Controles Principales.

a) Control de avance.

Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando, con que y como se
ejecutaran las obras, es tambin importante, durante la construccin, saber si l se esta realizando de acuerdo
a lo programado. Para ello es necesario establecer un sistema de control que mantenga informado al
ingeniero jefe, peridicamente, del avance efectuado en cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso
o deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el nmero de trabajadores,
cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si se constata que hubo un error de
planeacin y se pueda, por lo tanto, mantener en sus lneas generales el programa primitivo y cumplir con
los plazos de entrega. Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse
con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicacin significar ciertamente
trastornos y mayor costo de las obras.

b) Control de rendimiento.

Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningn control de los das
faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la faena esta totalmente sin control.
Las mquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo de operacin del orden de 30 a 60 veces el
costo de un operario, por lo tanto, con mucha mayor razn debera decirse que una faena esta sin control si
ni se lleva un control de los rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las mquinas que
operan en la faena. Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y diariamente
se llevar en un grfico la produccin obtenida y los totales por mes.
En algunos equipos, como ser en una planta de concreto, resulta muy sencillo controlar su operacin por
medio de equipos inscriptores. El grfico obtenido indica la produccin de concreto, el consumo de
cemento, el tiempo de revoltura, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido, fallas,
etc. Los gastos que estos controles originaran son siempre una fraccin del valor de las economas que se
obtienen en la operacin de equipo y en los otros trabajos relacionados con el.
Por ltimo, toda esta informacin tienen un gran valor para el estudio de los presupuestos de nuevas obras.

c) Control de Costos.

La industria de la construccin tiene, en lo referente a la determinacin de los costos, una diferencia

fundamental con respecto a la industria manufacturera. Consiste en que la primera debe calcular sus costos y
fijar su precio de venta antes de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre bien conocidos y
dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores a los costos
reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos y, por tanto, el precio de
venta de los productos que elabora despus de experimentar un proceso de elaboracin que, generalmente,
es repetitivo y puede , en cualquier momento, en que se haya producido una variacin de los costos,
aumentar sus precios de venta hasta que ellos remunerativos.
Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento de la construccin, que tems
del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos reales son superiores a los previstos y de su
anlisis deducir las correcciones o modificaciones que hay que introducir en los mtodos de trabajo, en los
equipos, supervisin, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las perdidas a un mnimo.
La importancia o la extensin que se quiera dar a la contabilidad de costos quedar fijada al establecerse el
sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los tems del presupuesto con sus divisiones y
subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar cada uno de ellos, as como las cuentas
que se abran o establezcan para controlar los costos de operacin de los equipos y plantas de construccin,
ya sea por grupos de equipos similares o individualmente para cada uno de ellos.
El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto de la obra con el objeto de
permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los costos reales con las estimaciones originales del
presupuesto. Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o
subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir algunos por no dar informacin de
mayor inters. En una contabilidad de costos bien planeada estas modificaciones son muy simples de
realizar. Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un medio para obtener
cierta informacin til para el control de la faena y para poder deducir de ella, en el momento oportuno, las
correcciones o modificaciones de los mtodos de trabajo que se estn empleando y que en ningn caso es un
fin. En consecuencia, debe ser realista, simple y fcil de comprender por el personal que va a usar la
informacin que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas establecidas.
El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones con perjuicio para la faena

Organizacin de la Faena.

Generalmente se representa la organizacin del personal de la faena en forma de un organigrama en el cual

se establecen las funciones de dicho personal y sus dependencias. Se complementa con un manual de
funciones en que se detallan sus obligaciones y atribuciones. El organigrama es una representacin grfica
de las partes que componen una organizacin y que forman
un todo nico. Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas oportunidades para que se
produzcan males entendidos y roces por falta de una determinacin precisa de las funciones,
responsabilidades, campos de accin de cada uno y lneas de comunicacin. En el organigrama dichas
responsabilidades y obligaciones quedan bien definidas. Las lneas de comunicacin son tanto horizontales
como verticales y funcionan en ambas direcciones. Generalmente se establecen entre los supervisores lneas
de comunicacin informales, que no se indican en el organigrama y que a veces son ms eficientes que las
formales. El organigrama de la faena deber ser conocido por todo el personal.
Debido a expansin o contraccin de las actividades o a cambios de personal puede ser necesario introducir
cambios en la organizacin, en consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo e introducir las
modificaciones necesarias. Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequea , son
prcticamente las mismas.

El proceso de control.

La planificacin reduce el grado de desviacin de la realidad frente a lo programado no lo elimina por

completo, esto no quiere decir que una buena planificacin garantizar la consecucin exitosa del proyecto
ya que la realidad es impredecible, y las cosas nunca suceden como las habamos programado.

Rebollar y colaboradores (2.003) seala que las desviaciones que se producen durante la ejecucin del
proyecto respecto a la planificacin inicial son un hecho inevitable, y se debe a numerosos motivos, como
por ejemplo:

La aparicin de un nuevo proyecto dentro de la empresa, que obliga a repartir recursos y a cambiar
prioridades en los proyectos ya existentes.
La ausencia de recursos que haban sido planificados anteriormente.
Cambio de prioridades en las actividades en curso, debido por ejemplo a modificaciones del alcance o a
problemas tcnicos.
 Deficiencias en las estimaciones iniciales. Especialmente en las ltimas fases del proyecto, donde la lejana
en el tiempo de la fecha de estimacin, hace que sta no pueda ser lo precisa que debiera.
Situacin social y econmica nacional e internacional. El cambio del dlar, el precio del barril de petrleo,
los tipos de inters, los conflictos sociales, las guerras, las huelgas, etc.

En vista de que las desviaciones son inevitables, es necesario para asegurar el xito del proyecto controlar el
desarrollo del mismo durante su ejecucin, para poder detectar a tiempo las desviaciones que se produzcan y
as poder tomar las acciones correctoras necesarias para solventarlas o al menos aliviarlas.
Segn el Project Management Institute (2.004) seala que los procesos de control, comparan el progreso real
del proyecto con el programa planificado, pero tambin monitorizan y controlan los procesos de iniciacin y
cierre, como se aprecia en la Figura 2.7.1 y en la Figura 2.7.2 se puede ver cmo se van sucediendo e
interrelacionando los diferentes procesos a lo largo del tiempo en cada fase del proyecto.

El control de un proyecto debe ser un proceso integrado, es decir, debe tener una visin global del avance
del proyecto en aspectos tales como plazo, costo, recursos, calidad, alcance o riesgos.
Segn Rebollar y colaboradores (2.003) seala que los procesos de planificacin y de control son
complementarios. Se planifica para poder controlar, y no tiene sentido planificar algo que no va a ser posible
o no se pretende controlar. Es por todo ello, que cuando se realiza la planificacin de una tarea hay que tener
en cuenta como se va a controlar su realizacin. En numerosas ocasiones existe una tendencia a realizar una
planificacin muy detallada, cuando no se dispone de medios de control para verificar el desarrollo del
proyecto a ese nivel, lo que supone un esfuerzo inicial baldo.

Figura 2.7.1 Los procesos de las fases de un proyecto.

Fuente: PMI. A guide of the project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide) Third Edition
(2.004).
Figura 2.7.2 Interaccin entre los diferentes procesos en una fase de un proyecto

Fuente: PMI. A guide of the project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide) Third Edition
(2.004).

Segn Rebollar y colaboradores (2.003), el proceso de control del proyecto puede ser representado de forma
esquemtica por un grfico como el de la Figura 2.1.3.

Figura 2.7.3 El Proceso de Control

Fuente: CANO, J.; REBOLLAR, R. y SAENZ, M., (2003). Curso de Direccin de Proyectos: Manual del
Profesor. Espana: Copycenter.
Como se puede observar en la figura, el proceso de control consta de cuatro actividades principales:

Captacin del estado del proyecto. Esta es la actividad ms importante y posiblemente la ms difcil de
realizar correctamente, ya que implica el establecimiento de procedimientos adecuados que permitan obtener
de la forma ms objetiva posible, la situacin actual del proyecto. Posteriormente se incidir en diferentes
formas existentes de captacin del avance de una actividad. (Rebollar y colaboradores, 2.003)
Comparacin con los valores de referencia. Una vez que se han obtenido los valores que indican el avance
de las diferentes actividades, estos se comparan con los valores planificados anteriormente (valores de
consigna), y se comprueba si existe una desviacin (Rebollar y colaboradores, 2.003).
Toma de acciones correctoras. Calculada la desviacin de los valores obtenidos frente a los planificados, se
toman las medidas a adoptar sobre el proyecto para paliar estas desviaciones (Rebollar y colaboradores,
2.003).
El entorno, es todo aquello que afecta de una u otra manera a la marcha del proyecto (Rebollar y
colaboradores, 2.003).
Se controla el trabajo y no a los trabajadores. El sistema de control no debe ser visto por los trabajadores
como un espa de su trabajo por parte de la direccin, sino como una herramienta que les permite realizar su
trabajo de forma ms eficaz y eficiente. De esta forma los datos proporcionados por los trabajadores sern
ms fiables (Rebollar y colaboradores, 2.003).
El sistema de control debe estar basado en la motivacin y el autocontrol. El trabajador que realiza una
tarea es la persona ms capacitada para controlar el progreso de la misma, la utilizacin de controladores
externos puede conducir a la consideracin anterior (Rebollar y colaboradores, 2.003).
El control debe estar basado en trabajo completado. Cada tarea o subrea debe tener asociada su
finalizacin a una entrega que sea objetivamente verificable (Rebollar y colaboradores, 2.003).
Los procesos de captura del avance de las tareas deben formar parte del propio trabajo. El trabajador debe
de ser capaz en cada momento de saber cual es el estado de avance de su tarea. Los procedimientos de
verificacin de avance de la misma deben estar establecidos y consensuados previamente a la realizacin del
trabajo (Rebollar y colaboradores, 2.003).
Debe existir una correcta realimentacin de la situacin actual. Una vez captada la situacin actual y
comparada con los valores de referencia para decidir unas acciones correctoras y proceder a una nueva
planificacin, esta informacin debe realimentarse segn los diferentes niveles de responsabilidad, para que
cada cual sea conocedor de su situacin particular (eficacia y eficiencia) y de la situacin general de avance
del proyecto (Rebollar y colaboradores, 2.003).

Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de control debe ser un proceso integradoque permita una
visin conjunta del avance del proyecto en aspectos tales como plazos, costos, recursos, calidad, alcance,
riesgos. Segn el PMI (2.004) en la Figura 2.7.4, se puede apreciar este proceso integrado dentro de la
direccin de proyectos y los aspectos que debe tener en cuenta. En la prctica, es raro encontrarse con
sistemas de control de proyectos que hagan referencia a ms de un aspecto simultneamente. Solamente el
control integrado de plazos y costos mediante la tcnica del valor ganado tiene una cierta implantacin
empresarial. Con la implantacin del diseo del sistema de control de proyectos propuesto se busca integrar
plazo, costos y recursos basado en el mtodo del valor ganado que garantizar productividad y calidad en la
realizacin de los proyectos.
Figura 2.7.4 Integracin
de los procesos de control

Fuente: PMI. A guide of the project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide) Third Edition
(2.004).