Anda di halaman 1dari 34

TUGAS

Nama: 1. Agus Kurniawan


(14210177)
2.Yusuf Setyabudi
(14210079)

AKAN GLOBAL

Apakah bisnis menjadi lebih global? Pertimbangkan fakta-fakta ini:


Lebih dari 100.000 perusahaan di luar AS terlibat dalam usaha global.
perusahaan multinasional di luar AS mempekerjakan lebih dari 7 juta
orang-luar AS
perusahaan multinasional di luar AS mempekerjakan lebih dari 18 juta
orang di Amerika Staes-mewakili sekitar 20 persen dari angkatan kerja.
perusahaan asing mempekerjakan 3 juta orang Amerika.

Pasar saat ini tidak mengenal batas. Konsep sangat bisnis domestik telah
menghilang. organisasi modern tidak lagi memiliki tempat untuk bersembunyi-
nasional batas tidak memiliki tempat untuk bersembunyi-nasional batas bukan
sancuaries sekali mereka. Bisnis tidak memiliki kemewahan berfokus pada dunia
kecil mereka sendiri. Mereka harus mengadopsi perspektif global.
Sebagai perusahaan terburu-buru untuk menjadi global, profesional sumber daya
lebih manusiawi diminta untuk menavigasi. Melalui ia putih-wates jeram dari
tempat kerja multikultural, pasar yang kompleks, dan compatitors global yang
baru. Di bawah air bergolak adalah tantangan tersembunyi kehilangan bakat,
ketidakadilan, dan dia tidak diketahui. Sinyal, peringatan, sering tidak melihat
atau mendengar sampai terlambat, dan kerusakan dilakukan. Selain itu, navigasi
satu sungai berhasil ada jaminan keberhasilan di lain hanya sebagai salah satu
pengalaman bisnis global baru jarang menyerupai lain.
ISTILAH BARU
Ada banyak pembicaraan hari ini tentang apa artinya menjadi global. Bagi
kebanyakan orang, itu berarti melakukan bisnis di negara-negara lain. Yang
dapat melibatkan ekspor, lisensi, dan perjanjian distribusi atau sumber asing
teknologi, modal, fasilitas, tenaga kerja, dan bahan. Masyarakat umum dapat
hidup dengan definisi ini, tapi bagi mereka yang tertarik dalam mempelajari
bahasa bisnis internasional, itu membingungkan.
Bahkan di antara pebisnis korporasi global jangka sering digunakan bergantian
dengan multinasional
HR DI BERITA
LINTAS BATAS HASIL MERGER DI SAKIT KEPALA UNTUK PERUSAHAAN OBAT
Seperti semua orang tahu, Swedia melepas seluruh bulan Juli untuk liburan, dan
Italia melepas Agustus. Semua orang di Eropa tahu, yaitu, tapi rupanya hampir
tidak ada di Kalamazoo, Michigan, tidak.
Jadi itu adalah bahwa setelah penggabungan dua perusahaan-Upjohn obat dan
Pharmacia dari Swedia, dengan operaions di Italia-hal mendapat sedikit bingung.
eksekutif Amerika dijadwalkan pertemuan sepanjang musim panas, hanya untuk
membatalkan banyak karena rekan-rekan mereka berjemur di pantai.
eberapa pengamat mengantisipasi apa budaya kendala akan menimbulkan.
Rata-rata Amerika yang mendapat turun dari pesawat dan mengambil taksi ke
Stockholm dipukul oleh kesamaan. Kebanyakan Swedia Vertikal Inggris dan
menikmati gaya hidup yang sama seperti orang Amerika. Itu adalah bulan madu
singkat.
aturan kerja menjadi titik pertikaian. Pada Upjohn, sebuah perusahaan kancing-
up dikenal karena kebijakan srict SDM, semua pekerja diuji penyalahgunaan
narkoba dan alkohol; di pusat bisnis Italia Pharmacia ini, pelayan menuangkan
anggur bebas setiap sore di perusahaan ruang makan.
Manajemen gaya dan sistem HRM yang sangat berbeda juga. Italia menjadi yang
paling stabil. undang-undang dan serikat Italia dibuat PHK sulit.
Pada akhirnya, Pharmacia dan Upjohn mengatakan, itu akan berbaur dengan
budaya dan sistem yang berbeda dan melanjutkan rencana pertumbuhannya.
Ada sedikit keraguan banyak budaya campuran-up yang telah tegang manajer di
perusahaan gabungan itu mengajarkan satu pelajaran yang menyakitkan:
Meskipun globalisasi adalah kata kunci terbesar dalam bisnis, akan global adalah
jauh lebih sulit daripada yang terlihat.
SUMBER: R. Frank dan T. Burton, Efek Samping: Cross-Border Merger Hasil di
Sakit kepala untuk Perusahaan Obat Wall Street Journal 4 Februari 1997. A-1, A-
12.
Corporation (MNC) untuk menggambarkan bisnis dengan operasi di luar negeri.
orang berpengetahuan lain mendefinisikan sebuah perusahaan global yang
sebagai salah satu yang mencoba untuk standarisasi Operations- satu ukuran
cocok untuk semua -tapi yang merespon perbedaan pasar nasional bila
diperlukan. Transnasional Istilah sesuai diterapkan untuk ype ini korporasi global
di 70 negara dan producs yang dijual di lebih dari 140 negara-benar adalah
sebuah perusahaan transnasional.
Kami mendefinisikan globalisasi dengan twist yang sedikit berbeda. Globalisasi
adalah proses efisien memanfaatkan aset di seluruh dunia (lahan, tenaga kerja,
modal, dan pengetahuan) terhadap pesaing mempekerjakan tenaga kerja
multikultural.
IMPLICATONS HR DARI GLOBALISASI
Perusahaan seperti Procter & Gamble menemukan fasilitas pruduction seluruh
dunia untuk mendapatkan manfaat dari tenaga kerja yang lebih rendah-biaya
dan workeds berpendidikan lebih baik. Perbaikan dalam teknologi,
telekomunikasi, dan telekonferensi telah memungkinkan untuk tim proyek
transnasional untuk berbaur ide dari budaya yang berbeda. bakat manusia
adalah leveraged mana pun dapat ditemukan dari warga negara asal o warga
negara tuan rumah atau pend pada apa kebangsaan atau jenis kelamin satu
kebetulan, karena bakat akan menang itu harus jika korporasi untuk bersaing
dengan sukses di pasar global. MNC mungkin masih mengirim ekspatriat mereka
di luar negeri, tetapi biaya besar berarti demam dari mereka akan pergi.
Sebaliknya, lokal (negara tuan rumah) orang akan direkrut dan dilatih untuk
menjalankan operasi di luar negeri. Untuk profesional HR dan manajer puncak itu
berarti misi perusahaan, sistem HRM, infrastruktur, dan strategi kompensasi
harus terkait terjalin.
Globalisasi berarti bahwa perusahaan ditantang untuk memberikan produk
dengan cara yang konsisten untuk daerah di dunia yang bagi banyak manajer
telah nuthing lebih dari nama pada peta. Dengan pelanggan baru dan lebih
menuntut meminta layanan speedy dan responsif, perusahaan menemukan cara
baru untuk mendesentralisasikan wewenang dan responsibiliy.
Peningkatan permintaan untuk produk dan layanan berkualitas berarti bentuk-
bentuk baru dari kerjasama dan koordinasi lintas fungsi baru untuk
memungkinkan organisasi global untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal
dan eksternal. pasar yang baru muncul menuntut kemitraan baru dan usaha
patungan dengan orang-orang yang memiliki cara asing melakukan bisnis dan
pandangan yang berbeda dari dunia dan hubungan mereka dengan orang asing.
MENCIPTAKAN BERKELANJUTAN competiive KEUNTUNGAN
Sekarang jelas bahwa perubahan global akan menjadi cara hidup di abad ke-21.
kompleksitas meningkat dari environtment bisnis global membuat perlu bagi
perusahaan-perusahaan multinasional untuk memanfaatkan semua kemampuan
organisasi seperti kecepatan, daya tanggap, kelincahan, kapasitas belajar, dan
kompetensi pegawai. Memenangkan perusahaan akan menjadi orang yang
mampu mengubah strategi ke dalam tindakan dengan cepat; untuk mengelola
proses cerdas dan efisien; untuk memaksimalkan kontribusinya karyawan dan
komitmen; dan untuk menciptakan kondisi untuk perubahan mulus.
Sebagai fungsi HR adalah salah satu sarana untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif, dua pertanyaan muncul: Apa yang dapat perusahaan multinasional
lakukan untuk membuat berkelanjutan keunggulan kompetitif? Dan harus MNC
mengadopsi satu ukuran cocok untuk semua strategi.
Tiga jenis sumber daya mampu contributeing untuk keunggulan kompetitif suatu
perusahaan: (1) fisik (tanah, modal, teknologi); (2) organisasi (struktur, proses);
dan, (3) manusia (pengetahuan, keterampilan).Sementara sumber daya fisik
dan organisasi dapat menyebabkan keunggulan kompetitif, ia sukses biasanya
bersifat sementara. Pesaing cepat kembali membuat menang kondisi, merebut
kembali pasar yang hilang.
Satu-satunya hal yang akan membedakan satu pesaing dari yang lain adalah
kualitas tenaga kerjanya. Secara khusus apa yang orang tahu, bagaimana
mereka menggunakan apa yang mereka ketahui, dan seberapa cepat mereka
dapat belajar sesuatu yang baru, sederhana seperti kedengarannya, adalah
modal intelektual yang kritis. Cara

TABEL 2-1 ISTILAH UNTUK 21ST CENTURY BISNIS


Co-penentuan: Sebuah sistem di mana wakil-wakil dari buruh berpartisipasi
dalam pengelolaan perusahaan. Ini adalah hak hukum karyawan dan serikat
pekerja untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi yang
relevan. Jerman, Swedia, dan negara-negara Eropa utara lain mengikuti co-
penentuan.
Budaya: The meresap dan berbagi keyakinan, norma, dan nilai-nilai yang
memandu kehidupan sehari-hari dari kelompok.
Etnosentris: Semua aspek HRM untuk manajer dan pekerja teknis cenderung
mengikuti praktek HRM negara asal orang tua organisasi.
Euro: Nama mata uang tunggal yang akan menggantikan mata uang nasional
negara-negara Eropa yang menjadi bagian dari penyatuan ekonomi dan moneter.
Ekspatriat: Karyawan yang berasal dari negara yang berbeda dari yang di mana
ia bekerja.
GATT: GATT mengurangi tariff di seluruh dunia rata-rata pada barang-barang
manufaktur.
Geosentris: Mempekerjakan dan mempromosikan karyawan karena kemampuan
mereka tanpa mengacu natinality atau ras mereka.
Globalisasi: MNC terlibat dalam proses efisien memanfaatkan aset di seluruh
dunia terhadap pesaing mempekerjakan tenaga kerja multikultural.
negara asal: Dia negara di mana headquarers perusahaan induk di berada.
warga negara tuan rumah (HCNs): Pekerja asli ke negara tuan anak perusahaan
(pabrik, penjualan unit, dll).
joint venture: Sebuah usaha koperasi antara beberapa organisasi yang memiliki
kepentingan bersama dalam perusahaan bisnis atau usaha.
Multinasional (MNC): Sebuah organisasi yang terdiri dari perusahaan induk di
satu negara yang memiliki anak perusahaan yang relatif otonom di negara lain.
NAFTA: Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas menghubungkan Amerika
Serikat, Kanada, dan Meksiko di sebuah blok ekonomi yang memungkinkan
pertukaran bebas dari barang dan jasa.
ekonomi pasar terbuka: Ekonomi ditandai dengan sektor pasar yang relatif bebas
dari kontrol pemerintah.
Polisentris: Sebuah perusahaan memperlakukan setiap negara secara terpisah,
memungkinkan untuk budaya lokal, staf, pengembangan dan kompensasi
seluruh kegiatan sumber daya manusia.
Repatriasi: Karyawan kembali ke negara asal mereka dan berhubungan kembali
dengan organisasi rumah mereka.
aliansi strategis: Kemitraan antara pesaing, pelanggan, atau pemasok yang
dapat mengambil berbagai bentuk.
warga negara ketiga (TCNs): Pekerja yang datang dari tidak host atau negara
asal.
Transnasional: Sebuah organisasi yang mencoba untuk mencapai skala ekonomi
melalui integrasi global bidang fungsional sementara pada saat yang sama
menjadi sangat responsif terhadap lingkungan lokal yang berbeda.
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya: Memiliki anak asing langsung tidak
ada mitra,
Dewan Pekerjaan: Sebuah direktif dikeluarkan oleh Uni Eropa pada tahun 1995
yang mewajibkan semua perusahaan dengan lebih dari 1.000 karyawan untuk
mendirikan mekanisme konsultasi jika setidaknya 150 karyawan perusahaan
berada dalam dua atau lebih negara anggota. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan arus informasi dan partisipasi pekerja dalam semua decicions
bisnis yang relevan.

DAMPAK LINGKUNGAN TERHADAP SISTEM MANAJEMEN SDM


Ada banyak pasukan yang beroperasi di lingkungan yang mempengaruhi desain
dan implementasi berbagai sistem HRM, Seperti Gambar 2-1 menggambarkan,
pasukan jelas termasuk sistem hukum, politik, dan ekonomi. sistem ekonomi di
tempat mencerminkan seberapa besar pemerintah memainkan peran dalam
pasar. sistem HRM di Cina, misalnya, sangat dipengaruhi oleh pemerintah
komunis. Hukum dan politik tradistions, seperti co-penentuan (dibahas nanti),
langsung berdampak pada esensi dari setiap perusahaan menengah dan besar di
Eropa Utara.
perusahaan-perusahaan global cenderung membayar banyak perhatian dengan
kondisi lokal seperti hukum, peraturan, dan sistem ekonomi di tempat, tapi
kurang perhatian diberikan kepada tradisi tenaga kerja lokal dan budaya. Lincoln
listrik, misalnya, tidak berhasil secara internasional karena kurangnya
pemahaman tentang perbedaan multikultural di harapan mengenai kebijakan
dan praktik kompensasi. Pengalaman mereka tidak unik.
Terlalu banyak global organisasi tidak percaya pada pepatah teh, Ketika di
Roma, lakukan seperti orang Roma. Mungkin perusahaan mengabaikan
kekuatan-kekuatan ini atau, lebih mungkin, mereka memahami mereka tetapi
memilih untuk mengabaikan mereka. bukti, sejauh ini, Cleary menunjukkan
bahwa perusahaan global yang khusus sistem HRM mereka harus peka dan
waspada terhadap lingkungan setempat, espectially budaya. Perusahaan harus
beradaptasi bisnis dan HR praktek mereka ke bagian lain dari dunia, bukan
hanya tanam cara Amerika.
DAMPAK BUDAYA
Banyak perusahaan melebih-lebihkan efek kemungkinan perbedaan budaya.
Misalnya, setiap kali sebuah perusahaan global memperkenalkan produk baru,
strategi, atau prosedur operasi, beberapa manajer yakin untuk menyatakan, Ini
tidak akan bekerja di daerah saya.
Kadang-kadang mereka benar. Namun seringkali mereka hanya mengatakan hal
yang paling aman ketika mereka merasa tidak kepemilikan, atau kepercayaan,
strategi yang dirancang oleh headquarers perusahaan. Lain kali, perusahaan
yang sama meremehkan pentingnya budaya lokal. Mereka menganggap strategi,
produk, atau pendekatan yang berhasil dalam satu budaya akan bekerja di
semua budaya.
Budaya adalah nyata. Ini mempengaruhi segala sesuatu yang kita lakukan
sebagai orang-orang dan organisasi, dan semua manajer harus memahami
bagaimana untuk membuat yang terbaik dari apa yang dapat menawarkan.
Budaya adalah masalah bisnis yang mempengaruhi produk, strategi, prosedur
operasi, dan orang-orang. Hal ini sarat dengan asumsi-asumsi tentang hambatan
dan peluang nyata atau dirasakan tentang apa yang manajer berpikir bisa atau
tidak bisa dilakukan.
APA ITU BUDAYA?
Budaya didefinisikan sebagai bentuk pemikiran yang membedakan
anatara anggota suatu kelompok dengananggota atau kelompok yang lain. Hal
itu dinyatakan dalam bentuk nilai kolektif, norma, tradisi, mitos dan lembaga
yang memiliki ciri khas antar anggota kelompok. Budaya menegaskan hubungan
manusia, hubungan antar manusia, dan kepemimpinan hampir disetiap aspek
bisnis.
Orang-orang yang memiliki budaya yang sama tidak perlu terus menerus
memperhatikan implikasi dari perilaku mereka. Mereka dapat memprediksi
dengan akurat , reaksi mereka dengan siapa mereka berinteraksi. Kode untuk
menafsirkan lingkungan, melampirkan nilai-nilai dan iformasi yang prioritas,
mengklasifikasikan sebagai perilaku yang bisa diterima atau tidak, dan
mengenali peringkat sosial semua lullus dari satu generasi ke generasi
berikutnya melalui proses budaya.
Konflik interpersonal seringkali disebabkan oleh ketegangan yang timbul
dari konflik budaya.Di Amerika Serikat bentrokan budaya dinyatakan dalam
rasisme dan kesenjangan gender. Ditingkat masyarakat, ketegangan etnis,
konflik agama, gesekan ras dan perbedaan bahasa di berbagai daerah dan
negara telah menyebabkan perang. Ditingkat perusahaan konflik biaya antar
kelompok budaya pergantiannya tinggi, absensi, moral dan produktifitas rendah,
serta keadilan.
Budaya itu kompleks. Peneliti telah mengidentifikasi 5 bidang utama yang
menunjukkan perbedaan lintas budaya :
Sifat Manusia : Berapa banyak kepercayaan yang bisa kita berikan kepada orang
lain? Seberapa banyak kita percaya dengan rekan kerja atau bawahan untuk
melaksanakan proyek?
Hubungan : Apa perbedaan antara membangun dan memelihara hubungan?
(Keluarga, Kerja, Ibadah, Negara, dll)
Alam : Apa hubungannya dengan lingkungan kita? Harmoni vs Penguasaan?
Waktu : dimana fokus pada kehidupan duniawi : Waktu adalah uang hingga
tidak ada bahasa tentang waktu?
Aktivitas : Bagaimana orang menjalani hidup mereka? Dari hidup untuk bekerja
hingga bekerja untuk hidup?
Cara sederhana dimana dunia sedang dilihat dan bagaimana dunia
membentuk orang dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap penentuan
prioritas pribadi, hubungan keluarga, komunikasi dan gaya komunikasidan
keberhasilan manajemen. Mengutip sebuah cerita yang menggambarkan
seberpa jauh pandangan yang didapat masyarakat dunia.
Dalam sebuah perjalan laut, kamu pergi jalan-jalan dengan istrimu, anakmu, dan
ibumu. Kapal bermasalah dan mulai tenggelam. Dari keluargamu, kamu satu-
satunya yang bisa berenang dan kamu hanya bisa menyelamatkan salah satu
diantara mereka. Siapa yang akan kamu selamatkan?
Pertanyaan tersebut diajukan kepada sekelompok orang Asia dan Amerika
Serikat. Di Amerika Serikat, lebih dari 60% responden mengatakan bahwa
mereka akan menyelamatkan anak, 40% memilih menyelamatkan istri dan tidak
satupun memilih menyelamatkan ibu. Di negara Asia, 100% mengatakan mereka
akan menyelamatkan ibu. Apa alasan mereka? Anda akan selalu bisa menikah
lagi dan memiiki banyak anak, tapi kamu tidak bisa memiliki ibu lain.
Ketika melakukan bisnis di uar negeri, orang amerika tidak bisa hanya
bergantung pada nilai-nilai dan pola perilaku Amerika. Apa yang baik di suatu
tempat (Sesuai usia ayah mungkin sudah saatnya akan lebih bahagia di rumah
warga senior di arizona) adalah scandal di tempat lain ( lihat bagaimana mereka
memperlakukan orang tua di negeri ini, menyebalkan).
Kesalah pahaman yang umum lainnya adalah atara orang Amerika dan di dunia
lainnya yaitu bahwa perspektif individualis dan perspektif kolekif. Di Amerika
Serikat Penilaian Kinerja menunjukkan keberhasilan individu sedangka di
sebagian besar belahan dunia : individu di definisikan oleh kelompok dimana
mereka berada.
MEMBANGUN KOMPETENSI LINTAS BUDAYA
Adalah hal yang normal untk berfikir bahwa budaya sendiri lebih unggul. Namun
anggapan tersebut juga menyiratkan bahwa budaya lain lebih rendah dengan
cara perfiki yang etnosentris. Cukup menyadari bawa orang-orang yang rentan
terhadap etnosentrisme adalah penting. Bahkan biasanya orang bahkan tidak
berfikir tentang budaya sampai merek melangkah dari zona nyaman mereka.
Apa kunci yang membedakan kompetensi lintas budaya? Kemampuan untuk
menangani ambiguitas adalah satu. Kebanyakan orang Amerika Utara terbiasa
dalam ambiguitas dari hari ke hari dan ketidakpastian pekerjaan, keluarga dan
masyarakat. Faktor keberhasilan lain untuk indvidu dn perusahaan adalah
kemampuan beradaptasi dengan lingkungan. Perubahan itu luar bisa, tak
terhindarkan dan menantang. Berurusan dengan kompleksitas juga penting.
Bagaimanapun keterampilan yang paling penting adalah kemampuan untuk
berempati dan melihat isu-isu membentuk sudut pandang orang lain.
Mskipun seseorang tidak pernah bisa benar-benar eminta keseluruhan identitas
dengan seseorang dari budaya yang berbeda, tapi satu yang bisa menanyakan,
mendengarkan dan menanggapi. Ini adalah kompetensi yang menunjukkan rasa
hormat dan sensitivitas.
MENYELARASKAN BUDAYA PERUSAHAAN DENGAN TENAGA KERJA MULTI
KULTURAL
Korporasi Global dan Domestik yang merupakan praktik-praktik bisnis tradisional
yang melekat dalam budaya organisasi tidak lagi sinkron dengan realita
perubahan.

Tentu saja, budaya perusahaan dapat menjadikan keunggulan kompetitif namun


dari waktu ke waktu juga dapat membatasi kesuksesan dengan menjadi terikat
secara budaya. Gagal untuk memasukkan orang-orang yang berbakat yang
kebetulan berbeda, misalnya dapat menyebabkan kerugian mahal potensi
manusia. Salah satu masalah umum di dunia multikultiral berusaha
memperlakukan semua orang itu sama. Itu sering menjadi masalah yang sama.
Apa akan berhasil bekerja untuk menciptakan lingkungan yang adil? Menciptakan
budaya organisasi sistem HRM yang adil dan kegiatan yang memaksimalkan
potensi masing-masing karyawan dianggap bisnis penting.
Perusahaan harus menciptakan budaya inklusi yang memanfaatkan bakat
setiap individu dan engange setiap karyawan, kata Bill Tate, Seorang direktur
HR GM. Mengakses bakat adalah bottom-line kebutuhan bisnis.
budaya perusahaan kadang-kadang buta pengecualian mereka dari orang lain.
Orang-orang dalam sering tidak menyadari konsekuensi dari sistem tersebut.
Peran HRM adalah untuk terus mengingatkan para pemangku kepentingan
utama bahwa dunia ini pluralistik dan tidak terjebak dalam sebuah kita versus
mereka perspektif. Ini adalah tentang mengenali bagaimana organisasi
membatasi orang dan kemudian merancang strategi SDM untuk membangun
multikulturalisme ang menghilangkan hambatan. Menyelaraskan budaya
perusahaan dengan dunia multikultural membantu untuk mengatasi
keterbatasan ditempatkan pada orang dan untuk sepenuhnya memanfaatkan
modal intelektual.
TIM Multikultural
Memahami budaya di seluruh berbeda adalah penting tetapi tidak cukup. Hari
ini, aksen adalah pada pengembangan tim multikultural. Peningkatan jumlah
orang yang bekerja dengan rekan-rekan asing. Ini adalah kesalahan serius untuk
menganggap bahwa karena mungkin ada kepentingan bersama beberapa dalam
kelompok campuran bahwa metode untuk mencapai kepentingan mereka adalah
sama juga. Penggabungan Upjohn dan Pharmacia dijelaskan sebelumnya (HR di
News: Cross-border hasil merger sakit kepala untuk sebuah perusahaan obat)
digambarkan perbedaan besar antara cara bisnis yang dilakukan dan bagaimana
sumber daya manusia dan dikelola.
Peran bos, bagaimana pertemuan dilakukan, bagaimana keputusan dibuat, dan
bagaimana karyawan yang dipilih, termotivasi, dan kompensasi adalah beberapa
elemen dasar dari manajemen yang bervariasi dari satu negara ke negara.
Kesalahpahaman perbedaan manajerial ang budaya terikat untuk menyebabkan
masalah dan konflik.
Ketika konflik terjadi, akan sangat membantu untuk memeriksa asumsi budaya
yang mendalam yang berada di tempat, menemukan kesamaan, dan dari sana
mulai menghasilkan solusi. Kemampuan untuk mengenali kekuatan yang budaya
yang berbeda dapat membawa ke tim dan bagaimana mereka dapat digunakan
secara efektif adalah kompetensi profesional HR perlu mendorong dan pahala.
Konflik dapat dianggap sebagai kesempatan bagi ketegangan kreatif yang
mengarah ke pengambilan keputusan yang lebih baik, lebih banyak ide kreatif,
solusi untuk masalah komunikasi ditingkatkan dan hubungan interpersonal.
Memanfaatkan WORKFORCE Multikultural
Memanfaatkan tenaga kerja multikultural berarti meyakinkan semua orang
termasuk dalam semua aspek organisasi. Ini hanya dapat dilakukan dengan
mengurangi hambatan yang mencegah orang dari sepenuhnya menggunakan
bakat mereka untuk perusahaan.
Proses dimulai di bagian atas. Jika retorika untuk dimasukkan tidak jelas, dan
tindakan pemimpin tidak sesuai dengan kata-kata usaha akan gagal, karena
tidak ada lagi yang akan peduli. Yang penting adalah memastikan organisasi
telah membahas tindakan sistemik untuk memanfaatkan bakat yang dari semua
jenis dan di semua tingkatan.
Seperti ditunjukkan dalam figure2-2, manajer memiliki empat strategi dasar
untuk memilih pendekatan untuk situasi multikultural. Dalam semua situasi
lintas budaya, manajer harus menciptakan keseimbangan antara terus bekerja
dengan cara-yang mereka sendiri adalah, cara mereka mengelola di negara-dan
rumah mereka beradaptasi dengan cara-cara budaya lain. HR dalam Berita:
Multikultural Timbal balik menggambarkan kekuatan sinergis dari tim
multikultural.
HRM STRATEGI; PERBANDINGAN LINTAS NASIONAL
Bagaimana negara yang berbeda mengelola orang-orang mereka? Bagaimana
keseimbangan kebutuhan pekerja dan pengusaha untuk bersaing di dinamis,
pasar global? Apakah sistem sumber daya manusia yang berbeda di seluruh
dunia dan, jika demikian, apakah ada hal-hal seperti praktik terbaik yang dapat
dipindahtangankan? Akan strategi HR yang sukses di Amerika Utara berlaku di
Asia atau Eropa? Atau, apakah variasi lintas budaya mengharuskan penyebaran
sistem HRM disesuaikan dikhususkan untuk keistimewaan pasar tenaga kerja
lokal?
Bagian ini akan memeriksa sistem manajemen sumber daya manusia dari empat
mitra dagang penting dari Amerika Serikat, termasuk Jepang, Perancis, Jerman,
Inggris, ditambah sistem di pasar negara berkembang dari Mexico, Eropa Timur,
dan Cina. Memang, pengetahuan ini akan memberikan kontribusi untuk
keputusan strategis yang lebih baik untuk melakukan bisnis di negara-negara
lain karena dalam beberapa kasus

Contoh, kurang adaptasi akan diperlukan antara rumah dan kegiatan sumber
daya manusia di luar negeri.

JEPANG
Lingkungan bisnis Jepang meskipun negara itu telah dalam kemerosotan
ekonomi, tidak menghitung Jepang keluar. Negara ini memiliki beberapa sumber
daya alam, namun keterbatasan ini telah melayani untuk menekan pemerintah
dan berbagai industri untuk berkonsentrasi pada membangun tenaga kerja yang
kompeten. Salah satu keunggulan kompetitif jepang adalah perusahaan-
perusahaan yang membuat investasi dalam pengembangan sumber daya
manusia. keunggulan kompetitif ini tidak berasal dari jumlah yang dibelanjakan
untuk pelatihan, tetapi metode. Amerika serikat, misalnya, menghabiskan
proporsi yang lebih besar dari produk nasional bruto (GNP) pada pendidikan dari
Jepang.
Pengembangan organisasi Jepang berinvestasi pada orang mereka ke tingkat
yang lebih besar daripada kebanyakan negara-negara lain, dan masih banyak
lagi dari itu dihabiskan untuk pekerja Dibandingkan dengan manajer. Dalam
fasilitas AS mereka, japanese companise kereta pekerja auto 370 jam per tahun
(versus 380 jam di rumah), Dibandingkan dengan 46 jam untuk tanaman auto AS
dan 173 jam untuk tanaman Eropa. Semua karyawan, dimulai dengan orientasi
yang luas yang bisa bertahan hingga dua bulan, secara menyeluruh didasarkan
pada budaya perusahaan organisasi. penekanan awal ditempatkan pada
membangun kerja sama tim dan pemecahan masalah, tapi seiring waktu
pendekatan cenderung menciptakan tenaga kerja yang loyal, fleksibel, dan
mudah beradaptasi dengan cepat berubah teknologi
serikat buruh di Jepang, di Jepang partisipasi pekerja biasanya dalam bentuk
serikat pekerja perusahaan bukan pada basis industri atau perdagangan. Serikat
pekerja yang berbasis perusahaan-. keanggotaan kerja di serikat cukup luas dan
mencakup pengawas. Di masa lalu, sebanyak 90 persen karyawan yang berhak
bergabung; proporsi yang telah menurun dalam beberapa tahun terakhir. Serikat
yang paling prihatin dengan upah which ditetapkan selama persalinan ofensif
musim semi tahu sebagai Shunto. Negosiasi antara perusahaan dan serikat nya
perusahaan, tetapi pedoman yang ditetapkan oleh kesepakatan yang
dinegosiasikan oleh serikat dari Federasi industri dan kelompok kerja.
serikat pekerja perusahaan Jepang merupakan bagian integral dari kepentingan
bersama perusahaan-keduanya memiliki dalam kinerja sukses perusahaan. Tidak
seperti negara-negara bersatu dan bersatu kerajaan, hubungan antara
manajemen dan tenaga kerja bermusuhan.
TIMBAL BALIK MULTIKULTURAL
Sementara di Jepang, seorang bankir investasi berbasis di New York memiliki
gagasan tentang bekerja dalam tim menantang. Baginya, teaming berarti
bekerja secara individual kemudian membawa kembali sekelompok tugas
individu. Di Jepang, ini tidak bekerja. Dalam pengalamannya, Jepang dihargai
collaterality dan mutualitas di setiap salah satu tugas dari pekerjaan yang
dilakukan.
Pada awalnya, dia pikir itu adalah buang-buang waktu, tapi ia menemukan
Ulasan ide mereka dari tim yang disajikan kesempatan untuk mengembangkan
hubungan. Ia menemukan pengetahuan tidak ditempatkan dalam silo individu,
tetapi ditransfer antara kelompok. Pada gilirannya, ia merekomendasikan bahwa
di beberapa titik selama kesepakatan konstruksi ketika mereka berlari ke
masalah, mereka mengambil 30 menit secara individu untuk berpikir tentang hal
itu, kemudian membawanya kembali ke meja. Ketika mereka Kembali, tim
menemukan ide-ide baru di rumah untuk struktur kesepakatan. Meluangkan
waktu untuk berbagi dan membalas pada beberapa praktek tim membantu
mendarat kesepakatan $ 65 juta bagi perusahaan.
IS SEUMUR HIDUP KERJA ADALAH MEWAH BAHKAN JEPANG TIDAK
MAMPU?
ekonomi menggelepar Jepang Humiliating telah melintasi tonggak lain: tingkat
pengangguran resmi setinggi Amerika untuk waktu firsh sejak akhir perang dunia
II: kedua negara melaporkan tingkat pengangguran dari 4,4 persen pada
November, 1998.
Komitmen terkenal Jepang untuk pekerjaan seumur hidup masih lazim, tetapi
tampaknya berkontribusi terhadap masalah ekonomi negara yang sedang
berlangsung. Commmss yang tidak bisa memecat pekerja saat-saat berubah
menjadi buruk enggan untuk menyewa di tempat pertama.
Hari ini, ada tumbuh rasa di jepang bahwa pekerjaan harus hancur jika yang baru
yang akan dibuat. Namun, pendukung untuk mempertahankan pekerjaan
jaminan Jepang menunjukkan budaya sering pemecatan di Amerika Serikat dan
bagaimana ia telah memupuk rasa mengerikan ketidakamanan di antara para
pekerja. Lebih penting lagi, para kritikus biaya, itu berarti Meager upah dan
keuntungan keuntungan bagi banyak orang terlalu takut untuk menuntut lebih.
Sejarah kontras pengangguran Mencerminkan evolusi dua bentuk yang berbeda
dari capitalism.americans lebih bersedia untuk merangkul umpredictable pasar.
Kepemimpinan perusahaan Jepang telah kurang peduli pemegang saham
menyenangkan dan lebih peduli tentang menyenangkan "lain" stakeholder,
seperti pemasok, Peminjam, masyarakat, dan-yang paling importaint-pekerja.
Namun, sementara PHK sementara PHK tetap resmi tabu, banyak pengusaha
terpaksa de facto pemecatan. Hoya korporasi, pembuat optik-kaca tokyo,
meneteskan bouth a thrid tenaga kerjanya melalui program pensiun dini. Mereka
yang menolak untuk meninggalkan menghadapi 30 persen pemotongan gaji.
Merangkul fleksibilitas tenaga kerja gaya Amerika tidak selalu diinginkan. Tapi
pasti terlihat tak terelakkan
kemitraan manajemen pekerja di Jepang mendorong komunikasi menjadi lebih
cepat serta akurat, lebih sedikit keluhan dan pemogokan kerja, dan makin cepat
membuat keputusan di dalam organisasi.

aliran kepegawaian kebiasaan normalnya adalah mulai merekrut


pelamar terbaik dari universitas tertentu sebelum waktu mereka benar-benar
mulai bekerja. perusahaan bersaing dari reputasi umum, sampai kepada
perekrutan pertama, dan kerjasama dengan instruktur. sebagian besar karyawan
dipekerjakan pada tingkat masuk dan biasanya tidak disewa untuk posisi
tertentu. mereka dipekerjakan untuk pengetahuan umum dan biasanya disaring
secara luas.

Ketika perekonomian sedang buruk, perusahaan akan lebih sering


mengandalkan pekerja sementara dan pekerja paruh waktu, yang tidak
dijanjikan keamanan kerjanya. Pada tahun 1992, pekerja paruh waktu
menyumbang lebih dari 16 persen dari angkatan kerja sedangkan pekerja
sementara menyumbang 12 persen. Angka-angka ini akan terus bertambah, itu
akan mengurangi pengaruh serikat pekerja karena tidak ada kelompok serikat
pekerja.

harapan pekerjaan meningkat, tetapi mengingat berbasis senioritas


promosi dan imbalan sistem yang merupakan ciri khas dari perusahaan Jepang
yang besar, diragukan para pekerja berpengalaman akan melakukan hal banyak.
Banyak pekerja di pertengahan karirnya berharap untuk menurunkan statusnya
di perusahaan kecil dan menengah atau untuk perusahaan-perusahaan asing
yang beroperasi di Jepang, baik yang menawarkan sistem kerja Jepang
tradisional.

Mengambil contoh dari negara-negara bersatu, deskripsi pekerjaan juga


sedang dikembangkan untuk memberikan dasar untuk evaluasi kinerja.
senioritas masih tetap penting di banyak perusahaan, namun. presiden baru dari
pharmacia biotek k.k mengeluh bahwa sistem promosi di perusahaan telah
menghasilkan para pekerja keras yang eksekutif tidak kreatif istilahnya lebih
banyak senioritasnya daripada hasilnya."

konsep kinerja dari jepang bervariasi dari yang barat dan tidak hanya
mencakup pencapaian hasil yang sebenarnya, tetapi pengeluaran upaya itikad
baik. tugas pekerjaan umumnya lebih luas dan lebih ambigu di Amerika utara.
karyawan baru diharapkan untuk belajar melakukan pekerjaannya dan bukan
dari keterangan menulis deskripsi, dan mereka diharapkan untuk melakukan
apapun. Kebudayaan nasional mendorong rasa kolektivitas dan menghalangi
identifikasi yang kuat dengan keahlian kerja, misalnya musuh, karyawan tidak
melihat diri mereka atas dasar keterampilan mereka, seperti pemasar atau
manajemen HR profesional, melainkan sebagai anggota keluarga toyota atau
mitsubishi.

Sistem penghargaan sistem kompensasi dimulai dengan gaji bulanan


berdasarkan tingkat pencapaian pendidikan (tetapi tidak tugas pekerjaannya).
kenaikan gaji biasanya berlangsung setiap dua belas bulan, dan perkembangan
ini biasanya didasarkan pada senioritas. Gaji tahunan biasanya berlangsung
berdasarkan upah semi serikat. pekerja biasanya dapat mengharapkan
perkembangan upah lambat sampai usia 35, tetapi dari usia 40 sampai 45,
meningkat dan terus meningkat sampai pencari nafkah mencapai usia di awal
50-an ketika perkembangan upah diperlambat atau dihentikan.

Pembayaran berbasis keterampilan adalah komponen lain yang digunakan


dalam banyak perusahaan Jepang. Hal tersebut mirip dengan membayar untuk
sistem pengetahuan yang digunakan di Amerika Serikat dan merupakan insentif
yang kuat untuk belajar tugas-tugas yang lebih kompleks. komponen gaji lainnya
termasuk tunjangan bulanan yang jumlahnya bisa sampai 20 persen dari gaji
bulanan dan uang lembur yang jumlahnya bisa sekitar 10 persen dari
kompensasi. tunjangan bulanan meliputi asuransi kesehatan, pensiun, jaminan
sosial, dan asuransi pengangguan. dua kali bonus tahunan bisa sebanyak 33
persen tambahan kompensasi tahunan.

kompensasi tidak dianggap sebagai ukuran nilai pribadi, seperti di


Amerika Serikat. kenaikan gaji dan promosi umumnya otomatis dan hasil dari
waktu kepada pekerjaan, belum tentu kinerja luar biasa. Itu tidak muncul untuk
menjadi suatu gerakan menjauh dari sistem senioritas. sementara bonus yang
umum, motivator utama adalah tugas yang menarik, kesempatan pelatihan, dan
promosi ke tingkat yang lebih tinggi atau posisi manajerial.

Penggunaan penilaian kinerja tersebar luas di Jepang, tetapi memiliki arti


yang berbeda di Jepang daripada negara-negara bersatu. bukan hanya
didasarkan pada hasil kerja, unsur-unsur lain masuk ke dalam ukuran termasuk
pencapaian pendidikan, keterampilan komunikasi, kooperatif, dan rasa tanggung
jawab. sementara sistem berbasis kinerja mulai muncul ke permukaan,
perusahaan Jepang terus melampirkan cukup penting untuk usia dan masa kerja
ketika mempertimbangkan promosi ke posisi tingkat senior.

Perusahaan Jepang menyediakan berbagai tunjangan, termasuk tunjangan


transportasi, subsidi perumahan, makanan di tempat kerja, tunjangan keluarga,
dan penggunaan fasilitas rekreasi perusahaan yang dimiliki. ada bukti bahwa
keuntungan berlimpah yang ditawarkan menciptakan kepuasan kerja yang tinggi
dan komitmen perusahaan dalam perusahaan Jepang dan digunakan lebih untuk
mengikat pekerja untuk perusahaan daripada memproduksi prestasi kerja yang
lebih tinggi. asuransi kesehatan yang tersedia baik melalui disponsori rencana
perusahaan atau oleh program asuransi kesehatan nasional. ada juga program
pensiun nasional yang mencakup seluruh karyawan ketika mereka mencapai usia
65.
perbedaan status antara manajer dan pekerja yang jarang terjadi. simbol
dari hak istimewa seperti ruang makan eksekutif dan opsi saham dihindari. tidak
ada istilah seperti pekerja "kerah biru" di antara tenaga kerja jepang ini
"ketidakberagaman", pekerja dianggap sebagai kolega atau rekan. perbedaan
gaji para CEO dengan rata-rata pekerja jauh lebih rendah di Jepang daripada di
Amerika Serikat. Data dari sebuah studi tahun 1992 menunjukkan rata-rata CEO
Amerika dibayar 160 kali lebih banyak dari rata-rata pekerja, dibandingkan
dengan 20 kali di Jepang. lebih dari itu, CEO di Jepang adalah yang pertama
untuk mengambil pemotongan drastis di gaji, bonus, dan tunjangan, kontras
dengan kebiasaan Amerika.

Apakah gaya HRM ekspor di Jepang Pertanyaan tentang


pengalihan praktek HRM Jepang ke negara-negara bersatu dan negara-negara
lain perlu ditangani. perusahaan-perusahaan global Jepang yang mapan di
Amerika Serikat dan telah mencapai sukses besar, tetapi kesuksesan AS fungsi
dari praktek manajemen sumber daya manusia yang unggul atau memotong tepi
teknik manufaktur?

jawaban kedua akan muncul menjadi ya. Jepang mengadaptasi sistem


manajemen SDM mereka, seperti team building, dengan budaya tuan rumah.
dikombinasikan dengan teknologi terdepan, seperti manufaktur yang fleksibel,
perusahaan Jepang menjadi pesaing yang tangguh. praktik HR di tempat sebagai
toyota Amerika Serikat, misalnya, bukanlah orang yang sama yang akan
ditemukan di jepang (melihat berita HR). di rumah, budaya Jepang mendorong
sistem SDM yang mendukung pekerjaan seumur hidup, promosi senioritas
berdasarkan, tunjangan perumahan, pengambilan keputusan konsensus, dan
perusahaan serikat. lingkungan Amerika Utara tidak hanya akan mendukung
sistem kloning HR Jepang. lingkaran kualitas kegiatan Jepang yang populer tidak
sepenuhnya efektif di Amerika Utara. Namun, kegiatan HR spesifik dan strategi
seperti pemberdayaan karyawan dan negara dari pelatihan seni dapat dialihkan
untuk sebagian besar operasi di luar negeri.

Berita HR

Strategi kepegawaian toyota USA: kompetensi inti


Toyota USA memiliki operasi besar yang mempekerjakan lebih dari 8.000
orang dalam operasi kota George, operasi kentucky . manajernya adalah Jepang,
karena sebagian besar staff manajemen puncak adalah orang Jepang. filosofi
manajemen SDM dibangun sekitar satu tema: sistem produksi toyota. Toyota
hanya menginginkan orang yang bisa bekerja dalam tim, yang bersedia untuk
menjadi fleksibel dalam kinerja tugas mereka, dan yang akan setia terhadap
perusahaan. ini adalah karakteristik umum para pekerja Jepang, tetapi
menemukan orang-orang seperti di kentucky menimbulkan tantangan.

Toyota menerima lebih dari 100.000 aplikasi untuk 3.000 pekerjaan. Lebih
dari setengah ditolak karena mereka gagal memenuhi pendidikan dan
pengalaman persyaratan dasar. Banyak orang lain gagal lulus tes baterai yang
meliputi bidang-bidang seperti ketangkasan manual, keterampilan pekerjaan,
dan pengetahuan teknis. sikap pekerja terhadap serikat pekerja juga diukur
karena Toyota ingin menghindari mendorong sikap permusuhan antara pekerja
dan manajemen.

Setelah menyaring ribuan pelamar, Toyota belum selesai. mereka


menciptakan simulasi organisasi yang menghilangkan ratusan pelamar.
Selanjutnya mereka menciptakan lini produksi dan meminta pelamar untuk
melakukan pekerjaan perakitan. hanya satu dari setiap dua puluh pelamar
berhasil melewati rintangan ini, dan mereka yang melakukan diwawancarai
untuk menentukan kecocokan mereka ke dalam budaya perusahaan Toyota.
Akhirnya, selama wawancara mereka diminta untuk mengikuti ujian dan uji fisik,
jika mereka melewati keduanya, kemudian mereka diterima.

Toyota menghabiskan lebih dari 13.000 dolar per orang benar-benar


menyita waktu diantara aplikasi awal pemohon dan tawaran untuk bergabung
dengan keluarga Toyota bisa dalam jangka waktu dua tahun berada di pihak
Toyota.

Strategi kepegawaian Toyota dianggap kelas dunia. Produsen mobil asing


lainnya, seperti BMW dan Mercedes / Chrysler, telah mempunyai metode seleksi
mereka sendiri setelah Toyota USA.

EROPA BARAT
Eropa Barat merupakan daerah dengan keragaman besar di antara budaya
nasional tiga dari budaya dominan Inggris. Perancis dan Jerman adalah sebagai
berbeda satu sama lain sebagai orang Amerika berasal dari Meksiko.
kebudayaan nasional, tradisions tenaga kerja, pemerintah, dan ekonomi perlu
filosofi untuk dipahami oleh perusahaan multinasional berharap untuk
melakukan bisnis di Eropa tentu sistem sumber daya manusia diciptakan oleh
manajemen puncak, tetapi juga benar bahwa sistem ini dibentuk oleh kebijakan
sejarah dan pemerintah daerah .

THE EURO negara-negara Eropa telah bergerak menuju integrasi ekonomi yang
lebih besar di berbagai tingkatan untuk penciptaan bertahun-tahun .suatu dari
zona euro tunggal -dengan suku bunga mata uang satu dan seragam merupakan
salah satu faktor yang berkontribusi pada kotoran yang signifikan dalam
bagaimana bisnis beroperasi di Eropa . diantisipasi bahwa perusahaan berukuran
besar dan menengah akan dipaksa untuk meninjau kembali rantai pasokan
mereka dan hubungan penjual, operasi keuangan, pemasaran dan strategi
harga, dan filosofi sumber daya manusia.

Banyak yang telah ditulis tentang implikasi bisnis euro, tetapi sebagian besar
fokus sampai saat ini telah di implikasi keuangan dan sistem. Namun, kreasi dari
zona euro akan juga telah jauh mencapai kompensasi, manfaat, dan implikasi
sumber daya manusia untuk pengusaha besar. ini termasuk kedua isu taktis di
sekitar proses konversi mata dan isu-isu strategis yang lebih seperti strategi
kompensasi, merekrut dan strategi manfaat.
Euro akan memungkinkan bagi karyawan di berbagai negara untuk
membandingkan gaji mereka ini berarti bahwa majikan akan nedd untuk
mempertimbangkan kembali pendekatan mereka untuk berkomunikasi struktur
gaji dan filsafat. kemungkinan perbedaan biaya hidup juga dapat bertemu
lembur. meskipun ada banyak hambatan yang tersisa untuk aturan pensiun
seragam di Uni Eropa (EU), euro akan memberikan majikan kesempatan untuk
mengkonsolidasikan sistem pensiun yang berbeda. perubahan penting dalam
strategi SDM mungkin tidak akan diperlukan sebagai hasil dari mata uang baru
per se, melainkan akan diperlukan sebagai perusahaan menghadapi tantangan
kompetitif baru dan mengembangkan bisnis strategi baru....

Meskipun upaya menuju mata uang umum menyarankan konvergensi praktek


bisnis, pasar, dan pemerintah, untuk saat ini perbedaan yang signifikan tetap
dalam cara orang dikelola. tiga terbesar mitra dagang luar Perancis, Jerman, dan
kerajaan Inggris memiliki sistem HRM yang berbeda yang mencerminkan budaya
yang berbeda, hukum, tradisi tenaga kerja, dan sistem ekonomi

PERANCIS
Perancis Bisnis Lingkungan seperti Jepang, Perancis diklasifikasikan sebagai
budaya konteks tinggi. yaitu, informasi penting ditularkan dengan cara nonverbal
maupun tidak langsung. komunikasi kurang tergantung pada apa yang
sebenarnya dikatakan saat itu bagaimana atau ketika dikatakan. sikap french
terhadap waktu yang berbeda juga. orang dan hubungan selalu lebih penting
daripada jadwal pertemuan.

Sosial tenaga kerja mitra,, manajemen dan pemerintah berada di bagian integral
dari lingkungan bisnis di Perancis. pemerintah mengamanatkan kerangka hukum
tentang isu-isu yang relevan dan tenaga kerja dan manajemen bernegosiasi
rincian pelaksanaannya dalam kehidupan bisnis sehari-hari.

PENGEMBANGAN
pelatihan karyawan dan pengembangan merupakan prioritas tinggi mitra sosial
amongthe dengan pemerintah memberikan bantuan keuangan dan teknis bagi
para pengangguran atau untuk industri-industri di mana pekerjaan telah menjadi
usang. Lembaga-lembaga pendidikan yang paling bergengsi, yang dikenal
sebagai Grandes Ecoles mempersiapkan banyak CEO top negara dan pemimpin
pemerintahan. meskipun ada beberapa perubahan berbicara tempat, lembaga-
lembaga ini telah mengajarkan manajemen sebagai keadaan pikiran daripada
satu set teknik. sebenarnya france sering disebut jepang Eropa karena apa yang
mencapai jepang melalui konsensus, france mencapai pikir inti dari orang yang
berpikiran.

SERIKAT PEKERJA
serikat Perancis yang unik, bahkan di Eropa, karena orientasi mereka adalah
politik ketimbang sosial atau ekonomi. berbagai jenis perundingan bersama
membentuk dasar dari hubungan antara karyawan dan pengusaha di hampir
semua tingkatan, dari perjanjian industri-lebar dinegosiasikan antara serikat
nasional dan asosiasi pengusaha untuk menanam tingkat kesepakatan yang
dinegosiasikan antara dewan karya dan manajer pabrik.
Meskipun serikat peran besar bermain di masyarakat Perancis, kerusuhan
tenaga kerja lebih tinggi daripada di negara-negara bersatu. bagian dari alasan
mungkin bahwa pekerja Perancis cenderung percaya bahwa mereka memiliki
mobilitas ekonomi kecil, ini membuat lebih banyak tuntutan pada bisnis dan
pemerintah. tentu jika dibandingkan dengan negara-negara bersatu, france
memiliki struktur kelas yang lebih kaku. masyarakat Eropa dan lainnya, memiliki
tradisi panjang cradle dengan hak kesejahteraan sosial kuburan dan mendukung
gagasan tentang hanya upah bahkan ketika kekuatan pasar menurunkan biaya
tenaga kerja.
Di paris baru-baru ini, pengunjuk rasa pengangguran menyerbu lembaga yang
mengawasi pasar saham Perancis, menuntut bonus Natal dan bantuan
pengangguran yang lebih baik dari pemerintah. french kereta konduktor, merasa
terlalu banyak bekerja, melanjutkan sopir bus strike.paris mogok, juga, untuk
memprotes harus mendorong lingkungan pikir buruk dan jurnalis Perancis mogok
untuk memprotes rencana untuk melucuti mereka dari pengurangan pajak
khusus. solusi Perancis pengangguran mempersingkat minggu bekerja dari 39
jam menjadi 35 jam dan memberikan tersisa jam ke pengangguran
KEPEGAWAIAN FLOW
Rekrutmen dan seleksi metode dan hukum tidak sangat berbeda dari negara-
negara bersatu. untuk exampled, kelompok dilindungi tertentu (misalnya, orang
cacat, veteran) diberikan preferensi kerja. mengejutkan beberapa pembatasan
atau pembatasan yang ada dalam hal apa pewawancara mungkin bertanya
pelamar kerja

Kebanyakan karyawan baru dipekerjakan secara percobaan, tunduk pada


perjanjian perundingan bersama. menolak seorang karyawan di sektor swasta
tidak jauh berbeda dari praktek di Amerika Serikat. biasanya banyak
pembenaran harus disediakan dan langkah-langkah produral ketat diikuti.
pemakaian pekerja di sektor publik jauh lebih sulit. perampingan dan
restrukturisasi menjadi lebih umum dan lagi, prosedur khusus harus diikuti.

SISTEM REWARD
penilaian kinerja individu dan evaluasi rekan Doo tidak terjadi secara teratur.
Selanjutnya, tujuan pengaturan dan manajemen berdasarkan sasaran teknik
manajemen tidak diterima secara luas di Perancis. keamanan kerja dan waktu
luang yang lebih imporant untuk Perancis daripada orang Amerika utara secara
keseluruhan.

Ini akan menjadi suatu kesalahan untuk mengasumsikan bahwa Perancis tidak
pekerja produktif atau keras. mereka sangat bangga dalam pekerjaan mereka.
kualitas hidup hanya lebih penting untuk orang Perancis yang khas dari kerja
lembur untuk kompensasi tambahan mungkin untuk seorang pekerja Amerika.
pemisahan antara loyalitas kepada majikan dan loyalitas kepada keluarga dan /
atau kepentingan jaringan lainnya lebar. kualitas hidup adalah jelas dalam
liburan panjang 5 minggu minimum dan dalam sikap majikan santai telah
menuju pencampuran bisnis dan kesenangan di kantor.

JERMAN
Lingkungan bisnis Jerman Jerman memiliki populasi terbesar dari negara
manapun di Uni Eropa. ada banyak keragaman di negeri besar ini, sehingga
banyak dari generalisasi tentang Jerman tidak berlaku di setiap daerah.
misalnya, pekerja Jerman memiliki reputasi untuk kerja keras, tetapi
kenyataannya adalah bahwa pekerja Jerman tidak bekerja sering. hukum
membutuhkan penuh 30 hari liburan dibayar belum lagi libur dibayar. di samping
itu, biaya tenaga kerja adalah yang tertinggi di dunia.

Stereotip yang muncul untuk menahan beberapa kebenaran meliputi


perencanaan metodis dipraktekkan oleh para manajer dan pekerja. keputusan
bisnis yang memakan waktu lebih lama ketika bila dibandingkan dengan negara-
negara bersatu, tapi itu biasanya merupakan hasil dari pekerja Jerman meneliti
setiap kemungkinan. seperti untuk gaya komunikasi, Jerman umumnya
mengatakan apa yang mereka maksudkan, yang merupakan karakteristik dari
budaya konteks rendah. ada isyarat sangat fewsnonverbal untuk menonton,
tidak seperti Perancis dan Jepang. Karakteristik umum lainnya termasuk ketat
tepat waktu, keseriusan, dan penggunaan yang tepat dari judul dan nama
keluarga orang (yaitu, adalah nama pertama jarang digunakan)...
PENGEMBANGAN
manajemen tenaga kerja dan pemerintah menempatkan besar penekanan o
pelatihan, khususnya kejuruan. program magang yang luas tersedia untuk
pemuda yang berkualitas. lebih dari 65 persen dari kelompok usia tertentu
memasuki pendidikan kejuruan baik pikir studi penuh waktu di sekolah kejuruan
atau pikir sistem dual menyediakan untuk studi paruh waktu dan dalam
pelatihan tanaman. mungkin tidak ada ekonomi maju lainnya di mana begitu
banyak pekerja siap untuk bekerja di industri.
Promosi dari dalam adalah metode umum untuk mengembangkan manajer di
Jerman. Manajer dan teknisi profersional diharapkan menjadi lulusan universitas
Namun, pendidikan mereka sangat miring ke arah teknik dan bidang khusus
lainnya. manajemen dan kepemimpinan yang diinginkan kualitas, dari perspektif
Jerman, keterampilan teknis yang superior dan kemampuan komunikasi. Amerika
tentu saja, lebih suka memiliki pemimpin yang karismatik dan percaya diri.
penilaian kinerja merupakan praktek SDM diterima dan biasanya sangat formal.
mereka dilakukan secara pribadi dan jarang melibatkan masukan dari teman
sebaya atau orang lain selain manajer.
Dibandingkan dengan Britania Raya dan Perancis, Jerman memiliki propotion
terendah staf untuk pekerja line. ini menyarankan daripada perusahaan Jerman
memiliki lapisan lebih sedikit dari manajemen dan rentang yang lebih besar dari
kontrol, dan / atau pekerja baris yang bersedia dan mampu melakukan pekerjaan
staf.

Serikat buruh

Konstitusi Jerman menjamin hak untuk mengatur karyawan. Serikat


diselenggarakan oleh industri; serikat kerajinan tidak ada. Serikat terbesar
adalah IGM (Industri Serikat Pekerja Metal) yang bertanggung jawab untuk
industri otomotif, baja, peralatan mesin, pembangunan kapal, aerospace, dan
industri teknik listrik. Tidak ada industri saja mendominasi kebijakan serikat. IGM
biasanya menetapkan pola dalam negosiasi untuk semua serikat.

Tujuannya adalah upah yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih sedikit, dan
liburan lagi. Serikat buruh, secara keseluruhan, telah menegosiasikan manfaat
yang sangat murah hati, termasuk enam minggu liburan dan seminggu kerja 35
jam. Selanjutnya, meskipun Jerman tidak memberikan jaminan pekerjaan seumur
hidup, ada aturan ketat untuk pemutusan kontrak kerja, membuat pemecatan
pekerja yang tidak produktif sulit.

Tidak seperti banyak negara maju lainnya, serikat buruh Jerman telah
mempertahankan kestabilan dalam masyarakat mereka. Selama periode 1970-
1988, mereka tumbuh 34 persen dari angkatan kerja. Jelas, serikat telah
membuat perbedaan positif bagi pekerja Jerman.

Arus Kepegawaian

Karakteristik unik dari Jerman adalah peran yang didefinisikan secara hukum
tenaga kerja di semua keputusan bisnis. Pengaturan ini disebut penentuan.
Karyawan diberikan hak dan kewajiban tertentu dalam kaitannya dengan atasan
dan, sebagai kelompok, diberi hak untuk berpartisipasi dalam hal-hal mengenai
operasi pabrik. Penentuannya diimplementasikan melalui penciptaan dewan
kerja. Setiap bisnis, kecuali yang terkecil, diharapkan memiliki dewan kerja yang
mewakili karyawan, alamat keluhan, dan memastikan masukan ke dalam
keputusan bisnis yang relevan untuk tenaga kerja.

Dewan Kerja hanya fokus pada bidang yang ditentukan dalam pengambilan
keputusan. Jumlah tenaga kerja, sistem kompensasi, sistem seleksi, desain
pekerjaan, pelatihan, restrukturisasi, dan tekad adalah contoh di mana
manajemen dan karya-karya dewan berbagi kewenangan formal.

Pada keseimbangan, manajemen di bawah penentuan masih mempertahankan


sejumlah besar kekuasaan, tetapi dengan memiliki untuk mengambil perspektif
dewan kerja menjadi pertimbangan, hubungan perencanaan sumber daya
manusia untuk perencanaan bisnis telah meningkat pesat. Dalam prakteknya,
dewan kerja memiliki kekuatan hukum besar tetapi umumnya tidak perlu
menggunakannya. Ia akan muncul bahwa kepentingan para pekerja selaras lebih
dekat ke tujuan perusahaan karena interaksi terus-menerus pekerja dan manajer
tanpa menciptakan kaku besar bagi manajemen.

Sistem penghargaan

Sejak sekitar 90 persen dari semua karyawan industri Jerman tercakup oleh
kesepakatan tawar-menawar kolektif, rencana membayar-untuk-kinerja jarang
terjadi. Meskipun kinerja individu tidak moneter dihargai, kebanyakan
perusahaan besar melakukan bergantung pada rencana pembagian keuntungan.
pensiun wajib, asuransi pengangguran, asuransi kesehatan, tunjangan
kehamilan, enam minggu liburan, dan 35 jam kerja seminggu maksimum hanya
sedikit dari tunjangan yang diberikan oleh undang-undang. pay per jam sangat
tinggi (Jerman memiliki biaya tenaga kerja per jam tertinggi di dunia) sehingga
akan muncul logis untuk menyimpulkan bahwa pekerja termotivasi oleh uang
dan pinggiran manfaat.

UNITED KINGDOM (Inggris Raya)

Lingkungan Bisnis Inggris

Dalam beberapa dekade terakhir, struktur industri Inggris telah mengalami


transisi besar. Ini selalu menjadi ekonomi yang sangat terbuka, tapi setelah
Perang Dunia II, pemerintah mulai menasionalisasi kunci industri, hanya untuk
memesan sendiri selama tahun 1980. Sekarang negara ini muncul bergerak maju
dan akan terus menjadi kekuatan utama dalam arena global. Kerajaan Inggris
adalah salah satu mitra dagang utama Amerika Serikat dan sumber utama untuk
investasi asing langsung. Inggris telah menjadi lokasi utama di Eropa untuk
industri otomotif Jepang dan industri elektronik Asia.

Warga Inggris Raya termasuk Inggris, Skotlandia, Welsh, dan Irlandia Utara,
tetapi kelompok secara keseluruhan disebut Inggris. Sistem kelas bahasa Inggris
terus ada. Meskipun banyak perubahan sosial, orang masih cenderung untuk
tinggal dalam kelas yang sama di mana mereka lahir. Namun, tradisi cinta
Inggris dan menunjukkan ketidaksukaan untuk perubahan. Juga, seperti Jerman,
Inggris beroperasi dalam budaya komunikasi konteks rendah dengan orang-
orang yang mengatakan apa yang mereka maksud.

Pengembangan
Anehnya, manajer cenderung menjadi lulusan universitas atau telah dilatih
secara teknis bila dibandingkan dengan negara maju lainnya. Salah satu alasan
yang mungkin adalah bahwa posisi manajerial di industri memiliki status lebih
rendah dari karir di bidang hukum, kedokteran, keuangan, dan layanan sipil. In-
house training manajemen juga melihat lebih sebagai biaya daripada investasi
pada orang. Satu studi melaporkan bahwa hanya 40 persen dari perusahaan-
perusahaan Inggris memiliki anggaran pelatihan sama sekali.

Penilaian kinerja yang umum. Salah satu perkiraan adalah bahwa 85 persen dari
bisnis Inggris telah menerapkan beberapa bentuk evaluasi karyawan.

Serikat Buruh

Proses perundingan bersama di Inggris mirip dengan Amerika Serikat di kedua


didasarkan pada hubungan bermusuhan antara pekerja dan manajemen.
perundingan bersama juga kurang diatur oleh kerangka hukum, melainkan
ditentukan oleh adat dan praktek. kontrak kerja-manajemen jarang memiliki
status hukum. keanggotaan serikat telah menurun, dan jatuh dari 53 persen
menjadi 40 persen dari angkatan kerja 1979-1990.

Perundingan bersama dilakukan di kedua industri dan tingkat perusahaan.


Perjanjian khas mencerminkan pemahaman antara pihak pada waktu tertentu.
Jika kondisi berubah, pemahaman baru diperlukan. Perjanjian tersebut meliputi
upah (atau tingkat minimum), klasifikasi pekerjaan, membayar lembur dan kerja
shift, minggu kerja standar (37 jam), dan prosedur penyelesaian sengketa dan
mengubah perjanjian. Juga, seperti di Amerika Serikat, kegiatan HR seperti
perampingan, seleksi, pelatihan, dan promosi terutama dibentuk oleh
perusahaan, dengan atau tanpa bantuan dari serikat.

Arus Kepegawaian

Biasanya, perekrutan dilakukan melalui word-of-mulut dan iklan surat kabar.


metode seleksi yang kuno dengan total ketergantungan dekat pada formulir
aplikasi untuk pra-pilih calon dan wawancara, didukung oleh referensi, untuk
membuat keputusan akhir. Pengujian dan penilaian pusat jarang digunakan.

peraturan kesempatan kerja yang sama ada, tapi tidak ada hukum usia-
diskriminasi dan preferensi usia sering muncul di iklan surat kabar. Paruh waktu
pekerja perempuan merupakan sumber penting dari tenaga kerja yang fleksibel
dan terdiri dari sekitar 23 persen dari angkatan kerja. pekerja sementara
mewakili sekitar 8 persen dari angkatan kerja. Kedua kelompok biasanya dibayar
kurang dan menerima manfaat yang lebih rendah.

Pengusaha di Inggris, tidak seperti benua Eropa, memiliki banyak kebebasan dari
campur tangan pemerintah saat perampingan organisasi atau mengakhiri
karyawan. pekerja dirampingkan melakukan menerima paket pesangon yang
sederhana, seperti yang dipersyaratkan oleh hukum.

Baik manajemen maupun serikat buruh telah antusias strategi desain pekerjaan
seperti team building atau lingkaran kualitas. Manajemen memandang
memberdayakan karyawan sebagai ancaman terhadap otonomi mereka,
sedangkan serikat buruh memiliki prioritas lain, seperti tingkat gaji, keamanan
kerja, dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan manajemen.

Historis di Inggris, pabrik dirancang dengan pekerja produksi melakukan


berulang-ulang, tugas yang sangat khusus. British lini pertama supervisor, tidak
seperti di Jerman, memiliki gaya manajemen yang menekankan pertimbangan
dan dukungan daripada konten tugas. pekerja produksi, di sisi lain cenderung
memiliki pengaruh yang lebih besar atas desain pekerjaan, tugas semua
panggilan, dan bahkan masukan dalam menentukan jumlah pekerja yang
dibutuhkan.

Sistem penghargaan

Secara historis, gaji adalah fungsi dari klasifikasi pekerjaan di mana karyawan
membayar tingkat yang sama untuk deskripsi pekerjaan yang sama. Bukan
suatu kebetulan bahwa sistem tersebut sangat didukung oleh serikat buruh.
Gerakan up grade sering didasarkan pada waktu pertimbangan on-job.
perbedaan Status antara pekerja kerah putih biru dan substansial.

Selama beberapa tahun terakhir, rencana membayar untuk kinerja telah muncul
namun masih jauh lebih sedikit daripada yang ditemukan di Amerika Serikat.
Pembagian keuntungan skema tampak lebih populer daripada membayar untuk
kinerja.

Tunjangan diberikan, dan sebagian besar disediakan oleh pemerintah, termasuk


program perawatan kesehatan nasional. Liburan sedikit di bawah norma Eropa
Barat, rata-rata 22 hari kerja per tahun.

Jika ada saat yang menentukan dalam kehidupan pasca-Perang Dunia II baby-
boomer, itu terjadi karena banyak pada bulan November 1989, hari Tembok
Berlin runtuh. Disintegrasi Uni Soviet Dibuat pasar belum dimanfaatkan besar
dan kesempatan bagi Barat. Transisi untuk membuka pasar, bagaimanapun,
tidak mudah.

Komunisme negara kiri tidak siap untuk melembagakan reformasi pasar.


perencanaan pusat menciptakan jutaan pekerja yang tidak produktif, usang,
pabrik, infrastruktur hancur. Dua digit pengangguran, dan inflasi.

negara-negara Eropa Tengah seperti Hungaria, Polandia, dan Republik Ceko telah
membuat kemajuan luar biasa. Untuk negara-negara Eropa Timur, seperti
Russsia, Ukraaine, Bulgaria, dan Rumania, kemajuan jauh lebih lambat. Cina
adalah cerita lain. Secara teknis, itu masih merupakan negara komunis, tetapi
reformasi pasar sudah mulai dan tampaknya sebagian besar ahli sebagai
langkah signifikan ke arah menjadi lebih terbuka dan lebih bebas.

CINA
Karena sistem manusia telah diabaikan, peran SDM sangat penting dalam
memimpin, untuk organisasi milik negara dan sekarang
sistem pasar, karyawan dan manajemen melihat ke HR profesional untuk
kepemimpinan. Ini bukan tradisi di negara transisi.

Direktur personalia di perusahaan yang dikendalikan pemerintah sering terkait


erat dengan Partai Komunis. Partai ini ingin mempertahankan suara politik dalam
perusahaan dan menggunakan tittle pribadi untuk memberikan legitimasi.

Jelas rencana terpusat bergantung pada pekerja yang akan bekerja sama.
Promosi diberikan atas dasar loyalitas partai dan koneksi. pelatihan manajemen
bukanlah tersedia atau dihormati. Sayangnya orang-orang paling berbakat yang
berkecil hati dari mengambil risiko. Sebaliknya, mereka menghabiskan masa
kerja mereka sebagai bius kertas pemecah masalah. Di bawah komunisme,
membuat koneksi, jaringan, dan tergantung pada hubungan untuk nikmat yang
disempurnakan dan keterampilan nilai.

China, negara terpadat di dunia, dan yang tertua juga, berubah dengan
kecepatan hati. Melakukan bussines di Cina tidak untuk menjadi lemah hati.
Salah satu kendala yang paling serius untuk mengatasi korupsi. Briberry dan
hadiah adalah bagian dari melakukan bisnis.

Starffing dan memotivasi pekerja dalam ekonomi transisi dapat menjadi


tantangan besar. Sering kali, pasar tenaga kerja dikendalikan oleh pemerintah,
seperti dalam kasus Cina, Kuba, dan beberapa negara Asia Tengah. Pemerintah
mungkin bersikeras bahwa jika sebuah perusahaan asing membeli sebuah pabrik
yang ada, tenaga kerja harus tetap utuh.

pengusaha asing mungkin akan memiliki kesulitan sama membagi-bagikan


brosur pekerja terampil bersedia bekerja untuk upah yang rendah, tetapi mereka
juga harus siap untuk menjamin pekerjaan seumur hidup, tunjangan perumahan,
cuti hamil, pensiun bagi karyawan saat ini serta pembayaran tunai bagi mereka
yang sudah pensiun . Di Cina, misalnya, pemilik asing harus mengganti negara
untuk menyewa sudah dilatih direkrut.

Ketika menjadi perlu untuk melepaskan seorang karyawan, aturan ketat harus
diikuti. Seorang pekerja yang merasa sedih akan pergi ke papan keluhan
tenaga kerja, yang biasanya aturan dalam mendukung pekerja. Sebagian besar
pengusaha menyediakan paket pesangon murah hati dengan harapan
menghindari kerepotan hukum sebelum waktunya dan mahal.

MEXICO
Acara yang bergerak cepat di Meksiko, Dengan, ekonomi yang dinamis
berkembang, Meksiko menghabiskan lebih per orang pada barang AS dari satu
Barat. Secara historis, itu adalah top-down, ekonomi terencana terpusat di mana
presiden dan partai politik tunggal memiliki kontrol besar. Hari ini, juga
mengalami transisi besar untuk menjadi ekonomi pasar terbuka. Keanggotaan
dalam NAFTA menjamin langkah ini untuk sistem pasar penuh akan terus
berlanjut.

Lingkungan bisnis di Meksiko dapat dicirikan sebagai kejantanan. Tidak seperti


budaya AS, yang enggan gaya kepemimpinan otoriter, ada sedikit risiko
antagonis bawahan Meksiko. Sebagian Amerika Latin menghormati orang kuat
dan lebih memilih pemimpin yang menunjukkan orang kuat gambar.

Pasar tenaga kerja Meksiko sangat besar, dengan sekitar 10 juta pekerja terampil
dan semi-terampil. tenaga kerja muda dan terbuka untuk ide-ide baru.

Ada 300.000 orang Meksiko yang bekerja di 1.500 pabrik di sepanjang


perbatasan AS-Meksiko. Susunan bekerja disebut maquiladora, istilah Meksiko
untuk berbagi produksi. Awalnya dibuat untuk mengambil keuntungan dari
tenaga kerja rendah upah berlimpah, kedua negara menawarkan insentif pajak
untuk mendorong produsen untuk merakit produk di Meksiko, kemudian kapal
mereka ke Amerika Serikat dan Kanada.

Konstitusi Meksiko menjamin banyak hak-hak pekerja. Hak untuk berserikat


adalah hak konstitusional. Di sisi lain, minat berserikat adalah hak konstitusional.
Di sisi lain, minat unionizing bervariasi dari daerah ke daerah. Perhatian utama
bagi serikat pekerja industri telah perbaikan kondisi kerja. Sejak maquiladoras
biasanya memberikan manfaat di atas yang dipersyaratkan oleh hukum,
kepentingan karyawan dalam pengorganisasian minimal kecuali wilayah tersebut
memiliki tradisi serikat sejarah yang kuat.

serikat buruh tumbuh dan mewakili sekitar 25 persen dari angkatan kerja
Meksiko. Secara historis, Meksiko serikat tidak agresif, tapi itu tampaknya
berubah juga. Hubungan antara buruh dan manajemen, sementara tidak
bermusuhan seperti di Amerika Serikat, masih intens dan bisa agresif di kali.

strategi staf muncul mirip dengan proses Amerika Utara. Word-of-Mouth dan
iklan surat kabar lokal adalah umum untuk posisi kerah biru. posisi manajerial
direkrut secara internal, jika mungkin, atau dengan agen tenaga kerja ketika
kandidat internal tidak tersedia atau tidak. Mengabaikan karyawan hanya
mungkin dengan penyebabnya, spessifically diidentifikasi oleh hukum.
Meskipun tidak ada tunjangan pengangguran, PHK pekerja secara hukum berhak
dari tiga sampai enam bulan pesangon.

sistem penghargaan yang envolving cepat, dan menjadi lebih seperti yang
digunakan di Amerika Utara. Upah jauh lebih rendah daripada Amerika Serikat,
tetapi meningkat dengan cepat seiring dengan perekonomian Meksiko. insentif
karyawan, khususnya bagi hasil, menjadi insentif moneter paling populer.
Individu bayar-untuk-kinerja insentif, mengingat orientasi Meksiko menuju
kolektivitas, tidak populer. Satu pengecualian untuk ini si harapan tradisional
untuk bonus Natal.

Apa yang populer untuk menarik pekerja adalah paket manfaat pinggiran
majikan menawarkan. tunjangan perusahaan untuk perumahan, makan siang,
ketersediaan in-house training, penggantian biaya kuliah, liburan dibayar, dan
pensiun sangat menarik dan juga efektif mempertahankan pekerja Meksiko.

CONVERGENCE OR DIVERGENSI

Kekuatan yang berbentuk sistem manajemen sumber daya manusia dari negara
maju diperiksa di sini bervariasi, memproduksi berbagai kegiatan HRM. Untuk
masing-masing negara. The HRM Sistem yang kongruen dengan konteks sosial,
politik, dan ekonomi di mana mereka envolved. Meskipun evolusi HR mulai lama
untuk setiap bangsa, itu dipercepat dengan kompetisi internasional. Kami
membuka bab mengajukan pertanyaan: Apakah persaingan global secara
bertahap menciptakan salah satu cara untuk melakukan bisnis dan, jika
demikian, apakah itu menunjukkan bahwa kegiatan dan strategi yang digunakan
untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi kinerja yang unggul
berkumpul.

Para pendukung bersikeras menyebarkan salah satu budaya perusahaan


sehingga, misalnya, karyawan di Taiwan diperlakukan sama seperti karyawan di
Jerman atau Amerika Serikat. Mereka berpendapat bahwa perusahaan di Amerika
Serikat dan Inggris telah mulai mengembangkan lebih orientasi kolektif dalam
pengobatan karyawan, sementara perusahaan-perusahaan di Jepang dan Jerman
mulai beradaptasi praktek karyawan lebih individualistis. Tentu saja ada banyak
kegiatan HR Jepang yang telah berhasil diterapkan di Amerika Serikat dan lain di
mana seperti dicatat dengan Toyota USA. teknik pengembangan manajemen
Amerika yang digunakan di Eropa dan Asia dengan sukses besar, juga.

Namun demikian, bukti menunjukkan sebaliknya. Apa yang filosofis diinginkan


sering, dalam prakteknya, sulit jika tidak mustahil-untuk mencapai karena
berbagai alasan, mulai dari nilai-nilai budaya hukum pajak dan pemberhentian
yang berbeda. Meskipun organisasi menjadi lebih serupa dalam cara mereka
pergi tentang melakukan bisnis, perilaku orang dalam distinc budaya akan terus
menjadi unik. Desain kegiatan HRM dan strategi yang terbaik adalah dilakukan di
tingkat lokal karena perbedaan yang terlalu besar. Ini adalah sebuah mitos,
kritikus berpendapat, untuk berpikir bahwa sistem HRM dapat melampaui
nantionality dalam desain dan operasi mereka.

Kebanyakan perusahaan multinasional harus menemukan keseimbangan antara


mengesankan salah satu perusahaan internasional budaya dan menghormati
lokal budaya. Menemukan keseimbangan ini mungkin adalah bagian yang paling
sulit mengartikulasikan strategi SDM internasional.

PEKERJA, PEKERJA di mana-mana


Satu Pasangan Amerika, Lucy dan Saul Randell, telah di China sejak tahun 1996
dan memiliki surat kecil - perusahaan order. Mereka membayar upah tiga untuk
pekerja rata-rata dan sebagai sebanyak enam kali upah rata-rata untuk
berkinerja baik, evem maka mereka memiliki waktu yang sulit menjaga mereka.

Zhang Lu, akuntan Randells, itu bagus. Dia meninggalkan pekerjaan pemerintah
dan menerima tawaran tersebut randells yang sepuluh kali gaji lamanya.
Apakah dia senang dengan dia pindah? Tidak terlalu.

Saya overhelmed dengan jumlah pekerjaan dan tanggung jawab di


sini,katanya. Aku tidak percaya seseorang harus melakukan semua ini.

Di pekerjaan pemerintah lamanya, harapan yang sangat rendah sehingga


pekerjaan sepenuhnya hari diperlukan hanya sekitar dua kali sebulan. Dia telah
pergi kembali ke pekerjaan pemerintah lamanya.

Setelah lebih dari 40 Tahun Conmunism, pekerja telah melupakan apa itu seperti
untuk kata keras. Mereka tidak ambisius karena semua pekerjaan yang buntu,
dan semua pekerjaan diperlakukan sama,Saul menjelaskan. Climbing tangga
dan pergi tempat-tempat yang tidak dalam kosa kata.

Tantangan terbesar bagi pengusaha Barat prive bersaing dengan ide mangkuk
nasi besi - keyakinan bahwa pemerintah akan merawat pekerja itu selamanya.

Kita tidak bisa mendapatkan banyak orang keluar dari perusahaan


negara,katanya, karena mereka takut kita akan pergi di bawah atau mereka
akan dipecat.

Pasar tidak mengenal batas. bussines domestik akan menghadapi peningkatan


persaingan untuk pesaing foreigns. perusahaan asing telah berinvestasi heavly
di negara bersatu dan mempekerjakan lebih dari 30 juta orang Amerika.
Globalisasi adalah fakta kehidupan bagi semua orang.
terminologi baru telah berkembang. Ekspatriat yang pergi ke luar negeri,
diharapkan untuk beradaptasi dengan budaya lain, dan kemudian dipulangkan
pada retuen mereka. tim kerja multikultural akan menjadi umum, berkat
teknology dari telekonferensi. perusahaan transnasional akan memiliki fasilitas
manufaktur di satu negara, penelitian dan pengembangan di tempat lain, dan
pasar di negara ketiga.
Satu-satunya sumber yang berkelanjutan sejati keunggulan kompetitif bahwa
perusahaan dapat mempekerjakan ada orang. Secara khusus mengembangkan
orang-orang mereka dan apa yang mereka tahu, bagaimana mereka
menggunakan apa yang mereka ketahui, dan seberapa cepat mereka belajar
sesuatu yang baru. Pertanyaannya dibesarkan: dapat strategi hr dan
penggunaan sistem dalam pengembangan orang di satu negara akan efektif di
negara lain?
Jika negara-negara bersatu adalah untuk beroperasi secara efektif dalam tingkat
global, manajer global perlu mengakui bahwa ada cara berpikir yang berbeda,
memahami, berperilaku mengelola dan melakukan bisnis. Kekuatan yang
mempengaruhi melakukan bisnis dan jenis sistem HRM di masing-masing negara
hukum, politik, ekonomi, tenaga kerja dan budaya.
Budaya didefinisikan sebagai shapping dari pikiran yang membedakan anggota
satu kelompok dari orang-orang lain. Ini mendefinisikan orang, konteks, asumsi,
hubungan dan kepemimpinan. Memahami budaya yang berbeda dalam suatu
organisasi sangat penting untuk membangun budaya perusahaan dari inklusi.
Sebuah perusahaan yang sejalan dengan budaya nasional diperlukan dalam
rangka untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi tenaga kerja.
kompetensi lintas budaya dibutuhkan oleh siapa saja yang berinteraksi dengan
orang-orang dalam pengaturan multikultural. Kompetensi khusus yang penting
mencakup kemampuan untuk menangani situasi ambigu beradaptasi dengan
perubahan kesepakatan dengan kompleksitas dan memiliki empati terhadap
orang lain. keterampilan resolusi konflik yang diperlukan, juga, untuk memeriksa
asumsi budaya yang mendalam di tempat, menemukan kesamaan dan
menghasilkan solusi.

2. apa jenis sistem ekonomi dipraktekkan (pasar bebas, sosialisme, dan


sebagainya) menjelaskan hubungan antara pemerintah dan bisnis: Apakah
pemerintah memiliki dalam menjaga kesejahteraan warganya, khususnya orang
tua, pengangguran, dan minoritas? apa peran pria dan wanita? ada perbedaan
dalam cara wanita diperlakukan di tempat kerja?

3. apa peran agama dan pendidikan di kehidupan sehari-hari masyarakat?


Apakah agama mempengaruhi jenis pemerintah dan kehidupan pekerjaan sehari-
hari? adalah pendidikan didorong? jika demikian, menjelaskan mengapa.
membandingkan sistem pendidikan mereka dengan Anda; apa perbedaan?
bagaimana orang asing diperlakukan?

4. mengidentifikasi indikator penting dari keberhasilan pribadi (misalnya, gaji,


gelar, kekuasaan) adalah suatu jenis gaya manajemen diharapkan? bagaimana
penghargaan yang diberikan (misalnya, hadiah uang individu, pengakuan
kelompok)? bagaimana berkinerja buruk disiplin?

5. berasumsi bahwa perusahaan Anda telah memutuskan untuk mengatur anak


perusahaan di negara ini. apa filosofis pendekatan akan tim Anda
merekomendasikan: etnosentris, polisentris, atau geosentris? berapa banyak
kontrol harus latihan kantor rumah dalam menetapkan kebijakan penting SDM,
prosedur, dan sistem (menyewa, kompensasi, evaluasi, pelatihan dan jalur karir,
dan sebagainya)? yang sistem harus SDM harus terdesentralisasi?

2. PENILAIAN KERJA LINTAS BUDAYA

TUJUAN

latihan ini dirancang untuk menggambarkan bagaimana satu fungsi SDM


tertentu dilakukan di berbagai negara. fungsi ini penilaian kinerja, dan negara-
negara adalah negara bersatu, saudi arabia, dan Jepang.

TUGAS

ahli telah mencatat bahwa salah satu yang penting lintas budaya perbedaan
komunikasi adalah konteks. budaya yang memiliki komunikasi konteks tinggi
menekankan lingkungan di mana informasi yang disampaikan; yaitu, makna
terjadi kurang dari kata-kata yang digunakan dan lebih dari konteks fisik. yang
Spanyol, Cina, Jepang, dan Arab Saudi menempatkan usaha yang luas dalam
menafsirkan komunikasi atau badan apa yang tidak dikatakan-nonverbal bahasa,
keheningan dan jeda, dan hubungan dan empati. budaya Amerika Utara terlibat
dalam komunikasi konteks rendah.

penekanannya pada mengirim dan menerima akurat, pesan mengartikulasikan.

manajer global diharapkan untuk mengevaluasi orang, dan situasi, seperti dalam
negeri, manajer. Namun, bagaimana informasi kinerja individu diamati,
berkumpul, dijelaskan, dikomunikasikan, dan dievaluasi tergantung pada asumsi
yang mendasari lazim dalam budaya lokal. penilaian kinerja adalah fungsi rutin
yang dilakukan secara universal oleh setiap perusahaan global. tapi mengapa,
kapan, apa, dan bagaimana penilaian kinerja akan bervariasi. menguji
pengetahuan lintas budaya Anda dari tiga budaya dan proses penilaian kinerja.

Tugas Anda adalah untuk mencocokkan setiap budaya (united states, saudi
arabia, dan Jepang) dengan dimensi penilaian kinerja. untuk masing-masing
sepuluh dimensi, pilih alternatif yang paling cocok dengan kesan Anda tentang
bagaimana penilaian kinerja ditangani di amerika serikat, jepang, dan Saudia
arabia. setiap alternatif cocok dengan salah satu dari tiga negara, meskipun
beberapa praktek dibagi lintas budaya.

variasi budaya: penilaian kinerja

1. tujuan atau tujuan penilaian kinerja adalah

a. arah perusahaan / pengembangan karyawan

b. penempatan

c. evaluasi kinerja masa lalu dan pengembangan untuk masa depan

2. Mereka yang melakukan penilaian?

a. atasan langsung

b. Manajer beberapa tingkat di atas karyawan yang sangat akrab


dengan situasi pribadi karyawan

c. mentor dan atasan langsung, keduanya tahu karyawan dengan baik

3. mana kewenangan penilai berasal?

a. Reputasi (prestise ditentukan oleh kebangsaan, usia, jenis kelamin,


keluarga, suku, judul, pendidikan)

b. dianggap oleh posisi unggul atau gelar

c. hormat diberikan oleh karyawan kepada atasan

Latihan Experiential Lanjutan


4. Seberapa sering appraisal dilakukan?

a. Sekali per tahun atau secara berkala.

b. sekali per tahun.

c. appraisal perkembangan sesering sekali per bulan; appraisal evaluatif


pada interval lebih lama, kadang-kadang beberapa tahun.

5. Asumsi di balik proses penilaian:

a. Koneksi yang penting; siapa yang kamu kenal lebih penting daripada
apa yang Anda lakukan

b. penilaian kinerja subjektif atasan dapat diterima karena karyawan


mempercayai proses

c. penilaian yang obyektif adil; penilaian subjektif adalah masalah

6. Cara berkomunikasi dan umpan balik

a. format diamati, dan kritik halus

b. Kritik adalah langsung, diberikan secara tertulis, dan berdasarkan


dikonfirmasi, fakta-fakta objektif.

c. Kritik halus dan pernah menulis

7. Motivator paling populer.

a. keunggulan internal

b. Uang dan promosi

c. Loyalitas kepada manajemen atau keinginan untuk menjadi pemimpin


kelompok atau manager

8. Pujian adalah *

a. Mengingat secara individual

b. Diberikan kepada seluruh kelompok.

9. sanggahan (penolakan atau banding) *

a. Akan membantah penilaian.

b. Akan jarang membantah penilaian.

10. Jika timbul masalah di kantor, itu ditangani oleh


a. Meminta superior untuk saran.

b. Belajar bergantung pada diri sendiri untuk memecahkan masalah

c. Meminta pertemuan kantor, sopan menyebutkan bahwa mungkin ada


masalah, dan sabar membahas metode alternatif untuk salving itu.

* Dua budaya berbagi praktek yang sama

1. Apa yang begitu penting tentang globalisasi, dan mengapa harus seseorang
yang tidak pernah mengharapkan untuk pergi ke luar negeri khawatir?

2. Bagaimana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?

3. Kebanyakan orang telah mendengar ungkapan "ketika di Roma, lakukan


seperti orang Roma." Itu dimulai pada bab bahwa banyak perusahaan global
yang tidak percaya ini benar. Mengapa? argumen apa yang akan yo gunakan
untuk meyakinkan mereka bahwa stratement yang benar?

4. Tentukan budaya. Bagaimana mungkin kebudayaan nasional mempengaruhi


efektivitas praktek manajemen SDM?

5. Apakah yang dimaksud dengan perspektif etnosentris?

6. Mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi manajer yang


efektif dalam lingkungan multikultural.

7. Jelaskan metode resolusi konflik ketika berhadapan dengan kesalahpahaman


multikultural.

8. Bagaimana budaya Jepang serta hukum, politik, tenaga kerja, dan kekuatan
ekonomi ada mempengaruhi jenis sistem HRM di Jepang?

9. Bandingkan Perancis, Jerman, dan budaya Inggris dalam hubungan dengan


sistem HR khas mereka. Apa perbedaan? Kesamaan?

10. Langkah-langkah apa yang negara-negara maju dari Amerika Serikat,


Kanada, Eropa Barat dan Jepang mengambil untuk membantu transisi ekonomi
berkembang (Meksiko, Cina, Eropa Tengah dan Timur)?

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI
1. perusahaan Global, melalui profesional HR mereka, telah memimpin upaya
perubahan besar untuk merampingkan proses produksi dan meningkatkan
kualitas. Salah satu industri tersebut adalah industri otomotif. metode
inovatif seperti proses lean manufacturing, persediaan rendah, just-in-time
pengiriman bagian, tim yang fleksibel pekerja, kaizen (atau perbaikan terus-
menerus), manajemen kualitas total, dan rekayasa ulang telah dilaksanakan
dengan meriah. Akan metode ini bekerja di bekas negara Soviet-blok?
Jelaskan alasan Anda.
2. Asumsikan bahwa Anda bertanggung jawab atas manajemen SDM global
untuk sebuah perusahaan otomotif besar transnasional. Perusahaan Anda
telah memutuskan, setelah banyak pertimbangan, untuk memulai operasi di
Moskow, namun korporasi mengalami kesulitan memutuskan apakah akan
memulai segar (pabrik baru, karyawan baru, dan sebagainya) atau untuk
memperoleh perusahaan besar milik negara yang memproduksi Lada mobil.
Anda telah melakukan diskusi awal dan negosiasi dengan Badan Milik Negara
Rusia (SPA) dan dengan para pejabat di fasilitas Lada. Satu orang yang telah
sangat ramah dan membantu adalah personil Rusia rekan Anda. Namun,
Anda baru saja belajar bahwa ia sebelumnya seorang pejabat tingkat tinggi
di Partai Komunis. Hal ini menyebabkan Anda untuk menjadi khawatir. SPA
berkeinginan untuk menjual, dan Anda menduga bahwa pabrik dapat dibeli
untuk harga murah-ruang bawah tanah. Anda tahu bahwa mengubah sebuah
pabrik tua dan ada tenaga kerja-ke, operasi modern yang efisien merupakan
tanggung jawab utama. manajemen puncak Anda sedang menunggu
rekomendasi Anda sebelum memutuskan. Jika Anda khawatir tentang
mantan afiliasi orang ini dengan Partai Komunis? Apa adalah beberapa
keuntungan dan kerugian memperoleh fasilitas yang ada dibandingkan
memulai operasi baru? Apa yang akan kamu lakukan?
3. Amerika telah mendengar banyak tentang maquiladora beroperasi di
sepanjang perbatasan AS-Meksiko. Apa keuntungan yang mereka miliki
sebelum berlalunya NAFTA? Sekarang NAFTA telah berlalu, akan praktik HR di
Meksiko mulai menyerupai orang-orang dari Amerika Serikat?
4. Bagaimana praktik manajemen SDM Jepang, kebijakan, dan sistem berbeda
ketika mengelola sebuah pabrik di Jepang dibandingkan mengelola pekerja
Amerika di fasilitas milik Jepang di Amerika Serikat? Metode yang paling
menggambarkan pendekatan Jepang di fasilitas manufaktur Toyota di
Georgetown, Kentucky: etnosentris, polisentris, atau geosentris?
5. Jelaskan hubungan serikat buruh Eropa Barat dengan pemerintah dan bisnis.
Bagaimana cara berbeda dari hubungan AS dan Jepang?
6. proses seleksi Toyota USA di perusahaan operasi Georgetown, Kentucky
dianggap kelas dunia. perusahaan lain, seperti BMW dan Mercedes /
Chrysler, telah berpola proses seleksi mereka sendiri di Carolina Selatan dan
Alabama berdasarkan pendekatan Toyota USA. Mendiskusikan apakah Ford
dan General Motors juga harus mengadopsi model yang kepegawaian Toyota
USA.
7. Di Jerman, konsep co-penentuan dengan pelaksanaan pekerjaan dewan telah
menghasilkan pekerja yang lebih berkomitmen untuk perusahaan mereka
dan bisa dibilang, lebih baik kinerja perusahaan (yaitu, kualitas, profitabilitas,
layanan). Diskusikan apakah dan bagaimana konsep co-penentuan bisa
ditransfer ke Amerika Utara.

CATATAN AKHIR
Bab 2

1. J. Laabs, HR Perintis Explore the Road Less Travelled, Personnel Journal


(Februari 1996): 70-72, 74, 77-78.
2. Ibid. 72.
3. C. Bartlett dan Ghoshal S., Managing di Borders: The Transnational Solution
(Boston: Harvard Business School Press, 1989), 24-56.
4. Dave Ulrich, A Mandat Baru untuk Sumber Daya Manusia, Harvard Business
Review (Januari - Febrary, 1998): 124.
5. R. Schuler dan N. Rogovsky, Memahami Variasi Kompensasi Praktek di
Perusahaan: Dampak Budaya Nasional,Journal of International Business
Studies 22, no. 3 (1998): 159-178.
6. Ibid, 159-160.
7. Laabs, 70-72.
8. G. Hamel dan C.K. Prahalad, Strategic Intent, Harvard Business Review 67,
no 3 (1989): 63-76.
9. K. Newman dan S. Nollen, Kebudayaan dan Kongruensi: The Fit antara
Budaya, Journal of International Business Studies 27 no. 4 (1996): 754.
10.Schuler dan Rogovsky, 163.
11.B. punnet dan D. Ricks, Bisnis Internasional (Boston: PWS-Kent, 1992), 5-31.
12.Newman dan Nollen. 754.
13. Geert Hofstede, Dimensi Budaya dalam Manajemen Orang, di V. Pucik, V.,
N. Tichy, dan C. Barnett, Kebudayaan dan Kongruensi, (eds). Mengglobal
Manajemen (New York: John Wiley, 1992), 139.
14.Font Thompenaars, Riding Gelombang Kebudayaan: Keanekaragaman
Pemahaman di Global Business (Dallas, TX: Irwin Professional Publishing,
1994), 12-34.
15.G. W. Scully, Multikulturalisme dan Ecomonic Pertumbuhan, Laporan
Kebijakan NCPA No. 196 (Agustus 1995), ISBN # 1-56808-061-1.
16.Ibid.
17.F. Kluckhohn dan F. Strodbeck, Variasi Nilai Orientasi (Evanston, IL 31.: Row,
Peterson, 1961) dan N, Adler, Dimensions International Perilaku Organisasi
(Cincinnati, OH: Selatan-Western College Publishing, 1997) , 19.
18.J. McCaffrey dan C. Hafner, Ketika Dua Budaya Collide: Doing Business Luar
Negeri,Pelatihan dan Pengembangan Journal (Oktober 1985): 26.
19.Geert Hofstede, Konsekuensi Budaya ini: Perbedaan Internasional di Nilai
Kerja terkait (Beverly Hills, CA: Sage, 1980), 25 - 28.
20.Iklan, Business Week (14 Desember 1998).
21.S. Covey, menghancurkan dinding: Mengelola Perubahan dan Membongkar
barries untuk Tim yang lebih baik dan Kinerja Organisasi (Salt Lake City UT:.
Covey Leadership Center, Inc., 1997).
22.N. Adler, Dimensions International Perilaku Organisasi, 3d ed. (Cincinnati, OH:
Selatan-Western College Publishing, 1997), 60-61.
23.M. Hashimoto, Pasar Tenaga Kerja Jepang dalam Perspektif Perbandingan
dengan Amerika Serikat (Kalamazoo, MI: W. E. Upjohn Institute, 1990), 11.
24.J. Womack, D. Jones, dan D. Roos, The Machine yang Berubah Dunia (New
York: Harper Perennial, 1990), 85.
25.K. Lindberg, seluk-beluk Pelatihan dan Pengembangan di Jepang,
Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, ada 2, (1991): 101-114.
26.T. Tsuru dan J. Rebitzer, The Limits Enterprise unionisme: Prospek Continuing
Union Penurunan di Jepang, British Journal of Hubungan Industrial 33, tidak
ada. 3, (1995): 459-492.
27.Ibid., 475.
28.Hashimoto, Pasar Tenaga Kerja Jepang, 63.
29.Ibid, 26 - 31.
30.S. Houseman dan M. Osawa, AS Buruh Mendapat Fleksibel dan Jepang
Bergabung dengan Klub,Business Week (15 Januari, 1996): 22.
31.M. Morishima, Part-Time Employment sebagai Respon untuk Kendala Pasar
Kerja internal. Makalah disajikan di Akademi Rapat Manajemen, 8 Agustus
1995, Vancouver, British Columbia.
32.J. Lubin, Jepang Apakah Melakukan Lebih Job Hopping, The Wall Street
Journal (18 November, 1991): B1, B5.
33.Y. Takahashi, Manajemen Sumber Daya Manusia di Jepang, Dalam R. Pieper,
(ed.) Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Perbandingan Internasional
(Berlin, NY: Walter de Gruyter, 1990), 211-232.
34.J. Schlesinger, M. Williams, dan C. Forman, Japan Inc., didera oleh Resesi,
Membawa Stock Metode Its, The Wall Street Journal (29 September, 1993):
A-1, A-10.
35.R. Ballon, Sistem Gaji dan Perusahaan Asing. Buletin No 133 (Tokyo: Sophia
University, 1990).
36.M. Morishima, Jepang Manusia Sistem Manajemen Sumber Daya: Sebuah
Pembelajaran Birokrasi. Dalam L. Moore dan P. Jennings Manajemen Sumber
Daya Manusia di Pacific Rim (eds.) (Berlin / New York: Walter de Gruyter,
1995) , 119-150.
37.Hashimoto, Pasar Tenaga Kerja Jepang, 83.
38.K. Endo, Satei (Assessment Pribadi) dan Persaingan Interworker di
Perusahaan Jepang, Hubungan Industrial 33, No 1 (1994): 70-82.
39.Ibid., 81.
40.J. Lincoln dan A. Kalleberg, Budaya, Control, dan Komitmen (Cambridge:
Cambridge, Inggris: University Press, 1990), 243-244.
41.Y. Tsurumi, Jika orang Amerika Cina. . .Pacific Basin Quarterly 19 (musim
gugur 1992): 13 - 19.
42.Ibid., 15.
43.Endo, Satei (Assessment Personal). 73.
44.K. L. Miller, Mengapa Eropa Tengah Suka Euro, Business Week, (Agustus
7,1998): 74.
45.T. Morrison dan W. Conaway, Panduan Internasional untuk Melakukan Bisnis
di Uni Eropa (New York: Macmillan Spectrum, 1197), 120-138.
46.P. Harris dan R. Moran, Managing Perbedaan Budaya, 3d ed. (Houston: Gulf
Publishing, 1991), 345-346.
47.Andre Laurent, The Keanekaragaman Budaya dari Konsepsi Barat
Management, Studi Internasional Manajemen dan Organisasi 13, No. 1-2
(Musim Semi - Musim Panas, 1983): 75-96.
48.Jeff Laurent, Joy to the World: Meskipun Semuanya, Amerika Masih
Membalut Budaya Optimisme, The Wall Street Journal (22 Desember, 1998):
A-1.
49.Harris dan Moran, Managing Perbedaan Budaya, 348.
50.Jean-Louis Barsouz dan Peter Lawrence, Pembuatan Manager Perancis,
Harvard Business Review (Juli-Agustus 1991): 58-67.
51.Morrison dan Conaway, Panduan Internasional, 135.
52.AS Biro Statistik Tenaga Kerja, 1998.
53.Morrison dan Conaway, Panduan Internasional, 153.
54.C. Lane. Manajemen dan Tenaga Kerja di Eropa (Aldershot, Inggris: Edward
Elgar, 1989), 63.
55.Ibid., 66.
56.Harris dan Moran, Managing Perbedaan Budaya, 477.
57.Ibid., 478.
58.P. Lawrence, Pengembangan Manajemen di Eropa: Sebuah Studi di Kontras
Budaya, (eds.) Dalam M. Mendenhall dan G. Odou,, Bacaan dan Kasus
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, 2nd ed. (Cincinnati, OH:
Southwestern College Publishing, 1995), 248-262.
59.F. Fustenberg, Tren terbaru di Berunding Bersama di Republik Federal
Jerman, International Ulasan Buruh (September-Oktober, 1984): 615-630.
60.Morrison dan Conaway, Panduan Internasional, 317.