Pour apporter des propositions concrtes lentreprise Rflectiv, nous avons
soumis quelques entreprises, deux questions essentielles relevant des problmes typiques en
matire dachat que rencontre Rflectiv.
Question 1 : comment assurer la qualit de lactivit dachat et de logistique durant lactivit
dachat ?
Pour une entreprise qui est dans le domaine industriel, lactivit dachat et de logistique qui
reprsente une grande partie de cot sur lensemble de cot total. Pendant lactivit dachat,
comment rsoudre des problmes que nous avons rencontrs, voire comment faire pour liminer
ces problmes ? De ce fait, nous voulons dabord voir le processus dachat de lentreprise et
lister des problmes, puis limportance est de trouver des causes de ces problmes, et trouver
des solutions pour assurer la qualit de lactivit dachat.
Question 2 : comment optimiser un processus dachat et logistique pour amliorer la
performance du service des achats de lentreprise ?
Puis, nous voulons donner des conseils et des recommandations pour essayer de rsoudre ces
problmes, ainsi que nous voulons faire une amlioration du processus au niveau de stratgique,
tactique et oprationnel.
Tous ces deux aspects pour rpondre notre problmatique : comment amliorer et optimiser le
processus dachat-logistique afin de crer de valeur et amliorer la performance du service
achat-logistique de lentreprise.

IV. La dlimitation

Nous savons que, concernant le sujet daugmentation la performance de lentreprise, il existe

des solutions nombreuses dans les diffrents aspects. Dans notre thse, nous voulons ne traiter
que dans le cadre de service dachat. tant donn quau point de vue de la chane de valeur, le
service dachat et des activits de logistique peut aussi amener des valeurs et de performance,

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ces activits nont pas seulement le but de diminution de cot, mais galement, le processus
pertinent va apporter des valeurs
Lentreprise possde des nombres produits et des diffrents de catgories, nous ne pouvons pas
traiter tous les produits achets dans notre thse, nous voulons donc classifier des produits selon
la thorie dachat afin de donner des conseils et des recommandations au niveau globale pour
le processus dachat.

V. La structure de rapport

La structure de la thse respecte ce processus pour la rdaction. Aprs lintroduction, nous

voulons faire une analyse interne et externe au sein de lentreprise afin davoir une vision
globale sur lentreprise et ce domaine. Puis nous voulons concentrer sur le service dachat de
lentreprise, nous voulons traiter des problmes et des causes ainsi quune introduction des
thories et une analyse des cas. Enfin, nous voulons donner des conseils et des
recommandations.

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 Chapitre 1 - CADRE ET CONCEPT THEORIQUE

I. La mondialisation

Citpour la toute premire fois dans le journal conomique The Economist la fin des
annes 1950, la mondialisation peut tre dfinie comme un processus de dveloppement
permettant des mouvements de biens et services ; de capitaux ou encore des mouvements
dhommes lchelle mondial. La mondialisation a donn lieu de nombreux travaux en
sociologie, en politique, en conomie, etc, tout en tant au cur de nombreux dbats.
Aujourdhui, la mondialisation fait rfrence au dveloppement des interactions et
l'interdpendance des conomies au niveau mondial 1. Cette dfinition plus gnrale sert en fait
une base et permet de nombreux courants de penses puisse quils sinspirent delle pour
construire au fonder des courants de penses avec une dimension plus pertinente.

Au-del de lintrt que revt le concept de mondialisation, il y a dune part la volont de mettre
en relief les diffrentes interconnexions quelle cre dans le monde ; et dautre part, la ncessit
de comprendre les mcanismes qui entourent cette mondialisation (mouvement de capitaux,
volution culturelle, les migrations dhommes, )
Certains chercheurs, adeptes de la mondialisation, font le constat dune rupture avec le pass
qui se traduit par lvolution au fil des annes des relations conomiques mais aussi sociales
qui taient dans le passplus interne, avec des connexions plus internes quexternes.
Dans la littrature conomique, les changes internationaux sont fortement domins par quatre
grands courants de pense qui prennent en compte dans leur analyse le pouvoir et le rle
accords aux firmes ainsi quaux tats. Chez les mercantilistes par exemple, les relations
internationales sont caractrises par des situations conflictuelles.
Dun point de vue conomique, la mondialisation fait rfrence un processus dintensification
des changes en informations, biens et services, capitaux, etc.
Bien que ce concept ne soit pas nouveau, la mondialisation est un phnomne dynamique qui
volue dans le temps. De nombreux dterminants permettent en effet de retracer les vagues
successives qua connu la mondialisation, notamment :
- La rvolution industrielle et les diffrentes innovations qui lui sont associes comme par
exemple le moteur combustion, le tlphone, Internet,
- Les cots de transaction et cots de transport
- Les politiques de libralisation
- Louverture des marchs avec une intensification du jeu de la concurrence, une rduction
des monopoles

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II. Dlocalisation

La mondialisation consiste principalement supprimer toutes les barrires pour la libre

circulation des marchandises et des capitaux. Dans ce contexte, dlocaliser pour une entreprise
peut tre un moyen rendre de renforcer sa comptitivitet de raliser des profits sur des marchs
trangers.
La dlocalisation est un phnomne de transfert, souvent depuis des pays occidentaux vers des
pays qui ont des cots de main duvre plus faible. Il sagit donc dun transfert international
qui va permettre lentreprise lentreprise de bnficier de certains avantages, tels que le
niveau de capitaux ou des emplois. Ces avantages peuvent contribuer diminuer les cots de
main-duvre et permettre un environnement plus favorable pour la production ou encore de
satisfaire les besoins de dveloppement technologiques. Au niveau de la division verticale de
travail, la dlocalisation se traduit par une segmentation du processus dactivit.
La dlocalisation a suscit lintrt de nombreux auteurs qui dans le cadre de leurs travaux ont
proposer des acceptations pour ce concepts.
Le chercheur Jean Arthuis a dfini la dlocalisation industrielle comme : un processus qui
consiste sparer les lieux de production ou de transformation des marchandises des lieux de
consommation.
Daprs Jean Arthuis, la dlocalisation apparat comme un phnomne plus global, il sagit une
sparation de activit de production et de consommation entre deux zones diffrentes.
Pour lauteur, Alain Wisner, la dcolonisation est perue comme : un outil de transfert qui
fait interagir un metteur et un rcepteur. Dans cet ordre dides, le transfert devient caduc ds
lors que le rcepteur et lmetteur ne partage pas le mme langage de communication.
Du point de vue dAlain Wisner, la dlocalisation industrielle doit se faire entre deux pays qui
ont la mme conception et la mme intention de consommation. Il faut que les pays qui
acceptent la dlocalisation industrielle aient un march similaire et un mme mode de
consommation avec le pays dorigine.

Causes et consquences de dlocalisation :

Le contexte de dlocalisation est sous le phnomne de mondialisation, cest dire que la libre
circulation de capitaux permet aux entreprises dimplanter une nouvelle usine dans une autre
zone. La dlocalisation est motive par deux facteurs : la rduction des cots de production
pour dgager un avantage comptitif prix et la diminution des cots de transport pour mieux
vendre sur le march local. Ces deux avantages sont la faveur de lmetteur du transfert. Il
existe galement des avantages pour le pays rcepteur. Parmi les avantages pour le pays de
rcepteur, il y lattrait des investissements et des capitaux trangers ; le transfert des nouvelles
technologies, le transfert des comptences.
La dlocalisation prsente galement de nombreux inconvnients. Pour des pays dmetteur, la
dlocalisation rduit les emplois. Par exemple, selon ltude du National Bureau of Economic
Research, de 1997, les grandes entreprises internationales amricaines ont rduit les emplois
nationaux. Le tableau ci-dessous, montre en effet que la main-duvre bas cot se golocalise
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davantage dans ces pays mergents. La dlocalisation dusines vers ces zones est source de
destruction demplois dans les pays dmetteurs.

Source : ministre amricain du Travail, http://www.syti.net/Delocalisations.html

Il existe galement le risque de guerre commerciale, parce que le cot de main-d'uvre et le
cot de production sont faibles dans le pays de rcepteur, dans ce cas, lexportation des produits
ou des composantes vers le pays dorigine ou des autres pays similaire dmetteur, il existe le
diffrend de dumping.

III. La sous-traitance : larbitrage entre le faire ou faire faire .

Avec la mondialisation, les entreprises se heurtent souvent au choix du faire par soi-mme
(make it yourself) ou faire faire (buy). Cest--dire que lentreprise fait un arbitrage entre le cot
de fabrication par elle-mme et le cot de sous-traitance. Si le cot de fabrication par
lentreprise est moins cher et avantageuse, alors elle est plus encline raliser par elle-mme
pour la fabrication des produits. Au contraire, si la sous-traitance (les fournisseurs) propose un
cot de fabrication plus attractif que celui de lentreprise, elle aura plus tendance se reposer
vers sous-traitance.
La notion de la sous-traitance fait rfrence un contrat dans lequel une entreprise demande
une autre entreprise de raliser tout ou une partie de sa production, et oles entreprises qui sont
agres prennent en charge une partie du travail. Lachat international est une stratgie trs
importante au niveau de la gestion des entreprises au fil du temps. Pour les grandes entreprises,
comme Apple dans le domaine tlphonique, et Nike dans le domaine des quipements sportifs,
la plupart de leurs fabrications des produits est confiaux fournisseurs par une sous-traitance.
Les cinq tapes de la sous-traitance :
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Les cinq tapes de la sous-traitance :

Source: Trent, R.J and R.M Monczka (2003) Understanding integrated global sourcing,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33 (7), 607-29.

Lavantage de la sous-traitance nest pas seulement de drouler le travail du supply chain

lchelle conomique, mais aussi dautoriser plus de flexibilit de processus en accdant du
matriel, des comptences, des technologies quelle ne possde pas en interne. En outre, la sous-
traitance permet de se concentrer sur son cur de mtier surtout pour la recherche et
dveloppement long terme, et de faire une plus grande matrise de la qualit, des cots et des
dlais de fabrication.
La raison pour les entreprises qui ne veulent pas faire la sous-traitance est notamment pour
protger leur droit de proprit intellectuelle et pour garder leur cur de comptitions. Il y a
encore le risque de perte de la qualit de produit lequel ne peut pas tre engage par lentreprise.
La crise de lachat international de Mattel est un exemple connu de lchec de la sous-traitance.
Lentreprise Mattel est une entreprise spcialise dans les jouets et jeux. Elle est fonde en 1945
et a obtenu une relation de coopration long-terme avec la China. Les fabricants chinois ont
tla source de 65% des jouets de Mattel. Parmi ces 65%, environ un ont tla propritde
Mattel, et d'un demi-produit fabriqupour la socitsous une varitd'accords de fabrication
sous licence. Mattel possde toujours les 12 usines qui font la majoritde ses produits de base
comme Barbie et Hot Wheels. Mais pour l'autre peu prs 50% de ses lignes de produits, il
repose sur un ensemble de fournisseurs, qui avait inclus Lee Der Industrial et First Light. Pour
les relations de longue date comme ceux avec Lee Der et First Light, Mattel a permis aux
entreprises de faire la plupart de leurs essais de produits propres la suite de la relation long
terme et la croissance de la confiance entre les deux parties.
Le premier signal de crise chinoise a effectivement commencen Juin quand le fabricant
de jouet amricain RC2 a rappel1,5 millions de Thomas, les produits de Tank Engin fabriqus
dans le Guangdong, la province chinoise ctde Hong Kong, cette zone est un marchde la
fabrication des jouets pour les entreprises occidentales. Mattel a suivi avec une srie de trois
rappels des produits dans un mois :
Le premier rappel de 1,5 millions de jouets de 83 modles diffrents a tle 2 Aot, dont
la plupart ont tproduites par Lee Der Industrial, un fournisseur Mattel depuis 15 ans. Les jouets
contenaient des niveaux levs de la peinture au plomb, un produit chimique interdit il y a
plusieurs annes, mais toujours secrtement utilispar les fabricants dans le monde entier pour
rduire les cots.
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 Le deuxime rappel, un montant de plus de 18 millions de jouets dans le monde entier, a
t annonc le 14 aot. Les produits rappels ont t principalement effectus par la socit
Industrial Light Early en Chine, un partenaire Mattel depuis 20 ans.
Le troisime rappel, a annoncle 4 Septembre, tait pour 800.000 jouets, dont la plupart
taient des accessoires pour les poupes Barbie. Mattel a expliquque le produit d'autres tests
avaient indiququ'ils possdaient niveaux inadmissibles de la peinture au plomb. Les produits
proviennent de sept usines chinoises diffrentes.

Cette troisime annonce avait incitl'Union europenne d'annoncer un examen en deux mois
de jouet scuritdu produit concernant les jouets vendus dans l'UE, quelle que soit la source de
leur fabrication. Toutes les entreprises de la chane logistique complexe ont tconfronts aux
mmes cots de pressions concurrentielles en Chine - la hausse des taux de salaires, une pnurie
de main-d'uvre qualifie dans les provinces ctires, l'escalade de matriel et des matires
premires - dont certaine entreprise incite la motivation pour leurs fournisseurs de matriser les
cots
Le choix de pays sous-traiter est surtout les pays mergents (le BRICS) parce que le cot de
fabrication et le cot de main duvre sont faibles dans ces pays. Il faut savoir si lentreprise
doit fabriquer les produits par elle-mme ou par les autres entreprises trangres qui ont un frais
de fabrication moins coteux quelle. La meilleure solution est donc de mettre en place une
vritable collaboration horizontale entre les diffrentes entreprises. Les processus collaboratifs
d'innovation partage entre les diffrents acteurs. Il implique tous dans un projet et pour faire
tous gagner en partageant de comptence et en augmentant la comptitivit. Des entreprises qui
ont d'une relation verticale entre sous-traitant et donneur d'ordre devraient optimiser la relation
et crer un vritable partenariat.

IV. Supply chain

Dans cette sous partie, nous voulons parler de terme de supply chain. Avec la mondialisation et
dlocalisation, il existe donc la sparation de production et de consommation, ainsi, lentreprise
internationale se charge des missions de gestion entre lentreprise et ses fournisseurs. Dans ce
cas, lentreprise doit grer une chane quon appelle la chane de logistique, en anglais supply
chain.
Depuis des nombreuses annes, la relation entre lentreprise et ses fournisseurs ont volu,
parce que des consommateurs exigent le besoin de personnalisation des produits, dans ce
contexte, la coordination entre les deux parties pour mieux rpondre le besoin de consommateur
devient une mission importante.
Face ce contexte, les entreprises doivent mettre une grande considration dans leur
organisation et le management des diffrents services. Surtout, au niveau de flux physiques et
flux dinformations en amont de la chane.
Dans ce cas, la logistique fait une amlioration des flux de plus en plus sur une cha ne tendue,
ou encore nous appelons la supply chain : gnralement, elle signifie que la chane qui va du
lorigine de fournisseur au client final. Le logisticien doit faire un dialogue et une coordination
avec tous les parties prenantes internes et externes de lentreprise. La mission est de coordonner

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les oprations aux flux physique, et aux flux dinformation, ainsi que dans certaines entreprises
internationales, ils devraient galement faire une coordination aux flux financiers.

Dans la supply chain, les flux sont de trois natures :

- Les flux dinformations ;
- Les flux physiques ;
- Les flux financiers.

Selon Hauguel P., lauteur de louvrage de De la supply chain au rseau industriel, il dfinit
la supply chain comme la supply chain comprend toutes les activits associes la
transformation et la circulation de biens et services-y compris les flux dinformations, depuis
l'extraction des matires premires jusquau client final.
De la Logistique la Supply Chain
La logistique traditionnelle signifie qu'une activit de livraison de produit finis depuis lusine
jusquau client. De nos jours, elle est devenue le concept de supply chain management, cest
dire quun management dactivit des flux depuis le fournisseur du fournisseur jusquau client
final. Il est ncessaire davoir une coordination entre les achats et la supply chain au niveau
dapprovisionnement.

Chapitre 2 LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE : ANALYSE INTERNE ET

EXTERNE

I. Prsentation de lentreprise et de son activit

A. Histoire de lentreprise

Rflectiv a t cre en 1981, sous la forme juridique dune SAS (socit par actions
simplifies). Elle a son sige en Ile-de-France (Val-de-Marne), au Parc des petits carreaux. Son
activitprincipale repose sur le commerce en gros des matriaux de construction. Rflectiv est
une entreprise de fabrication et de distribution des films adhsifs, principalement composes de
matires comme le polyester ou encore le PVC ; qui jouent un rle essentiel dans la
transformation des vitrages (fentres, meubles en verre, vitres de vhicules).

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Rfrencs sous la marque Rflectiv les produits sont distribus en France et
linternational, notamment en Europe Occidentale, en Afrique, au Moyen Orient et en Asie-
Pacifique.

B. Structure et organisation de lentreprise

Au sein de son sige, Rflectiv compte plusieurs services :

- Le service des ventes, en charge de la commercialisation de ses produits en France et
linternational.
- Le service export qui vient en support au service des ventes, avec pour but
daccompagner les ventes linternational.
- Le service achat-logistique qui sorganise autour de la supply chain et qui vise
distribuer les produits sur le marchinternational.

Lentreprise emploie 20 salaris qui travaillent. Compte tenu du dveloppement

linternational de lentreprise et du positionnement de ses produits sur le marcheuropen et
africain, ce service occupe de plus en plus une place importante au sein de lentreprise.

Structure organisationnelle de lentreprise Rfectiv

C. Les produits et le march de lentreprise

1.Les diffrentes catgories de produits

Lactivit de Rflectiv porte sur le commerce des matriaux de construction. Lentreprise

commercialise diffrents films adhsifs pour vitrage, regroups en trois (03) catgories :
- Les films adhsifs pour la dcoration interne ;
- Les films adhsifs fonctionnels, anti-chaleureuse et pour la scurit;
- Les films adhsifs pour limpression et pour lutilisation de communication externe.

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 Catgories Produits Exemples

Films dcoratifs

Dcoration Films de couleurs

Films miroir sans tain

Anti-chaleur
(pour fentre ou Films anti-chaleur
pour la vitre de
voiture)

Scurit Films de scurit

Ces produits sont composs de polyester et de PVC qui contiennent des films dcoratifs, de
couleur, de miroir sans tain, danti-chaleur, de scurit pour lapplication sur la surface de
fentres, des meubles en verre, de surface de vitrage dautomobile et des vitrages de magasins.

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 Polyvinyle chlorite Films couleurs
Films dcoratifs

Polyester Films couleurs transparent

Matire
Films dcoratifs
de produits
Films miroir sans tain
Films anti-chaleur
Films de scurit

2. Lorigine des produits de lentreprise

Les films adhsifs sous la marque Rflectiv continent des matires chimiques, issues de la
transformation du ptrole naturel et diverses autres composantes.
Fabrication par lentreprise
Certains produits ont produit par lentreprise elle-mme, ce sont des produits qui napporte pas
trop de cot de main duvre. Mais cause de cot de main duvre lev et le phnomne de
dlocalisation de ces annes, lentreprise a cherch au niveau international pour trouver des
fournisseurs qui peuvent fournir des produits correspondant avec l'exigence de lentreprise.
Achat en provenance des autres pays
Depuis plusieurs annes, lentreprise a dcid dacheter des produit semi-fini ou produits fini
par des fournisseurs externes. Cest dire que lentreprise signe le contrat de fabrication avec
des fournisseurs, cette dernire fabrique des produits pour lentreprise selon lexigence et des
conditions de contrat.
En rsum, la provenance de produits de lentreprise pourra synthtiser forme suivante :

Concernant le march de lentreprise, dabord, ses produits sont bien prsent sur le march
domestique (le march franais), elle exporte ses produits avec son marque brillant sur
P a g e 18 | 96
nombreux de marchs trangers. Au niveau de zone graphiques, son marchprincipal est le
marchunion europen, le marchAfrique et le marchde moyen Orient. Au terme de pays :
ces principaux clients viennent de lEspagne, Italie, Royaume-Uni, Gabon et Emirats Arabes
Unis etc.

D. Les performances commerciales de lentreprise

1. Un chiffre daffaires en rgression

Entre 2011 et 2013, lentreprise a enregistr une baisse conscutive de son chiffre daffaires sur
trois ans. De 6,2 millions deuros (2011), le chiffre daffaires est pass a un peu plus de 6
millions deuros en 2012 pour retomber 5,9 millions deuros en 2013 : soit une rgression de
4,52% du CA (entre 2011 et 2012) et 1,22% (entre 2012 et 2013). Paralllement, et sur la mme
priode, le rsultat net de lentreprise et le bnfice net ont connu une forte diminution. Le
bnfice net est pass de 1 010 000 360 600 soit une rgression de 64,35%.

Raison externe de la dgradation

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Daprs les donnes cls de lentreprise (volution des chiffres daffaires, rsultat dexploitation,
rsultat net de lentreprise Rflectiv), on constate la baisse du chiffre daffaires et du rsultat
net de lentreprise entre 2011 et 2013. Ces baisses peuvent sexpliquer en partie par la pression
concurrentielle sur son march. Egalement, entre 2011 et 2013, le contexte international est
marqu par larrive de nouveaux acteurs, principalement les grands groupes tels que : 3M,
Eastman Chemical Company, Johnson Laminating & Coating Inc. etc., qui ont des filiales ou
des acquisitions en Asie. De plus, certains de ces groupes possdent des usines en Chine et
peuvent ainsi bnficier de conditions avantageuses et autres privilges que concde le pays
dimplantation (joint-venture, main-duvre low-cost, ).
De plus, en raison du niveau de la concurrence sur son march, lentreprise Rflectiv a diminu
ses prix tout en maintenant le niveau de qualitsuprieure de ses produits. Cette stratgie justifie
galement le recul de comptitivitde prix de lentreprise entre 2011 et 2013.

2. Une augmentation des performances dexportation

Contrairement au chiffre daffaires, les exportations ont connu une volution positive entre au
cours de ces dernires anne. Entre 2012 et 2014, cette volution est de 24%. Les statistiques
de l'entreprise montrent que la valeur totale des exportations est de 2 440 640 en 2015 ; cela
qui signifie que les exportations constituent une variable clde la performance commerciale de
lentreprise.

E. Lenvironnement interne de lentreprise

1. Nature des produits

De manire gnrale, les films adhsifs indiffremment de leur catgorie (dcoration, anti-
chaleur, protection, impression) relvent du secteur chimique puisse quils sont considrs
comme tant des produits chimiques.

Source : http://www.logistique-
management.com/document/pdf/article/1211818.pdf

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Sur le graphique ci-dessus, on peut observer quen matire de supply chain, les produits
chimiques relvent en gnral dune production de masse en grande quantit dans un soucis
dconomies dchelle comme cest le cas pour de nombreuses industries comme lagro-
alimentaire, lindustrie High-Tech ou encore lindustrie grand public. Les produits chimiques
demandent aussi une technicit qui implique datteindre un seuil dexigence qui doit tre
minima dans la moyenne pour ce type de produits.
En somme, les activits de lindustrie chimique sont des activits qui assez exigeantes en
matire dachat et de logistique. Dans un contexte de mondialisation mais aussi de
dlocalisation, les entreprises optent souvent pour des units de production dans des zones
gographiques et ou pays o limplantation dusines leur procurent des avantages comptitifs
comme par exemple : la main-duvre un cot trs attractif, la proximitavec les matires
premires, la capacitde production en masse des pices ou des composantes. Les produits
chimiques sont galement exigs pour lefficience et la performance de la supply chain.

2.Quelles cibles pour les films adhsifs ?

Puisse que la production se fait en masse, les produits ciblent dabord les distributeurs, ensuite
des entreprises qui prsentent un besoin pour ce type de produits. Les professionnels sont donc
davantage cibls au dtriment des particuliers car lentreprise vend ses produits en mode B2B.
Comme nous lavons voqu plus haut dans la partie intitule Structure et de lorganisation
de lentreprise (Chapitre 2, I., A), Rflectiv a mis en place deux services pour la vente de ses
produits.
- Un service des ventes en France, qui soccupe principalement du march national franais
et assure la distribution des produits aux clients : des distributeurs qui leur tour assurent
la demande des consommateurs via des socits dimpression, des magasins ou des
supermarchs.
- Un autre service ddi lexport qui soccupe quand t-a lui, de la distribution
linternational des produits. Tout comme le service des ventes, le service export pour
mission principale la recherche des distributeurs ou des importateurs trangers qui
voudraient distribuer des produits de la marque Rflectiv.

3. Positionnement des produits

Le positionnement des produits se fait en gnral suivant deux modles : en fonction de la

cible (les clients) ou en fonction de la concurrence (diffrenciation).
Dans le cas de lentreprise Rflectiv, le positionnement se fait sur le critre da cible : des clients
professionnels. Ces derniers sont des distributeurs ou des socits de distribution avec des
points de vente (magasins, supermarchs ou autres agences, boutiques etc.)
Lentreprise sappuie toujours sur le principe du rapport de qualit-prix, cest dire qu'elle
propose des produits haut de gamme des accessibles tous pour rpondre aux besoins de ses
clients. Le couple qualit-prix chez Rflectiv garantie donc des produits fiables et de bonne
qualitprix comptitifs et accessibles pour la plupart des clients.

P a g e 21 | 96
Un autre facteur cl de positionnement repose sur des produits toujours la pointe de la
technologie pendant le processus de fabrication. Le but est de faire voluer des gammes des
produits en proposant des nouvelles gammes ou des produits pour des clients de lentreprise.

4. La stratgie de distribution : modes, circuits et diffrents canaux de

distribution

Mode de distribution
Pour faire suite aux propos noncs dans la prsentation de ses diffrentes cibles (Chapitre 2 -
I., E., 4.), Rflectiv ralise une distribution en B2B, en raison de la production en masse des
films adhsifs et de la technicitde produit.
Circuit de distribution
Lentreprise ralise un circuit long pour la distribution de ses produits. Elle vend en effet aux
grossistes ou distributeurs qui leur tour revendent aux dtaillants ou clients finals. Pour viter
certains cots de distribution et de communication, lentreprise vend galement ses produits en
ligne par le canal dun un site de vente en ligne des produits films. Cependant, Rflectiv ntant
pas propritaire du e-commerce qui assure la distribution en ligne de ses produits, lentreprise
na pas une bonne visibilit de la vente de ses produits, encore moins des attentes de ses clients
depuis cette plateforme.
Stratgie de dveloppement dun e-commerce B2B
Pour un meilleur contrler de la distribution en ligne de ses produits, Rflectiv va se doter dun
e-commerce pour grer en interne sa force de vente et assurer la distribution de ses produits. Le
but de cette stratgie est de pouvoir terme diminuer le cot de distribution et la communication
dune part et dautre part, davoir un meilleur contrle sur lactivit de vente. Via son site ddi
aux ventes, lentreprise va pouvoir collecter des informations d'achats de ses clients plus directs
et avoir un meilleur retour sur les attentes de ses clients.

F. Identification des points cls pour dveloppement commercial

1. La chane de valeur et le fonctionnement dorganisation de

lentreprise

P a g e 22 | 96
Source : http://aidebtsnrc.com/diagnostic-strategique/

Lentreprise Rflectiv a instaur la plupart de ces services selon la structure de la chane de

valeur, sauf pour le service de ressources humaines. Lun des buts de lentreprise est de
rechercher la marge et pour cela, lentreprise peut recourir tout au long de son processus dachat
et de logistique, a deux lments : dune part, laugmentation du volume des ventes et dautre
part, la cration de valeur ajoute. Au cours ces dernires annes, la concurrence intra-
sectorielle est devenue de plus en plus forte, avec des consquences sur la lactivit de
lentreprise (rgression du chiffre daffaires et du rsultat net). Pour redresser son activitet
faire face la concurrence, lentreprise mise sur la relation client travers une politique de
fidlisation des clients existants qui passe par des remises. Par ailleurs, lentreprise dveloppe
la vente en ligne via un site e-commerce, propritde la marque Rflectiv. Enfin, lentreprise
poursuit sa politique de sourcing des fournisseurs proposant des produits de qualitdes prix
avantageux de faon garantir un meilleur rapport qualit-prix.

2. Le mix marketing

Rflectiv est prsente sur le march des films adhsifs depuis une vingtaine dannes.
Lentreprise connait bien l'volution de ce marchsur lequel elle sest spcialise. Depuis sa
cration, elle a accumuldes nombres clients aussi bien sur le marchnational franais que sur
le marchinternational.
Sagissant de son positionnement, Rflectiv cible plutt une clientle professionnelle et elle se
positionne sur des produits offrant un meilleur rapport qualit-prix pour les clients. Lentreprise
est donc en qute permanente de prix toujours plus bas qui puissent sarrimer une qualit
avre pour des produits haut de gamme. Mais face une concurrence robuste sur ce secteur,
lentreprise a dcid daugmenter ses volumes d'exportation pour conqurir plus de part de
march linternational. Quelques points forts de lentreprise :
- Plus vingtaine annes d'exprience dexploitation sur ce mtier de films adhsifs ;
- Une augmentation continue de volume d'exportation ;
- Un rseau de fournisseurs fiables en amont ;
- Bonne relation avec des fournisseur existants.

3. La force de vente : volume des ventes et la part de march

En effet, au point de vue de la chane de valeur, toutes les entreprises cherchent une position
dans la filire en permettant de maximiser la valeur pour la contribution de performance
lentreprise. Selon la thorie de Porter, il existe trois types de stratgie de valeur : offre des
produits ou des services des cots infrieures en face aux concurrents ; Ou des offres des
services ou des produits avec des caractristiques originales ou uniques, qui peuvent attirer des
clients payer plus cher. ; Ou une stratgie de valeur qui contient ces deux aspects pour attirer
des diffrents segments possibles.

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Comme nous avons montr dans la partie de positionnement, des produits de Rflectiv se
positionne en face de ses clients avec une caractristique de bon rapport de qualit-prix, cela
veut dire que lentreprise toujours cherche offre des produits des cots infrieures en face
de concurrents pour avoir un prix de vente comptitifs sur le march, mais en mme temps une
prestation de produits de bonne qualit, car des produits sont dans un srie de haut de gamme.
Nous avons voqudans la partie de performance de lentreprise, il existe une dgradation des
performances commerciales pendant ces annes cause de la froce concurrence sur le march,
le volume et la valeur de vente ont subi une baisse pendant ces annes. Lentreprise est en train
de chercher lexploiter son marchextrieur, et le volume et la valeur dexportation ont une
bonne continuation de croissance.
En revanche, selon la thorie de la chane de valeur, ce dernier peut se dfinir comme une tude
et une analyse des activits de lentreprise pour identifier bien claire ses activits cls, qui ont
une influence principale sur le cot ou la qualitafin de savoir qui pourra rendre un avantage
concurrentiel pour lentreprise.
Selon la thorie de Michael Porter, nous pouvons distinguer les activits compris dans la chane
de valeur :
- les activits principales : celles qui lie directement avec la cration de produits et la
vente du produit ;
- les activits de soutien ou support : des activits sont basou vient en appui de
lactivit principales.
Sagissant de la chane de valeur, lentreprise doit :
- dabord, analyser des caractristiques de produits pour identifier lavantage
concurrentiel.
- concentrer sur les atouts et lavantage concurrentiel que lentreprise possde sur des
diffrentes activits, puis dterminer celles qui permettent de crer le plus de valeur
pour ses clients.
- galement prendre en compte la performance qui en lien avec des activits, cest dire
la performance intra-activits.
Selon cette indication de la thorie de chane de valeur, nous pouvons analyse que :
- dabord, dfinir une caractristique pour assurer une position de lavantage
concurrentiel. Dans ce cas, lentreprise est toujours dfinie sa caractristique de rapport
de qualit-prix afin de destiner des produits fiables de haut de gamme pour ses clients ;
- Pour cela, lentreprise toujours cherche des fournisseurs fiables pendant son processus
dachat et de logistique pour diminuer le cot dachat et pour avoir la caractristique de
comptitivitde prix.
Nous avons regard sur laspect de lactivit de vente et une prsentation de la performance de
vente. Nous savons que lentreprise met ses efforts pour lexploitation commerciale par la vente
et lexportation en ayant une caractristique de bon rapport de qualit-prix. Mais sur ce point
de vue daspect des activits principales, pour avoir un prix de vente comptitif sur le march,

P a g e 24 | 96
cela dpend du cot de production ainsi que le cot dachat des produits semi-fini qui est en
provenance des fournisseurs internationaux. Autrement dit, en fonction de situation actuelle de
lentreprise, la caractristique de bon rapport de qualit-prix pourra dgager de la performance
commerciale au niveau de lactivit de service de vente et dexportation, mais le chiffre
daffaires de lentreprise a une baisse pendant ces annes. Dans ce contexte, lentreprise
toujours pense chercher des fournisseurs qui peuvent fournir des produits moins chers pour
diminuer le cot dactivit pendant le processus dachat et de logistique.
En globale, pour augmentation la performance commerciale de lentreprise, dune part, nous
pouvons faire accrotre le volume de vente en obtenant plus de valeur, dautre part, lentreprise
pourrait essayer de diminuer des cots en lien avec des activits, surtout la diminution des cots
d'activits qui est primordiale.
Dans notre cas, lactivit dachat et de logistique est dans une position plus importante au niveau
de cot, car cette activit est prdfinie la plupart de cot de production. Dans la partie
prochaine, nous voulons analyser le processus dachat et de logistique pour savoir limportance
de cette activit lindustrie de produit chimique.

4.La valeur ajoute sur le fonctionnement et limportance des achats et

de logistique

Notons avant tout que lon distingue deux types de chanes : un type de chane a un poids
dimpact plus important par les consommateurs finaux, et lautre genre de chane est guid par
la production, ce qui signifie que la dfinition et la conception de produit sont plus importante.
Dans le premier type de chane, un exemple de produit est celui dagro-alimentaire. Pour le
second genre de chane, des produits sont ceux des industries. Effectivement, des produits de
films pour le vitrage sont des produit industriel, lactivit de production est une chane
importance dans lensemble de chane de valeur.
De nos jours, suite le phnomne de mondialisation et la dlocalisation, la chane de valeur est
divise dans des diffrents endroit. Cest dire que lentreprise principale cherche des
fournisseurs (des producteurs) pour des pices, des composantes ou mme produit fini afin de
lui fournir des produits. Dans ce contexte, pour lentreprise principale dans cette chane, elle
est toujours concentre sur la partie dachat et de logistique, car ce sont deux parties qui
engendre la plupart de cot au niveau de cot total de fabrication.
Ainsi, cest pour cette raison que, pour une entreprise au milieu dindustrie, le service dachat
et de logistique nont pas seulement pour le but de trouver des composantes de produits et des
matires pertinent au niveau de qualit, mais galement, le management de processus peut
amener de la performance pour lentreprise au point de vue defficience et defficacit de
lactivit.

II. Prsentation du marchdes films adhsifs : analyse externe du march

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 A. Prsentation gnrale des films pour vitrage

Lutilisation des films adhsifs dans la protection des vitres contre les reflets solaires remonte
aux annes 1960. A lorigine, lobjectif principal des films adhsifs tait de pallier aux
changements causs par lalternance rpte des piques de chauffage puis de refroidissement
provenant du rayonnement du soleil. Les films adhsifs sont donc apparus comme une solution
permettant de rflchir en amont les rayonnements solaires sur les fentres notamment en
empchant le rchauffement des espaces dintrieurs (maisons, bureaux, ) directement
frapps par la lumire du soleil.
Par la suite, le dveloppement et lamlioration du concept des films adhsifs a favoris le
dveloppement dune demande pour ce type de produit ; avec un certain attrait pour des films
de couleur solaire venue complter le mode de conception architecturale de lpoque. La
coloration des films est le rsultat de divers moyens de production des couleurs tels que le gris,
le bronze, etc.
Ds le dbut des annes 1970, la crise nergtique, rsultat du premier choc ptrolier de 19731
va inciter une autre utilisation des films adhsifs savoir : la rduction de perte de chaleur
lintrieur des btiments. En effet, grce au polyester qui les composent, les films adhsifs
seront dsormais capables dabsorber 1une quantitimportante de chaleur infrarouge.
Depuis 1985 jusqu nos jours, les films adhsifs ont connu de nombreuses transformations
dans le temps. Cinq grandes dates majeures permettent en effet de dresser une volution
chronologique :
- 1985 cest lanne du dveloppement du yachting et des bateaux de pches hauturire
en Amrique du Nord. Durant cette priode, lEurope va dcouvrir les films solaires.

- Lanne 1995 est marque par lionisation, une technologie qui offre des nouvelles
perspectives sur le plan architectural. Lionisation est un procdde fabrication qui se fait
depuis une chambre sous vide et qui ncessite de llectricitmais surtout du gaz inerte.

- Le dbut des annes 2000 se caractrise par lapparition de la basse missivitsur les
films adhsifs. De nouvelle gnration, ces films offrent une grande capacit disolation sur
du verre et permettent de raliser des conomies dnergie sur lanne. La basse missivit
sur les films adhsifs permet en effet de rguler les variations de chaleur notamment en
conservant la chaleur accumule par les habitions lhiver et en rejetant la chaleur lt. Ils
sont beaucoup plus utiliss dans la construction ou la rnovation des btiments.

- En 2008 le secteur des nanosciences en forte croissance ; de mme que lattrait de la

R&D dans le domaine des nanotechnologies va conduire la fabrication de films adhsifs
encore plus performants que ceux connus jusque-l. A partir de cette priode, les films adhsifs
commencent se doter de nouvelles couleurs, linstar de la couleur Champagne plutt
transparente et assez claire de manire laisser passer la lumire.

1
La crise nergique qui a conduit au 1er choc ptrolier est lie une augmentation de la demande de ptrole
particulirement aux Etats-Unis o le cot dextraction de lor noir est de plus en plus cher, va entrainer une
dvaluation du dollar et donc une hausse des prix pour les pays exportateurs (pays de lOPEP)
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- Depuis 2014 la tendance porte plus sur lutilisation des nanomatriaux et sur les nano
cramiques. Ces matriaux offrent aux films adhsifs des nouvelles performances nettement
plus significative que les prcdentes (Cf. nanotechnologie), avec un ratio unique entre la
lumire visible transmise et lnergie solaire rejete. De plus, ces nouveaux matriaux offrent
aux films adhsifs une capacit de 70% dans le rejet solaire et leur permet dassurer
concrtement de relles conomies dnergie.

B. La situation actuelle du march

Les films plastiques sont utiliss comme les films industriels, les films agricoles et le paillage
agricole. A lexception de a, les films plastiques sont galement utiliss dans de nombreux
aspects de la vie courante : l'emballage, le btiment, les produits chimiques, l'lectronique, la
construction, la dfense, et les transports etc.
En 2015, le marchmondial des films plastiques a atteint les 50,7 millions de tonnes, selon les
experts du GIA (Global Industry Analysts), un cabinet amricain.
La progression la plus forte se fait en Asie-pacifique, avec une croissance annuelle denviron
4% et cela est porte par des pays comme la Chine ou encore lInde qui sont les deux pays dans
cette industrie, le march de ces zones est bien volu. Daprs le cabinet Global Industry
Analysts, les marchs dAfrique, du golfe Persique, dEurope de lEst et dAmrique latine vont
connaitront une forte demande pour les produits plastiques. Le polypropne bi-orient(BOPP)
prsente dailleurs la plus forte croissance sur le march.
La filire plastique franaise, cest--dire que les producteurs de matires plastiques en
transformation rassemblaient 4 040 entreprises en 2012. Parmi eux, ce sont majoritairement les
PME dans le secteur de la transformation qui embauchaient 143 630 salaris et ralisaient un
chiffre daffaires de 38,2 milliards deuros. Dans la territoriale franaise, les entreprises
distribuent 18 milliards de sacs usage unique par an. La part de marchpour la production de
sacs en plastique est de 1,4% sur le marchglobal en France. Ces sacs sont fabriqus selon les
dgradabilits diffrentes de diverses matires premires utilises. Leur thermoplasticit est
lune des proprits fondamentales de ces polymers. La Haute-Loire produit plus de 35% des
films plastiques pour le march franais. Il est un des principales entreprises qui est expert
spcialis dans lextrusion du polythlne. Lentreprise produit 400 mille tonnes de
polythylne chaque anne au minimum. Elle les transforme pour lagriculture, le btiment,
lemballage et la sacherie.
Au cours des dernires annes, la demande d'emballage est trs forte. Sur le marchmondial de
la consommation en plastique, il y a environ 50% de la part de march dans l'industrie de
l'emballage. Donc le potentiel de marchpour l'emballage de film plastique ne peut tre ignor.
ll y a nombre des grandes entreprises dans ce domaine dans les diffrentes zones. Par exemple
les fournisseurs de matires premires, les producteurs, et les distributeurs. Nous savons que
les producteurs sont souvent des distributeurs.
A lpoque, lEurope et lAmrique du nord produisent les produits par eux-mmes.
Aujourdhui, ils prfrent faire la sous-traitance dans les pays mergents comme la Chine, et
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lInde. Des fois, les entreprises se crent une filiale pour la fabrication en Chine, la Cordu
Sud ou bien lInde. Voici les entreprises connues dans le march international :
En lEurope
Saint-Gobain S.A. est une socitmultinationale franaise, fonde en 1665 Paris et dont le
sige est la priphrie de Paris, La Dfense et Courbevoie. Elle est le leader mondial dans
le domaine. A l'origine un fabricant de miroir, Saint-Gobain produit aujourdhui une varit de
matriaux de construction et de haute performance. La socitest cote sur l'indice Euro Stoxx
50 du marchboursier. Elle est prsente dans soixante-six pays et emploie 170 000 personnes.
La cartes ci-aprs montre les zones dimplantation de lentreprise travers le monde.

En 2014, les mtiers de Saint-Gobain sont organiss en trois ples :

- Distribution de matriaux (49%) : dtention d'un rseau de 4 200 points de vente.
Notamment les enseignes Point.P, Lapeyre, Jewson et Graham au Royaume-Uni, Raab
Karcher en Allemagne, Dahl en Scandinavie et La Plateforme du Btiment en France,
Europe centrale et orientale et Brsil ;

- Produits pour la construction (27,5%) : pltre, isolation, mortiers industriels,

canalisations ;

- Matriaux innovants : matriaux haute performance (8%) et vitrage (btiment, automobile

avec Sekurit) (23,5%).

Quelques exemples de :
- Saint-Gobain Sekuritr fabrique le vitrage automobile ;
- Vitrage btiment est produit par Saint-Gobain Glass ;

Le groupe possde plusieurs filiales dans le monde :

Saint-Gobain Glass, Saint-Gobain Sekurit, Norton, Saint-Gobain SEFPRO, British Gypsum,
Gard Solar Control Films etc.
Lune des activits de film chez Saint-Gobain est Gard Solar Control Films qui a la performance
[Source : www.saint-gobain.com/en/ecoluxtm-70-low-emissivity-film-saint-gobain ] :
- De lnergie conomique en rduisant le transfert de chaleur et de ralentir les rayons
ultraviolets et infrarouges, films Solar Gard rduisent la consommation d'nergie
- Du confort visuel en rduisant l'blouissement
- De la protection solaire : films Solar Gard empchent plus de 99 pour cent des rayons
ultraviolets nocifs. En raison de cette proprit, les films ont gagnl'approbation de la
American Skin Cancer Fondation. Les films rduisent galement les meubles et la
dcoloration de l'ameublement intrieur
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 - De lesthtique : les films peuvent tre teints et rendus plus ou moins opaque pour
protger la vie prive.

En amrique du nord

Plusieurs grandes socits comme 3M, LLumar, V-Cool aux Etats-unis ont une activit de
fabrication des films pour la voiture.
L'entreprise 3M par exemple, anciennement connu sous le nom Mining and Manufacturing
Company Minnesota (1902-2002), est une socitde conglomrat multinational amricain bas
Maplewood, Minnesota en banlieue de St. Paul., est une entreprise qui ralise 30 milliards
dollars en ventes annuelles et qui emploie prs de 88.000 personnes dans le monde. Elle
fabrique plus de 55.000 produits, y compris : les adhsifs, les abrasifs, les stratifis, la protection
passive contre l'incendie, les produits dentaires et orthodontiques, des matriaux lectroniques,
produits mdicaux, les produits d'entretien pour voitures (soleil films, polish, cire, shampooing
pour voiture et le chssis de protection antirouille), des circuits lectroniques et des films
optiques.
3M est prsente dans plus de 65 pays dans le monde travers 29 entreprises internationales qui
oprent dans la fabrication et 35 entreprises avec des laboratoires.
Les produits 3M sont disponibles l'achat par les distributeurs et les dtaillants dans plus de
200 pays, et en ligne directement provenant de l'entreprise.

Film de dcoupe Impression numrique Impression srigraphie

Films opaques Films numriques Films de srigraphie
Films dpolis Protection pour film Encres de srigraphie
numrique
Films fluorescents

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 Films effet miroir Protection pour dcor de sol
Protection pour dcor de
vitrage
Encres pour impression
numrique

Films teints masse Solutions pour enseignes Films rtro rflchissants

Films translucides
Films spciaux pour
enseignes
Supports flexibles
Films de protection

Films de protection anti- Revtements dcoratifs Accessoires

graffiti
Revtements dcoratifs Papiers dapplication
intrieurs
Accessoires de pose
Films de dcoration de
Vernis de scellement
vitrage
Produits de nettoyage et
Tableau blanc et cran de
denlvement
projection

La socitest concentre sur la nouvelle gamme de films de protection temporaire. Elle a le

caractre de adhsifs acryliques, rsistant aux UV, llongation, labrasion, denlvement
simple et sans rsidus dadhsif, service optimum cest--dire quelle possde le stock en France
et elle est possible de dcoupe 3M en France. [Source :
http://solutions.3mfrance.fr/wps/portal/3M/fr_FR/Industrial-Adhesives-Tapes/-
/News/ProductNews/?PC_Z7_U00M8B1A0OVPE0IBG37CKCGCR4000000_assetId=131924
1858596 ]

En Asie
En Cor du Sud, il y a SKC, wintech, Nexfil, SangBo, CNC tech comme lentreprise leader.
A lInde la socit leader dans le secteur du film adhsif est Garware polyster.
En Chine cest lentreprise KDX qui est trs connu dans le domaine. Egalement, Master Tint
Art est une marque du service de film adhsif pour le miroir des voitures qui est connu dans le
march local lintrieur de la Chine. Voici l'introduction de KDX.

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KDX a tcre en Aot 2001, est listdans conseil des PME de Shenzhen Stock Exchange.
La socitdispose de trois principaux secteurs d'activit(nouveaux matriaux, affichage 3D
intelligent et nouvelle nergie des vhicules lectriques). Il a 6 bases de production, 14 filiales.
Il est un groupe d'entreprises internationales appartenant aux employs et le plus reprsentatif
de la plate-forme chinoise de l'industrie.
KDX est l'une des premires entreprises de haute technologie Beijing, le centre de Beijing
Enterprise Technology, l'une des entreprises innovantes dans Zhongguancun. Ses produits sont
lists dans rpertoire d'exploitation de produits de haute technologie par le Ministre de la
science chinoise et de la technologie nationale. KDX est l'une des entreprises le plus potentielles
de la Chine liste par Forbes, l'un des meilleurs systmes en plus forte croissance en 2012 et le
top 50th Market Capitalization company dans le conseil des PME en 2012 et 2014.
En tant que le leader mondial dans l'industrie du film lamin, la socita une chane inter-
rgionale. Toute la chane de l'industrie du film de laminating, y compris le substrat, le film de
laminating et les machines de laminage, peut fournir ses clients avec une rage complte de
solution verte de lamination. Le film de lamination thermique a tvendu plus de 80 pays.
L'entreprise KDX possde une chane industrielle complte et une forte concentration de film
optique travers le monde. Il a 574 acres de partie industrielle, dont 240 000 mtres carrs de
l'usine et 200 d'quipements de pointe ensembles.
Il y a dix dpartements ayant la technologie de base de conception optique, l'ultra-prcision de
traitement de moule, la fabrication du film optique et le dveloppement des matriaux spciaux.
Chaque dpartement fonctionne non seulement entre eux, mais aussi fournit des produits
commercialiser directement. Les produits films optiques de la socitavec la forte comptitivit,
largement utilisdans l'affichage, la dcoration, l'isolation de la voiture et de la construction et
de l'industrie de 3D. La socitKDX a plus de 200 clients nationaux et trangers, et il devient
le fournisseur principal mondial du film optique.
L'affichage intelligent 3D est l'extension et l'expansion de la chane dindustrie du film optique.
A travers la recherche et la coopration indpendante avec Philip, KDX peut fournir une gamme
de solutions complte de 3D pour les yeux nu intelligente HD et il est la seule entreprise laquelle
peut fournir nus produits de la chane de l'industrie de 3D pour les yeux dans le monde entier.
Dans la cration 3D, la distribution et l'affichage 3D, KDX maintenant construit l'Internet de
3D affichage intelligent base sur l'cosystme. Il cooprera avec les fabricants d'quipements
en aval, et fournira des produits nus 3D d'oeil la haute performance sur le marchmondial,
ainsi de conduire la rvolution visuelle globale et de crer une meilleure vie de l'humanit.
[Source : http://www.kangdexin.com/EN/Single.aspx?cId=44 ]

Les produits de KDX se composent par deux aspects : les films dauto, et les films
architecturaux.

P a g e 31 | 96
Film auto La pulvrisation magntron film thermo-
dautomobile magnetron isolant produit par KDX en utilisant un
sputtering substrat unicolore PET avec une bonne
rsistance aux intempries et de
heat-
l'quipement de pulvrisation magntron le
insulating
plus avancet la technologie.
film

Film auto nano Il peut rejeter la chaleur du soleil travers

dautomobile ceramics la rflexion des particules de cramique
heat- nano.
insulating
film

Film auto self- Le film auto isolation thermique, qui est

dautomobile colored constitu d'un substrat PET avec
metal heat- revtement mtallique prcis.
insulating
film

Film auto Le film de scuritautomobile est produit

dautomobile explosion- adoptant la technologie intercalaire haute
proofing technologie, et peut effectivement
safety film amliorer les proprits de rsistance
d'impact de verre.

Film auto [Auto anti-fog film]

dautomobile customized
functional
film [Auto anti-sunburn film]

[Auto high transmittance film]

P a g e 32 | 96
 Film building Il est compos d'un substrat PET avec
architectural energy multicouche pulvrisation magntron
conservatio revtement prcieux nano substrat
n heat mtallique ou PET avec revtement
insulation mtallique prcis.
window

Source : http://www.kdxwindowfilm.com/en/products.asp

Liste des entreprises de film de chaque rgion :

Europe&
Amrique
du Nord

Cordu sud

Inde

Chine

Il y a galement lassociation du film du monde. A lEurope, cest The European Window

Film Association [Site : http://www.ewfa.org/ ]. A lamrique du Nord, cest International
Window Film Association [Site : www.IWFA.com ]. Grce l'internationalisation et la
globalization, de plus en plus dentreprises multinationales font des oprations
linternational.
Les entreprises dploient des efforts :
- Soit elles font la joint-venture ou la coentreprise, cest--dire que la coopration avec
quelques entreprises locales pour entrer au marchet viter l'inconvnient provenant de
la culture diffrente. Il y a beaucoup dexemples de joint-venture connu sur
P a g e 33 | 96
 linternational : Renault-Nissan (le quatrime groupe automobile mondial en 2013) 2
Dongfeng Peugeot-Citron (voiture franco-chinoise) [rfrence :
- Soit elles exportation directement ltranger, cest--dire quelles font le commerce sur
le marchde vente l-bas. Presque toutes les grandes entreprises ont les expriences de
vente ltranger.
- Soit elles investissent directement sur le marchtranger pour construire des usines de
production ou crent une socitfiliale. Elles produisent de marchandises let les vendent
dans mme endroit. Il y a un exemple pour lexpliquer : SKC tablit lusine en Chine et
commerce les produits en Chine.

Toutes les exemples dmontrent un phnomne que linternationalisation et la globalisation

donnent la possibilitde faire la sous-traitance ou la dlocalisation, ainsi que faire le commerce
du monde de manire le plus facile et efficace.

C. Evolution des matires premires du marchdu film adhsif

Les diffrents films possdent les fonctions diffrentes. Il y a trois grands genres de matires
utiliss dans lindustrie et dans la vie de gens. La matire de polyester est normalement utilise
pour les films de lisolation thermique. Le film de PVC est utilis pour la dcoration du btiment
et de la fentre, pour graver les caractres etc. Le nouveau film mlangeant la nanomatire est
principalement utilispour lutter contre le rayonnement ultraviolet (UV) et infrarouge. Voici
les exemples de films plastiques utiliss les plus frquemment pour les entreprises et les
individuels :
Polyvinyl Alcohol (PVA) : Selon le nouveau rapport de l'tude du march, Polyvinyl
Alcohol Films Market - Global Trends & Forecasts (2011 - 2016), publi par
www.marketsandmarkets.com, a estimque la consommation de film de PVA dans les
applications solubles dans l'eau tels comme l'emballage dtergent, lesacs linge, et
l'emballage agrochimique, soit 15,8 mille tonnes pour 2011. Pour la mme anne, la
consommation de film de PVA dans la production de polariseur a t estime 225
millions de mtres carrs.
Biaxially Oriented Polypropylene Films (BOPP) : BOPP a tdvelopppour 35 ans et
maintenant il est largement utilis pour la cellophane, le papier cir, et la feuille
d'aluminium. Le polymre est utilisdans la fabrication, le polypropylne est drivdu
ptrole et constituuniquement d'atomes de carbone et d'hydrogne. La production de
polypropylne est sr et efficace nergique. Le produit est facilement et proprement
manipul. "Biaxially oriented" signifie que le film est tir dans deux directions
diffrentes. L'orientation apporte plusieurs changements dans le film, comme un
allongement infrieur (plus difficile tirer), une plus grande rsistance la traction pour
une paisseur donne, une plus grande rigidit, les proprits optiques amliores, et
l'amlioration de barrire l'eau / gaz. Quand la barrire et les proprits d'tanchitsont
ncessaires, ils peuvent tre obtenus en utilisant l'une des deux mthodes suivantes :
revtir le film, ou plusieurs couches de matriaux diffrents de co-extrusion. Nous
utilisons le procd de co-extrusion, car il rend le film totalement recyclable. Il est
galement un procdplus efficace.

2
[Rfrence : https://fr.wikipedia.org/wiki/Renault-Nissan ]
P a g e 34 | 96
 Low Density Polyethylene Film (LDPE) : Ce terme est gnralement considrcomme
incluant la densit de polythylne comprise entre environ 0,915 0,925. Dans un
polythylne avec la basse densit, les units monomres d'thylne sont lies de faon
alatoire, avec les principales chanes ayant longues et courtes branches latrales. Cette
ramification empche la formation d'un motif trs unie, rsultant en un matriau qui est
relativement souple, flexible et rsistant, et qui va rsister la chaleur modre. LDPE
est mou, une faible barrire, et un bon film de clart. Il est galement le moins coteuse
parmi tous les films d'emballage en polymre. Il est possible de modifier les proprits de
base du film de LDPE en mlangeant d'autres polymres et / ou des additifs, comme EVA,
LLDPE, Color Pigments, Carbon Black etc. Il est trs flexible avec la couleur laiteuse
naturel, translucide avec haute rsistance aux chocs. Il est galement excellent pour les
tampons doux et forts ainsi qu'il obtient une bonne rsistance chimique.

Polyester Film (PET) : PET film ou le polythylne trphtalate est un polymre

thermoplastique communment appel film de polyester. Comme la plupart des
thermoplastiques, des films de PET peuvent tre orients bi axialement ou bulle extrude.
Le film de polyester est l'un des substrats utiliss les plus couramment dans l'industrie de
transformation en raison de son quilibre de proprits par rapport d'autres polymres
thermoplastiques. En outre, le processus des tolrances en PET est un choix idal pour le
vacuum de la mtallisation, du revtement et du laminage. Le film PET est comparable
ou suprieure celle d'autres matires thermoplastiques dans les catgories suivantes :
o Densit
o longation
o Point de fusion
o Rsistance la traction
o La force des larmes
o permabilitl'oxygne
o le taux de transmission de vapeur d'eau
o ventilation d'isolation
o Constante dilectrique
o Plage de temprature de service
o Stabilitdimensionnelle
Polyamide (PA) : PA est une rsine largement utilise pour la production du film
d'emballage flexible, dans la plupart des cas il est combinavec des polyolfines en tant
qu'une composant d'une structure multicouche. Il a trouvde nombreuses applications
pour sa combinaison unique de proprits comme la rsistance mcanique, la transparence,
le thermoformage et la barrire. Cette prsentation rsume les informations
fondamentales sur la chimie et les proprits des rsines de nylon, de leur traitement, ainsi
que les proprits et les applications de film d'emballage produit en utilisant le nylon.
Polyamides peuvent tre traites en film par procdde film soufflou coul, orientou
non orient. L'quipement d'extrusion standard peut tre utilis, mais un post-traitement
par la humidification ou le recuit, aide postcrystallize le film de PA et aide parvenir
une stabilitdimensionnelle, un film de haute qualitprts l'emploi.
Casting Polypropylene Film (CPP) : CPP est une sorte de film non-orient. En comparant
avec BOPP, il possde la proprit de la souplesse super excellente et dtanchithaute
P a g e 35 | 96
 rsistante. Il peut tre cuit haute temprature pour longtemps de stockage. Il est utilis
principalement pour lemballage de fruits secs, de fruits de mer, les produits de salaisons,
la confiture etc. pour garder les aliments frais plus longtemps.

D. Evolution commerciale du march

En Europe on compte les principaux acteurs sur le marchdes films adhsifs les groupe
comme Hexis, Saint-Gobain, 3M.
HEXIS
Hexis est un des leaders mondiaux sur le marchdes films adhsifs. Spcialise dans les films
adhsifs couls, lentreprise dispose en France dune unit de production dans lHrault
Frontignan dont la capacitde production en films adhsifs est estime 12 millions de m2 par
an. 48% de la production de lentreprise sont ddis lexport. Reconnue comme une entreprise
innovante, Hexis connait une croissance positive depuis plus de 10 ans. Entre 2005 et 2014, le
chiffre daffaires de lentreprise connait une croissance sans cesse positive avec une volution
de 3% entre 2013 et 2014.

Evolution des chiffres d'affaires annuel

(en millions d'euros)
74 76
70
63
53
40 42
36
31
26

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sources : donnes Hexis - website (2014)

Sur la priode allant de 2010 2014, on constate tout de mme une croissance la baisse du
chiffre daffaires. En effet lvolution du chiffre daffaires consolid est pass de 26% entre
2009-2010 19% entre 2010-2011 pour atteindre les 3% en 2014.

Evolution des chiffres d'affaires consolids

26%

19%

11%

6%
3%

2010 2011 2012 2013 2014

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Sources : donnes Hexis - website (2014)
 SAINT-GOBAIN
A travers sa filiale Solar Guard Ecolux, Saint-Gobain compte galement parmi les acteurs
majeurs sur le march des films adhsifs. Au sein du groupe, les activits de vitrages
gnrent un chiffre daffaires de 4893 millions deuros en 2014 et 5217 millions deuros en
2015 soit une volution de +4%, correspondant une croissance de lactivit de vitrage en
fin 2015. Par ailleurs, la croissance du rsultat dexploitation de 43% entre 2014 et 2015
traduit galement lvolution commerciale des activits de vitrages au sein du groupe Saint-
Gobain.

Lactivit des vitrages chez Saint-Gobain se subdivise en trois mtiers dont la rpartition
des ventes est donne par le graphique ci-contre

Source : Donnes Saint-Gobain - Website (2015)

3M
3M est acteur majeur sur le marchdes films adhsifs depuis prs de 40 ans, lexpertise de 3M
porte sur les films optiques, les nanotechnologies, les adhsifs. Depuis 2009, lactivit de
lentreprise est reste en croissance. En effet, aprs une rgression de 8,5% entre 2008 et 2009,
lactivit de 3M croit progressivement depuis 2009.

P a g e 37 | 96
 Evolution du chiffre d'affaires
en Millions euros

22.4 22.629
19.12 20.17
17.49

2008 2009 2010 2011 2012

Source : 3M - website (2013)

A lchelle mondiale, 3M ralise la plus grande partie de son chiffre daffaires aux Etats-Unis
(35%), devant lAsie-Pacifique (30%) ola Chine et lInde psent pour un poids considrable
sur le marchmondial.

Poids du chiffre d'affaires par rgions

USA
12%
35% Asie Pacifique
23%
Europe et
30% Moyen Orient
Amrique latine et
E. Analyse du march Canada

Source : Donnes Andlil Trader Inside (2013)

1. Analyse du march (5+1) forces de M. PORTER

La mondialisation et la libre circulation des marchandises ont boulevers lenvironnement

concurrentiel des entreprises. Alors quil ne se limitait qu la concurrence, il est maintenant
compos de lensemble des acteurs susceptibles daffecter les bnfices de lentreprise.
Dabord, il faut savoir que quelques diffrents pays nont pas des rglementaires identiques par
rapport a.
- Certification et standard
Les films pour le vitrage, tel que le film de scuritdoit respecter certaines normes, par exemple
les normes amricaines ANSI Z.97, le standard dAngleterre BS 6206 (classe A, B, C). Le
Comiteuropen de normalisation offre la classification norme EN12600
Les films de fentre solaire sont gnralement soumis des tests moins critiques. Toutefois, les
normes sont mises en place pour maintenir un niveau de qualitdans l'industrie. Les normes
ANSI ASTM E903 et ASTM D1044-93 concernent les proprits de transmission / UV solaires
et rsistance l'abrasion [Rfrence : https://en.wikipedia.org/wiki/Window_film ]
P a g e 38 | 96
 - Rgulations pour lautomobile
.
Des films pour le vitrage dautomobile va entrainer une rduction de la transmission de la
lumire visible (VLT), dans de nombreuses juridictions, il existe des lois pour restreindre
l'obscuritde teinter.
[Rfrence : https://en.wikipedia.org/wiki/Window_film ]

Voici les rgulations par chaque pays :

Aux tats-Unis, un faible VLT de 24% Washington, de 88% en Californie, avec une
restriction moins stricte tant commune pour les fentres l'arrire du vhicule.
Au Canada, les lois automobiles teinte sont fixes au niveau provincial.
Au Royaume-Uni toutes les fentres avant en face du poste de B peuvent avoir plus de
70% VLT.
En Russie, les limites fentre teinte sont spcifies dans GHOST 5727-88. La limite
est de 75% pour le pare-brise avant et 70% pour les vitres latrales avant.
Au Blarus, toute sorte de teinte fentre est illgale.
En Italie, les vitres teintes sont uniquement autorises sur les fentres et la lunette
arrire, sans limite de films graduation. Un certificat d'installateur professionnel est
galement demand, et il est ncessaire de garder la marque et le numro
d'homologation de visible du film sur les fentres.
En Nouvelle-Galles du Sud, Australie, l'Autoritdes Routes et du Trafic permet un VLT
de 35% sur toutes les fentres. La teinte sur le pare-brise : une bande dans la partie
suprieure est autorise avec un profondeur de moins de 10% de la hauteur du pare-
brise.
En Nouvelle-Zlande, l'Agence Nouvelle-Zlande Transports stipule que les vhicules
privs doivent avoir au moins 35% de VLT une fois le film est appliqu.
A Malte, Le Malta Transport Authority Permis un VLT de 70% sur les vitres latrales
avant et un VLT de 30% sur les vitres latrales et arrire.
En Inde, le pare-brise avant et arrire doit tre de 70% VLT et toutes les autres fentres
sont limites 50% VLT.

L'outil des cinq forces de Porter est un outil simple et utile pour comprendre ole pouvoir se
trouve dans une situation d'affaires. Cette mthode d'analyse nous aide comprendre la force
de la position comptitive actuelle de l'entreprise et la force de la place ol'entreprise envisage
se positionner sur le march. Maintenant nous allons faire ltude du march par cette mthode
pour savoir les facteurs de barrire dentre concernant certains films.

P a g e 39 | 96
Source de la graphe : http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-
strategique-de-lentreprise-5-forces-de-porter.html
A lorigine de ces forces, on trouve 5 groupes dacteurs : concurrents, clients, fournisseurs,
entrants potentiels et produits de substitution. Il est obligde hirarchiser l'intensitde chaque
genre des forces appliques sur l'environnement conomique des entreprises aprs avoir
dterminles acteurs de 5 forces. Et l'entreprise dcoule les facteurs cls de succs (FCS)
partir de ce raisonnement. Ils ont un lien avec les actions stratgiques des entreprises. Une fois
elle est mise en place, l'entreprise va se procurer un avantage concurrentiel.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :

Les fournisseurs sont puissants de faire augmenter les prix. Cela est justifie par le nombre de
fournisseurs de chaque importation cl, le caractre unique de leur produit ou service, leur force
et leur contrle sur vous, ainsi le cot de changement de l'un l'autre etc. Moins les choix des
fournisseurs que vous avez, plus vous avez besoin de l'aide de fournisseurs, c'est--dire que plus
de pouvoirs de ngociation de vos fournisseurs. Il devient une menace lorsque les fournisseurs
imposent leurs conditions au march.
- Le nombre de fournisseurs sur le marchdu film : beaucoup de fournisseurs importants
sur le march.
- Taille du fournisseur : Il y a trs peu dentreprise qui se concentre sur le marchunique
du film adhsif. La plupart dentreprises non seulement font du film, mais aussi dautres
activits relatives dans le domaine, comme 3M. Mais la petite taille entreprise comme
Reflectiv, elle ne fait que la fabrication du film adhsif en France.
- La capacitunique du service : presque le mme mode de prestation du service
- La capacitde substitution : il dpend du technique moderne car les nouveaux produits
sont renouvels sur la base de la gnration de produits prcdente. Il y en a certain de
nouvelle technologie sur le film mais cest long terme.
- Le cot de substitution : le cot de recherche et de dveloppement est haut. Le cot de
fabrication des nouveaux produits est un peu plus cher que les produits anciens.
Donc la note finale est de 3 points (1 5 faible forte performance). Le pouvoir de
ngociation des fournisseurs est moyen.

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Le pouvoir de ngociation des clients :
Il dpend de son influence sur le march, c'est--dire la capacitinfluencer la rentabilitde
l'entreprise. Les clients sont une menace quand loffre est suprieure la demande ou lorsque
le produit est standardis. Peut-il mettre une certaine pression sur votre entreprise ? A-t-il la
capacit dexiger que vous revoyiez vos prix la baisse ?
- Le nombre de clients : Il est trs important les films utiliss dans la vie quotidienne des
gens : le verre, la fentre, la voiture, la mobile Donc il y a nombreux de demandes
des clients pour ces types de produits.
- La taille du client : les individuels, les entreprise, les commerants
- La diffrence entre les rivaux : la technique recherche pour linnovation et la nouvelle
gnration des produits sont important. Peu de diffrence entre les produits existants sur
le march.
- La sensibilitau prix : Le prix nest pas normment cher mais il y a la diffrence de
prix entre les diffrentes plateformes de vente sur Internet. Les clients sont sensibles au
prix.
- Le cot de substitution : il ny a pas de charge pour les individuels sils veulent changer
un autre fournisseur. Beaucoup de rival sur le march, le cot de changement est faible
pour une grande entreprise qui peut obtenir un discount du nouveau fournisseur sur une
certaine nombre de produits achets.
Donc la note finale est de 3 points (1 5 faible forte performance). Le pouvoir de
ngociation des clients est moyen.
Les produits de substitution :
La prsence dun produit pouvant remplacer le vtre offre une alternative vos clients. Ce n'est
pas un concurrent mais dun produit pouvant tre utilis la place du vtre. Lintensit de cette
force dpend du cot de transfert supportpar le consommateur pour changer de solution. Si la
substitution est facile et la substitution est viable, ce qui affaiblit votre pouvoir.
- La performance substituable : Il y a beaucoup de lentreprise industrielle dans le
domaine et la performance de nouveaux produits est plus optimise que les anciens.
Mais larrive de nouvelle technique va acclrer tout le domaine.
- Le cot du changement : la comptition est forte sur le marchcause de l'existence
des concurrents importants, comme Saint-Gobain de la France, 3M des Etats-Unis, et
KDX de la Chine.
Donc la note finale est de 3,5 points (1 5 faible forte performance). La menace des
produits substituables est moyenne.
Les nouveaux entrants :
L'influence est galement affecte par l'entre d'un nouvel acteur sur le march. Plus le nombre
dentrants est important, plus la concurrence sera forte. Si vous avez des obstacles solides et
durables l'entre, vous pouvez conserver une position favorable et tirer parti quitable de
celui-ci.
- Le temps et le cot dentre : il faut consacrer beaucoup de temps au D&R pour innover
un produit. Le cot dentre au march est cher car il existe dj beaucoup dentreprises
matures qui exploitent trs bien lactivit du film et qui ont nombreux de sources des clients
sur le temps.
- Lexpert spciale : la technologie est complique lors de son arrive dans le domaine.
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- Lchelle conomique : le cot de production est au niveau moyen. Il y a moins de
marketing ou pub dans ce domaine pour lentreprise. Le cot du service est relativement
plus cher.
- Lavantage du cot : a dpend de la connaissance du directeur de lentreprise. Lavantage
du cot est bassur la politique privilgie, le systme de la fonction, la taille dconomie,
la capacit conomique, lavantage de supply chain, la capacit dinnovation.
Lamlioration du supply chain est ncessaire pour cette industrie.
- La protection de la technologie : la technologie est partage entre les fabricants principaux.
- La barrire dentre : il est facile entrer au march.

Donc la note finale est de 1,5 points (1 5 faible forte performance). La concurrence est
forte parce quil y a beaucoup dentrants sur le march.
L'intensitde la concurrence :
Cest la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus
prgnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux
produits ou de campagnes publicitaires. Ce qui est important ici est le nombre et la capacitde
vos concurrents. Si vous avez beaucoup de concurrents, et ils offrent des produits et services
tout aussi attrayants, alors vous aurez trs probablement peu de pouvoir dans la situation, parce
que les fournisseurs et les acheteurs iront ailleurs si elles ne reoivent pas une bonne affaire de
vous. D'autre part, si aucune autre ne peut faire ce que vous faites, alors vous pouvez souvent
avoir une force norme.
- Le nombre de concurrents : il existe beaucoup de concurrents sur le marchactuel.
- La diffrence de la qualit: il y a encore les diffrences entre les produits des diffrentes
marques. La matire premire est la raison principale du cot de production. La marque
connue va avoir un rapport qualit/prix plus haut.
- La fidlit des clients : les clients ont une fidlit pour la grande marque comme
lentreprise 3M qui est connue pour son film adhsif pour la voiture.
Donc la note finale est de 2,75 points (1 5 faible forte performance). Lintensit de la
concurrence est moyenne faible.

2. Diagnostic de lenvironnement de lentreprise Rflectiv : analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES

- Plus vingtaine annes d'exprience - Dgradation du chiffre daffaires

dexploitation sur ce mtier de films pendant entre 2011 et 2013
adhsifs ;
- Faible cohsion entre les diffrents
- Une augmentation continue de volume services de lentreprise
d'exportation ;
- Absence de ressources matrielles
- Un rseau de fournisseurs fiables en (logiciels) pour amliorer la
amont ; performance de lentreprise

P a g e 42 | 96
 - Bonne relation avec des fournisseur - Le manque dun processus standard
existants. pour les oprations dachats.

OPPORTUNITES MENACES

- Perspectives de croissance des - Laugmentation de la part de

marchs potentiels : Amrique latine, marchdes grands groupes
Afrique et Moyen-Orient
- La viabilit dans le temps des
- R&D : source dinnovation et relations entreprise-fournisseur
vritable levier de croissance
- Lhyper spcialisation qui peut tre
- De nouvelles perspectives pour la un frein pour la croissance de
dcoration lentreprise en raison de la forte
pression concurrentielle.
- Le dveloppement de nouvelles
technologies permettant plus de
flexibilit dans lapplication et/ou le
retrait des films adhsifs.

3. Les facteurs cls de succs comme moyen de performance de la

chane de valeur

La chane de valeur dvelopper par M. PORTER, est une approche qui permet danalyser un
avantage concurrentiel pour une entreprise donne.la chane de valeur relve dun certain
nombre dactivits ayant la capacit de crer de valeur ajoute pour lentreprise.
Lamlioration de la chane de valeur peut se faire sur des lments cls comme la marge
commerciale et le bnfice.
La marge est la diffrence entre le prix de vente et le cot de revient ; ou encore par le bnfice.
Elle correspond galement la valeur cre et capture - les cots associs. Le bnfice
correspond quant lui la diffrence entre le total des produits (recettes de lentreprises) et le
total des charges.
Pour amliorer la performance de sa chane de valeur, lentreprise pour jouer sur diffrents
leviers :
Augmentation du chiffre daffaires :

Laugmentation du chiffre daffaires peut se faire de deux manires diffrentes. Lentreprise

peut opter sur une augmentation des volumes de ventes ou sur une augmentation des prix.
Laugmentation des volumes de ventes repose sur la capacit de production et est fonction des
ressources de lentreprise. Elle peut gnrer des cots supplmentaires lis aux nouveaux
investissements consentis ce qui ncessite de raliser des arbitrages pour rduire au maximum
ces cots supplmentaires.

P a g e 43 | 96
Laugmentation des prix, contrairement laugmentation du chiffre daffaires ne gnre pas de
cots supplmentaires et prsente par consquent moins de risque. Toutefois, mener une telle
politique peut ncessiter des arbitrages compte tenu de la vision stratgique de lentreprise.

La matrise des cots :

Pour les entreprises, matriser les cots revient faire baisser le cot de revient ou le cot
dacquisition des produits. Concrtement, cela passe par la baisse des cots logistiques et/ou
par la baisse du cot dachat.
La baisse des cots dachat joue un rle important dans la performance de la chane de la valeur.
Aujourdhui, plus quhier, acheter de manire efficace permet aux entreprises de se constituer
une marge commerciale intressante. La rduction des cots dachat passe principalement par
une bonne ngociation fournisseurs. En effet, une ngociation bien ficele, structure les achats
de lentreprise et transforme la relation entre lentreprise et ses fournisseurs. A travers
lillustration ci-dessous, lentreprise Marsh & McLennan, entreprise de gestion des risques
base aux Etats-Unis, met bien en avant le gain dopportunit potentiel qui rsulte dune bonne
ngociation.

P a g e 44 | 96
Au-del des cots dachat, il est primordial pour les entreprises davoir une bonne matrise des
cots logistiques. Les cots logistiques correspondent aux diffrents cots qui sont supports
dans le cadre dun processus dachats de biens. Il peut sagir des cots lis lacheminement
des marchandises depuis lusine du fournisseur jusqu lentrept de lentreprise acheteur.
Autre le cot dachat, les cots logistiques englobent aussi les cots demballage, de transport,
les droits de douanes, ou encore les frais dassurance transport.
La baisse des cots logistiques est un lment essentiel prendre en compte dans la recherche
de laccroissement du profit de lentreprise. Ces cots sont en effet un vritable levier de
croissance qui assurent un gain de comptitivit lentreprise tout en la rendant plus
performante face la concurrence.

4. Rle et importance du service achat-logistique dans la performance

commerciale

Il faut reconnatre que le service dachat-logistique pour une socit soit trs important au
niveau de la chane de valeur afin de diminuer le cot de chaque fonction de lentreprise.
Notamment pour une entreprise industrielle, la diminution du cot de fabrication doit tre plus
apprcie par les dirigeants.
Lachat international, la logistique et la production possdent un lien direct avec le cot de
fabrication des produits pour une entreprise multinationale.
Dans le contexte, le chiffre daffaire de lentreprise Rflectiv a une baisse lgre pendant ces
annes. Pour amliorer la performance commerciale et la marge de lentreprise, il faut mettre
en accents sur laspect de diminution du cot de fonction et du cot de revient des produits
fabriqus. Lachat et le logistique a reprsent peu prs de 60% de cot de production de
lentreprise. En consquence, il a un rapport troit avec lefficacit du dpartement de lachat-
logistique dans lentreprise.
Beaucoup dentreprises pour augmenter le chiffre daffaire, cherchent accrotre la quantit au
dtriment de la qualit, ou engager la qualiten essoufflant atteindre le volume de vente. En
recherchant lactivit de lachat et du logistique, laquelle a une influence plus importante sur la
qualitdes produits pour rpondre les besoins exigeants des clients, nous pourrons rsoudre les
problmes par rapport la qualitet de la quantit.
Pour mieux dgager la performance de lentreprise, nous pouvons appliquer deux dmarches :
- Soit lentreprise largit le volume de vente, cest dire quelle concentre sur laspect de vente
et mieux faire le marketing stratgique (quel type de stratgie que lentreprise peut prendre pour
mieux vendre) et la tactique (marketing oprationnel 4P : comment mieux vendre si on tient en
compte laspect de produit, prix, distribution et promotion).
- Soit on bien organiser en amont au niveau de supply chain, cest--dire lachat et le logistique,
parce que lentreprise doit bien contrler et assurer le processus de supply chain au niveau de
ces trois critres : cot, qualit, dlai. Ces derniers peuvent assurer la qualitde produit pour
lentreprise, surtout dans lindustrie de fabrication (ou manufacturire). Dailleurs, vue que le
phnomne de dlocalisation dans le secteur dindustrie, des entreprises manufacturires met
laccent sur laspect du supply chain.
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Le service dachat et la logistique joue un rle de plus en plus important pour des entreprises
de fabrication.

Chapitre III : ETUDE ET ANALYSE SERVICE DACHAT-LOGISTIQUE DE

LENTREPRISE EN COMPARANT AVEC DES LEADERS SELON DES
DIFFERENTS CRITERES

I. Analyse du service dachat-logistique de lentreprise Reflectiv

Dans cette partie, nous voulons parler de processus d'achat et de logistique de l'entreprise :
A. Fonctionnement du service achat logistique

Avant de parler le fonctionnement de service dachat et de logistique, nous voulons dabord

introduire lensemble des services prenants qui ont un lien avec lactivit dachat et de
logistique de lentreprise Rflectiv. Lactivit dachat et de logistique est sous la direction de
directeur, qui est le responsable pour ces activits. galement, le service datelier a un lien
logique avec lactivit dachat et de logistique, parce quils savent bien :
- la situation de stock et dapprovisionnement,
- galement, ils sont au terrain, ainsi, ils savent bien la qualit dachat des produits, des
matires premires et des produit semi-fini.
- comme ils chargent galement dchargement des marchandises, ils savent bien la qualitde
service demballage, de conditionnement et de conformit de qualit de la commande de
produits en provenance des fournisseurs.
- ainsi que la qualit et lefficacit de service de transport et transitaire alors quils ont reu

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des marchandises commandes.

Ainsi, des activits dachat et de logistique est une mission qui exige dabord une bonne
communication avec des parties prenantes. Comme le Rflectiv a une structure modre, donc
la communication interne ne pose pas trop des problmes. Des problmes sont souvent en lien
avec le processus dachat et de logistique avec des fournisseurs, des agences logistiques et des
transitaires, mme le service des douanes, etc.
Dans ces produits sous-titres de cette partie, nous voulons faire une illustration des problmes
rencontrs et faire une identification et une analyse de cause-effet de ces problmes par rapport
, la performance de lactivit.
Durant le travail dachat et de logistique, des missions gnrales est le suivant :
Sourcing : cette mission concerne la recherche des fournisseurs potentiels, qui peuvent
rpondre globalement la demande de lentreprise.

Ngociation : cette priode, limportance est de ngocier le prix dachat avec des
fournisseurs potentiel, en mme temps, nous demandons des fournisseurs potentiels qui
nous envoient des chantillons pour examiner la qualitde produit. Puis nous rengocions
sur certains termes, tel que le prix dachat, la quantit de commande, le dlai de livraison.

Contractualisation : cette phase, lenjeu est dvaluer des fournisseurs, puis nous
dcidons de slectionner des fournisseurs parmi des nombres fournisseurs potentiel aprs
une valuation sur des diffrents critres, tel que le prix de vente unitaire de chaque
fournisseur, le dlai de livraison, la qualit dchantillons et une comparaison sur la fiche
technique de produit. Finalement, nous faisons un choix de contractualisation parmi ces
fournisseurs potentiels, puis nous passerons la commande ce fournisseur.

Une fois nous avons tabli une commande via notre fournisseur, lactivit dachat passera une
autre phase, cest--dire la commande de logistique, parce que nous sommes dans une contexte
dachat international, concernant la livraison de la marchandise, lentreprise va demander un
agent de logistique externe pour nous faire la livraison. De ce fait, lactivit dachat ont des
tches comme : suivie de fournisseur, achat de logistique, suivi de livraison.

Concernant la suivie de fournisseur : limportance est de savoir les dates importantes

et de faire le paiement pour la commande. Souvent, lentreprise va faire un virement de
30% du montant total pour une commande afin que le fournisseur puisse commencer la
production alors quand les deux parties tablissent la commande sous forme de
commercial invoice. Puis, quand lentreprise reoit la copie de packing list, lentreprise
va payer le reste du montant. Selon la forme dincoterms que les deux parties se sont mis
en accord. Le fournisseur va dlivrer la marchandise la destination indique.

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 Lachat de logistique : pendant la priode de production par le fournisseur, le service
dachat va en mme temps faire lachat de transport via des agents de logistique selon le
sourcing et ngociation avec des diffrents agents de logistique, gnralement, le choix
de transport est en fonction des critres de cot, scurit(qualit) et dlai de livraison.

Le suivi de livraison : aprs le choix de lagent de logistique, la reste de tche est de

suivre la livraison et de communiquer avec lagent de logistique afin d'assurer le
processus de livraison. Puis le transporteur dagent va charger la livraison jusqu la
destination (lentrept dentreprise).

Lentreprise collabore avec des vingtaines fournisseurs asiatiques. Ils viennent de la zone de la
Cordu Sud, le continentale de Chine, le Taiwan. Certains fournisseurs ont une coopration avec
lentreprise depuis plusieurs annes. Le processus dachat via ces anciens fournisseurs est
beaucoup plus simple, car les deux parties connaissent bien le processus. Mais parfois, nous
rencontrons quand mme certains problmes imprvus, tel que le diffrde production, la non-
conformitde qualitcause de mauvaise production ou la panne de machine etc.

B. Identifier des critres cls dans le processus dachat-logistique

1. Les cots

Dans lactivit dachat et de logistique, surtout pour une entreprise qui est dans un
environnement international, une des missions importantes est de trouver des solutions pour
diminuer le cot. Au point de vue de supply chain, le plus important est de rduire le cot
dachat et celui de logistique.

Le contrle du cot est le premier critre important dans le processus dachat-logistique.

Ici nous allons parler de la stratgie de contrle des cots dans le supply chain. La gestion de la
supply chain est une moyenne trs utile et efficace afin de mieux adapter l'environnement
comptitif de la mondialisation pour les socits aujourd'hui. C'est un nouveau modle de
gestion.
Depuis les annes 1960s, les entreprises spcialisant des logistiques et des achats ont
une comprhension plus approfondie pour des dfauts par rapport aux cots logistiques dans la
gestion financire du cot. Au niveau du processus de la distribution des produits, les frais
accompagns dans ce processus sont juste un seul cot des fonctions logistiques. Par exemple
le cot du stock et du transport ne peut pas couvrir tous les cots pendant la procdure. Le cot
de la supply chain est dfini comme une varitde consommation conomique par rapport aux
cots des logistiques des biens et services au sein d'une socitspcifique dans l'ensemble du
processus de la supply chain. Comme une faon symbiotique de la gestion logistique dans la
supply chain, la gestion de la supply chain met en vidence un principe que les membres dans
la supply chain doivent amliorer l'efficacit du fonctionnement dachat et de logistique pour
la socitde manire cooprative.
Cot dans lactivit de logistique

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Avec l'acclration du processus de la mondialisation conomique, le cadre de la logistique est
galement tendu et largi. Le but ultime de toutes les entreprises est de rduire davantage les
cots de logistique afin de crer plus de valeur ajoute au niveau de la logistique. Le cot de la
supply chain couvre toute la procdure du fonctionnement, il englobe principalement les aspects
importants suivants :
- Premirement, les cots de logistique de produits : C'est l'ensemble des cots affrents
la gestion des flux : transport, stock, informatique, prestation, frais de personnel, surfaces,
quipements... Cette partie du cot se rfre principalement une varit de cots de
logistique de lachat des matires premires en amont de la supply chain.
- Deuximement, les cots logistiques internes : Cela se rfre principalement les frais
provenant du processus partir de la fabrication des produits, l'emballage, les frais de
transport, et l'achvement de vente. La vente dans cette section est ralise par la
conclusion du contrat de vente comme les critres principaux.
- Troisimement, les cots de logistique de vente : Il est compos principalement par
l'emballage, l'expdition, la distribution des entreprises commerciales.
- Quatrimement, les cots logistiques de rcupration : Il se rfre principalement que
pour mieux atteindre l'objectif de l'utilisation des produits pour l'entreprise, le fabricant
rcupre les conteneurs produisant du client. Les frais apparaissant dans cette procdure
sappellent les cots logistiques de rcupration.
- Dernirement, les frais de dchets : Il se rfre principalement aux frais gnrs de dchets
et de recyclage des produits, des matriaux d'emballage et les contenants.

Pour beaucoup de dirigeants d'entreprises, la logistique est juste un genre de cots. Cest
possible de rduire ces cots. Afin de rduire les cots logistiques, il faut dabord analyser et
comprendre l'impact des oprations ralises sur le montant global.
Les graphiques suivant expliquent que les cots logistiques (dans un primtre fixe) se situent
entre 10 et 15 % du CA.
Cots logistiques par secteurs (en % des cots)
Grande distribution 15%
Biens intermdiaires 14,3%
IAA 13,5%
Industrie auto 12,4%
Biens de consommation courante 11,3%
Biens dquipement 8,9%
Energie 8,3%
[Source : BIPE]

Les cots du transport gnralement reprsentent 50% des cots, l'entreposage est pris en 25%
du cot sur le cot total. Concernant la logistique, il existe des postes ayant des effets inverses :
par exemple la diminution des cots dentreposage va causer une augmentation des cots de
livraison cause de la frquence de livraison. Il faut donc trouver le point d'quilibre pour
minimiser le cot de logistique entre ces deux facteurs.
Au niveau de cot de production, il peut tre divisen cot fixe et en cot variable. Le cot fixe
peu varidans le temps, et le cot variable est changavec le volume de production.
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Lentreprise devrait identifier des charges directes et celles indirectes en dehors de de frais de
commercialisation, frais anormaux ou de stockage sans lien avec la production.

Toutes ces informations pour faire une prsentation et explication la structure des cots au
niveau de logistique et productions, la mesure et le contrle de cot dans le processus de
logistique est aussi une partie importante dans le processus dachat international ou achat
distance.
2. La qualit

Dans ce rapport, il faut identifier deux aspects : la qualit dachat pour assurer la conformit
entre des pices ou des composantes fournies par des fournisseurs et la demande de lacheteur,
ainsi que la qualitde logistique pour moindre les risques potentiels ou des problmes sur le
processus de transport sous des diffrents modes de transportation, surtout pour les affaires au
niveau de linternational.
La qualit dachat
Dans les conomies des pays dvelopps, le cot de la part des produits achets est reprsent
du 30% au 80% dans le chiffre daffaires des entreprises.
Aujourdhui, lactivit dachat est trs importante pour les entreprises industrielles. La
complexit, le risque, et des autres facteurs de prestation de services ont totalement changes
au niveau de lachat. Des tches dachat sont de plus en plus dtailles et frquentes de nos
jours. Les entreprises cherchent obtenir un avantage comptitif et lachat est une part
privilgie pour eux. Ces avantages comptitifs passent par une assurance qualitdes processus
dachat (QAPA). Mais cela nest pas facile de mettre en place pour assurer la qualit dachats
de manire efficace et rentable. Concernant le cot et les dlais, le responsable de lachat
soccupe la qualit de marchandises ou les matires premires pour garantir et satisfaire des

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besoins de lentreprise. Il s'agit dobtenir de la qualit et du cot, le rle dacheteur est comme
un interlocuteur privilgientre les clients et les fournisseurs.
Lentreprise doit chercher amliorer la qualit dachat et de logistiques dans la supply chain
sans arrt parce que la qualit est non seulement au niveau dexigence de management, mais
aussi un tat desprit qui est remise en cause systmatiquement lentreprise. Il est crucial de
chercher lexcellence de la qualit de produit par lacheteur pendant le processus dachat. La
qualitmatrise par trois critre insparable : le dlai, le cot et les performances

Le dlai est concernant la disponibilit des marchandises ou des matires premires sur le
march. Et il est possible davoir une incidence qui nest pas ngligeable sur le cot.
Les performances : il sagit de lensemble des informations permettre de rceptionner ou de
qualifier les biens et la prestation des services, le fournisseur et le prestataire etc.
Le cot final : il est un lment identique en tant que la performance et le dlai, cest le march
qui fait la diffrence. Il est par rapport aux autres lments comme le risque de pays, le cours
de change montaire, les disponibilits etc.
LAQPA est une organisation du travail permettant une amlioration continue de la fonction
achats, cest--dire des dossiers bien tenus, la conservation du savoir-faire, des gains de temps,
des procdures simples et claires, et une base pour construire ou amliorer le systme
dinformation achats. LAQPA a lobjectif principal dassurer la scurit, et de proposer un
dispositif pour progresser.
Une scurit signifie la certitude de raliser les travaux de faon prvue sans erreur. Cest
pour garantir la russite sans descendre en dessous dun minimum. Cest une bonne manire
de le mettre en pratique et de capitaliser le savoir-faire.

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Cela est une disposition pour progresser, premirement en cherchant engendre moins de
risuqes et des mauvaises manipulations, cest--dire quil est destin reprer et danalyser les
dfaillances et les causes, ainsi de trouver et dappliquer les solutions pour rsoudre ces
problmes. Deuximement, lentreprise doit chercher faire mieux, cest--dire que lentreprise
met son effort pour suivre ce que le client et les utilisateurs attendent que nous fassions une
amlioration au niveau de qualit dachat.
La qualitde logistique
Dans les activits logistiques, nous devons chercher la perfection petit petit de manire
permanente. La qualit totale doit tre comme lobectif de la direction logistique. La
logistique contribue alors accrotre la comptitivitde l'entreprise.
Les 4 rgles de la qualittotale pour la logistique sont la conformitaux exigences, la mesure
de la non-conformit, le zro dfaut, la prvention.

La conformit: dfinir les produits et les services avec le client en fonction des besoins et afin
de rpondre la demande des clients par rapport de la qualit, du cot, et du dlai. Il faut noter
systmatiquement les donnes importantes et contrler la qualit des produits pendant la
livraison des marchandises.
La mesure : le fournisseur doit mettre en place un systme de mesure pour s'assurer que le
produit ou le service ralis est conforme aux exigences quand lacheteur ngocie avec le client.
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La prvention : le fournisseur doit mettre en uvre pour prvenir les dfaillances lors de
lexploitation et le dveloppement. Aprs avoir corrig les biens et services dfectueux, et
trouver des causes racines des mauvaises oprations. Ainsi, il est ncessaire de trouver des
erreurs et les dfaillances potentielles.
Le zro dfaut : le fournisseur doit assurer une prestation des biens et services conformes son
engagement. Il doit prvoir et refuser toute erreur, ainsi mettre en uvre toutes les mesures
ncessaires pour livrer un produit ou un service conformau client.

3. Le dlai

Au niveau de lactivit dachat et de logistique, un autre critre important est celle de dlai. Car
le respect de dlai est une moyenne pour la rduction de cot pour lactivit dans le supply
chain. Ici, les deux genres de dlai sont plus importants :
- le dlai de production par des fournisseurs
- le dlai de livraison des marchandises jusqu lentrept de lentreprise
Le premier concerne le fournisseur des produits achets, et le second concerne le fournisseur
de service de logistique.

Concernant le dlai de production par des fournisseurs :

Pendant le processus dachat, quand nous ngocions avec des fournisseurs, souvent nous
demandons la dure de production pour un genre de produit, le but est de mesure la capacitet
lefficacit de production de fournisseurs, et de mesurer la dure dachat pour un genre de
produit afin de calculer le cycle de stockage.
Evidemment, une entreprise doit toujours pense le taux de rotation. Lentreprise ne veut pas
prendre le risque de rupture, cest pour cette raison que quand lacheteur ngocie avec le
fournisseur, il demande souvent la dure de production.

Concernant le dlai de livraison :

Ce dlai a un lien avec lagent de service de logistique. Des entreprises qui nont pas leur propre
systme de logistique et de transport, ils doivent demander ce service auprs des agents de tiers
pour loffre de service de logistique. Dans ce cas, lefficacit et la capacit de traiter les
diffrents de cas de transport et de logistique, cela dpend du la performance dagent de
logistique, mais galement le niveau de coopration entre lentreprise et ses fournisseurs de
service de logistique. Gnralement, il existe un indicateur de taux de service pour mesure la
performance de logistique tiers et des transporteurs.
Des autres critres : des risques corrls lactivit dachat et de logistique

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Pour dgager une performance pour lactivit dachat, a part de rpondre ces trois critres
classiques, il est ncessaire de prendre galement des risques ou des facteurs corrls cette
activit.
Tel que risque financiers, risques de techniques internes, risques de services, risques de
livraison, et les risques lis aux fournisseurs.
Nous constatons que le risque financier est li au le cot dachat, cela veut dire que le cot
dachat a une influence importante sur le budget et le finance dentreprise.
Le risque de technique interne a un lien avec le facteur de la qualitde produit, en effet, la
qualitde produit est impactpar la qualitdes pices ou des composantes achets, ainsi nous
pouvons dire que le risques de technique a aussi un lien avec le critre de qualit dachat.
Puis le risque de livraison est influencpar la qualitet la fiabilitde fournisseur de service de
logistique. Limportance est dintgrer lagent de service de logistique dans le processus dachat
de lentreprise.
En rsum, des risques potentiels ont plus ou moins impact par des fournisseurs, ainsi,
limportance est de : dune part, comment amliorer le processus dachat de lentreprise pour
viter ou diminuer des risques potentiels ; dautre part, comment grer et valuer des
fournisseurs pour bien rpondre ces trois critres afin de rendre la qualit dachat et la
performance pour le service dachat de lentreprise.

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 C. Problmes rencontrs dans le management du processus dachat et de
logistique

1. Problmes de conformit:

Aprs la confirmation de commande, cest--dire que nous (acheteur) avons dj faire une
confirmation de demande par la description de produit. Souvent, avant de passer la commande
chez le fournisseur, nous avons lui demandde nous envoyer un chantillon afin d'examiner la
conformitentre la fourniture et demande de Rflectiv selon la description de produit que nous
avons besoin.
Mais nous avons rencontrparfois le problme de conformitentre la fourniture de produit par
le fournisseur et la description de Rflectiv. Durant lactivit dachat en provenance des
fournisseurs, nous avons eu le problme de conformitcomme :
- Non-conformitde couleur de produits : parfois, nous avons reu de produit avec
une couleur plus claire ou plus fonc. Mme si nous avons reu et confirmla couleur
d'chantillon, mais nous ne pouvons pas assurer la production de masse pour ce produit
qui correspond avec la demande dentreprise.
- Non-conformitde qualit: lpoque, lentreprise a rencontrun autre problme
de conformitde qualitde produit, qui est un problme plus grave pour lactivit dachat.
Nous avons ngoci et se mis en accord pour le prix dachat pour la commande. Finalement,
quand lentreprise a reu la marchandise, la qualit de films na pas la mme description
que la commande et lchantillon. Selon lexplication de fournisseur, il a dit que cela est
caus par le cot dachat est tellement infrieur que celui de situation normale, pour raliser
la production pour cette commande, le fournisseur change le processus de fabrication et
certaines matires pour diminuer le cot de fabrication. Finalement, la qualitde produit
ne peut pas tre garantie. De notre part, comme le fournisseur se trouve en Chine, et nous
ne pouvons pas contrler et examiner le processus de fabrication de nos fournisseurs, nous
avons risqude subir ce genre de problme sans une prvision.
- Non-conformitde largeur, longueur ou/et paisseur de produit : Comme les
produits des films adhsifs ont une exigence sur la rigueur d'paisseur, souvent nous
prenons le terme de mm ou micron pour dsigner l'paisseur que nous avons besoin dans
ce domaine. galement, pour chaque catgorie de produit, il y a une demande de longueur
et largeur spcifique, par exemple, concernant le film statique, il existe une largeur de 45cm,
60cm, 90cm, 120cm etc., la longueur peut tre dsignpar le client, normalement 30m,
50m ou plus pour un rouleau. Pour la commande de chaque fois, la quantitde commande
est base sur le container, soit 600-700 rouleaux au moins, sil existe le problme de
dimension, finalement, cela va poser un problme de non-conformit de dimension de
produit plus grave. A la part de l'acheteur, cela va poser un problme de sur la qualitde
produit command.
- Non-conformitde la dure de conservation et dutilisation : il existe une autre
forme de non-conformit, cela souvent est en lien avec la description de demande
dacheteur et loffre de fiche technique de technique de produit par le fournisseur. Quant
la nature de films adhsifs, ils demandent souvent la dure de conservation, cest dire la
dure entre la date de ralisation de produit et la sortie de lentrept de lentreprise, durant
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 cette priode, la condition de conservation de produit doit tre bien claire dfinit. Il existe
une autre dure de produit, la dure dutilisation, cela veut dire depuis la mise en
application de produit en fonction jusqu la fin de fonction de produit, surtout pour les
produits fonctionnels, tel que le film anti-chaleur, le film automobile.

2. Problmes de paiement

Comme lactivit dachat dentreprise se trouve dans un contexte international, des fournisseurs
sont plutt viennent de la zone asiatique, au niveau de paiement souvent en utilisant la devise
dollars entre Rflectiv et des fournisseurs internationaux.
Mais comme tout le monde sais, le taux de change est varitout le temps. Ainsi, la somme de
montant payer existe un cart entre le jour de commande et le jour de paiement. La variation
de taux de change pose plusieurs problmes :
- Pendant la phase de ngociation avec certains des fournisseurs, il faut prendre le temps de
rengocier le prix dachat.
- pour le commerce international, il existe un dcalage de paiement, cela veut dire que nous
devons fixer le prix dachat en avant. Au jour de paiement, comme l'existence de variation
de taux de change, il y a une possibilit de payer plus que le montant fix au jour de
commande.
Ainsi, la fluctuation de taux de change qui apporte un impact sur le cot de matire premire et
le prix dachat par lentreprise Rflectiv.
L'importance est de comment viter ou faire un arbitrage pour liminer ou rduire limpact de
risque de change sur lactivit dachat pendant la procdure de paiement.

3. Problmes lis au transport et la livraison

Durant le processus de logistique, lentreprise a eu des problmes et des risques pendant le

processus de logistique, comme la livraison et le transport de marchandise sont raliss par des
agences de logistique, lentreprise ne peut pas prvenir et contrler tous les risques pendant le
processus dacheminement.
Certains problmes illustrs :
- Produit dtruit pendant le chargement en bateau (FOB) : pendant un chargement de
produit et acheminement par transport maritime au port, lopration de chargement a mal
contrl,

- Certains produits ont subi une manutention en force de violence, puis des produits
n'taient pas en bon tat alors que lentreprise a reu et fait une examinassions ces produits.

- Produits endommags pendant lacheminement : ce problme est en lien avec la condition

demballage et de conditionnement. Tel qu'il nexiste pas assez despace pour chaque
unit de produit, ainsi, la bote sest dforme par pression.

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 - Retard cause de grve ou fte : il existe galement une livraison en retard cause de
grve pendant le processus de logistique ou il y avait une fte ou le jour de fri.

4. Problme de ddouanement

Lentreprise a rencontr un problme sur le ddouanement, car le droit de douane de France

a examinsur le container, et trouvdes certains lments chimiques interdites lintrieur
de container. Les produits sont saisis par la douane et lentreprise doit payer le frais
dentrept. Mais ce problme est caus par le partenaire dagence de logistique, car il a livr
des produits chimiques la dernire fois pour des autres clients, le nettoyage ntait pas
bien fait au fond, dans ce cas, il a restcertains lments chimiques l'intrieur de container.
Quand lagence de logistique achemine des produits de films adhsifs la destination de
Rflectiv, devant la douane, loprateur de douane a dtectce problme, la marchandise
na pas pu livrer au Rflectiv lheure.
5. Rupture cause de problme de fournisseur

A lhistoire de lactivit dachat de lentreprise, lentreprise a eu la rupture de certains

produits cause de problme de fournisseurs. Tel que :
- La machine de production de fournisseur est tombe en panne, cela cause un problme de
production et livraison en retard.

- La qualit dachat de matire premire pour la fabrication de produit par fournisseur ntait
pas bonne, alors que le fournisseur a commenc la production et il a peru la qualit de
produit fabriqu na pas pu atteindre lexigence de Rflectiv. Il a informau client et il a
reproduit. Dans ce cas, le fournisseur a perdu de temps pour la production, et de la partie de
Rflectiv, il est sr que la livraison et lacheminement des produits va tre en retard. Enfin,
cela a posle problme de rupture de produits pour lentreprise.

D. Effets des problmes et des risques rencontrs

Aprs une illustration des problmes rencontrs pendant le processus dachat et de logistique
pendant ces annes, nous voulons maintenant faire une analyse des effets de ces problmes.
Avant de chercher les causes de ces problmes, nous allons faire une analyse des effets de ces
problmes.
En globale, ces problmes entranent des effets directs pour une ralisation dactivit dachat et
de logistique suivants :
- Leffet sur la qualitde produits finis ;
- Leffet sur le coat (ou le prix) de Produits finis;
- Leffet sur le dlai (l'efficacit) de lactivit dachat et de logistique.
Ici, nous parlons des effets sont des impacts ngatifs sur la performance dactivit et sur la
performance de lentreprise.

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 1. Effet sur le cot dachat et la qualit de produit

Comme nous avons parl dans la partie de prsentation de lentreprise et de produits,

lentreprise toujours cherche des produits qui possdent une caractristique de qualit-prix,
cest--dire que le produit dachat doit correspondre ce critre. Cependant, des problmes que
lentreprise rencontre pendant cette activit dachat et de logistique ne peuvent pas tout fait
rpondre ce critre de bon rapport de qualit-prix, car ces problmes ou ces risques ont un
effet direct sur le cot dachat ou un impact sur la qualitde produit, surtout le problme de
non-conformitet celui de risque de change ainsi que le dlai retard, tous ces fait entranent
plus de cot dachat pour lentreprise et une risque potentiel sur la dgradation de la qualit de
produit.

2. Effet sur lefficacit et la gestion de performance de chane de logistique

De plus, tous les problmes de retard de livraison et den drangement entranent une perte de
l'efficacit et le risque de rupture et/ou larrt temporaire de production de lentreprise.
Finalement, tous ces problmes provoqus une dpense imprvue ou un cot supplmentaire
pour la transformation ou la production ainsi que la distribution, parce que toutes ces activits
sont dans une chane de logistique densemble, si une procdure de la chane rencontre le
problme, il provoque une raction ngative sur la chane. Nous constatons que des exemples
prcdents, surtout certains problmes de logistique en lien avec le transitaire et ceux-ci de
production par des fournisseurs, le fournisseur ou le transporteur ne respectent pas le dlai,
finalement, ces problmes ont une raction ngative sur la chane de logistique.
3. Effet sur la satisfaction de clients

Au point de vue de marketing et de vente, le processus dachat et de logistique a un but de

fournir des produits corrects en fonction de la demande de client interne. De ce fait, le service
de vente pourrait offrir des produits fiables qui correspondent le besoin et la demande de clients.
Lobjectif final est de rpondre la satisfaction de client travers de la prestation de service et
de produit pertinent.
Sous cette condition, une des missions dactivit dachat et de logistique est de chercher et
trouver des fournisseurs fiables et pertinents, car cela est une condition essentielle pour acheter
des produits que lentreprise en attend.
De plus, la caractristique des produits de Rflectiv est de bon rapport de qualit-prix, ainsi, au
niveau dachat international, lenjeu est de chercher les fournisseurs fiables, cest dire quils
peuvent fournir des produits avec moins des cots que les autres fournisseurs, mais en mme
temps, ces produits disposent une bonne qualit. Dans ce cas, lentreprise pourrait rpondre le
besoin et lattente de client. Pour ce faire, lachat des produits avec moins de cot et sans risques
et des problmes pendant la logistique sont ncessaire pour assurer davoir le bon produit et de
la satisfaction de clients.
4. Effet sur la cration de valeur

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Lactivit dachat et de logistique nest pas seulement pour diminuer le cot de revient, mais
cette activit destine galement une cration de valeur, parce que lactivit dachat est dabord
destin la composition de produits dfinis en avance. Les produits dfinis ont une
caractristique dadaptation le besoin et lattente de client, cest pour cette raison que nous
disons que le processus dachat et de logistique sont galement une activit de cration de valeur
pour le client. galement, cela est une activit de cration de valeur pour lentreprise et pour
des associs dentreprise.
La ralisation de ce but de cration de valeur exige le processus dachat et de logistique est
fiable. Dans ce contexte, nous disons que lactivit dachat et de logistique est une tape plus
importante en amont pour la cration de valeur pour le client et pour lentreprise.

E. Elments corrlatifs en lien avec les problmes de lentreprise

Comme tous ces problmes sont en provenance de processus dachat et de logistique. Dabord,
nous voulons faire un schma pour illustrer le processus dachat et de logistique actuel que
lentreprise applique.
Selon le schma au-dessus, nous voyons en global la chane de logistique (supply chain) de
lentreprise. Elle cherche dabord des fournisseurs qui rpondent le besoin et lattente dachat
des produits concerns, puis elle demande le service de logistique externe pour fournir le service
de solution de transport pour la livraison de produits commandchez le fournisseur. Au niveau
de service dachat, il soccupe des missions de sourcing des fournisseurs, achat des produits et
achat de solution de transport, puis il a suivi de livraison. Lactivit dachat est termine quand
des produits commands sont livr dans lentrept dentreprise. En revanche, sil existe de
problme sur le produit command, le service dachat doit contacter et ngocier avec ses
fournisseurs pour ces problmes en lien avec ces produits commands.
Aprs lexamination des produits, sil ny a pas de problme, le service datelier prend en charge
pour la production ou la transformation des produits commands chez des fournisseurs. Le
service de vente charge la mission de vente ces produits et enfin ces produits se distribue chez
des clients finaux.

1. Processus dachat du produit

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En vue de trouver des facteurs corrlatifs pour causer ces problmes pendant le processus
dachat et de logistique, nous voulons dabord illustrer le processus actuel afin danalyser des
facteurs ventuels qui pose des problmes pendant le processus.
Selon le schma, au niveau de dfinition de besoin de lentreprise, elle sait bien toujours son
besoin.
Le cur dactivit dachat demeure la procdure de sourcing, de ngociation, de slection de
fournisseurs ainsi que le suivi de livraison et de logistique.
Tous les problmes que lentreprise rencontr est li lamlioration et optimisation le
processus dactivit, car ces problmes sont nombreux et il existe galement des risques
potentiels. L'importance est de trouver de moyen et de rfrence pour amliorer le processus
dactivit, mais ce nest pas simplement rsoudre chaque problme concret.
Ici, dans notre cas, le plus important est de trouver une rfrence de mthodologie pour bien
organiser son processus dachat concernant chaque tape, tel que :
- Comment sourcing des fournisseurs, par quel moyen, et quel moyen sera plus efficace et
efficient ?
- Comment slectionner des fournisseurs, et sous quelle(s) critre(s) ?
- Comment mieux contrler et suivre le processus de logistique et transport ?
- Est ce quil existe des tapes plus pertinentes pour assurer la performance dachat ?

2. Processus dachat de transport

galement, pendant le processus dachat de logistique, le processus essentiel respecter pour

cette activitest dfini au-dessus, comme nous avons dcrit dans la partie des problmes
rencontrs en rel, pendant le processus de logistique et le transport, nous avons galement eu
certains problmes en lien avec la scurit(qualitde service), le cot supplmentaire et le
diffrde dlai de livraison. Nous nous pensons donc :
- Comment mieux faire un achat de transport/logistique
- Quel critre que nous pouvons mettre en avance pour ngocier avec le transporteur ?
- Comment valuer la fiabilitde service de logistique externe, sous quel indicateur ?

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 3. Managements de relation fournisseur (fournisseur de produit et de solution
de transport)

a) Au niveau de communication

Souvent, certains problmes de diffrs de livraison et de non-conformitsont en lien avec la

mauvaise qualit de communication entre lentreprise et des fournisseurs. De plus, sur le
processus dachat et de logistique ainsi que lapprovisionnement, des nombres des acteurs ont
particip pour raliser une activit dachat. Dans ce cas, la suivie de commande et des acteurs
prenants est importante, car lacheteur doit assurer que ces parties prenantes, cest dire le
fournisseur, loprateur de chargement, agence de logistique, transitaire et transport, la douane,
peuvent bien comprendre et suivre des informations et des indications.
b) au niveau de gestion de relation avec des fournisseurs
Lentreprise dispose plusieurs fournisseurs dans les diffrentes zones de march, la gestion de
la relation avec ces fournisseurs est une partie importante dans lactivit dachat et de logistique.
Concernant certains problmes de non-conformit que nous avons voqu dans la partie
prcdente, ils sagissent de travail de gestion de relation avec eux, mme la gestion de conflit
avec des fournisseurs existants, galement comment valuer la performance de fournisseurs et
faire une coopration pour long terme, ce sont tous en lien avec la gestion de relation avec des
fournisseurs.
c) au niveau de sourcing et de slection des fournisseurs
Dans le service dachat quotidien, lentreprise galement pense cherche et trouver des
nouveaux fournisseurs pour le but de mieux rpondre le besoin des produits existants et des
nouveaux produits. Dans ce contexte, lenjeu est que comment cherche et trouver le fournisseur
pertinent, par quel moyen pour lvaluation de fournisseur et sous quel critre de slection de
fournisseurs devient une mission plus importante.

4. Les risques potentiels ou imprvisibles pendant lactivit dachat

Dans la partie prcdente, nous avons voqu le risque de change pendant le processus dachat
international, comme la taille de lentreprise nest pas assez grande, larbitrage ou llimination
le risque de change et des autres risques sont galement une part que nous voulons traiter.
Nous avons identifi des lments importants dans le processus dachat et de logistique, qui ont
un lien avec ces problmes que lentreprise rencontre en rel. Nous voulons tudier dans la
partie suivante pour trouver des solutions possibles en prenant des tudes des cas rfrentiels.
Des tudes vont essayer de rpondre ces lments cls dans le processus dachat et de logistique :
- Comment ils font pour amliorer le processus dachat ?
- Comment ils font pour mesurer et contrler des problmes pendant le processus
de logistique ?
- Comment ils grent la relation avec des fournisseurs ?

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 - Comment ils liminer ou arbitrer des risques potentiels en lien avec lactivit
dachat ?

En rsum, si nous appliquons les mthodes causes-effets pour analyser ces problmes, nous
pouvons globalement savoir des causes qui viennent ces aspects : processus dachat ; personnel
dans le service dachat et de logistique ; le management de relation des fournisseurs et
coordination interne avec des autres services.

II. Thorie dachat : logistique et des entreprises

manufacturires en rfrence et tude de cas

A. Rle et fonction dachat et de logistique au point de vue de supply chain

La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de
faon satisfaire le client cest dire lui livrer le bon produit, l'endroit voulu, au moment
voulu, au prix voulu.
Toutes les entreprises ont besoin dune srie de solutions pour supporter la bonne fonction de
l'entreprise. Il s'agit des aspects suivants :
- Recevoir les commandes
- Grer les stocks
- Planifier la production
- Sapprovisionner chez les fournisseurs
Aujourd'hui toutes les tches reprsentent des processus logistiques qu'il permet de rationaliser
pour amliorer la comptitive de l'entreprise.
La logistique est l'ensemble des outils et mthodes mis en uvre pour atteindre les buts de la
socit. Il s'agit une vision globale de l'entreprise ol'on va retrouver dans l'analyse systmique
la comparaison de l'entreprise un systme. Une fois on trouve un problme, il faut trouver

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l'origine du problme et le supprimer. La dmarche logistique globale sera galement lie la
dmarche qualitdans le sens ocelle-ci vise amliorer les processus et les faons de faire. La
logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour mission de matriser et
d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu'ses clients.

Lactivit dachat est une tape importante dans lensemble de supply chain, car cette activit
assure la performance de production de lentreprise. De nos jours, lactivit dachat est volue
depuis un rle de support au celui de supply management. Cette activit fait une garantie de
diminution de cot de production et augmentation de performance de lensemble dactivit de
supply chain.

B. Cadre thorique en achat

1. Processus dachat

Souvent, il existe beaucoup des tudes en traitant du comportement dachat, gnralement, ils
concentrent sur laspect de comportement dachat, ce nest pas dune vision globale dans
lindustrie. Concernant la thorie de processus dachat dans le domaine industriel, des
nombreux des chercheurs ont tudi sur ce sujet, avant de proposer des solutions pour
lentreprise, nous voulons dabord traiter certains thoriques dachat.
a) Modle de Robinson et Faris

Ce modle dfini de diffrentes tapes dachat qui adapte des diffrentes situations. Ils
dfinissent et classent les diffrentes tapes du processus dachat comme suivant :

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Cela est un modle au niveau stratgique et il implique lactivit dachat. Mais il ne met pas le
fonctionnement dachat dans le cur dactivit.

b) modle de processus dachat dfini par Weele

Le processus dactivit dachat et des parties prenantes (source : van Weele,2010)

Selon Weele, il dfinit systmatiquement lactivit dachat, et il a marqu le lien entre des
diffrentes fonctions. En particulier, selon la thorie de Weele, nous pouvons bien distinguer
certains termes qui ont une relation avec lachat. Ils ont prsent dans les suivantes :
- Le service dachat (purchasing function) : ce sont des missions principales dans le
processus dachat. Depuis la dtermination des spcifications jusqu lvaluation des
fournisseurs et des produits dachat.
- Pendant le processus dachat, il divise en deux grandes parties : la premire partie est
lachat au niveau tactique ; puis deuxime partie est dopration dachat. Dans la premire
partie, il contient trois tapes : la dtermination de spcification, slection des fournisseurs
et ngociation de contrat ou contractualisation. Dans la deuxime partie, il compose en
trois tapes : passla commande, appel de livraison et suivie de livraison et gestion de
fournisseurs.
- Sourcing : cest la phase de recherche et des pr-slections des fournisseurs. Cest
important dvaluer et choisir le fournisseur pertinent.
- procurement (supply): cette partie est diffrente de la partie de sourcing. Ces tapes de
commande, dappel de livraison et logistique ainsi que suivi de commande et valuation
sont composes pour le procurement.

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 Le processus dachat (source : van Weele,2010)
Les diffrentes activits au sein de l'achat sont clairement lies et dpendantes les uns des
autres, et ils peuvent tre organiss dans un processus oil est implicite qu'ils ont lieu aprs
l'autre dans le temps (van Weele, 2010).
Selon van Weele (2010), le processus dachat (buy) peut tre dfini comme le tableau au-dessus.
Cela est un processus complet pour lactivit dachat, ce dernier a un lien avec le service de
marketing au niveau de la phase de dfinition de besoins. Puis les deux prochaines phases sont
des missions principales dachat, cest dire la phase de prslection de fournisseurs et la phase
de ngociation, contractualisation et commande. Puis ces deux dernires phases ont un lien avec
le transporteur, le logisticien externe et le management des relations des fournisseurs.
Pendant le chaque phase, il existe des tches diffrentes accomplir. Egalement, il existe des
supports pour cadrer des missions. Tel que la dfinition des spcifications, lobjectif pour la
slection de fournisseurs, le contrat dachat, le bon de commande, la liste de fournisseurs et la
fiche dvaluation des fournisseurs.

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 2. Modle dachat

Source: (strategy) complexity, based upon the portfolio model of Kraljic (1983)

Lide du modle de Kraljic est que des diffrentes stratgies devraient en face de march
dapprovisionnement, car des fournisseurs ne sont pas une partie de lentreprise, et leurs intrts
ne sont pas tout fait la mme que ceux-ci de lentreprise qui fait lachat. Cela veut dire que
les diffrentes stratgies dachat devraient tenir en compte lquilibre de pouvoir entre linterne
de l'entreprise et le pouvoir de fournisseurs au niveau de relation entre les parties et des articles
achets.
Selon le modle de Kraljic, il prend deux facteurs qui dcident les quatre diffrents types de
stratgies dachat dune entreprise. Une part est de faire atteindre lquilibre de pouvoir entre
ces deux parties, lautre partie est de rduire le risque dachat. Ceux-ci sont :
- Limpact stratgique des achats sur le rsultat et la performance : cela implique le cot
des matriaux, l'impact sur la rentabilit, le volume achetou le pourcentage du cot total
de l'achat. Il implique aussi limpact sur la croissance et la performance dachat et de
lentreprise.
- La complexit du march de l'offre qui impacte sur le risque dachat. Il peut tre dtermin
par la disponibilitdes produits et des fournisseurs, la structure du march, des matriaux
ou des lments de substitution, barrires l'entre sur le march, les cots de logistique
et ainsi de suite.

Sous le cadre de Kraljic(1983), les entreprises labore des stratgies pour "minimiser leur
vulnrabilit de l'approvisionnement et de tirer le meilleur parti de leur pouvoir d'achat
potentiel." Cette approche a destine une aide pour ltude de march et pour la prvision de
plan dachat, ainsi pour le but de dtermination de choix disponible dachat.
La combinaison de risques dapprovisionnement et de limpact dachat sur le rsultat financier
peut servir une classification et valorisation des articles achets. Des articles achets peuvent
tre organiss en quatre catgories diffrentes dans cette matrice au niveau de ces deux

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dimensions. En utilisant ces critres, l'entreprise rpartit tous les articles achets dans les
catgories indiques et discerne ainsi :
- Larticle de routine (non-critical product) : il a un faible impact sur le bnfice, le risque
doffre faible. Par exemple, des produits comme acier, charbonne, des matriaux doffice.
Les produits non critiques ne causent pas de problmes dans la chane
d'approvisionnement, parce que la plupart des articles qui ont une grande base de
fournisseur et le cot de l'article est gnralement faible. Les exigences de ce groupe sont
d'avoir un processus d'achat efficace et optimale, ainsi que la rflexion sur la
normalisation des produits, les volumes de commandes, et en rduisant le nombre de
fournisseurs.
- Larticle stratgique (strategic product) : fort dimpact sur profit, l'offre risque lev. Ce
sont gnralement des matriaux forte valeur. Les produits stratgiques sont la fois
d'une importance stratgique, ainsi que difficile grer. Concernant ce genre de produit
il exige de spcifications leves avant lachat et demande une collaboration entre le
fournisseur et lacheteur, parce que des fournisseurs ne sont pas nombreux dans le march
et des articles dachat qui reprsente une partie importante dans le prix de revient de
produit finis.
- Larticle de goulet (bottleneck product) : il a un faible impact sur la bnfice, l'offre
risque doffre lev. Tel que le catalyseur, puce ou micro-puce. Les fournisseurs pour
cette catgorie de produit sont gnralement limits, par consquent, un risque
d'approvisionnement relativement lev. Ils peuvent tre difficiles grer : la valeur du
produit est faible en termes montaires, par exemples des quipements de pices de
rechange. Un problme avec ce genre des produits est le rle dominant de fournisseur
vers l'acheteur. Cela peut entraner un mauvais service, comme dans longs dlais de
livraison et les prix levs. Afin de garantir les bons volumes entrepris devraient rflchir
sur le contrle des fournisseurs, la scurisation des stocks et la cration de plans de
sauvegarde.
- Larticle de levier (leverage product) : fort impact sur la rentabilit, risque doffre faible
grce aux nombreux fournisseurs existants sur le march. Tel que le moteur lectrique, le
matriel informatique. Les produits levier sont relativement faciles grer. Ils sont
gnralement achets en grandes quantits et des qualits standard, mais la valeur de
leur part dans le produit final est leve, par consquent, les variations de prix impliquent
une forte influence sur le prix de revient du produit final. Pourtant, ils peuvent tre achets
auprs de plusieurs fournisseurs et le cot du changement de fournisseur est faible. Cela
indique qu'il existe une opportunitpour l'entreprise de se concentrer sur par exemple
appel d'offres, cibler les prix et la substitution de produits et de montrer son pouvoir
d'achat.

Les stratgies correspondantes pour ces quatre genres de produits :

- Les produits non-critiques : ils sont commands frquemment, sont faciles grer et
supporter des cots levs de logistique, les stratgies devraient viser rduire les cots
de transaction et la complexit logistique et administratif par le biais d'un processus
efficace.

- Les produits stratgiques appellent une relation troite entre l'acheteur et le fournisseur.
Il devrait se concentrer sur l'implication des fournisseurs, ce qui pourrait signifier un
dveloppement conjoint des produits, tant donnque ces produits prsentent un risque
d'approvisionnement levet l'acheteur dpend du fournisseur, l'accent devrait tre mis
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 en gardant les valeurs long terme et la rduction des cots de performance
dsavantageuses. Il dpend de partage et de visites sur les sites des informations
cohrentes.

- Les stratgies pour les produits de goulot d'tranglement devraient tre concentres sur
l'obtention d'une continuit de l'approvisionnement, cela peut tre un cot
supplmentaire, mais sans ces produits en stock, le cot est gnralement plus lev. Les
activits pour les produits de goulots d'tranglement sont l'optimisation des stocks de
scurit. La rduction de la dpendance envers les fournisseurs par la recherche des
produits alternatifs peut galement une faon pour diminuer le risque.

- La stratgie pour les produits effet de levier peut se concentrer sur l'identification valeur
particulire du produit ajout, ainsi que son volume, pour tre en mesure de rduire les
cots des matriaux. L'appel d'offres cre une concurrence entre les fournisseurs, les
fournisseurs sont interchangeables. Il est important d'examiner en permanence le march,
ce qui se traduit galement par le fait que des nouveaux fournisseurs simpliquent, qui
oppose les accords de prix entre les fournisseurs actuels.

3. Efficacit et performance dachat

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 Key areas of purchasing performance measurement (Source : van Weele, 2010)
a) Dfinition des termes : lefficacit et lefficience

Pour rvler les caractristiques de l'efficacit et lefficience d'achat, il est ncessaire de

regarder la performance achats. Selon van Weele (2010), l'achat de la performance est la
combinaison de lefficacit dachat et de lefficience dachat.
Lefficacitdachat : [...] La mesure dans laquelle, en choisissant un certain plan d'action,
un but ou d'une norme tablie prcdemment est satisfaite .
Lefficience dachat : [...] La mesure dans laquelle la fonction d'achat est en mesure de
raliser ses objectifs prdtermins au sacrifice d'un minimum de ressources de l'entreprise,
savoir les cots". (Van Weele, 2010)
Un systme de mesure du rendement peut se concentrer soit en termes de rduction des cots
soit en termes de diminution des dlais de traitement des commandes (Jander & Seshadri, 2001).
Efficacitet efficience signifient des capacits diffrentes et cela laisse un compromis entre les
deux. Les entreprises qui sont plus axs sur lefficience focalise vers la prise de dcision fonde
sur les cots, la productivit et linvestissement, tandis que ceux de l'efficacit axe prendre des
dcisions construites sur la qualitet la valeur. Par consquent, il est important de trouver le
bon quilibre entre efficacitet l'efficience, qui est dtermine par exemple secteur d'activitet
des stratgies choisies.

b) mesure lefficience dachat

Dans la figure, qui montre que les mesures peuvent tre la fois financire et non financire.
Parmi les quatres dimensions de la figure :
- Prix / cot,
- Produit / qualit,
- La logistique
- Et l'organisation
Nous voyons que ce sont les facteurs organisationnels qui dterminent lefficience d'achat. La
dimension prend en compte les ressources les plus importantes qui sont ncessaires pour
atteindre les buts et objectifs de la fonction d'achat. Ceux-ci sont :
- Le personnel : cela veut dire la formation et le dveloppement des employs et tous les
cots lis,
- Gestion des achats : il contient la qualitet la disponibilitdes stratgies, des politiques,
des procdures et des plans d'action, ainsi que la structure de gestion et le style de
communication,
- Procdure et tactique dachats : les instructions de travail pour les employs et les
fournisseurs, ainsi que sa disponibilit, qui devraient garantir l'efficacit,
- Systmes d'information dans lachat : les systmes d'information doivent soutenir le
service des achats et aussi d'autres travailleurs dans les entreprises quotidiennes et ce point
a trait aux efforts dploys pour amliorer les systmes.

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 4. Standardisation de processus dachat

a) lun de modle de standardisation : modle PDCA

PDCA appelle aussi la roue de Deming, cela est une mthode de gestion de la qualit, qui dit
Plan-Do-Check-Act.
Cette mthode contient quatre tapes, laction est fonctionne squentielle, lune aprs lautre,
et finalement il ralise un cercle vertueux et fait une amlioration sans cesse pour une produit
ou un projet en lensemble par une standardisation des actions.
- Plan : cest la phase de prparation et planification.
- Do : dans cette phase, la mise en uvre des actions selon le plan.
- Check : nous faisons un contrle des actions et vrification des rsultats raliss.
- Act (ou Adjust) : cest la phase de reformulation et amlioration pour le prochain
lancement.

b) Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements par ISO

FD X 50-128 (dcembre 1990) Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements
source: http://excerpts.numilog.com/books/9782124651634.pdf

Lactivit de pilotage de projet dachat est importante, qui implique tant pour lapplication des
stratgies que pour la cration de valeur. Ce systme de pilotage dactivit dachat est appuy
sur la roue de Dming (PDCA). Globalement, ce systme respecte le processus de planification,
ralisation, mesure et amlioration.

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Ce systme de pilotage dactivit dachat exige :
- Une direction de la politique par le directeur de lentreprise,
- Une dfinition de politique dachat qui est adquate avec la politique gnrale de
lentreprise,
- Dans le service dachat, il devrait bien laborer une stratgie dachat puis dfini l'objectif,
la responsabilit, le planning etc.
- Puis le service dachat a mise en place une application de la stratgie selon le plan daction
et des indicateurs pour mesurer lavancement de projet dachat,
- Finalement, quand un projet dachat est termin, le service dachat devrait faire une
valuation des fournisseurs, des performances et des apports pour une amlioration pour
le prochain projet.

C. Rfrence des entreprises industrielles agissant lamlioration processus

dachat et de logistique

1. Rfrence 1 : cas IKEA

La chane d'approvisionnement de IKEA a une propagation mondiale avec la croissance

des ventes et des achats dans toutes les grandes rgions du monde. Ce qui rend sa chane
d'approvisionnement trs complexe est que ses magasins sont rpartis dans de nombreux
pays, qu'il a 1220 fournisseurs dans 55 pays faisant son mobilier et que les magasins sont
fournis partir de 31 centres de distribution centraux dans 16 pays diffrents ou
directement auprs des fournisseurs.
[Sources :
http://www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtI
KEACaseStudy.pdf ]

Les produits qui sont vendus dans les magasins IKEA, y compris les produits comme la
bibliothque BILLY, la garde-robe PAX, la table LACK et le lit SULTAN, sont dans une large
mesure provenant d'un rseau mondial de fournisseurs. Le centre logistique est divisen deux
parties selon les diffrentes fonctions. L'une partie est de s'occuper de la distribution des
marchandises dans les magasins IKEA. IKEA possde plus de 3000 vhicules du transport priv
de marchandises et 7000 vhicules de location.
Les matires du bois sont provenant des forts sudoises autour de la ville natale d'IKEA ds
l'origine. Il y a d'autres pays de production comme la Chine, la Pologne, et l'Allemagne. IKEA
entretient une relation long terme avec ses fournisseurs globaux. Il achte la capacit de
production plutt que les quantits de produits. Autrement dit, ils commandent 10.000 heures
de production de leurs fournisseurs plutt que 10.000 bibliothques. Quand l'IKEA slecte ses
fournisseurs, il y a quelques conditions essentielles considrer :
La bonne fonction des produits
Le prix le plus bas possible
La relation long-terme

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Les travaux d'achat sont rpartis entre quatre agents commerciaux, soutenus par 31 bureaux des
services commerciaux dans 26 pays. Cela signifie quIKEA est toujours proche de ses
fournisseurs, ce qui est une faon de crer de bonnes relations d'affaires entre les entreprises
concernes. Les employs du bureau de service commercial peuvent faire des visites frquentes
aux fournisseurs et suivre le processus de production de prs, ce qui permet de tester les
nouvelles ides et d'effectuer rgulirement les contrles de qualit.
La Chine est le premier pays d'achats mondial dans la liste d'achat de l'IKEA. Malgrla majorit
de produits (66%) sont achets auprs de fabricants en Europe, la Chine est le pays unique le
plus grand pour l'achat. Voille tableau de top 5 pays dachat :
CHINE 18%
POLOGNE 12%
SUDE 9%
ITALIE 7%
ALLEMAGNE 6%

Comment ralise-t-il IKEA sa stratgie de prix le plus bas ? Il fabrique les produits best-selling
via nombre de fournisseurs diffrents. Il est essentiel d'optimiser la production potentielle et de
concentrer les volumes afin d'obtenir des prix bas. Grce de la gamme d'IKEA est pareil dans le
monde, c'est possible de commander un grand volume de produits. Egalement, IKEA a dvelopp
une varitd'outils pour aider ses acheteurs trouver les meilleurs fournisseurs. IKEA achte
aussi des matires premires et la quincaillerie, qu'elle vend ensuite aux fournisseurs d'IKEA.
Les accords long terme donnent des prix plus bas. Les volumes plus grands signifient les prix
plus bas. L'objectif est d'avoir les prix plus bas encore que les prix djbas. Pour tre faisable,
IKEA signe les contrats long-terme avec ses fournisseurs qui permet de faire les investissements
ncessaires et d'assurer l'approvisionnement des matires premires sur une longue priode de
temps. Dans certains cas, IKEA peut galement soutenir les fournisseurs en fournissant une
assistance financire, ce qui permet de continuer crer l'opportunit daffaires exclusive pour
offrir une large gamme de produits d'ameublement des prix bas.
Actuellement, IKEA prvoit d'ouvrir 10 20 nouveaux magasins chaque anne avec son objectif
de doubler les ventes au sein de la supply chain dans 5 ans. Le supply chain ncessite un contrle
serret une vision au niveau du stock pour rduire les cots et viter les stocks obsoltes ou les
ruptures de stock. La supply chain d'IKEA est principalement make-to-stock (MTS), et peu de
produits sont fabriqus vers les commandes des clients. En consquence, la supply chain entire
fondamentalement dpend de la prvision. Les entrepts mondiaux d'IKEA sont donc quips
d'un systme de gestion d'entrept WMS qui fonctionne trs bien et est stable.
Les rgions et les magasins ont toujours un fort pouvoir et un haut degrde libertlocale en
termes de la planification et le placement des rapprovisionnements. Cela conduit une
planification de la supply chain fragmente avec l'optimisation locale et beaucoup d'interventions
artificielles au long de la supply chain.
Pour faire face la situation difficile au niveau du stock, IKEA a lanca group de projet visant
prendre un meilleur contrle de sa supply chain, amliorer les performances en termes du
service de la livraison et du cot. Un concept nouveau de la planification globale a tlabor,
et est actuellement mis en uvre. Il s'agit des processus intgrs de la planification, d'une

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organisation de la planification centralise, de la qualitdes donnes et de l'utilisation du support
de logiciels de pointe.

IKEA Suppliers in Focus

[Source:
www.staffs.ac.uk/schools/business/resits/postgrad/InternationalSupplyChainMgmtIKEACaseSt
udy.pdf ]
IKEA est une socitde vente au dtail orientvers la production. Les fournisseurs peuvent
attendre de IKEA :
- Pour tre fiable,
- D'adapter nos produits la production,
- Contribuer une production efficace,
- Pour prendre soin de l'environnement,
- Soutenir les techniques d'conomie materielles et de l'nergie,
- De prendre un point de vue clair sur les conditions de travail,
- De respecter les diffrentes cultures,
- D'avoir des conditions commerciales claires et mutuellement convenues.

2. Rfrence 2 : cas de Michelin

a) Slection des fournisseurs

Ce cas nimplique que la situation de slection des nouveaux fournisseurs. Les quipes dachat
ont un processus organispour valuer le potentiel et la capacitdes fournisseurs, ainsi pour
rpondre les attentes de Michelin au niveau de commerce, de qualit, et de dlai, de technologie.
Les fournisseurs slectionns par deux dmarches :
- valuation par questionnaire : une valuation prliminaire
- Une dmarche complmentaire : une visite sur site
Concernant lvaluation prliminaire, elle contient :
danalyser la situation financire et conomique de lentreprise,
dvaluer sa dmarche qualit,
de mesurer sa capacitrpondre techniquement au cahier des charges de Michelin,
dvaluer son engagement et sa dmarche de dveloppement durable. (Rapport
principale dachat Michelin, 2015)
Il existe galement la visite sur le site de fournisseur, le but est de vrifier et complter
l'valuation des points au-dessus. Elle est comprise :
un audit fournisseur,
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 une visite dun ou plusieurs sites du fournisseur,
un essai sur un site du groupe Michelin. (rapport principles dachat Michelin, 2015)

Si le fournisseur est slectionn, il doit engager certaines rgles, nous faisons une rsumdes
ces rgles est que le fournisseur doit :
satisfaire au questionnaire dvaluation,
appliquer un systme de management de la qualit, tel quISO 9001, ou ISO 14001,
informer pralable des modifications,
accueil sur site pour un audit.

b) qualit dachat
La qualitdes produits et services destins aux clients de Michelin, prioritabsolue du Groupe,
est largement conditionne par celle des biens et des services achets par Michelin.
-- Rfrence du mtier, principes des achats Michelin, 2015
Le principe est que Michelin exige imprativement la scuritet la qualitdes achats des biens
et des services afin de destiner au son clients. Pour la ralisation de la qualit dachat, Michelin
met deux aspects de dmarches pour assurer la qualit dachat:
- agrment produit
- marche courante

i. agrment produit
Au niveau de dmarche dagrment de produit, il contient deux tapes, le premier est de requis
pour lagrment du produit, la seconde tape est de droulement du processus dagrment.
Concernant le requis, le fournisseur devra:
- rpondre aux exigences et contraintes lgales et rglementaires
- accepter et signer le cahier des charges Michelin
- fournir la fiche d'hygine et scuritdu produit
- dfinit et communiquer les caractristiques non formules
- lui communiquer des informations complmentaires (par exemple son procd de
fabrication et sa robustess)
- lui dmontrer la matrise
- lui dmontrer sa capacitde gestion
- respecter les requis des normes ISO (tel que ISO TS 16949 et ISO 14001). (rapport
principes dachat Michelin, 2015)
Concernant le droulement du processus dagrment, Michelin tablit un protocole dagrment.
Michelin annonce lagrment quand tous les requis sont accept par elle.
ii. marche courante
En matire de marche courante, lattente de Michelin via ses fournisseurs sur une cible de
performance comme: 100 % des livraisons de produits dans les dlais et quantits convenus,
avec zro dfaut, au meilleur prix ou 100% des services rendus conformes aux spcifications.
(rapport principes dachat Michelin, 2015).De ce fait, elle valide ces 6 points:

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 - Conditionnement-transport
- livraison
- garantie qualit-conformit
- traitement des rclamations
- progrs continue
- management fournisseur (rapport principes dachat Michelin, 2015).
Dans notre analyse, nous traitons le point management fournisseur, qui est plus important pour
lanalyse de notre sujet, car pour lentreprise Rflectiv, nous mettons une importance la
coopration et le dveloppement avec des fournisseurs, mais lentreprise na pas mis une
discipline ou la rgle de sanction pour le fournisseur. Ici, nous constatons que le droit de
sanctionner le fournisseur par:
- une rduction des achats,
- le retrait de lagrment du produit (lagrment peut aussi tre retir en cas de priode
sans livraison. Michelin dfinit la dure de cette priode selon les produits),
- voire une exclusion du portefeuille des fournisseurs Michelin. (Rapport principale dachat
Michelin, 2015).
c) Gestion de relation fournisseur (Supplier Relationship Management)
La caractristique de management de relation fournisseur Michelin demeure une segmentation
des fournisseurs en 4 catgories, qui permet une gestion optimise de la relation entre eux. Ils
sont:
Tier 1 : laborer une vritable relation dordre stratgique base sur des projets dinnovation
et/ou de partenariats,
Tier 2 : dvelopper la relation business pour un avantage comptitif bnfique aux deux parties,
Tier 3 : optimiser la relation actuelle base sur le progrs continu,
Tier 4 : poursuivre les relations commerciales bases sur le respect des engagements
rciproques (rapport principes dachat Michelin, 2015).

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CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS ET DES SOLUTIONS
POSSIBLES

I. Nos recommandations lentreprise

Afin de rpondre ces problmes de l'entreprise Rflectiv, nous allons analyser les causes
profondes.
Selon le schma ci-dessus, nous prendrons la mthode de 5 pourquoi pour obtenir la cause
racine en face des problmes rencontrs pendant le processus d'achat.
Tous ces problmes viennent du processus d'achat. Comme traitdans le schma, ils ont un lien
avec la qualit et la force de comptences de fournisseurs. L'enjeu pour lentreprise sera de
mieux faire le sourcing et lvaluation des fournisseurs, pour une slection plus adapte au
critre du besoin et les spcifications d'achat de produit.
Ainsi, l'importance d'ici est de bien dfinir la stratgie d'achat selon le positionnement du
produit achet, car des produits ont une position diffrente selon le modle de Kraljic (1983) en
combinaison de deux facteurs de risque dachat et impact des produits sur le rsultat de
finance dentreprise. Cela signifie quavant de commencer le processus dachat, lentreprise
et le service dachat doivent bien dfinir et laborer la stratgie dachat selon la nature des
produits achets.
Ensuite, au niveau tactique, nous voulons essayer de synthtiser un processus d'achat standard
qui est correspond mieux la situation actuelle de l'entreprise. En mme temps, on va proposer
des dmarches pour amliorer le processus dachat afin de faire le progress sur lactivit dachat
aprs chaque projet dachat.
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De plus, au niveau oprationnel, nous voulons proposer des outils et des mthodes pour chaque
tape dachat afin dassurer la qualit et la performance dachat.

En rsum, dans cette partie, nous voulons laborer un plan de recommandation dclinsur les
trois niveaux ci-dessous :
- Stratgie dachat (niveau stratgique)
- Standardisation du process dachat (niveau tactique)
- Opration dachat (niveau oprationnel)

A. Recommandation au niveau de stratgie dachat

Stratgie dachat au niveau de catgorie de produit

Avant de proposer des recommandations, nous devons faire une classification des produits
achets en diffrentes catgories. Cette division de produits achets base sur la discussion avec
lentreprise et la connaissance sur le modle de Kraljic. Nous pouvons essayer de faire une
division des produits achets en 4 catgories dans le tableau suivant :

catgories base de composante composante de produit fini articles,

de produit spcifique fabrication ou des gnral accessories
articles transforms
caractristi non-stock de routine dans le design ou image production des
ques lentrept de Rflectiv, spcifique selon en masse produits et
niveau de spcification et exigence de existant des
de production exigau lentreprise courant et accessoires
niveau dingrdient ou la fabrication pour
spcifique ou processus transformation de en critre installation
de fabrication complexe produit semi-fini standard de films
pour la base de produit
exemples film de scurit films de dcoration films pvc grattoir
(Polyester) standard
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Produits achets en fonction de catgorie et nature de produits

a) Article de routine (exemple le grattoir)

Concernant ce genre de produit achet, il a un impact faible sur la rentabilitde srie de produit.
Comme il est courant dans le march et na pas une complexitau niveau de la technologie.
Ainsi, le but d'achat est dassurer le fonctionnement de ce produit avec le cot d'achat le plus
faible possible. L'entreprise peut trouver des nombreux fournisseurs sur le march et
slectionner le fournisseur qui est fiable, c'est dire que le fournisseur qui fournit ce genre de
produit bien fonctionn avec un prix de vente accessible, et galement il respecte
imprativement la condition et les termes de livraison des produits.
b) Produit de levier (film pvc gnrique)

Dans cette catgorie de produits achets, limpact sur la rentabilit de produit fini de lentreprise
est forte, car ce genre de produit est achet sur le march, le cot dachat de ce genre de produit
reprsente une partie trs importante sur le cot total de produit. Mais au niveau de risque
dapprovisionnement, les fournisseurs de ce genre de produit est nombreux. Comme ce genre
de produit est dans une phase de maturit, des nombreux de fournisseurs matrisent la
comptence de fabrication, au point de vue d'acheteur, le risque dapprovisionnement est assez
faible. Ainsi, certains produits de films achetpar Rflectiv PVC sont dans cette catgories, tel
que les films en PVC gnrique.
c) Produit stratgique (film dcoratif)

Nous disons que le produit stratgique, parce que au niveau de limpact de rentabilit, ce genre
de produit achetest important, pour Rflectiv, ce sont des films dcoratifs, certains films exige
dimage exclusif, cest dire que lentreprise donne le design dimage son fournisseur pour
fabriquer. Le cot dachat de ce genre de produit est important sur le cot total. De plus, comme
des produits dcoratifs ont des images exclusives, cest dire que des fournisseurs sont uniques
pour lentreprise, la force de fournisseur est relativement forte par rapport celle de lentreprise
(la part dacheteur).
d) Produit de goulet (film de scurit)

Il existe des produits goulet pour lentreprise, gnralement, ce sont des produits qui ajoutent
des ingrdients spcifiques, ou la base de matriel est contrle par certains fournisseurs, voire
des fournisseurs originaux possde la mthode de fabrication complexe pour produire la base
de matire. Des fournisseurs nont pas un impact fort sur le prix de produit fini, mais ils ont un
impact fort sur le risque dapprovisionnement. Lexemple est le film de scurit.

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Selon la thorie de Kraljic, pour ces diffrentes catgories de produits achets, il existe des
diffrentes stratgies correspondantes. Cela veut dire que:
- Concernant des articles et des accessoires, nous prenons la stratgie de category
management et e-procurement. Le but est de trouver le fournisseur pertinent au niveau
de cot-qualitet d'efficacit.
- Pour des produits finis gnriques, la stratgie de competitive bidding est mieux. cela
veut dire que lentreprise va concentrer sur le cot dachat sachant que la qualit de
produit achetest satisfaite en avance.
- Quant aux des composantes achetes, lentreprise va les transformer ou faonner en son
propre produits finis. Un autre genre de produit est fabriqu par son fournisseur en
fonction du design dfinis par lentreprise. la stratgie est de crer la relation de partenaire
avec des fournisseurs.
- En matire de composante spcifique, lentreprise doit adopter une stratgie de secure
supply, cest dire que faire une sourcing management pour assurer le niveau de scurit
dapprovisionnement ou sans souci de rupture.

Stratgie dachat en matire de processus dachat

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 http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782212538144/Chap1_Perrotin.pdf

Concernant le processus dachat stratgique, le principe de processus est identique que nous
avons introduit dans les parties prcdentes. Mais au niveau stratgique, ici, le plus important
est de avant de commencer lactivit dachat, lacheteur doit bien communiquer avec des autres
services afin didentifier le besoin de clients internes. La spcification dachat est
correspondante avec la description de la direction.

Dans ce schma, nous constatons quune tape de mises jour de panel de fournisseurs. En
effet, lacheteur devrait prendre en compte cette tape de renouvellement la liste de fournisseurs,
car cela va faciliter la gestion de performance de fournisseurs.

Une autre tape importante est que nous avons reu le produit achet, nous devons contrler la
qualit de produit et des autres spcifications soient bien correspondantes avec lexigence de
client internes et la direction de service de production.

Parfois, dans une entreprise avec la taille moyenne ou une PME, la premire tape
didentification le besoin et la dernire tape dadquation besoin sont peu contrler par

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lacheteur. Car souvent lacheteur soccupe plus la partie dopration dachat, il ne consacre
trop de temps sur lidentification de besoin et des analyse interne et externe.
Et ltape dadquation de besoin de client interne concernant une contrle de qualitde produit
achet et une bonne communication avec le service de production et lapprovisionnement.
Ainsi, pour assurer la qualit dachat et la performance dachat, une stratgie pertinente est
ncessaire. En particulier, la bonne communication et la coordination entre des services internes
sont exiges pour lactivit dachat.

B. Recommandation au niveau tactique : processus dachat (niveau tactique)

Processus dachat adapt en fonction de situation actuelle de lentreprise

Dans la partie dintroduction la thorie, nous avons parl de modle de processus dachat de
van Weele (2010) et dun processus dachat standard qui dfinit par la norme ISO. Concernant
la situation actuelle de lentreprise et la catgorie de produit achet, nous avons dcrit le
processus dachat comme le suivant :

- Dfinition du besoin: l'importance est de bien conna tre la spcification de produit

demand par lentreprise et de faire une recherche et une analyse de march.
- Stratgie dachat selon catgorie de produit achet: aprs une tude du besoin
interne et une tude de march, lacheteur est capable de dfinir la stratgie dachat selon
le positionnement de produit achetdans la matrice de Kraljic.
- Planification de sourcing: Comme lachat est dans un contexte international, car
des nombreux fournisseurs sont dans le march asiatique. durant cette tape, limportance
est de rdiger un plan daction selon lobjectif dachat et le calendrier.
- Pr-slection des fournisseurs: aprs le sourcing ou e-sourcing sur le site dinternet
de B2B, lenjeu de cette tape est dencadrer des fournisseurs potentiels sur la liste de
prslection selon des critres et des spcifications de produit demand.

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 - Ngociation et contractualisation : la ngociation est pour le but de rpondre tous
les besoins spcifiques de produit achet, galement concernant des diffrents termes, tel
que le prix dachat, le MOQ (the minimum order quantity), la dure de production etc.
- Echantillon valide et commande : lacheteur demande des diffrents fournisseurs
potentiels envoyer des chantillons pour examiner de la qualitde pice achet. Puis il
fait une slection dfinitive pour lachat de produit concern et de faire passer la
commande aprs la confirmation.
- Achat de transport : dans ce contexte dachat international, lacheteur devrait faire
un achat de transport aprs chaque commande selon le choix des agents de service de
logistique international.
- Suivi de livraison et de rception : lacheteur de lentreprise va suivre le processus
de logistique et de transport jusqu la rception des achats commands.
- valuation de fournisseur : aprs toutes les procdures au-dessus, lacheteur va
faire une valuation de la performance de fournisseur.

Au niveau de management de processus dachat, selon la nature et la catgorie dachat, il

existe la rpartition des efforts relative important sur certaines procdures :
- achat des articles de routines: limportance est de trouver le fournisseur pertinent
par le moyen sourcing avec lefficacit, souvent par e-sourcing sur le site dinternet de
B2B.
- achat des produits de levier: lenjeu est que dans la phase de ngociation en
utilisant lenchre invers afin de trouver le fournisseur adapt, cest dire que le
fournisseur qui rpond mieux les critres de slection. Dans la partie suivante, nous
voulons parler des critres de slection pendant lopration dachat.
- achat des produits stratgiques: comme ce genre de produit exige une coopration
ou co-dveloppement entre lacheteur et le fournisseur. Limportance demeure dans la
phase de ngociation et contractualisation pour crer une collaboration durable pour
mieux rpondre le besoin de produit achet, parce que ce genre de produit a souvent des
spcifications particulires ou exclusives, dans ce contexte, la coopration et la
collaboration est crucial dans ce genre dachat.
- achat des produits de goulet: concernant ce type de produit achet, comme le
pouvoir est primordiale dans la part de fournisseur. Limportance est de trouver un
fournisseur pour assurer la scurit dapprovisionnement. Lenjeu est dutiliser des
diffrents moyens ou mthodes pour trouver un fournisseur fiable. tel que la participation
de salon ou foire pour la ngociation et faire signer un contrat.

Processus dachat : des points cls pour lamlioration

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source:http://www.ars.normandie.sante.fr/fileadmin/HAUTENORMANDIE/rubriques/Qualite
_et_performance/Achats_hospitaliers/Armen/Vague_3/V3_simplification_processus_achat_N
ord_-_ARMEN.pdf

Nous avons propos un processus un processus dachat pour la situation actuel de lentreprise
Rflectiv, mais cela nest pas un processus permanent, car nous avons dit que notre
problmatique est de faire une amlioration de processus, ainsi, cette amlioration nest pas
seulement dans une priode prcises, cela implique une amlioration sans cesse, ou nous avons
dit une amlioration continue. Afin de garantir une amlioration continue, nous avons propos
certaines dmarches comme le guide de chemin pour faire cette amlioration.

Ce guide est dfini dans le schma au-dessus, il contient 6 grands points :

- Faire des gains de simplification pour rinvestir les moyens sur les phases forts enjeux
et surtout dans les tapes de la stratgie achat.
Cela signifie que lentreprise doit bien identifier des tapes cls dans lensemble de processus,
puis le service dachat met des efforts sur des tapes ou des procdures cls afin de chercher le
piste damlioration pour que le processus puisse apporter plus performance grce cette
amlioration sur des points cruciales. Lenjeu est de trouver un moyen pour identifier des tapes
cls, selon ce guide, ces tapes cls sont ceux-ci qui ont un lien fort avec la stratgie dachat.
Nous proposons que lentreprise devrait mettre en uvre une coordination intgr dans
lensemble de fonctions internes, car la performance de service de vente dpende de la qualit
de produit et de service destins aux clients de lentreprise, de ce fait, si il existe des feedback
de clients sur le produit ou le service, le service de vente devrait bien communiquer et rendre
la feedback au service dachat, qui permet de faire une amlioration et une rorientation sur des
spcification des produits achets. Puis, le service dachat sait comment trouver la solution
damlioration de produit pour mieux rpondre le besoin de client. Finalement, une
amlioration est attendue grce une coordination favorable entre des diffrentes fonctions
internes et une coopration amliore entre le service dachat et son fournisseur.
- La mise en uvre des moyens suppose une vraie volont politique et limplication des
chefs dtablissement.
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Ici, limportance est de motiver lintgration des personnel sur le projet dachat, ainsi la
communication et la coordination interne est ncessaire ce point. Autrement dit, lobjectif de
lentreprise et la politique de service dachat devrait tre identique.
- Savoir adopter la politique des petits pas.
Cela signifie que lamlioration de processus dachat nest pas un chantier que pour une priode
donne, une amlioration de processus doit suivre un chemin de dveloppement petit petit.
Comme nous avons introduit dans la partie de thorique, la mthodologie de PDCA est un guide
pour faire cette amlioration continue.
- Rechercher lefficacit dans la simplicit.
Pendant lactivit dachat, lacheteur devrait galement penser que des tches qui est inutiles
ou qui est pas pertinente au niveau de lobtention de performance, dans ce cas, lacheteur devrait
avoir la motivation de faire un changement ou un mthode pour rendre lefficacit des missions.
- Savoir dfinir des priorits dans le choix des actions mener.
Comme dans le processus dachet, des procdures sont dfinit en avance. Durant chaque tapes,
il comprend des diffrents tches ou il faut grer certaines tches en mme priode, dans ce cas,
la personnel dans le service dachat devrait savoir identifier la priorit des actions dans lactivit
dachat.
Gnralement, la priorit est gale le niveau de limportance en multipliant avec le niveau
durgence. Ainsi, si dans une procdure, il existe beaucoup de tches, lacheteur devrait bien
savoir comment identifier la prioritparmi des nombreuses actions.
- Les moyens techniques sont notre disposition et majoritairement notre porte.
Ici, nous recourons souvent impliquer le systme informatique. Mais pour la PME ou entreprise
de moyenne taille, cela reste un travail raliser dans une long dure cause de limitde budget.
Mais au moins lentreprise peut assurer des outils formus, tel que la fiche dvaluation de
performance de fournisseurs, la base de donnes de fournisseurs, la fiche de suivi de livraison, le
tableau dapprovisionnement etc., puis il faut penser faire le renouvellement des fichiers.

C. recommandation au niveau dopration dachat (conseils pour des phases

principales)

1. Sourcing
De nos jours, le sourcing devient e-sourcing, cest dire que des acheteurs peuvent faire le
sourcing sur le site dinternet de B2B. Comme des nombreux fournisseurs dans ce domaine de
films adhsifs sont sur le marchasiatique. Des sites consults pour la recherche des
fournisseurs sont les suivants:
- www.alibaba.com/ Cela est le plus grand de site B2B en Chine.
- www.made-in-china.com Le site est pour trouver des fabricants et des producteurs
chinois des diffrents domaines.
- www.tradekorea.com Le site de B2B de la Cordu Sud.
- www.globalsources.com celui est un site de B2B de Hongkong, il existe nombreux
de fournisseurs chinois et des fournisseurs des autres zones de sud-est dAsie.
- www.indiamart.com/ Cren Inde, 70% des clients sont en Inde, il est un bon site
pour faire connaitre le march et des fournisseurs, des importateurs, des exportateurs
dInde.
- www.tradeindia.com/ Le plus grand de site dinternet B2B en ligne de l'Inde, en
offrant des information d'entreprises en ligne et pages jaunes de fabricants indiens et
trangers, les exportateurs, les fournisseurs, les importateurs et les fournisseurs de
services.

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 2. Slection de fournisseur
Le tableau ci-dessous est la classification du niveau dimportance des critres relatifs pour le
choix des fournisseurs selon Weber et al. (1991). Cest une classification thorique bas sur
lanalyse des travaux de recherche publis entre 1966 et 1990. (Weber et al 1991).

Critres de slection des fournisseurs et leurs poids selon weber,

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00365301/document
En effet, en cas rel, La slection de fournisseur souvent plus vite et plus simple que ces
nombreux critres, parce que lentreprise a dabord fait lvaluation pour la qualit
dchantillon et le prix dachat, si ces deux critres sont attendus notre but, lentreprise va
traiter des autres critres. Sinon, le fournisseur na pas de possibilit de continuer la
conversation pour lactivit dachat.

3. Evaluation de performance des fournisseurs

Pour lentreprise Rflectiv, en ce moment, il nexiste pas un systme de logiciel pour faire
lvaluation et la gestion de performance de fournisseur. Une mthode plus pratique est de
faire une valuation comme suivant :

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Les critres dvaluation des fournisseurs sont diviss en cinq parties: commercial, technique,
qualit, support client, logistique, et des significations sont marqudans le schma suivant.
Aprs lactivit dachat de chaque commande, le service dachat va donner une valuation
pour le fournisseur pour rendre une impression sur la performance et la qualitde fournisseur
plus efficace.

Cela est un exemple pour faire lvaluation de fournisseur en utilisant le tableau Excel. Ce
genre dvaluation est visuel et plus efficace pour lentreprise avec une taille modre pour
son activit dachat.

4. achat et suivi de logistique

En principe, le processus dachat de logistique/transport est le mme comme celui dachat de
produit. Mais une recommandation importante est que quant au choix de transporteur, il veut
mieux de choisir un transporteur qui a une exprience de logistique dans le contexte de
logistique international, surtout dans le contexte quil a une comptence de maturitpour faire
des affaires sur le marchasiatique, vu que la grande diffrence de culture, la barrire de
communication et la distance gographique remarquable.

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 5. management de relation fournisseur
Concernant le management de relation fournisseur, la recommandation est de prendre le
modle de 3C :

Le management de relation est bassur le niveau de collaboration. Etant donnque la relation

entre le fournisseur et lacheteur est celle humaine, pour lacheteur, il est ncessaire de penser
la flexibilit, cest dire que le management de relation nest pas seulement bas sur la grille
dvaluation de performance de fournisseur, mais aussi prend une considration de situation
relle sur des produits dachats. Si le fournisseur peut rpondre le besoin et la spcification
exig de lacheteur, pour une entreprise PME ou PMI, lachat est prise en compte le facteur de
flexibilitpour ne pas perdre la possibilitde coopration pour le futur.

II. Les apports de valeur dentretien (synthse de guide

dentretien)
A. SocitAykow

Chiffres d'affaire 2015: 550 000 euro

Effectifs: 6
Produit: purificateur dair
Responsable d'achat: X. WU
Nous vason que la plupart des fournisseurs qui viennent de marchasiatique, surtout en Chine,
pouvez-vous nous raconter que comment vous grer votre fournisseurs pendant le processus
dachat ainsi que votre expriences de management de relation fournisseurs asiatique?
Dabord, nous devons vous expliquer que notre entreprise est dans une phase croissance, notre
premier but est dassurer le fonctionnement de chane dapprovisionnement et sans rupture.
Dans ce contexte, le principe dachat demeure dans ces points:
- slection de fournisseur pertinent
- suivi de fournisseur, gestion de changement et gestion de fournisseur

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 - valuation de fournisseur et gestion de relation fournisseur
Concernant la slection de fournisseur, des pices et des composants des produits que nous
avons besoin sont relativement facile trouver sur le marchchinois, comme des fournisseurs
sont nombreux sur le march, nous adoptons la stratgie de material management, le critre
dachat de produit est de bon rapport de cot-qualit. Normalement, nous slectionnons deux
fournisseurs plus pertinents en fonction de critre de rapport de cot -qualit. Gnralement,
le second fournisseur est dans la position doption. Dans le cas il a accu la rupture ou le non-
respect le dlai de livraison de premier fournisseur, nous allons contacter le second fournisseur
pour nous fournir des pices ncessaires.
Au niveau de suivi de fournisseur et gestion de changement, Nous devons chaque fois bien
dfinie la spcification de notre demande et le planning de procdure livraison. Surtout les
points de la conformit de produit dachat, conditionnement demballage, condition de
transport-livraison doivent communiquer par mail et conserver une copie. Sil a eu un
changement ou de problme, nous devons communiquer en avance en fonction de date et
procdure dfini. Si pendant le processus dachat, nous rencontrons un problme qui vient de
nos fournisseurs, selon la nature de faute, nous allons dcider de la diminution dachat ou de la
rupture, voire larrt dachat.
Mais la mission plus importante aprs lactivit dachat et approvisionnement est que nous
devons faire lvaluation de fournisseur. Lvaluation est sous certains critres, cest dire au
niveau de commercial technique, de qualit, de support client et de logistique. La fiche
dvaluation de fournisseur est la suivante :

Au niveau de gestion de relation fournisseur, Nous avons plus de 40 collaborateurs en Chine

qui travaille avec notre entreprise, ils fournissent des diffrents composantes et des pices
(chargeur, cble, ventilateur, anti-slip, papier demballage etc.). Tous ces composantes
peuvent tre trouv dans le march, le but de coopration avec notre fournisseurs nest que de
rduction de cot dachat, mme si cela toujours reste comme un aspect important, nous
voulons plutt dvelopper une relation de confiance entre nous les deux parties. Vue que notre
produit possde une forte croissance potentielle sur le marchdes pays mergents, en
particulier, sur le marchchinois, le produit de purificateurs dair dispose une forte demande,
la force de notre produit est qu'il na pas besoin de changer le filtre dair pendant 10 ans, cest
aussi une innovation brillante de notre produit par rapport des autres produits similaires dans
le march. Dans ce contexte, nous voulons volontairement de dvelopper la relation de co-

manufacturing et co-dveloppement avec nos fournisseurs, cela est donc laxe majeure de
notre stratgie de management de relation fournisseur.
Par consquent, concernant la gestion de relation fournisseur, de ma connaissance et selon le
modle de 3C (schma au-dessous), il faut dabord savoir le but de gestion de relation
fournisseur en ce moment, le but va nous indiquer la stratgie de gestion de relation:
comptitivit, confiance ou croissance.
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B. SocitSuning
Raison sociale: SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.
Domaine : lectromnager
Combien de filiales/agents/succursales : 36 filiales et 200 magasins
Mtier dinterlocuteur : M. LIU, responsable du dpartement logistique Suning,
Site au Sud-ouest de la Chine
CA : 230 billions CNY
Effectifs : 180 000

Quen est-il de la corrlation entre lagilit des systmes dinformation et des processus
mtiers ?
Dans le contexte du management de systme des informations, Suning ralise lintgration de
systme des informations. Lentreprise a utilis nombreux de systmes bass sur un systme de
S pour diriger le mtier dachat, mais plus important, pour la partie de logistique : ERP,
CRM, SOA, WMS, TMS, Call Center etc. Nous avons ralis la gestion standardise du
processus des affaires dachat, logistique et gestion des relations afin de baisser la dpendance
de lhumain au cours du travail, daugmenter lefficacit du management, ainsi damliorer le
management au niveau oprationnel.
Ainsi, le systme dinformation est utile et efficace de nos jours pour grer des oprations
complexe lamont de la chane. Ce nest pas seulement bien fonctionn dans les grandes
entreprises qui ont une tailla internationale, mais pour des entreprises locales, par exemple, pour
notre site qui charge la logistique de Sud-ouest, le systme dinformation va nous aider pour
diminuer des fautes au niveau de qualitde service et la scuritde dlai de livraison etc.

Quelles ont t les retombes de la mise en uvre de votre vision stratgique dans le
domaine du transport et de la logistique ?
Grce notre systme dinformation, le cas de non-respect le dlai de livraison a diminu,
relativement, le taux de servie de clients a augment.
On a partagdes informations avec nos partenaire de logistique, dans ce cas, cela veut dire il y
a une intgration des logistiques externes dans notre services, nous sommes donc dans un
systme global, le bnfice de nos fournisseurs de services de logistiques vient de la force de
vente de notre entreprise, mais ils savaient clairement que leur bnfice vient de la qualitde
service de logistique. Dans ce cas, nous sommes dans un mme bateau , la performance de
notre entreprise et des fournisseurs de logistiques sont bien corrles.
Nous voulons donc dvelopper la coopration entre nous, car dans ce domaine de vente des
produits lectromnagers sur site de e-commerce, lenjeu est de bien grer la relation avec des
fournisseurs, un fois que la coopration entre notre entreprise et des fournisseurs sont dans une
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phase fiable, cest--dire une intgration globale, la performance est dcidpar la qualitde
coopration de nous et des fournisseurs.

L'objectif de la cration du systme de la logistique Suning est de "rendre la qualitde

service". Aujourd'hui, le modle de comptition du prix dans la distribution
dlectromnagre ne fonctionne plus, la seule solution est dassurer la qualit de service et de
faire une amlioration sans cesse.

A votre avis, quelle est la tendance de et lvolution de mtier dachat et de logistique ou

mme le supply chain ?
Avec le dveloppement de l'conomie du marchet la concurrence des socits trangres aprs
ladhsion l'OMC, les socits chinoise face l'environnement de plus en plus complexe.
Dans ce contexte, l'entreprise a commencse concentrer sur la gestion de chane de logistique
pour amliorer l'efficacit de fonctionnement de l'ensemble du supply chain. Toutefois, les
entreprises de production doivent considrer l'environnement macroconomique national,
compter tenu de la situation actuelle et les caractristiques de structure afin de dterminer le
mode de gestion de la logistique. Actuellement, le mode de gestion de la logistique peut tre
divisen trois grandes catgories : la logistique de tiers (la sous-traitance), la logistique propre,
et le mode mixte de ces deux.
Selon lenqute de "la situation du besoin de logistique au niveau de territoire" par lAssociation
de supply chain en Chine, il y a 43% de entreprises de production se consacrent la logistique
propre, et 36% entre eux choisissent le mode mixte. Il existe 21% des entreprises qui font la
sous-traitance.
Dans notre cas, au niveau de coopration, nous travaillons avec des nombreux collaborateurs,
au niveau dachat des produits et des services de logistique, dans ce cas, une intgration de ces
parties prenantes dans une chane densemble est ncessaire, depuis ces annes, nous avons en
train de construire un systme de coopration en intgrant des diffrents acteurs.

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CONCLUSION

La gnralit
Notre thse professionnelle apporte certaines recommandations pour lentreprise aprs des
analyses sur le service dachat et lenvironnement interne et externe au sein de lentreprise.
Ces recommandations est bas sur : une part des recherches des thories et dautre part, le
regroupement des conseils des professionnels. Nous avons essayde choisir des solutions et
mettre un processus dachat qui est plus pertinent pour la situation actuelle de lentreprise.
Lavenir dentreprise
Concernant lavenir de lentreprise, nous esprons que lentreprise va amliorer et standardiser
son processus dachat pour rendre la performance pour cette activit. Mais aussi nous pensons
que lentreprise devrait mettre un systme informatique pour rendre lefficacit de processus,
puis que de nos jours, le systme informatique est plus efficace pour nous aider grer des
tches complexes.
Les problmes rencontrs dans la rdaction de thse
A cause de limites de notre connaissance et des expriences, nous savons bien que sur certains
points, surtout pendant la partie de thorie et analyse des cas, nous devons apporter plus des
ouvrages et des cas plus dtailles pour faire une analyse, mais comme le temps est limit, nous
navons pas assez de temps pour traiter plus des cas pour mieux conseiller lentreprise.

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Piste d'amliorpossible
Nous voulons faire plus de recherche et lancer au terrain pour accumuler plus expriences pour
mieux rsoudre le problme pendant le processus dachat, galement nous voulons des
expriences pratiques pour nous rendre une ide afin de mieux proposer des solutions pendant
les missions dans ce domaine.

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BIBLIOGRAPHIE

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