BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, peran manajemen perusahaan

yang baik merupakan suatu keharusan yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan
demikian perusahaan perlu mempunyai suatu sistem manajemen yang
dirancang sesuai dengan kebutuhan linkungan usahanya, karena jika sistem
yang digunakan sudah sesuai dengan lingkungannya maka perusahaan akan
mampu menghadapi persaingan dan berkembang dengan baik dalam
lingkungan tersebut.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting

bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu
organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak
manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan
oleh masing- masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan
tolak ukur yang telah ditetapkan (Widayanto,1993).

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting

bagi perusahaan karena pengukuran kinerja merupakan usaha memetakan
strategi kedalam tindakan pencapaian target tertentu (Giri, 1998). Sistem
pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi,
karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan
punishment system (Ulum, 2009).

Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan

pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga
kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem
pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada
beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang
menitik beratkan pada aspek keuangan.

Kelebihannya adalah orientasinya pada keuntungan jangka pendek dan

hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan
jangka pendek (Wardani dalam Sulastri ,2001).

Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan

prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang
dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu
sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak
(intangible asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan
(Soetjipto,1997).

Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide

untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan
data non keuangan, antara lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan
tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang
digemari oleh konsumen, pengembangan dan penilaian karyawan termasuk
tingkat perputaran karyawan, citra perusahaan di mata masyarakat, tingkat
ketepatan waktu perusahaan untuk menepati jadwal yang telah ditetapkan,
persentase barang rusak selama produksi, banyaknya keluhan pelanggan dan
pemberian garansi bagi pelanggan (Yuwono, 2003).

Hal ini mendorong Kaplan dan Norton untuk merancang suatu sistem
pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan Balanced
Scorecard. Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton (1993) menyatakan bahwa:

Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive

framework that translates a companys strategic objectives into a coherent
set of performance measures.
 Dari pernyataan di atas dapat diketahui bahwa Balanced Scorecard
menyediakan tujuan-tujuan strategis organisasi kedalam seperangkat tolak
ukur kinerja yang saling berhubungan. Balanced Scorecard merupakan suatu
metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mencerminkan pada kinerja
keuangan saja, tetapi juga kinerja non keuangan. Aspek non keuangan
mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan
kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan, sehingga apabila
perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja maka fokus perhatian
perusahaan akan ditujukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena
dari situlah keuangan berasal.

PT Sasando Kupang adalah perusahaan daerah milik Pemerintah Kota

Kupang dimana Pemerintah Kota Kupang sebagai pemilik saham
mayoritasnya, perusahaan ini bergerak di bidang percetakan dan penyedia
fasilitas baliho diseluruh Kota Kupang, dimana PT Sasando Kupang memiliki
lebih dari 25 titik/ spot baliho diseluruh jalan srategis di Kota Kupang sebagai
media iklan, perusahaan ini juga bergerak dibidang percetakan indoor maupun
outdoor yang melayani pemesanan spanduk, stiker, banner dan foto studio.
(http://pt_sasando_kupang.indonetwork.co.id/).

Dalam aktivitas operasional sebagai perusahaan yang bergerak di bidang

jasa, PT Sasando dari tahun ke tahun mengalami penurunan kinerja.
Penurunan kinerja ini hanya dinilai dari aspek keuangan perusahaan. Orientasi
perspektif keuangan yaitu untuk memuaskan pemilik atau pemodal atau
penyedia modal. Pada perusahaan swasta sebagai pemilik atau pemodal
adalah para pemegang saham. Perspektif keuangan diorientasikan pada
pencapaian kepuasan pemegang saham, yaitu berupa profit atau deviden
(Anom Susilo 2015: 20).

Sekretaris Fraksi PDI Perjuangan DPRD Kota Kupang, Adrianus Talli,

kepada Pos Kupang.com di ruang kerja Komisi I DPRD Kota Kupang, Senin
(3/11/2014) menjelaskan PT Sasando selama ini sedang sakit, karena semua
unit usaha yang dijalankan tidak memberikan keuntungan bagi pendapatan asli
daerah (PAD). http://kupang.tribunnews.com/2014/11/04/pt-sasando-dinilai-
sedang-sakit.html. Berdasarkan permasalahan tersebut Pemerintah Kota
Kupang sebagai pemilik saham mayoritas hanya menilai perusahaan dari
aspek keuangan atau tradisional, yakni PT Sasando tidak memberikan
kontribusi berupa pendapatan asli daerah (PAD) kepada Pemerintah Kota
Kupang. Penilaian kinerja yang di lakukan secara tradisional ini perlu dikaji
lebih lanjut sehingga membuka pola pikir pemerintah agar dalam penilaian
kinerja perusahaan yang tepat perusahaan tidak hanya meninai dari sisi
keuangan saja tetapi harus berimbang dengan non-keuangan sehingga kinerja
keseluruhan dari perusahaan dapat dilihat dan dicemati secara tepat dan dapat
menjadi perbaikan strategi di masa mendatang.

Penilaian kinerja yang tepat yaitu tidak menilai dari aspek

keuangannya saja tetapi berimbang dengan aspek non keuangan juga.
Balanced Scorecard sebagai alat anaisis yang tepat dalam menilai kinerja
perusahaan dari dua aspek tersebut yaitu keuangan dan non keuangan. Oleh
karena itu untuk dapat menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan,
perusahaan dapat menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur
berbasis strategis, seperti financial perpectice, internal proses business
perspective, customer perspective, dan learning dan growth. Keunggulan
penerapan Balanced Scorecard adalah untuk dapat memberikan ukuran yang
dapat dijadikan sebagai dasar dalam perbaikan strategis.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka Penilaian kinerja perusahaan

dengan pendekatan balanced scorecard akan meningkatkan kontribusi terhadap
nilai tambah perusahaan. Pada sisi lain dapat memberikan bukti nyata akan
penyelenggaraan pemerintah dan kontribusi terhadap Pendapatan Asli Daerah
(PAD) Kota Kupang. Hal ini merupakan dasar bagi penulis untuk mengambil
 tema "Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Dan
Menentukan Key Performance Indicators Pada PT Sasando Kupang".

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah uraikan diatas, maka rumusan masalah
dalam usulan penelitian ini yaitu bagaimana kinerja PT Sasando Kupang
dengan pendekatan Balanced Scorecard ?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk menjawab rumusan
masalah yang ada yaitu untuk mengetahui bagaimana kinerja PT Sasando
Kupang dengan pendekatan Balanced Scorecard dan apa menjadi indicator
utama dari empat perspektif balanced scorecard.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis
Untuk membantu perusahaan dalam hal menganalisis kinerja perusahaan
dengan pendekatan Balanced Scorecard dan menentukan indicator utama
dari empat perspektif Balanced Scorecard.
2. Manfaat Praktis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan sumbangan
pemikiran kepada PT Sasando Kupang atas hasil analisis kinerja dengan
pendekatan Balanced Scorecard.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Teori

2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan
selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi
oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber
daya yang dimiliki (Helfert, 1996 dalam Srimindarti, 2004). Menurut Mulyadi
(2001), kinerja adalah istilah umum yang digunakan untuk menunjukkan
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode.
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai
aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran
tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana
perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian tersebut.
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasi
suatu organisasi, bagian organisasi dan personelnya, berdasarkan sasaran,
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi
pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka pengukuran
kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi (Mulyadi, 2001).
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya
diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya memberikan
penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajemen puncak dapat memperoleh
dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan
secara keseluruhan. Semuaini diharapkan dapat memberikan motivasi dan
rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi
karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan
hasil yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran
kinerja adalah sebagai berikut:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
2.1.3 Sistem Pengukuran Kinerja
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus
digerakkan oleh konsumen-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang
efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono dkk,
2002):
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi
itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, mengggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang konsumen-validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk
diperbaiki.
2.1.4 Pengertian Balanced Scorecard
 Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat telah merubah pola
persaingan perusahaan dari industrial competition menjadi information
competition telah mengubah acuan yang dipakai untuk mengukur kinerja suatu
perusahaan.
Supriyono dalam bukunya Sistem Pengendalian Manajemen (2000:143)
menyatakan bahwa Balanced Scorecard adalah salah satu alat pengukuran
kinerja yang menekankan pada keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis
yang berlainan satu sama lain dalam usaha untuk mencapai keselarasan tujuan
sehingga mendorong karyawan bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan.
Sedangkan Mulyadi dalam bukunya Balanced Scorecard: Alat
Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan
(2001:1-2) mendefinisikan Balanced Scorecard ke dalam dua istilah kata,
kartuskor (scorecard) danberimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang, sedangkan berimbang
dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja personel diukur secara
seimbang dari aspek keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran
operasional. (Hansen Mowen, 2003).
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan
alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara
itu Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced
Scorecard sebagai: a measurement and management system that views a
business units performance from four perspectives: financial, customer,
internal business process, and learning and growth.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur
kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan,
baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat
perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan Balance
Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan
Norton, 1996):
a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?
(perspektif keuangan)
b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan
menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran)

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk

menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton
(1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan focus pengukuran
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya

dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran
dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada
pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus
meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia,
sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih
baik di masa mendatang.
 Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja
keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi
seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard
tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah
rerangka berpikir dalam pengembangan strategi.

2.1.5 Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem
manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem
manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001).
Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang
bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer
mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran
strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak
koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam
sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan secara koheren. Di
samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik
kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen
strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard
dalam system perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana
strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam
perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif
keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu :
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif
nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
 1. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang,
2. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan
kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak
langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan
dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat
untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategic
yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel
dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat
bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan
sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis
yang kompetitif.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang
harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat
perspektif.
d. Terukur
 Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik
ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif
keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.
Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit
diukur, seperti sasaran- sasaran strategik di perspektif nonkeuangan,
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif
nonkeuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran
strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda
dan berjangka panjang.
2.1.6 Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard
Seperti dijelaskan diawal bahwa penilaian Balanced Scorecard terdiri
dari empat perepektif yaitu persepektif pembelajaran dan pertumbuhan,
persepektif proses internal, perspektif pelanggan, persepektif proses internal
serta perspektif keuangan. Perspektif yang dimaksud ini adalah sebagai fokus
untuk menyusun sasaran strategi perusahaan yang relevan ditiap-tiap bagian,
unit maupun perusahaan ini secara keseluruhan. Sasaran inilah yang kemudian
dimasukan kedalam ukuran atau indicator pengukur pencapaian kinerja
terhadap sasaran.
strategi yang telah ditentukan sebelumnya baik itu bersifat eksak, proksi,
aktivitas ataupun proyek. Ukuran inilah yang diterangkan dalam KPI (Key
Perpormance Indicator). Setelah menentukan KPI, kemudian indikator kunci
tersebut diarahkan pada target yang diharapkan perusahaan.
a. Perspektif Keuangan
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis-
agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi
strategi dalam satu periode.
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang
mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan
dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan
dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest.
Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula. Adapun tahapan-tahapan tersebut
menurut Kaplan & Norton (2000: 136) yaitu :
1. Tahap Pertumbuhan (growth)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan
memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat
dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan
fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi
yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi
dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal
yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok
dengan tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan
atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
2. Tahap Bertahan (sustain)
Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi
dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkan pengembalian
terbaik. Dalam tahap ini, peusahaan mencoba mempertahankan
pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin.
Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
 menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran
keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan tolak ukur yang kerap
digunakan pada tahap ini, misalnya ROI, ROCE, dan EVA.
3. Tahap Panen (harvest)
Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen
atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada
lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan
arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Gambar 2.1

Penerapan Strategi Kinerja Keuangan dalam Perusahaan

Improve

Revenue growth Productivity strategy

strategi

Building the Increase Improve cost Improve asset

franchise customer structure

Improve existing Lower cost Existing sources

Net revenue customer perunit incremental
asset profitability investment

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis
tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di
dalam sasaran masing- masing. Perspekitf ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari
strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ada dua
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Care
Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan &
Norton, 2000:150) :
1. Kelompok yang pertama Care Measurement Group, terdapat lima
tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini :
a) Market Share, yang mengukur seberapa besar proporsi
segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
b) Customer Acquisition, tingkat dimana perusahaan
mampu menarik konsumen baru.
c) Customer Retention, tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya.
d) Customer Satisfaction, tingkat kepuasan konsumen
terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan.
e) Customer Profitability, suatu tingkat laba bersih yang
diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang
dilayani.

Gambar 2.2
Core Measurement Group

Market share
 Customer Customer Customer Retention
Acquisition Profitability

Customer
Sumber : Robert S. Kaplan and staticfaction
David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

2. Kelompok yang kedua disebut Customer Value Proposition atau

proporsi nilai pelanggan yang menggambarkan performances
driver (pemicu kerja) yang menyangkut pertanyaan apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan loyalitas,
retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi. Atribut yang disajikan
perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:
a) Product or Services Atributes, meliputi fungsi dari produk atau
jasa, harga dan kualitasnya. Dalam hal ini prioritas konsumen
bisa berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi
dari produk, penyampaian yang tepat waktu dan harga murah.
b ) Customer Relationship, meliputi pengiriman produk dan jasa
kepada pelanggan, termasuk dimensi waktu dan respon
pelanggan dan apa yang dirasakan pelanggan saat membeli
produk dari perusahaan.
c ) Image and Reputation, menggambarkan factor faktor
intangible yang menarik seorang konsumen untuk
berhubungan dengan perusahaan.

Ketiga kategori yang mencakup dalam Customer Value Proposition

dapat dilihat dengan jelas dalam model berikut ini :

Gambar 2.3

Customer Value Proposition

Product/Service
atribut
 Value = + Image + Relationship

Functionally Quality Price Time

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja
ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi
proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan. Menurut
Kaplan & Norton (2000: 169), pendekatan Balanced Scorecard membagi
pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian:
1. Inovasi (Innovation)
Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi
kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan pasar tersebut
2. Operasi (Operations)
Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka.
3. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service)
Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat
tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-
produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli,
seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran.

Gambar 2.4

Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik

Ke
Kenali Luncur Layani butuhan
Kebutuhan Ciptakan Bangun
kan Pelang Pe
Pelanggan pasar Produk Produk
Produk gan Langgan
diidenfikasi produk Jasa Jasa ter
Jasa
puaskan
Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

d. Pembelajaran dan pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari
tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedures.
Perspektif financial, pelanggan dan proses bisnis internal dapat
mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang
ada dari orang (people), sistem dan prosedur dengan apa yang
dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Balanced
Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan
masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton,
2000: 174), yaitu :
1. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities)
Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan
seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang
dilakukan secara terus- menerus pada tahap efisiensi dan
produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya
keberhasila perusahaan, ole karena itu perusahaan harus
melakukan perbaikan terus-menerus.
2. Kemampuan Sistem Informasi (Information System)
Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai
tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup
jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam
persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi
 yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi
tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis
internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.
3. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment,
and Alignment)
Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-
pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang
sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan
tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran
untuk peluang perbaikan.

Gambar 2. 5

Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Hasil

Restensi Pekerja Kepuasan Kerja Produktifitas

Pekerja

Kompensasi Staf Infrastruktur Iklim

Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000.

2.2 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard sebagai pengukuran
kinerja perusahaan telah dilakukan. Penelitian tersebut menunjukan bahwa
pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan
informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi
juga kinerja non keuangan. Beberapa penelitian tersebut antara lain :
1. Yohanes Demu (2015) melakukan penelitian dengan judul Penilaian Kinerja
PDAM Kabupaten Kupang Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Dari
hasil penelitian kinerja perpektif keuangan yang diukur dengan ROI dan
 Profit Margin dikategorikan baik karena perusahaan dapat mngatasi tingkat
pengembalian investasi dan nilai profit perusahaan yang dimiliki dinilai
cukup positif. Pada perspektif konsumen hasil penelitian tersebut yakni
kepuasan dari para pelanggan dikategorikan kurang baik karena tingkat
kepuasan hanya mencapai 32%. Pada perspektif proses bisnis data yang
diperoleh prosedur dari PDAM berbeda dengan kondisi dilapangan. Pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tingkat kepuasan karyawan
mencapai 72% dan dikategorikan baik.
2. Debby Marista (2002) melakukan penelitian dengan judul Analisis
Penelitian Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT.
Andalan Pasific Samudera Semarang) memperlihatkan hasil dalam
perspektif keuangan terdapat peningkatan profit margin dan rasio operasi,
namun dalam ROI mengalami penurunan. Dalam perspektif konsumen
terdapat peningkatan retensi konsumen, akuisisi konsumen, profitabilitas
konsumen, kepuasan konsumen. Dalam perspektif proses bisnis internal
terdapat peningkatan cycle effectivesness, dan layanan purna jual. Dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat peningkatan
perputaran karyawan, dan kemampuan sistem informasi.
3. Yuniarsa Adi Prakosa (2006), melakukan penelitian dengan judul
Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard
(studi kasus pada PT. Waskita Karya (persero) dengan hasil, Perspektif
Keuangan Peningkatan ROI sebesar 4,59 % pada tahun 2004, Profit Margin
meningkat sebesar 2,58 %, dan Operating Ratio sebesar 95,05 %. Perspektif
Pelanggan Peningkatan Market Share sebesar 1,5 % pada tahun 2004,
akuisisi pelanggan mengalami penurunan sebesar 9,09 %, dan tingkat
kepuasan pelanggan meningkat sebesar 93,1 %. Perspektif Internal Bisnis
Tingkat inovasi perusahaan tiap tahunnya adalah 0 %, dan layanan purna
jual hampir mendekati 100 %. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Produktivitas karyawan meningkat sebesar Rp. 107.665.121,91 pada tahun
 2004, kemudian Retensi karyawan sebesar 4,19 % dan kepuasan karyawan
rata rata mencapai 87,8 %.
4. Hendra Adiwijaya (2008), melakukan penelitian dengan judul Analisis
Penilaian Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Balanced Scorecard
Sebagai Alternatif pada PT. Arotamas dengan hasil Perspektif Keuangan
Penurunan ROI sebesar 0.45 % pada tahun 2006, Profit Margin juga
mengalami penurunan menjadi sebesar 0.40 %, dan penurunan Operating
Ratio menjadi sebesar 40.50 % pada tahun yang sama. Perspektif Pelanggan
Penurunan akuisisi pelanggan menjadi sebesar 0 % pada tahun 2006, dan
tingkat retensi pelanggan meningkat menjadi sebesar 100%, namun
profitabilitas pelanggan mengalami penurunan menjadi sebesar 0.29 % pada
tahun yang sama. Perspektif Internal Bisnis Ratarata tingkat inovasi
perusahaan selama 3 tahun adalah 56.97 %, dan untuk pemenuhan pesanan
kepada pelanggan pada tahun 2006 mencapai 93.79%. Perpektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas karyawan meningkat
menjadi sebesar Rp. 1.667.387,82 pada tahun 2006, kemudian Retensi
karyawan mengalami penurunan menjadi sebesar 2.08 %.

2.3 Kerangka Berpikir

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat
persepektif, yaitu perspektif keuangan, persepektif pelanggan, perspektif
internal bisnis, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif
keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan
implementasinya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan manajer untuk
mengartikulasikan strategi yang berorientasi pada pelanggan dan pasar yang
nantinya akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
Kemudian Perspektif proses bisnis internal memberikan informasi menyangkut
proses internal perusahaan yang akan berdampak kepada kepuasan pelanggan
 dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Sementaram Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan
kinerja jangka panjang. Penggunaan kinerja dapat dilihat di gambar bawah
ini.

Gambar 2.6. Skema Kerangka Berpikir

BAB III
Perspektif Keuangan
METODE PENELITIAN

3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Variabel yang akanPerspektif
digunakanPelanggan
dalam penelitian ini untuk mengukur
kinerja masing- masing perspektif adalah sebagai berikut :
3.1.1 Kinerja Perspektif keuangan
Pendekatan Kinerja
Banlanced Penilaian kinerja keuangan perusahaan berhubungan denganPTpengukuran
Sasando
Scordcard Perspektif
profitabilitas, yaitu kemampuan perusahaan untuk menghasilkan Kupang
Proses Bisnis laba selama
Internal
periode tertentu (Riyanto, 2001). Rasio-rasio yang akan digunakan dalam
penelitian ini adalah :
a. Profit Margin Perspektif Pembelajaran dan
Merupakan keuntunganPertumbuhan
bersih dibagi dengan penjualan bersih, dan
dinyatakan dalam persentase.
b. Return on Investment (ROI)
Kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam kesekuruhan aktiva
untuk menghasilkan keuntungan bersih. Merupakan rasio keuntungan
bersih terhadap total aset dinyatakan dalam persen.

Untuk menghitung rasio dalam perspektif keuangan digunakan

laporan keuangan tahunan perusahaan, yaitu Laporan Keuangan PT
Sasando Kupang tahun 2013 sampai tahun 2015. Selanjutnya hasil dari
perhitungan rasio dibandingkan antara periode satu dengan periode yang
lain, apakah dari rasio tersebut terdapat kenaikan atau penurunan kinerja.

3.1.2 Kinerja Perspektif Pelanggan

 Dalam pengukuran kinerja perspektif pelanggan pengukuran yang
dilakukan meliputi: akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan,
dan profitabilitas pelanggan.

a. Tingkat pemerolehan pelanggan (customer Acquisition)

Akuisisi pelanggan mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil
menarik pelanggan baru, merupakan jumlah pelanggan baru dibagi
jumlah keseluruhan pelanggan dinyatakan dengan persen.
b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Retensi pelanggan mengukur sejauh mana keberhasilan perusahaan dalam
mempertahankan pelanggan lama, merupakan jumlah pelanggan lama
dibagi jumlah pelanggan dinyatakan dalam persen.
c. Tingkat Kepuasan pelanggan (customer Satisfaction)
Kepuasan pelanggan mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas
terhadap layanan perusahaan.
d. Tingkat Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)
Profitabilitas pelanggan mengukur seberapa besar keuntungan-
keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk
atau jasa kepada para pelanggan, merupakan keuntungan jasa/produk
dibagi total pendapatan neto jasa atau produk dinyatakan dalam persen.
3.1.3 Kinerja perspektif Proses Bisnis Internal
Pada tahap ketiga Kinerja perspektif proses bisnis internal dapat diukur
sebagai berikut :
a. Inovasi, yaitu untuk mengetahui jumlah produk/jasa yang ditawarkan
dibandingkan dengan jumlah produk/jasa perusahaan yang telah ada.
b. Layanan Purna Jual, yaitu untuk mengetahui bagaimana tindakan
perusahaan dalam berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada
konsumen dalam berbagai bentuk layanan.
3.1.4 Kinerja perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Perspektif ini bertujuan mendorong perusahaan menjadi organisasi
belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Proses
belajar dan perkembangan organisasi bersumber dari tiga prinsip: People,
system, dan organizational procedur. Adapun pengukurannya sebagai berikut :
 a. Kepuasan karyawan, mengukur tingkat kepuasan karyawan, pengukuran
dilakukan dengan survei kepuasan karyawan menggunakan kuesioner
yang akan dibagikan kepada karyawan PT Sasando Kupang.
b. Retensi karyawan, merupakan kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan selama mungkin pekerja yang diminati perusahaan
dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan jumlah
seluruh karyawan pada tahun 2006 sampai tahun 2008.
c. Produktivitas karyawan, untuk mengetahui produktivitas karyawan
dalam periode tertentu dengan membandingkan keuntungan jasa dengan
jumlah karyawan selama tahun 2006 sampai tahun 2008.
3.2 Populasi dan Sampel
Yang menjadi objek penelitian adalah perusahaan jasa, yaitu PT Sasando
Kupang. Objek penelitian digunakan untuk mendukung teknik pengukuran
variable-variabel dalam penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah
pelanggan dan karyawan PT Sasando, sedangkan sample yang diambil masing-
masing adalah 20 responden untuk karyawan dan 30 responden untuk
pelanggan.
3.3 Jenis dan Sumber Data
1. Data Primer
Data primer merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari
sumber asli (tidak melalui media perantara). Dalam penelitian ini data
primer yang dikumpulkan diperoleh dari hasil wawancara dan hasil
kuesioner yang dilakukan oleh karyawan.
Adapun hasil diantaranya mengenai objek penelitian & data
mengenai kepuasan karyawan yang diketahui lewat kuesioner.

2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak
langsung melalui media perantara atau diperoleh dan dicatat oleh pihak lain,
dalam hal ini diambil dari perusahaan dan dari hasil penelitian lainnya yaitu
antara lain : dokumen perusahaan, studi kepustakaan dan lain-lain.
3.4 Metode Pengumpulan Data
 Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Wawancara
Yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung kepada pihak-pihak yang
berkompeten di perusahaan.
2. Kuesioner
Yaitu melalui penyebaran kuesioner untuk dapat mengetahui seberapa
tingkat kepuasan karyawan.
3. Dokumentasi
Yaitu berupa data laporan keuangan (neraca dan laporan laba rugi), serta
data yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Studi pustaka
yaitu merupakan teknik pengumpulan data berdasarkan sumber-sumber
yang diperoleh dari literatur yang membahas mengenai pengukuran kinerja
Balanced Scorecard.
3.5 Pengujian Instrumen Penelitian
Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya
dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan. Berdasarkan dari hasil
penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang benar-benar obyektif, yang
dikenal dengan istilah validitas. Selain itu perlu juga diuji konsistensinya
yang dikenal dengan istilah reliabilitas. Validitas dan reliabilitas merupakan
dua syarat dalam menentukan baik atau tidaknya suatu penelitian.
a. Uji Validitas
Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner
mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner
tersebut. Mengukur validitas dapat dilakukan dengan tiga cara (Ghozali,
2006):
1. Melakukan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total
skor konstruk atau variabel.
2. Uji validitas juga dapat dilakukan dengan melakukan korelasi
bivariate antara masing-masing skor indikator dengan total skor
konstruk.
 3. Uji dengan Confirmatory Factor Analysis (CFA) untuk
menguji apakah suatu konstruk mempunyai undimensionalitas
atau apakah indikator-indikator yang digunakan dapat
mengkonfirmasikan sebuah konstruk atau variabel.

Dalam penelitian ini, digunakan untuk menguji sejauh mana

ketepatan alat ukur dapat mengungkapkan konsep gejala/kejadian yang
diukur. Pengujian validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan korelasi bivariate.

b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel
atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten
atau stabil dari waktu kewaktu. Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan
dengan dua cara, yaitu (Ghozali, 2006) :
1. Reapeted measure atau pengukuran ulang. Di sini, seseorang akan
disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan
kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.
2. One shot atau pengukuran sekali saja. Di sini pengukurannya hanya
sekali saja dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan yang
lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. SPSS memberikan
fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistik Cronbach Alfa
(). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika nilai Cronbach
Alfa > 0.60 (Nunnally, 1967 dalam Ghozali, 2006).
Dalam penelitian ini, reliabilitas diukur dengan menggunakan metode
one shot atau pengukuran sekali saja, yaitu dengan uji statistik Cronbach
Alfa. Variabel dikatakan reliabel, jika Cronbach alpha > 0,6 dan uji
selanjutnya dapat dilanjutkan karena angket dinyatakan reliabel.
3. Sedangkan perhitungan bobot penilaian kuesioner kepuasan karyawan
menggunakan skala Likert. Skala Likert ini berhubungan dengan
 pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu (Husein Umar,
1989):
a) Kemampuan Sistem Informasi
Persentase jumlah pagawai yang dihadapkan langsung dengan
pelanggan yang memiliki akses informasi online mengenai data
pelanggan.
b) Motivasi, kekuasaan dan keselarasan
Pengukuran yang dapat dilakukan adalah berkaitan dengan jumlah
usulan yang diberikan dan diimplementasikan. Penilaiankepuasan
karyawan dilakukan dengan menggunakan skala penilaian sebagai
berikut:
1) = Sangat Tidak Puas
2) = Tidak Puas
3) = Cukup Puas
4) = Puas
5) = Sangat Puas

3.6 Metode Analisis Data

a. Analisis kualitatif
Yaitu analisis yang sulit diberikan pembenaran secara sistematis
karena lebih cenderung kepada penyampaian perasaan atau wawasan
yang meliputi pada penyampaian perasaan atau wawasan yang terdiri
klarifikasi visi, misi dan tujuan ke dalam rencana perusahaan.
b. Analisis kuantitatif
Analisis yang datanya dapat dihitung yang mengukur kinerja masing-
masing perspektif.
Rumus-rumus yang diukur untuk mengukur kinerja masing-masing
perspektif adalah sebagai berikut :
1. Mengukur kinerja perspektif keuangan
Laba Bersih
a) Profit Margin Penjualan x 100%

Laba Bersih
b) Return On Investment Total Aktiva x 100%

2. Mengukur Kinerja Perspektif Pelanggan

 Jumla h Pelanggan Baru
a) Tingkat Pemerolehan Pelanggan Jumla h Pelanggan x

100%
Jumla h Pelanggan Lama
b) Tingkat Retensi Pelangan Jumla h Pelanggan x 100%

c) Tingkat Kepuasan Pelanggan (Menggunakan data pengaduan

pelanggan PT Sasando Kupang)
Laba h Bersih
d) Tingkat Profitabilitas Pelanggan Pendapatan Bersih x 100%

3. Kinerja Perspektif Bisnis Internal

a) Inovasi (Pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan,
inovasi apa yang dikembangkan pada tahun tersebut).

b) Layanan purna jual

Pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, layanan
apa yang diberikan perusahaan terhadap produk/jasa yang telah
dibayar oleh pelanggan.

4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Total Skor
a. Kepuasan Karyawan Jumla h Karyawan x Jumla h Pertanyaan x

100%
Jumla h Karyawan yang keluar
b. Retensi Karyawan Total jumla h Karyawan x 100%

Laba Bersi h
c. Produktifitas Karyawan Jumla h Karyawan
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen R. Don and Mowen M Maryane. 2004. Akuntansi Manajerial. Jakarta

Salemba empat

Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000. Balance Scorecard: Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Penerbit Erlangga.
Jakarta.

Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance Scorecard. UPP AMP
YKPN.

Supriyono, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Yogyakarta:

BPFE.

Yohanes Demu. 2015. Penilaian Kinerja PDAM Kabupaten Kupang dengan

Pendekatan Balanced Scorecard. Jurnal Akuntansi transparasi dan
akuntabilitas FEB UNDANA. Volume 3, No.1 Januari 2015 h. 493-516

Debby Marista (2002) Analisis Penelitian Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard

(Studi Kasus pada PT. Andalan Pasific Samudera Semarang)

Yuniarsa Adi Prakosa (2006), Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (studi kasus pada PT. Waskita Karya (persero)
Hendra Adiwijaya (2008), Analisis Penilaian Kinerja Perusahaan dengan
Menggunakan Balanced Scorecard Sebagai Alternatif pada PT. Arotamas

Kumalasari, Y. S. 2010. Evaluasi Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah Pada Bank
Konvensional Dengan Perspektif Balance Scorecard. Skripsi Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro.

Masud, F. 2004. Survai Diagnosis Organisasional: Konsep dan Aplikasi. Badan

Penerbit Undip. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen
Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. (edisi ke-
2). Jakarta: Salemba Empat.

Prakosa, Yuniarsa A. 2006. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan

Balance Scorecard (Studi Kasus Pada PT Waskita Karya (Persero)).
Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.

Sudibyo, 1997. Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balance Scorecard:

Bentuk, Mekanisme, dan Prospek Aplikasinya pada BUMN. JEBI, Vol. 12,
No.2, h. 35 49.

Ghozali, I. 2005. Aplikasi Analisis Multi variate dengan Program SPSS. Badan
Penerbit

(http://pt_sasando_kupang.indonetwork.co.id/).

http://kupang.tribunnews.com/2014/11/04/pt-sasando-dinilai-sedang-sakit.html.