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Asertividad en el manejo de conflictos estrs y tiempo

1. Definiciones
EL SUPERVISOR Y LA ASERTIVIDAD EN EL MANEJO DE CONFLICTOS, ESTRS Y TIEMPO.
DEFINICIONES
Qu es la Asertividad
Es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos sino tomar una parte activa en su
solucin, expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta.
Ser asertivo en una situacin requiere cinco etapas
1. Describir el comportamiento conflictivo.
2. Expresar sus sentimientos
3. Hacer nfasis en las causas
4. Negociar un cambio
5. Establecer las consecuencias
Qu es un conflicto
Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.
El conflicto bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que
entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe pero en el momento
que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese
momento se inicia el Proceso de Conflicto.
stress, tensin es una reaccin fisiolgica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de
defensa para afrontar una situacin que se percibe como amenazante o de demanda incrementada.
El estrs es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, a pesar de lo cual hoy en da se
confunde con una patologa. Esta confusin se debe a que este mecanismo de defensa puede acabar, bajo
determinadas circunstancias frecuentes en ciertos modos de vida, desencadenando problemas graves de
salud.
Qu es el tiempo
El tiempo es una magnitud fsica con la que medimos la duracin o separacin de acontecimientos, sujetos
a cambio. El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un futuro y un
tercer conjunto de eventos ni pasados ni futuros respecto a otro.
CAUSAS DEL CONFLICTO
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos Conflictos de relacin y
comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa
comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones
adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente ...
2. Causas del conflicto
Una de las aptitudes que debe tener un gerente es la capacidad de resolver conflictos. Si bien es de gran
utilidad saber cmo manejar una confrontacin en el momento que se origina, puede ser ms efectivo
resolver conflictos una vez que se conocen sus causas principales. Si eres capaz de detectar las causas,
puedes adoptar medidas preventivas para evitar que estos conflictos vuelvan a suceder.
Falta de informacin
Segn el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de
informacin importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los que no son
informados o si consideran que tendran que haber estado involucrados en decisiones que ya se tomaron,
pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos.
Falta de recursos
La Universidad de Colorado en Boulder seala que la falta de recursos necesarios puede causar situaciones
conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados consideran que carecen
de los recursos necesarios para hacer su trabajo, comenzarn a competir por los recursos disponibles.
Quienes no pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarn a culpar a la
gerencia por la escasez de recursos.
Relaciones personales
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias entre los
empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son
particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la
oficina. El sitio web para la mediacin laboral profesional Mediate.com sostiene que algunos empleados
trasladan el estrs de su vida familiar al trabajo y esto puede crear conflictos con compaeros y directivos.
La Universidad de Colorado indica que algunos conflictos personales pueden tener lugar cuando los
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empleados no son capaces de aceptar las diferencias culturales, lo que incluye elementos tales como la
raza, la religin o el origen tnico.
Gerencia incompetente
Segn Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo.
Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o no se informa acerca de las
responsabilidades que cada empleado debe asumir, puede generar tensin y conflictos en el rea laboral.
Los empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones contradictorias o mala
planificacin tambin pueden convertirse en una fuente de conflicto.

3. Estilos para el manejo de conflictos

El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma
negativa sus intereses
(J. A. Walls, Jr.)
Desde esta ptica, el conflicto generalmente es evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo.
Sin embargo, un conflicto puede conducir a grandes cambio y mejoras.
Por lo tanto el manejo de conflictos se entiende al conjunto de estrategias y actividades que procuran
prevenir una escalada de tensiones y/o para transformar relaciones de confrontacin en relaciones de
colaboracin y confianza para la convivencia pacfica, justa y equitativa.

ESTILOS DE CONFLICTOS
Estilo de competencia o direccin
Estilo armonizante o acomodador
Estilo evasivo
Estilo cooperativo o colaborativo
Estilo comprometedor

Estilo de competencia o direccin: Este tipo de conflicto es unilateral. Este conflicto ocurre cuando una
persona involucrada en el desacuerdo dicta a la otra. A menudo, la persona instruye a otra y no deja
oportunidad a contrapuntos o ideas alternativas. Este estilo de conflicto ocurre entre algunos jefes y
empleados
Estilo armonizante o acomodador: Este estilo de conflicto es otro tipo poco saludable de conflicto en el que
una persona acta de manera no asertiva. El nico objetivo de la persona pasiva es mantener feliz a la otra
persona. Este estilo de conflicto se ve a menudo entre un cliente infeliz y un gerente.
Estilo evasivo: Este estilo de conflicto no perpeta ms problemas, pero tampoco los resuelve. La gente que
utiliza este estilo a menudo se aleja del conflicto en vez de afrontarlo directamente. Los matrimonios suelen
sufrir este tipo de resolucin de conflictos, pues un problema ignorado fomenta sentimientos de negligencia
de una de las partes.
Estilo cooperativo o colaborativo: Este estilo de conflicto es a menudo recomendado por psiclogos y
terapeutas de relaciones. En este conflicto, el objetivo es considerar las necesidades, deseos y sentimientos
de cada lado. Ambas partes establecen lo que quieres y la necesidad de resolver el problema, luego cada
parte considera soluciones en conjunto.
Estilo comprometedor: Este estilo es similar al cooperativo. Sin embargo, cada parte ofrece renunciar a algo
en vez de solicitar deseos o necesidades. Cada parte discute renunciar a derechos, privilegios o deseos a
cambio de algo. Los chicos pueden involucrarse en este tipo de conducta cuando tratan con sus padres o
afrontan un conflicto con otras figuras de autoridad.

4. Superacin de conflictos entre personas

Resultados del Conflicto

Perder-Perder: El conflicto se deteriora hasta el punto en que ambas partes se encuentran peor de lo que
estaban antes.

Perder-Ganar: Una parte pierde, la otra gana.

Ganar-Perder: Una parte gana, la otra pierde.

Ganar-Ganar: Ambas partes perciben que estn mejor que antes del conflicto. Es la situacin deseable en
las relaciones duraderas como con los familiares, empleados, clientes y proveedores.

Estrategias para solucionar Conflictos

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Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deber solucionarse de la manera ms positiva y
constructiva posible. Para esto es necesario comprender a cabalidad el conflicto en s. Hay cinco formas
de solucionar con xito un conflicto.

1. Negar o apartarse: Se trata de solucionar el conflicto negando su existencia, distancindose fsica o

mentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si el conflicto es relativamente trivial o si es necesario
dejar enfriar las cosas antes de enfrentarlo directamente,sin embargo refleja el escaso inters en
solucionarlo y desemboca en una situacin PERDER - PERDER.
2. Suprimir o calmar: Este mtodo puede ser satisfactorio cuando los conflictos son relativamente triviales o
cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre las partes. Enfatiza los intereses de los dems,
generalmente en detrimento propio, lo que produce un resultado PERDER-GANAR.
3. Dominar: Una de las partes, o un tercero, haciendo uso de su autoridad o posicin, pone fin al conflicto. Esto
puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se basa en una autoridad clara o cuando el mtodo
ha sido aprobado de comn acuerdo. El resultado ms probable es GANAR-PERDER.
4. Transigir o negociar: Cada una de las partes, para poner fin al conflicto cede algo. Puede ser apropiado si
ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede en duda el compromiso global con la solucin
acordada. Sin resultado definido.
5. Colaborar o Confrontar: Se enfrenta directamente el conflicto en busca de una solucin mutuamente
satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone de tiempo, si las partes creen en una solucin de este
tipo y si cuentan con las habilidades necesarias para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el
conflicto se resuelve mediante una solucin con la cual est de acuerdo el grupo o que les haga sentir a
todas las partes que han ganado, lo que deriva en un resultado GANAR-GANAR.

Puede adoptarse cualquiera de las estrategias. La que se emplee debe corresponder a las caractersticas
propias de la situacin de conflicto y de los intereses de las partes. Debemos considerar que los mtodos de
Negar y Calmar controlan el grado del conflicto y reducen sus efectos laterales nocivos, pero la causa del
conflicto persiste; el uso del mtodo Dominar puede permitir cumplir con metas a corto plazo, pero daa
irreparablemente la relacin entre las partes; la Negociacin es atractiva si se pretende evitar el conflicto a
un costo mnimo, pero a menudo anula la creatividad.

El mtodo ms eficaz para resolver los conflictos es el de Colaboracin o Confrontacin, que elimina las
diferencias bsicas mediante la resolucin creativa de problemas, despus de lo cual las partes
generalmente juzgan el conflicto como productivo porque ambas obtienen beneficios.

5. Estrs
Este concepto proviene del trmino ingls stress y esta asociado al estado que se produce a partir de
hechos que generan agobio o angustia. Cuando un sujeto recibe demandas que le resultan excesivas,
comenzar a sentir ansiedad y a experimentar diversos sntomas.

6. Costo del estrs

Para las organizaciones el efecto del estrs laboral parte de los costos del aumento del ausentismo,
renuncias, desempeo bajo, aumento de prcticas inseguras en el trabajo y aumento en la frecuencia de
accidentes, adems de los costos por insatisfacciones con el cliente, reemplazo de los trabajadores,
entrenamiento y de ms.

El estrs laboral puede definirse como un patrn de reacciones [fisiolgicas, emocionales, cognitivas y
comportamentales], que ocurren cuando al trabajador se le presentan demandas en el trabajo que no
conectan con su conocimiento, habilidades o competencias y adems reta su capacidad para afrontar esa
situacin (Houtman et al., 2007, p. 13).

Como lo afirma la Organizacin Mundial de la Salud (2007), para entender el estrs laboral se debe tener en
cuenta que existen diferencias culturales y caractersticas individuales que interactan con los factores de
riesgo en el trabajo y determinan cmo una persona va a reaccionar ante su trabajo y cmo va a entender
la tarea, misin, valores y dems caractersticas de una organizacin para sentirse en buenas condiciones
laborales, motivada, identificada, entre otros.

Todas estas condiciones pueden alterar el balance esperado por el trabajador entre las condiciones
laborales, los recursos y capacidades para hacer frente a esas condiciones, adems de la calidad de vida
personal.

7. Principales causas del estrs

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Estamos en una poca en la que el estrs est ms presente que nunca, pero qu nos causa estrs?, por
qu ahora hay ms casos? El ritmo acelerado en el que estamos inmersos es el principal motivo, unido a la
falta de seguridad econmica que gran parte de la poblacin est pasando por culpa de la crisis, la cual nos
deja con menos posibilidades de disfrutar del poco tiempo libre que nos queda. Muchas veces sabemos que
estamos estresados, pero no sabemos bien el motivo, normalmente no se trata de una nica cosa, se
suelen juntar varios problemas. Qu nos causa estrs? A continuacin los 7 motivos principales que nos
estresan.
LAS 7 CAUSAS PRINCIPALES DEL ESTRS:
1-MOTIVOS LABORALES
El trabajo estresante al que nos tenemos que enfrentar en esta poca, hace que estemos ms nerviosos de
lo normal. Prisas, exceso de responsabilidades, malas relaciones con compaeros y jefes. En muchos casos
hay menos gente en la plantilla de lo que sera recomendable, y eso hace que los trabajadores tengan ms
trabajo y carga mental. Tambin en muchas ocasiones hay miedo de decir no a las demandas laborales
que se exceden de nuestro trabajo habitual, negarse sera un riesgo de despido y con lo mal que est el
mercado laboral hoy en da, hay temor a ser despedidos. Para minimizar el estrs laboral, sera
recomendable aprovechar bien los ratos libres que tengamos, piensa, qu es lo que ms te gusta hacer?,
con qu disfrutas muchsimo? Aunque tengas poco tiempo libre, practica tus hobbies y sobretodo cudate
con buena alimentacin y duerme las horas necesarias.
2-PERSONAS TXICAS
El ambiente en el que estamos la mayor parte del tiempo, influye mucho en el estrs. Las personas txicas
nos quitan energa y positividad. Para saber si tienes en tu entorno a personas que te perjudican, slo
tienes que escuchar a tus emociones. Si sientes rabia, estrs, pena, en resumen, si tienes malas
sensaciones es porque ests ante personas txicas. Las personas sanas, son esas que cuando estamos en
contacto con ellas, nos hacen sentir a gusto y las emociones estn positivas, son como un rayo de luz que
mejoran nuestras emociones. Lo ideal para que un mal ambiente no nos cause estrs, sera estar el mnimo
tiempo posible con este tipo de personas. Pero como muchas veces no es posible, porque puede tratarse de
familia, o en el trabajo donde tenemos que pasar tantas horas, sera bueno que el poco tiempo libre que
tuviramos sedisfrutara a tope, para as equilibrar la balanza de negatividad a la que hemos tenido que
estar expuestos.
3-PENSAMIENTOS NEGATIVOS
Uno mismo puede estresarse sin que hayan motivos importantes. Si la mente est centrada en lo negativo
que hay en nuestra vida, nos estresaremos rpido. Es necesario centrar los pensamientos en cosas
agradables y no dejar que el pesimismo nos inunde. Hay que cultivar la tolerancia, dejar de lado la
perfeccin, las ansias de conseguir las metas, las prisas. Todo eso slo sirve para caer en el estancamiento.
No hemos venido a esta vida a ser perfectos y eficientes, hemos venido a ser felices y como en infinidad de
frases se ha dicho lo importante no es la meta sino el camino y aunque parezca una utopa es totalmente
cierto, en el camino hay cosas que disfrutar. Debemos estar atentos y mirar alrededor, en vez de mirar
hacia el futuro. Slo hay un lugar en el que puedes vivir y disfrutar, y es este momento presente, el que
tienes aqu y ahora, si dejas que tu mente se vaya hacia el pasado o futuro, te estresars y ser un estrs
no real, porque te lo creas t con tus pensamientos.
4-PRDIDAS IMPORTANTES
Los fallecimientos de seres queridos, amistades o personas a las que estbamos apegados, es una de las
ms difciles situaciones estresantes. En la mayora de casos se requiere ayuda profesional. Son cambios en
nuestra vida irreversibles y muy dolorosos. Pasaremos por una serie de etapas de duelo en la que el dolor
ir remitiendo y seremos capaces de seguir adelante con normalidad.
5-AMORES Y DESAMORES
El amor est demostrado que es una de las mayores causas que nos producen felicidad. Pero cuando no es
llevado a cabo de una manera sana, nos perjudica. Relaciones de pareja conflictivas producen muchsimo
estrs. Casos de dependencia emocional, personas que tienen la autoestima baja y aguantan que no las
traten bien, miedo a perder al otro, etc. El dicho es mejor estar solo que mal acompaado por desgracia
muchas personas no lo cumplen, y eso les generar fuentes de estrs poco recomendables. Tambin las
personas que no tienen pareja, pero se ilusionan con alguien que no les corresponde, pueden llegar a
acostumbrarse al sufrimiento, a estar detrs de alguien que no puede ser. Con todas estas acciones
errneas, lo que conseguimos es eliminar el bienestar y se nos va acumulando el estrs.
6-ESTRS ACSTICO
Es un tema del que se habla poco, pero estar muchas horas expuesto a entornos de mucho bullicio estresa,
sobretodo, si hay obligacin de estar en esos ambientes de contaminacin acstica habitualmente. Lo que
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se puede hacer para contrarrestar eso, sera dedicar diariamente un tiempo exclusivo para nosotros mismos
a solas, para escuchar msica relajante a bajo volumen, hacer yoga, practicar relajacin.
7. LA SOLEDAD
Vivimos en la poca de las telecomunicaciones y ahora hay ms soledad que nunca. Las relaciones
humanas han empeorado. Cada vez es ms habitual disminuir el contacto real, por el contacto con el
ordenador y dems aparatos electrnicos. Aos atrs la gente se relacionaba durante ms tiempo cara a
cara. Debemos tratar de pasar ms tiempo en el contacto humano, que usando mquinas.
EQUILIBRA TU BALANZA
El estrs se va acumulando en nuestro interior. Si no contrarrestamos y equilibramos nuestra balanza,
acabaremos estallando por alguna parte en forma de ansiedad u otras enfermedades psicosomticas.
Cmo equilibrar la balanza? Lo primero sera buscar la respuesta a qu nos causa estrs? Una vez lo
sabemos, nos podemos tomar de otra manera las cosas. Debemos disfrutar del tiempo libre que tengamos
y divertirnos. Cada persona tiene una manera de divertirse, no hay una regla universal, busca tu manera de
disfrute. Si no te diviertes durante largos periodos, dejars que la negatividad gane ms terreno y tus
emociones irn empeorando. Por ejemplo, imagina que una persona tiene que trabajar 12 horas en un mal
ambiente. Si luego sale del trabajo y est tan negativo que no hace nada ms porque no tiene ganas, al
final ese estrs le pasar factura. En cambio, si decide que ese trabajo poco satisfactorio no va a impedir
que siga disfrutando de la vida, lograr estar bien. Necesitamos un motivo para aguantar lo malo que hay
en nuestra vida. Busca tu motivo. Practica tus hobbies, haz cosas que te gustan, disfruta, mantn el
contacto con personas sanas y buenas, divirtete, cuida a quienes te quieren y apoyan.

Cuanta ms cantidad de cosas positivas haya en tu vida, ms motivos tendrs para sobrellevar momentos
menos buenos.
8. Aspectos positivos del estrs

Cules son las principales causas del estrs?

Life
Te sientes estresado pero no sabes la razn? Si el estrs llega a mayores, nosotros te recomendamos que
acudas a un especialista. Ya que puede causarte muchos problemas tanto en tu vida laboral como personal.
22 octubre 2014
Raquel Martn

Cada vez ms personas sufren estrs, sobre todo en las grandes ciudades donde vivimos demasiado
deprisa. Son distintas las causas por las que las personas sufren estrs, pero cules son las principales? En
el Whole Living Journal se public un estudio en el que revelaban las principales causas del estrs. Nosotros
las hemos recogido y os las presentamos continuacin.

1. Factores econmicos. El dinero es necesario para vivir, as que si no se tienen suficientes ingresos, puede
ser un gran quebradero de cabeza.

2. Sobrecarga de trabajo. Ante estas situaciones, lo mejor es hablar con tu superior. Y si eres el jefe,
aprender a delegar.

3. Falta de satisfaccin laboral. Sentirse cmodo en el trabajo y tener la oportunidad de hacer lo que te
gusta es algo que cada vez menos empleados pueden hacer, por desgracia.

4. Relaciones personales. Todos necesitamos sociabilizarnos, y cuando las cosas no salen bien con las
personas de nuestro alrededor, es normal que nos afecte.

5. Atencin a la familia. El primer ncleo con el que tenemos contacto en nuestra vida, normalmente suele
acompaarnos hasta el final. Es normal querer atenderles como es debido. Sobre todo cuando los abuelos o
padres se hacen mayores y quieres recompensarles por todo lo que han hecho por ti.

6. Presin en vacaciones. Las vacaciones supuestamente son para disfrutar, pero mucha gente no se lo
toma as. Es ms, hay personas que sienten estrs por no estar trabajando. Otras simplemente se ponen
nerviosas por salir de su "zona de confort".

7. No decir nunca "no". Grave error que puede traerte consecuencias. Aprender a decir "no" es mucho ms
importante de lo que algunos creen.
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8. No tener tiempo libre. Quin puede permitirse el lujo de no tener tiempo libre para disfrutar y no estar
estresado? Muy necesario, o terminars volvindote loco.

9. Obsesionarse con la perfeccin. Es comprensible que existan personas que quieran que todo salga
perfecto, el problema es que la perfeccin no existe. Si intentar lograrlo se convierte en una obsesin
Problema.

10. Falta de inters. Este sntoma normalmente afecta a personas que no encuentran nada que les motive.
Por eso la bsqueda de nuestros sueos nunca debe cesar.

11. Desorden y confusin. Sentirse confundido es un sentimiento que todas las personas viven alguna vez,
e incluso tener "desordenada" la cabeza es ms comn de lo que creemos. Lo que ocurre es que pocas
personas lo comparten.
9. Administracin del tiempo

Cmo administrar el tiempo

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo,
como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente.

La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma
ms adecuada de usarlo en forma efectiva.

Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir
dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones
bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Controle su tiempo

Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la
mayora de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que
dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo
administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con
sus responsabilidades.

Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana.
Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.

Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas
identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios,
planificadores, etc.

Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser:

o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible.

o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo

o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados,
reuniones improvisadas, etc.

10.Fijacin de prioridades

Fijacin de Prioridades: Una obligacin.

El primer paso para que un supervisor aprenda a utilizar de manera eficaz el tiempo es determinar como se distribuye.
Llevar diligentemente un registro del tiempo es un excelente medio para obtener esta informacin y para eso esta la
matriz del tiempo.
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Una vez que sabe a donde va su tiempo, puede analizar si ste va en la direccin adecuada. El secreto es dedicar el
tiempo a las actividades ms importantes y urgentes, que ms contribuyan a la realizacin de un trabajo de calidad.

Para sacar un mayor provecho del registro del tiempo, se debe establecer un sistema de evaluacin para clasificar la
prioridad de las actividades de un da determinado, como se muestra a continuacin:

1. las actividades A son de importancia fundamental para su trabajo.

2. las actividades B son de mediana prioridad: importantes, pero menos que las actividades A.

3. las actividades C tienen la menor prioridad: son rutinarias o de poca importancia.

El mejor supervisor dedica la mayor parte de su tiempo a las actividades A. Muchas de las actividades a los que los
supervisores dedican un gran porcentaje de tiempo pertenecen al grupo B e incluso C.

11.Emociones
Una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene
acompaada de cambios orgnicos (fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia.
Las emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea

Es un estado que sobreviene sbita y bruscamente, en forma de crisis ms o menos violentas y ms o

menos pasajeras.

En el ser humano la experiencia de una emocin generalmente involucra un conjunto de cogniciones,

actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situacin concreta y, por tanto,
influyen en el modo en el que se percibe dicha situacin.

Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha dado
ms relevancia a la parte ms racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican
estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. De todas formas, es
difcil saber a partir de la emocin cual ser la conducta futura del individuo, aunque nos puede ayudar a
intuirla.

Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones bsicas como el miedo, el enfado o la alegra.
Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan bsicas, que en los humanos se van
haciendo ms complejas gracias al lenguaje, porque usamos smbolos, signos y significados.

Cada individuo experimenta una emocin de forma particular, dependiendo de sus experiencias anteriores,
aprendizaje, carcter y de la situacin concreta. Algunas de las reacciones fisiolgicas y comportamentales
que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse.

12.Inteligencia emocional
La Inteligencia Emocional podra definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando resultados positivos.

Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras como las de los dems.

Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz de controlar
sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona que se conoce bien
a s mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos, que los expresa con
educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente a la gente que le rodea...o
que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sera una persona con MUY buena
inteligencia emocional.

As mismo, la Inteligencia Emocional nos debe servir para entender las emociones de los dems y saber
cmo tratar a la gente que nos rodea de forma que:
13.Inteligencia intrapersonal
La inteligencia es una nocin que tiene su origen ms remoto en el latn inteligere, una palabra
compuesta por otros dos vocablos: intus (entre) y legere (escoger). El trmino, por lo tanto, est
relacionado con quien sabe escoger o seleccionar las mejores opciones para solucionar un problema.
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inteligencia emocional (la aptitud para reconocer y manejar sentimientos propios y ajenos), etc.

La inteligencia intrapersonal refiere a la capacidad de autocomprensin. Se trata de uno de los componentes de las inteligencias
mltiples de Howard Gardner, quien propuso la existencia de mltiples tipos de inteligencia.

En este caso, la inteligencia intrapersonal est asociada al acceso a la propia vida emocional y sentimental. Es, por lo tanto, la
facultad de la persona para conocerse a s misma.

En concreto, podemos establecer que todo individuo que cuenta con inteligencia intrapersonal se caracteriza por ser alguien con las
siguientes seas de identidad:
Apuesta en todo momento por la meditacin.
Con frecuencia se somete a s mismo a una introspeccin.
Tiene una elevada autoestima.
Se identifica por ser perfectamente consciente del presente, de cmo es, de qu tiene en esta vida y hacia donde se encamina.
Sabe reconocer a la perfeccin cules son sus cualidades y sus defectos.
Es capaz de dominar sus emociones y de adecuarlas a las necesidades que tenga o a las situaciones que se encuentre viviendo.
Est perfectamente capacitado para regular y controlar el estrs o sus pensamientos.
Es alguien que siempre, a la hora de establecerse metas, es consciente de la realidad. De ah, que se fije unos objetivos que puede
cumplir.

Al identificar sus emociones, el sujeto puede interpretarlas y guiar su conducta. La meditacin y la reflexin estn entre las vas que
colaboran a aumentar el autoconocimiento y desarrollar la inteligencia intrapersonal.

Los expertos afirman que la inteligencia intrapersonal ayuda a que cada individuo advierta cmo es en realidad y qu es lo que
realmente desea. As, al ver con claridad sus verdaderos anhelos y deseos, puede orientar su conducta hacia dichos objetivos.

14.Inteligencia interpersonal
La inteligencia interpersonal es la que nos permite entender a los dems. La inteligencia interpersonal es
mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez acadmica, porque es la que determina la
eleccin de la pareja, los amigos y, en gran medida, nuestro xito en el trabajo o e el estudio.

La inteligencia interpersonal se basa en el desarrollo de dos grandes tipos de capacidades, la empata y la

capacidad de manejar las relaciones interpersonales.
La inteligencia interpersonal permite comprender a los dems y comunicarse con ellos, teniendo en cuenta
sus diferentes estados de nimo, temperamentos, motivaciones y habilidades. Incluye la capacidad para
establecer y mantener relaciones sociales y para asumir diversos roles dentro de grupos, ya sea como un
miembro ms o como lder. Este tipo de inteligencia la podemos detectar en personas con habilidades
sociales definidas, polticos, lderes de grupos sociales o religiosos, docentes, terapeutas y asesores
educativos. Y en todos aquellos individuos que asumen responsabilidades y muestran capacidad para
ayudar a otros. Son aquellos individuos que poseen la llave de las relaciones humanas, del sentido del
humor: desde pequeos disfrutan de la interaccin con amigos y compaeros escolares, y en general no
tienen dificultades para relacionarse con personas de otras edades diferentes a la suya. Algunos presentan
una sensibilidad especial para detectar los sentimientos de los dems, se interesan por los diversos estilos
culturales y las diferencias socioeconmicas de los grupos humanos. La mayora de ellos influyen sobre
otros y gustan del trabajo grupal especialmente en proyectos colaborativos. Son capaces de ver distintos
puntos de vista en cuanto a cuestiones sociales o polticas, y aprecian valores y opiniones diferentes de las
suyas. Suelen tener buen sentido del humor y caer simpticos a amigos y conocidos, siendo sta una de las
ms apreciadas de sus habilidades interpersonales, ya que son sociables por naturaleza. Podemos decir que
una vida plenamente feliz depende en gran parte de la inteligencia interpersonal. La Inteligencia
Interpersonal est relacionada con el contacto persona a persona y las interacciones efectuadas en
agrupaciones o trabajos en equipo. El estudiante con inteligencia interpersonal tiene la facultad de
interactuar verbal y no verbalmente con personas o con un grupo de personas; y es quien toma el papel de
lder.

15.Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones

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Para muchos el concepto de Inteligencia Emocional le suena pero no alcanza a

poder definirlo de una forma adecuada. A mi me gusta la definicin de Daniel
Goleman en la que identifica la Inteligencia Emocional como la capacidad de
reconocer nuestras propias emociones y las de los dems, de automotivarnos
y saber controlar nuestras emociones y las de los otros que nos rodean.

Consideris que una gestin adecuada de la Inteligencia Emocional dentro de

una organizacin sera beneficiosa para su correcto funcionamiento?

Y es que lo que se est probado es que aquellos lderes exitosos en las

organizaciones, no tienen en comn que tengan el CI (coeficiente intelectual) ms alto, ni que sean los ms
formados, ni los que hayan hecho ms MBAs, sino que el rasgo comn que los une es que todos tienen un
CE (control emocional) mayor que la media, lo cual les permite controlar mucho mejor los tiempos y
afrontar con una perspectiva distinta los problemas de su da a da o los de su equipo.

Este control emocional derivado de una adecuada Inteligencia Emocional se sustenta en dos pilares:

Competencia personal: Inteligencia Emocional Interna (gestin interna)

Competencia social: Inteligencia Emocional Interpersonal (miembros de su equipo)

Eres un lder en tu organizacin y quieres aplicar la inteligencia emocional a la relacin con tu equipo?

Debers contar con esto entonces:

Competencia personal: Autoconocimiento (conciencia emocional, autoevaluacin precisa, confianza en

uno mismo) y Autoregulacin (autocontrol emocional, transparencia, adaptabilidad, orientacin a la
consecucin de los objetivos, iniciativa y optimista).
Competencia social: Conocimiento social (empata, conciencia de los objetivos de la organizacin y
orientacin hacia el servicio) y habilidades sociales (liderar con inspiracin, influir, capacidad de liderar el
cambio, trabajo en equipo o resolucin de conflictos).

Algunas de estas cosas se pueden aprender a base de una buena formacin. Otras se pueden conseguir y
potenciar con herramientas sociales colaborativas, como es por ejemplo Zyncro. Pero otras son habilidades
innatas en las personas, marcadas en nuestro ADN. El autoconocimiento es lo que te har saber realmente
cmo eres y que debes de reforzar para gestionar la Inteligencia Emocional en tu da a da.

Pero como me gusta ms referirme a los nuevos medios sociales y a sus herramientas, pensemos en la
parte de la competencia social que tenemos que poseer. Deberemos de ser conscientes de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones de los miembros de nuestra organizacin adems de tener la habilidad de
poder obtener las respuestas adecuadas y deseadas que nos ayuden a dirigir el grupo humano a nuestro
cargo.

Y es aqu donde las herramientas sociales creo que han jugado un papel importante en la potenciacin de la
Inteligencia Emocional en las organizaciones, porque se basan precisamente en eso, en ser social, en
interactuar, en saber identificar lo que el entorno humano nos comenta. Centros de trabajos
interconectados por redes sociales internas o externas, espacios en la nube donde compartir contenidos y
conocimiento, muros de debate donde se resuelven dudas de compaeros, no son acaso herramientas 2.0
aplicadas al desarrollo de la Inteligencia Emocional? Este concepto lo estamos usando todos los das pero
no muchos son conscientes de ello.
16.Asertividad

Los expertos en comunicacin asocian la asertividad a la madurez. La persona asertiva logra establecer un vnculo comunicativo sin
agredir a su interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo tanto, puede comunicar sus pensamientos e
intenciones y defender sus intereses.

La asertividad tiene que ver con factores emocionales e intrnsecos de la personalidad. Las personas con buena autoestima, por
ejemplo, tienen una mayor facilidad para resultar asertivas.
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A la hora de determinar porqu una persona no goza de asertividad existen diversas causas que pueden explicarlo. Entre ellas se
encuentra el que tenga falta de carcter as como de creencias o ideologas, el que dependa siempre de otros, no posea confianza en sus
posibilidades, no cuente con la fuerza para expresar sus derechos o carezca de objetivos o metas en la vida.