BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Kepemimpinan telah menjadi suatu faktor penting dalam kehidupan manusia, terutama
dalam kehidupan organisasi. Sering organisasi dikatakan akan berhasil atau bahkan gagal
sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan lain mengatakan bahwa
pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, dan juga
menjadi faktor utama penentu keberhasilan dari suatu pekerjaan.
Apabila kepemimpinan dibatasi oleh tata krama birokrasi atau dikaitkan terjadinya
dalam suatu organisasi tertentu, maka dinamakan manajemen. Kepemimpinan dapat terjadi
dimana saja asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-
orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Dapat terjadi seorang manajer berperilaku
sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi perilaku orang-orang lain untuk
mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan
manajer untuk mempengaruhi perilaku orang-orang lain. Dengan kata lain seorang leader atau
pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai
seorang leader atau pemimpin.
Dalam konsep Total Quality Management Kepemimpinan dan management lebih
ditekankan merupakan dua konsep yang hanya dapat dibedakan , tetapi tidak dapat dipisahkan .
Seorang manajer belum tentu dapat menjadi seorang pemimpin, tetapi seorang
pemimpin dituntut untuk dapat berperan sebagai manajer (berfungsi mengatur). Agar mampu
bertahan di era perubahan dan persaingan global sekarang ini, organisasi atau perusahaan
memerlukan seorang pemimpin, bukan lagi manajer

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah peranan kepemimpinan strategis dalam proses manajemen strategis?
2. Bagaimanakah pelaksanaan kepemimpinan strategis yang efektif?
3. Bagaimanakah bentuk kontrol organisasi yang seimbang?

1.3. Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui peranan kepemimpinan strategis dalam proses manajemen strategis.
2. Untuk mengetahui pelaksanaan kepemimpinan strategis yang efektif
3. Untuk mengetahui bentuk kontrol organisasi yang seimbang.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Kepemimpinan Strategis dan Proses Manajemen Strategi
1
Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis adalah kemampuan mengantisipasi, memiliki visi,
mempertahankan fleksibilitas, dan member kuasa kepada orang-orang lain untuk
menciptakan perubahan strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis bersifat
multifungsional, terutama melibatkan pengelolaan melalui orang lain, dan membantu
organisasi untuk menghadapi perubahan yang tampaknya berkembang secara eksponensial
dalam lingkungan global.
Untuk menjadi pemimpin-pemimpin strategis yang efektif pada abad ke-21, manajer harus
bersedia mengubah kerangka acuannya,sebagaimana mestinya, untuk menangani
perubahan-perubahan cepat dalam ruang lingkup global. Kerangka acuan manajerial ialah
perangkat asumsi, premis, dan kebijaksanaan yang diterima umum yang membatasi
ataumerangkai pemahaman manjer tentang perusahaan, industry tempatnya bersaing, dan
kompetensi inti yang digunakan untuk meraih keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Bagi beberapa manajer tingkat puncak, merubah kerangka acuan
adalah sulit, bahkan saat kondisi internal dan eksternal menunjukkan perubahan seperti tu
diperlukan.
Para pemimpin strategis yang efektif mau membuat keputusan-keputusan yang jelas dan
berani,namun tetap ragmatis, keputusan-keputusan yang mungkin sulit,tetapi diperlakukan
untuk mengatasi kondisi internal dan eksternal yang dihadapimereka. Tanggung jawab
utama dari pemimpin strategis yang efektif terletak dibagian puncak,khususnya CEO.
Pemimpin strategis lainnya adalah anggota dewan direktur, tim manajemen tingkat ats, dan
para general manager divisi. Lepas dari tanggung jawab dan fungsiorganisasinya, para
pemimpin strategis memiliki tanggung jawab pengambilan keputusan yang tidak dapat di
delegasikan.
Kepemimpinan strategis merupakan kepemimpinan yang bersifat sangat kompleks, tetapi
menentukan. Strategi tidak dapat dirumuskan dan diterapkan untuk menghasilkan laba
diatas rata-rata tanpa para pemimpin stategis yang efektif. Oleh karena itu, kepemimpinan
strategis merupakan persyaratan untukmkeberhasilan strategis, dank arena ada
kemungkinan suatu organisasi dipimpin dan dikelola dengan buruk, perusahaan-
oerusahaan yang bersaing dalam lingkungan persaingan abad ke-21 ditanbtang untuk
mengembangkan pemimpin strategis yang efektif.
Manajer sebagai Sumber Daya Organisasi
Para manajer sering menggunakan penilaian mereka ketika mengambil keputusan-
keputusan yang berkaitan dengan implementasi strategi yang efektif. Penilaian manajerial

2
 berbeda secara signifikan antar-industri. Faktor-faktor yang yang menentukan jumlah
penilaian pengambil keputusan manajer (khususnya keputusan daripara manajer tingkat
atas) adalah
1. Sumber daya lingkungan eksternal (misalnya struktur indy=ustri, tingkat pertumbuhan
pasar dalam industry primer perusahaan, dan tingkat suatu produk dapat didiferensiasi)
2. Karakteristik organisasi (misalnya ukuran, usia, sumber daya, dan budaya)
3. Karakteristik manajer (misalnya komitmen terhadap perusahaan dan hasil strateginya,c
toleransi untuk kemenduaan, keahlian dalam bekerja sama dengan orang-orang yang
berbeda, dan tingkat aspirasi)
Karena itu, keputusan para pemimpin strategis bertujuan untuk membantu perusahaan
mendapatkan keunggulan kompetitif, para manajer melakukan penilaian ketika
menentukan tindakan strategis yang tepat sangat menentukan keberhasilan. Selain
menentukan inisiatif baru,para manajer tibgkat atas mengembvangkan system penghargaan
organisasi yang tepat bagiperusahaan.
Tim Manajemen Puncak
Tim manajemen puncak terdiri dari para manjer kunci yang bertanggung jawab untuk
merumuskan dan menerapkan strategi-strategi perusahaan. Biasanya, tim manjemn tingkat
atas terdiri dari para pejabatperusahaan, seperti yang dijabat oleh wakil direktur dan
diatasnya atau sebagai anggota dewan direktur.
Kinerja Perusahaan dan Perubahan Strategis
Tugas top eksekutif rumit dan menuntut pengetahuan luas tentang opersi
perusahaan,termasuk ketiga aspek kunci lingkungan eksternal perusahaan (umum,
industry, dan pesaing). Oleh karena itu, perusahaan mencoba mencoba membentuk tim
manajemen puncak yang memiliki pengetahuan dan keahlian yang tepat untuk
menjalankan organisasi internal,dan juga menghadapi pihak-pihak eksternal penting yang
terkait. Biasanya hal ini menunutut tim manajemen puncak heterogen. Manajemen
punvcak heterogen terdiri dari individu-individu dengan latarbelakang, pengalaman, dan
pendidikanj fungsional yang berbeda-beda. Sebuah tim manajemen puncak yang lebih
heterogen, dengan keahlian dan pengetahuan bervariasi, memiliki kemampuan
menyediakan kepemimpinan sstrategis yang lebih efektif.

Kekuasaan CEO dan Tim Manajemen Puncak

Dewan direktur berperan penting dalam memantau arah perusahaan dan mewakili
kepentingan pemegang saham. Kenyataannya, kinerja yeng lebih tinggi biasanya tercapai
kalau dewan direktur lebih langsung terlibat dalam membentuk arah strategis perusahaan.
3
Namun demikian, dewan direktur mungkin akan merasa sulit untuk mengarahkan tindakan
strategis dari CEO dan tim manajemen tingkat atas yang berpengaruh. Biasanya bagi
seorang CEO menunjnuk sejumlah anggota dewan direktur luar yang simpatik atau
memiliki anggota dewan yang termasuk dalam tim manajemen puncak dan member
laporan pada CEO. Dalam kasus lainnya, CEO memiliki control yang signifikan terhadap
tindakan-tindakan dewan.
Para CEO dan anggota tim manajemen tingkat atas juga dapat meraih kekuasaan dengan
cara lain. Memangku jabatan sebagai ketua dewan sekaligus ketua eksekutif biasanya
memberikan kekuasaan yang lebih kepada CEO daripadea mereka yang pada saat
bersamaan tidak menjadi ketua dewan direktur perusahaan. Walaupun praktik peran
rangkap CEO ini (yaitu ketika CEO dan ketua dewan direktur merupakan orang yang
sama) telah menjadi hal yang biasa dalam bisnis-bisnis AS, praktik ini juga mendapat
kritik tajam: persm rsngksp ini dituduh menjadi penyebab utama dari buruknya dan
lambatnya tanggapan untuk melakukan perubahan di sejumlah perusahaan.
Anggota-anggota dari tim tingkat atas dan CEO yang memiliki masa jabatan panjang- di
dalam tim dan organisasi- memiliki pengaruh yang lebih besar terhadapkeputusan dewan
direktur. Masa jabatan yang lama diketahui akan membatasi jangkauan basis pengetahuan.

2.2. Pelaksanaan Kepemimpinan Strategis yang Efektif

Mendayagunakan dan Memelihara Kompetensi Inti
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan
kompetitif bagi perusahaan, mengatasi para pesaingnya. Biasanya kompetensi inti-
kompetensi inti berkaitan dengan keahlian fungsional organisasi seperti pabrikasi,
keuangan, pemasaran, dan riset pengembangan. Perusahaan mengembangkan dan
mendayagunakan kompetensi ini dalam banyak bidang fungsional yang berbeda untuk
menerapkan strategi-strategi mereka. Para pemimpin strategis harus melakukan verifikasi
bahwa kompetensi perusahaan telah diterapkan dalam upaya-upaya implementasi strategi.
Intel, misalnya, memiliki ketangkasan dalam bersaing (yaitu suatu kemampuan untuk
bertindak dalam berbagai cara kompetitif yang relevan) juga kecepatan (yaitu kemampuan
untuk bertindak dengan cepat ketika menghadapi tekanan lingkungan dan persaingannya).
Dalam banyak perusahaan besar, dan tentunya dalam perusahaan yang
didervisikasikan secara berkaitan, kompetensi inti didayagunakan secara efektif ketika
dikembangkan dan diterapkan dalam unit-unit organisasi yang berbeda. Dalam melakukan
sejumlah akuisisi, para manajer di GE Capital, salah satu unit bisnis General Electric yang

4
besar, manjadi semakin ahli dalam menyatukan bisnis-bisnis baru dengan kultur
operasional perusahaan. Dalam prosesnya, mereka telah mengembangkan sebuah posisi
manajemen baru, yaitu manajer penyatuan. Namun demikian, kompetensi inti tidak dapat
dikembangkan atau didayagunakan secara efektif tanpa mengembangkan kemampuan
sumber daya manusianya..
Mengembangkan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah pengetahuan dan keahlian dari seluruh satuan perusahaan.
dari perspektif sumber daya manusia, para pegawai adalah sumber modal yang
memerlukan investasi. Kebanyakan pengembangan industri di AS ditentukan oleh
efektivitas sumber daya manusianya. Dalam mendukung keputusan ini, dinyatakan bahwa
ketika dinamika persaingan semakin berjalan semakin cepat, para karyawan mungkin
merupakan satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang dapat bertahan. Pertanyaan
ini menunjukkan semakin pentingnya peran SDM yang efektif, yaitu terhadap semua
karyawan manajerial maupun bukan manajerial, mungkin merupakan penentu utama bagi
keberhasilan perusahaan dalam merumuskan dan menerapkan strategi.
Menemukan sumber daya manusia diperlukan untuk menjalankan sebuah organisasi yang
efektif merupakan masalah sulit sehingga banyak perusahaan berusaha memecahkan
masalah ini dengan menggunakan karyawan sementara. Perusahaan lain berusaha untuk
memperbaiki tekhnik perekrutan dan seleksi mereka. Perbaikan ini juga memerlukan
berbagai komitmen yang efektif dengan tujuan organisasi. Mempekerjakan pamain-pemain
berbakat saja tidak cukup, melainkan seorang pemimpin strategis harus membangun
sebuah tim organisasional yang efektif, yang memiliki komitmen untuk mewujudkan visi
dan tujuan perusahaan seperti ditujukan dalam fokus strategies.
Mempertahankan Kultur Organisasi Yang Efektif
Kultur organisasi terdiri dari serangkaian ideologi, simbol, dan nilai-nilai inti yang bersifat
kompleks dan diyakini bersama oleh seluruh perusahaan dan mempengaruhi cara mereka
melakukan bisnis. Bukti-bukti menunjukkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mengembangkan kompetensi inti, baik dalam bentuk kapabilitas yang dimilikinya dan cara
kapabilitas itu digunakan, untuk memproduksi tindakan-tindakan strategies. Dengan kata
lain, karena kultur organisasi itu mempengaruhi cara perusahaan melakukan bisnisnya dan
membantunya mengatur dan mengontrol perilaku pegawai, kultur organisasi dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif . Oleh karena itu, membentuk lingkungan yang manjadi
tempat perusahaan merumuskan dan mengimplementasikan strategi-strateginya yaitu
membentuk kultur organisasi merupakan tugas utama dari seorang pemimpin strategis.

5
Orientasi Kewirausahaan
Kultur organisasi kali mendukung usaha untuk mengejar peluang-peluang kewirausahaan,
khususnya dalam perusahaan-perusahaan besar. Keberhasilan yang didapat melalui usaha
para karyawan mendapatkan peluang-peluang kewirausahaan merupakan sumber utama
pertumbuhan dan inovasi bagi perusahaan. Ada lima dimensi yang menandai orientasi
kewirausahaan perusahaan. Dalam suatu kombinasi, dimensi-dimensi ini mempengaruhi
kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk bersikap inovatif dan untuk
meluncurkan usaha-usaha baru. Salah satu meluncurkan usaha baru dalam perusahaan
besar adalah melalui kewirausahaan perusahaan. Secara khusus bagi perusahaan yang
ingin mendapatkan keunggulan sebagai penggerak pertama, orientasi kewirausahaan di
antara para karyawan menjadi penting.
a. Otonomi adalah orientasi pertama dari lima dimensi orientasi kewirausahaan. Sebagai
bagian yang aktif dari kultur perusahaan, otonomi memungkinkan para karyawan
untuk bertindak secara bebas, tidak dihambat oleh batasan-batasan organisasi dan
memungkinkan individu dan kelompok untuk mandiri.
b. Inovatif adalah mencerminkan kecenderungan perusahaan untuk terlibat dan
mendukung gagasan-gagasan baru, percobaan serta proses kreatif yang
memungkinkan menghasilkan produk,jasa, atau proses tekhnologibaru. Kultur dan
kecenderungan untuk bersikap inovatif akan mendorong para karyawannya untuk
berpikir di luar jangkauan pengetahuan, tekhnologi, dan tolak ukur yang ada, dalam
menemukan cara kreatif yang menambah nilai.
c. Bersedia mengambil resiko adalah mencerminkan kemauan karyawan dan perusahaan
mereka untuk menerimarisiko dalam usahanya mendapatkan peluang-peluang pasar.
Termasuk dalam risiko ini adalah tingkat utang yang signifikan dan pengalokasian
sejumlah sumber daya (misalkan para karyawan) untuk proyek-proyek yang mungkin
tidak bisa diselesaikan. Sering kali perusahaan menerima risiko untuk mengukur
peluang pasar yang dapat meningkatkan daya saing strategies dan laba perusahaan
secara substansial.
d. Proaktif, menjelaskan kemampuan perusahaan untuk menjadi seorang pemimpin
pasar, bukan sebagai pengikut. Kultur organisasi yang proaktif secara konstan akan
menggunakan proses-proses yang mengantisipasi kebutuhan pasar masa depan dan
memuaskan mereka sebelum pesaing belajar melakukannya. Akhirnya, masa depan
dan memuaskan mereka sebelum para pesaing belajar melakukannya.

6
 e. Bersikap agresif dalam bersaing merupakn kecenderungan perusahaan untuk
mengambil tindakan yang akan menungguli para pesaingnya secara konsisten dan
mendasar. Tindakan yang akan mengungguli para pesaingnya secara konsisten dan
mendasar. Ringkasnya, dimensi-dimensi kunci yang menandai suatu orientasi
kewirausahaan adalah otonomi, kemauan untuk melakukan inovasi dan mengambil
resiko, dan kecenderungan untuk bersikap agresif terhadap para pesaing dan proaktif
terhadap peluang-peluang pasar.
Mengubah Kultur Organisasi Dan Rekayasa Tekhnologi Bisnis
Mengubah kultur organisasi lebih sulit daruipada memeliharanya, tetapi para pemimpin
strategis yang efektif mengetahui kapan perubahan itu diperlukan. Biasanya kultur
perusahaan diubah untuk mengimplentasikan strategi. Namun demikian, perubahan yang
lebih signifikan dan kadang-kadang radikal terhadap kultur organisasi dirancang untuk
mendukung pemilihan strategi baru. Apa pun alasan perubahan itu, pembentukan dan
pembudayaan kultur baru memerlukan komunikasi dan pemecahan masalah yang efektif,
selain pemilihan orang-orang yang tepat(yaitu mereka yang meyakini nilai yang
diinginkan organisasi), penilaian kinerja yang efektif (menetapkan tujuan dan mengukur
kinerja individual yang sesuai dengan nilai-nilai utama dari kultur baru), dan system
penghargaan yang tepat (member penghargaan bagi perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai
utama dari kultur baru).
Bukti-bukti menunjukkan bahwa perubahan budaya akan berhasil hanya jika didukung
secara aktif oleh CEO perusahaan, para anggota tim manajemen tingkat atas lainnya, dan
para manajer tingkat menengah. Pada kenyataannya, untuk perubahan skala besar, kurang
lebih sepertiga dari manajer tingkat menengah harus menjadi agen perubahan yang efektif
dan memiliki keseimbangan kapabilitas yang baik. Mereka secara tekhnis merupakan
orang-orang yang ahli di bidang relasi antar-pribadi. Mereka merupakan suatu kombinasi
yang aneh. Di sisi lain, mereka adalah pengambil keputusan yang tangguh dan berdisiplin
tinggi terhadap hasil kinerja. Akan tetapi, mereka juga tahu bagaimana memotivasi orang-
orang dan menyatukan mereka pada tujuan yang sama.

2.3. Pembentukan Kontrol Organisasi yang Seimbang

Kontrol organisasi telah lama dianggap sebagai bahan enting dari proses implementasi
strategi. Kontrol ini diperlukan untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai hasil yang
mereka inginkan dari daya saing strategies dan laba diatas rata-rata. Didefinisikan sebagai
prosedur formal, berdasarkan informasi yang dilakukan oleh para manajer untuk mengubah

7
pola kegiatan organisasi, kontrol menyediakan parameter di dalam strategi yang akan
diimplementasikan, juga tindakan-tindakan koreksi yang harus dilakukan, ketika penyesuaian
yang berkaitan dengan implementasi diperlukan.
Bukti-bukti menunjukkan bahwa, walaupun penting bagi keberhasilan perusahaan,
kontrol-kontrol organisasi itu pada dasarnya tidak sempurna. Kontrol-kontrol keuangan sering
terjadi pada perusahaan besar. Kontrol keuangan memusatkan perhatiannya pada hasil
keuangan jangka pendek. Sebaliknya kontrol strategis terpusat pada isi tindakan strategis,
bukan hasilnya. Sebagian tindakan strategies dapat diperbaiki, tetapi hasil keuangan yang
buruk mungkin akan terus terjadi karena kondisi-kondisi eksternal atau bencana alam. Oleh
karena itu, penekanan pada kontrol keuangan sering kali menghasilkan keputusan dengan
tingkat resiko yang lebih moderat dan dapat diterima karena semua hasil ditanggung bersama
oleh para eksekutif bisnis yang mengajukan proposal dan para eksekutif yang mengevakuasi
mereka.
Keberhasilan para pemimpin strategis dalam menyeimbangkan kontrol strategis dan
kontrol keuangan (mereka tidak menghilangkan kontrol keuangan), dengan tujuan untuk
mendapatkan laba jangka panjang yang lebih positif, pada kenyataannya, sebagian besar
rekstrukturisasi perusahaan dirancang dengan memusatkan kembali perhatian perusahaan pada
bisnis intinya, sehingga mememungkinkan eksekutif tingkat atas untuk membangun kembali
kontrol-kontrol strategis dari unit-unit bisnis mereka yang terpisah. Oleh karena itu kedua jenis
kontrol itu sama pentingnya.
Penggunaan kontrol strategis yang efektif oleh eksekutif tingkat atas secara berskala
diintgrasikan dengan otonomi dari sub unit yang berbeda sehingga mereka mendaoatkan
keunggulan kompetitif dalam pasar-pasar mereka. Kontrol strategis dapat digunakan untuk
mempromosikan penggunaan bersama sumber daya berwujud dan tidak berwujud diantara
bisnis-bisnis yang saling tergantung dalam portofolio perusahaan. Selain itu otonomi
memberikan fleksibilitas. Akibatnya, kepemimpinan strategis mempromosikan digunakannya
kontrol strategis sekaligus otonomi.
Perusahaan yang memiliki diversifikasi bisnis sering kali mengalami kesulitan dalam
menyeimbangkan kedua jenis kontorl itu. Oleh karena perusahaan diversifikasi besar sering
kali tidak memperhatikan kedua jenis kontrol itu. Oleh karena perusahaan diversifikasi besar
sering kali tidk memperhatikan keseimbangan ini, banyak perusahaan diseluruh dunia
merekstrukturisasi kegiatan operasinya.
Kontrol organisasi membangun serangkaian analisis dan tindakan yang integratif dan
saling mempengaruhi. Melalui penggunaan kontrol strategis yang efektif, para pemimpin

8
strategis meningkatkn kemungkinan bahwa perusahaan mereka akan mendapatkan manfaat
dari strategi-strategi yang dirumuskan dengan hati-hati, tetapi tidak merugikan kontrol
keuangan yang merupakan bagian penting dari proses penerapan strategi. Kontrol organisasi
yang efektif menyediakan logika yang mendasari kepemimpinan strategis, memusatkan
perhatian pada masalah-masalah strategis yang penting, mendukung kultur kompetitif, dan
menyediakan forum yang menbangun komitmen tujuan strategis perusahaan.