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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CURSO

ADMINISTRACION PRESUPUESTARIA

TEMA

PROFESOR

NAMUCHE

ALUMNOS

GAMONAL RAMIRES ULICES

GONZALES MANAY MORELIA

INFANTE QUINTOS GEAN CARLOS

MONDRAGON MILIAN HAUNER

TAFUR GONZALES ROCIO

CICLO

2016 I
PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE
DISTRIBUCIN Y DE ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN Y PROPSITO

Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones


necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y
programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse
a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los
recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de gastos
pueden resultar ya sea en mayores o en menores desembolsos.

La planificacin y el control de gastos deben concentrarse en la relacin entre los


desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados
deben verse como metas y, por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos
para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios.
Otras no destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales como el equipo
y los edificios.

Inevitablemente, aunque estas decisiones de corto alcance reducen en forma temporal


los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, empleados
frustrados, tolerancias de maquinaria defectuosa, costos elevados de reparaciones y
vidas cortas de los activos. El control de costos debe ligarse firmemente con: 1) las
futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales.
La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe
mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones (como programas

De trabajo, productos, polticas de la administracin y variables ambientales).


En el presente captulo se tratan principalmente los problemas de planificacin y control
de las tres grandes categoras de gastos: gastos indirectos de fabricacin, gastos de
distribucin y gastos generales y de administracin. Tambin se enfatiza la planificacin
de costos para los fines del plan tctico de utilidades a corto plazo. El captulo 10 se
concentra en el anlisis y control de gastos.

DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

A menudo, costo y gasto, dos trminos diferentes, se emplean en el mismo sentido.


Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso
que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en un gasto cuando rinde
sus beneficios en el futuro.

Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo (por ejemplo, el
inventario). El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o
como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para fines de la contabilidad
administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a veces se utilizan
para significar un activo y en otras ocasiones un gasto.

CLASIFICACIN DE LOS COSTOS POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los


costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo
de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos
se planifican por reas o centros organizacionales de responsabilidad. Las asignaciones
de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del
producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, la base que se
usa para la asignacin de un gasto es arbitraria y la unidad organizacional que es objeto
de esta aplicacin no puede controlar el importe resultante. Conceptualmente, insistimos
en que la asignacin de costos es por lo general incongruente con los objetivos del
control.

COMPORTAMIENTO DEL COSTO

El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la


produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad, qu ocurre (o debera
ocurrir) con cada gasto asignado a ese centro? Cuando los gastos (o los costos) se miran
en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras.

Gastos fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado.

Gastos variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las
fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado.

Gastos semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las
caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en
la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin en la produccin.

GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente


relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos
controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de
un gerente especfico.

REDUCCIN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS

En vista de la imprecisin de la terminologa de costos, resulta til hacer una


distincin entre dos conceptos que se relacionan: la reduccin de costos y el control de
costos. Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
especficos para reducir los costos mejorando los mtodos, redisponiendo el flujo del
trabajo y simplificando los productos. Para ilustrar lo anterior, una compaa inform
haber logrado una importante reduccin en los costos de produccin de una pequea
malla para cubrir un ducto de aire, simplemente reduciendo el nmero de puntos de
cruce de alambres en los que se doblaban stos (sin menoscabo de su valor utilitario),
segn se aprecia en los siguientes dibujos. Otra compaa, como resultado de un
programa de reduccin de costos, reemplaz los antiguos grifos del agua por otros que
se cerraban automticamente cuando se soltaban. La reduccin de costos fue sustancial.
PLANIFICACIN DE GASTOS

Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, antes debe


planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo
de un plan de gastos para el departamento de energa elctrica, deben planificarse
primeramente las demandas esperadas de energa.

Un plan de desembolsos para investigacin y desarrollo debe relacionarse con el tipo


y alcance de las actividades planificadas. Vemos pues, que la planificacin de todos los
gastos debe basarse en las producciones planificadas. Para desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la
secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:

1 Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: Se


desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente
el presupuesto de produccin.

2 Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin): Se


desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn ha sido
aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar
cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la
fbrica.

3 Presupuestos de gastos de distribucin: Se desarrollan simultneamente con el


plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
4 Presupuestos de gastos de administracin: Se desarrollan inmediatamente
despus de que el plan de ventas aprobado (y quiz tambin el presupuesto de
produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIN (O GASTOS


INDIRECTOS DE FABRICACIN)

Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1) material indirecto,
2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems gastos miscelneos
de la fbrica; como ejemplos de esta categora de gastos estn los impuestos, los
seguros, la depreciacin, los suministros generales, los servicios pblicos (energa, gas,
agua, telfono, etc.) y las reparaciones.

CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Hemos hecho hincapi en que el control de los gastos exige la identificacin de la


controlabilidad con cada gerente de rea o centro de responsabilidad, lo cual significa
que los costos no controlables no deben identificarse como una responsabilidad de
dichos gerentes. Por consiguiente, para controlar los gastos indirectos de fabricacin,
deben considerarse gastos limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con
exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Por ejemplo, el departamento de
produccin No. 1 utiliza gran cantidad de energa elctrica que genera el
correspondiente departamento de servicio.

COSTEO DE PRODUCTOS

Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos
de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. En el ejemplo que se
menciona antes, los costos de la energa consumida por el departamento de produccin
No. 1 deben asignarse a la produccin de ese departamento, para calcular el costo total
de la misma. Ambos objetivos, el control de los costos y el costeo de productos, se
resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se
informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin; despus sigue el costeo
de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.

SELECCIN DE LA BASE DE ACTIVIDAD

Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos es la


seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro
de responsabilidad. La medida que se selecciona para tal propsito se denomina base de
actividad, o factor de produccin, o simplemente rendimiento productivo. Si un
departamento procesa slo un producto o provee slo una clase de servicio, la base de
actividad de ese departamento se mide de una mejor manera en trminos del producto o
servicio en particular de que se trate. O bien, en el caso de un departamento que
produzca simultneamente mltiples clases de artculos o prevea numerosos tipos de
servicios, la medicin de su produccin se vuelve compleja.

Por ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en forma


simultnea, tal vez podr emplear las horas-mquina directas como la base de actividad.
Las siguientes medidas de la produccin (o base de actividad), para los dos tipos
principales de departamentos en la fbrica, suelen emplearse con frecuencia:

1.-Departamentos de produccin:

Unidades de produccin (si se fabrica solamente un producto).


Horas de mano de obra directa.
Horas-mquina directas.
Costo de la mano de obra directa.
Unidades de materia prima consumidas.
Tiempo del proceso.

2.- Departamentos de servicio:

Reparaciones y mantenimiento horas directas de reparaciones.


Departamento de energa elctrica kilowatts-horas entregados.
Departamento de compras importe neto de las compras.
Administracin general de la fbrica horas totales de mano de obra directa o
nmero total de empleados en la fbrica.
La seleccin de una base de actividad apropiada para cada departamento es
responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el gerente
de presupuestos.

DESARROLLO DE PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE


FABRICACIN

El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos


de fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a travs de
la ilustracin. Por lo tanto, los siguientes prrafos se concentran en un ejemplo
hipottico: 1) para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y 2)
para calcular el costo planificado de los artculos producidos. Suponga que ya han sido
completados el plan de produccin y los presupuestos de materiales y de mano de obra
directos para la Compaa Hipottica. El plan de produccin aprobado especifica los
siguientes datos anuales:

PRODUCTO UNIDADES A PRODUCIR

A 7 000 galones

B 4 000 libras

Tenemos ahora el problema de desarrollar los presupuestos de gastos indirectos para


cada uno de los distintos departamentos de la fbrica. La compaa tiene dos
departamentos de produccin (el No. 1 y el No. 2) y un departamento de servicio
(reparaciones y mantenimiento). El departamento 1 trabaja nicamente en el producto
A; el departamento 2, en ambos productos. Las respectivas bases de actividad son como
se muestra a continuacin:

DEPARTAMENTO BASE DE ACTIVIDAD

1 Unidades del producto A

2 Horas-mquina directas (HMD)

Reparaciones y mantenimiento Horas directas de reparaciones (HDR)


El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales,
es traducir las necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o
actividad en cada departamento. Para tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes
insumos de informacin, derivados de decisiones gerenciales:

1 Horas-mquina directas estndar por unidad en el departamento 2: para el producto


A, 4; para el producto B, 3.

2 Horas estndar de reparaciones: para el departamento 1, 0.20 HDR por cada unidad
del producto A; para el departamento 2, 0.07 HDR por cada hora-mquina directa.

Estos datos permiten calcular la produccin o actividad planificada para cada


departamento, como sigue:

Ahora que el gerente de cada departamento conoce la produccin o actividad


planificada para su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos
indirectos de fabricacin para su departamento. Los presupuestos de gastos se detallan
por meses para cada concepto de gasto. Sin embargo, para los fines de esta ilustracin,
usamos nicamente los siguientes totales anuales:

Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales que acabamos de resumir


fueron desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por
un nivel superior de la administracin. Los datos de estos presupuestos se emplearn
para tres propsitos principales:1) desarrollar el costo planificado de los artculos
producidos; 2) estimar los flujos de salida de efectivo, y 3) ejercer el control durante el
prximo ao (es decir, para las metas de costos y los informes de desempeo). En esta
ocasin, slo ilustraremos el primero de estos usos. Los dems se comentarn en
captulos posteriores.

COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS

Los gastos indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos


productos manufacturados. Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas
predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los departamentos de
produccin. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a
los dos departamentos de produccin. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos
de fabricacin, presupuestados para los dos departamentos de produccin, pueden
calcularse de la siguiente manera:

Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el


costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada artculo
(expresada en trminos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas
predeterminadas de gastos indirectos. Los clculos correspondientes son como se
muestra a continuacin:
COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO

La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha


puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por
los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento (vase el
captulo 6). Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad
de costos por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de ganancias
por productos alta calidad interactan entre s. Por esta razn, algunas compaas estn
gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas
compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus presupuestos y
han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Dada la
creciente importancia de los costos de calidad, tales costos debern ser medidos,
cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera ms real posible.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA)

Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad
de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes.

Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los
siguientes:
1 Planificacin y coordinacin: En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es
esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los
resultados (ingresos) de las ventas.

2 Control de gastos de distribucin: Aparte de las consideraciones de la


planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de
distribucin. El control es especialmente vital, ya que: a) los gastos de distribucin
frecuentemente constituyen una parte sustancial de los gastos totales y b) tanto la
gerencia de ventas como el personal de esa funcin tienden a considerar tales gastos con
alguna ligereza (y en ocasiones con espritu derrochador, como en el caso de los gastos
de representacin).

PREPARACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE


VENTA)

Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a


productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin
para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. Habitualmente,
abarcara centros de la oficina matriz y centros en el campo.

El ejecutivo de comercializacin de ms alto nivel tiene la responsabilidad global de


desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio la
participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele
responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el
gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los
gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad de desarrollar tanto sus
planes de comercializacin como de sus presupuestos de gastos de distribucin.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN

Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de


distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen
supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar alguna
funcin particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son
ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
PRONSTICO DEL NMERO DE EMPLEADOS

En las funciones ajenas a la produccin (como son la administracin general, I y D,


mercadotecnia e ingeniera del producto), el rengln de gastos quiz ms importante en
un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado
procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se
conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Son tpicos los
mtodos empleados por la INTEL CORPORATION.

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN

SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY

Ilustracin de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin

Recuerde que la divisin fabril de la Superior Manufacturing Company (recuadro 4-


1) tiene tres departamentos de servicio (general y administrativo, de energa elctrica y
de reparaciones) y tres departamentos productivos (designados 1, 2 y 3). La funcin de
mercadotecnia (comercializacin) comprende tres distritos de ventas y las oficinas
centrales. Existen cuatro departamentos administrativos generales (administrativo,
contabilidad, tesorera y servicios del edificio). Deben prepararse catorce presupuestos
de gastos por reas o centros de responsabilidad, debido a que existen catorce
departamentos diferentes. Ilustraremos, en primer lugar, los presupuestos de los
servicios del edificio y de los gastos de la fbrica.

La alta administracin seleccion las siguientes bases de actividad para los


departamentos de la fbrica:

Las tres divisiones de la compaa ocupan un edificio que es propiedad de la misma,


en la siguiente proporcin:
El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores
porcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion el
presupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la cdula 32.

El siguiente paso es traducir el presupuesto de produccin (cdula 22, captulo 6) a la


produccin o actividad, para cada departamento de la fbrica. Dado que las horas de
mano de obra directa son la base de actividad para los tres departamentos de
produccin, el presupuesto de mano de obra directa (cdula 28, captulo 7, y cdula 31,
captulo 8) suministra los datos planificados para la base de actividad. Los gerentes de
los departamentos de energa y de reparaciones tradujeron el presupuesto de produccin
a los siguientes volmenes de actividad, planificados para sus respectivos
departamentos:

Los gerentes de los seis departamentos de la fbrica, con base en el volumen de


trabajo planificado de acuerdo con la traduccin del plan de produccin, desarrollaron
los presupuestos tentativos de gastos para sus respectivos centros. En el desarrollo de
estos presupuestos de gastos, fueron asistidos por sus supervisores inmediatos, el
personal de la oficina del gerente de produccin y el personal de la oficina del director
de planificacin y control de utilidades. Los presupuestos tentativos de gastos fueron
cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administracin. Despus de que
todos estuvieron de acuerdo con los cambios efectuados, se aprobaron los presupuestos
de gastos de la fbrica, como se aprecia en las cdulas 33 y 34. Observe que los
presupuestos de gastos presentan: 1) la produccin planificada y 2) las metas de gastos
para cada rengln dentro del departamento.

Asimismo, obsrvese que los gastos no controlables se identifican por separado.

El siguiente paso en la elaboracin del presupuesto global de produccin consiste en


la asignacin de los costos indirectos de la fbrica a cada uno de los productos que se
elaboran (X y Y). Recuerde que los costos de material y de mano de obra directos
fueron identificados con cada producto en las cdulas 28 y 31, captulos 7 y 8. La
compaa emplea cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, para
asignar los gastos de la fbrica a los productos. En la cdula 35 se ilustra el clculo de
una cuota predeterminada de gastos indirectos, para cada uno de los tres departamentos
de produccin. Cabe hacer notar que el monto anual total de los gastos se obtuvo de los
seis presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y se present en esta cdula como
un gran total de los costos directos departamentales. Enseguida se asignaron el costo de
los servicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio, a los tres
departamentos productivos, de manera que estas tres cuotas incluyen el total de los
gastos indirectos de fabricacin, para las asignaciones a los costos de los productos.
Dichas asignaciones se basaron en los siguientes datos:
Los costos totales de cada departamento productivo (directos ms asignaciones de los
departamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas de mano de
obra directa (rendimiento de la actividad), para calcular las cuotas predeterminadas
planificadas de gastos indirectos de fabricacin (por HLD).

El siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos es usar estas cuotas de
gastos indirectos para aplicar los gastos indirectos de fabricacin a cada producto. En
virtud de que las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin se basaron
en las horas de mano de obra directa (esto es, en la base de actividad) y el presupuesto
de la mano de obra directa (cdula 31, captulo 8) especifica las horas de mano de obra
directa por producto, podemos asignar los referidos gastos indirectos a los dos
productos multiplicando las respectivas cuotas predeterminadas por las horas
planificadas. En la cdula 36, Gastos de fabricacin aplicados por producto, se
muestra esta asignacin. Ntese que el total de los gastos indirectos de fabricacin
planificados ($779 200, segn se muestra en la cdula 34) concuerda con el importe
total aplicado que presenta la cdula 36.

Para la asignacin de gastos indirectos de fabricacin, se emplearon cuotas


predeterminadas, las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da como
resultado, durante el ao, un gasto uniforme a cada unidad de producto por dicho
concepto de costo. En vista de que los presupuestos de gastos departamentales muestran
los costos planificados tal como se espera que se vayan acumulando, mientras que la
aplicacin de los repetidos gastos indirectos, a travs de las cuotas predeterminadas,
seguir el patrn estacional de la produccin planificada, los gastos indirectos de
fabricacin presupuestados sobre o subaplicados debern planificarse para los distintos
subperiodos comprendidos en el ao. En la cdula 37, Gastos indirectos de fabricacin
sobre o subaplicados, presupuestados, se aprecia este efecto. Sin embargo, obsrvese
que, al final del ao, el total de los gastos indirectos planificados es igual al total de los
gastos indirectos aplicados.

Todos los gastos indirectos de fabricacin para la Superior Manufacturing Company


se identifican con los distintos tipos de artculos terminados, en las siguientes cdulas

del presupuesto:

El costo planificado de los artculos producidos, en el cual se incluyen estos tres


elementos del costo, se mostrar en el captulo 13 (cdula 58).

Ilustracin de presupuestos de gastos de venta

Recuerde que la divisin de ventas de la Superior Manufacturing Company (recuadro


4-1) tiene tres distritos de ventas (el del sur, el del este y el del oeste) y un departamento
general (gastos generales de ventas, o sea la oficina de ventas en la casa matriz).

El plan de promocin que desarroll el gerente de publicidad se muestra resumido en


la cdula 38. Note que una doceava parte de la provisin anual se presenta en los
presupuestos de gastos como un cargo fijo mensual, ya que se trata precisamente de una
asignacin anual.

El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron


juntos un presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la consideracin de una
gerencia de ms alto nivel para su evaluacin y aprobacin. Cabe hacer notar que la
base de actividad (medida del rendimiento de la funcin de ventas) en cada presupuesto
de gastos es el monto de las ventas. El rendimiento o base de actividad para cada
departamento se presenta en el plan de ventas (cdula 21, captulo 5). Los presupuestos
de gastos de distribucin se muestran en la cdula 39.

ILUSTRACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIN

El organigrama de la compaa muestra tres departamentos administrativos


(administrativo, contabilidad y tesorera). La base de actividad de estos departamentos,
que fue seleccionada por la administracin, es el monto total de las ventas, segn se
aprecia en el presupuesto de ventas (cdula 21, captulo 5). Con base en el rendimiento,
o actividad, que se planific, los gerentes departamentales desarrollaron sus
presupuestos de gastos, los cuales fueron aprobados a nivel superior en la
administracin. Estos presupuestos de gastos se muestran en la cdula 40. El director de
planificacin y control de utilidades consolid en el plan global de utilidades los catorce
presupuestos de gastos que se ilustran, como se ver en el captulo 13.

CEDULA 33. Superior Manufacturing Company


Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de servicio) para el ao que
termina el 31 de diciembre de 19X2
CEDULA 36. Superior Manufactury Company
Gastos de
fabricacin
aplicados por
productos para
el ao que
termina el 31
de diciembre de
19X2
PLANIFICACIN DE GASTOS EN EMPRESAS NO FABRICANTES

Una empresa cuyas actividades no sean de produccin debe desarrollar presupuestos


de gastos de administracin y gastos de distribucin, por reas o centros de
responsabilidad, en la forma en que se ha visto antes para las empresas fabricantes. De
modo similar al que se ha descrito para las compaas manufactureras, cada gerente que
tenga responsabilidades y facultades para incurrir en costos y gastos, debe participar
activamente en la planificacin de los mismos para su respectiva rea o centro de
responsabilidad. Los gastos deben clasificarse como fijos o variables. Asimismo, deben

emplearse presupuestos principales de gastos. Uno de los problemas que se presentan en


los presupuestos flexibles es la seleccin de medidas apropiadas para las actividades de
las distintas reas de responsabilidad. En las empresas no fabricantes, el monto neto de
las ventas es apropiado para algunas reas de responsabilidad, en tanto que el nmero de
transacciones puede resultar ms adecuado para otras.

Para evaluar y ajustar los presupuestos de gastos desarrollados por los gerentes que
participan en el proceso, puede usarse un clculo como el siguiente:
Cuando han
sido aprobados
los
presupuestos
de gastos, se
incorporan en
el plan de utilidades ya que proveen datos esenciales para presupuestar el efectivo y
otros renglones relacionados, en la forma en que se ha comentado e ilustrado.
PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS:
CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIN

INTRODUCCIN Y PROPSITO

En el captulo anterior se trat la planificacin de los gastos para su inclusin en el


plan tctico(a corto plazo) de utilidades. En el presente captulo se analiza el concepto
de los presupuestos flexibles de gastos, que se centra tanto en los gastos planificados
como en el control de los gastos.

El concepto de los presupuestos flexibles es complementario al plan tctico de


utilidades. Los presupuestos flexibles de gastos tienen dos funciones: 1) proveer planes
de gastos para el plan tctico de utilidades y 2) proveer planes de gastos ajustados a la
produccin real para su comparacin con los gastos reales en los informes peridicos de
desempeo. En este captulo se comentan e ilustran la teora, la construccin y la
aplicacin de los presupuestos flexibles de gastos, en un programa integral de
planificacin y control de utilidades.

Los presupuestos flexibles se relacionan directamente slo con los gastos (y los
costos). Se les conoce tambin como presupuestos variables, dinmicos, de actividad y
de gastos ajustados a la produccin. En este libro se emplea el trmino presupuestos
flexibles porque el mismo se centra en los gastos fijos, variables y semivariables y no
nicamente en los gastos variables.

CONCEPTOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS

El concepto fundamental de los presupuestos flexibles de gastos es que todos los gastos
se incurren debido: a) al transcurso del tiempo, b) a la produccin o a la actividad
productiva o c) a una combinacin de tiempo y produccin o actividad. Si esta premisa
es razonable en un negocio (o en cualquier otra entidad), puede darse a los gastos una
formulacin matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para la
planificacin y el control de los mismos. La aplicacin de este concepto significa que:

1 Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando
se relacionan con la produccin o la actividad productiva.

2 Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o actividad


productiva.

3 La produccin o actividad productiva debe medirse en forma segura.

4 Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos especficos de


tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin o actividad productiva.

5 Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de


presupuestos flexibles para cada rengln de gasto en cada centro de responsabilidad
dentro de una empresa.

RELACIN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIN O ACTIVIDAD


PRODUCTIVA

Los presupuestos flexibles de gastos (y de costos) se apoyan fundamentalmente en el


concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto que tienen en
los mismos (y los costos), el transcurso del tiempo y la produccin o actividad
productiva.

A lo largo de este captulo, utilizamos el trmino gastos incluyendo a los costos, toda
vez que los presupuestos flexibles se relacionan con ambos trminos. Tericamente, los
costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que ms adelante se
convierten en gastos cuando correspondientes bienes y servicios son utilizados o los
artculos producidos son vendidos. De igual manera, usamos los trminos actividad y
base de actividad para abarcar la produccin y las actividades productivas.

Cualquier intento por fijar cifras en el presupuesto para los gastos, que se relacionan
con la produccin o la actividad reales en un centro de responsabilidad, exige que se
tengan datos acerca del efecto de la produccin o de la actividad productiva sobre los
mismos. El punto es que, a medida que aumenta o disminuye la produccin o la
actividad productiva en un centro de responsabilidad, cul debe ser el comportamiento
de cada gasto en que se incurre en ese centro? Algunos gastos fijos, como los sueldos
mensuales, no se alteran por los cambios en la produccin o la actividad. De igual
manera, algunos gastos variables, tales como las materias primas directas que se usan
en la produccin, fluctan proporcionalmente con los cambios en la produccin o la
actividad. Existen pues gastos mixtos que cambian, pero no en proporcin directa a
los cambios en el volumen o la actividad. El objetivo primordial del enfoque de los
presupuestos flexibles es mostrar cmo y en qu medida cada gasto en un centro de
responsabilidad, vara en su importe a causa de la cantidad del trabajo efectuado en ese
centro de responsabilidad.

Se desarrollan frmulas de presupuestos flexibles que especifican, para cada rengln


de gasto, una suma fija (o constante) y una tasa variable por unidad de actividad. La tasa
variable especifica la relacin entre el gasto y la respectiva produccin o actividad
productiva. Por ejemplo, el recuadro 10-1 muestra un presupuesto flexible de gastos
para un centro de responsabilidad. Observe la estructura de las cinco frmulas de
presupuestos flexibles:
Si se planifican 10 000 unidades de produccin o actividad para un mes dado, la
cantidad planificada de mano de obra indirecta sera $4 000 + ($2 _ 10 000) = $24 000.

En vista de que algunos gastos son en parte fijos y en parte variables, los gastos se
clasifican en tres categoras generales:
1 Gastos fijos.

2 Gastos variables.

3 Gastos semivariables.

Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, es esencial que se defina con
claridad cada categora. A travs de la literatura contable y de presupuestos, estas clases
de gastos se han denominado y definido indistintamente y de varias maneras. Hemos
escogido la terminologa anterior para los propsitos de nuestras explicaciones.

DEFINICIN DE GASTOS FIJOS.

Son gastos fijos aquellos que no varan con la produccin o la actividad productiva.
Se van acumulando principalmente por el solo transcurso del tiempo, esto es, son gastos
relacionados con el tiempo. Permanecen constante en su importe durante un corto
periodo de tiempo dado, dentro de una amplitud relevante de actividad (que
comentaremos ms adelante). Los gastos se incurren, por la tendencia de activos y los
dems factores de la produccin, en un estado de listo para producir, por lo tanto, a
menudo de les conoce como costos de capacidad. Los gastos fijos son de los tipos
principales. En primer lugar, las decisiones de la administracin ejecutiva establece
compromisos para ciertos gastos fijos; ejemplo de estos son la depreciacin, los
impuestos y los seguros. En segundo lugar, algunos gastos fijos se establecen a juicio de
la alta administracin sobre una base de corto plazo. As los sueldos, los desembolsos
para publicidad y para investigacin caen dentro de esta categora y pueden fluctuar por
razn de cambio en la estructura del negocio, en los mtodos de operacin y por
cambios discrecionales en la poltica de la administracin. En la siguiente lista se
explican las caractersticas que una compaa debe tener en consideracin al establecer
una definicin prctica.
RELACIN CON LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Los gastos fijos resultan de la
capacidad para producir o para desarrollar alguna actividad. Pueden ser afectados por
factores tales como el paso del tiempo, pero no por la produccin o por el desempeo de
la actividad.

INTERVALO RELEVANTE DE FLUCTUACIN. Los gastos fijos deben


relacionarse con un intervalo o escala relevante de actividad. Pocos gastos permanecen
constantes a travs de la amplia escala de produccin o de actividad, desde cero hasta la
plena capacidad. Los gastos fijos, a un intervalo dado de actividad, normalmente sern
diferentes a volmenes o escalas de actividad distintos, debido a que los aumentos y las
disminuciones en la capacidad pueden originar cambios en los gastos fijos. Por lo tanto,
en la definicin y la clasificacin de los gastos, es esencial que se especifique una
amplitud o intervalo relevante de variacin de la actividad, lo que establece limitaciones
definidas sobre la validez de las frmulas de presupuestos variables.

COSTOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO. Puesto que los gastos fijos se


acumulan principalmente con el simple paso del tiempo, el monto de un gasto fijo debe
relacionarse tambin con un periodo especfico de tiempo. Para los fines presupuestales,
los gastos fijos deben asociarse con el periodo contable anual y expresarse como una
suma fija por mes.

REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN. Las estimaciones de numerosos


gastos fijos sugieren que han sido tomadas ciertas decisiones de poltica administrativa.
Muchos de los gastos fijos dependen de decisiones especficas de la alta administracin
y pueden variar solo si cambian tales decisiones. Por ejemplo al presupuestar los
salarios, deben conocerse o preverse las polticas de la administracin en materia de
niveles de salarios, para poder establecer la parte fija de su monto.
FIJOS EN TOTAL PERO VARIABLES POR UNIDAD. Un gasto fijo es constante
en su importe total en cada periodo; sin embargo, cuando se le ve en trminos de
unidades de produccin, tiene un efecto variable sobre el costo unitario. Estos diversos
efectos a menudo provocan confusin. Supongamos costos fijos de $9600 dentro de un
intervalo relevante de fluctuacin de 800 a 1200 unidades. Si se producen 1200
unidades. El costo fijo es de $8.00; sin embargo si se producen 1000 unidades, el costo
fijo por unidad es de $9.60. el costo total se mantiene constante en $9600, cualquiera
que sea la cantidad productiva, mientras que el costo unitario cambia inversamente con
el volumen.

APLICACIN PRCTICA. En la realidad prctica, no se considera que un gasto sea


absolutamente fijo. Sin embargo, en la aplicacin del concepto, un gasto fijo es
constante para todos los fines prcticos.

El control de los gastos fijos a veces se interpreta en forma incorrecta. Todos los
gastos fijos son controlables en el curso del periodo de existencia de la compaa.
Algunos gastos fijos, pero no todos, esta sujetos al control de la administracin en el
corto plazo. Numerosos gastos fijos se determinan anualmente por polticas
discrecionales de la alta administracin. El gasto de depreciacin, en un breve periodo
de tiempo, est sujeto a un control muy reducido. De hecho, el control fue ejercido al
adquirirse el activo y cuando fue establecida la cuota peridica de depreciacin.

DEFINICIN DE GASTOS VARIABLES.

Los gastos (y los costos) con frecuencia varan en proporcin directa a los cambios
en la produccin o la actividad, en un centro de responsabilidad. Los gastos variables se
basan en la actividad y no en el transcurso del tiempo, porque los mismos se incurren
como resultado directo de la produccin, la actividad productiva o el trabajo
desarrollado. No existiran estos gastos si no fuera por la realizacin de alguna
actividad. Un gasto variable es necesariamente de cero a cero actividad. Los gastos
variables aumentan o disminuyen directamente con los cambios en la produccin; por lo
tanto, si se duplica la produccin, el gasto variable tambin se duplica, o si disminuye la
produccin en un 10%, el gasto se reduce tambin en 10%. En la siguiente enumeracin
se explican las caractersticas principales que debe considerar una compaa al
establecer una definicin prctica de los gastos variables:

RELACIONADOS PROPORCIONALMENTE CON LA ACTIVIDAD. Los gastos


variables fluctan en proporcin a la produccin o la actividad y no con el paso del
tiempo. Debido, pues, a que varan en razn directa a los cambios en la produccin o en
la actividad, son constantes en una base por unidad, cuando se relacionan con una
medida de la actividad.

INTERVALO RELEVANTE DE VARIACIN. Los gastos variables deben


relacionarse con una actividad dentro de un intervalo (o amplitud) relevante de
fluctuaciones en las operaciones. A niveles fuera de este intervalo normal, el patrn de
los gastos variables generalmente cambiar.

COSTOS DE LA ACTIVIDAD. Dado que los gastos variables fluctan en


proporcin a los cambios en la produccin o en la actividad, es importante la seleccin
de una medida confiable de la actividad. Por ejemplo, en un departamento de
produccin que trabaje sobre varios productos al mismo tiempo, las unidades de los
distintos productos no sern acumulables para tales afectos. Por lo tanto, debe usarse
alguna medida comn del trabajo ejecutado, como seran las horas-mquina o las horas
de mano de obra directa. La medida de la produccin o actividad, generalmente se
designa como la base de actividad.

REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN. La mayora de los gastos variables


pueden ser afectados por las decisiones discrecionales de la administracin. Por
ejemplo, la gerencia de una fbrica puede decidir usar una materia prima menos costosa
que la utilizada actualmente, reduciendo as el monto del costo variable, si bien el costo
sigue siendo variable pero a una tasa diferente.
VARIABLES EN TOTAL PERO FIJOS POR UNIDAD. Un gasto o costo variable,
es variable cuando se le relaciona con la produccin total; sin embargo, cuando se le
considera desde el punto de vista del costo unitario, es constante. Supongamos un costo
variable de $4000. Si se producen 800 unidades, el costo variable por unidad es de
$5.00. no obstante, si se producen 1200 unidades (esto es un aumento de cincuenta por
ciento) el costo variable total sera $6000 (que reflejara un aumento de cincuenta por
ciento); pero el costo variable por unidad sigue siendo de $5.00.

CONDICIONES PRCTICAS. Un gasto variable no necesita ser absolutamente


variable en la aplicacin. Muchos de los llamados gastos curvado pueden clasificarse
como variables cuando la curva es casi recta dentro de un estrecho intervalo de
fluctuacin.

Para todos los fines prcticos, los gastos variables son controlables a algn nivel de
responsabilidad.

DEDINICIN DE LOS GASTOS SEMIVARIABLES.

Los gastos y costos semivariables o semifijos, aumentan o disminuyen al aumentar o


disminuir la produccin o la actividad, pero no a la proporcin a los cambios en la base
de actividad. De acuerdo con esta definicin, los gastos semivariables participan de
algunas de las caractersticas, tanto de los costos fijos como de los variables. La
variabilidad de los gastos semivariables se debe al efecto combinado de: a) el transcurso
del tiempo, b) la actividad o la produccin y c) las decisiones discrecionales de la
administracin. Los gastos semivariables a menudo representan una parte substancial de
los gastos de la compaa.
ANLISIS DE LOS GASTOS VARIABLES Y SEMIVARIABLES.

El problema crtico en el desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles para cada


rea o centro de responsabilidad en un negocio es la determinacin de: a) el componente
fijo y b) la tasa variable para cada cuenta de gasto o costo. Este problema con frecuencia
es difcil de resolver para los gastos semivariables.

El anlisis de los gastos variables y semivariables, para determinar los componentes


fijos y variables, exige lo siguiente:

1 Definicin precisa de los gastos (que se comenta en los prrafos anteriores).

2 Cuidadosa seleccin de una base de actividad para cada rea o centro de


responsabilidad, que mida de manera realista la produccin o actividad productiva.

3 Identificacin del intervalo relevante de produccin o actividad productiva.

4 Seleccin de mtodos apropiados para analizar los gastos, con el fin de identificar
separadamente los componentes fijos y variables de los gastos semivariables.

Examinar ahora los puntos 2, 3 y 4.

SELECCIN DE LA BASE DE ACTIVIDAD.

Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los
gastos fijos se asocian con el tiempo y, para los propsitos de los presupuestos flexibles,
se relacionan con un breve periodo de tiempo, como sera un mes. Por lo contrario, los
gastos variables deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de
responsabilidad, que mida de manera realista la produccin o la actividad productiva del
centro. En el caso sencillo de un centro de responsabilidad que produzca solo una clase
de artculo, los gastos variables pueden asociarse con las unidades producidas como
base de actividad. Por ejemplo, si el departamento de energa elctrica produce
nicamente kilowats-hora, los gastos variables de dicho departamento pueden
relacionarse con los kilowats-hora, porque esta base d actividad medir en forma
realista la produccin del departamento. Sin embargo, tratndose de un departamento
que lleve a cabo ms de un tipo de produccin, como sera dos o ms productos
diferentes, debe seleccionarse como la base de actividad alguna medida equivalente de
las diferentes producciones. Por ejemplo, un departamento puede usar las horas de mano
de obra directa, otro departamento puede usar las horas-mquina directas y el
departamento de reparacin puede emplear las horas directas de reparaciones, como sus
respectivas bases de actividad. La base de actividad que se seleccione debe ser aquella
que mida, del modo ms realista, la actividad global del centro de responsabilidad.

En la seleccin de una medida de la produccin, o base de actividad, deben


considerarse varios criterios.

La base de actividad debe medir las fluctuaciones en la produccin que causan


variaciones en los gastos.

La base de actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no
sean la produccin.

La base de actividad debe ser fcilmente comprendida.

La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficiencia en la


incurrencia del costo.

La seleccin de una base de actividad para cada departamento de servicio, plantea a


menudo un problema especial. La base de actividad que se use en los departamentos
productivos no debe usarse necesariamente en los departamentos de servicio. Cuando
disponen de medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los
departamentos de energa y de reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas.
Ciertos departamentos de servicio, como son el administrativo, el de labores de oficina,
el de tiempos y movimientos y el de personal, generalmente no tienen unidades
confiables de medicin. En tales casos, puede ser necesario medir la actividad en
trminos de volumen de ventas, de la produccin global de la planta o del rendimiento
de los departamentos de produccin que con mayor frecuencia hagan uso de los
servicios.

Los anlisis de la variabilidad de los costos a menudo carecen de todo sentido,


porque se utiliza una base de actividad poco slida, mostrndose, en consecuencia, una
baja correlacin entre el costo y la actividad. Un problema que se presenta en muchos
centros de costos es que la base de actividad va gradualmente hacindose inapropiada.
Por ejemplo la instalacin de maquinaria o nueva en un centro de costos de la fbrica,
quiz haya de requerir, como la base de actividad, un cambio de horas de mano de obra
directa a horas-mquina directas.

La seleccin de una adecuada base de actividad para cada centro de responsabilidad


es tambin esencial en la planificacin de los gastos (vea el captulo 9) aun cuando en la
compaa no se usen presupuestos flexibles de gastos.

IDENTIFICACION DEL INTERVALO RELEVANTE DE ACTIVIDAD.

Hemos dicho que el concepto del intervalo relevante de actividad es importante en la


planificacin y el control de los gastos en un centro de responsabilidad, el intervalo
relevante se relaciona con un centro de responsabilidad. No existen intervalos diferentes
para los distintos renglones de gastos en el centro. En la prctica, el intervalo de
variacin (sobre una base mensual) debe representar aproximadamente los puntos
mensuales alto (lmite mximo) y bajo (lmite mnimo) de la produccin o actividad.
Mientras ms estrecho sea el intervalo relevante, mayor ser la seguridad de las
estimaciones presupuestales.

MTODOS DE DETERMINACIN DE LA VARIABILIDAD DE LOS COSTOS

Demos nuevamente un vistazo al presupuesto flexible que se presenta en el recuadro


10-1 y consideremos los mtodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las
cantidades fijas y las tasas variables que se muestran en el mismo. Las categoras de
costos fijos, variables y semivariable que se emplean, concuerdan con las definiciones
que se dieron antes. En el recuadro 10-1 la base de actividad fueron las unidades de
produccin, porque el departamento 22 procesa nicamente un solo producto. El
siguiente paso fue (mediante anlisis, estimaciones y juicios personales) determinar la
variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. La determinacin
de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto: 1) la suma fija o
constante por periodo y 2) la tasa variable por unidad de la base de actividad. Un gasto
fijo puro tiene un componente constante y un valor de cero para el componente
variable. Un gasto variable propiamente dicho tiene un valor de cero para el
componente fijo y una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable
tiene tanto una suma constante como una tasa para el componente variable. La
determinacin de la variabilidad de cada rengln de gasto en un centro de
responsabilidad, es el problema ms crtico en el desarrollo de presupuestos flexibles de
gastos. Se han creado numerosos mtodos para obviar esta dificultad. El objeto de la
presente seccin es explicar e ilustrar los principales mtodos que se usan normalmente.
La mayora de estos mtodos implican efectuar un anlisis de los gastos histricos, el
cual es slo uno de los insumos de los datos necesarios para estimar la variabilidad de
los costos futuros. La clasificacin de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe
empezar con un cuidadoso estudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se
est considerando, con el propsito de identificar aquellos gastos que contienen
componentes puramente fijos o variables. Cuando se identifican por separado los
gastos fijos y los variables, las cuentas restantes pueden verse como semivariables. Cada
cuenta para gastos que se determine como semivariable, debe analizarse para identificar
sus componentes fijos y variables. Los mtodos que se estudian en esta seccin se basan
en el supuesto de que pueden analizarse los gastos semivariables y de que sus
componentes fijos y variables pueden estimarse con absoluta seguridad. Estas
estimaciones (o sea las frmulas de los presupuestos flexibles) requieren de dos pasos:
1) el anlisis de cada gasto, seguido por 2) el juicio personal para ir de las cifras
histricas analizadas a las cantidades realistas que resultan de las frmulas de los
presupuestos flexibles. Volvamos ahora al recuadro 10-1, departamento 22. Un estudio
de las cuentas de los gastos y de otros datos tales como los estndares de materiales y de
mano de obra, mostraron que el material y la mano de obra directos son gastos variables
en el sentido puro del trmino; as, el consumo del material vara aumentando o
disminuyendo proporcionalmente a la produccin (esto es, con las unidades producidas)
y la mano de obra directa se incurre, igualmente, slo si hay produccin. Las tasas
variables para estos dos gastos que se incluyen en el presupuesto para el departamento
22 se calcularon a partir de los estndares de material y mano de obra, como sigue:

Continuando con el departamento 22, qued claro que los salarios constituyen un
costo fijo propiamente dicho. La poltica de la administracin sobre el nmero de
personas a sueldo fijo y el importe de sus salarios, arroj una suma fija (por mes) de $6
000. La administracin determin, asimismo, que los suministros generales son un gasto
variable. Habiendo hecho estas determinaciones, el gasto restante, o sea la mano de obra
directa, se clasific como semivariable.1 Este escenario para el departamento 22 nos
conduce al punto en el que deben analizarse los gastos semivariables, para determinar
sus componentes fijos y variables. Los mtodos analticos que se emplean para este
propsito pueden clasificarse de acuerdo con tres grandes categoras: 1 Mtodo de
estimaciones directas. 2 Mtodo de los puntos alto y bajo, presupuestados. 3 Mtodo de
la correlacin.

METODO DE ESTIMACIONES DIRECTAS:

El mtodo de estimaciones directas requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis


de costos, las que se emplean slo en casos especiales. Bsicamente, una estimacin
directa entraa un ataque concentrado sobre ciertos gastos en particular. Examinando
dos variantes de estimaciones directas

1. Estudios de ingeniera industrial


2. Anlisis directo de los datos histricos y de las polticas de administracin
MTODOS DE LOS PUNTOS ALTO Y BAJO PRESUPUESTOS

El mtodo de los puntos alto y bajo presupuestados se basa en el concepto de


desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes
niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado.
Los componentes fijo y variable de cada gasto se calculan mediante una interpolacin
aritmtica entre los dos supuestos, suponiendo relaciones de lnea recta.

MTODO DE CORRELACIN

Los mtodos de correlacin tienen un uso muy generalizado en el anlisis de gastos y


costos. Estos mtodos analizan los datos histricos de la produccin o la actividad, para
determinar cmo han variado los costos con la produccin en el pasado, lo cual, a su
vez, constituye la base para estimar cmo debern variar los costos con la produccin o
la actividad, en el futuro. Dado que las tcnicas de correlaciona se valen de los satos
histricos, surge un problema crtico, en los mtodos de produccin, en las polticas de
la administracin y otros por el estilo, tienden hacer que los datos histricos no sean
representativas de las futuras expectativas.

En los mtodos de correlacin que aqu se comenta, se supone la existencia de las


relaciones lineales, sin embargo, algunas compaas utilizan alguna regresin
curvilineal, como la relacin de regresin logartmica y la relacin de progresin
recproca.

Se tiene dos mtodos de correlacin:

1. El mtodo grfico.
2. El anlisis de regresin.

FORMATOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Los presupuestos flexibles de gastos pueden adoptar diversos formatos: 1 Formato


tabular. 2 Formato de frmulas. 3 Formato grfico

Formato tabular
En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de
produccin o actividad, dentro del intervalo relevante de variacin. Este formato para la
expresin de los presupuestos flexibles, se usa a menudo para fines de instruccin; sin
embargo, el formato de frmulas parece tener un uso ms general en la prctica real. El
formato tabular se ilustra en el recuadro 10-2. Observe que la base de actividad son las
horas-mquina directas y que las cifras del presupuesto se muestran para cuatro
diferentes niveles de actividad, dentro del intervalo relevante. No se indican, para cada
gasto, los componentes fijo y variable. Este formato del presupuesto permite adaptar los
gastos irregulares o curvados, sin el supuesto de la relacin lineal. Cabe hacer notar que
en el recuadro 10-2 los salarios de los sobrestantes son un gasto fijo, la mano de obra
indirecta es un gasto variable y los gastos diversos son un gasto escalonado. Cuando se
emplea el formato tabular, a menudo surge un problema al necesitarse las cifras del
presupuesto para algn nivel de actividad situado entre dos niveles para los que se dan
cifras presupuestales. Se emplean dos enfoques a este problema:

1. Usar la cifra presupuestal ms cercana al nivel de actividad que se necesita.


Por ejemplo, si se necesitara el presupuesto para 460 000 horas-mquina
directas, se usara el gasto a 450 000 horas-mquina directas.
2. Determinar la cifra presupuestal que se requiere mediante una interpolacin
en lnea recta. La cifra para 460 000 horas-mquina directas se calculara
como sigue:
Para determinar los importes presupuestales a 460 000 horas, la cantidad que
corresponda a un nivel de 450 000 horas debe incrementarse en una quinta parte de la
diferencia (10 000 horas representan una quinta parte del incremento hacia el siguiente
nivel de actividad).

Formato de frmulas

Este formato permite mostrar una frmula para cada cuenta de gasto en cada centro
de responsabilidad. La frmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es ms
compacto y, en general, ms til porque se conocen ambos componentes de cada gasto.
En el formato de frmulas se emplean relaciones lineales. Sin embargo, los pasos dentro
del intervalo relevante de variacin pueden especificarse mediante notas al pie, como se
muestra en el recuadro 10-3.2

Formato grfico

Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. Las cifras
presupuestales se leen directamente de la grfica. En ocasiones resulta til este mtodo,
cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base de una
relacin de lnea recta.
PUEDE APLICARSE DE MANERA REALISTA EL CONCEPTO DE LA
VARIABILIDAD DE LOS GASTOS?

Existe cierto escepticismo acerca de la clasificacin de los gastos en relacin con los
cambios en la produccin o la actividad. Generalmente se reconoce que algunos gastos
son fijos y otros son variables, pero existe alguna duda en cuanto a si algunos de los
gastos semivariables pueden dividirse con precisin en sus componentes fijos y
variables. Hay tambin duda acerca del empleo de los supuestos de la relacin en lnea
recta. Los defensores del concepto de la variabilidad de los gastos responden a estos
argumentos como sigue:

1. Aun cuando en el pasado los gastos hayan variado errticamente, tal


comportamiento no debe verse como normativo para el futuro. Muchos gastos
pueden haberse mostrado errticos debido a un deficiente control,
desperdicio, contabilizacin defectuosa y decisiones desacertadas de la
administracin.
2. Numerosos gastos estn sujetos a polticas discrecionales de la
administracin. El hecho de que las polticas fueran cambiadas durante el
periodo cubierto por el anlisis, puede haber causado variaciones errticas en
los gastos. Ests variaciones en polticas pueden aislarse y deben tomarse
en consideracin al estimar para el futuro la variabilidad de los gastos.
3. Los gastos pasados que hayan sido errticos, por lo general adquirirn forma
cuando se les presupueste y controle. El recuadro 10-4 muestra este efecto en
una situacin real.
4. Los procedimientos de presupuestos flexibles no requieren necesariamente
del uso de las de contabilidad. Por ejemplo, ciertos costos de mano de obra
indirecta pueden variar en proporcin a la produccin; sin embargo, la
poltica de la administracin quizs exija que a todo empleado de mano de
obra indirecta que sea despedido se le pague una indemnizacin equivalente a
dos semanas de salario. El pago de dicha indemnizacin no debe clasificarse
como un gasto normal de mano de obra indirecta, sino como un desembolso
especial. El mezclar los dos diferentes gastos en una misma cuenta tendera a
destruir el patrn de variabilidad para cada cuenta.
5. Los procedimientos de presupuestos flexibles no requieren necesariamente
del uso de las relaciones de lnea recta para todos los gastos.
6. Ciertos gastos en toda compaa sern afectados por factores especiales,
algunos de carcter externo y otro interno, que puedan requerir una
consideracin especial para propsitos de planificacin. El nmero de tales
renglones de gastos es mucho ms bajo que lo que comnmente se supone.
7. No se requiere una linealidad perfecta por razones prcticas. Habitualmente,
una linealidad aproximada es bastante precisa si persisten las decisiones y el
control eficaces de la administracin.
8. Estudios de la industria revelan numerosos casos en los que la variabilidad de
los gastos, relacionada con los niveles de actividad o de produccin, se
identifica sobre una base prctica y til.
9. El tipo de operaciones a las que se dedica la compaa determina el grado en
el que pueden resolverse las relaciones gasto-actividad.

En aos recientes, algunas compaas han experimentado considerables


cambios tecnolgicos. Algunos de estos cambios, tales como una mayor automatizacin,
originan costos fijos ms elevados y costos variables ms bajos. Asimismo, algunos
cambios en la tecnologa exigen empleados con destreza significativamente
incrementada. Como consecuencia, tales compaas tratarn ms bien de acumular
reservas de recursos humanos y no despedirn empleados con habilidades clave,
asignndoles otras labores en forma temporal.

PARTICIPACIN DE LOS GERENTES EN EL DESARROLLO DE LOS


PRESUPUESTOS FLEXIBLES

El aspecto tcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en determinados


casos, lograr una participacin satisfactoria de los gerentes de los centros de
responsabilidad en los que se aplique el concepto en cuestin. Las estimaciones directas,
aun cuando sean desarrolladas con base en estudios de ingeniera industrial, deben
comentarse con los gerentes de los centros de responsabilidad que habrn de utilizarlas.
El desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles, aun cuando se haga a nivel de
asesora, debe constituir una base para la participacin de los gerentes de los centros de
responsabilidad afectados. Los mtodos estadsticos emplean los datos histricos y
requieren de una reconocida competencia tcnica de quienes los aplican; por
consiguiente, los esfuerzos analticos que se necesitan se realizan generalmente a nivel
de asesora. En esta situacin se logra una mejor participacin, antes de la aprobacin,
bien sea: 1) presentando a la consideracin de los gerentes de los respectivos centros de
responsabilidad (para evaluacin, sugerencias y recomendaciones) las frmulas
propuestas para los presupuestos flexibles, o 2) presentando a los gerentes de los centros
de responsabilidad, para evaluacin y recomendaciones, las cdulas de gastos para el
plan anual de utilidades (las cuales se derivaron de las frmulas de los presupuestos
flexibles). En vista de la importancia de una participacin satisfactoria en el proceso de
planificacin, cuando se desarrollen frmulas de presupuestos flexibles de gastos deben
emplearse formas efectivas para obtenerla.

USOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

El propsito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los


gastos; por lo tanto, podemos identificar tres usos especficos para ellos:

1 Facilitar la preparacin de los presupuestos de gastos para los centros de


responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan tctico de utilidades.

2 Proveer metas de gastos a los gerentes de las reas o centros de responsabilidad,


para el periodo cubierto por el plan de utilidades.

3 Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de


comparacin (contra los gastos reales) en los informes mensuales de desempeo.

Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro
de una compaa (produccin, ventas y administracin), aunque tienen un uso ms
frecuente en los centros de responsabilidad que integran la funcin de manufactura o
produccin.

Resultan especialmente adecuados en aquellos centros de responsabilidad en los que:

1) las operaciones tienden a ser repetitivas,

2) existen numerosos gastos diferentes y

3) la produccin o actividad puede medirse de manera realista.

Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario
comprender que el desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles tiene lugar,
normalmente, en la primera etapa del ciclo de la planificacin. Por ejemplo, una poltica
realista sera exigir la fecha lmite de terminacin de los presupuestos flexibles como
previa a la conclusin del plan de ventas. En vista de que las frmulas de los
presupuestos flexibles no tienen relacin con un nivel especfico de la produccin sino
con otro intervalo relevante de fluctuacin, el trabajo analtico esencial para su
desarrollo, en general puede proseguirse de manera independiente a las dems fases del
ciclo de la planificacin tctica.

PREPARACIN DE LOS PRESUPUESTOS DE GASTOS PARA EL PLAN


TCTICO DE UTILIDADES

Una vez concluido el desarrollo de las frmulas de presupuestos flexibles, al


comienzo del ciclo de la planificacin tctica, aqullas pueden usarse directamente en la
preparacin de los presupuestos de gastos que vayan a incluirse en el plan anual de
utilidades. Para ilustrar este uso especfico, volvamos al recuadro 10-1, el cual muestra
las frmulas de los presupuestos flexibles para el departamento 22. Supongamos ahora
que la actividad planificada para ese departamento se ha desarrollado como sigue: Ao
20X 120 000 unidades; enero, 9 000 unidades; febrero, 11 000 unidades; etc. Con
estas dos series de datos podemos desarrollar, en forma sencilla, el presupuesto
departamental de gastos que se incluira en el plan anual de utilidades; dicho
presupuesto se muestra en el recuadro 10-5. (Vea la ilustracin y los clculos de cada
gasto.) Si no se dispone de la frmula para el presupuesto flexible del departamento, se
tendrn que estimar, mediante un mtodo ms lento, los gastos que se incluyen en el
recuadro 10-5, como ya se coment en el captulo 9.

PROVEER METAS DE GASTOS

Volvamos ahora al departamento 22, recuadro 10-1, para ilustrar el segundo uso de
los presupuestos flexibles. Primero, supongamos que estamos listos para analizar las
operaciones de febrero de 20X. Observe, en el recuadro 10-5, que la produccin
planificada para febrero fue de 11 000 unidades. Si an es vlida esa produccin
planificada, las metas de gastos que se incluyen en el plan anual de utilidades servirn
como las metas de gastos para el gerente del departamento, durante el mes de febrero.
Supongamos ahora que, por diversas razones, la administracin acaba justamente de
decidir que deben producirse 12 000 unidades en febrero.

En este caso, las estimaciones de gastos en el plan anual de utilidades (basadas en 11


000 unidades de produccin) resultaran inadecuadas; el gerente del departamento 22
necesita nuevas cifras de gastos a un nivel de 12 000 unidades. Con las frmulas
disponibles para los presupuestos flexibles (recuadro 10-1), podemos calcular las
nuevas metas de gastos, como se ilustra en el recuadro 10-6. El gerente del
departamento 22 deber usar durante febrero estas metas de gastos actualizadas.

Preparar los informes mensuales de desempeo

Este uso se enfoca sobre la medicin del desempeo, despus de que los gastos reales
han tenido ya lugar.

Los informes peridicos de desempeo para cada rea o centro de responsabilidad


deben ser integrales, conforme a los lineamientos que se han comentado e ilustrado en
los captulos que anteceden. Deben pues, comprender todos los renglones de gastos
controlables y comparar el desempeo real con el desempeo planificado. Con respecto
a los gastos que se incluyen en el informe de desempeo, puede emplearse alguna de las
dos comparaciones bsicas:

1 Comparaciones en el presupuesto fijo o esttico. Se utiliza este enfoque cuando


no se aplica el concepto de los presupuestos flexibles. En estas condiciones, los gastos
reales se compararn con las cifras originales del presupuesto, las que se muestran
tambin en el plan anual de utilidades. Este mtodo es apropiado en situaciones en las
que la produccin real alcanzada es, en esencia, la misma que originalmente se
especific en el plan anual de utilidades. Sin embargo, cuando la produccin real
discrepa en forma significativa de los planes originales, la comparacin es inadecuada.
La designacin comparaciones en el presupuesto fijo o esttico sugiere que no hay
necesidad de cifras presupuestales ajustadas; se usan las cantidades del presupuesto
original. Las comparaciones en el presupuesto fijo o esttico, para propsitos de control
de los gastos, rara vez son apropiadas en un centro de responsabilidad por qu; a) la
produccin real a menudo suele ser muy diferente a la mostrada en el plan original de
utilidades y b) es usual que en los centros de responsabilidad se incurra en gastos
variables y semivariables. Si en un determinado centro de responsabilidad se incurriera
nicamente en gastos fijos, no existira la necesidad de los procedimientos de
presupuestos flexibles.

2 Comparaciones en los presupuestos flexibles. Se emplea este mtodo cuando se


aplica el concepto de los presupuestos flexibles en el centro de responsabilidad. En tal
situacin, los gastos reales incurridos se comparan con las cifras de los presupuestos
flexibles, ajustadas a la produccin real alcanzada.

Como ilustracin del uso de un presupuesto flexible para fines de preparacin de los
informes de desempeo, volvamos al recuadro 10-1, departamento 22 y supongamos
que al final de febrero esa produccin real alcanzada fue de 11 500 unidades. Sera
incorrecto comparar los costos reales con los del plan original de utilidades (recuadro
10-5) porque dicho plan contemplaba 11 000 unidades de produccin. De igual forma,
son inadecuados los valores de las metas de gastos que se muestran en el recuadro 10-6,
porque stos se basan en una produccin prevista de 12 000 unidades. Debemos, pues,
calcular las cantidades ajustadas de los gastos, basadas en la produccin real de 11 500
unidades, para poder compararlas con los gastos reales incurridos. El informe de
desempeo lucira como se muestra en el recuadro 10-7.

Cuanto ms complejas sean las operaciones, mayor ser el problema del control de
los gastos. En circunstancias complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz
nicamente a travs de la planificacin, del esfuerzo continuo y de un sistema bien
diseado de control. El control de los gastos es responsabilidad del personal de lnea, no
una funcin de asesora.

El sistema de control, en s, no controla ni puede controlar los gastos. Ms bien


provee a los gerentes de los centros de responsabilidad de un instrumento de control
(que pueden utilizar eficazmente).

Los gerentes de los centros de responsabilidad vern con seriedad el control de los
gastos, si la alta administracin muestra un inters efectivo en el mismo.

Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la
administracin tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeo con que lo
ven los gerentes que los supervisan. Si la alta administracin se muestra aptica e
incongruente acerca de los gastos, los gerentes de los niveles inferiores adoptarn la
misma actitud. El hablar simplemente del control de los gastos y hostigar de cuando
en cuando a algn supervisor, no contribuirn en modo alguno a un eficaz control de los
gastos. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital en el cumplimiento
efectivo de esta funcin fundamental de la administracin.

Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos pueden


resumirse como sigue:

1 La alta administracin debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de


control.

2 El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de


lnea.

3 Debe disearse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de


la situacin.
4 Deben desarrollarse estndares realistas de gastos (cifras del presupuesto) para
usarse como base en la medicin del desempeo.

5 Deben elaborarse informes de desempeo peridicamente y a corto plazo.

6 Los estndares de gastos deben relacionarse con la produccin real.

7 El sistema de control y los informes de desempeo que se generen deben ser


simples y fciles de entender por los distintos niveles de la administracin.

8 El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a


posteriori. Por lo tanto, para el control, los estndares de gastos deben emplearse de dos
maneras: a Para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos. b Para medir la
eficacia con la que fueron controlados los gastos.

9 El control de gastos debe aplicarse a los gastos antes de su asignacin o


distribucin.

10 Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de


seguimiento.

Un programa presupuestal diseado y operado en forma eficiente, incluir un sistema


efectivo de control de los gastos; se habr definido la responsabilidad por el gasto y se
habrn establecido estndares de gastos. El mero hecho de que los gerentes de las reas
o centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los procesos de
planificacin y de control tender a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos.

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN

SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY

Tenga presente que en la Superior Manufacturing Company existen catorce


departamentos (seis en la fbrica, cuatro en ventas y cuatro de administracin general,
incluyendo el de servicios del edificio).

Al final del captulo 9 se ilustraron los presupuestos de gastos para cada uno de estos
departamentos. Dichos presupuestos fueron diseados para su incorporacin en el plan
anual de utilidades.
Para propsitos de instruccin, se supuso en ese captulo que no se usaban
presupuestos flexibles de gastos.

Sin embargo, en esta ocasin suponemos que la compaa emplea presupuestos


flexibles de gastos en todos los departamentos, excepto en el de servicios del edificio.
En las cdulas 41 a 44 de las pginas siguientes, se muestran los presupuestos flexibles
para cada uno de estos trece centros de responsabilidad. Estas frmulas presupuestales
fueron aplicadas a la actividad (produccin) planificada de cada departamento, para
desarrollar las cdulas originales de gastos que forman parte del plan anual de utilidades
(captulo 9: cdulas 33, 34, 39 y 40). Por ejemplo, la cifra, en la columna para enero de
20X2, de los Gastos indirectos de fabricacin general y de administracin, de la
cdula 33, se bas en el total de horas de mano de obra directa en la fbrica, tomando
del presupuesto de mano de obra directa (cdula 31, pgina 311). Los importes del
presupuesto de gastos se calcularon aplicando las horas de mano de obra directa a las

frmulas del presupuesto flexible de gastos (cdula 41). Las cifras originales de gastos
para el rengln de gastos indirectos de fabricacin generales y de administracin (que
se dan en la cdula 33) fueron calculadas como sigue para 20X2:

Para desarrollar las frmulas del presupuesto flexible de los trece departamentos, la
Superior utiliza varios mtodos de anlisis de la variabilidad de los gastos. Ilustramos
uno de ellos, que se emple para los Gastos generales de la divisin de ventas. Se
aplic el mtodo de los mnimos cuadrados para analizar los gastos en esa rea en
particular de la divisin de ventas. En vista de que las frmulas de los presupuestos
flexibles se desarrollan durante la primera parte de octubre, los datos histricos de los
gastos y ventas que se usan para el anlisis, abarcan los doce meses anteriores al 1 de
octubre de 20X2; dichos datos histricos se obtuvieron de los registros contables.
La cdula 45 muestra el mtodo de hoja tabular, para el clculo de los mnimos
cuadrados. Con base en el mtodo de anlisis de los mnimos cuadrados, en el juicio de
la administracin y en el anlisis directo, se desarrollaron las siguientes frmulas de los
presupuestos flexibles para los Gastos generales de la divisin de ventas (mostradas
en la cdula 43):
1 Sueldos de supervisin, $12 000 por mes (la administracin no contempla ningn
cambio durante 20X2).

2 Gastos de viaje y de representacin datos de los gastos segn se muestran en la


cdula tabular 45 (Y).

3 Telfonos datos de los gastos segn se muestran en la tabulacin (Y).

4 Depreciacin equipo de oficina, $50 por mes (no se prevn cambios, de acuerdo
con la cdula de depreciacin).

5 Papelera y suministros de oficina datos de los gastos segn se muestran en la


tabulacin (Y).

6 Gastos de automviles datos de los gastos segn se muestran en la tabulacin


(Y).

7 Publicidad cifras tomadas del presupuesto de publicidad (cdula 38). Ventas

netas totales de la compaa segn se muestran en la tabulacin (X).

Es importante darse cuenta de que, si bien estas frmulas de presupuestos flexibles se


usaron directamente para fines de instruccin, tal como fueron calculadas debieron
haberse afinado mediante el juicio personal, tomando en cuenta las nuevas condiciones,
por ejemplo, operaciones modificadas, polticas divergentes de la administracin y
cambios en el panorama econmico general.

REPASO DEL CONCEPTO DE LA VARIABILIDAD DE LOS GASTOS

Nuestro enfoque en este captulo se ha centrado sobre un concepto que tiene una
amplia aplicacin en: 1) la planificacin de utilidades, 2) la toma de decisiones por la
administracin y 3) la contabilidad.

El concepto en cuestin es la variabilidad de los costos, que es el fundamento bsico


para: 1) los presupuestos flexibles, 2) los anlisis del punto de equilibrio, 3) los anlisis
del
costo
marginal, 4) el costeo directo y 5) los anlisis de las variaciones. Estas aplicaciones del
concepto de la variabilidad de los costos, que son apropiadas tanto para empresas
fabricantes como no fabricantes, se comentan en captulos subsecuentes.

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