Objetivo Comisses Relao de Ttulos Relao de Autores Promoo Busca

Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional:

uma abordagem integrativa das comunidades de prtica

Marta Arajo Tavares Ferreira

Professora da Escola de Cincia da Informao UFMG
e-mail: maraujo@ufmg.br

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Professor do IBMEC, FGV e UNA; Doutorando em Cincia da Informao UFMG
e-mail: riva@artmanagers.com.br

Rodrigo Baroni de Carvalho

Professor da FUMEC; Doutorando em Cincia da Informao UFMG
e-mail: baroni@bdmg.mg.gov.br

Palavras-chave: comunidades de prtica, gesto do conhecimento, aprendizado

organizacional, groupware, portais corporativos

1. Introduo

Esse artigo pretende analisar o papel das comunidades de prtica, reais e virtuais, na

criao, codificao e compartilhamento de conhecimentos entre os membros de uma

organizao. O artigo se prope a apresentar as comunidades de prtica como redes que

suavizam a hierarquia organizacional e promovem a cooperao entre funcionrios das mais

diversas reas. As comunidades de prtica so percebidas como ambientes potenciais de

fomento aprendizagem organizacional, criao de conhecimento e, conseqentemente,

inovao.

Inicialmente, discute-se as comunidades reais de prtica no contexto da Gesto do

Conhecimento. Em seguida, pretende-se avaliar a utilizao da tecnologia na promoo de

comunidades virtuais de prtica. Por fim, so apresentadas orientaes para o processo de

implantao de comunidades virtuais, tomando como base a anlise de casos de empresas

brasileiras e internacionais relatados na literatura.

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2. As Comunidades de Prtica no Contexto da Gesto do Conhecimento

Na ltima dcada do sculo XX, constata-se o gasto excessivo das empresas em

tecnologia da informao para melhor coletar, processar, analisar e distribuir informaes.

DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.96), ao discutirem essa constatao no contexto da

gesto do conhecimento, enunciam a regra dos 33,3 por cento: se mais de um tero do total

de recursos de tempo e dinheiro de um projeto for gasto em tecnologia, este torna-se um

projeto de TI, no um projeto de conhecimento. Fato que a tecnologia por si s no o

bastante e mister perceber o novo enfoque dado utilizao da informao e do

conhecimento nas organizaes.

Nesse sentido, BERGERON (1996, p.263) sugere que h um reconhecimento

crescente de que a informao, como qualquer outro recurso organizacional (financeiro,

material e humano), um recurso que necessita ser gerenciado para que as organizaes

melhorem sua produtividade, competitividade e desempenho geral. J em DRUCKER (1993),

encontra-se o reconhecimento de que o conhecimento, em detrimento dos fatores de produo

capital e trabalho, o nico recurso significativo na sociedade ps-capitalista. E

DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.xv) acrescentam que a nica vantagem sustentvel que

uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe

e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos.

CHOO (1998, p.2) afirma que as organizaes do conhecimento fazem uso estratgico

da informao para atuao em trs arenas distintas e imbricadas, a saber:

Construo de sentido (sensemaking);

Criao de conhecimento (aprendizagem organizacional);

Tomada de deciso.

Na etapa de construo de sentido, CHOO (1998, p.2) afirma que o objetivo imediato

do sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento

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compartilhado do que a organizao e do que ela faz. . Um importante corolrio nesta etapa

a compreenso de que a questo colocada envolve no somente a reduo da incerteza, mas

tambm, e principalmente, o gerenciamento da ambigidade. A inteligncia competitiva e a

monitorao ambiental sistemtica so iniciativas empresariais de construo de sentido. O

processo de construo de sentido exemplificado no quadro 1.

QUADRO 1
Processo de construo de sentido
Necessidade de Busca de Informao Uso da Informao
Informao
.Quais so as novas .Monitorao Ambiental .Reduo de incerteza e
tendncias da .Sistema de informaes ambigidade
indstria/setor? .Pesquisas .Construo de
.Quais so as competncias conhecimento
essenciais dos concorrentes? compartilhado
.O qu os nossos clientes .Processo decisrio
valorizam?
FONTE ALVARENGA NETO, 2002, p.33.

A etapa de criao do conhecimento o momento em que as organizaes criam ou

adquirem, organizam e processam a informao com o propsito de gerar novo conhecimento

atravs da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado permite que a

organizao desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos e servios,

aperfeioe os antigos e melhore seus processos organizacionais. O quadro 2 fornece uma

analogia entre modelos de criao de conhecimento e permite inferncias entre suas

semelhanas e dissonncias.

A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao processo decisrio.

Nessa etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e
persegu-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes, como
sugerido por SIMON1, apud CHOO (1998, p.11), constrangido pelo princpio da

1
SIMON, HERBERT A. Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrative
rd
organization. 3 ed. New York, NY: Free Press, 1976
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racionalidade limitada. Essa racionalidade limitada no nvel individual pela habilidade,

hbitos e reflexos, pela extenso do conhecimento e da informao possuda e pelos valores e
concepes de propsito, que podem divergir dos objetivos organizacionais. Uma deciso
completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e
tambm um processamento de informaes alm da capacidade de seres humanos.
QUADRO 2
Processos de criao do conhecimento

PROCESSOS DE FASES DE CRIAO DO ATIVIDADES

CONHECIMENTO
(WIKSTRM & NORMANN
1994)
Processos Generativos:
Gerando novo conhecimento
Processos Produtivos:
operacionalizando novo
conhecimento
CONHECIMENTO CONSTRUTORAS DE
(NONAKA & TAKEUCHI CONHECIMENTO
1997) (LEONARD-BARTON 1998)
Compartilhamento do Soluo compartilhada de
conhecimento tcito problemas
Criao de conceitos Experimentao e
prototipagem
Justificao de conceitos Implementao e integrao
de novas metodologias e
Construo de arqutipo ferramentas

Processos Representativos: Conhecimento de nveis Importao de

Difundindo e transferindo cruzados conhecimento.
novo conhecimento
Fonte: CHOO , 1998, p.130.

As Comunidades de Prtica, a partir do modelo proposto por CHOO (1998), devem

ser compreendidas como entidades que possibilitam a aprendizagem organizacional e a

criao de conhecimento em nvel organizacional a partir da reunio do conhecimento

disperso por toda a organizao, em suas rotinas, cultura e relaes de trabalho.

Uma anlise mais aprofundada da aprendizagem organizacional envolve questes

concernentes comparao de processos de aprendizagem individual vis--vis da

aprendizagem organizacional, a viso de organizaes como sistemas de interpretao, como

proposto por DAFT & WEICK (1984), e os processos de aprendizagem em loop simples e

em loop duplo sugeridos por ARGYRIS E SCHON (1978), apud CHOO (2002). Esta ltima

(aprendizagem em double loop) requer modificaes nas normas e estratgias

organizacionais, visto que o erro detectado aponta no somente para a ao organizacional,

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mas tambm para as normas, crenas, suposies e estratgias, que so a pedra angular de

todas as organizaes.

Em relao aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional apresenta-se

como algo bem mais complexo e dinmico, multiplicada e amplificada por variveis atinentes

cultura organizacional, estilos gerenciais, estruturas organizacionais e um dilema eminente

abordado por NEVIS, DiBELLA e GOULD (1998, p.70): Como conferir inteligncias e

capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana sem antropomorfiz-la?

CHOO (2002, p.12) afirma que a organizao inteligente uma organizao de

aprendizado que habilidosa em criar, adquirir e transferir conhecimento, alm de poder

mudar seu comportamento para refletir o novo conhecimento e a nova viso. A aprendizagem

organizacional ganha fora a partir da compreenso da limitao da racionalidade e da aposta

que grande parte do aprendizado organizacional ocorre a partir de experincias do passado.

Nesse sentido, a Gesto do Conhecimento prope uma via de mo dupla no processo

ensino-aprendizagem existente entre o funcionrio e a empresa. Da mesma forma que a

empresa ensina o funcionrio atravs de cursos internos, universidades corporativas, manuais

de normas e procedimentos, o funcionrio pode e deve ensinar algo empresa, atravs do

registro de suas experincias em narrativas, bancos de casos e documentao de projetos.

Portanto, a organizao deve apoiar os indivduos criativos e lhes proporcionar contextos para

a criao do conhecimento. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida

como um processo que amplia para a esfera organizacional o conhecimento criado pelos

indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao.

Quanto s Comunidades de Prtica so, de acordo com DUGUID & BROWN (2001,

p.65) elas so grupos formados em torno da prtica, que se caracterizam por desenvolver

conhecimento coletivo e distribudo. WENGER & SNYDER (2001, p.10) definem as

Comunidades de Prtica como grupos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento

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especializado e compartilhado e pela paixo por um empreendimento em conjunto. TERRA

(2001, p.137) acrescenta que os interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de

desenvolvimento pessoal so os elos que mantm essas pessoas conectadas. A possibilidade

de explorar problemas e situaes em comum em um ambiente de liberdade, criatividade e

respeito leva inevitavelmente a uma soluo colaborativa de problemas.

A oportunidade vislumbrada pelos participantes dessas comunidades de aprenderem

juntos a partir do enfoque coletivo de problemas relacionados ao trabalho , por si s,

extremamente motivadora e significa o desenvolvimento de competncias essenciais que

podem garantir s organizaes uma vantagem competitiva sustentvel. Os membros dessas

comunidades podem fazer parte da mesma estrutura organizacional ou at mesmo se

encontrarem geograficamente dispersos, o que configurar uma comunidade de prtica real ou

virtual.

A pedra angular de seu sucesso consiste no reconhecimento ou no, pelas

organizaes, do valor gerado pelas comunidades de prtica. Para entender por que essas

comunidades eficazes so to raras, recorre-se a WENGER & SNYDER (2001, p.11) que

apontam trs razes:

Comunidades de prtica existem historicamente nas organizaes, mas s recentemente o

nome passou a fazer parte do vocabulrio gerencial e empresarial. A teoria geral de

administrao incorpora vestgios de Comunidades de Prtica, como os Crculos de

Controle da Qualidade e a Melhoria Contnua.

Somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e incentiv-

las.

As comunidades de prtica possuem uma natureza espontnea e informal e esses fatores

so obstculos sua integrao ao resto da organizao.

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A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e das redes de

aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como

incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerenci-las

pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como prover as

condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e a

espontaneidade? TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, p.17-22)

enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bem sucedidos:

Reunir as pessoas certas: consiste na identificao das comunidades de prtica potenciais

que so capazes de acentuar as competncias estratgicas da empresa.

Proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o

fornecimento da infra-estrutura adequada (leia-se recursos e dinheiro), os membros das

comunidades de prtica podem aplicar eficazmente seus conhecimentos especializados.

preciso entender que as comunidades de prtica, ex ante, carecem de legitimidade e

oramentos.

Mensurar o valor dessas comunidades com mtricas no-convencionais: os resultados

advindos de comunidades de prtica podem acontecer no longo prazo e esses resultados

no aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negcio e no trabalho em

equipe. Ento, para desenvolver um sistema gerencial de mensurao para as comunidades

de prtica, necessrio recolher evidncias empricas. (como descobrir que o retorno

sobre os ativos da organizao aumentou em decorrncia de novas medidas criadas dentro

das comunidades de prtica.)

Promover e divulgar resultados prticos advindos dessas comunidades.

Comunicar a toda organizao que esse tipo de atividade bem-vinda e valorizar a

participao dos membros.

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DUGUID & BROWN (2000, p.143-162) propem uma integrao das comunidades

de prtica e da aprendizagem organizacional, em direo a uma viso unificada do trabalho,

da aprendizagem e da inovao. O ponto de partida proposto por esses autores so estudos

recentes de prticas de trabalho que indicam que as maneiras pelas quais as pessoas realmente

trabalham diferem fundamentalmente das maneiras pelas quais as organizaes descrevem

aquele tipo de trabalho nos manuais corporativos, programas de treinamento e descrio de

cargos. O problema reside no fato de que as organizaes tendem a confiar nesses manuais

em suas tentativas de entender e melhoras as prticas de trabalho. DUGUID & BROWN

(2000, p.143-162) argumentam que as descries convencionais mascaram no somente as

maneiras como as pessoas trabalham, mas tambm o aprendizado e as informaes

significantes geradas nas comunidades de prticas informais nas quais elas se inserem.

DUGUID & BROWN (2000, p.143-162) sugerem que a prtica central no

entendimento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a

inovao. A aprendizagem gerada no mago das comunidades de prtica um processo pelo

qual os indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grupo. No

centro das comunidades de prtica, ainda de acordo com DUGUID & BROWN (2000, p.143-

162), histrias, casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se constituam

como parte integrante do repertrio de cada colaborador. A histria, uma vez de posse da

comunidade, pode ser usada e posteriormente modificada em novas sesses geradas nas

comunidades de prtica, e o conhecimento gerado e construdo coletivamente.

WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunidades so a nova fronteira

e o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial de colocar

essas comunidades como parte central do negcio. O real entendimento de como a informao

construda e flui dentro da organizao passa, em primeiro lugar, pelo entendimento das

diferentes comunidades que so formadas dentro dela e a distribuio de poder entre elas. Os
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autores entendem que as comunidades de prticas, quando bem entendidas e promovidas,

agregam valor s organizaes de vrias formas relevantes:

Orientando a estratgia: comunidades de prtica so, em algumas instituies, o corao e

a mente da estratgia de gesto do conhecimento.

Iniciando novas linhas de negcio: novas solues de produtos e servios podem surgir

das comunidades de prtica.

Solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prtica sabem para

quem pedir ajuda para a soluo compartilhada de problemas e ainda como formular

perguntas claramente entendidas nas suas respectivas comunidades de prtica.

Transferindo as melhores prticas: comunidades de prtica constituem-se como o foro

ideal para o compartilhamento e a disseminao das melhores prticas em toda a

organizao.

Desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prtica podem ser contextos

particularmente eficazes na promoo do desenvolvimento pessoal.

Ajudando no recrutamento e reteno de talentos: comunidades de prtica permitem que

os membros da organizao encontrem oportunidades para aprender continuamente e para

desenvolver e aplicar suas habilidades.

3. Comunidades Virtuais de Prtica

Constata-se atualmente que a Tecnologia da Informao uma varivel que influencia

a estrutura formal e informal da organizao. O avano tecnolgico possibilita a formao de

novos arranjos organizacionais, como se verifica com as comunidades virtuais de prtica.

Torna-se, portanto, pertinente analisar as possibilidades abertas pelo desenvolvimento da

tecnologia da informao em matria de apoio a novas estruturas organizacionais.

CARVALHO (2002), por exemplo, prope uma classificao dos softwares que

podem apoiar iniciativas de Gesto do Conhecimento nas seguintes categorias: intranet,

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gerenciamento eletrnico de documentos, groupware, workflow, sistemas baseados em

inteligncia artificial, business intelligence, mapas de conhecimento e ferramentas de apoio

inovao. De maneira mais especfica, o groupware constitui uma tecnologia fundamental

para a operacionalizao das comunidades de prtica.

Segundo BOCK e MARCA (1995), groupware consiste no software projetado para

auxiliar grupos de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que trabalham em conjunto.

O advento das redes de computadores, de modelos computacionais distribudos, da Internet e

de aplicativos de groupware (correio eletrnico, chat, instant messaging, grupos de discusso

entre outros) favoreceu uma disseminao mais democrtica das informaes, oferecendo

maior autonomia e aumentando a cooperao interfuncional. Ao contrrio do foco

estritamente tcnico de outras tecnologias de computao, o groupware apresenta fortes

dimenses sociais e organizacionais. Ele provoca modificaes na forma de trabalhar: a

tendncia que os trabalhadores do conhecimento invistam um percentual de horas cada vez

maior de sua jornada diria lendo e respondendo a mensagens eletrnicas. No entanto,

poucos trabalhadores se do conta de que fazendo isso esto de fato trabalhando, s que de

uma nova forma.

De acordo com TEIXEIRA (2002, p.26), as comunidades de prtica sempre fizeram

parte da estrutura informal das organizaes. O ponto principal do compartilhamento achar

um interesse comum entre as pessoas, para criar uma verdadeira conexo e dar importncia a

cada opinio e a cada pensamento compartilhado. O advento da tecnologia fez apenas com

que a geografia no seja mais uma dificuldade, permitindo que pessoas com mesmos

interesses e mesmos problemas possam se reunir: os vizinhos de interesses no precisam ser

mais vizinhos geogrficos.

Segundo BOCK e MARCA (1995), existem estimativas de que gerentes gastam mais

de 80% de seu tempo em reunies tradicionais, no esquema face-a-face. A identificao de

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tecnologias para otimizar o tempo gasto em reunies contribuir para a produtividade do

trabalho em equipe. De acordo com TEIXEIRA (2002, p. 68), o ambiente de negcios global,

veloz e mvel de hoje deixa relativamente pouco tempo para o contato face-a-face, fazendo

com que as comunidades virtuais assumam um papel fundamental. O autor destaca os

benefcios bsicos de uma comunidade virtual:

Reduz os custos de comunicao entre os membros da organizao;

Aumenta a produtividade na soluo de problemas;

Favorece a criao da memria organizacional;

Facilita a cooperao entre os membros da organizao;

Facilita o compartilhamento de conhecimentos.

Para KROGH, ICHIJO e NONAKA (2001), as redes de computadores e a Web so

capazes de encorajar interaes em muitos participantes, criando uma espcie de contexto

capacitante ciberntico, que contribui para o reforo do contexto capacitante geral. Em

empresas onde a fora de trabalho est dispersa em escritrios fisicamente distantes, o

groupware est se tornando a nova forma de conversar, trocar idias e resolver problemas.

Segundo TEIXEIRA (2002, p. 67), mais e mais empresas esto fomentando

comunidades virtuais para incentivar a inovao, baseando-se na crena de que comunidades

so uma forma de compartilhamento de conhecimento tcito, que a base da inovao.

DUGUID e BROWN (2001) alertam para o perigo de alinhar a nova tecnologia com a

auto-organizao, criando uma oposio implcita entre tecnologia, liberdade individual e

auto-organizao, por um lado, e organizao formal, sujeio individual e instituies, por

outro. Os autores argumentam que as invenes dos ltimos dois sculos ilustram a

importncia das instituies e organizaes para a inovao tecnolgica. No se trata portanto

de implantar uma anarquia digital entre os trabalhadores do conhecimento, mas de saber

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utilizar a tecnologia para promover o surgimento de estruturas de trabalho mais flexveis e

tambm mais humanas.

De acordo com TERRA (2001), apesar da palavra equipe j fazer parte do jargo

empresarial h bastante tempo, sua aplicao prtica ainda pouco compreendida no dia-a-dia

das empresas. Para o autor, a comunidade de prtica uma rede de aprendizado, uma espcie

de clube semi-aberto, cuja adeso baseada em relaes de intensa confiana e tambm na

contribuio de cada um para os interesses comuns de aprendizado. A tecnologia um

importante catalisador na formao dessas redes de aprendizado, pois disponibiliza uma infra-

estrutura que ajuda a comunicao entre os membros. Sem tecnologia, muito provavelmente

as comunidades ficariam restritas s pessoas de um mesmo departamento. A tecnologia

amplia os limites das comunidades, facilitando a colaborao entre funcionrios que

trabalham em diferentes filiais de uma mesma empresa. Essas comunidades podem tambm

ultrapassar os limites da organizao, integrando empresa, clientes, fornecedores e parceiros.

4. Implantao de Comunidades Virtuais

LVY (1998) defende a idia de que esse espao virtual o ciberespao cria uma

forma de comunicao no intermediada em grande escala como se fosse um fluxo de

comunicao coletivo que no intermediado por nenhum interlocutor e flui mais livremente.

Segundo o autor, as tecnologias da Internet tm um potencial para um avano decisivo em

direo a formas mais evoludas de inteligncia coletiva.

Entretanto essa democracia do ciberespao precisa ser bem organizada na prtica para

evitar um caos informacional. Segundo TEIXEIRA (2002, p.34), em conseqncia do

aumento do volume de mensagens, as pessoas passam por dificuldades na organizao do

contedo relevante que enviam e recebem, bem como para recuperar tais contedos quando

necessrio. Para o autor, a overdose de informao a que todos esto submetidos diariamente
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passa a exigir das empresas uma administrao de e-mail criteriosa que consiste na criao de

critrios, padres e limites.

Uma prtica interessante diz respeito construo de bases de conhecimentos a partir

dos e-mails de uma empresa. A base de conhecimento pode conter textos, arquivos,

mensagens, fotos, planilhas, tabelas, grficos ou pginas Web. De acordo com TEIXEIRA

(2002, p. 36), a empresa tem a alternativa de criar diferentes bases, cada uma para um tipo de

tema, processo, produto, projeto ou comunidade virtual. Isso envolve uma gesto de

contedos que promova um armazenamento seletivo, organizao e recuperao das

informaes contidas nos e-mails. Essa memria organizacional pode ser trabalhada com

recursos de indexao, recuperao por palavra-chave, classificao por ttulos, autor,

assunto, data ou outros critrios.

Apesar do apoio de ferramentas de gesto de contedo, percebe-se a necessidade de

atuao do profissional de informao na organizao das bases de conhecimento. Esse

profissional pode desempenhar tambm o papel do editor de contedo. Segundo TEIXEIRA

(2002, p.38), quando um funcionrio da empresa encontra algo relevante que merea ser

divulgado, ele envia esse contedo para o editor que analisa a pertinncia e a importncia

daquela contribuio, define palavras-chave e a coloca na base de conhecimento.

Alm do editor de contedos, o editor uma figura fundamental para o sucesso de

uma comunidade virtual. Eventualmente, as funes de editor e mediador podem ser

acumuladas pela mesma pessoa, mas convm destacar que so funes distintas. O editor

cuida principalmente da organizao do passado, da memria organizacional da comunidade

estruturada em bases de conhecimento. J o mediador cuida das conexes entre os indivduos

da comunidade. De acordo com TEIXEIRA (2002, p. 63), o mediador deve possuir domnio

no s sobre os temas e conhecimento da mdia em que a comunidade vai interagir, mas

tambm habilidades no que se refere s relaes interpessoais.

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Uma comunidade virtual no nenhuma frmula mgica de inovao e no prospera

por si s. O sucesso de uma comunidade requer cooperao, dedicao e capacidade de

organizao dos seus membros. TEIXEIRA (2002, p.37) tambm alerta para os erros que

podem acontecer na implantao de comunidades virtuais, relacionando sete pecados capitais:

Ira: falta de cortesia nas mensagens e interaes;

Inveja: disputa de egos e falta de um esprito cooperativo;

Soberba: falta de humildade para ouvir e aprender;

Cobia: falta de respeito propriedade intelectual;

Gula: voracidade com muita gente ou abrangncia ampla;

Preguia: falta de ateno s mensagens e aos participantes;

Luxria: excesso de empolgao resultando em muitas mensagens.

Uma outra aplicao interessante derivada das comunidades virtuais de prtica

consiste na criao de mapas de conhecimentos. A partir da anlise do contedo das

mensagens trocadas entre os membros das diversas comunidades, algumas ferramentas

especficas conseguem identificar especialistas em determinados temas e at mesmo sugerir

novos contatos entre pessoas. Entretanto, a utilizao desse recurso envolve debates ticos,

pois as ferramentas monitoram o contedo das mensagens, o que pode reduzir a liberdade

desejada para as comunidades de prtica.

De acordo com TEIXEIRA (2002, p. 60), o Departamento da Marinha dos Estados

Unidos adota o seguinte modelo de desenvolvimento de comunidades de prtica, que consiste

em sete fases:

Concepo e catalisao: nessa sub-fase, as pessoas esto comprando a idia da

comunidade, sendo que ocorre uma alta taxa de mortalidade. Os principais obstculos so

as expectativas irreais e a disputa pelo poder. Os facilitadores so uma liderana aberta, a

demanda motivadora e uma abrangncia bem definida;

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Conexo das pessoas: sub-fase caracterizada pelas demandas conflitantes, pelo desejo de

aprender e respeito mtuo;

Compartilhamento: a falta de tempo para se dedicar e a falta de abertura das pessoas so

os obstculos enquanto que a clareza nos benefcios e a linguagem comum so os

facilitadores;

Construo da confiana: os principais obstculos so o ceticismo, a demora nas respostas

e o isolamento. O compromisso, o compartilhamento e o relacionamento so os

facilitadores;

Colaborao: o acmulo de mensagens e um ambiente hostil podem ser dificultadores.

Por outro lado, o acesso fcil base de conhecimento, o reforo nos interesses comuns e a

sinergia podem fortalecer a comunidade virtual;

Criao de conhecimento: a existncia de agendas ocultas e o estabelecimento de feudos

so obstculos dessa sub-fase, que pretende ser facilitada pela criatividadee interao

dinmica

Renovao: nesse ponto a comunidade decide se continua, se vai ser dividida ou ser

extinta. A mudana de prioridades um dificultador enquanto que o suporte

organizacional aliado ao reconhecimento e capitalizao dos resultados so facilitadores.

Segundo MELLO e SATTAMINI (2002, p. 2), as comunidades virtuais na Petrobrs

foram implantadas atravs de ambientes de aprendizagem na intranet. Esses ambientes

armazenam notcias, material didtico, cursos, bibliografia, glossrio de termos tcnicos,

opes de busca de informao e espao de conversas que inclui uma lista dos membros da

comunidade, lies aprendidas, histrias curiosas, fruns de discusso e um livro de visitas.

Na experincia da Petrobrs, os autores destacam o papel dos editores do conhecimento, que

so profissionais no oriundos da rea de Tecnologia da Informao, mas que so

responsveis pela gesto do contedo e pela mediao da comunidade virtual. No entanto, a

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criao de uma estrutura tecnolgica condio necessria mas no suficiente para o sucesso

das comunidades virtuais. Os autores relacionam as seguintes aes paralelas que devem atuar

na modificao da cultura organizacional: o reconhecimento da importncia destas

comunidades para a vantagem competitiva da empresa, disponibilizao de recursos e

alocao de tempo das pessoas especificamente para os papis de editores do conhecimento e

facilitadores de rede.

No caso do SERPRO, LIMA et all. (2001, p.210) destaca o papel das comunidades

SERPRO de conhecimento na disseminao seletiva de informaes. De acordo com os

autores, as comunidades fortalecem a execuo da estratgia empresarial do SERPRO e

permitem a gerao de idias e projetos inovadores, propiciando o aperfeioamento de

processos e das competncias pessoais dos envolvidos. A primeira comunidade estruturada foi

na rea de gesto financeira e depois surgiram comunidades nas reas de atendimento, redes e

comrcio exterior.

A partir dos estudos de casos de onze empresas, TERRA (2002) constata a

importncia das comunidades virtuais dentro do contexto dos portais corporativos. No caso da

ADC Telecom, segundo TERRA (2002, p.203), as comunidades criadas constituram o

principal aspecto do portal na atrao de usurios. O autor destaca a importncia de se incluir

uma dimenso humana no funcionamento das comunidades, sendo que na ADC este papel era

desempenhado pelos editores de conhecimento. Principalmente para os usurios mais leigos

em tecnologia, a sensao de que estou sendo ouvido ou tem algum por trs dessa

ferramenta fundamental. J no caso da empresa de consultoria BAIN & Company estudado

por TERRA (2002, p. 227), as comunidades esto integradas aos mapas de conhecimento,

permitindo que consultores com perguntas muito simples procurem colegas no mesmo nvel.

Dessa forma, somente as questes mais complexas sero feitas para consultores do nvel

snior, reduzindo a sobrecarga dos especialistas. Conforme estudos de TERRA (2002, p.

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300), o caso da indstria farmacutica Eli Lilly caracterizado por uma forte convergncia

entre aprendizado, treinamento e gesto da informao, sendo que as comunidades virtuais

internas e externas (pesquisadores, farmacuticos, mdicos e pacientes) so um aspecto

central dessa estratgia. O Bank of Montreal, tambm analisado por TERRA (2002, p.249),

buscou trazer a informalidade do ambiente real para o ambiente virtual ao criar o knowledge-

caf (caf-conhecimento), que consiste em um espao virtual na intranet que conecta o

aprendizado ao conhecimento prtico.

Segundo TERRA (2002, p.393), a Texaco estruturou comunidades relacionadas aos

projetos, permitindo no s a melhor coordenao de tarefas em um projeto, mas tambm a

estruturao da memria organizacional dos projetos. Alm disso, a Texaco implantou um

sistema denominado KnowledgeMail que pesquisa o contedo das mensagens trocadas entre

os funcionrios para relevar as conexes com palavras-chave e assuntos especficos. Esse

sistema ajuda os funcionrios a encontrarem outras pessoas que estiveram discutindo

recentemente algumas das mesmas questes, pois nem sempre os perfis que constam do mapa

do conhecimento nem sempre so atualizados com a freqncia desejada.

Verifica-se que a comunidade virtual de prtica constitui um ambiente facilitador para

vrias iniciativas organizacionais relacionadas com inovao, aprendizado e at mesmo gesto

de competncias.

5. Concluso

Para que uma comunidade de prtica gere insights importantes para inovao

organizacional, fundamental estruturar as comunidades ao redor dos pontos crticos do

negcio, alinhando os objetivos das comunidades com os objetivos estratgicos da empresa.

Caso contrrio, as comunidades tero uma atuao apenas perifrica no contexto

organizacional e os seus membros no se sentiro, no longo prazo, estimulados a continuar na

comunidade, j que a mesma no gera resultados que tenham uma visibilidade organizacional.
Objetivo Comisses Relao de Ttulos Relao de Autores Promoo Busca

Do ponto de vista tecnolgico, a constituio de comunidades virtuais geralmente

requer poucos investimentos, visto que a infra-estrutura tecnolgica necessria como sistemas

de groupware j se encontra disponvel em boa parte das empresas intensivas em

conhecimento. Sem dvida, os maiores custos de uma comunidade virtual so os custos

referentes s horas de trabalho dos profissionais que participam da comunidade, seja lendo,

respondendo demandas de colegas ou ainda atuando como mediadores ou editores de

contedo. Portanto, fundamental perceber a comunidade virtual de prtica como um sistema

scio-tcnico que deve ser centrado nas pessoas e no na tecnologia. Qualquer projeto

organizacional que pretenda se beneficiar da inteligncia coletiva produzida pelas redes

dinmicas de profissionais deve levar em considerao os aspectos intrnsecos s interaes

humanas como tipos de relacionamentos, afinidades e interdependncias.

Em comunidades virtuais, extremamente vlido promover encontros presenciais

entre seus membros. Esses encontros reforam a identidade do grupo e contribuem para o

aumento da cooperao na comunidade. Por outro lado, em comunidades presenciais que se

renem periodicamente interessante se utilizar de mecanismos virtuais para incentivar o

contato entre as pessoas no perodo que antecede o prximo encontro. As comunidades reais

e virtuais de prtica no devem ser percebidas como opes mutuamente exclusivas, mas sim

como modelos que devem ser bem balanceados, fazendo com que o real fortalea o virtual e

vice-versa.

Conhecimento poder e quanto mais valioso um item de conhecimento, menor a

probabilidade do seu detentor querer compartilh-lo. Segundo o autor, as comunidades de

prtica motivam as pessoas a compartilharem, pois os especialistas adquirem mais prestgio e

passam a ser reconhecidos pelos seus pares em funo de suas contribuies. Pedir a um

especialista que codifique tudo o que sabe e disponibilize esse contedo na intranet soa

burocrtico e ameaador do ponto de vista da propriedade intelectual. Ao invs disso, pedir a

Objetivo Comisses Relao de Ttulos Relao de Autores Promoo Busca

um especialista que lidere uma comunidade virtual e auxilie a resoluo de questes prticas

soa como um reconhecimento da expertise de um consultor interno. Ao contrrio de

treinamentos tericos, as comunidades de prtica so usualmente estruturadas ao redor de

problemas prticos do dia-a-dia.

No basta saber que um colega de trabalho que compartilhe seus interesses

profissionais est apenas um clique de distncia. fundamental que a organizao incentive a

formao de comunidades, valorize a participao das pessoas nessas equipes e divulgue os

resultados prticos conseguidos por essas redes. Assim sendo, as organizaes que

perceberem mais rapidamente o potencial de inovao e aprendizado proporcionado pelas

comunidades de prtica possuiro um diferencial estratgico em relao aos seus

concorrentes.

6. Referncias Bibliogrficas

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