Kaouru Ishikawa

Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn

debido a sus actividades de promocin, y su aporte en ideas innovadoras
para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de
calidad en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se
dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto tambin se
denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a
usar de forma sistemtica.

En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas

principales y experiencias sobre la calidad:

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadsticas

bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la
bsqueda de causas para realizar mejoras.

La calidad para Ishikawa :

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los
niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompaado de accin es simple diversin.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son
falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de
calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona
el efecto con sus causas potenciales.
Ventajas
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer
ms el proceso o la situacin).
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el
proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se
relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto
y se motiva as el trabajo por la calidad.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.

2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo
del diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos
segn la empresa de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres,
y respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:
Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo
estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena
por categoras:
Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los
valores que difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin

Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Losflujogramas
Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones:
Lasgrficasdecontrol
Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del
tiempo:

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos

estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general.
A nivel tcnico su trabajo enfatizo la buena recoleccin de datos y
elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de
Pareto, para priorizar las mejoras de calidad.
 Joseph Moses Juran
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de
entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas
de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones
clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad.
Para Juran la calidad es lo:
"Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del
cliente externo e interno".

SUFILOSOFA
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGADELACALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad,
que es un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone
de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

LOSTRESPROCESOSUNIVERSALESDELAGESTINPARALACALIDAD
Son la planificacin de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la
calidad, que vemos representado en este esquema:
Cada Proceso incluye una serie de actividades:
 EDWARD DEMING
Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
 La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que
constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa
y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar
el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento
estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas,
reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El
propsito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin
win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un
equipo y compartir informacin para anticipar problemas que pudieran
afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede
daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del
sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su
trabajo. Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de
clasificacin que solo crear competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el
trabajo de todos.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a
cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin
como Espiral de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le
cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:
PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu
hacer? Cmo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal

como ha sido planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la

magnitud de los mismos.
Las cosas pasaron segn se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea

generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas
para que la mejora no sea reversible, o Reestructurando el plan debido a
que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el
ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos
que nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming
denomin las siete enfermedades mortales que se oponen a la
bsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo
tradicional de gerencia:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia

en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.

2. nfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin
visin a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados,

hace que la evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores,
mientras la gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85%
de los errores o irregularidades.

4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos

resultados a corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que
dirigen en profundidad, por lo tanto no sern capaces de introducir cambios
a largo plazo necesarios para una adecuada gestin.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo

que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras,
se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.

6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de

empresa, evita que los empleados salgan de las instalaciones.

7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos

deben ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o
servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofa aport mucho, por ello se le considera el padre de

la tercera revolucin industrial o la revolucin de la calidad
 GENICHI TAGUCHI
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir

con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto
estndar; a esto se le llama calidad aceptable.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero
en las que no le interesen.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la

estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de
la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin.

En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la

finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para
la fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos

fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus

competidores en cuanto a diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Funcin de prdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseo del producto
5. Optimizacin del diseo del producto
6. Optimizacin del diseo del proceso
7. Ingeniera de la calidad
 Masaaki Imai
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra
a todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa el mejoramiento
en marcha que involucra a todos.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar
orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la
innovacin orientada a los resultados
El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una
forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que
apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el
mejoramiento.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:

Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.

 Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta
fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.

Kiyoshi Suzaki
APORTACIONES
Gestin visual: Una de las principales aportaciones de este autor es su
teora sobre la gestin visual, que destaca la importancia de la
disponibilidad de la informacin necesaria para cada persona en su proceso
de trabajo.
La gestin visual es aplicable en todos los mbitos de la empresa. Si uno se
para a pensar un poco dnde se pueden aplicar tcnicas de gestin visual,
resulta que se da cuenta enseguida que la gestin visual es aplicable en
cualquier mbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio, como de
soporte, a nivel macro y micro, la gestin visual ayuda a comunicar mejor y,
por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.

Mini Compaa. Se trata de organizar cada una de las reas de trabajo de

trabajo homogneas como si fuera una mini empresa, con sus
proveedores y clientes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo,
reuniones, etc. Toda esta informacin est disponible y a la vista para todos
los componentes de la mini empresa.
Segn el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado
pueden actuar como presidentes y dirigir su propia minicompaa. Por qu?
Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de tomar decisiones,
dirigir y arriesgar se siente ms implicado en la empresa y en la evolucin
de la misma.
Al parecer, esta es la mejor frmula para liberar todo el potencial de
creatividad y usar todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y
utilizando nuestro talento para realizar nuestro trabajo.

Este modelo de mini compaa permite:

 Promover el espritu de equipo.
Desarrollar la orientacin al cliente externo e interno.
Favorecer la cooperacin entre reas.
Canalizar la participacin.
Acelerar la resolucin de problemas
Desarrollar la visin directiva de los mandos medios.
Enlazar la actividad diaria con la direccin global de la empresa.
Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
Practicar el control y mejora en la gestin diaria.
Mejorar el clima y la motivacin.
TAIICHI OHNO
Las principales aportaciones de TaichiOhno.
Just in time (justo a tiempo): Sistema de
gestin de produccin que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y en el momento exacto. Se
orienta a mejorar los resultados de la empresa
con la participacin de los empleados a travs
de la eliminacin de todas las tareas o
actividades que no agreguen valor. Este
mtodo da lugar a la siguiente serie de
actividades asociadas:
Formacin de las personas.

Racionalizacin de los puestos y flujos

de produccin
Fabricacin en flujo.
Relacin de asociacin con proveedores
y clientes.
Eliminacin de defectos.
Minimizacin de averas.
Empleo de tcnicas de cambio rpido
para reducir los tiempos de cambio
SMED (Single-minute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
Taichi se concentra en el rea de manufactura. Utiliza el trmino
muda que quiere decir sin valor agregado.

Walter Andrew Shewhart

Control Estadstico de Procesos: Son grficos de control, que se basan en
tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir
variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia est
en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios
en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que
puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo
desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una
reduccin del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es
debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga
que re trabajar es menor, pero tambin puede ocurrir que al usar SPC,
identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros tipos de esperas
dentro del proceso.

CICLO PDCA
El ciclo PDCA tambin se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart,
ciclo Deming o simplemente ciclo plan, do, check, act. Walter A. Shewhart
fue el primero que habl del concepto de PDCA en su libro de 1939,
Statistical Method Fromthe Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que
el ciclo atrae su estructura de la nocin de que una evaluacin constante de
prcticas empresariales, as como la disponibilidad de los empresarios de
adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolucin de un
proyecto con xito.
W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el trmino "Ciclo
Shewhart" para PDCA, llamndolo por el nombre de su mentor y maestro en
Bell Laboratories en Nueva York. Utilice este ciclo para mejoramiento
continuo de procesos.
El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un
modelo muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos
(continuous process improvement "CPI"). Ensea a organizaciones a planear
una accin, hacerla, revisarla para ver cmo se conforma al plan y actuar en
lo que se ha aprendido.
 El ciclo PDCA se compone de
cuatro pasos para
mejoramiento o cambio:
1. Planificar: Qu se va a hacer,
cundo, cmo, con qu, y por
quin.
2. Hacer: Ejecutar las
actividades planificadas.
3. Verificar: Comprobar si los
resultados obtenidos son los
esperados.
4. Actuar: Ajustar los planes
segn los resultados de la fase anterior.