INSTITUTO TECNOLGICO NACIONAL DE CERRO AZUL

NDICE

INTRODUCCIN................................................................................................... 2
EL CASO TOYOTA................................................................................................. 3
EL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD.....................................................................3
LA GNESIS DEL S.P.T., EL SIGNIFICADO DE LA PALABRA "COSTES" EN TOYOTA 5
FINALIDAD DE TOYOTA..................................................................................... 7
ESTRATEGIAS BSICAS. LOS GRANDES PROGRAMAS. OBJETIVOS
COMPLEMENTARIOS......................................................................................... 7
OBJETIVO FUNDAMENTAL................................................................................. 9
ESTRATEGIAS BSICAS.................................................................................... 9
CUATRO GRANDES PROGRAMAS DE ACTUACIN...........................................10
FUTURO......................................................................................................... 15
CONCLUSIN..................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 17
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INTRODUCCIN

Aunque toyota es una marca japonesa logro imponerse en estados unidos y el

resto del mundo, ya que esta marca es la ms vendida a nivel mundial, y es que
los japoneses no escatiman esfuerzos para que sus marcas trasciendan a travs
del tiempo.
Los inicios de Toyota fueron duros y aplastantes, a veces dolorosos y en
ocasiones recuperables, pero a pesar de ello la perseverancia, la paciencia, la
disciplina y todos los lineamientos y directrices que rigen a los japoneses hicieron
que toyota como marca saliera de japn y se colocara como la numero uno a nivel
mundial en ventas.
La multinacional japonesa Toyota Motor Corporation, dedicada a la fabricacin de
vehculos, representa un conjunto de valores y principios tanto empresariales
como culturales, que tienen sus races en Japn.
El mayor legado de Toyota, es su "Sistema de Produccin Toyota" que se hizo
conocido como TPS.
Sakichi Toyoda fund la empresa Toyoda Automatic Loom Works, impulsada por
su innovador telar automtico, revolucion la industria textil japonesa. Durante la
Segunda Guerra Mundial, la compaa se centr en producir camiones para el
ejrcito japons, debido a la escasez de suministros que haba, los camiones
militares fueron lo ms simples posibles.
Tras el desastre industrial provocado por la Segunda Guerra Mundial, Toyota va
adquiriendo cada vez ms importancia como productor de vehculos en Japn,
ampliando sus instalaciones para ser capaz de producir 10.000 vehculos al mes.
Hoy en da Toyota es una de las marcas ms reconocidas y vendida a nivel
mundial, esto es debido a su calidad e innovacin de sus diversos productos.
Por consiguiente esperamos que la informacin que a continuacin se presenta
sea de su agrado.
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EL CASO TOYOTA

EL SISTEMA DE COMPETITIVIDAD

El S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las
industrias automovilsticas de los pases ms avanzados de occidente, despus de
terminar la II Guerra Mundial.
Toyota tena, en relacin a sus competidores, el handicap que le suponan sus
anticuadas factoras y tecnologa de producto y su escasa capacidad de inversin
en aquellos aos. Su ms importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El
sistema aplicado para conseguir este propsito implicaba la necesidad de mejorar
tambin radicalmente la calidad, como condicin indispensable para la mejora de
la productividad y la reduccin de costos.
No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el
bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicacin
del S.P.T., por la prctica totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas
y la mayora de los industriales de otros sectores.
La crisis del petrleo de finales de 1973 ocasion una importante reduccin de la
actividad econmica mundial, especialmente dramtica en Japn, cuya tasa de
crecimiento industrial haba sido aproximadamente de un 10% anual en las dos
dcadas precedentes.
La entrada en un perodo de bajo crecimiento, juntamente con la obligacin de
retener un exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida,
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ampliamente difundido en Japn, supuso para muchas de sus empresas una

importante disminucin de su tasa de aumento de productividad, por comparacin
con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos, donde el
ajuste laboral poda realizarse ms fcilmente.
Enfrentndose con una inflacin de costos sin precedentes, la mayor parte de sus
industrias entraron en prdidas. Toyota, por el contrario, mostr una importante
capacidad para mantener, y an incrementar, sus beneficios en esos aos.

A pesar de que el principal propsito del S.P.T. es la reduccin de costos, tambin

produce un incremento del ratio de rotacin de capital (ventas totales / activos
totales) y an durante los perodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite
mantener el beneficio reduciendo los costos en forma nica, por medio de la
eliminacin del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo.
Este hecho atrajo el inters del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T.,
durante la crisis del petrleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios,
tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Produccin, total o
parcialmente. Por ello, las tcnicas y herramientas que configuran el mismo se
denominan tcnicas de produccin japonesas.
Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario
sistema de direccin de la produccin, posterior y equivalente en su importancia a
los sistemas Tayloristas (Direccin Cientfica) y al Sistema de Produccin en
Cadena, aplicado por primera vez por Ford para la fabricacin de su modelo "T".

LA GNESIS DEL S.P.T., EL SIGNIFICADO DE LA PALABRA

"COSTES" EN TOYOTA
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La empresa toma la decisin y cre el Sistema de Produccin Toyota (S.P.T) que

es una tecnologa de gestin integrada de la produccin inventada por Taiichi
Ohno.

Quin es Taiichi Ohno?

Taiichi Ohno es el actual Presidente de la Asociacin Japonesa de Direccin

Industrial. Quien, en la situacin que estaba pasando la empresa, fue el Director
del Departamento de Mecanizacin donde se enfoc en la nfasis de eliminar
cualquier clase de funciones innecesarias en las factoras. Es el creador y
promotor del S.P.T. Para su desarrollo, ide, aplic y corrigi varias tcnicas
innovadoras.
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Desde los aos 1949 a 1950, cuando era Director del Departamento de
mecanizacin de la fabrica de Honsha, hasta 1975 en el que fue nombrado
Vicepresidente de Toyota Motor Co., gradualmente fue creando y aplicando en
sta sus originales mtodos, que finalmente, fueron introducidos en todas las
empresas del Grupo.
Segn ha expresado el Sr. Ohn para conseguir el objetivo estratgico prioritario
establecido por su empresa en la dcada de los 50, de reduccin de costos y
mejora de la productividad, pusieron su nfasis en la eliminacin de cualquier
clase de funciones innecesarias en las factoras.
La tctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios
"innecesarios" en las operaciones industriales y disear mtodos para su
eliminacin, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La tcnica del Kan Ban,
como un medio para obtener una produccin "Just in Time", los mtodos para
reducir el tiempo de preparacin de maquinas o de cambio de matrices en las
prensas y los diferentes sistemas de identificacin temprana y eliminacin de
defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este mtodo de
aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de produccin.
El concepto de coste utilizado, incluye (adems de los de fabricacin,
administracin y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de
fabricacin. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de
oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial atencin en conseguir la
produccin necesaria con el mnimo de existencias, materias primas,
componentes y obra en curso. A estas existencias, se les llaman inventarios. Un
exceso de stos sobre el mnimo requerido para alcanzar la produccin que se
necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital
inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la tctica seguida por el Sr.
Ohno, debe ser eliminado.
El S.P.T., ha sido creado a partir de los mtodos ya existentes en las factoras de
la Empresa poniendo un especial nfasis en los efectos prcticos de las
innovaciones aplicadas por encima de los anlisis tericos.
La forma de actuar de la Direccin consisti en establecer un objetivo estratgico
prioritario simple, la reduccin de los costos, para, a continuacin, aplicar todas las
capacidades disponibles en la Co. a la consecucin de dicho objetivo, actuando de
forma pragmtica mediante acciones prcticas de efecto medible en trminos del
objetivo fijado de reduccin de costes, alejndose en la posible de los teoricismos
acadmicos.
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El S. Ohno y sus competentes colaboradores, desarrollaron con el soporte de la

Direccin de Empresa, todo el S.P.T.

FINALIDAD DE TOYOTA

El Sistema de Produccin Toyota tiene como propsito:

Reduccin de costos.

Incremento del ratio de rotacin de capital.

Elimina del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo.

ESTRATEGIAS BSICAS. LOS GRANDES PROGRAMAS.

OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS

Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reduccin

de costes, sobre la base de que el trmino costes en Toyota incluye los costes de
oportunidad, fueron elaboradas dos estrategias bsicas y para soportar stos,
cuatro grandes programas de actuacin. Estas estrategias y estos programas,
constituyen la esencia de todo el sistema productivo Toyota.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA: LO ESENCIAL

1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reduccin de costes
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Identificacin de los trabajadores con la empresa.

2. Los cuatro grandes programas

Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
Soikufu (capitalizacin de las sugerencias de los empleados)
Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)
Produccin (Just in Time - JIT)

3. Estrategias bsicas
Eliminar los innecesarios de produccin
Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento
en que se necesitan.
Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad

Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuacin, se puso en

evidencia que, para conseguir el objetivo bsico y fundamental de reduccin de
costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios:
Control de la cantidad producida
Control de la calidad del producto y sus componentes
Identificacin de los trabajadores de la empresa y sus objetivos

El objetivo bsico de reduccin de costes es soportado por las dos estrategias

bsicas, los cuatro grandes programas de actuacin para la aplicacin de ellas y
los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar simultneamente.

OBJETIVO FUNDAMENTAL

El objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios, mediante la

reduccin de costes.
El concepto de coste, consiste esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado,
presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio. As, el
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concepto coste incluye no solamente los costes de fabricacin (que se reducen

disminuyendo la fuerza de trabajo) sino tambin los costes de administracin, de
capital (que se reducen disminuyendo el inventario), as como los costes de
ventas.
Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la produccin debe, de forma flexible y
temprana adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan desfases
que originarn bolsas de costes innecesarios, fundamentalmente de capital (bolsa
de basura).

ESTRATEGIAS BSICAS

Las dos estrategias bsicas del Sistema, consisten en la eliminacin de todas las
funciones innecesarias en las operaciones industriales y en producir el tipo de
elementos (productos o componentes) que se necesitan en el momento preciso y
en las cantidades requeridas.
Con la ampliacin de estas dos estrategias bsicas se eliminan los costes
originados por la utilizacin de recursos innecesarios (fuerza de trabajo, y recursos
materiales), as como por la existencia de almacenes innecesarios de productos
terminados y obra en curso.
Todos los sistemas anteriores de direccin de la produccin, han pretendido
eliminar las funciones innecesarias.
La novedad en el S.P.T., consiste en el nfasis de conseguir tal cosa y en aadir,
como estrategia bsica, la produccin de la clase de productos y componentes
que se necesitan, en el momento en que las mismas se necesitan y en la cantidad
que se precisa, y en considerar stas dos estrategias como las fundamentales
para el establecimiento de los grandes programas de actuacin.

CUATRO GRANDES PROGRAMAS DE ACTUACIN

Los cuatro pilares en que se soporta el Sistema que, aplicados conjuntamente,

permiten la obtencin del objetivo fundamental y sus complementarios, reciben las
denominaciones siguientes:
Just in Time (JIT)
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El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase
de la produccin la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el
tiempo preciso.
Este propsito se consigue cuando todas las unidades producidas son utilizadas
de inmediato en la siguiente fase de fabricacin, pues, en caso contrario, si han de
esperar, significar que habrn sido fabricadas antes de tiempo y se producir un
costo innecesario de mantenimiento de un inventario superfluo (coste de capital).
Asimismo, para que la siguiente fase de produccin disponga de todas las
unidades precisas de la fase anterior en el momento oportuno, para actuar ella
misma Just in Time, es necesario que ninguna de stas sea defectuosa ya que, si
pasan piezas defectuosas de una fase a la siguiente, o bien se produce un exceso
de piezas en la fase productiva anterior, o faltarn piezas de dicha fase anterior en
la fase siguiente para producir las unidades requeridas.
Como se ve, el Jidoka, es un programa absolutamente necesario para conseguir
una Produccin Just in Time. El S.P.T., requiere como condicin indispensable
para la mejora de la productividad y reduccin de costos: la aplicacin del
programa Jidoka que consigue una mejora radical de la calidad. Calidad y
Productividad son, por consiguientes, resultados inseparables del S.P.T.

Jidoka
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Jidoka (que en japons significa "automatizacin") se utiliza dentro de Toyota por

haberla tomado de la frase "Ninbenoaru Jidoka" de lo que dicha palabra esta
sacada. Esta frase significa "automatizacin con mente humana" y en la
terminologa Toyota, Jidoka se usa como "sistemas automticos mecnicos,
elctricos o de otro tipo, para la identificacin inmediata de defectos en la
produccin".
An mas: cuando en determinado tipo de produccin (por ejemplo en una prensa
automtica de alta velocidad) fuese imposible la aplicacin de dichos dispositivos
automticos, tambin se entendera por Jidoka el sistema de autocontrol utilizado
por el operario para detectarlos defectos, lo ms rpidamente posible, a partir del
momento en que se empiezan a producir.
As, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecnicos o tcnicas
operacionales para identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas
en cada uno de los puestos de trabajo y minimizar as la repeticin de defectos.
Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que piensa defectuosa alguna pase a la
operacin siguiente".
La aplicacin de Jidoka en Toyota implica la garanta de calidad de salida de los
componentes despus de cada fase de produccin y por consiguiente, de los
productos terminados y es un factor fundamental de alta fiabilidad y calidad.

Shojinka
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En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del

personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de
trabajo adaptndose a la demanda.
Quiere esto decir que el numero de trabajadores en cada seccin aumenta o
disminuye acomodndose de inmediato a los aumentos o disminuciones de
produccin requeridos por el sistema en dicha seccin.
En las factoras de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribucin en planta
especfica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la
polivalencia de stos por medio de la rotacin de tareas, lo que contribuye a su
vez, a mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su identificacin con la
empresa y su objetivos por la eliminacin de tedio de las tareas repetitivas, tan
caractersticas de produccin en cadena.

Soikufu
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Dentro del sistema de produccin Toyota, Soikufu, significa programa de recogida

y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de todos los trabajadores de la
empresa.
La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la
formacin, organizacin y motivacin de los empleados para participar en los
crculos de calidad. Las sugerencias de los trabajadores se orientan
principalmente al diseo de sistemas y tcnicas para la identificacin temprana de
defectos en la produccin (Jidoka), a la reduccin de los tiempos de preparacin
de maquinas, a la mejora en la maquinaria, a la mejora y reduccin de tiempo en
las operaciones de produccin, a la mejora de la distribucin en planta en la
empresa, en suma, a la mejora de la productividad y calidad.
La recogida y aplicacin de las sugerencias de los trabajadores, los mejores
conocimientos de su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras
logradas, contribuyen a elevar la moral de los empleados, su identificacin con la
empresa y a motivarles para la aportacin de ms sugerencias.
La direccin ofrece cursos para mejorar las tcnicas de pensamiento creativo y
resolucin de problemas en grupo que favorezca el nacimiento y elaboracin de
nuevas ideas y sugerencias practicas.
Efectos de la aplicacin de los cuatro grandes programas, interrelaciones mutuas.
Los objetivos complementarios
Como se ha expuesto, no es posible alcanzar una produccin Just in Time sin
conseguir identificar los defectos en cada una de las fases de produccin y
eliminar las piezas defectuosas del flujo de materiales, esto es, sin la aplicacin de
Jidoka. Ambos programas, requieren la aplicacin de dispositivos prcticos y
tcnicas ad hoc en el proceso industrial especifico, que es imposible disear sin
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la colaboracin y la aportacin de ideas de sus mejores conocedores. Por tanto,

no puede establecerse esta Produccin ni completar el programa Jidoka, sin el
Soikufu.
El reconocimiento del valor de las ideas aportadas y su aplicacin, refuerzan la
identificacin de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y favorece su
disposicin a adaptarse a diferentes puestos de trabajo ante cambios de la
demanda (Shojinka), lo que obliga a aumentar la formacin de los trabajadores y
disminuye el tedio de las tareas repetitivas, aumentando su identificacin con la
empresa y sus objetivos.
Como se ve, los grandes programas de actuacin estn fuertemente relacionados
entre s y deben ser aplicados simultneamente si se quieren reducir los costes
mediante la eliminacin de los innecesarios de produccin. Adems de la
reduccin de costes que esto implica, el sistema tiene tres objetivos
complementarios:
El control de la cantidad producida en cada fase del proceso por la
aplicacin del programa.

El control de la calidad en cada fase del proceso y por consiguiente en el

producto final por la aplicacin del programa Jidoka.

La identificacin de los trabajadores con la empresa y sus objetivos,

potenciada por el respeto que el conjunto del sistema implica a su
dimensin humana y creativa y por el Soikufu. Es imperativa la aplicacin
de Jidoka y el Soikufu para obtener una Produccin Just in Time. Estos tres
objetivos no pueden obtenerse separadamente.
Por consiguiente, a pesar de que el objetivo ms importante del Sistema sea la
reduccin de costes, deben conseguirse los tres objetivos complementarios
siguientes para que se alcance plenamente el objetivo fundamental:
1. Control de la calidad producida que permita al Sistema adaptarse diaria y
mensualmente a las fluctuaciones de la demanda en trminos de cantidad y
variedad.
2. Garanta de calidad que asegure que cada proceso suministrar solamente
unidades correctas a los procesos siguientes.
3. Identificacin de los empleados de la empresa con objetivos de la misma, que
se consigue por la aplicacin del Soikufu, por el estilo de direccin basada en el
respeto hacia la dimensin humana (racional y creativa) de los trabajadores de la
empresa que el sistema implica. Puesto que los hombres y mujeres de la empresa
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son el nico recurso con inteligencia y voluntad propia de los puestos utilizados
por el Sistema, su identificacin con los objetivos de la Empresa y su aportacin
derivada de sta, es fundamental.

FUTURO

Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la evolucin

tecnolgica de nuestros das y aplicar con gran eficacia las nuevas tecnologas
derivadas del enorme avance de la electrnica y de la informtica. Modifica y
adapta las herramientas que el mismo genera para acomodarse al impacto de
estas nuevas tecnologas, hacindolas ms eficaces para la cumplimentacin de
los grandes programas de actuacin.
El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la asimilacin de nuevas
tecnologas, por lo que considero que en su esencia, de objetivos y grandes
programas de actuacin, no se modificar en el futuro prximo, an cuando sus
herramientas se adapten en continuidad a un entorno tecnolgico en evolucin
continua.
En sntesis, el S.P.T., es transferible a otras empresas y pases siempre y cuando
se entienda que lo que es transferible es la esencia del Sistema, esto es, sus
objetivos, estrategias y grandes programas de actuacin y que las herramientas
deben hacerse para cada empresa.

CONCLUSIN
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Aunque Toyota fue criticado por muchos por las crisis que tenan, la empresa logro
recuperarse y volver a posicionarse como mejor en el mercado automotriz,
ganando nuevamente la confianza de sus usuarios.
El trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espritu
perfeccionista fueron los principios de la familia Toyota, su progreso fue basado en
el respeto a las personas y la creatividad ligada a la innovacin.
Su principal esfuerzo va ms all de la simple produccin de automviles. Su gran
conquista se basa en un legado impermeable a travs del tiempo.
La increble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su
excelencia operacional. Est basada en parte en herramientas y mtodos de
mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura,
como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, poke-yoke, jidoka y heijunka.
Estas tcnicas ayudaron a esparcir lo que hoy conocemos como "Manufactura
Esbelta". Pero las herramientas y tcnicas no son herramientas secretas para
transformar un negocio. El xito del uso de estas herramientas se basa en una
filosofa de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivacin
humana. Su xito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura,
inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una
organizacin que aprende.
As mismo, Toyota aprovecho la situacin de los cambios en su entorno que le
afectaban e hizo cambios en los procesos en los sistemas de produccin, quitando
lo no necesario por lo realmente necesario que fue con base a liderazgo en bajos
costos por parte del presidente Taiichi Ohno quien manej la situacin con nuevas
estrategias de aquel entonces para incrementar la productividad y la calidad con el
menor costo posible.
Es por ello que la empresa Toyota tuvo despus de malos ratos que la empresa
paso, con esfuerzo y astucia pudo recuperarse posicionndose en la actualidad
como la mejor marca, brindndoles a sus clientes un producto de muy buena
calidad.

BIBLIOGRAFA
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http://www.revistadyna.com/busqueda/el-caso-toyota-un-ejemplo-a-seguir

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/978/caso%20Toyota%20un
%20ejemplo%20a%20seguir.htm

https://prezi.com/o4syjev-917x/edit/#0

http://es.slideshare.net/eduardoagarcia/modelo-toyota-5367452

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%20ejemplo%20a%20seguir.htm

http://fuerzatoyota.blogspot.mx/2015/04/introduccion-toyota.html