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UNIVERSIDAD ANDINA

NSTOR CCERES VELSQUEZ


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y MARKETING

TESIS

MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA


MIBANCO DE LA CIUDAD DE PUNO, DEL AO 2016

PRESENTADO POR:

LEANDRO MAMANI MERMA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN


ADMINISTRACIN Y MARKETING

PUNO, PER

2016
UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y MARKETING

TESIS

MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA INSTITUCIN FINANCIERA


MIBANCO DE LA CIUDAD DE PUNO, DEL AO 2016

PRESENTADO POR:

LEANDRO MAMANI MERMA

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN


ADMINISTRACIN Y MARKETING

APROBADO POR:

PRESIDENTE DE JURADO : _______________________________


Mg. BENIGNO CALLATA QUISPE

PRIMER MIEMBRO JURADO : _______________________________


Dr. ROBBINS FLORES AGUILAR

SEGUNDO MIEMBRO JURADO : _______________________________


Mg. PERCY GONZALO PUMA PUMA

ASESOR DE TESIS : _______________________________


Mg. LICIMACO AGUILAR PINTO

Puno, diciembre 2016.


DEDICATORIA

A Dios, por permitirme llegar a este momento tan


especial en mi vida. Por los triunfos y los
momentos difciles que me han enseado a
valorarlo cada da ms.

A mi hermano Ever, que siempre ha estado junto


a m brindndome su apoyo.

A mis profesores, gracias por su tiempo, por su


apoyo as como la sabidura que me
transmitieron en el desarrollo de mi formacin
profesional.

i
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la Universidad Andina Nstor


Cceres Velsquez, por haberme aceptado ser
parte de ella y abierto las puertas de su seno
cientfico para poder estudiar mi carrera, as
como tambin a los diferentes docentes que
brindaron sus conocimientos y su apoyo para
seguir adelante da a da.

Agradezco tambin a mi Asesor de Tesis el Mg.


Licimaco Aguilar Pinto, por haberme brindado la
oportunidad de recurrir a su capacidad y
conocimiento cientfico, as como tambin
haberme tenido toda la paciencia del mundo
para guiarme durante todo el desarrollo de la
tesis.

Y para finalizar, tambin agradezco a todos los


que fueron mis compaeros de clase durante
todos los niveles de la Universidad ya que
gracias al compaerismo, amistad y apoyo moral
han aportado en un alto porcentaje a mis ganas
de seguir adelante a mi carrera profesional.

ii
NDICE GENERAL

DEDICATORIA ..................................................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... ii
NDICE GENERAL ......................................................................................................................... iii
NDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... v
NDICE DE GRFICOS ................................................................................................................. vi
RESUMEN....................................................................................................................................... vii
ABSTRACT .................................................................................................................................... viii
INTRODUCCIN..............................................................................................................................1
CAPTULO I ......................................................................................................................................3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ........................................................................................3
1.1. Descripcin de la realidad problemtica ................................................................. 3
1.2. Planteamiento del problema ....................................................................................... 5
1.2.1 Problema general ........................................................................................................ 5
1.2.2 Problema especfico ................................................................................................... 5
1.3 Objetivos .......................................................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 5
1.3.2 Objetivos especficos ................................................................................................. 5
CAPTULO II .....................................................................................................................................6
MARCO TERICO REFERENCIAL .............................................................................................6
2.1 Descripcin de la empresa de investigacin .......................................................... 6
2.1.1 Nombre de la organizacin ................................................................................. 6
2.2 Antecedentes de la investigacin .............................................................................. 8
2.3. Bases tericas .............................................................................................................. 15
2.3.1. Motivacin ............................................................................................................. 15
2.3.2 Desempeo laboral ............................................................................................. 33
2.4. Marco conceptual ......................................................................................................... 42
2.5 Hiptesis......................................................................................................................... 45
2.5.1 Hiptesis general ................................................................................................ 45
2.5.2 Hiptesis especfico ........................................................................................... 45
2.6 Anlisis de variables e indicadores ........................................................................ 46
Fuente: Elaboracin propia, 2016............................................................................................... 46
CAPTULO III ................................................................................................................................. 47
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN .............................................................................. 47
3.1. Tipo de investigacin ...................................................................................................... 47

iii
3.2. Diseo de la investigacin ............................................................................................. 47
3.3. Poblacin y muestra.................................................................................................... 48
3.3.1 Poblacin............................................................................................................... 48
3.3.2 Muestra .................................................................................................................. 48
3.3.3 Unidad de anlisis............................................................................................... 49
3.4. Tcnicas e instrumentos ................................................................................................ 49
3.4.1. Tcnicas ..................................................................................................................... 49
3.4.2. Instrumentos ........................................................................................................ 49
3.4.3. Confiabilidad ........................................................................................................ 50
CAPTULO IV ................................................................................................................................ 53
RESULTADOS Y DISCUSIN ................................................................................................... 53
4.1 RESULTADOS ............................................................................................................... 53
4.2. DISCUSIN .................................................................................................................... 63
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 66
RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 68
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................... 70
ANEXOS ......................................................................................................................................... 73
Anexo 01 Matriz de consistencia. ........................................................................................ 74
Anexo N 02 Instrumento. ...................................................................................................... 76

iv
NDICE DE TABLAS

Tabla 1.Teora de la motivacin e higiene de Herzberg .................................................... 18


Tabla 2. Operacionalizacin de variables. ........................................................................... 46
Tabla 3. Tabla distribucin de la poblacin. ......................................................................... 48
Tabla 4. Tabla muestra estratificada. .................................................................................... 49
Tabla 5. Factor intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de
Puno ........................................................................................................................................... 54
Tabla 6. Factor extrnseco aplicado en la institucin financiera Mibanco. ...................... 55
Tabla 7. Factor intrnseco e extrnseco en la institucin financiera Mibanco. ................ 57
Tabla 8. El talento humano aplicado en la institucin financiera Mibanco. ..................... 58
Tabla 9. Los factores aplicados en la institucin financiera Mibanco. ............................. 59
Tabla 10. Evaluaciones aplicadas en la institucin financiera Mibanco. ......................... 61
Tabla 11. Talento humano, factores, evaluaciones aplicadas en la institucin financiera
Mibanco. .................................................................................................................................... 62

v
NDICE DE GRFICOS

Grafico 1. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca .................. 54


Grafico 2. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin extrnseca. ................ 56
Grafico 3. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca e extrnseca.
.............................................................................................................................. 57
Grafico 4. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano. .......................... 58
Grafico 5. Los trabajadores de Mibanco cumplen con los factores. ...................... 60
Grafico 6. Los trabajadores de Mibanco estn de acuerdo con las evaluaciones. 61
Grafico 7. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano, factores,
evaluaciones. ........................................................................................................ 62

vi
RESUMEN

Objetivo: es ver como es la motivacin y desempeo laboral en la institucin

financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016. Importancia de la

motivacin aplicada a los colaboradores, en el desempeo laboral de los

trabajadores. La hiptesis que se asume es que la motivacin aplicado por los

trabajadores de la entidad financiera incide directamente en el desempeo laboral

segn la teora de Herzberg. Mtodo: tipo y diseo de la investigacin, es

descriptivo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos, plan de tratamiento de

datos.

Para la recoleccin de datos del presente trabajo se utiliz la encuesta a travs de

un cuestionario siendo validado el instrumento en el programa SPSS por medio

del alfa de Cronbach. La poblacin est representada por todo los trabajadores de

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, representados en una

muestra de 97 trabajadores. Resultados: de los 97 encuestados, para la

motivacin y desempeo laboral arrojo un resultado de 81.10% el objetivo final es

ofrecer mejoras. Conclusiones: la motivacin es muy importante en la empresa

ya que esta produce un buen desempeo laboral en la institucin financiera para

lograr sus objetivos.

Palabras clave: Motivacin, desempeo laboral, financiera

vii
ABSTRACT

Objective: it is to see how motivation and work performance in the financial

institution Mibanco of the city of Puno, of the year 2016. Importance of the

motivation applied to the collaborators, in the labor performance of the workers.

The hypothesis assumed is that the motivation applied by the workers of the

financial institution directly affects the labor performance according to Herzberg's

theory. Method: type and design of research, population and sample, techniques

and instruments, data processing plan. For the data collection of the present

study, the survey was used through a questionnaire and the instrument was

validated in the SPSS program by Cronbach's alpha. The population is

represented by all the workers of the financial institution Mibanco of the city of

Puno, represented in a sample of 97 workers. Results: of the 97 respondents, for

motivation and job performance yielded a result of 81.10% the final objective is to

offer improvements. Conclusions: motivation is very important in the company as

it produces a good job performance in the financial institution to achieve its

objectives.

Keywords: Motivation, job performance, financial

viii
INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin se realiz en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, su rubro es ayudar a los empresarios de la

microempresa y su limitante al sistema financiero, en su afn de satisfacer a

sus clientes con los prstamos, tienen ciertas deficiencias por parte de sus

colaboradores en cuanto a la aplicacin de la motivacin lo que incide en sus

colaboradores mostrar cierta insatisfaccin laboral, incomodidad que se

observa a simple observacin dentro de los interiores de la empresa.

En trminos de motivacin, existen muchas teoras acerca de la motivacin y

cada teora pretende describir al ser humano. Para nosotros el propsito es de

entender la motivacin como un proceso dinmico en el cual opera las

organizaciones observando el comportamiento y desenvolvimiento de todos los

colaboradores en el proceso de motivacin de cada da.

As mismo en el desempeo laboral, existen muchas definiciones acerca de

este tema, definen que es un proceso para determinar qu tan exitosa ha sido

una organizacin (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y

objetivos laborales. En general a nivel organizacional la medicin del

desempeo laboral brinda una evaluacin acerca del cumplimento de las metas

estratgicas a nivel individual.

Los antecedentes de la investigacin, llegan a la conclusin que el desempeo

laboral en las instituciones financieras del Per, son influidos por acciones de

motivacin y los diferentes programas de incentivos.

1
Los principales factores en el desempeo son aquellos que hacen referencia al

entorno laboral, y estos son trabajo en equipo y seguridad e higiene ambos son

considerados factores operativos y que dentro de la motivacin son parte de los

extrnsecos.

El presente trabajo de investigacin tiene por objetivo determinar la motivacin

y desempeo laboral, en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

en donde se obtuvieron los datos.

Este trabajo presenta los siguientes captulos:

En el captulo I se presenta la descripcin de la realidad problemtica,

formulacin del problema, los objetivos de la investigacin.

En el Captulo II est el marco terico, descripcin de la empresa,

antecedentes de la investigacin, bases tericas, marco conceptual, hiptesis,

anlisis de variables e indicadores.

En el Captulo III se aborda, metodologa de investigacin, tipo y diseo de la

investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos, plan de

tratamiento de datos.

En el Captulo IV. Se aborda los resultados, discusin, conclusiones y

recomendaciones.

2
CAPTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Descripcin de la realidad problemtica

La entidad financiera Mibanco es un banco peruano que naci de la

necesidad de ayudar a los empresarios de la Microempresa y su

limitante al sistema financiero, es de capital 100% peruano, fue fundado

en Lima, el 2 de marzo de 1998, bajo escritura pblica e inici sus

operaciones en la sucursal de Surquillo como una asociacin sin fines de

lucro denominado - Accin Comunitaria del Per (ACP) - viene

operando 34 aos en Lima y provincias, actualmente tiene ms de 40

aos, los accionistas estn distribuidos como siguen: El mayor accionista

de Mibanco es la Empresa Financiera Edyficar que tiene el 81.93%,

Accin Investments In Microfinance con el 9.36%, Grupo Crdito 5.00%,

La Positiva Vida Seguros y Reaseguros con el 3.49%, Transacciones

Especiales S.A. con el 0.13%, Transacciones Financieras S.A. con el

0.0146%, Otros Inversionistas con el 0.08%.

3
Mibanco, en la ciudad de Puno cuenta con cuatro oficinas ubicados en

diferentes puntos de la ciudad en Jr. Puno, Av. Simon Bolvar, Jr. Carlos

B. Oquendo, Av. Arequipa.

Segn la metodologa de Mendez (2011), menciona en tres formas de

presentar la descripcin de la realidad problemtica: diagnstico,

pronstico y control de pronstico. El trabajo de investigacin en esta

tiene como variable de estudio, el desempeo laboral de sus

trabajadores, como se observa es psimo en esta institucin.

Los factores que afectan es que no cuentan con una supervisin

adecuada, falta de control al personal de colaboradores, sus

colaboradores no son ticos, existe mucha presin al personal, faltan

herramientas de trabajos, mal trato al personal de sus jefes inmediatos,

favoritismo a algunos colaboradores, llamadas de atencin injustas y lo

ms resaltante es que falta de motivacin a sus trabajadores.

De continuar esta problemtica de esta institucin, afectara a las

colocaciones de crdito, no habr liquidez, no alcanzaran las metas

establecidas, no generar ganancias, no habr utilidades para los

trabajadores, aumentar la tasa de morosidad y sobre todo no habr

ingresos tributarios para el estado.

La motivacin al personal es muy importante para esta institucin del

que es materia de investigacin del presente trabajo constituyendo una

preocupacin para la institucin, ya que, sta se considera como un

punto clave en el desempeo de los individuos lo cual se pondra de

4
manifiesto en la productividad, objetivos y metas que se plantee la

organizacin.

1.2. Planteamiento del problema

1.2.1 Problema general

Cmo es la motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?

1.2.2 Problema especfico

Cmo es la motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin

financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?

Cmo es la motivacin extrnseca y desempeo laboral en la

institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Identificar la motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.

1.3.2 Objetivos especficos

Conocer la motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin

financiera de Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.

Conocer la motivacin extrnseca y desempeo laboral en la institucin

financiera Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016.

5
CAPTULO II

MARCO TERICO REFERENCIAL

2.1 Descripcin de la empresa de investigacin

2.1.1 Nombre de la organizacin

Mibanco, Banco de la Microempresa S.A., es el primer banco privado de

la micro y pequea empresa y se constituy en la ciudad de Lima el 2 de

marzo de 1998, por escritura pblica otorgada ante el Notario Pblico,

Dr. Ricardo Fernandini Barreda.

La sociedad se encuentra inscrita en la Partida N 11020316 del

Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Lima y su

funcionamiento fue autorizado por la SBS, mediante Resolucin SBS N

356-98, de fecha 7 de abril de 1998.

Mibanco inici sus operaciones el 4 de mayo de 1998 en Lima, sobre la

base de la experiencia de Accin Comunitaria del Per, actualmente

Grupo ACP, una asociacin civil sin fines de lucro que opera hace 44

aos en el sector de la micro y pequea empresa.

6
- Misin

Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema

financiero, con compromiso social.

- Visin

Ser el lder y referente de la banca con un marcado de compromiso

social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la

comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco.

Valores:

- Honestidad

Trabajamos con integridad moral y tica profesional, desarrollando

una gestin transparente, brindando informacin clara y precisa, y

generando confianza.

- Compromiso

Tenemos la conviccin de dar lo mejor de nosotros mismos y nos

involucramos y participamos activamente en el desarrollo y

cumplimiento de la misin y la visin de Mibanco.

- Eficiencia

Gestionamos de manera ptima nuestros recursos, mejorando

continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor

competitividad y sostenibilidad en el tiempo.

7
- Respeto

Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la

persona con sentido de equidad y justicia, en un ambiente de

armona, libertad de opinin e igualdad de oportunidades.

- Innovacin

Fomentamos la generacin de ideas originales y creativas mediante

la participacin activa de clientes, colaboradores y directivos, cuya

aplicacin genere cambios sustanciales y exitosos.

- Calidad

Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos y

superamos de manera continua nuestros estndares de gestin,

asegurando la satisfaccin de las expectativas crecientes de los

clientes internos y externos para garantizar nuestra competitividad,

liderazgo e imagen en el mercado.

2.2 Antecedentes de la investigacin

Para el anlisis de la motivacin y desempeo laboral en las

instituciones financieras fue necesario consultar diferentes fuentes o

trabajos relacionados al tema de estudio, se consider como

antecedentes a los trabajos de investigacin presentado en las

diferentes facultades de las Universidades del pas.

Un primer trabajo corresponde a De la Cruz (2009), quien realizo La

Nueva Gestin del Potencial Humano y su Evaluacin de Desempeo en

8
las Instituciones Financieras de Huamanga investigadora de

Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga, Facultad Ciencias

Administrativas concluye que se ha demostrado con evidencias

significativas estadsticamente que los desempeos laborales en las

instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por

acciones de motivacin y los diferentes programas de incentivos; por

ejemplo los reconocimientos individuales, la imparcialidad y

transparencia en los ascensos y las promociones de los empleados y

fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrndose de

esta manera la validez de la hiptesis principal. Asimismo, es posible

afirmar que, el dominio de destrezas y habilidades, el buen nivel de

conocimientos actualizados, los comportamientos y conductas

adecuadas que generan un clima organizacional para el ptimo

rendimiento laboral tienen una importante y decisiva influencia de un

conjunto de acciones de motivacin, de estmulos, incentivos de

reconocimientos, todas estas caractersticas de la nueva gestin de

personas, con la cual se refuerza la validez de la hiptesis principal.

Igualmente, la puesta en prctica de estrategias de motivacin entre

otros, la asignacin a los empleados de los recursos necesarios e

indispensables la implementacin de reas de trabajo con equipos y

tecnologa, ambientes y condiciones saludables de trabajo que propicien

un clima organizacional adecuado de armona e integracin de equipos

de multidisciplinarios contribuye decisivamente en el trabajo eficiente y

en el logro de resultados; aseveracin que se ha demostrado con los

anlisis cuantitativos de las variables en estudio.

9
Existen evidencias significativas estadsticamente que la efectividad de

los desempeos laborales que se explican en la prestacin de los

servicios con calidez, en la atencin oportuna y la satisfaccin plena de

los clientes, que consolidan la buena imagen institucional tambin son

consecuencias de estrategias de motivacin identificadas en el prrafo

anterior; validndose de esta manera la segunda hiptesis especfica.

Los rendimientos laborales de los empleados de las entidades

financieras de Huamanga consideran como importante la puesta en

prctica de un programa de estmulos e incentivos; distinguindose la

asignacin de recursos econmicos para capacitacin y

perfeccionamiento, bonos de participacin de utilidades al final de un

perodo de gestin, actividades de recreacin, esparcimiento y deporte;

todas estas propician la mejora de los desempeos en el trabajo de los

empleados; evidencias estadsticas que permiten demostrar la validez de

la segunda hiptesis especfica.

Finalmente, el incremento de los niveles de produccin y productividad

laboral, el logro de los objetivos y metas concretas as como el

mejoramiento continuo en la prestacin de los servicios derivan de la

implementacin de un conjunto de estmulos organizacionales y el

otorgamiento de incentivos de carcter laboral como parte de las

estrategias de gestin de personas; demostracin estadstica que

permite reafirmar la validez de la segunda hiptesis especfica.

El segundo antecedente corresponde a Olvera (2013), quien en su

investigacin intitulada Estudio de la Motivacin y su influencia en el

10
desempeo laboral de los Empleados Administrativos del rea

Comercial de la Constructora Furoiani Obras y Proyectos de la

Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Psicolgicas concluye

que de acuerdo al anlisis de los resultados de la investigacin referente

al estudio de la motivacin y su influencia en el desempeo laboral, se

determinan las siguientes conclusiones:

Los principales factores que influyen en el desempeo son aquellos que

hacen referencia al entorno laboral, y estos son trabajo en equipo y

seguridad e higiene ambos son considerados factores operativos y que

dentro de la motivacin son parte de los extrnsecos.

Los factores motivacionales de mayor influencia en el personal son el

salario que es un factor extrnseco y el reconocimiento que es un

motivador intrnseco, el medio preferido para obtener retribucin es la

expectacin, estos inciden en el desempeo laboral del personal

administrativo del rea comercial de la empresa constructora Furoiani.

Los resultados de las evaluaciones de desempeo revelan que el 50%

obtuvo una puntuacin aceptable, dentro de este grupo se encuentran

15 empleados del proyecto Napoli y 4 de ciudad Santiago, mientras que

el otro 50% del grupo evaluado obtuvo una puntuacin regular, en el cual

se encuentran 19 empleados de ciudad Santiago.

Los empleados del rea comercial reciben los mismos beneficios

econmicos (bonos, premios, % comisin, movilizacin, entre otros),

pero en los no econmicos existen algunos beneficios que los

empleados del proyecto Napoli reciben y que los de ciudad Santiago no,

11
por lo que existe inconformidad. La empresa Furoiani obras y proyectos

lleva a cabo un sistema de reconocimiento monetario atractivo, pero

ellos no solo desean ser reconocidos de sta forma, sino a travs de un

reconocimiento no econmico que le otorgue prestigio personal y

profesional.

Haciendo un anlisis de los factores considerados de importancia por el

personal encuestado y su relacin con las calificaciones obtenidas en las

evaluaciones de desempeo demostraron que existe una influencia

negativa entre los factores motivacionales de los empleados y su

desempeo laboral.

Adems podemos determinar que segn el ltimo informe de clima

laboral realizado en el proyecto ciudad Santiago no se est cumpliendo

con las expectativas del personal con respecto a los factores

motivacionales.

Guzmn y Olave (2004) en su investigacin intitulada Anlisis de la

Motivacin, Incentivos y Desempeo en dos empresas Chilenas. De la

Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Econmicas y

Administrativas Escuela de Economa y Administracin, llegaron a la

conclusin que Lefersa es una compaa muy consecuente con su

misin y acta coherentemente en la industria en la que compite. Paso

de ser una empresa familiar muy paternalista, a convertirse en la nmero

uno del mercado chileno, gracias a sus fusiones con multinacionales

holandesas. Siempre ha estado trabajando de manera clara en hacer

tangible su misin y visin dentro de la industria a travs de las distintas

12
actividades que ha realizado. Sus objetivos y metas siempre han ido en

pro de reforzar sus principios como compaa lo que la hace una

empresa respetada internamente por sus trabajadores y externamente

por el resto de los participantes de la industria y el mercado.

Un objetivo primordial dentro de la compaa es la preocupacin la

seguridad, la salud y el entorno, en el cual est llevndose a cabo el

proceso productivo. La compaa no slo se queda en cumplir con los

estndares estipulados sino que se esfuerza al mximo por conseguir

que estas tres variables sean manejadas casi a la perfeccin lo que se

ve reflejado, en que la planta de DSM Chile, que fue premiada con el

galardn SHE. Lo anterior se logr de manera fundamental porque los

empleados trabajan de muy buena manera, entregando su mxima

productividad, pero esto no sera posible si ellos no se sintieran parte

importante de la organizacin, la cual los motiva e incentiva de distintas

formas para que su entrega en el trabajo sea total.

Lefersa ha tenido bastantes cambios estructurales, debido

principalmente a fusiones a lo largo de los aos noventa. Tras todos

estos cambios la compaa a logrado llegar a su punto ptimo de

eficiencia, tanto tecnolgico estructural y de personal, lo que se ve

reflejado en el buen desempeo de la organizacin tanto a nivel

financiero como corporativo.

La empresa cuenta con una unidad de recursos humanos, la cual no

posee una estructura como tal, pero si existe personal que asume su rol

y as sus responsabilidades, apoyado por la gerencia general. Esto

13
demuestra que el xito y buen desempeo en las diferentes funciones

que este debe llevar a cabo, no pasan por la presencia de un

departamento como tal, sino que por que exista la conciencia por parte

de la gerencia de que es importante llevar a cabo polticas con respecto

a los recursos humanos, ya que estas aseguran el desarrollo integral del

individuo y como dijimos anteriormente, este desarrollo es valorado por

la persona, la cual se esfuerza por adquirir mayores habilidades y

mejorar su desempeo. As Lefersa se convierte en su propia casa, y

todos quieren cuidar de ella.

Lefersa cuenta solo con una persona que es capaz de coordinar todas

las funciones referentes a los recursos humanos, sobre todo lo

relacionado con el bienestar y el clima laboral de los empleados en la

compaa y los resultados logrados en esta empresa a travs de su

trabajo preventivo y no correctivo, son excelentes.

El principal motor de Soft es lograr canalizar la motivacin de los

trabajadores de la compaa, a travs de una poltica de incentivos. La

visin de Lefersa es que la mejor manera para lograr lo anterior, es a

travs de polticas no pecuniarias fuertes, es decir tiene la conviccin

que la entrega de un clima laboral adecuado, libertad en la toma de

decisiones, la preocupacin del bienestar del empleado y de su familia,

entre otros, le dan mayor seguridad y ganas de trabajar a sus

integrantes. Todo esto acompaado de incentivos monetarios

adecuados, que aseguren a los trabajadores una paga que refleje su

trabajo. El resultado de este enfoque es el compromiso absoluto de los

empleados con Lefersa.

14
2.3. Bases tericas

2.3.1. Motivacin

El prevenir las necesidades de motivacin y la atencin a los empleados,

as como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un

elemento clave de productividad asociada a un buen clima

organizacional y es el reflejo inmediato de la cultura que la organizacin

ha definido para manejar sus relaciones internas (Herzberg, 1968).

Diversas teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en

el trabajo. Algunas podran ser complementarias, otras son

irreconciliables. En este apartado haremos referencia a algunas de ellas,

centrndonos en demostrar cmo la Teora de los dos factores de

Herzberg, es la que ms se alinea con la problemtica del proyecto en

cuestin.

2.3.1.1 Teora de los dos factores de Herzberg

Ha quedado demostrado a travs de las diversas investigaciones, que

existe una fuerte relacin entre empleados felices y la productividad, la

mayora de las personas aprecian cuando su supervisor se toma un

tiempo para darles las gracias por un trabajo bien hecho (Clark, 2009).

Es por ello que la teora de la motivacin trata de responder a dos

cuestiones principales:

- Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un

grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a los miembros del

grupo a permanecer en l?.

15
- Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los

objetivos de productividad que exige la organizacin?

Luego del anlisis efectuado, se consider que la Teora de los dos

factores de Herzberg era la que mejor concertaba con el enfoque que se

realiz en el proyecto desempeado, debido a que sus investigaciones

se centran en el mbito laboral.

Propone que los factores intrnsecos o motivacionales estn

relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las

tareas que el individuo ejecuta.

Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del

individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea,

involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo

personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de

autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que

el individuo realiza en su trabajo, stos estimulan el buen rendimiento.

Por otro lado, factores extrnsecos o de higiene estn relacionados con

la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las

personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo.

Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa,

los factores higinicos estn fuera del control de las personas, el salario,

las circunstancias fsicas y sociales del trabajo, la supervisin, la

seguridad de empleo y las polticas empresariales son agentes de

satisfaccin pero no de motivacin. Su presencia es higinica porque

evita la aparicin de insatisfaccin (Toro, 2002).

16
Es importante resaltar la vigencia que an mantiene esta teora despus

de ms de 50 aos de formulada, ejemplo de ello es un estudio realizado

en Estados Unidos que hace referencia en el artculo Teora de la

motivacin de Herzbergs tiene poder de permanencia?, aplicado con

cinco mil encuestas realizadas a Gerentes Generales, ejecutivos de

lnea y operarios de diversas compaas, gracias a ello se pudo

demostrar que existen an muchos factores motivadores analizados por

Herzberg, que contribuyen a la generacin de ideas dentro de la

organizacin, a su vez a un mejor desempeo teniendo un resultado

ptimo en la productividad (Bassett, et al 2005).

Por otro lado, lo que se deseaba lograr con el proyecto era estimular a

las personas para que acepten responsabilidades, recompensando los

resultados del trabajo, no necesariamente con dinero, motivarlos a que

expongan sus ideas en relacin a sus orientaciones y delegarles

autoridad, estos y otros aspectos son sustentados perfectamente por

esta teora.

En la siguiente tabla se muestran los factores de higiene e

intrnsecos que afectan las actitudes en el trabajo.

17
Tabla 1.Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

Motivadores Factores de higiene


Logro Supervisin
Reconocimiento Poltica de la empresa
El trabajo mismo Relacin con el supervisor
Responsabilidad Condiciones de trabajo
Progreso Salario
Crecimiento Relacin con los colegas
Vida personal
Relacin con los
subordinados
Estatus
Seguridad
Extremadamente Extremadamente
satisfecho Neutral insatisfecho
Fuente: Teora de la motivacin e higiene de Herzberg, (Robbins, 2009).

Segn, Gonzales (2008) afirma que la motivacin es un proceso interno y

propio de cada persona, refleja la interaccin que se establece entre el

individuo y el mundo ya que tambin sirve para regular la actividad del

sujeto que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito u

objetivo y meta que l considera necesario y deseable. La motivacin es

una mediacin, un punto o lugar intermedio entre la personalidad del

individuo y la forma de la realizacin de sus actividades, es por ello que

requiere tambin esclarecer el de su eficiencia lo que dirige hacia el logro

de dichas actividades de manera que tenga xitos en su empeo.

George & Jones (2006) definen la teora del aprendizaje en la manera en

que se aplican a las organizaciones, es que los administradores pueden

calificar la motivacin y el desempeo de los empleados por la forma en que

vinculan los resultados que estos obtienen con la realizacin de

comportamientos deseados en una organizacin y el logro de las metas.

Esta teora se enfoca en los vnculos entre el desempeo y los resultados

de la motivacin. Se puede definir el aprendizaje como un cambio

18
relativamente permanente en el conocimiento o comportamiento de una

persona, que resulta de la experiencia o la prctica.

El aprendizaje tiene lugar importante en las organizaciones si la gente

aprende a conducirse de cierta manera para llegar a tener ciertos

resultados. Por ejemplo, un individuo aprende a tener un mejor desempeo

que en el pasado o presente, porque est motivada para obtener los

resultados que se derivan de tales comportamientos, como un incremento

de sueldo o llegar a obtener una felicitacin de su jefe, esto ayudar a que

el colaborador tenga un mejor desempeo.

La motivacin segn Madrigal (2009), refiere a la bsqueda de los elementos

que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia direcciones

especficas ha sido una constante, as como encontrar elementos que

permitan a canalizar el esfuerzo la energa, y la conducta de los

colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las organizaciones

y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos enfoques

tericos los que se abordan a continuacin:

- Modelo mecanicista, este modelo indica que supuestamente el dinero

es un motivador universal y que por lo tanto, los colaboradores

canalizaran su energa hacia lo que la empresa quiere ante un

incentivo econmico de suficiente valor.

- Modelo conductista, modelo que parte que toda conducta del

individuo o de los colaboradores, puede ser incentivada a los

estmulos adecuados. Con base en lo anterior, se desprenden las

siguientes teoras. - Teoras de contenido. Agrupa aquellas teoras

19
que se consideran todo lo importante que puede motivar a los

colaboradores. - Teoras de proceso. Esta teora considera la forma

del proceso en que la persona puede llegar a motivarse.

2.3.1.2 La motivacin extrnseca

Segn, Reeve (1994), Se denomina motivacin extrnseca cuando la

motivacin proviene de fuentes ambientales externas. Se considera que

"las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera y no

dentro de la persona", es decir, alude a fuentes artificiales de

satisfaccin que han sido programadas socialmente, como por ejemplo,

los halagos y el dinero.

El estudio de este tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos

fundamentales: recompensa y castigo. Tanto las recompensas como los

castigos ocurren despus de una determinada conducta y afectan la

probabilidad futura de ocurrencia de dicha conducta. Una recompensa

es un objeto ambiental atractivo que se da despus de una secuencia

de conducta y aumenta las probabilidades de que esa conducta se

vuelva a dar. Por otra parte, un castigo se refiere a un objeto ambiental

no atractivo que se da despus de una secuencia de comportamiento y

que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar. Los

dos procesos de aprendizaje que subyacen a las recompensas y los

castigos son el condicionamiento clsico y el condicionamiento operante.

El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual se asocian

dos estmulos que se presentan repetidamente. El primer estmulo tiende

a ser biolgicamente atractivo, mientras que el segundo estmulo tiende

20
a ser un objeto ambiental neutro. Debido a su continua asociacin, el

segundo estmulo adquiere la capacidad de felicitar la respuesta reflejo

propio del primer estmulo aun cuando este desaparezca. Mediante este

tipo de condicionamiento, los seres humanos pueden aprender a

anticipar estmulos ambientales y otorgar valor de incentivo a estmulos

que ocurren en su medio ambiente. Asimismo, se aprenden reacciones

emocionales, como el miedo o la ansiedad ante determinados eventos

contextuales.

Con respecto al condicionamiento operante o instrumental, este se

fundamenta en la premisa que las conductas voluntarias de las personas

estn determinadas por sus consecuencias, de forma que aquellos actos

que poseen consecuencias positivas tienen mayor probabilidad de

aparicin que aquellos que poseen consecuencias negativas. Frente a

una seal ambiental, el organismo da una respuesta que le traer una

consecuencia favorable o desfavorable. La capacidad de discriminar

entre consecuencias positivas y negativas es una funcin del

condicionamiento operante.

Las conductas pueden tener cuatro consecuencias posibles:

Refuerzo positivo (cualquier estmulo que cuando est presente

aumenta las probabilidades de que se d la conducta).

Refuerzo negativo (cualquier estmulo aversivo que aumenta la

probabilidad que se presente la conducta debido que la persona con

su conducta reduce o elimina la presencia del estmulo hostil).

21
Castigo (cualquier estmulo que cuando est presente disminuye la

probabilidad de que se produzca una respuesta, ya sea mediante la

imposicin de un estmulo aversivo y la retirada de un estmulo

positivo).

Extincin o no refuerzo (fin de estmulo que anteriormente reforzaba

la conducta).

Existen programas especficos de reforzamiento para lograr que las

personas realicen determinados tipos de conductas. El reforzamiento

puede ser continuo o parcial. Los programas continuos se producen

cuando un reforzador acompaa cada conducta de la persona. Este nivel

es recomendable para fomentar un aprendizaje rpido. El reforzamiento

parcial ocurre cuando solamente se refuerzan algunos comportamientos

correctos. Dentro de este tipo de programa hay cuatro formas segn,

(Davis & Newstrom, 1993).

- Intervalo fijo: el reforzamiento ocurre despus de un

determinado perodo.

- Intervalo variable: se ofrece reforzamiento despus de varios

perodos.

- El de radio fijo: el reforzamiento se da despus de un nmero

determinado y fijo de conductas.

- El de radio variable: el reforzamiento se da despus de un

nmero variable de conductas.

22
Podemos decir entonces que la motivacin extrnseca satisface las dos

primeras necesidades de la escala de Maslow, o necesidades inferiores:

las fisiolgicas y las de seguridad. Se denomina extrnseca porque

tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de aspectos

externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas

(monetarias o en especie), o las caractersticas del contrato laboral (fijo,

eventual, etc.). Esta motivacin es ms propia de las personas para las

que la actividad laboral no es un fin en s misma, sino un medio para

obtener otros fines. Se ha estudiado el efecto de la introduccin de las

recompensas extrnsecas en las personas con motivacin intrnseca.

2.3.1.3 La motivacin intrnseca

Segn, Reeve (1994), que emerge espontneamente por tendencias

internas y necesidades psicolgicas que motivan la conducta en

ausencia de recompensas extrnsecas. As, "cuando las personas

realizan actividades para satisfacer necesidades de causacin personal

autodeterminacin, efectividad o curiosidad entonces actan por

motivacin intrnseca" En otras palabras, cuando la conducta est

autorregulada y surge de los intereses, curiosidades, necesidades y

reacciones personales. Las necesidades psicolgicas adquieren un

papel principal aqu, en especial cuando se comprende al ser humano

como un organismo que busca dominar su entorno y actuar en

consecuencia con competencia y autodeterminacin, sintiendo

emociones positivas como el inters y el placer. Entonces, cabe

cuestionarse qu hace que una actividad sea intrnsecamente

motivadora? Se han delimitado dos elementos de anlisis: el primero, se

23
refiere a la naturaleza de las actividades intrnsecamente motivantes y,

el segundo, a las autopercepciones que ocurren durante la actividad y

que facilitan la aparicin de la motivacin intrnseca.

2.3.1.4 Teora de las necesidades de Maslow:

Segn, Maslow (1983) las necesidades en el nivel ms bajo de la

pirmide dominan la motivacin de un individuo, mientras no estn

satisfechas. Una vez que se han cubierto de manera adecuada, las

siguientes necesidades ocupan la atencin de la persona. Estas

necesidades son de orden fisiolgico, de seguridad, de autoestima, de

reconocimiento y de autorrealizacin (Richard, 2005). Maslow logra,

proponer ciertas condiciones internas con carcter motivacional pero no

logra explicar cmo influyen en el comportamiento, ni producir

evidencias suficientes para sustentar sus afirmaciones.

Figura 1. Pirmide de las necesidades de Maslow.

Necesidades de
autorrealizacin de lo que
uno es capaz, auto cumplimiento

N. de autoestima auto
vala, xito, prestigio.

N. de aceptacin social (afecto,


amor, pertenencia y amistad)

Necesidades de seguridad
(seguridad, proteccin)

Necesidades fisiolgicas (alimentacin, agua, aire)


Fuente: Jerarqua de las Necesidades de Maslow, Adaptado de
Administracin. (Robbins, 1999).

24
2.3.1.5 Teora de las necesidades aprendidas (David McClelland)

Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que

una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas

o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad

en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar

dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin

(nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales

amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el

impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener

xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer

influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas

cosas que de otra forma no ocurriran. Segn, (Javier, 1996).

En cuanto al trabajo ejecutado, se percibi que esta teora no se

ajustaba a nuestro objetivo, debido a que el autor comenta que la

necesidad de logro y afiliacin son opuestos; en otras palabras, se

creara un individuo aislado afectivamente, cuando en realidad se trata

de que ambas vayan de la mano.

Por otro lado, exista la preocupacin de que los operarios de produccin

crearan un ambiente favorable y ello se lograra manteniendo sus

relaciones interpersonales abiertas y cercanas (necesidad de afiliacin),

de modo tal que puedan trabajar juntos enfocados en un objetivo comn

pero tambin de la mano de la necesidad de logro. Por otro lado hay

variables adicionales como las condiciones de trabajo que considero

25
importantes en el contexto del proyecto efectuado y que no son

consideradas dentro de esta teora.

2.3.1.6 Teora de las expectativas (Vroom)

Propone que las expectativas desarrolladas por una persona en el

trabajo y la valoracin o peso que le concede a ciertos resultados

ocupacionales son variables motivacionales porque inciden en las

preferencias del comportamiento laboral. El valor y la expectativa se

relacionan para determinar el comportamiento (Toro, 2002).

Si bien es cierto esta teora es importante por la insistencia que hace en

la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, nuestro

alcance de trabajo es de cierta cantidad personas que trabajan en un

rea operativa, quizs esta teora se ajuste ms a trabajadores del rea

administrativa donde se puede evaluar con minuciosidad a cada

colaborador; por otro lado hay otros factores como la evaluacin de la

relacin con los subordinados, relaciones con el supervisor, condiciones

de trabajo entre otros que no se analizan de manera precisa en esta

teora.

2.3.1.7 La motivacin humana

Segn, Ruiz, et al (2013), afirman que el impulso para actuar puede ser

provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o por un

estmulo interno (genera los procesos mentales de la persona). La

motivacin vara en cada persona puesto que las necesidades cambian

de un individuo a otro; ya que esto produce diferentes modelos de

comportamientos, pero aunque estos varen los diferentes


26
comportamientos de la motivacin es bsicamente el mismo en todas las

personas.

Ciclo motivacional, el ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que

rompe el estado de equilibrio del organismo, lo que llega a producir

tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al

individuo a realizar un comportamiento o acto capaz de liberar la tensin,

la satisfaccin o el desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrar la

satisfaccin, a su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el

organismo regresa a su estado de equilibrio anterior.

2.3.1.8 Motivacin y habilidades de la direccin

Segn, Jimenez (2009), Es la motivacin un concepto que utilizamos a

diario. Me siento motivado, estoy desmotivado, mi trabajo es muy

motivador, mi jefe no sabe motivar, ms bien todo lo contrario, etc.

La motivacin ha sido uno de los conceptos ms ampliamente

estudiados a la hora de intentar comprender el comportamiento de los

individuos.

Por qu la motivacin es una clave fundamental de anlisis en las

organizaciones? Por qu los individuos ponen empeo diferente en las

actividades? Por qu unas personas rinden ms que otras en el

trabajo?.

Si bien no hay un acuerdo unnime sobre la definicin de motivacin y

cul es el mejor enfoque para motivar y estar motivados, lo que s

27
parece claro es que la motivacin, es una variable determinante en el

desempeo laboral.

Como todos los conceptos que se usan de una manera tan cotidiana,

tiende a desvirtuarse y perder claridad en su significado. Por este

motivo, lo primero y fundamental es determinar claramente lo que

significa la motivacin.

Si bien no existe una definicin del todo clara sobre el concepto de

motivacin, s parece haber un consenso generalizado sobre dos

conceptos fundamentales que la definen: necesidades y metas. La

conducta motivada tiende a satisfacer una necesidad, que est en pro de

alcanzar una meta fijada. Teniendo esto en cuenta podemos definir la

motivacin como:

Bsicamente, el impulso, la fuerza interna, que induce al

individuo a realizar una conducta determinada para satisfacer una

necesidad.

Por qu trabajan los hombres?

Los hombres difieren en cuanto a las esperanzas que aportan a

su labor y a las satisfacciones que consiguen de ella, lo cual de hecho,

concuerda con lo que resulta lgico esperar.

El problema consiste en que muchos de los trabajos, tanto en las

plantas industriales, en el campo como en las oficinas, constituyen un

pobre estmulo o motivacin si se procede a una comparacin con la

lista de esperanzas y satisfacciones de cualquier persona. En la prctica,

28
el trabajo ofrece un salario semanal a cambio de unos servicios, y muy

poco ms, ya que las recompensas inmateriales y las satisfacciones son

exiguas.

2.3.1.9 Uso del reforzamiento positivo para motivar a los dems

Segn, Slocum (2009), explica que el mtodo ms utilizado para motivar

al personal en el trabajo es la modificacin del comportamiento, tratar de

cambiar la conducta de un individuo mediante la utilizacin de

recompensas y castigos. El comportamiento se basa en un principio

elemental del ser humano, la ley del efecto; la conducta que lleva a una

consecuencia positiva para el individuo tiende a reiterar en tanto que la

conducta que lleva a una consecuencia negativa tiende a evitarse. El

objetivo de la modificacin del comportamiento en el trabajo consiste en

recompensar a los empleados cuyo comportamiento contribuye a la

consecucin de las metas de la organizacin tales como mejorar la

productividad.

El mtodo que se utiliza para dar a conocer las habilidades para

modificar la conducta consiste en subrayar el reforzamiento positivo

porque esta es la estrategia de modificacin del comportamiento que

ms se utiliza en el mbito laboral. Reforzamiento positivo tiene como

significado aumentar la probabilidad de que se repita un comportamiento

determinado y recompensado a la gente por responder de buena

manera.

La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el

reforzamiento positivo mejora el aprendizaje y la motivacin pero no es

29
totalmente eficaz. Se debe tomar en cuenta que no se puede quedar

atrs la frase responder de la manera esperada. Para que el

reforzamiento positivo se aproveche de manera apropiada, el resultado

de una recompensa debe depender de que la persona haga algo bien

sus actividades laborales.

Resulta fcil visualizar el reforzamiento con trabajos bien

estructurados, el reforzamiento positivo tambin se utiliza para fomentar

comportamientos deseados en trabajos complejos y bien pagados si se

desea emplear el reforzamiento positivo de manera correcta es preciso

seguir ciertas reglas las cuales son:

- Expresar con toda claridad que comportamiento conducir a

una recompensa.

- Elegir una recompensa apropiada.

- Suministrar una amplia administracin.

- Conceder las recompensas con frecuencia variable.

- Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta

observada.

- Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento.

- Lograr que las recompensas sean bien visibles.

- Cambiar la recompensa cada cierto tiempo.

30
2.3.1.10 Motivacin para el trabajo de los colaboradores

Amaru (2008), argumenta que el buen desempeo para el colaborador

es el resultado que logra el candidato de un cargo y este depende de

muchas circunstancias. Siendo uno de los ms importantes para el

trabajo, la motivacin. Entender los mecanismos de motivacin es

fundamental para que el emprendedor pueda relacionarse con las

personas.

La motivacin para realizar las actividades laborales da como resultado

que el individuo tenga la disposicin, inters y voluntad de alcanzar o

realizar una tarea, meta u objetivo de la organizacin. Decir que si una

persona est totalmente motivada para su trabajo, significa que muestra

una inclinacin positiva para realizarlos.

La palabra motivacin tiene como significado mover, indica el proceso

por el cual alguna razn o motivo incentiva, estimula y energiza el

comportamiento de los colaboradores. Esta conducta siempre se motiva.

Hay un motor en marcha permanente que lo mueve; aunque de vez en

cuando queda en punto muerto o deja de funcionar y la persona se

desmotiva.

Motivos internos y externos.

La motivacin para los trabajadores se deriva de una interaccin

compleja entre los motivos internos de las personas y los estmulos de la

situacin o ambiente.

31
Los factores internos son las necesidades aptitudes, intereses, valores y

habilidades de las personas. Estos motivos individualizan a cada

persona y hacen que todas sean diferentes unas con otras. Cada

individuo es capaz de realizar tareas especficas.

Los factores externos son estmulos o incentivos que la empresa ofrece.

Estos pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de inters

o representar recompensas deseadas. Son motivos externos todas las

recompensas que ofrece la compaa, desde el salario y los beneficios

hasta el ambiente de trabajo.

Segn, (Zornoza, 2006), la motivacin es el impulso que inicia, gua y

mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

Este autor, hace referencia a varios tericos, tales como: Frederick

herzberg, quien dice: La motivacin me indica hacer algo porque resulta

muy importante para m hacerlo; Dessler considera a la motivacin como

un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas

necesidades; Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que

mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la

conducta; Jones la ha definido como algo relacionado con: La forma en

que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene,

y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin

mientras sucede todo esto; Robbins publica la siguiente definicin de

motivacin: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar

las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo

para satisfacer alguna necesidad individual.

32
Los tres tipos de motivos pueden estar presentes en mayor o menor

grado en la accin humana y dentro de este marco conceptual,

la calidad motivacional de los individuos expresara hasta qu punto son

capaces de moverse por motivacin trascendente en definitiva, estara

determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida

por cada uno de esos tipos de motivos. En la medida en que predominan

las motivaciones trascendentes, se hablara de personas ms humanas,

mientras que las extrnsecas e intrnsecas, pondran de manifiesto

comportamientos guiados por la bsqueda de la propia satisfaccin, bien

en el mbito material o en el cognoscitivo.

2.3.2 Desempeo laboral

2.3.2.1 Definicin de desempeo laboral

Robbins & Coulter (2010), definen que es un proceso para determinar

qu tan exitosa ha sido una organizacin (o un individuo o un proceso)

en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel

organizacional la medicin del desempeo laboral brinda una evaluacin

acerca del cumplimento de las metas estratgicas a nivel individual.

Robbins. & Judge (2013), explican que en las organizaciones, solo

evalan la forma en que los empleados realizan sus actividades y estas

incluyen una descripcin del puestos de trabajo sin embargo, las

compaas actuales, menos jerrquicas y ms orientadas al servicio,

requieren de ms informacin hoy en da se reconocen tres tipos

principales de conductas que constituyen el desempeo laboral.

33
El desempeo laboral se puede definir segn, Chiavenato (2002) como

la eficacia del personal que trabaja o el individuo con una gran labor y

satisfaccin laboral. Esta definicin plantea que el desempeo de las

personas es el efecto de su comportamiento de las organizaciones, la

cual es necesaria para la organizacin, funcionamiento con sus

resultados, por lo cual se deber modificar primero lo que se haga a fin

de poder medir y observar la accin.

En tal sentido, el desempeo de las personas va a depender de su

comportamiento y tambin de los resultados obtenidos. El desempeo

define el rendimiento laboral es decir, la capacidad de una persona para

producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo y

mejor calidad, estando dirigido a la evaluacin la cual dar como

resultado su desenvolvimiento.

2.3.2.2 Concepto de gestin del talento humano

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues

depende de aspectos como cultura de cada organizacin, la estructura

organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el

negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos

y otra infinidad de variables importantes.

2.3.2.3 Las Personas como socias de la organizacin

En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y

actuacin. Todo proceso productivo se realiza con la participacin

conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con


34
algn recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas,

insumos bsicos, servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas

contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero

para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,

capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de

alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y consumidores

contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado;

los socios de la organizacin contribuyen con algo esperando obtener un

retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas contribuyen medios a

travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para

fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. El socio ms

ntimo de la organizacin es el empleado: est dentro de ella y le da vida

y dinamismo.

El Desempeo Laboral se puede definir, Bohorquez (2007), como el

nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas

dentro de la organizacin en un tiempo determinado (citado en Araujo y

Guerra, 2007). Adems otra definicin interesante es la que usa

Chiavenato, ya que expone que el desempeo es eficacia del personal

que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la

organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin

laboral. En este sentido, el desempeo laboral de las personas va a

depender de su comportamiento y tambin de los resultados obtenidos.

Tambin otro aporte importante en la conceptualizacin del desempeo

laboral es dada por Stoner, quien afirma que el desempeo laboral es la

manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente,

35
para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas

con anterioridad. As, se puede notar que esta definicin plantea que el

Desempeo Laboral est referido a la manera en la que los empleados

realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin

de alcanzar las metas propuestas.

Sin embargo, otro concepto fundamental y que va ms acorde con esta

investigacin es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues mencionan el

desempeo laboral como algo ligado a las caractersticas de cada

persona, entre las cuales se pueden mencionar: las cualidades,

necesidades y habilidades de cada individuo, que interactan entre s,

con la naturaleza del trabajo y con la organizacin en general, siendo el

desempeo laboral el resultado de la interaccin entre todas estas

variables (Queipo & Useche, 2002).

Para Hill (2002), administracin del desempeo, es definida como el

proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja

alineado con las metas de la organizacin, as como las practicas a

travs de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades

son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las

organizaciones.

Stoner (1996), afirma que el desempeo laboral es la manera como los

miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas

comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad,

sobre la base de esta definicin se plantea que el desempeo laboral

est referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados

36
de una organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las

metas propuestas.

2.3.2.4 Factores del desempeo laboral

Segn las definiciones del desempeo laboral, se infiere que el mismo

depende de mltiples factores, elementos, habilidades, caractersticas o

competencias correspondientes a los conocimientos, y capacidades que

se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.

Newstron (2002), conceptualizan las siguientes capacidades,

adaptabilidad, comunicacin, iniciativa, conocimientos, trabajo en

equipo, estndares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseo

del trabajo, maximizar el desempeo.

2.3.2.5 Indicadores del desempeo laboral

Lusthaus (2002), el desempeo est en funcin del entorno, en el cual

existe la organizacin.

Figura 2. Indicadores del Desempeo Laboral.

CAPACIDAD

DESEMPEO

ENTORNO MOTIVACION

Fuente: Elaboracin propia, 2016.

37
2.3.2.6 Determinar la razn para evaluar el desempeo de los empleados

Aamodt (2010), explica el primer punto en el proceso de la evaluacin

del desempeo e indica que es determinar las razones por las cuales las

organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la organizacin

desea utilizar los resultados para as poder mejorar el desempeo.

Esta determinacin es de suma importancia ya que las distintas tcnicas

de valorar el desempeo son apropiadas para algunos propsitos pero

no para otros. Por ejemplo, un mtodo de evaluacin del desempeo, la

escala de eleccin forzada, es excelente para determinar la

compensacin pero terrible para propsitos de capacitacin. De forma

similar, el uso de la evaluacin de 360 grados es una excelente fuente

para mejorar el desempeo de los empleados pero no es apropiada para

determinar los incrementos salariales.

2.3.2.7 Mtodos de evaluacin de desempeo

Segn, Varela & Dessler (2011), exponen que en la evaluacin de

desempeo se utilizan distintos mtodos, en muchas de las empresas

los que estn a cargos de sus colaboradores se preguntan cmo se

realiza una evaluacin de desempeo de un trabajador y cules son las

tcnicas especficas de evaluacin y dentro de ellas se encuentran:

Ensayos crticos, consiste en escribir una descripcin de las fortalezas,

las debilidades, el desempeo anterior y el potencial del colaborador, as

como hacer sugerencias para que este mejore para trascribir un

documento de este tipo, ya que no se necesita de formatos complejos ni

de una amplia capacitacin. Sin embargo es posible que con estos


38
mtodos la evaluacin sea conveniente y este dominada tanto por las

habilidades de escritura del evaluador como por el nivel de desempeo

real del empleado. Tambin es dificultoso ocupar los documentos

redactados para diferentes empleados, ya que no existe una clave de

calificacin estandarizada.

Incidentes crticos, los incidentes crticos concentran la atencin, la

evaluacin es la diferencia que existe entre realizar un trabajo con

eficacia y un trabajo sin ella, por lo tanto el evaluador se encargar de

describir las acciones del trabajador y especialmente si fueron eficiente o

ineficiente en determinada situacin, por lo que deber mencionar

nicamente las conductas especificas por medio de una lista de

incidentes crticos de este tipo, y propone un conjunto amplio de

ejemplos que sirven para mostrar a los empleados los comportamientos

deseables y al mismo tiempo para identificar a quienes necesita mejorar

sus fortalezas.

Escala grafica de calificacin, este es uno de los mtodos ms antiguos

y difundidos de evaluacin. El evaluador contempla un conjunto de

factores de desempeo, los cuales son la cantidad y calidad de trabajo,

la profundidad de los conocimientos, la cooperacin, la asistencia y la

iniciativa los cuales calificara por medio de escalas graduadas.

Escala de calificacin basada en el comportamiento, esta combina

elementos fundamentales de los mtodos de calificacin por incidentes

crticos y de escalas grficas. El evaluador califica al personal con base

en reactivos ubicados que se encuentran a lo largo de un continuo

39
proceso; los reactivos son ejemplos de conductas reales en el trabajo y

no listas de rasgo o descripciones generales.

Comparacin forzada, las comparaciones forzadas evalan al empleado

en la empresa, con respecto al desempeo de otro u otros compaeros.

Ya que importante conocer una herramienta de medicin relativa, ms

que absoluta. Las dos comparaciones ms utilizadas son la clasificacin

grupal y la clasificacin individual.

2.3.2.8 Elegir criterios de evaluacin del desempeo

Cannice, et al (2012), describen que la evaluacin del desempeo debe

medir el mismo mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes. As

como el desempeo en las funciones gerenciales.

Para una funcin administrativa, no es suficiente contar con un

ejecutante en un cargo administrativo que no puede operar con eficacia

como poder alto en la organizacin algunos ejecutantes estrella pueden

haber tenido un xito azaroso y no como resultado de una

administracin eficaz.

2.3.2.9 Desempeo para alcanzar metas

Al evaluar el desempeo, los sistemas de evaluacin que consideren

objetivos cuantificables preestablecidos tienen un valor excepcional.

Dada una planeacin consistente, integrada y comprendida proyectada

para alcanzar objetivos cuantificados, quiz los mejores criterios de

desempeo gerencial se relacionen con la capacidad de fijar metas de

40
manera inteligente, planificar los programas que ayuden a realizar y

tener xito al alcanzarlas.

Aquellos que han actuado con alguna variante de este sistema a

menudo sostienen que estos criterios son inadecuados y que no se

excluyen elementos de azar u otros factores que el gerente no puede

controlar en una evaluacin de este tipo.

En demasiados casos se promueve a quienes logran resultados por

azar y se culpa de los fracasos a quienes no alcanzaron los resultados

esperados debido a factores fuera de su control por tanto. La evaluacin

frente a objetivos cuantificables es de suyo insuficiente.

2.3.2.10 Desempeo como administradores

Koontz (2012), refiere que el sistema para medir el desempeo con base

y objetivos preestablecidos debe completarse con una evaluacin del

gerente en sus funciones como tal. Los administradores de cualquier

rango tambin realizan actividades no gerenciales que no pueden

ignorarse; sin embargo, el principal objetivo por el que se les contrata

frente al cual se les debe medir, en otras palabras es decir se les debe

evaluar sobre la base de que tan bien comprenden y realizan las

funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y

controlar.

Los estndares a utilizar en este rubro son los fundamentos de la

administracin pero primero debe examinarse la evaluacin basada en

los objetivos de desempeo.

41
Se presenta un anlisis de las tres estrategias o modelos de gestin que

actualmente tienen un significado histrico y contextual en el mbito de

las organizaciones: la gestin del talento humano, la gestin del

conocimiento y la gestin por competencias. Se hace nfasis en esta

ltima estrategia.

El propsito es sealar que estos modelos de gestin estn claramente

relacionados e integrados entre s y que se deben estudiar como una

unidad. Tambin se pretende llamar la atencin sobre las dificultades de

su implementacin y sobre la importancia de que se aborden de manera

rigurosa, sistemtica y cientfica. De all que se intenta realizar un

anlisis de los diferentes niveles y variables que constituyen estos

modelos. (Zavaleta, 2003).

2.4. Marco conceptual

- Comunicacin

Elemento indispensable de cualquier forma de la entidad financiera

Mibanco. De ella depende, en mayor o menor grado, la direccin el

control, la coordinacin y la comprensin de los individuos agrupados en

el ente econmico.

- Condiciones fsicas de trabajo

Factores tales como el alumbrado, temperatura, humedad, la seguridad

material, los riesgos, el polvo, etc. que afectan la forma de llevar a cabo

los trabajos o el bienestar general del empleados de la entidad financiera

Mibanco.

42
- Estabilidad laboral

La estabilidad laboral consiste en el derecho que un trabajo tiene a

conservar su puesto de trabajo de no incurrir en faltas previamente

determinadas o de no acaecer en circunstancias extraas.

- El desempeo laboral

La eficacia del personal que trabaja dentro de la entidad financiera

Mibanco, la cual es necesario para la organizacin, funcionando el

individuo con una gran labor y satisfaccin laboral.

- Identificacin

Identificacin es la accin y efecto de identificar o identificarse

(reconocer si una persona o una cosa es la misma que se busca, hacer

que dos o ms cosas distintas se consideren como una misma, llegar a

tener las mismas creencias o propsitos que otra persona.

- Logros

Un logro es la obtencin o consecucin de aquello que se ha venido

intentando desde hace un tiempo y a los cual tambin se le destinaron

esfuerzos tanto psquicos como fsicos para finalmente conseguirlo y

hacerlo una realidad.

- Motivacin

La motivacin es la accin y efecto de motivar. Es el motivo o la razn

que provoca la realizacin o la omisin de una accin.

43
- Motivacin extrnseca

Es extrnseca cuando slo trata de aprender no tanto porque le gusta la

asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.

- Motivacin intrnseca

Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo,

demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de

sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

- Poltica de la empresa

Son criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo

tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aquella habr de

realizarse.

- Puesto de trabajo

Es la funcin establecida presupuestariamente, que comprende un

conjunto de deberes, atribuciones y responsabilidades que un empleado

a de desempear durante la jornada mnima sealada por ley.

- Riesgo en el trabajo

Se denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la

potencialidad de causar dao.

- Reconocimiento laboral

El reconocimiento es definido como una herramienta estratgica, la cual

trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organizacin.

44
- Sueldos

El concepto de sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por

el desempeo de un cargo o servicio profesional.

- Talento humano

Refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin;

inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad

de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y

experiencia necesario para ello.

2.5 Hiptesis

2.5.1 Hiptesis general

- La motivacin y desempeo laboral en la institucin financiera Mibanco

de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.

2.5.2 Hiptesis especfico

- La motivacin intrnseca y desempeo laboral en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.

- La motivacin extrnseca y desempeo laboral en la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno, del ao 2016, es regular.

45
2.6 Anlisis de variables e indicadores

Tabla 2. Operacionalizacin de variables.

Variables Dimensiones Indicadores


Factor
- Logros
Intrnseco.
- Reconocimiento Laboral
- Puesto trabajo

- Supervisin
Motivacin. - Condiciones fsicas de trabajo
Factor - Sueldos y beneficios
Extrnseco. - Riesgo en el trabajo
- Estabilidad laboral
- Poltica de la empresa
- Relaciones interpersonales

Talento
- Capacidad
Humano
- Desempeo

Factores - Entorno
- Motivacin

Desempeo
Laboral. - Rendimiento
- Adaptabilidad
Evaluaciones - Comunicacin
- Iniciativa
- Conocimientos
- Desarrollo de talentos
- Comportamiento
- recompensas
Fuente: Elaboracin propia, 2016

46
CAPTULO III

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. Tipo de investigacin

Tomando como consistencia terica a: Rojas (1983), Sierra (1988), Tafur

(1995), Kerlinger y Lee (2002), y Sampieri, Fernndez y Baptista (2006), el

estudio corresponde al tipo de investigacin descriptiva, porque no se ha

experimentado ni realizado ningn tipo de manipulacin de variables; es

decir, se recogieron los datos sin que se hayan modificado las condiciones

en las que se encontraban las variables de investigacin.

3.2. Diseo de la investigacin

El diseo de investigacin que corresponde es el descriptivo causal; lo que

implic describir la variable causa y la variable efecto de acuerdo a sus

dimensiones e indicadores, en seguida se desarrollaron las descripciones y

los anlisis llegando a realizar pequeas explicaciones conforme a los

datos detallados en las correspondientes tablas; se prob la hiptesis

mediante la prueba de independencia de la Chi cuadrada; en este caso se

utiliz el paquete estadstico Statistical Package for the Social Sciences

47
SPSS; a pesar que no es indispensable cuando se trata de estudios

descriptivos con variables netamente cualitativas y que se hayan estudiado

a poblaciones enteras, como lo dijera Tafur (1995).

3.3. Poblacin y muestra

3.3.1 Poblacin

La poblacin se muestra en la tabla 3, de un total de 130 trabajadores

que existen en la entidad financiera Mibanco en la ciudad de Puno,

dividido en dos reas.

Tabla 3. Tabla distribucin de la poblacin.

Mibanco Personal
rea de operaciones 40
rea de ventas 90
Total 130
Fuente : Elaboracin propia, 2016

3.3.2 Muestra

La muestra de estudio para los colaboradores es el tipo de muestreo


probabilstico aleatorio.

Ecuacin para hallar la muestra:

N = 130
Z= 1.96
p = 0.50
q = (1-0.5)
e = 0.05

48
n = 97

La muestra que se utilizo es de 97.

Factor multiplicador
n/N = 97/130=0.75

Tabla 4. Tabla muestra estratificada.

Factor Muestra
Mibanco Personal
multiplicador Estratificada
rea de operaciones 40 0.75 30
rea de ventas 90 0.75 67
Total 130 97
Fuente: Elaboracin Propia, 2016

3.3.3 Unidad de anlisis


Son los sujetos a presentar - responder el cuestionario, en este caso

fueron los colaboradores de Mibanco.

Para el desarrollo de la investigacin fue aplicado el mtodo deductivo

3.4. Tcnicas e instrumentos

3.4.1. Tcnicas

Para la recoleccin de datos del presente trabajo de investigacin se

utiliz la tcnica de encuesta.

3.4.2. Instrumentos

El instrumento aplicado fue el cuestionario medido con la escala de

Likert.

49
3.4.2.1 Escala de Lkert

Remitindonos a Hernndez, Fernndez y Baptista (2006); este instrumento

fue creado por Rensis Lkert en 1932, con el afn de medir actitudes de las

personas frente a los hechos, fenmenos, conceptos o smbolos que se

presentan en la naturaleza, la sociedad y en el pensamiento.

Este instrumento mide variables cualitativas por lo que se encuentran dentro de

la escala de medicin ordinal, el mismo que es pertinente a las caractersticas

de nuestro estudio.

En su elaboracin se ha tomado atencin - aparte de que ella responda a la

matriz de consistencia del problema la direccin lgica de las afirmaciones y las

categoras que pueden ser positivas o negativas; la intensidad, pudiendo ser

alta o baja, esto para alcanzar los resultados ptimos; se formularon cinco

categoras en conformidad a los tems establecidos.

Las puntuaciones se obtuvieron mediante la aplicacin de la siguiente frmula:

PT ;

NT

Puntuacin Total en la escala entre el Nmero Total de afirmaciones; el mismo

que se encuentra detallado en la referencia bibliogrfica antes sealada.

3.4.3. Confiabilidad

La confiabilidad del instrumento fue aplicado con la herramienta de

anlisis de Alfa de Cronbach, como menciona (Vara-horna 2010, pag. 310),

realizado en Statistical Packageforthe Social Sciences (SPSS) para la

motivacin y desempeo laboral es de 81.10%.

50
3.5. Plan de tratamiento de datos

Se coordinaron los permisos respectivos de los funcionarios de la

entidad Financiera Mibanco de la ciudad de Puno, seguidamente se

realiz el trabajo de campo una vez autorizado para realizar el estudio.

Con la colaboracin de los unidades de estudio de la muestra se

acopiaron los cuestionarios y posteriormente fueron tabulados utilizando

el software Statistical Packageforthe Social Sciences (SPSS) versin 23,

luego se realizaron las pruebas estadsticas y la contrastacin de la

hiptesis planteada en el presente estudio y finalmente presentar los

informes finales correspondientes a dicho proyecto.

Las variables estudiadas fueron eminentemente CUALITATIVAS, porque

se midieron a los sujetos poseedores de las variables; es decir, las

caractersticas fueron expresadas mediante palabras, de tal manera que

reflejaron un orden y una frecuencia; en ese sentido tambin se refera

Palomino (1997).

La escala de medicin requerida fue el ordinal, puesto que se

establecieron clasificaciones de orden en base a las dimensiones y a los

indicadores planteados en la matriz del problema; en consecuencia se

desarrollaron los siguientes procesos:

1. Se tabularon y ordenaron los datos de acuerdo a los indicadores de

cada variable, por un lado el mtodo dialctico, por otro lado, los

datos de la variable formacin cientfica, conforme a sus

dimensiones e indicadores establecidos.

51
2. En base a los datos ordenados se elaboraron las tablas de la

distribucin de frecuencias y la distribucin de la frecuencia

porcentual. Los baremos responden a la matriz del problema y a la

consistencia del marco terico de la investigacin que se asume,

resaltando en ellas las categoras de estudio conforme a los objetivos

de la investigacin.

3. Luego se procedi a la descripcin, anlisis e interpretacin de los

datos en base a los datos establecidos en los cuadros.

4. Para probar la hiptesis se utiliz la: Chi cuadrada X2 independiente,

adems as recomienda Sampieri, Fernndez y Baptista (2006).

5. Se sistematiz las frecuencias observadas, luego se calcul las

frecuencias esperadas. La frecuencia esperada se calcul mediante

la frmula:

Fe= (total de regln) (total de columnas)


N
N= Nmero total de frecuencias observadas.

6. Una vez obtenido las frecuencias observadas y las frecuencias

esperadas, se prosigui a aplicar la prueba estadstica de la Chi

cuadrada utilizando el paquete estadstico denominado: SPSS.

7. Se utiliz la tabla de valores de la x2 con un nivel de confianza de

0,05. La estadstica permiti corroborar los datos obtenidos de la

poblacin estudiada.

52
CAPTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1 RESULTADOS

A lo largo de este captulo se exponen los resultados obtenidos de las

encuestas aplicadas a los colaboradores de la institucin financiera

Mibanco de la ciudad de Puno 2016, los datos fueron obtenidos en

tiempo real y a su vez vaciados en el programa SPSS, para su posterior

anlisis e interpretacin. Cabe sealar que la poblacin muestral es de

97 colaboradores quienes contestaron las preguntas de la encuesta

aplicada.

A continuacin se detalla los resultados obtenidos de cada

variable e indicador

53
4.1.1. Motivacin intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco
de Puno.

Tabla 5. Factor intrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco de la ciudad de


Puno
Realiza Ud. Consideras Tus jefes Te sientes Tu La Respetan Tienes las
sus que tus inmediatos satisfecho con supervisor supervisin tus condiciones
actividades logros reconocen los reconoce tu en la condiciones fsicas para
laborales dependen tu labor y reconocimientos desempeo empresa fsicas de hacer
correctamente de la eso te que se hacen laboral es la trabajo, trabajos en
en su puesto motivacin motiva para en la empresa cuando es adecuada. principios y otras
de trabajo, que te mejorar tu de acuerdo al buena tu valores que ciudades.
alcanzando brindan tus desempeo desempeo produccin posees
logros. jefes laboral
inmediatos

Total
Calificacin fi fi fi fi fi fi fi fi fi Total fi %
Muy alto 27 18 15 8 9 2 6 25 14 14,18%
Bueno 44 39 42 33 36 21 31 28 34 35,31%
Regular 26 39 34 43 37 45 35 23 35 36,34%
Malo 1 5 11 13 20 25 13 11 11,34%
Muy bajo 1 2 2 9 8 3 2,84%
Total 97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

Grafico 1. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca

Porcentaje

35.31% 36.34%
40.00%

30.00%

20.00% 14.18%
11.34%
10.00% 2.84%

0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 5.

Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 1 se aprecia que el 36.34% de los trabajadores de

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que la

54
motivacin intrnseca es regular, y el 35.31% sealan que es bueno,

14.18% mencionan que es muy alto, 11.34% indican que es malo y

2.84% sealan que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno

suman el 71.65% el cual significa que el factor intrnseca de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran

una formacin genrica en cuanto a los valores, habilidades

interpersonales, capacidad creativa entre otros.

4.1.2. Motivacin extrnseca aplicada en la institucin financiera Mibanco.

Tabla 6. Factor extrnseco aplicado en la institucin financiera Mibanco.

Estas En la Consideras En la Te Consideras La poltica Ests de Las relaciones Tienes la


conforme empresa se que la financiera preocupa que la de la acuerdo interpersonales facilidad de
con la percibe los capacitacin tus jefes tu motivacin empresa est con la entre tus relacionarte
motivacin sueldos y y motivacin inmediatos estabilidad y la acorde con poltica compaeros de rpidamente
que la beneficios que te brinda te apoyan laboral en estabilidad los de la trabajo son con tus
empresa te de acuerdo la empresa es para hacer la laboral son trabajadores. empresa. buenos. clientes.
brinda , los a la la adecuada cualquier empresa. muy
sueldos y produccin para trmite importante
beneficios que hace desempearte para que para tu
que cada de la mejor no desempeo.
percibes empleado. manera y cometas
evitar riesgos en
cualquier el trabajo.
riesgo en el
trabajo.

Total Total fi
Calificacin Fi fi fi fi fi fi fi Fi fi fi fi %
Muy alto 4 3 4 2 19 29 3 4 17 18 10 10,62%
Bueno 24 22 28 25 27 22 24 15 45 39 27 27,94%
Regular 45 37 38 43 28 37 46 44 23 34 38 38,66%
Malo 17 29 24 23 18 7 16 21 12 6 17 17,84%
Muy bajo 7 6 3 4 5 2 8 13 5 4,95%
Total
97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

55
Grafico 2. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin extrnseca.

Porcentaje
38.66%
40.00%
35.00%
27.94%
30.00%
25.00%
17.84%
20.00%
15.00% 10.62%
10.00% 4.95%
5.00%
0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 6

Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 2, se aprecia que el 38.66% de los trabajadores

de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que la

motivacin extrnseca es regular, 27.94% es bueno, 17.84% es malo,

10.62% es muy alto y el 4,95% sealan que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y

bueno suman el 66.60% el cual significa que el factor extrnseco de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran

en cuanto a las valores, habilidades interpersonales, capacidad creativa,

capacidades personales, habilidades, talento humano, entre otros.

56
4.1.3. Motivacin intrnseca e extrnseco aplicada en la institucin

financiera Mibanco.

Tabla 7. Factor intrnseco e extrnseco en la institucin financiera


Mibanco.

Total fi Total fi
Total fi Total fi Intrnseca y Intrnseca y
Calificacin Intrnseca Extrnseca Extrnseca Extrnseca %
Muy alto 14 10 12 12,37%
Bueno 34 27 31 31,44%
Regular 35 38 37 37,63%
Malo 11 17 13 14,43%
Muy bajo 3 5 4 4,12%
Total 97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

Grafico 3. Los trabajadores de Mibanco tienen motivacin intrnseca e


extrnseca.

Porcentaje
37.63%
40.00%
31.44%
30.00%

20.00% 14.43%
12.37%

10.00% 4.12%

0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 7.

Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 3, se aprecia que el 37.63% de los trabajadores

de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el

factor intrnseca e extrnseco es regular, 31.44% es bueno, 14.43% es

malo, 12.37% es muy alto y el 4,12% sealan que es muy bajo.

57
Tabla 8. El talento humano aplicado en la institucin financiera Mibanco.

Tu Capacidad Tienes la La empresa Tu


y desempeo capacidad de utiliza la desempeo
laboral es resolver herramienta dentro de la
buena y cualquier apropiada empresa es
puedes optar inconveniente para poder reconocido
por un que se te medir el por tus
ascenso presente en desempeo superiores.
laboral dentro el trabajo. de tus
de la actividades.
empresa.

Calificacin fi fi fi fi Total fi Total fi %


Muy alto 13 7 7 2 7 7,47%
Bueno 40 35 19 31 31 32,22%
Regular 40 39 43 40 41 41,75%
Malo 4 16 27 21 17 17,53%
Muy bajo 1 3 1 1,03%
Total 97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno suman el

69.07% el cual significa que los factores intrnsecos y extrnsecos de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno, estn

calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran en cuanto a

las capacidades personales, habilidades, talento humano, entre otros.

4.1.4. Desempeo laboral, talento humano aplicado en la institucin


financiera Mibanco.

Grafico 4. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano.

41.75%
45.00%
40.00% 32.22%
35.00%
30.00%
25.00% 17.53%
20.00%
15.00% 7.47%
10.00%
1.03%
5.00%
0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 8.

58
Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 4 se aprecia que el 41.75% de los trabajadores de

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el

talento humano es regular, 32.22% es bueno, 17.53% es malo, 7.47% es

muy alto y el 1.03% sealan que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno

suman el 73.97% el cual significa que el talento humano de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran

a las capacidades de desempeo.

4.1.5. Desempeo laboral, factores aplicados en la institucin financiera


Mibanco.

Tabla 9. Los factores aplicados en la institucin financiera Mibanco.


La Tienes la La Tus jefes
evaluacin capacidad motivacin inmediatos
del de trabajar que te siempre te
desempeo, en un brinda la motivan para
ayuda a entorno empresa que te
mejorar tus que no favorece tu desempees
debilidades conozcas. desempeo mejor en tu
laborales en laboral labor diario.
tu entorno.

Calificacin fi fi fi Fi Total fi Total fi %


Muy alto 4 13 2 5 6 6,19%
Bueno 37 34 27 27 31 32,22%
Regular 41 34 49 44 42 43,30%
Malo 15 8 15 20 15 14,95%
Muy bajo 8 4 1 3 3,35%
Total 97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

59
Grafico 5. Los trabajadores de Mibanco cumplen con los factores.

Porcentaje
43.30%
45.00%
40.00%
32.22%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 14.95%
15.00%
10.00% 6.19%
3.35%
5.00%
0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 9.

Anlisis e interpretacin

Observando el grafico N 05 se aprecia que el 43.30% de los

trabajadores de la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

indican que los factores aplicados es regular, 32.22% es bueno, 14.95%

es malo, 6.19% es muy alto y el 3.35% sealan que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y

bueno suman el 75.52% el cual significa que los factores de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran

a las capacidades, de motivacin y entorno.

60
4.1.6. Desempeo laboral, evaluaciones aplicadas en la institucin

financiera Mibanco.

Tabla 10. Evaluaciones aplicadas en la institucin financiera Mibanco.

Estas Ests de Crees que Cuando La Es buena Tienes La empresa Desarroll Tu Recibes
contento acuerdo tu ingresaste comunica la iniciativa utiliza la as tus comportami algn tipo
con tu con los rendimien a trabajar cin con comunica para herramienta talentos ento con tus de
puesto puestos to en el a la tus jefes cin entre tomar apropiada satisfacto compaeros recompensa
de de trabajo es empresa es bueno los decisione para poder riamente de trabajo es cuando tu
trabajo. trabajo bueno. te y te colaborad s cuando medir tus dentro de adecuado. desempeo
en la adaptaste ayudan a ores de la tu jefe conocimient la laboral es
financier rpidame realizar financiera inmediato os en el empresa bueno.
a. nte con trmites . no se desempeo
tus con tus encuentra de tus
nuevos clientes. . actividades.
compaer
os.

Total Total fi
Calificacin Fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi %
Muy alto 7 6 13 12 6 6 8 6 3 7 4 7 7,31%
Bueno 26 36 41 33 36 35 46 22 31 34 13 32 33,08%
Regular 36 34 33 37 42 40 30 47 26 34 39 36 37,30%
Malo 17 16 9 13 11 13 9 13 34 14 25 16 16,31%
Muy bajo 11 5 1 2 2 3 4 9 3 8 16 6 6,00%
Total
97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

Grafico 6. Los trabajadores de Mibanco estn de acuerdo con las


evaluaciones.

Porcentajes

40.00% 37.30%
33.08%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00% 16.31%
15.00%
7.31% 6.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 10.

Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 6 se aprecia que el 37.30% de los trabajadores de

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que las


61
evaluaciones aplicadas es regular, 33.08% es bueno, 16.31% es malo,

7.31% es muy alto y el 6.00% sealan que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno

suman el 70.38% el cual significa que las evaluaciones de los

trabajadores de la institucin financiera Mibanco de la ciudad de Puno,

estn calificados a una tendencia de ser regulares, los mismos muestran

a las capacidades de rendimiento, desarrollo de talentos, adaptabilidad.

Tabla 11. Talento humano, factores, evaluaciones aplicadas en la institucin


financiera Mibanco.
Total fi Total fi Talento Total fi Talento
Talento Total fi Total fi Humano, Factores y Humano, Factores
Calificacin Humano Factores Evaluaciones Evaluaciones y Evaluaciones %
Muy alto
7 6 7 7 6,87%
Bueno
31 31 32 31 32,30%
Regular
41 42 36 40 40,89%
Malo
17 15 16 16 16,49%
Muy bajo
1 3 6 3 3,44%
Total
97 100,00%
Fuente: Elaboracin propia, 2016.

Grafico 7. Los trabajadores de Mibanco tienen talento humano, factores, evaluaciones.

50.00% 40.89%
40.00% 32.30%

30.00%
16.49%
20.00%
6.87%
10.00% 3.44%

0.00%
Muy alto Bueno Regular Malo Muy bajo

Fuente: Tabla 11.

62
Anlisis e interpretacin

Observando el grafico 7 se aprecia que el 40.89% de los trabajadores de

la entidad financiera Mibanco de la ciudad de Puno, indican que el

desempeo laboral, los factores y las evaluaciones aplicadas es regular,

32.30% bueno, 16.49% es malo, 6.87% es muy alto y el 3.44% sealan

que es muy bajo.

Asumiendo los datos acumulados entre la calificacin regular y bueno

suman el 73.19% el cual significa que el talento humano, factores y

evaluaciones de los trabajadores de la institucin financiera Mibanco de

la ciudad de Puno, estn calificados a una tendencia de ser regulares,

los mismos muestran a las capacidades.

4.2. DISCUSIN

El presente trabajo de investigacin titulado Motivacin y Desempeo

Laboral en la Institucin Financiera Mibanco de la Ciudad de Puno del

Ao 2016, fue realizado viendo un problema real donde los trabajadores

no aplican la motivacin que brinda la empresa.

Segn (George & Mallery, 1995), por debajo de 0,5 el alfa de Cronbach

muestra un nivel de fiabilidad no aceptable; si tomara un valor entre 0,5 y

0,6 se podra considerar como un nivel pobre; si se situara entre 0,6 y

0,7 se estara ante un nivel cuestionable; entre 0,7 y 0,8 hara referencia

a un nivel aceptable; en el intervalo 0,8 - 0,9 se podra calificar como de

un nivel bueno, y si tomara un valor superior a 0,9 sera excelente.

(George & Mallery, 1995, pg. 231)

63
El presente trabajo aporta al conocimiento cientfico en cuanto a la

comprensin de la motivacin y desempeo laboral.

En el primer antecedente de la investigacin, se llega a la conclusin

que los desempeos laborales en las instituciones financieras de

Huamanga definitivamente fueron influidos por acciones de motivacin y

los diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos

individuales, la imparcialidad y transparencia en los ascensos y las

promociones de los empleados y fundamentalmente los incentivos por

productividad.

En el antecedente N 2 Los principales factores que influyen en el

desempeo son aquellos que hacen referencia al entorno laboral, y

estos son trabajo en equipo y seguridad e higiene ambos son

considerados factores operativos y que dentro de la motivacin son parte

de los extrnsecos. Los factores motivacionales de mayor influencia en el

personal son el salario que es un factor extrnseco y el reconocimiento

que es un motivador intrnseco, el medio preferido para obtener

retribucin es la expectacin, estos inciden en el desempeo laboral del

personal administrativo del rea comercial de la empresa constructora

Furoiani.

En el antecedente N 3, un objetivo primordial dentro de la compaa es

la preocupacin la seguridad, la salud y el entorno, en el cual est

llevndose a cabo el proceso productivo. La compaa no slo se queda

en cumplir con los estndares estipulados sino que se esfuerza al

mximo por conseguir que estas tres variables sean manejadas casi a la

64
perfeccin lo que se ve reflejado, en que la planta de DSM Chile, que fue

premiada con el galardn SHE. Lo anterior se logr de manera

fundamental porque los empleados trabajan de muy buena manera,

entregando su mxima productividad, pero esto no sera posible si ellos

no se sintieran parte importante de la organizacin, la cual los motiva e

incentiva de distintas formas para que su entrega en el trabajo sea total.

A raz de la presente investigacin, se debe realizar investigaciones

sobre los tipos de motivaciones en las financieras de la ciudad de Puno y

su influencia en los trabajadores, investigaciones sobre la correcta

aplicacin de la motivacin, investigacin sobre como motivar a los

trabajadores.

65
CONCLUSIONES

Primera.- La relacin entre la motivacin y desempeo laboral se

determina que tiene un nivel regular de productividad con tendencia a

mejorar, con lo cual queda demostrada la hiptesis. La empresa no

otorga incentivos ni capacitacin constante; as como tambin la

empresa no proporciona los recursos necesarios para lograr una mayor

productividad.

Segundo.- La motivacin intrnseca y desempeo laboral, es regular con

tendencia a mejorar. Porque consideran que no son reconocidos por su

desempeo, que la relacin con sus jefes no es el ms adecuado, para

realizar su trabajo y existe insatisfaccin respecto a sus remuneraciones

en relacin a las responsabilidades encomendadas.

66
Tercero.- La motivacin extrnseca, y desempeo laboral, Comprenden

incentivos econmicos y no econmicos. Queda en evidencia que es de

suma importancia para mejorar las relaciones interpersonales entre

asesores y superiores, ya que reflejan altos grados de Insatisfaccin y

concordando en su mayora que no existe una buena comunicacin.

67
RECOMENDACIONES

Primera.- Implementar un programa de incentivos econmicos y no

econmicos segn el desempeo de los colaboradores de acuerdo a los

resultados obtenidos y prestar mayor atencin a la motivacin y

desempeo laboral, puesto que integra varios indicadores tales como

mejorar las condiciones de trabajo, tambin las relaciones

interpersonales entre los grupos de trabajo para mejorar en cierto modo

el clima laboral entre los trabajadores.

Segundo.- La motivacin intrnseca, y desempeo laboral se debe

mejorar porque si no se tiene a un trabajador que este fsica, mental y

espiritualmente sano, no se puede exigir la eficacia en el desempeo de

sus funciones, es por ello que el inters de los trabajadores respecto a

este punto debe ser de mayor atencin.

68
Tercero.- Se debe dar mayor importancia a la motivacin extrnseca

(supervisin, sueldos, condiciones fsicas de trabajo, riesgos en el

trabajo, estabilidad laboral), y reforzar los aspectos tales como

compromiso de los trabajadores con la empresa internalizando la misin

y visin de la empresa, y desarrollar un programa de capacitacin de

acuerdo a las exigencias del trabajo realizado por los colaboradores para

elevar los niveles de productividad haciendo talleres de integracin para

mejorar las relaciones entre los jefes y colaboradores, para potencializar

las habilidades de cada uno de ellos.

69
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72
ANEXOS

73
Anexo 01 Matriz de consistencia.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL EN LA ENTIDAD FINANCIERA MI BANCO DE LA CIUDAD DE PUNO DEL AO 2016.

PROBLEMA HIPTESIS OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES VALORACIN

Problema General: Hiptesis General: La Objetivo General: - Logros


Cmo es la motivacin y motivacin y desempeo Identificar la motivacin y Factor - Reconocimiento
Laboral
desempeo laboral en la laboral en la institucin desempeo laboral en la Intrnseca. Cuestionario Escala de
- Puesto Trabajo
institucin financiera Mibanco financiera Mibanco de la institucin financiera Likert.
de la ciudad de Puno, del ao ciudad de Puno, del ao Mibanco de la ciudad de - Supervisin
2016? 2016, es regular. Puno, del ao 2016. - Condiciones
Motivacin. Fsicas de - Muy Alto
Trabajo
Factor extrnseco.
- Sueldos y - Bueno
Beneficios
Problemas Especficos: Hiptesis Especficas Objetivos Especficos: - Riesgo en el - Regular
Cmo es la motivacin La motivacin intrnseca y Conocer la motivacin Trabajo
intrnseca y desempeo laboral desempeo laboral en la intrnseca y desempeo - Estabilidad - Malo
en la institucin financiera institucin financiera laboral en la institucin Laboral
Mibanco de la ciudad de Puno, Mibanco de la ciudad de financiera Mibanco de la - Poltica de la - Muy Bajo
Empresa
del ao 2016? Puno, del ao 2016, es ciudad de Puno, del ao
- Relaciones
regular. 2016. Interpersonales

74
Talento Humano - Capacidad
Cmo es la motivacin La motivacin extrnseca y Conocer la motivacin - Desempeo
extrnseca y desempeo laboral desempeo laboral en la extrnseca y desempeo
- Entorno
en la institucin financiera institucin financiera laboral en la institucin Factores - Motivacin
Mibanco de la ciudad de Puno, Mibanco de la ciudad de financiera Mibanco de la
del ao 2016? Puno, del ao 2016, es ciudad de Puno, del ao
regular. 2016. Desempeo Laboral. Evaluaciones - Rendimiento
- Adaptabilidad
- Comunicacin
- Iniciativa
- Conocimientos
- Desarrollo de
talentos
- Comportamiento
- recompensas

75
Anexo N 02 Instrumento.
CUESTIONARIO PARA LOS TRABAJADORES
A continuacin se le presenta una serie de preguntas que deber responder de acuerdo a su
punto de vista. Estas sern utilizadas en un proceso de investigacin, el cual busca conocer la
motivacin y el desempeo laboral de los colaboradores en la entidad financiera Mibanco de la
ciudad de Puno del ao 2016. Los datos sern manejados confidencialmente.

Instrucciones: Aparecen a continuacin 37 afirmaciones. Juzgue la frecuencia de cada tems


planteado. Use la siguiente escala de puntuacin (1, 2, 3, 4 y 5) y marque con una X la alternativa
seleccionada.

Muy Bueno Regula Malo Muy


N
MOTIVACIN alto=1 =2 r=3 =4 bajo=5
Realiza Ud. sus actividades laborales
1 correctamente en su puesto de trabajo, 1 2 3 4 5
alcanzando logros?
Consideras que tus logros dependen de la
2 1 2 3 4 5
motivacin que te brindan tus jefes inmediatos?
Tus jefes inmediatos reconocen tu labor, y eso
3 1 2 3 4 5
te motiva para mejorar en tu desempeo?
Te sientes satisfecho con los reconocimientos
4 que se hacen en la empresa, de acuerdo al 1 2 3 4 5
desempeo laboral?
Tu supervisor reconoce tu desempeo laboral,
5 1 2 3 4 5
cuando es buena tu produccin?
6 La supervisin en la empresa es la adecuada? 1 2 3 4 5
Respetan tus condiciones fsicas de trabajo
7 1 2 3 4 5
principios y valores que posees?
Tienes las condiciones fsicas para hacer
8 1 2 3 4 5
trabajos en otras ciudades?
Ests conforme con la motivacin que la
9 empresa te brinda y los sueldos y beneficios que 1 2 3 4 5
percibes?
En la empresa se percibe los sueldos y
10 beneficios de acuerdo a la produccin que hace 1 2 3 4 5
cada empleado?
Consideras que la capacitacin y motivacin
que te brinda la empresa, es la adecuada para
11 1 2 3 4 5
desempearte de la mejor manera y evitar
cualquier riesgo en el trabajo?
En la financiera tus jefes inmediatos te apoyan,
12 para hacer cualquier trmite para que no 1 2 3 4 5
cometas riesgos en el trabajo?
Te preocupa tu estabilidad laboral en la
13 1 2 3 4 5
empresa?
Consideras que la motivacin y la estabilidad
14 1 2 3 4 5
laboral son muy importante para tu desempeo?
La poltica de la empresa est acorde con los
15 1 2 3 4 5
trabajadores?
16 Ests de acuerdo con la poltica de empresa? 1 2 3 4 5
Las relaciones interpersonales entre tus
17 1 2 3 4 5
compaeros de trabajo son buenos?
Tienes la facilidad de relacionarte rpidamente
18 1 2 3 4 5
con tus clientes?

76
Muy Bueno Regula Malo Muy
N
DESEMPEO LABORAL alto=1 =2 r=3 =4 bajo=5
Tu Capacidad y desempeo laboral es buena y
19 puedes optar por un ascenso laboral dentro de la 1 2 3 4 5
empresa?
Tienes la capacidad de resolver cualquier
20 1 2 3 4 5
inconveniente que se te presente en el trabajo?
La empresa utiliza la herramienta apropiada
21 para poder medir el desempeo de tus 1 2 3 4 5
actividades?
Tu desempeo dentro de la empresa es
22 1 2 3 4 5
reconocido por tus superiores?
La evaluacin del desempeo, ayuda a mejorar
23 1 2 3 4 5
tus debilidades laborales en tu entorno?
Tienes la capacidad de trabajar en un entorno
24 1 2 3 4 5
que no conozcas?
La motivacin que te brinda la empresa favorece
25 1 2 3 4 5
tu desempeo laboral?
Tus jefes inmediatos siempre te motivan para
26 1 2 3 4 5
que te desempees mejor en tu labor diario?
27 Ests contento con tu puesto de trabajo? 1 2 3 4 5
Ests de acuerdo con los puestos de trabajo en
28 1 2 3 4 5
la financiera?
Crees que tu rendimiento en el trabajo es
29 1 2 3 4 5
bueno?
Cundo ingresaste a trabajar a la empresa te
30 adaptaste rpidamente con tus nuevos 1 2 3 4 5
compaeros?
La comunicacin con tus jefes es bueno y te
31 1 2 3 4 5
ayudan a realizar trmites con tus clientes?
Es buena la comunicacin entre los
32 1 2 3 4 5
colaboradores de la financiera?
Tienes iniciativa para tomar decisiones cuando
33 1 2 3 4 5
tu jefe inmediato no se encuentra?
La empresa utiliza la herramienta apropiada
34 para poder medir tus conocimientos en el 1 2 3 4 5
desempeo de tus actividades?
Desarrollas tus talentos satisfactoriamente
35 1 2 3 4 5
dentro de la empresa?
Tu comportamiento con tus compaeros de
36 1 2 3 4 5
trabajo es adecuado?
Recibes algn tipo de recompensa cuando tu
37 1 2 3 4 5
desempeo laboral es bueno?

MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACION

77