NEGOCIAO INTERNACIONAL:
A PERCEPO DO NEGOCIADOR BRASILEIRO UM ESTUDO DE CASO
RIO DE JANEIRO
2008
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Vinicius Farias Ribeiro
NEGOCIAO INTERNACIONAL:
A PERCEPO DO NEGOCIADOR BRASILEIRO UM ESTUDO DE CASO
Rio de Janeiro
2008
Ribeiro, Vinicius Farias
Negociao Internacional: a percepo do negociador brasileiro
um estudo de caso / Vinicius Farias Ribeiro. Rio de Janeiro:
Universidade Federal do Rio de Janeiro / Instituto COPPEAD de
Administrao, 2008.
xi, 155f. : il..
Aprovada por:
_____________________________________
Prof. Dr. Adriana V. G. de Hilal, D.Sc. Orientador
(COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________
Prof. Dr. Ursula Wetzel, D.Sc.
(COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________
Prof. Dr. Jos Roberto Gomes da Silva, D.Sc.
(PUC-RIO)
Rio de Janeiro
Agosto 2008
RESUMO
onde estou.
Agradeo a toda minha famlia, em especial minha av por sempre ter torcido
por mim e me dado muito amor e carinho. Agradeo tambm minha me, meu pai e
minha irm que, apesar da ausncia do convvio familiar, mantiveram seu apoio e amor
incondicionais. Obrigado aos meus amigos pelo apoio e compreenso durante este
tempo.
esta pesquisa.
aceitou como seu aluno. Durante todo este perodo de mestrado, tivemos um timo
Agradeo Anna Thereza Campos por ter me incentivado a realizar meu sonho
deixar de agradecer aos meus colegas de sala que tornaram esta experincia
R. Tompakow ................................................................................................................. 22
R. Tompakow ................................................................................................................. 23
R. Tompakow ................................................................................................................. 23
R. Tompakow ................................................................................................................. 24
1. O Problema ........................................................................................... 12
1.1 Introduo .......................................................................................... 12
1.2 Objetivo ............................................................................................. 13
1.3 Delimitaes do Estudo ..................................................................... 13
1.4 Relevncia do Estudo ........................................................................ 14
1.5 Organizao do Trabalho .................................................................. 15
2. Referencial Terico ............................................................................... 17
2.1 Negociao ........................................................................................ 17
2.1.1 Comunicao .............................................................................. 18
2.1.1.1 Ambiente da Negociao ...................................................... 25
2.1.1.2 Formas de Comunicao ...................................................... 26
2.1.1.3 Razo e Emoo .................................................................. 30
2.1.2 Tipos de Negociao .................................................................. 34
2.1.2.1 Distributiva ............................................................................ 37
2.1.2.2 Integrativa ............................................................................. 38
2.1.3 Etapas da Negociao ................................................................ 38
2.1.3.1 Planejamento ........................................................................ 39
2.1.3.2 Abertura ................................................................................ 41
2.1.3.3 Explorao ............................................................................ 41
2.1.3.4 Apresentao ........................................................................ 42
2.1.3.5 Clarificao ........................................................................... 43
2.1.3.6 Ao Final ............................................................................. 43
2.1.3.7 Controle/Avaliao ................................................................ 43
2.1.4 Estilos de Negociadores ............................................................. 44
2.1.5 Estratgias e Tticas................................................................... 45
2.1.5.1 Tempo................................................................................... 54
2.1.5.2 Informao ............................................................................ 56
2.1.5.3 Poder .................................................................................... 57
2.2 Negociao Internacional .................................................................. 59
2.2.1 Comunicao .............................................................................. 60
2.2.2 Negociadores Internacionais ....................................................... 65
2.2.3 Antecedentes Culturais ............................................................... 67
2.2.4 Dimenses de Cultura................................................................. 71
2.2.4.1 Masculinidade x Feminilidade ............................................... 71
2.2.4.2 Intolerncia Incerteza......................................................... 72
2.2.4.3 Distncia Hierrquica ............................................................ 73
2.2.4.4 Comportamento Individualista x Coletivista .......................... 74
2.2.4.5 Comunicao em Alto x Baixo Contexto ............................... 76
2.2.5 Cultura Brasileira......................................................................... 78
3. Metodologia .......................................................................................... 80
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................... 80
3.2 Universo, Amostra e Seleo de Empresa ........................................ 83
3.3 Coleta de Dados ................................................................................ 84
3.4 Tratamento de Dados ........................................................................ 84
3.5 Limitaes do Mtodo........................................................................ 85
4. Estudo de Caso .................................................................................... 87
4.1 Apresentao da empresa ................................................................. 87
4.2 Anlise das Entrevistas ..................................................................... 91
4.2.1 Comunicao .............................................................................. 92
4.2.2 Tipo de Negociao .................................................................. 109
4.2.3 Etapas da Negociao .............................................................. 111
4.2.4 Estilos de Negociadores ........................................................... 120
4.2.5 Estratgias e Tticas................................................................. 121
4.2.5.1 Tempo, Informao e Poder ............................................... 125
4.2.6 Dimenses de Cultura............................................................... 132
4.2.7 Cultura Brasileira....................................................................... 137
5. Consideraes Finais ......................................................................... 139
5.1 Sugesto de pesquisas futuras ....................................................... 152
Referncias ................................................................................................. 153
Anexos ........................................................................................................ 158
12
1. O Problema
1.1 Introduo
Estamos negociando?
Sempre!
ou no, participamos dela (COHEN H. , 1980). A negociao faz parte de nossa vida
(FISHER & URY, 1985). Em nosso cotidiano estamos a todo o momento negociando.
adulta no tenha passado por uma situao que poderia ser chamada de negociao
(ZAJDSZNAJDER, 1985).
intracultural quanto da intercultural, sendo que esta ltima ainda mais complexa, pois
negociaes internacionais.
13
1.2 Objetivo
internacional?
negociao?
terico sobre outros tipos de negociao. Tampouco foi objetivo deste trabalho esgotar
internacionais.
14
estudo longitudinal. Alm disso, o estudo de caso foi concentrado na matriz do Rio de
geogrficas.
Devido grande extenso do tema abordado, sem que haja um consenso entre os
autores, o presente trabalho limitou-se viso dos autores citados. Esta limitao se fez
rochas ornamentais a fim de que estas possam ter melhores performances em suas
2007 US$ 1,093 bilho, valor referente a 2,5 milhes de toneladas de rochas brutas e
do real e a concorrncia cada vez mais feroz de empresas asiticas, se faz cada vez
mais necessrio que as empresas deste setor possam negociar bons contratos. A
empresa que foi alvo do estudo de caso, destina cerca de 90% de sua produo para o
mercado externo.
15
A pesquisa foi feita tambm relevante no campo terico, pois traz idias de
negociador brasileiro.
ser abordado, este captulo tambm traz os objetivos do presente estudo, e sua
16
delimitaes.
O captulo seguinte traz uma reviso bibliogrfica sobre o tema principal deste
forma mais generalista, enquanto que a segunda subseo foca nas negociaes
escolhido.
alvo do estudo e a anlise das entrevistas, traando um paralelo entre o encontrado nas
O quinto e ltimo captulo traz as consideraes finais desta pesquisa. Ainda neste
2. Referencial Terico
2.1 Negociao
transaes (HARPER, 2001). O autor brasileiro Francisco de Matos (1985) tem uma
necessidades e desejos.
Neste captulo so abordados alguns temas que fazem parte desta arte, que
negociao (FISHER & URY, 1985), por isto esta no poderia deixar de fazer parte
as emoes interferem diretamente nos resultados das negociaes, haja vista que
mesma subseo, a razo ser abordada. Nessa reviso bibliogrfica ainda teremos os
1985; FISHER & URY, 1985). Os estilos de negociadores tero uma seo para si.
uso do tempo, da informao e do poder sero o objeto de estudo desta seo final
2.1.1 Comunicao
comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta" (FISHER &
URY, 1985, p. 30). No sculo XVIII, o diplomata do governo de Lus XIV, Franois
as pessoas deveriam escolher suas profisses de acordo com as qualidades que Deus
havia lhes dado. E para seguir carreira como negociador dever-se-ia, dentre outras
coisas: [...] possuir aquela penetrao que o habilita a desvelar os pensamentos dos
agitam seu interior [...] (GALLIRE, 2000, p. 26). Este diplomata francs referia-se
representa 93% de nossa comunicao e est dividida entre linguagem corporal e voz;
CARVALHO & SOBRAL, 2003) a comunicao no-verbal pode ser representada por:
tom e timbre de voz, expresses faciais, contato visual, relao de espao, postura,
denotar concordncia, mas preciso avaliar a pessoa como um todo (WEIL &
19
TOMPAKOW, 1990). Um bom negociador, segundo Fisher and Davis (1987), precisa
preciso que a comunicao seja feita de forma clara a fim de se evitar mal-
comunicao. compreensvel que o outro lado oua algo diferente do que se quis
propostas. Ela tambm til para expor interesses e necessidades, explicar pontos de
vista, argumentar, trocar informaes e tentar persuadir a outra parte (CARVALHO &
SOBRAL, 2003).
Ury (1985) que afirmaram haver trs grandes problemas de comunicao em uma
negociao:
talvez a maior.
A fim de evitar estes problemas, so propostas algumas atitudes como (FISHER &
URY, 1985):
ser uma boa tcnica para confirmar se o que foi ouvido de fato a
21
importante lembrar que ambos precisam atuar juntos para que se possa
WEIL & TOMPAKOV (1990) escreveram uma obra que tem um ttulo curioso: O
Corpo Fala. Em seu livro, eles analisam como os corpos podem se comunicar. Uma
simples avaliao dos olhos e das sobrancelhas pode nos levar s seguintes
segundo os mesmos autores, podem significar o seguinte (WEIL & TOMPAKOW, 1990,
p. 46):
los melhor e com menos chances de cometer erros se faz necessria uma avaliao
II
exteriorizada exteriorizada
III
A percepo E / ou A reao
Consciente Inconsciente
IV
exteriorizada exteriorizada
tempo corretos e muito condensados. Mas fazem total sentido e podem ser de grande
utilidade na comunicao.
forma como esta se comunica: O modo como o qual ns falamos significa o que somos
uma negociao comercial precisa ter uma infra-estrutura: um nvel de rudo fsico
cadeiras e mesas.
sigilosas e que o outro lado no pode saber, neste caso, uma mesa maior e retangular
influenciar nessa disposio de pessoas tambm. Se for um tema que permite uma
detalhes na seo de Etapas da Negociao Abertura) tiver sido feito de forma calorosa
que negociam salas de apoio para conversas durante os recessos com infra-estrutura
como telefone, e-mail, voz sobre IP e videoconferncia (VRIJ & MANN, 2004). Estas
viagens;
Segundo Cohen (1980), a negociao por telefone traz mais riscos. O autor afirma
arriscadas. O argumento que refora esta idia que o negociador que est menos
Ainda segundo Cohen (1985), tomar a iniciativa de fazer o contato pode ser uma
preparado para a negociao. Este deve ter em mos, lpis, canetas, papel,
informaes que podem ser relevantes e todo e qualquer tipo de material que lhe possa
negociador que toma a iniciativa ainda pode escolher o melhor momento para fazer a
ligao. Pode avisar sua secretria para no ser interrompido, j ter resolvido as
pendncias do dia, escolher uma sala na qual possa ficar confortvel e ficar na
companhia de quem achar conveniente (talvez a opo seja por ficar sozinho).
tomador de iniciativa.
Ter uma boa desculpa para interromper a negociao tambm pode ser til. Herb
Cohen d algumas sugestes de como isso pode ser feito. Um exemplo a simular
uma queda da chamada, fingir que a ligao caiu. Recomenda-se fazer isso quando a
maneira ficaria mais convincente e a outra parte dificilmente creditaria ao real culpado a
o telefone poderia ficar fora do gancho ou algum avisar que a pessoa havia deixado o
local.
formalizar por escrito os acordos que so feitos ao telefone, via voz sobre IP ou
comunicao em sua forma mais primitiva: presencial, traz melhores resultados quando
29
para chegar soluo. Em todas essas variveis, foram obtidos melhores resultados
negociadores na troca de informaes com sua equipe de apoio, mesmo que esta
comunicao para a troca de informaes contribui para uma tomada de deciso mais
fruns nos quais as pessoas podem discutir, opinar e argumentar. As empresas ficam
Os leiles online podem ser para compras B2B, B2C ou C2C. Podem ser usados
comprado pelo cliente. Todas essas dinmicas interferem nas negociaes comerciais.
construir uma soluo na qual os dois lados saiam ganhando. Estas negociaes so
URY, 1985).
Muito tem sido escrito de forma prescritiva sobre como negociar (por exemplo:
FISHER & URY, 1985). Essas publicaes focam em como os negociadores devem agir
1983).
31
Um exemplo dado por Bazerman (1983) retrata a seguinte situao: quando se faz
uma oferta por um objeto de difcil mensurao de valor como um diamante ou obra de
arte e o vendedor aceita prontamente sua oferta, provvel que se fique receoso sobre
a qualidade da oferta feita. A princpio acreditava-se que o preo oferecido pelo objeto
seria baixo, mas dada a resposta do vendedor, tem-se uma dvida e quase um
arrependimento por ter feito aquela oferta. Mas o questionamento que deve ser feito :
possvel que algum faa uma oferta e desejar que esta seja rejeitada? (BAZERMAN,
1983)
Um teste foi feito com gerentes sobre qual seria a deciso deles em dois projetos
que envolviam o mesmo esforo, risco e retorno. Os gerentes deveriam tomar decises
idnticas nos dois casos caso usassem apenas critrios objetivos e racionais e para
decidir, no entanto, observou-se que 45% dos gerentes tomaram decises distintas.
entre os negociadores e seu resultado (BARON, 1990 apud KLEEF, DE DREU, &
MANSTEAD, 2002).
realidade. Uma terceira parte pode informar como o negociador est emocionalmente
naquele momento; esta informao pode vir de uma pessoa, revistas, jornais, artigos ou
outra fonte (KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002). Em suma, h diversas possveis
fontes e um bom negociador deve saber percorrer por todas elas e fazer sua
interpretao.
tendncia que as demandas sejam reduzidas e que haja mais concesses parte
raivosa da negociao. Quando se avisado que a outra parte est feliz, a tendncia
que se demande mais e sejam feitas menos concesses. Em uma situao neutra,
identificou-se uma posio mediana frente s duas anteriores (KLEEF, DE DREU, &
MANSTEAD, 2002).
como:
Negativas Positivas
Esta oferta ridcula, voc est me Isso est indo muito bem, no posso
irritando! reclamar.
Eu estou comeando a ficar realmente Eu gosto de como as coisas esto
irritado! acontecendo, eu fico feliz com isso.
Isso est comeando a ficar muito Estou muito satisfeito com esta
irritante! negociao.
Quadro 7 Exemplos de mensagens negativas e positivas
Fonte: The Interpersonal Effects of Anger and Happiness on Negotiation Behavior and Outcomes
(KLEEF, DE DREU, & MANSTEAD, 2002).
desta maneira. Este comportamento leva a negociao a ser menos cooperativa e mais
impasses (CURHAN & MUELLER, 2006 apud CURHAN, ELFENBEIN, & XU, 2006). Os
autores afirmam que uma grande parte dos conflitos que no chegam a um acordo tem
Enfim, podemos notar que a emoo e a razo fazem parte da negociao e sua
Acordos Sem Concesses de William Ury & Roger Fisher (1985) seu maior expoente.
Esta obra foi traduzida para trinta idiomas (MENKEL-MEADOW, 2006) e vendeu mais
de dois milhes de cpias por todo mundo (FUNKEN, 2007). Esta tcnica resultou das
barganha posicional que pode assumir as posturas de afvel ou dura, a negociao por
princpios busca ser afvel com as pessoas e dura quanto ao assunto. O objetivo deste
autores sugerem que se busquem benefcios mtuos entre as partes sempre que
White (1984 apud FUNKEN, 2007) afirma que a negociao por princpios no
contesta White afirmando que mesmo em uma negociao distributiva, usar a tcnica
de negociar por princpios ainda melhor do que a barganha posicional, pois ambas as
fato ser melhor, como no caso de negociaes entre estranhos que no faro negcios
novamente juntos. Nesta situao tambm pode haver um alto custo na busca de
FUNKEN, 2007).
36
pessoas resolviam seus conflitos (FISHER & URY, 1985). Ao lanar seu livro, Roger
Fisher disse que pretendia mudar o mundo com a sua publicao: Como Chegar ao Sim
Outro assunto que os crticos afirmam ter sido abordado de forma superficial pelos
autores a forma que o poder influencia e quais so suas fontes (McCARTHY, 1985)
posteriormente com a crtica recebida (FISHER & PATON, 1993 apud FUNKEN, 2007).
Menkel-Meadow (2006) em sua crtica ao livro Como Chegar ao Sim, afirma que a
idia muito boa, mas tem pouca aplicabilidade. Questiona tambm se esta tcnica
deveria mesmo ser ensinada mundo afora como tem sido feito nos ltimos anos.
37
Fisher recebe muitas crticas e em seus artigos Negotiating Power: Getting and
Using Influence (FISHER, 1983) e Beyond Yes (FISHER, 1985) as agradece e comenta.
2.1.2.1 Distributiva
descrita como sendo de soma zero, ou seja, perde-ganha (LEWICKI, SAUNDERS, &
1985).
perdas. H diversas tticas que podem ser usadas neste tipo de negociao, algumas
2.1.2.2 Integrativa
negociao que permite aos negociadores construrem juntos uma soluo. Para que
este tipo de negociao seja possvel preciso que as metas sejam compatveis ou
comuns. A fim de descobrir se estas atendem a este requisito, as partes precisam trocar
informaes sobre seus desejos e necessidades. Muitas pessoas com receio de como
(LEWICKI, SAUNDERS & MINTON, 2002). O acordo deve promover benefcios para
todos os envolvidos (GHAURI & USUNIER, 1996). Nesta negociao para uma parte
1. Planejamento
2. Abertura
3. Explorao
4. Apresentao
5. Clarificao
6. Ao Final
7. Controle/Avaliao
39
supramencionadas.
2.1.3.1 Planejamento
considerada como sendo uma das mais importantes. "Conhece teu inimigo como
a tua vitria ser total." (TZU, 2006, p. 92) Esta fase onde muitas informaes podem
ser obtidas. Nesta fase, comeam a ser definidas as relaes de poder. Como colocado
por William Ury & Roger Fisher (1985), uma boa BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement) pode trazer maior poder ao negociador. BATNA pode ser
fontes para obter os dados que o suportaro durante a negociao. Algumas possveis
fontes que podem ser acessadas so: jornais, revistas, artigos, relatrios, sites,
para o negociador entrar em contato com profissionais da rea, pessoas que conheam
acordo, quais os recursos que ambos dispem tempo e dinheiro, por exemplo
(COHEN H. , 1980).
sobre a situao.
Para Scott (1981), o plano deve ser simples, especfico e ainda flexvel. Deve ser
importantes de seu plano. Estes devem estar muito claros e definidos, pois so as
importncia, pois o negociador precisa ouvir a outra parte, relacionar seus planos,
Algum habilitado a tomar decises deve fazer parte da equipe? Algum descartvel
deve juntar-se ao time? Neste caso pode ser usado como bode expiatrio depois pelos
que ficaram. O status tambm deve ser levado em considerao. Alguns participantes
2.1.3.2 Abertura
tenham se preparado para iniciar a negociao. Esta a fase na qual algumas vezes se
Se possvel tentar construir uma atmosfera cordial para que a negociao transcorra de
passa a negociao so bem-vistos neste momento. Esta fase de quebra-gelo deve ser
2.1.3.3 Explorao
Nesta fase devem ser feitas perguntas. Wanderley (1998) recomenda trs tipos
requisitadas;
abandon-las.
2.1.3.4 Apresentao
apresentao deve ser feita atentando linguagem utilizada, tanto verbal como no-
43
2.1.3.5 Clarificao
2.1.3.6 Ao Final
estar atento aos sinais de aceitao. Muitos acordos deixam de ser firmados, pois a
2.1.3.7 Controle/Avaliao
acordado. Esta etapa pode durar anos. Nesta fase preciso verificar se o que foi
Na fase de avaliao, o negociador deve fazer uma avaliao sincera sobre todo o
processo de negociao. Esta fase permite s partes aprender com os erros e acertos
(WANDERLEY, 1998).
De acordo com Rojot (1991 apud MARTINELLI, VENTURA, & MACHADO, 2007),
negociadores. Tem o foco nas relaes humanas. Talvez este seja seu
45
negociao;
mencionadas a seguir.
Dean Pruitt (1983) em seu artigo Strategic Choice in Negotiation, listou cinco
2. Soluo de Problemas:
Problemas: Esta estratgia visa chegar a uma soluo conjunta
suas expectativas;
no negocia;
Baixa Alta
Preocupao com o resultado das outras partes
Modelo de
Preocupao
Dupla
Baixa
Inativo Conteno
A matriz indica que a estratgia utilizada pelo negociador pode variar dependendo
A pesquisa conduzida pelo autor concluiu que quando as partes trabalham com a
Problemas, por exemplo, mais provvel quando h confiana mtua entre as partes.
mostra mais suscetvel a ceder. Outro fator que pode contribuir para a escolha desta
ressaltar que esta estratgia pode resultar em desgastes na relao mais facilmente do
que na Soluo de Problemas (PRUITT, 1983). Enfim, cada estratgia tem seus prs e
contras e, portanto deve-se avaliar qual delas mais apropriada para cada situao.
seguida calar-se a fim de ouvir o que o outro tem a falar sobre este tema
DAWNSON, 2006);
(AARONSON, 1989);
(AARONSON, 1989);
ameaas, implcitas pelo menos; estas podem ser feitas de forma explcita
forma direta, a forma predileta dar avisos e mostrar nos custos que a
aconselhvel que se faa promessas com o que a outra parte ganharia com
Esta ltima apenas era aceita caso houvesse algum erro de clculo ou o
gostaria que acontecesse, mas este fato deve ser comunicado como se
ser preso por um policial e querendo permanecer livre pode falar para o
oficial que seria terrvel se ele no fosse preso, pois na priso ele teria casa
e comida e por isso o policial no poderia de maneira alguma deixar que ele
2002);
50
mais equilibrado que busca uma proposta mais justa. A fim de conseguir o
acordo o scio justo pede que a outra parte conceda para que o scio justo
negociador ingnuo avisa outra parte que est nas mos deste e que
que precisar e ainda deixar a outra parte satisfeita por ter ajudado a um
MINTON, 2002);
51
10. Pedir mais do que realmente espera obter: Esta ttica serve para que o
Quanto menos o negociador conhecer a outra parte, mais deve pedir; pois
o negociador que pediu muito em sua oferta inicial faa concesses. Isto
Plausvel), o mximo que pode ser pedido, deve ser uma posio sensata
para que no seja ridicularizado pela outra parte. Neste caso, perder-se-ia a
11. Nunca dizer sim primeira oferta: Por que no se a primeira oferta lhe
a. A outra parte pode se sentir mal pensando que poderia ter pedido
mais, ou;
c. possvel que a outra parte pudesse oferecer ainda mais. Esta seria
(DAWNSON, 2006);
2006);
15. Voc ter que fazer mais do que isso: Esta tcnica se resume a
16. Deixar de lado: Esta ttica envolve deixar um assunto, que est gerando
lado por algum tempo. Caso as partes continuassem neste tema provvel
(DAWNSON, 2006);
sentir que est acabando seu espao para manobra (DAWNSON, 2006);
53
para o problema que est sendo discutido (FISHER & URY, 1985);
diversos possveis motivos para esta deciso: o negociador pode achar que
cabe ao outro negociador tentar pontuar os motivos pelos quais vale a pena
e quando volta mesa de negociao usa este ato como argumento para
destas poderem ser antiticas, preciso pelo menos conhec-las para no ser pego de
surpresa caso uma das partes resolva us-las. Enfim, importante conhecer e saber
2.1.5.1 Tempo
entre dois nveis hiperfinos do estado fundamental do tomo de csio 133 (Current
Definitions of the SI units, 1998). Tudo isso quer dizer apenas uma coisa: o tempo
passa e na mesma velocidade para todos. O que difere o que se faz com aquele e
como percebido.
chega tarde a um compromisso, por exemplo, esta pessoa pode ser avaliada como
adiantada, esta mesma pessoa pode ser identificada como ansiosa insegura ou
do prazo acontecem concesses. Por isso, importante buscar saber qual o limite de
tempo do negociador; desta maneira, pode-se trabalhar com esta varivel e obter bons
tem prazo limite, ou aparentar que no se importa. Esta ttica aumenta a presso sobre
a outra parte, mas preciso saber que sempre h prazo limite para ambas as partes
(COHEN H. , 1980).
55
tempo sem lutar nem fugir, apenas sendo paciente. Prazos tambm so frutos de
negociao e, portanto mais flexveis do que a maioria das pessoas considera. O limite
de prazo de uma negociao muitas vezes pode ser alterado. Os negociadores devem
Quais so os problemas?
disso, pode protelar a negociao at o ponto em que achar este achar ter alcanado a
um bom acordo. Como exemplos de possveis custos para a presso do tempo, pode-
negociador. Outra forma de conseguir uma presso de tempo dar um ultimato. Muitas
56
vezes esta ttica pode conduzir a resultados ruins para ambas as partes (URY &
SMOKE, 1985).
2.1.5.2 Informao
acredita que comum uma ou ambas as partes em uma negociao ocultarem seus
relao direta que h entre informao e poder. De acordo com Cohen (1980, p. 102),
algumas formas sugeridas de buscar informaes sobre a outra parte. Outra forma de
Deve-se lembrar sempre que uma das informaes mais importantes a se buscar qual
prioridades, prazos, custos, presses podem ser bastante teis para se descobrir o
quais as informaes que podem e devem ser abertas. Deve-se considerar fornecer
informao dada contribui tambm para evitar futuros impasses durante a negociao,
j que a outra parte estar ciente das limitaes antes de comear o perodo de
H. , 1980).
2.1.5.3 Poder
significado de poder para Herb Cohen (1980, p. 51). Segundo o autor, o poder neutro;
que se tem a oferecer e sim fazer com que as outras pessoas pensem que
danos pode ser considerada fonte de poder (LAX & SEBEAINS, 1985;
COHEN H. , 1980);
COHEN H. , 1980);
59
(COHEN H. , 1980);
h diferentes culturas envolvidas uma tarefa ainda mais complexa. Nesta seo
avaliando inclusive o uso do tempo nas diferentes culturas. Por fim, sero avaliadas as
variveis levantadas por Geert Hofstede e ser feita uma breve abordagem sobre o
brasileira.
2.2.1 Comunicao
importante, assim como nas negociaes intraculturais. Haja vista que esta
entre pessoas oriundas de culturas distintas h ainda mais algumas variveis a serem
sobre algum ponto. No entanto, nem todas as culturas tm a mesma aceitao perante
esta forma de negociao. Latinos, asiticos e rabes muitas vezes preferem conduzir a
negociao de uma forma: falar sobre generalidades e aspectos mais amplos do tema a
61
ser debatido, alm de falar sobre diretrizes ao invs de ir direto aos detalhes e decidir
seguintes achados:
o Reduzir a tenso;
pode ser descrito como: o encontro dos dedos indicador e polegar formando um crculo
e os outros em riste, pode significar OK, tudo bem ou sim para norte-americanos,
homens cruzarem as pernas e a face do sapato eventualmente pode ficar voltada para
anfitries ficaro extremamente irritados, pois segundo a cultura destes, mostrar a sola
parte mais suja e impura de algum e, portanto exibi-las considerada uma forte
ofensa. Enquanto no Brasil, o polegar para cima sinal de positivo no Brasil, no Ir, o
mesmo jeito considerado vulgar. Apontar algo falta de educao em muitos lugares
negociaes (ADAIR, et al., 2004). Para os estes, o silncio significa que o assunto est
sendo considerado de forma profunda, pode tambm ser interpretado como se tendo
uma impresso positiva. Para os norte-americanos, por sua vez, o silncio causa
causar problemas. Enquanto que para um indiano, ser olhado diretamente nos olhos
pode parecer uma tentativa de ser controlado ou uma afronta, para os americanos, isto
significa respeito. Os franceses ainda mais intensamente, valorizam o contato direto nos
1996).
idiomas, com exemplo podem ser citadas: comprometimento e sim. A primeira pode
comprometimento pode ser visto com uma conotao negativa, dado que estes
integridade. Para a palavra sim, enquanto para americanos e brasileiros, esta possa
portanto, mesmo com domnio do idioma ou com intrprete, possa haver problemas na
Apesar das partes falarem o mesmo idioma, em geral, o ingls, estas podem no
ser servido, no se deve falar sobre negcios. No Japo e nos pases rabes, as
melhor a pessoa e confirmar se este o tipo de profissional com qual eles querem
ou seja, h certos padres na comunicao eletrnica que mostram com um alto fator
1. Individualistas pragmticos;
2. Pragmticos cooperativos;
3. Estrategistas indiretos.
incerteza sobre o poder e no uso da influncia, tanto de forma direta quanto indireta,
para obter mais informaes. Este modelo tem se mostrado falho em negociaes
internacionais.
valorizam. preciso ter cuidado, pois nem sempre seguir as culturas locais pode ser o
atentos aos modelos de negociao. Algumas vezes pode ser interessante que os
negociadores faam adaptaes nos modelos e sejam flexveis para que possam
Sebenius (2002), em seu artigo, chama a ateno para outros erros que os
Um negociador pode ter nascido em um pas, mas ter parentes estrangeiros ou ter
vivido parte de sua vida em outro lugar (faculdade em um pas estrangeiro, por
exemplo). Alm disso, h toda sua experincia pessoal que podem alterar seu perfil em
relao ao esperado dado seu pas de origem. Outro cuidado que os negociadores
devem ter sobre o vis interno que cada um pode atribuir situao sendo avaliada.
E por fim no tentar agir como o anfitrio e sim buscar a melhor soluo dada a
conjuntura.
por times. Quando h a formao de equipes para conduzir o processo, acredita-se que
outras variveis. Em um pas feminista como a Escandinvia, por exemplo, ter mulheres
negociaes com rabes ou japoneses, esta composio pode no ser vista da mesma
gostam de discutir bastante o assunto em pauta com a equipe antes de tomar qualquer
deciso. Americanos, por outro lado, tendem a tomar decises mais rpidas (HENDON,
conceituao do termo cultura a fim de que fique claro como este termo ser abordado
no presente trabalho. O conceito de cultura ser utilizado como definiu Salacuze (1991,
68
alm de terem um histrico bastante distinto como civis e militares por exemplo. Neste
caso, as diferenas so ainda mais acentuadas como coloca Rubinstein (2003) em seu
autor, no h frmula para resolver estas questes. Estar ciente, pelo menos, j um
bom caminho.
uma ponte de confiana entre as duas culturas. E isto deve ser feito atravs de
cooperao. improvvel que um negociador que se sinta ameaado, deixe que esta
distributiva;
Unido;
respondentes:
70
avaliados;
forma de negociar;
Esta pesquisa tem achados interessantes, mas possui restries estatsticas que
Geert Hofstede conduziu um dos estudos mais completos sobre como os valores
uma grande quantidade de dados coletados com funcionrios da IBM entre 1967 e
1. Masculinidade x Feminilidade
2. Intolerncia Incerteza
3. Distncia Hierrquica
Alguns anos depois, outro estudo internacional foi conduzido e nesta pesquisa foi
usado um novo questionrio. Nesta ocasio, Hofstede e Bond (1988) adicionaram uma
HOFSTEDE, 1991).
situaes ambguas e incertas, alm de serem mais propensas ao risco. Este perfil de
pessoas, mais propenso ao risco, precisa de menos informaes e tem menos pessoas
normalmente acreditam ser ineficiente e destrutivo. Novas idias costumam ser mais
culturas com alta intolerncia incerteza podem significar o foco apenas nos aspectos
culturas com baixa intolerncia incerteza. Como exemplos de pases neste perfil,
Hofstede. Na tentativa de lidar com esta questo, o pas criou regras rgidas, leis,
fim de reduzir a incerteza. A sociedade brasileira em geral vista como avessa a riscos
buscam poder, enquanto que culturas com alta distncia hierrquica destacam-se a
baseadas em julgamentos pessoas feitos por quem detm o poder. Neste tipo de
cultura, est implcito que a parte que for mais poderosa recebe mais vantagens e
benefcios. Por outro lado, em culturas com baixa distncia hierrquica, prioriza
exemplos de culturas com baixa distncia hierrquica. Na Amrica Latina, sul da sia e
Oriente Mdio so locais onde se encontram pases com alta distncia de poder
informaes de forma mais intensa. Pelo outro lado, alta masculinidade e distncia
imagem do grupo enquanto que individualistas pensam apenas na imagem prpria. Nas
75
culturas coletivistas h uma forte distino dos membros que fazem parte do grupo e
dos que no fazem (HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996; HOFSTEDE, 1991;
HOFSTEDE, 2003).
conflito aberto. Quando se trata da forma de pensar, culturas coletivistas tendem a ter
2003).
que seus colegas individualistas. Estes por sua vez, preferem usar estratgias de
individuais, eles esperam que a outra parte tome decises rpidas e de forma
ainda fica bem abaixo dos ndices de pases individualistas. (HENDON, HENDON, &
forma bastante explcita e sem nuances. Por outro lado, pessoas em culturas de alto
HERBIG, 1996).
culturas. Os acordos tendem a ser feitos por escrito ao invs de falado e tratados como
outro negociador do que nos termos do acordo em si. Apenas quando os negociadores
Como exemplo de pases com cultura de baixo contexto pode-se citar: Alemanha,
seguintes pases podem ser mencionados como exemplos: Japo, Rssia e naes
Brasil, pas localizado na Amrica do Sul com cerca de 190 milhes de habitantes,
famoso pelo Carnaval, seu extenso litoral com belas praias, floresta amaznica e uma
economia que abrange produtos desde laranja, caf e soja a avies. Neste pas
tambm podem ser encontrados ndios que usam cmeras de vdeo para gravar a visita
do Sting e catlicos que participam de rituais religiosos africanos. Estas e outras fazem
do Brasil, mais do que um pas com grande diversidade e sim um pas que contm uma
mistura tnica e cultural. Este um pas onde se podem encontrar pessoas de raas
misturadas; como se a nao fosse um caldeiro que reunisse todas estas diferenas
rituais brasileiros mais conhecidos: Voc sabe com quem est falando? (HESS &
grande influncia utilizem este ritual. A fim de ilustrar este ritual, pode-se imaginar a
seguinte situao: algum com muitos contatos estaciona o carro em local proibido e ao
ser abordado pela polcia que o solicita a retirar o carro do local indaga ao oficial: Voc
sabe com quem est falando? Eu sou fulano, que primo de fulano, que seu chefe!
Espera-se que as regras e leis sejam obedecidas por todos, mas nesta situao como
79
resultado o infrator da lei vai sair sem levar a multa e ainda possvel que o policial
ainda precise se retratar com o infrator. Deste ritual, DaMatta conclui que uma situao
Lvia Barbosa (1995), em seu artigo The Brazilian Jeitinho: An Exercise in National
pas jovem, tropical, bonito e sensual. No entanto, quando avaliada a viso econmica
um estigma, o ex-presidente francs Charles DeGaulle disse uma vez: Este pas no
na sociedade local.
80
seja este para o bem ou para o mal. Ao mesmo tempo em que ilustra a incompetncia e
extremamente impontuais. Com certo de exagero ou um tom irnico, ele comenta que
ironia ou exagero, preciso reconhecer que o brasileiro tem uma percepo mais
De acordo com Kottak (1995), os brasileiros por terem uma vida menos baseada
em resultados, tempo, medidas e comparaes, podem ter uma vida mais relaxada e
3. Metodologia
pesquisa ope-se pesquisa comumente praticada pelo campo das cincias naturais, a
quantitativa. Quando se opta por fazer a pesquisa qualitativa, o pesquisador abre mo,
considerao trs fatores: (a) o tipo de pergunta a ser respondida, (b) o controle que o
o mtodo de pesquisa mais indicado em geral o estudo de caso (YIN, 2003). Por estar
de acordo com estas recomendaes, o mtodo escolhido para ser utilizado nesta
BIKLEN, 1991).
Esta presente pesquisa pode ser descrita como sendo exploratria e descritiva
quanto aos seus fins (VERGARA, 1997; MALHOTRA, 2006). Como colocado por
encontradas pesquisas no mesmo tema, escopo e setor estudado deste trabalho, por
isto, este pode ser considerado exploratrio. A pesquisa descritiva objetiva, como o
Quanto aos meios, o presente estudo pode ser classificado como: bibliogrfico,
publicado em peridicos, livros, sites, revistas, entre outros; ou seja, material acessvel
de trabalho dos entrevistados, que onde as negociaes costumam ocorrer. E por fim,
2006).
deste universo que foi escolhida com algum critrio. A empresa escolhida para ser o
na mesma. Assim como o fcil acesso mesma, pois o pesquisador, alm de ex-
pelos contatos diretos com os clientes do mercado externo. H negociaes por e-mail,
amostra, ou seja, o universo ser pesquisado. A fim de tornar a amostra ainda mais
MALHOTRA, 2006; CRESWELLL, 2003) (b) informaes fornecidas pela empresa e (c)
processador de texto Microsoft Word 2007, com a ajuda dos programas Speaky Clean
85
O programa Atlas TI foi utilizado para ajudar na anlise das entrevistas. Este
temtica, (CRESWELLL, 2003; FLICK, 2004), fazendo que com estes sejam mais
de forma sistemtica.
convergncia e divergncia entre o observado nas entrevistas e o que diz a teoria (YIN,
2003).
anlise dos dados coletados (BOGDAN & BIKLEN, 1991; MALHOTRA, 2006).
4. Estudo de Caso
granitos em toda Amrica Latina. Mais de duas dcadas depois, a empresa cresceu e
atualmente forma um grupo que tem como atividades principais: a extrao de blocos
Esprito Santo e Pernambuco. O grupo possui cerca de mil funcionrios distribudos por
todos os cinco continentes, sendo o que o pas que concentra o maior volume de
20, distribudas pelas regies norte, nordeste e centro-sul do Brasil. A empresa ainda
permite fazer bancadas com acabamento para atender pedidos especiais de seus
clientes. H grandes obras em todo mundo que foram feitas com materiais produzidos
88
por esta companhia, como exemplo: pode-se citar o piso de um dos maiores aeroportos
os materiais oferecidos. Estes agentes faziam o mesmo trabalho para outras empresas
conhecimento da empresa sobre o mercado internacional faziam com que ela optasse
por esta forma de venda. Os agentes eram comissionados com um percentual sobre o
responsabilidade do agente.
produtos, a empresa alvo deste estudo decidiu mudar seu canal de distribuio para
com o mercado e optou pela venda direta. Neste momento, a empresa rompeu relaes
prprios produtos. Os anos em que operou atravs de agentes foram teis para que
para fazer o trabalho que os agentes faziam. Tambm foi necessrio trein-los para
mensal mais as despesas de viagens como avio, aluguel de carro, hotel, alimentao
e todos os custos que envolviam a atividade de visitar clientes para fazer as vendas no
exterior. Alm do salrio, os vendedores ainda recebiam uma comisso calculada sobre
o volume vendido. Obviamente, esta comisso era menor do que a paga ao agente,
mas os riscos que estes vendedores corriam, tambm eram menores, dado que no
vantagens como ficar menos refm dos agentes, que comercializavam produtos da
custos de comercializao.
momento deste estudo, responsvel por clientes em alguns pases. No caso de um pas
com muitos clientes, este pas era dividido entre vendedores; os Estados Unidos so
companhia.
90
no crdito sub-prime no ano de 2007, a empresa teve seu volume de vendas bastante
exportaes.
O autor desta pesquisa trabalhou como Executivo de Contas por cerca de um ano
e meio na referida empresa, entre os anos de 2005 e 2007, e atuou nos seguintes
Rssia, Emirados rabes, Lbia, Lbano, Austrlia e Nova Zelndia. Seus primeiros
clientes eram dos EUA e Canad, mercados maduros. Aps alguns meses foi realocado
que poca estava com alguns pases entrando na Unio Europia; e os Emirados
ainda continuam na empresa, outros no. Todo o universo dos atuais Executivos de
Conta foi entrevistado; e a fim de tornar a amostra ainda mais rica, dois ex-vendedores
geolgica encontrada em uma jazida pode ser nica, no sendo encontrada em outros
91
levam para seu parque fabril na China e exportam a rocha beneficiada para os EUA
atraentes. Alm destas inovaes, h ainda opes de uso de cermica para pisos e
ornamentais esto perdendo espao tambm para o vidro, uma opo que est cada
mencionado anteriormente.
4.2.1 Comunicao
comprador mundial; alm disto, como Cohen (2001) afirma, o ingls o idioma mais
espanhol era mais freqentemente usado nos contatos com empresas latino-
Espanha, este no falava ingls; portanto todas suas negociaes eram em espanhol
ou portugus. J o portugus era usado apenas quando esta era a lngua nativa dos
dois negociadores. Este ltimo caso no era muito comum, mas havia relatos de
sucederam em caso de conversa com pessoas que no tm o ingls como lngua nativa
93
Um dos entrevistados listou algumas caractersticas que fica atento em seu interlocutor:
Claro, a expresso facial, o jeito de o cara te olhar, gesticulao, posio corporal, ver
Fisher & Ury (1985) propem algumas formas de se reduzir as chances de mal-
velocidade da fala, pausas e a naturalidade com a qual ele fala. Este entrevistado ainda
mencionou outros aspectos que repara como os olhos e a boca, para poder identificar
comunicao verbal e no-verbal. Este pode ser um claro indcio de que a pessoa no
emitida.
Venezuela, Equador, Chile, Argentina, Nicargua, Peru, ndia, Srvia, Grcia, Lbano,
Lbia, Nova Zelndia, Austrlia, ndia, Estados Unidos, Canad, Emirados rabes,
Arbia Saudita, Om, Qatar, Egito, Itlia, Alemanha, Inglaterra, Polnia, Rssia,
forma de comunicar dos seus clientes que varia de acordo com as nacionalidades.
Talvez uma das mais conhecidas e folclricas seja a forma de se expressar dos
95
comunicam com intensa gesticulao e com tons de voz mais elevados. Muitos tm
contato com italianos, pois eles so fornecedores da empresa, portanto a interao com
citando os prprios entrevistados: [...] o Espanhol muito srio, muito seco, como
todo europeu, muito seco [...] e [...] Espanhol tambm, tambm gesticula muito,
muito nervoso [...] eles so muito estressados. O vendedor responsvel pela Amrica
Latina comentou sobre as culturas com as quais negocia e alfineta nossos vizinhos: O
Argentino j muito nariz em p, o Argentino est sempre querendo estar por cima de
todo mundo, acha que so os europeus da Amrica Latina. Eles so muito assim.
Ainda sobre os europeus, em geral, segue mais uma declarao de outro vendedor: O
europeu um pessoal muito durinho [...]. A imagem que o negociador brasileiro tem do
americano deu a seguinte declarao sobre a sua forma de se comunicar com seus
clientes:
96
uma prtica bastante comum para estrangeiros. H inclusive a mxima que diz: Quando
em Roma, aja como os romanos. No entanto, foi provado em pesquisas que nem
sempre agir de acordo com os valores do povo local traz os melhores resultados em
empresa. Algumas vezes a empresa est localizada nos Estados Unidos, mas o
profissional que negocia com o executivo de contas brasileiro pode ser grego ou
indiano. Neste caso a pessoa sofre influncia das duas culturas: a sua de origem natal
e qual ele pertence no momento. Pode haver casos inclusive em que o profissional
nasceu em um pas, passou a maior parte de sua vida em um segundo pas e hoje
reside e trabalha em um terceiro. Sebenius (2002) em seu artigo chama ateno para
sempre em mente que nacionalidade diferente de cultura. O autor ainda lembra que o
negociador pode ter experincias que fazem com que este tenha um vis interno, por
exemplo: ter passado pela carreira militar, ou ter formao na rea de humanas.
declarao sobre como obtm informaes sobre os novos mercados e culturas com as
quais lidar:
[...] pelo fato dos Estados Unidos ser o pas de todo mundo, eu
tenho nos Estados Unidos clientes de Nova York que so rabes, na
Califrnia que so japoneses, ento quem me passou um pouco da
cultura rabe foi um libans [...] (Entrevistado 1)
Quando foi ao Japo, o vendedor j sabia de alguns dos rituais japoneses como
entregar o carto com as duas mos, assim como a reverncia e o respeito aos
negociadores mais experientes. Alm de ter clientes nos Estados Unidos de origem
nipnica, o vendedor usou seus contatos pessoais para adquirir este conhecimento:
forma antecipada condiz com o que Cohen (1980) fala sobre o planejamento, que em
Raramente a empresa envia ou leva alguns presentes para os clientes, alguns dos
havaianas.
98
o melhor local para que esta ocorra. Alis, o nico consenso que negociar em feiras
no o local mais propcio para fechas vendas. Na opinio dos executivos de contas,
concorrncia e ficar a par das novidades do mercado, como novos materiais, por
exemplo. Enfim, os objetivos de uma feira so bem distintos das reunies nas
bsica para que esta possa ocorrer de forma produtiva. Em uma feira, por exemplo, os
pode faltar uma sala reservada com computadores, acesso internet, telefone, fax,
Dos que preferem negociar no pas do cliente, os argumentos a favor sobre esta
escolha so: conhecer melhor a empresa do cliente, isto envolve: entender qual o perfil
de material que ele utiliza, ou seja, quais so suas reais necessidades, tomar
cliente pode se sentir pressionado a comprar algo, uma vez que o vendedor saiu de seu
origem do cliente. Dentre elas as mais citadas foram: o cliente pode usar outro
que ainda no tenha sido vendido, seja por baixa demanda ou por defeito no material,
Dos que preferem negociar na prpria empresa, ou seja, no seu pas de origem,
se mais vontade para negociar, como se estivessem em seu habitat; podem usar o
estoque para mostrar o material para o cliente, geralmente pode-se dirimir qualquer
dvida do cliente no mesmo momento em que ela surge, pois tem a sua disposio
muitas ferramentas para ajud-lo, h um acesso maior aos diretores da empresa que,
por sua vez, possuem maior autonomia na tomada de deciso e podem autorizar os
possveis questes que podem vir a aparecer durante a negociao. comum que
preparem tabelas de preos e custos, fotos de materiais, lista do que est disponvel
possveis a fim de poder solver as dvidas que possam vir a surgir durante o encontro.
traslado do cliente do aeroporto para hotel e deste para a empresa. Algumas vezes o
prprio vendedor faz este servio, outras vezes um motorista da empresa anfitri e
algumas vezes o comprador usa txi. Esta distino deve-se a diversos fatores, dentre
acontece quando o cliente muito hospitaleiro com o vendedor viaja para visit-lo ou
disponvel para fazer o servio, geralmente este o faz. O uso do txi apenas em ltimo
caso.
em bons restaurantes prximo fbrica, mas nos ltimos anos esta prtica foi
separada dos funcionrios da operao, mas a mesma comida. Esta medida foi tomada
a fim de reduzir custos. Mas noite, os clientes continuam a ser levados para bons
restaurantes.
enquanto negociam com um. Quando o vendedor tem um assistente de vendas, este
geralmente filtra o contato de outro cliente, seja por e-mail, telefone, rdio ou fax; ou
de trabalho que atenda s suas chamadas e avise-o caso seja algo urgente. Quanto
maior e mais importante o cliente que est sendo recebido na empresa, menor a
de sala de reunies. Esta uma demanda dos funcionrios h muitos anos e parece
que a diretoria se sensibilizou e vai preparar uma sala de reunies com infra-estrutura
como sof, poltronas, mesas, fax, telefone, acesso internet, sala de apoio, banheiro,
nova sala de reunies que no h unanimidade sobre ela. Seguem abaixo alguns
conduzir uma discusso amigvel e cooperativa (SCOTT, 1981). Por uma questo de
meios. Os mais comuns so: telefone fixo, celular, fax, e-mail, programas de voz sobre
programa de mensagem instantnea, ele pode ao mesmo tempo estar ao telefone com
com outros negociadores (REINSCH & TURNER, 2006). O prprio vendedor confirma o
que foi dito por Vrij e Mann (2004) quando questionado o motivo de usar meios de
mudana de hbitos do vendedor quando este assume uma nova carteira de clientes e
uma vez por ano, duas no mximo, e falo toda semana por e-mail. J o
comprador X, se voc mandar um e-mail para ele, ele te liga para te
responder o e-mail, ou ento responde o e-mail dizendo: Me liga para
discutirmos. (Entrevistado 1)
preferncias entre seus clientes, mas estas variam de acordo com o indivduo e no
com a cultura.
distncia mais fcil ser enganado do que quando negociado presencialmente. Esta
percepo dos vendedores reflete exatamente o que pensa Cohen (1980). Um dos
Atrapalha um pouco porque voc no pode ver os gestos do cara [...] eu prefiro estar
Em sintonia com o praticado com pelo vendedor, Cohen (1980) recomenda que os
cumprimento do que foi acordado. Alguns vendedores afirmam receber mais de 100 e-
mails por dia e quase todos precisam ser respondidos. Seja por ele ou por seu
105
meio para transmitir a mesma mensagem, algo como uma comunicao hbrida e desta
na negociao.
entrevistados mencionou uma situao pela qual passou e que lhe trouxe grandes
comunicao comeou quando a resposta que seria para um assunto foi considerada
para outro e vice-versa; por fim, uma grande confuso foi causada por causa desta
Ainda sobre e-mails, um vendedor relatou que a interao limitada permitida neste
diversas situaes, este o mtodo que traz os melhores resultados (BARKHI, JACOB,
& PIRKUL, 1999). Um dos relatos colhidos na entrevista bastante curioso, pois usa de
negociaes internacionais. Um dos fatos que foi notado pelo pesquisador em sua
107
processo de negociao.
enganados.
algo, o vendedor busca ser mais compreensvel e flexvel; algumas vezes, quando cabe
desenvolver o relacionamento.
O que foi observado no discurso dos entrevistados obteve certa semelhana com
Quando este estava irritado, a tendncia era que a outra parte fizesse mais concesses
afundado, eles foram questionados como reagiriam em uma situao na qual sua
ultimato da outra parte, no muito favorvel para si. Os vendedores disseram que no
O Entrevistado 2 tambm deu uma declarao em que afirma que todas estas
despesas devem ser encaradas como investimento e como todo investimento h riscos
outro lado, a empresa pode conseguir novos clientes e alavancar seu negcio.
mencionado pelo Entrevistado 2, pode ser visto como investimento e como todo
esforo com a recompensa recebida e o resultado foi bem parecido, a maioria das
negociadores ainda consideram que a maioria de suas negociaes busca uma soluo
boa para ambas as partes, o que configura a negociao integrativa (GHAURI &
USUNIER, 1996). Esta seria a maneira mais indicada de se negociar, segundo a escola
de Harvard, usando critrios justos para se chegar a um acordo bom para ambos
(FISHER & URY, 1985). H uma corrente contrria que afirma que em negociaes em
que haja aspectos distributivos como preo no seja possvel negociar de forma
integrativa. No entanto, Fisher contesta esta afirmao e acredita que seja possvel e
Outro entrevistado deu sua opinio, com uma viso bastante semelhante da
vendedores, deles a funo de trabalhar para que a negociao funcione, resulte num
acordo com ganhos mtuos. Algumas vezes, eles poderiam vender os produtos a
continuar fazendo negcios com a empresa. Se o produto for vendido muito caro, o
novo. (Entrevistado 1)
mais baixo, a tendncia que ela pressione um pouco mais seu fornecedor ou at
1998).
pode-se perceber que os vendedores fazem seu trabalho de casa. At detalhes da vida
negociao.
qual ele deseja negociar. Quando questionado como obteve informaes sobre a
Fechar um acordo vantajoso para o vendedor, mas no para a empresa possvel, pois
resultar em boas comisses para si, mas no serem bons para a companhia,
incomum e vista at como um pouco abusiva por parte do fornecedor. Como este sabia
pedido. O cliente a fim de fazer uma retaliao disse que no poderia comprar se no
fosse daquela maneira. Passadas poucas semanas, o cliente precisou retornar ao seu
fornecedor original, a empresa-alvo deste estudo, e fazer um grande pedido, uma vez
vendedor optou por dar um passo para trs para dar dois para frente em seguida. A
quais eram as suas alternativas. Neste caso ele detinha grande poder de barganha,
pois ele possua um recurso escasso e valioso para a outra parte (FISHER & URY,
1985; COHEN H. , 1980) e isso construa uma relao de dependncia entre ambos
seus clientes quando os recebem aqui. Isto tambm faz parte do planejamento.
consideradas. Houve um caso que pode ilustrar este cuidado que deve ser tomado na
machista. A resistncia do comprador rabe ao ser atendido por uma mulher deve-se a
esta caracterstica.
115
mostrou importante foi contado por um vendedor que atua no mercado norte-americano
e acumula a gerncia comercial. Em uma visita a uma empresa de origem indiana, mas
do presidente era bastante jovem, sem experincia e sequer tinha um bom ingls para
ser o intrprete, mas por possuir laos familiares com o presidente da companhia, os
clientes pediram que ele fosse o tradutor da negociao. Esta empresa valoriza tanto
questes como status, cargo ocupado e relaes familiares, que ela disse que
Houve tambm um caso em que um vendedor foi ao Japo para fazer visitas a
possveis clientes. Quando chegou ao Japo foi bem recebido pelas empresas e seu
produto tambm teve boa aceitao, assim como os preos. No entanto, nenhum
negcio foi fechado, pois os japoneses exigiam que houvesse japoneses intermediando
o negcio, pois eles s lidavam com japoneses; poderia ser uma empresa de trading,
entram direto em negcios, geralmente abordam temas amenos como turismo e futebol,
antes de carem de cabea nos negcios. Alguns fazem piadas, o que bastante
usa o recurso do humor, mas sabe do risco que corre: [...] querer ser muito gente boa,
querer fazer piada de todo mundo, acaba que voc v que os caras ficam um pouco
constrangidos com uma piada ou outra que eu fao. A durao desta abertura varia
sentido.
a seguir.
Quantos galpes voc tem? Qual sua mdia de containeres mensais importados do
Brasil? (Entrevistada 4)
impasses (WANDERLEY, 1998). Esta a fase onde h mais chance de atritos, pois se
discute as variveis do acordo como preo, prazo de pagamento, qualidade, etc. Este
nesta fase costuma-se assinar uma proforma invoice, este documento uma inteno
Uma vez assinada a proforma, como se o pedido havia sido feito e agora a
analisar como foi seu desempenho na negociao (WANDERLEY, 1998). Esta fase
para seus clientes a fim de verificar se receberam o material como haviam solicitado, se
existe principalmente por causa teor subjetivo envolvido no negcio: a beleza da rocha
como trincas, fissuras, brilho do material, etc. No entanto, se o granito est bonito ou
119
sobre o material enviado, o comprador pode achar que o vendedor no est seguro
possveis perdas.
experientes da empresa.
[...] eu aposto com voc se voc ligar para dez clientes para
perguntar de dez containeres que voc embarcou pro cara, os dez vo
reclamar e te pedir desconto. Ento eles falam nos EUA que se no te
ligarem para reclamar, voc tambm no liga para perguntar; quer dizer
que est tudo bem. (Entrevistado 1)
material enviado. H tambm outras atividades nesta fase, como explicitado a seguir.
qual a data prevista de chegada, assim como nome do navio e nmero do container.
Talvez a nica exceo sobre conferir se a qualidade do material est boa seja com
novos materiais enviados ao cliente, ou seja, se a primeira vez que o cliente compra
aquele material: Se for material novo em seguida eu procuro fazer uma viagem,
quando no d para fazer a viagem, eu tenho que ligar e a vendeu bem esse
sua cultura fizeram afirmaes como as seguintes: O americano muito prtico, mas
casos assim, mas que encararam com naturalidade, pois segundo eles, faz parte do
Outros disseram que no passam por isso, pois negociam com quem est no
comando da empresa ou se no ocupa tal cargo, tem autonomia total para tomar a
deciso.
122
Parece que a reao dos vendedores sobre este tema varia bastante. Enquanto uns
Outros no aceitam.
Logo aps conversar sobre ultimatos, o assunto em pauta tornou-se uma das
relatada pelo cinema mundial mostra a negociao sendo conduzida por um negociador
bom e um mau, ambos do mesmo lado da mesa de negociao (FISHER & URY,
envolvendo esta ttica do Bandido e Mocinho. Em uma delas, o entrevistado conta que
passa repetidamente por esta situao, pois uma das empresas que ele atende tem
dois amigos como scios e eles sempre agem como Bandido e Mocinho. Neste caso
interlocutores, assim como Fisher e Ury (1985) recomendam em seu livro. Como o
afirmaram que sim e acreditaram ter sido bem sucedido, outros no fizeram e reprovam
veementemente esta atitude, segundo estes, demonstrar ingenuidade pode fazer com
que a outra parte queira tirar vantagem desta situao. De acordo com autores, o
pois a outra parte pode pensar que no est fazendo um bom negcio ou quem aceitou
a primeira oferta, poderia ter conseguido uma oferta melhor (DAWNSON, 2006). No
mercado e por isso, muitas vezes a primeira oferta aceita e negcios so fechados
desta forma, sem trazer maiores problemas para as partes envolvidas. Quando
seja bom para ambas as partes e o fato de o produto ter seu valor conhecido pelo
mercado tambm favorece que as primeiras ofertas sejam aceitas sem grandes
problemas.
Atitudes pouco corteses podem acontecer numa negociao, uma delas a troca
controle emocional para reagir desta maneira, ou querem reagir desta maneira.
podem levar a tal atitude, dentre eles pode-se citar: achar que no vale a pena
negociar, acreditar que a outra parte no tem autoridade e autonomia suficiente para
caso do comprador rabe sendo atendido por uma mulher e at mesmo por
influncia, este pode ser preferido para conduzir as negociaes com a empresa
Ao final das perguntas sobre tticas, houve uma pergunta aberta na qual os
entrevistados poderiam expor alguma ttica que no foi abordada ou alguma outra
sobre o tema.
negociao e, por isso, foram abordadas nas entrevistas e merecem um espao a parte
nesta questo foi como eles sentiam em relao pontualidade de ambas as partes.
126
vendedor, ele busca avaliar a situao da empresa antes de se encontrar com seu
declarou que em geral, h o costume de atrasar. Ele credita este atraso a uma questo
Um vendedor contou que prefere chegar bem prximo do horrio marcado, pois
confessou ter receio de passar uma imagem ruim como desespero ou ansiedade para o
cliente.
De acordo com Cohen (1980), a impresso que a outra parte pode ter de uma
chegada antecipada pode ser tanto de desespero para vender, ansiedade, mas tambm
Todos os entrevistados afirmaram que chegam antes ou na hora. Dos que chegam
antes, alguns preferem passear pelo ptio da empresa do cliente a fim de ver como
est o estoque, ver quais os materiais o cliente est adquirindo, quais as empresas que
esto fornecendo para ele; enfim, obter informaes. Outros vendedores, no entanto,
cliente, ou seja, precisam sempre trat-lo muito bem. A pontualidade faz parte deste
bom tratamento. A seguir a declarao de uma das entrevistadas: [...] eu vou busc-lo
na recepo. [...] Eu acho que tudo faz parte de um bom atendimento, n? O cara j se
vendedores chegaram.
Aps discutir sobre pontualidade, ainda sobre tempo, foi abordada a velocidade
confessaram se sentirem incomodados com uma negociao lenta, mais lenta do que o
das quais participam. Segundo eles, no precisam, pois sempre muito parecido e j
tm o esquema mental.
Esta ltima declarao foi utilizada quando se falou em impasse, mas tambm
est em total alinhamento com o que foi dito por Cohen (1980) sobre tempo: prazos so
de seu cliente pode vir a ser uma grande fonte de informaes para os vendedores,
[...] tem que saber puxar do cara a informao que voc quer.
Esse o grande macete de voc obter informao sobre os outros, voc
tem que pescar aquilo. Voc no pode chegar Fala ai do cara da
empresa x. No, nada disso. Voc tem que dar um pouquinho para
poder receber, s levantar a bola pro outro chutar. (Entrevistado 1)
seguir.
Aps responder sobre as fontes de seus clientes, eles disseram como costumam
buscar fontes sobre o mercado e sobre os materiais que sero o tema da negociao.
setor de produo, este informa condies de jazidas, status dos pedidos em produo,
Uma das poucas unanimidades encontradas nas entrevistas foi a que a melhor
fase para se buscar informaes sobre o cliente e sobre o objeto de discusso a fase
tambm ressaltaram que a busca de informaes sobre a outra parte e sobre o objeto
Depois que foi discutido o tema informao e suas fontes, o assunto em pauta foi
Quando foi perguntado quem o vendedor achava que tinha mais poder, houve
respostas como: vendedor, cliente e igual. No entanto, todos expuseram seus pontos e
ficou claro que este no um quadro esttico, pois varia de acordo com algumas
seguinte declarao.
131
Outro vendedor tambm emitiu sua opinio afirmando que o lado mais poderoso
da negociao costuma variar, segundo ele, este varia de acordo com as alternativas
que o comprador tem BATNA (FISHER & URY, 1985), dependncia do comprador
1983), dado que a empresa tem grande capacidade produtiva e pode atender os
pedidos dos clientes. Por outro lado, h tambm uma grande capacidade de causar
danos (LAX & SEBEAINS, 1985; COHEN H. , 1980), pois o cliente fica muito
estar ciente destas variveis e saber us-las a seu favor (COHEN H. , 1980; FISHER,
1983).
reputao, etc.
Bond (1998).
encontradas.
prazos de pagamento e atrasos nas liquidaes das faturas. H tambm casos em que
seguinte maneira: Transacionais no preo, mas o preo dele para ele estar
Talvez o americano seja menos relacional do que o europeu, embora mais do que
o indiano e esta pode ser a escala que o vendedor tenha em mente, pois quando
Pessoas com este perfil precisam de mais informaes e geralmente envolvem mais
4.
Em uma parte da entrevista que no foi resposta desta dimenso, mas est
acordos acertados, caso se dem conta que o acordo fechado no lhes muito
vantajoso.
possveis motivos para isto: uma vez negociado algo, se no mais estiver vantajoso o
acordo, este pode ser modificado sem maiores problemas, o que torna os cenrios
incertos menos hostis, uma vez que se houverem mudanas nestes, o acordo tambm
pode mudar.
afirmando que os europeus so em geral mais formais do que as outras culturas com as
(HENDON, HENDON, & HERBIG, 1996). Talvez o que foi observado pelos
136
Sem dvida o Espanhol o mais formal de todos: o Sr. Fulano de tal j vem lhe
negociadores est em relativo alinhamento com o que foi escrito sobre o tema.
negociam nesta varivel. Talvez um dos possveis motivos para isto sejam o intenso
brasileiro em geral.
brasileiro para os estrangeiros. Enquanto que para uns ele visto como trabalhador,
estudo. Segundo os entrevistados, um dos fatores que favorece esta imagem o pas
fazem com que o negociador brasileiro perca algumas de suas caractersticas mais
variava em relao cultura, muitos disseram que no, mas um vendedor expressou
descreveram como: paciente, bom ouvinte, poltico, organizado, direto, claro, confiante,
E por fim, eles disseram como percebem, na opinio deles, o negociador brasileiro
Ah, normalmente muito despachado, mais safo, busca alternativa muito rpido.
(Entrevistado 3)
uma das facetas do jeitinho brasileiro. Este pode ser bastante produtivo, til e bem-visto
139
pelos negociadores de outros pases se bem utilizado, mas tambm pode ser
como o brasileiro conduz seu dia-a-dia. E estas atitudes podem ser levadas mesa de
5. Consideraes Finais
buscou-se chegar o mais prximo possvel da resposta para a referida questo. Havia
negociao?
anteriores, assim como fazer uma reflexo crtica sobre o que foi encontrado durante a
pesquisa.
entrevista foi comunicao, este o primeiro a ser a discutido. De acordo com o que foi
140
principalmente, pois este falado por muitos homens de negcio em todo mundo, como
brasileiro, dada a localizao de nosso pas; circundada por dezenas de pases que tm
novamente estavam em total sintonia com o que diz a literatura: muito importante para
bons acordos.
[...] o grande mistrio do negcio para mim voc se fazer entender bem e entender o
que o cara est dizendo [...] (Entrevistado 1). Isto demonstra que os negociadores
relao cultura, foi curioso notar como eles pregavam a adaptao de acordo com
seus interlocutores. Isso ocorria tanto no modo se comunicar, gestos, hbitos, rituais,
assim como o meio utilizado para se comunicar: telefone, e-mail, etc. Esta flexibilidade
melhor local para eles negociarem, parece que est claro para eles, as vantagens e
para a negociao, pois eles esto em constante aprendizagem, uma vez que o
escritrio localiza-se dentro da fbrica e isto faz que estejam atualizados com o que
os clientes.
maioria delas, inclusive so fontes informais, onde se consegue obter informaes que
nica recomendao que talvez possa ser dada aos negociadores entrevistados que
Ornamentais ABIROCHAS.
142
Deram diversas dicas de como fazer negcios com rabes, alm de fornecer uma
somente com empresas brasileiras. Este foi havia sido organizado pela APEX e o custo
para as empresas era bastante baixo para se participar da feira como expositor.
Portanto, acreditamos que estes rgos podem ser bastante teis para os vendedores,
tanto para obter informao quanto para realizar atividades que ajudem a alavancar as
vendas.
circunstncias.
considerando os custos j incorridos. No entanto, quando lhes foi feita uma pergunta
pesquisa foi de 14%, na pesquisa realizada com gerentes este valor chegou a 55%
esta seja uma caracterstica valorizada pela empresa pesquisada e este seria o valor
repassado aos seus negociadores. A resposta para esta questo pode ser, inclusive,
diversas fontes, apesar de ainda poder haver melhorias, como citado anteriormente.
parece ser muito bem entendido e aplicado pelos negociadores. E na prpria fase de
planejamento e preparao que eles descobrem qual seu BATNA (FISHER & URY,
1985). Estar ciente de suas opes e de seus clientes uma fonte de poder bastante
verdade que algumas vezes podem ser necessrias fazer algumas mudanas durante o
viagem aos Emirados rabes Unidos, durante uma visita a um dos maiores clientes da
empresa no mercado, este fez um pedido ao gerente que o acompanhava: Por favor,
mantenha o atual vendedor conosco. Gostamos dele e no gosto que fique mudando
vendedor e cada vez que muda, necessrio fazer tudo de novo. Por favor, no mude
que o vendedor mudou novamente pouco tempo depois. O mesmo pediu desligamento
importantes, principalmente para os rabes. Acredita-se que eles do grande valor para
os relacionamentos.
entrevistados afirmaram verificar se o cliente est satisfeito com o acordo (ou venda)
pode trazer problemas para o negcio, pois em geral, eles vo demandar mais do que o
naturalidade com a que algumas pessoas encararam algumas tticas sujas e traioeiras
passaram dois dias negociando questes como: qualidade do material, preo, prazo de
pagamento e muitas outras variveis envolvidas no acordo. Aps muita discusso todos
proforma invoice. No entanto, aps assinar o acordo, o comprador ligou para seu chefe
e disse o que havia acertado. Segundo o comprador, que conversava em rabe com
seu chefe, ele precisaria de mais 5% de desconto no preo que haviam acordado. O
vendedor alegou que no tinha autonomia para dar tal desconto e lembrou a seu cliente
que eles j haviam negociado diversos itens e o preo foi calculado considerando todas
as outras variveis. Como a venda era muito grande, o vendedor levou esta questo ao
cliente, mas no chegando ao valor de 5% pedido. Ao fim, o acordo foi fechado, mas o
nunca daria os descontos que tinha permisso, pois o comprador sempre pediria uma
segunda mordida e neste caso ainda haveria espao para manobra. O comprador nesta
situao era um lbio, ele pediu desculpas pelo que aconteceu, mas argumentou que
esta forma de negociar era comum em sua cultura. O vendedor no acreditou muito na
desculpa dada, mas a aceitou. Em suas negociaes seguintes com o mesmo cliente,
Como eles mesmo mencionaram, suas reaes no foram nem um pouco conciliatrias
Uma vez, um vendedor da empresa, foi mal-tratado por um cliente. Ele havia
para o cliente era feito apenas aps aprovao das fotos da pedra. Portanto, a fim de
materiais anexadas em um e-mail. Para surpresa do vendedor quando ele ligou para o
embarque, a resposta do cliente foi algo como: Vendedor, se um dia voc me mandar
esta m... de material, alm de no pagar o material, voc ainda vai me ressarcir o frete.
surpreso com esta reao. Obviamente, o material enviado por foto para ele no era to
ruim. Na verdade, sequer era um material de baixa qualidade. No entanto, esta reao
pode ter tido como objetivo fazer com que o vendedor sempre enviasse para ele
pretendia receber material nestas condies. Portanto, acho que a inteno dele era
demonstrar que ele era um cliente exigente e que para atend-lo deveria mandar
como efeito colateral, ele poderia ter desgastado a relao. Depois de algumas
semanas lidando com o cliente, este primeiro impacto negativo foi sanado e ele se
pois a outra parte se recusava em faz-lo. Em visita aos Emirados rabes Unidos, um
jovem vendedor por uma situao semelhante. Um diretor de uma empresa expositora
anualmente no quis receb-lo a princpio, pois acreditava que o profissional era muito
interesse. No entanto, aps um breve perodo de insistncia, ele aceitou dar alguns
minutos de seu tempo para que o vendedor expusesse o que poderia oferec-lo. Eles
preparao da negociao, uma vez que nos minutos que antecedem a entrevista, o
vendedor ainda pode conseguir mais informaes sobre seu interlocutor, mercado,
acima da esperada. No acreditamos que esta seja to positiva como colocado por
oportunidades de negcios.
149
alternativas.
pareciam no saber ao certo quais as variveis que alteram esta relao em uma
diretamente em relao cultura dos seus interlocutores. Um dos motivos para isto
pode ser: interlocutores com influncia de diferentes culturas, ou seja, uma pessoa que
cultura com relao direta origem do negociador. Como esta avaliao um pouco
150
Algumas dimenses, por outro lado, foram mais fceis de identificar padres de
pequena amostra coletada. Outra limitao desta pesquisa que apenas um setor foi
negociador brasileiro tem fora do pas, acreditamos que temos uma imagem positiva,
cada vez mais profissional dos negociadores brasileiros possvel que esta imagem
entrevistados como sendo a mais importante para se chegar a bons acordos. De acordo
criatividade e simpatia fazem parte do chamado jeitinho brasileiro. Este jeitinho pode
ser muito til aos profissionais que precisam enfrentar a mesa de negociao com
criativa so armas que o negociador com seu jeitinho brasileiro no pode deixar de
usar.
por treinamento terico formal. Em geral, o aprendizado do profissional precisa ser feito
educao formal esteja relacionado formao dos presidentes e scios das empresas
dentre outros.
possvel campo de trabalho para negociadores brasileiros, dado que o Brasil visto
como um pas neutro e amistoso pela maioria das culturas. possvel que haja
incidentes diplomticos. Alm disto, o brasileiro tem a imagem de ser um povo alegre,
indstrias. Acredita-se que este estudo pode ser replicado para se avaliar como os
Como o setor pesquisado tem caractersticas particulares como relao intensa com
pases especficos como Estados Unidos, por exemplo, provvel que se outras
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158
Anexos
OBJETIVOS
internacional?
COMUNICAO
LINGUAGEM
GESTOS CORPORAIS
Alguma vez percebeu alguma diferena entre o que a pessoa dizia e a mensagem
diferentes culturas? Por exemplo: gestos parecidos que signifiquem coisas diferentes?
Lembra do caso?
ETIQUETA
saudaes)
AMBIENTE
FORMAS DE COMUNICAO
RAZO E EMOO
Quando seu interlocutor parece estar com raiva, triste ou zangado o senhor age
de maneira diferente de quando seu interlocutor parece estar tranqilo e satisfeito? Por
Imagine uma negociao na qual sua empresa o envia para outro pas, pagando
passagem area, hotel e todas as outras despesas. A negociao dura muitos dias,
perto da data da sua volta, seu cliente endurece muito e prope um ultimato de forma
161
bastante inflexvel. Este acordo proposto no seria vantajoso para o senhor. Como seria
loja, o senhor v o relgio desejado por R$500,00. Um amigo que est contigo lhe diz
que tem uma loja a 5 quadras que oferece o relgio com as mesmas condies e
comprando um carro. Este custa R$ 40.000,00 na loja na qual est visitando, mas seu
amigo o diz que tem o mesmo carro com as mesmas condies a R$ 39.900,00 em
TIPO DE NEGOCIAO
Nas negociaes nas quais o senhor participa, em geral, elas parecem ser ganha-
Exemplifique.
ETAPAS DA NEGOCIAO
ESTILOS DE NEGOCIADORES
ESTRATGIA E TTICAS
Alguma vez j negociou com pessoas que acordaram algo contigo e depois
caso?
Alguma vez algum se fez de ingnuo para tirar vantagem da situao? Como foi?
Alguma vez o outro negociador tomou uma atitude da qual ele no poderia
Lembra de alguma outra ttica usada contra o senhor que gostaria de citar?
TEMPO
Nas negociaes nas quais participa, o senhor costuma chegar antes, no horrio
ou depois do agendado? Por qu? E seu interlocutor? Como se sente sobre isso?
ritmo mais lento do que o senhor esperava? E mais rpida? Por qu?
O senhor faz uma agenda ou cronograma das negociaes nas quais participa?
nas lentas?
INFORMAO
Qual a fase mais propcia para a obteno de informaes em sua opinio? Por
qu?
PODER
relao a qu?
164
DIMENSES DE CULTURA
seja, pessoas que querem acordos curtos e esto focados naquela negociao
MASCULINIDADE X FEMINILIDADE
INTOLERNCIA INCERTEZA
Como o senhor e a outra parte fazem para reduzir a percepo de risco? Que
DISTNCIA HIERRQUICA
por favor.
CULTURA BRASILEIRA
predominantes?