TeCNOLGICAS oPinio rANdSTAd INSIGHT

vamos fazEr Antnio CAsAnovA Em prEparao

Um mEgaNEgCio CEo da UNilEvEr jErNimo martiNs para a gErao milENar

SETEMBRO 2015
n 114 ii srie 2,75 euros (CoNT.)
www.executivedigest.pt

DESIGN
ENGENHARIA

DIREITO
FINANAS

AUDITORIA
cAdeRno CONSULTORIA
esPeciAl

formAo
de eXeCutivos a nova misso das

MULTINACIONAIS MEDIDA QUE EMPRESAS LOCAIS GANHAM QUOTAS DE

MERCADO CADA VEZ MAIORES NAS ECONOMIAS EMERGENTES,
AS MULTINACIONAIS TM QUE ABANDONAR AS SUAS
gesto
ESTRATGIAS GLOBAIS E ABRAAR UMA NOVA MISSO:

integrar localmente o CamiNho da

e adaptar globalmente haiEr para o
CrEsCimENto

00114
A Apple tem planos para o
nosso ADn e envolvem Apps 5 601073 002295
 Conselho Editorial
Alexandre Relvas | lvaro Nascimento | Antonio Casanova | Antnio Ramalho
Gustavo Guimares | Joo Duque | Jorge Magalhes Correia
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Jorge Marro | Jos Galamba de Oliveira | Jos Miguel Leonardo
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23 partidos ou foras polticas.
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A
NIPC: 506 012 905

Conselho de Administrao ssim, no dia 4 de Outubro iremos ter nossa frente um

Ricardo Florncio
boletim de voto com 23 opes. 23? Far algum sentido
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publicidade@multipublicacoes.pt fim, e pela prtica corrente, s 7 que tm assento parla-
Margarida Sousa (Directora de Publicidade) mentar? Quem so estas 23 foras polticas? Quais os seus
margarida.sousa@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 414
projectos? Quais os seus planos para Portugal? Que grandes opes
Miguel Camacho
miguel.camacho@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 441 desejam apresentar e dar a conhecer? De muitos deles, pouco se
Tnia Rodrigues sabe. E no por falta de cobertura dos rgos de comunicao
tania.rodrigues@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 411
Mrio Serra
social, pois por demais evidente que o tema mais coberto e tra-
mario.serra@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 411 tado, na nossa comunicao socia a... poltica.
Gesto de Materiais Todos os dias, uma parte substancial dos noticirios dedicada
Margarida Henriques
comercial@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 412
poltica e discusso poltica. E todos os dias temos um sem nmero
Marketing e Comunicao de debates, entre dirigentes polticos, comentadores, especialistas,
marketing@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 441 jornalistas a tratarem e discutirem... poltica. E, deste modo, e de
Online
Filipa Pereira
tanta abundncia, o tema e discusso fica esvaziado, pobre. Muitos
filipa.pereira@multipublicacoes.pt | Tel: 210 123 412 destes debates j no so sobre poltica, leia-se poltica sria, com
Produo e distribuio troca de ideias, com vises diferentes para Portugal, mas meras
Graa Pessoa
graca.pessoa@multipublicacoes.pt | Tel. 210 123 466
discusses sobre... nada.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO A poltica que deveria ser um tema nobre e cativante, pela sua
Teresa Vultos teresa.vultos@multipublicacoes.pt importncia e relevo na nossa vida quotidiana, fica... desinteressante.
Margarida Henriques margarida.henriques@multipublicacoes.pt
Tel. 210 123 400 | Fax. 210 123 444 Faz-se assim um apelo para que devolvam a poltica ao seu lugar
certo, para voltar a ser um tema que enobrea quem a pratica, e
que atraia e interesse sociedade civil.

Visite-nos em www.executivedigest.pt Executive Digest.pt 003

design
engenharia

direito N 114 setembro 2015

finanas

C a d erno

auditoria
consultoria

A nova misso das

MULTINACIONAIS
O que
acontece
em frica
014
[[[ 034 073

Chegou a frmula
medida que empresas locais ganham quotas de para os automveis
mercado cada vez maiores nas economias emergentes, se conectarem? C a d ern o
as multinacionais tm que abandonar as suas Est tudo a ouvir
estratgias globais e abraar uma nova misso:
O caminho da Haier
integrar localmente e adaptar globalmente. para o crescimento
Vamos fazer um
meganegcio

Formao de
A A ra

061 Executivos
ppl o nosso
pa

Randstad Insight 083

et

O iPhone pode tornar-se X Y Z

em

a nova ferramenta de Em preparao para

pla AD

estudos genticos a gerao milenar

no N

e lar de uma nova

s

gerao de aplicaes 067

relacionadas com a EXPORTADORAS
sade e o bem-estar. Tiffosi
029
[[9
098
Board Whispers 080
Promessas eleitorais Automvel
Por Paulo Carmona VW Golf GTE

Apoio:

004 Executive Digest Setembro 2015

 ~
opiniao

Por
Antnio
Casanova
CEO Unilever Jernimo
Martins

Como podem as empresas

adaptar-se s alteraes
climticas?
Assumindo a vontade de impulsionar o crescimento econmico elevado dos recursos naturais,
e sustentvel. Uma boa estratgia pode transformar num ciclo vicioso que, s pode
as ameaas climticas em vantagens competitivas. piorar, caso no sejam tomadas

O
aquecimento global tem es-
tado na ordem do dia. No
s por provocar fenmenos
meteorolgicos cada vez mais
excessivos e nefastos, mas
principalmente porque, sendo
verdade que pode estar na
iminncia de aumentar dois
graus celsius a temperatura
mdia, em relao aos nveis
pr-industriais, teremos con-
sequncias dif ceis de calcular.
medidas urgentes.
O impacto provocado pelas al-
A explorao de recursos naturais teraes climticas tambm tem
no planeta e a capacidade deste em colocado o sector empresarial
regenerar-se esto em crescente cada vez mais sobre presso. A
desproporo. Se esta tendncia instabilidade tem vindo a forar
continuar, estima-se que em 2030 as empresas a lidar com riscos
sero necessrios dois planetas novos e custos inesperados, que
para gerar os recursos essenciais pressionam as margens de lucro e
para a humanidade. consequentemente, o crescimento
A desflorestao, as escassas e capacidade de investimento. Mas
reservas de gua potvel, a polui- a crise ambiental pode ser transfor-
o e o efeito de estufa so parte mada numa vantagem competitiva
do preo a pagar pelo consumo para as empresas e proporcionar

006 Executive Digest setembro 2015

novas oportunidades de negcio.
claro que uma estratgia sus-
tentvel no passa apenas por
tornar os produtos mais verdes.
No se pode continuar a pressu-
por que este investimento, alm
de elevado, no traz retorno a
curto e longo-prazo. O caso da
Unilever revela precisamente o
contrrio. A sustentabilidade,
a inovao e o crescimento so
absolutamente compatveis. A
principal ambio do nosso Pla-
no de Sustentabilidade, lanado
h cinco anos, para enfrentar as
tendncias ambientais e sociais
que ameaam a prosperidade do
negcio, duplicar o volume de
vendas, ao mesmo tempo que reduz
a pegada ambiental dos seus pro-
dutos (incluindo matrias-primas,
consumo e logstica) e aumenta o
seu impacto social positivo.
A reduo do impacto ambiental
da Unilever permitiu simultanea-
mente reduzir custos de produo
em mais de 400 milhes de euros,
desde 2008. Cinco anos antes do
previsto, a Unilever atingiu o n-
vel zero de envio de resduos no
perigosos para aterro, em todas
as fbricas, da sua rede global,
cumprindo assim com uma das
metas propostas no seu Plano. S
a eliminao de resduos permitiu
evitar o custo de 200 milhes de
euros e criar centenas de postos de
trabalho. No entanto, este impacto
tambm tem inevitavelmente de
passar pela mudana de hbitos no
consumo, j que cerca de 60% da
emisso de gases de efeito de estufa
(CO2), a nvel mundial, provm
de actividades domsticas dirias.
Para ajudar os consumidores a
adoptar medidas mais sustentveis,
tivemos de desenvolver novas tec-
nologias. Num exemplo recente,
conseguimos, no s reduzir o
tamanho das embalagens, como
poupar um tero do consumo
de gua na utilizao dos nossos
produtos. Refiro-me por exemplo
ao detergente lquido concentrado
Skip. Uma lavagem no mudar o
mundo, mas se todas as pessoas
fizerem pequenas mudanas nos
seus hbitos do quotidiano, pode-
ramos economizar o consumo de
mais de 33 milhes de litros de gua
e reduzir mais de 650 toneladas
de CO2 por ano. Existe, por isso,
uma mirade de exemplos que
demonstram que possvel fazer
crescer um negcio, enquanto
se reduz o impacto ambiental e
aumentam os benef cios sociais. E
estas preocupaes sobre o futuro
encontram eco nos consumidores:
as marcas com um propsito sus-
tentvel representaram, no ano
passado, metade do crescimento
da empresa e o dobro do cresci-
mento das outras marcas.
Se as empresas, no apenas no
nosso sector, mas em todos os
outros, intensificarem os esforos,
poderemos obter um impacto
verdadeiramente significativo
no ambiente. Ainda assim, no
suficiente. Os estados tambm tm
de incentivar profundas mudanas
no modelo econmico, assentes
em compromissos pblicos e
privados, converses industriais,
compensaes financeiras e re-
nncia aos recursos disponveis
e mais rentveis a curto prazo.
A poltica e o investimento de-
sempenham um papel crucial para
solucionar esta crise ambiental.
O primeiro, porque transmite
confiana, atrai investimento, cria
emprego, apoia novas cadeias de
abastecimento e reduz custos. Alm
disso, pode oferecer apoios que
podem ser reinvestidos na agenda
de descarbonizao, criando um
ciclo virtuoso de crescimento. O
segundo, porque igualmente
importante que os investidores
compreendam que a mudana para
uma economia de produo de
baixo carbono, alm de possvel,
inevitvel.
As negociaes da Cimeira do
Os Estados tambm tm
de incentivar profundas
mudanas no modelo econmico,
assentes em compromissos pblicos
e privados, converses industriais,
compensaes financeiras e
renncia aos recursos disponveis
e mais rentveis a curto prazo
Clima, prevista para Dezembro,
em Paris, sero determinantes para
reduzir a pegada ecolgica humana
e mitigar os efeitos provocados
pelas emisses de carbono. Este
reduo acordo englobar, pela primeira vez,
do impacto todos os 195 pases que so partes
ambiental na conveno das Naes Unidas
sobre as alteraes climticas.
Cinco anos antes De acordo com a Anlise Stern,
do previsto, a publicada pelo Governo do Reino
Unilever atingiu o Unido em 2006, a gesto do aque-
nvel zero de envio
de resduos no cimento global custaria cerca de
perigosos para 1% do PIB mundial por ano. A
aterro, em todas inaco poder custar pelo me-
as fbricas, da nos 5% ou, na pior das hipteses,
sua rede global, ascender a 20% do PIB mundial.
cumprindo assim
com uma das Se investssemos uma pequena
metas propostas percentagem do PIB mundial
no seu Plano. total numa economia de baixas
emisses de carbono, o combate
s alteraes climticas poderia
gerar prosperidade econmica
Este impacto tambm e garantir a segurana mundial.
tem inevitavelmente importante reconhecer que
de passar pela estamos a entrar num novo tipo
mudana de hbitos de economia, em que os novos
no consumo, j que negcios e todos aqueles que forem
cerca de 60% da capazes de pensar mais alm iro
emisso de gases inevitavelmente conseguir criar um
de efeito de estufa novo panorama industrial, uma
(CO2), a nvel nova prosperidade e um futuro
mundial, provm de melhor. Porque apenas os que
actividades compreendam a importncia de
domsticas desenvolver um novo modelo de
dirias negcio, assente num crescimento
sustentvel, tero, a prazo, licena
da sociedade para operar.
Executive Digest.pt 007
1 plano
Airbus quebra
recorde de
encomendas
A companhia
area indiana IndiGo
Os nmeros do

mes
1,5%
encomendou 250
Airbus A320 Neo
fabricante aero-
nutica europeia
Airbus, um pedido A economia portuguesa cresceu
avaliado em aproxi- 1,5% no segundo trimestre do ano
madamente 24 mil quando comparado com o mesmo
milhes de euros a perodo do ano anterior, a beneficiar
preos de tabela. do aumento da procura interna. De
A Airbus anunciou o acordo com os dados divulgados pelo
negcio em comu- INE, a economia portuguesa cresce
nicado e aproveitou h cinco trimestres consecutivos.
para esclarecer que
esta maior enco-

7,3%
menda de sempre na
histria da empresa.
A fabricante

Banco CTT inicia

afirma ainda que a Nos primeiros seis meses do ano, os
encomenda integra hotis portugueses registaram 20,7
a celebrao do milhes de dormidas, mais 7,3% do
nono aniversrio da que no perodo homlogo de 2014,

actividade j este ano IndiGo, considerada

a maior companhia
area da ndia, e
que o novo pedido
enquanto o nmero de hspedes subiu
8,5% para 7,7 milhes. Ainda assim,
o nmero de noites que cada turista
pernoita caiu para as 2,7 em mdia.
Os Correios de Portugal j registaram o aumenta para 530 a

5,2 %
totalidade de avies
Banco CTT e anunciaram que o incio de A320 produzidos
actividade dever acontecer ainda no pela Airbus para
quarto trimestre deste ano. a IndiGo.

E
Aditya Ghosh, pre- De Janeiro a Julho deste ano, a
sidente da IndiGo, produo automvel em Portugal
m comunicado enviado CMVM, os CTT explicam acrescenta que o recuou 5,2% em comparao com o
que resta apenas o registo especial junto do Banco negcio vem reafir- mesmo perodo do ano anterior, com
de Portugal e a confirmao de que todos os requi- mar o compromisso uma quebra de 13,4% s em Julho.
a longo-prazo da Segundo a Associao Automvel de
sitos obrigatrios aplicveis esto a ser cumpridos. companhia area Portugal, entre Janeiro e Julho foram
A nova subsidiria dos CTT tem um capital social em providenciar produzidos 103 mil veculos.
de 34 milhes de euros e vai contar com Francisco viagens de avio a
preos razoveis

-3,3%
Lacerda enquanto CEO. J Lus Pereira Coutinho ocupar o cargo tanto na ndia como
de presidente-executivo. no resto do mundo.
Quanto oferta, o Banco CTT assumir uma lgica de baixo Adicionalmente, a
A economia russa dever contrair
renovada eficincia
custo, com um conceito de mass market e uma oferta simples e energtica dos
3,3% este ano e recuperar para 2%
competitiva, esclarecem os CTT em comunicado. Acrescentam no prximo, de acordo com as ltimas
A320 tornar
estimativas do governo revistas em
ainda que as actividades no novo banco tero lugar nas Lojas CTT, possvel o aumento
baixa. A motivar a quebra estar o preo
dos postos de
aproveitando a sua cobertura nacional e vasta experincia na pres- trabalho e baixar os
do crude nos mercados internacionais,
tao de servios financeiros, e tambm em canais online e mobile. a desvalorizao do rublo e as sanes
preos e tarifas.
econmicas do ocidente.

Vendas da H&M cresceram 16% em Julho

A H&M encontrou em Julho de 2015 a melhor valorizao mensal desde Agosto
do ltimo ano, altura em que as vendas registaram um crescimento de 19%.

J em Julho deste ano, as vendas subiram 16%, face ao mesmo perodo

Aditya Ghosh
70%
O valor do investimento associado
emisso de vistos gold recuou 70% nos
de 2014. Em comunicado, a empresa sueca explica que as vendas foram presidente IndiGo primeiros sete meses do ano, quando
contabilizadas nas moedas locais e que incluem o IVA. Quanto aos resultados O negcio vem comparado com o mesmo perodo do
dos primeiros nove meses do ano, a H&M anunciou que sero apresentados reafirmar o ano anterior, para 247 milhes de euros.
a 24 de Setembro. No mesmo documento, a H%M revela ainda que o nmero compromisso a Em Julho foram emitidos 10 vistos,
longo-prazo da em todos a cidados chineses.
de lojas em Julho deste ano aumentou para 3649, face s 3314 que existiam
globalmente no mesmo ms de 2014. providenciar viagens
a preos razoveis
tanto na ndia como
no resto do mundo

008 Executive Digest setembro 2015

 O que eles dizem
O objectivo da
Lenovo reduzir John Kerry
as despesas em secretrio de Estado norte-americano, durante
580 milhes a cerimnia do hastear de bandeira na embaixada dos
de euros, j no
Estados Unidos da Amrica em Havana
segundo semes-
tre de 2015

Lenovo vai despedir 3200 funcionrios Os EUA e Cuba no so mais inimigos ou

A Lenovo est a preparar uma reestruturao da empresa rivais, mas vizinhos.
que passar pelo corte de 3200 postos de trabalho, um
pouco por todo o mundo, de modo a combater os maus
resultados que tem registado. Carlos Rodrigues
presidente do BIG, em entrevista ao jornal Pblico
No segundo trimestre deste ano, os lucros da tecnolgica caram
51%, face ao mesmo perodo de 2014, ficando-se pelos 94 milhes
de euros. A prpria empresa chinesa, em comunicado, confessa Vir agora dizer que os contribuintes
que os valores atingidos no correspondem s expectativas e que,
no vo pagar pura e simplesmente no
por isso mesmo, so necessrias mudanas internas na Lenovo.
Para alm dos despedimentos, que iro afectar 5% dos seus tra-
verdade. Os contribuintes vo pagar e
balhadores e custar 536 milhes de euros, a tecnolgica pretende bem [a resoluo do BES], pois o Estado
tambm simplificar o inventrio de smartphones, plano que repre- vai receber menos impostos da banca nos
senta uma despesa de 268 milhes de euros. O objectivo reduzir prximos anos.
as despesas em 580 milhes de euros, j no segundo semestre de
2015, e em 1,2 mil milhes de euros numa base anual. Thomas Wieser
lder do Grupo de Trabalho do Eurogrupo,
sobre Alexis Tsipras, em entrevista rdio
austraca Oe1, citado pela Bloomberg

Internacionalizao do Continente
comea nos Emirados rabes Demonstrou um maior nvel de entusiasmo e
O Continente vai estrear-se fora das fronteiras portuguesas compromisso na verdadeira implementao [de
atravs de um projecto-piloto em regime de franchising. reformas] do que os seus antecessores, apesar de

O
pas escolhido foi os Emirados rabes Unidos, onde no gostar de parte do programa.
a insgnia do Grupo Sonae ter um parceiro local, o
Fathima Group of Companies, dedicado ao sector da Rupert Murdoch
restaurao e com experincia na distribuio e logstica. investidor e empresrio norte-americano, no
Em declaraes ao jornal Pblico, fonte oficial da Sonae afirmou Twitter
que o primeiro hipermercado da marca no pas do Mdio-Oriente
deve abrir em 2017. No entanto, a informao dada tambm por
fonte oficial do grupo Lusa aponta para que o Continente inaugure Os smartphones do a milhes o
o primeiro espao ainda em 2016. acesso ao conhecimento fora das
A internacionalizao do Continente acontece fronteiras nacionais, espero que a levar
j depois de outras marcas da Sonae terem
a transparncia a todo o lado.
aberto lojas fora de Portugal, nomeadamente
a Zippy, a SportZone e a Worten.
Alm do anncio da internacionalizao, Franois Hollande
presidente francs, sobre os efeitos do
o grupo revelou ainda os resultados do pri- abrandamento da economia chinesa na Europa, citado
meiro semestre. A nvel global, o volume de pela agncia Bloomberg
negcios consolidado da Sonae chegou aos Emirados
2.329 milhes de euros, mais 1% do que nos rabes Unidos
primeiros seis meses de 2014, tendo registado O pas escolhido foi os
um EBITDA de 192 milhes de euros. Emirados rabes Unidos,
A economia mundial est suficientemente
Quanto ao resultado lquido total, o grupo onde a insgnia do Grupo slida para que no tenha as suas
alcanou os 99 milhes de euros, mais 91,3% Sonae ter um parceiro local perspectivas de crescimento ligadas apenas
do que no perodo homlogo de 2014. situao da China.

Executive Digest.pt 009

 primeiro plano

O tnel da
auto-estrada
do Maro um
dos grandes
projectos para
A venda total Portugal
de cimento e de
clnquer foi de
14 milhes de
toneladas, com
vendas recorde
na Argentina

Cimpor com prejuzo de sete

milhes no primeiro semestre CE adopta 11 Grandes
O primeiro semestre de 2015 foi de quebra para a Cimpor que registou
um resultado lquido negativo em sete milhes de euros, embora o Projectos para Portugal
volume de negcios tenha crescido. No mesmo perodo do ano anterior,
o prejuzo alcanou os 200 mil euros. A Comisso Europeia anunciou a adopo de 11 grandes

A
projectos para Portugal, para os quais ir receber
um valor conjunto de 460,3 milhes de euros a
empresa de produo e comer-

cializao de cimento apresentou
um volume de negcios de 1,3 mil
milhes de euros nos primeiros seis
meses do ano, o que representa um
crescimento de 4,8% relativamente ao
perodo homlogo de 2014. A Cimpor justifica a subida
com o comportamento favorvel dos preos na maioria
dos pases, l-se em comunicado enviado CMVM.
Quanto s vendas totais de cimento e de clnquer,
foram registadas 14 milhes de toneladas e vendas
recorde na Argentina bem como subidas no Paraguai
e em Portugal, onde o volume de negcios aumentou
6,9% para 150,6 milhes de euros no primeiro semestre
deste ano. Os mercados menos positivos foram os do
Egipto, Brasil e frica do Sul.
No mesmo comunicado, a Cimpor revela qual a estra-
tgia futura para Portugal, mercado onde os sinais de
recuperao econmica so j extensveis ao consumo
de cimento, mantendo a companhia o empenho na
actividade exportadora como um veculo estratgico
determinante na penetrao em diversos mercados.
4,8
ttulo do Fundo de Coeso e do Fundo Europeu de
Desenvolvimento Regional.
No total foram adoptados cinco projectos na rea dasinfra-
estruturas de transportes, trs de abastecimento de gua para
% a zona do Alqueva, dois de infra-estruturas hidrulicas na ilha
da Madeira e uma unidade de cuidados de sade no Porto.
O tnel da auto-estrada do Maro, a extenso da linha azul do
crescimento Metro de Lisboa at Reboleira ou a regularizao do curso
A empresa de de Ribeira Brava foram trs dos projectos adoptados. A CE
produo e adianta ainda que alguns dos 11 projectos j esto concludos
comercializao de e em funcionamento.
cimento apresen- Segundo a Comisso, estes so considerados Grandes
tou um volume de Projectos j que o investimento total, incluindo IVA, superior a
negcios de 1,3 mil 50 milhes de euroscada um. Por conseguinte, esto sujeitos
milhes de euros a uma deciso especfica da Comisso Europeia, enquanto
nos primeiros seis outros tipos de projectos com investimento mais baixo so
meses do ano, o aprovados a nvel nacional ou regional, refere em comunicado.
que representa um A deciso de co-financiamento para estes projectos
crescimento de abrangida pelo perodo de programao de 2007-2013. Foram
4,8% relativa- atribudos a Portugal neste perodo cerca de 21,5 mil milhes de
mente ao perodo euros e 21,4 mil milhes de euros para o perodo 2014-2020 em
homlogo de 2014 financiamento da Poltica de Coeso, adianta ainda a comisso.

Frulact refora internacionalizao com fbrica no Canad

O Grupo Frulact vai construir uma unidade de produo em Kingston, no Canad, com aproximadamente
oito mil metros quadrados. Trata-se de um empreendimento no valor de 13,9 milhes de euros cujo
objectivo reforar o processo de internacionalizao da marca.

Com incio de construo previsto ainda para este ano, a nova fbrica dever comear a funcionar no ltimo trimestre de
2016, contribuindo para a criao de 50 postos de trabalho.
Presente no mercado norte-americano h quatro anos, a Frulact considera que este o resultado do reconhecimento do
trabalho da marca. Este novo investimento permite-nos acelerar o crescimento orgnico e atingirmos o objectivo de nos
tornarmos um dos mais reconhecidos players no negcio dos preparados base de fruta na Amrica do Norte, caminhando
a passos largos para tornar a Frulact numa empresa global, explica Joo Miranda, CEO do Grupo, em comunicado.
A fbrica no Canad servir de plataforma tanto para o mercado canadiano como para a costa leste dos Estados Unidos da
Amrica, preparando, assim, o prximo passo da Frulact que passa pela expanso para a costa oeste.

010 Executive Digest setembro 2015

Caixa Empresas
Caixa 2020

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 A dificuldade encontra-se no tanto em desenvolver
primeiro plano novas ideias, mas sim em escapar de antigas.
John Maynard Keynes

Gestor do ms
Laurent Diot
A Renault Portugal tem um novo
administrador-delegado desde Julho. Laurent
Diot foi escolhido para substituir Xavier
Martinet, que foi chamado a desempenhar
outras funes no Grupo Renault.

L
aurent Diot iniciou a sua carreira na Renault em
1997, como analista de mercado na Diviso Renault
North American Center, em Detroit. Entre 1998
e 2001 foi Marketing Project Manager na Renault
SAS em Paris com responsabilidades no plano de
expanso da Renault para novos mercados.
Em 2001 transitou para a Renault Samsung Motors na Co-
reia do Sul onde teve, at 2006, responsabilidades nas reas
de Marketing e novos mercados para a marca RSM.
Em 2008 retorna sede em Paris onde desempenha vrias
funes, at Julho de 2011, quando assume o cargo de director de
Marketing da filial Renault Argentina, cargo que desempenhou
durante quatro anos at esta nomeao.

E m d esta q u e

James Quincey Anbal Santos Sundar Pichai

A Coca-Cola tem
um novo presidente
e Chief Operating
Officer. James
Quincey ser assim
responsvel por todas
as unidades operacionais da empresa a
nvel mundial, depois de ter presidido at
este ano diviso europeia do grupo.
Alm de ter aumentado o porteflio de
marcas na regio durante o seu mandato
e de ter melhorado a execuo nessa
geografia, James Quincey desempenhou
um papel importante na recente proposta
de fuso entre a Coca-Cola Enterprises,
Coca-Cola Iberian Partners e Coca-Cola
Erfrischungsgetranke AG para formar a
Coca-Cola European Partners Plc.
Anbal Santos o novo
director-geral do Instituto
de Formao Bancria
(IFB) e presidente do
Instituto Superior de
Gesto Bancria (ISGB),
sucedendo a Lus Vilhena da Cunha.
Professor da Catlica Lisbon School of
Business & Economics, desempenhou
anteriormente os cargos de administrador
da REN, administrador e chairman do IPE,
administrador no executivo do Banco de
Fomento Exterior, entre outros.
O Instituto de Formao Bancria (IFB), que
incorpora o Instituto Superior de Gesto
Bancria (ISGB), o rgo da Associao
Portuguesa de Bancos (APB) para a formao
e o ensino superior especializado.
Depois da Google ter
anunciado a criao da
Alphabet, que ir deter
a Google a 100%,
substituir esta cotada
em Bolsa, e agregar
todas as actividades do grupo, Larry
Page, CEO da agora Alphabet, nomeou
Sundar Pichai CEO da gigante da
Internet. Page adiantou em comunicado
que se sente muito afortunado por ter
algum to talentoso como ele [Sundar
Pichai] a gerir a ligeiramente mais magra
Google. O agora CEO da Google
entrou na empresa em 2004, com a
responsabilidade de criar a barra de
ferramentas do motor de pesquisa e mais
tarde do Chrome.

012 Executive Digest setembro 2015

 As caractersticas apresentadas so vlidas na adeso ao pacote M4O Fibra com MEOBox. Promoo vlida at 15-10-2015 ao pacote M4O. Tambm disponvel para atuais clientes TV mediante adeso Fatura Eletrnica e ao Dbito Direto.
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 destaque
[[[[[[[[

design
engenharia

direito

auditoria

A nova misso das

MULTINACION
medida que empresas locais ganham quotas de
mercado cada vez maiores nas economias emergentes,
as multinacionais tm que abandonar as suas Por:

estratgias globais e abraar uma nova misso:

Jos F. P. Santos
Peter Williamson
integrar localmente e adaptar globalmente.

014 Executive Digest Setembro 2015

 A
lgo estranho parece estar a acontecer medida que a
globalizao avana: cada vez mais, empresas locais fortes
esto a ganhar contra concorrentes multinacionais. Isto
acontece em particular nos mercados emergentes, onde
as multinacionais supostamente tm superioridade e os
seus CEO apresentam crescimentos. Paul Polman, CEO
da Unilever, revelou recentemente que a sua concorrncia
mais forte concentra-se nas empresas locais, as quais
esto a crescer rapidamente. No vemos a Procter &
Gamble como a nossa concorrente mais forte, notou.
finanas A maior parte das nossas concorrentes nos mercados
emergentes so players regionais. Este sentimento parece ser generalizado:
segundo um inqurito, 73% de executivos em grandes empresas multinacionais
consideravam que as empresas locais so concorrentes muito mais eficazes
do que outras multinacionais em mercados emergentes.

H pouco tempo, muitos obser-

vadores temiam que as multina-
cionais em expanso contnua,
muitas das quais com receitas
que excedem o produto interno
consultoria bruto de pases mais pequenos,
dominassem o mundo. Contudo,
vejamos esta prova: no mercado
de gelados da China, a Unilever
e a Nestl S.A. ganharam quotas
de mercado de apenas 7 e 5%, res-
pectivamente, em 2013 apesar
china
o exemplo do
mercado de gelados
A Unilever e a Nestl
S.A. ganharam quotas de
mercado de apenas 7e
5%, respectivamente,
em 2013 apesar de
dcadas de investimento
Unilever

7+
7 93+j
de dcadas de investimento. O
mercado dominado por duas %

AIS
empresas de que as pessoas fora
da China provavelmente nunca Nestl S.A.

ouviram falar: a China Mengniu
Dairy Co. Ltd, com uma quota
de mercado de 14%, e a Inner
Mongolia Yili Industrial Group
Co. Ltd., com 19%. Entretanto, no
mercado chins dos detergentes
para a roupa, a Procter & Gamblem
era a marca estrangeira lder de
mercado com uma quota de 11%
em 2013, mas foi ultrapassada por
duas empresas chinesas: a Nice
Group Co. Ltd., com mais de 16%
do mercado, e a Guangzhou Liby
5+
5 95+j
% dong Galanz Group Co. Ltd. (4%).
As duas principais concorrentes
multinacionais, a alem Robert
O mercado dominado por duas Bosch GmbH e a japonesa Sanyo
empresas de que as pessoas Electric Co. Ltd., possuem apenas
fora da China provavelmente
nunca ouviram falar: posies de nicho (cada uma delas
A China Mengniu Dairy com menos de 4%).
Co. Ltd, com uma quota
de mercado de 14%, A China no o nico mercado
e a Inner Mongolia Yili onde as multinacionais esto a
Industrial Group Co.
Ltd., com 19% perder terreno para empresas
China Mengniu locais. O mesmo padro repete-se
Dairy Co. Ltd noutros mercados emergentes: nos

14+
14 86+j
Enterprise Group Co. Ltd., com mercados de gelados e cerveja da
15%. O mercado domstico dos % ndia; no retalho em lojas f sicas
electrodomsticos est estruturado do Brasil, Rssia, ndia e China;
de forma semelhante. As empresas Inner Mongolia Yili nos smartphones na ndia e na
Industrial Group Co. Ltd.

19+
19 81+j
chinesas dominam o mercado, com China; e at no comrcio elec-
o Haier Group com 29%, seguida % trnico, onde empresas locais,
do Midea Group (12%) e o Guang- incluindo a Alibaba da China, a

Executive Digest.pt 015

 destaque
[[[[[[[[
Flipkart da ndia, e a Ulmart da medida que o
Rssia, dominam a Amazon e o talento global se
torna mais fluido,
eBay. Numa vasta gama de sectores, as empresas locais
as multinacionais esto a perder bem-sucedidas nos
terreno para as players locais nos mercados emer- concorrentes locais cada vez mais
gentes empregam
mercados emergentes. Contudo, a peritos estrangei- fortes nos mercados emergentes,
nossa pesquisa tambm sublinha ros para preenche- precisam de ir para l do integrar
casos onde as multinacionais resis- rem as lacunas nas globalmente e adaptar localmente.
suas capacidades
tiram aos ganhos da concorrncia e conhecimentos. Os nossos dados demonstram as
local, quer atravs da vantagem Hugo Barra um falhas desta abordagem tradicional
de ser o primeiro a chegar ou brasileiro que se das multinacionais em mercados
juntou Xiaomi
adquirindo as principais players vindo da Google, emergentes. Em mercados dinmi-
locais e depois apoiando a sua onde supervisiona- cos, a adaptao local , na melhor
identidade e pontos fortes locais. va a ascenso do das hipteses, uma estratgia de
seu ecossistema
Nos sectores e mercados emer- Android como crescimento. Para terem sucesso
gentes que estudmos, muitas das vice-presidente de no ambiente global de hoje, as
marcas locais de topo aumentaram gesto de produto empresas precisaro de criar no-
do Android
a sua quota de mercado entre 2009 vas vantagens em mercados-alvo
e 2013. Se as multinacionais que- ao integrarem os seus negcios
rem continuar a ter sucesso contra nas redes comerciais locais e na
As multinacionais estabelecidas concentraram-se de
modo crescente nas actividades com retornos mais altos, o que
fez com que as actividades de valor mais baixo fossem subcontratadas
e muitas vezes mudadas para outros pases de economias emergentes
criando mercados globais nos quais as empresas locais podem
igualmente oferecer componentes e servios
016 Executive Digest Setembro 2015
prpria sociedade. Precisaro de
ajudar a modelar os mercados
locais em vez de se limitarem a
ajustarem-se aos mesmos.
O declnio da vantagem
multinacional
Durante muitas dcadas, as mul-
tinacionais conseguiram obter
bons retornos ao agirem como
condutas globais eficientes para
bens dif ceis de transferir, incluin-
do intangveis como design de
produtos, tecnologias, sistemas
de gesto e culturas empresa-
riais. As transferncias dentro de
uma empresa multinacional eram
substancialmente mais eficientes
do que a obteno desses bens em
transaces em mercados abertos.
Ao competirem com as players
locais, as multinacionais possuam
assim vantagem competitiva.
Contudo, vrias foras tm en-
fraquecido essa vantagem. Pri-
meiro, para reduzirem os custos,
as multinacionais estabelecidas
concentraram-se de modo cres-
cente nas actividades com retornos
mais altos. Isto fez com que as
actividades de valor mais baixo
fossem subcontratadas e muitas
vezes mudadas para outros pases
de economias emergentes crian-
do mercados globais nos quais as
empresas locais podem igualmente
oferecer componentes e servios.
A subcontratao tambm levou
necessidade de designs mais mo-
dulares. Isto fez com que as cadeias
de valor, anteriormente fechadas,
se abrissem, possibilitando aos
players locais aproveitar mdulos
plug-and-play que podem ser
combinados para criar produtos
muito semelhantes e por vezes
superiores aos das multinacionais
estrangeiras.
A Xiaomi Inc., da China, um
bom exemplo. A modularizao
e a subcontratao permitiram
Xiaomi produzir uma linha de
smartphones elegantes e cheios
de caractersticas, o que a tornou
a nmero um no mercado chins
aps apenas cinco anos no mercado,
com uma quota de 13,7% no quarto
trimestre de 2014, ultrapassando a
Apple e a Samsung. Os telemveis
da Xiaomi baseiam-se nos designs
de referncia da Qualcomm, so
produzidos pelas mesmas empresas
que fabricam telemveis para as
suas concorrentes multinacionais
e usam mdulos dos mesmos
fornecedores de componentes.
O software MIUI da Xiaomi
uma verso local do Android da
Google, mas possui a vantagem
das actualizaes semanais que
aproveitam as opinies de milhes
de utilizadores chineses.
Um segundo desenvolvimento
o aumento da globalizao dos
mercados de servios de talento e
negcios. H uma dcada, era raro
ver expatriados com experincia em
mercados emergentes a trabalha-
rem em empresas locais. Contudo,
medida que o talento global se
torna mais fluido, as empresas
locais bem-sucedidas nos mercados
emergentes empregam dezenas,
por vezes centenas, de peritos
estrangeiros para preencherem
as lacunas nas suas capacidades e
conhecimentos. Hugo Barra, por
exemplo, um brasileiro que se
juntou Xiaomi vindo da Google,
onde supervisionava a ascenso do
seu ecossistema Android como vice-
-presidente de gesto de produto
do Android. As empresas locais
esto igualmente a aproveitar o
know-how de empresas globais
de servios profissionais (design,
engenharia, consultoria, audito-
ria, finanas e direito) que agora
esto desejosas de difundirem as
melhores prticas de formas que
anteriormente s estariam dispo-
nveis nas multinacionais. Alm
disso, existe agora um enorme
contingente de estudantes de
topo dos pases emergentes que
voltaram a casa aps acabarem
cursos nas melhores universidades
do mundo.
Terceiro, as empresas locais de
sucesso possuem oportunidades
cada vez maiores de utilizarem as
fuses e aquisies para obterem
bens, capacidades e know-how que
Ao integrar as
suas actividades
comerciais na vida
das comunidades
e ao apoiar o
desenvolvimento
de uma sociedade
civil, a Natura
descobriu que
poderia criar valor
social e melhorar a
sua rentabilidade
antigamente demorariam anos a
acumular. As aquisies estrangeiras
ainda enfrentam muitas barreiras,
incluindo oposio poltica, mas
A vantagem de dados revelam que as empresas de
jogar em casa mercados emergentes esto a fazer
muitas aquisies alm-fronteiras
[ 1 ] e que algumas delas servem com a
envolver-se finalidade de obter conhecimentos
com clientes e que podem ser trazidos para casa
utilizadores finais e usados para concorrer contra
[ 2 ] as multinacionais (em oposio a
fazer parcerias servirem para expanso de quota
com fornecedores de mercado no exterior).
locais Em suma, as multinacionais j
[ 3 ] no so as nicas entidades que
apoiar o
podem agir como vias eficientes
desenvolvimento para a transferncia de bens e co-
do conjunto de nhecimentos por todo o mundo. As
talentos locais empresas de mercados emergentes
podem adquirir e aceder a marcas,
[ 4 ]
mdulos de produtos, tecnologias e
moldar o ambiente
talentos de mercados globais cada
legislativo e
institucional
vez mais eficientes, e usar esses
bens para estimular a inovao e
[ 5 ] dar impulso sua competitividade
participar no nos seus mercados domsticos.
desenvolvimento
mais abrangente A vantagem de
do valor social jogar em casa
Mesmo que a globalizao no
permita que as empresas locais
tenham acesso a todas as tecno-
Executive Digest.pt 017
 destaque
[[[[[[[[
logias e equidade da marca de
que gozam as multinacionais, as
empresas de sucesso de merca-
dos emergentes podem muitas
vezes compensar os dfices que
possuam com aquilo a que chama-
mos de vantagem jogar em casa.
Identificmos cinco estratgicas
que ajudam as empresas locais a
desenvolverem essa vantagem: (1)
envolver-se profundamente com
clientes e utilizadores finais, (2)
fazer parcerias com fornecedores
locais, (3) apoiar o desenvolvimento
do conjunto de talentos locais, (4)
moldar o ambiente legislativo e
institucional e (5) participar no
desenvolvimento mais abrangente
do valor social. As empresas locais
Para reaverem a sua vantagem competitiva, os
executivos seniores a trabalhar para multinacionais
devem fazer uma escolha: aproveitar o factor estrangeira ou integrar
localmente para criar novas vantagens
no usam estes mecanismos por
altrusmo, mas porque estes criam
mais valor, algum do qual partilham
sob a forma de lucros mais altos.
O processo to natural que as
empresas locais muitas vezes no
018 Executive Digest Setembro 2015
tm noo de ser distintivo ou do
seu papel no seu sucesso.
Uma empresa que eptome da
forma como as empresas locais
criam vantagem por jogarem em
casa atravs da integrao local
a Natura Cosmticos S.A., a
lder do mercado brasileiro nos
cosmticos, fragrncias e produtos
de higiene pessoal. Compreender
como empresas como a Natura
beneficiam da integrao local
o primeiro passo para aprender
como ir para l da adaptao.
A Natura, com 20,4% de quota
do mercado de cosmtica no Bra-
sil (o terceiro maior mercado de
cosmtica do mundo), ultrapassa
as suas concorrentes multina-
cionais (incluindo a LOral, a
P&G e at a Avon, presente no
Brasil desde 1958). Cerca de
60% de todos os lares brasileiros
contm produtos da Natura, e
a empresa teve receitas de trs
mil milhes de euros em 2013.
O primeiro factor de sucesso
da Natura a sua integrao com
os distribuidores e, atravs deles,
com os seus clientes. Em vez de
venderem atravs de canais de
retalho estabelecidos, a Natura
criou uma rede de vendas de
mais de um milho de consulto-
res, normalmente mulheres, que
frequentemente se tornam pilares
das suas comunidades locais. Em
A Olam Interna- vez de atriburem um territrio
tional Ltd., um s consultoras, a Natura deixa
negcio agrcola
de Singapura
os consultores definirem os seus
que opera em 65 prprios mercados atravs das
pases, um bom suas relaes sociais, fazendo com
exemplo de uma
multinacional
que a Natura ganhe ligaes nas
que aproveita comunidades locais. A Natura
os benefcios de tambm evita a tpica estrutura
uma profunda
integrao local
multicamadas das organizaes
com a sua base de vendas directas como a Avon.
de fornecedores Em vez disso, possui gestores de
relaes que lidam directamente
com, no mximo, algumas cen-
tenas de consultores. Atravs de
reunies mensais originalmente
concebidas para fornecer formao
em produtos e vendas, a Natura
descobriu que os seus gestores de
relaes se tornaram confidentes
e exemplos a seguir em tpicos
que vo de contraceptivos, higiene
e cuidados de sade educa-
o de crianas, direitos sociais
e democracia.
Ao integrar as suas actividades
comerciais na vida das comunida-
Internacionalizar
Para avanar preciso o impulso certo.
Com o quadro de incentivos 2020 avanamos
juntos para o mundo.

Damos fora s suas ideias.

www.chconsulting.pt
 destaque
[[[[[[[[
des e ao apoiar o desenvolvimento
de uma sociedade civil, a Natura
descobriu que poderia criar valor
social e melhorar a sua rentabi-
lidade. As comisses de vendas
convencionais e os esquemas de
incentivos usados pelas concorren-
tes no estavam altura do grau
de empenho pessoal e orgulho
que a Natura criou entre os seus
consultores ao desenvolver um
papel que lhes permitiu ganhar
respeitabilidade e influncia nas
suas comunidades.
Um segundo elemento do sucesso
da Natura foi a sua integrao na
base de fornecimento local que
ajudou a desenvolver. A empresa
possui mais de cinco mil pequenos
fornecedores e 32 comunidades
locais que colhem os ingredientes
naturais das florestas tropicais e
de plantas, incluindo a andiroba,
cupuau e priprioca. A Natura
investiu em frmulas de produtos
que usam materiais naturais da
diversa biosfera brasileira e traba-
lhou de perto com comunidades
e fornecedores locais, muitas
vezes em regies remotas, para
desenvolver as suas capacidades
e os seus mtodos. A sua relao
com fornecedores locais tambm
ajudou a Natura a tornar-se lder
nas embalagens ecolgicas: a
empresa liderou o sector quando
lanou as embalagens reutilizveis,
reduzindo o uso de plstico em 83%.
Os fornecedores locais gostam de
estar associados Natura porque
Se as multinacionais querem
continuar a ter sucesso
contra concorrentes locais
cada vez mais fortes nos mercados
emergentes, precisam de ir
para l do integrar globalmente
e adaptar localmente
020 Executive Digest Setembro 2015
A modularizao e a relao os ajuda a melhorar as
a subcontratao suas capacidades e a sua reputa-
permitiram Xia-
omi produzir uma o. Em troca, oferecem Natura
linha de smartpho- custos mais baixos e um servio
nes elegantes e mais receptivo.
cheios de carac-
tersticas, o que a O terceiro elemento no sucesso
tornou a nmero da Natura que se tornou uma
um no mercado empregadora local de topo. A
chins aps
apenas cinco anos Natura ganhou prmios no Bra-
sil, da empresa mais admirada
a melhor local de trabalho para
mulheres e empresa socialmente
mais responsvel. A sua reputao
atraiu licenciadas, gestoras e tc-
nicas brasileiras que no s esto
bem qualificadas, como tambm
desejam fazer parte da empresa que
est a ajudar no desenvolvimento
do seu pas.
O quarto factor a capacidade
da Natura de trabalhar com le-
gisladores e com o governo a fim
de criar legislao para apoiar o
seu negcio e ao mesmo tempo
beneficiar o pas. Em vez de sim-
plesmente obedecer legislao
como muitas empresas, a Natura
trabalhou com o governo para se
rever a legislao sobre biodi-
versidade no Brasil, protegendo
as suas fontes de matria-prima,
alm do ambiente. Ao trabalhar
com as autoridades locais no
remoto norte do Brasil, a Natura
liderou a abertura de um cluster de
laboratrios e fbricas no valor de
73 milhes de euros que aumenta
o uso de matrias-primas locais.
Por fim, a Natura consegue ob-
ter benef cios da sua integrao
local e do compromisso para com
a sociedade brasileira. O lema da
empresa Bem Estar Bem aplica-se
a clientes, colaboradores, consul-
tores e fornecedores e tambm
sociedade em geral. Aplicando o
princpio, a Natura tem apoiado
os grupos envolvidos em questes
locais sociais e ambientais e tem sido
instrumental no desenvolvimento
de uma conscincia geral sobre a
necessidade de sustentabilidade
no Brasil. Foi pioneira no uso
do resultado triplo, que outras
empresas brasileiras seguiram,
reforando a percepo local de
que a Natura uma empresa digna
de apoio.
As empresas locais de sucesso
como a Natura e a Xiaomi obtm
enormes benef cios competiti-
vos por estarem profundamente
integradas nas redes comerciais
locais e desenvolveram relaes
simbiticas com a sociedade local.
Como externas, as multinacionais
comeam em desvantagem, muito
por causa da sua inclinao para
importarem e adaptarem o que
funcionou noutros locais. Como
tal, tendo em conta a vantagem
das concorrentes locais que jogam
em casa e as vantagens relativas
de controlo em vrios pases
medida que a globalizao entra
numa nova fase, como podem as
multinacionais responder?
A adaptao local
no suficiente
Face s diferentes exigncias dos
mercados locais, as multinacionais
tornaram-se peritas em adaptar
os seus produtos e servios s
condies locais. At o Big Mac
da MacDonald Corp., smbolo de
um produto global, foi adaptado
aos mercados locais; por exemplo,
existe um Chicken Maharaja Mac
na ndia e uma variante kosher
em Israel, servida sem queijo.
Porm, este tipo de adaptao
mesmo envolvendo uma cadeia
de fornecimento local no gera
o tipo de benef cio que empresas
locais como a Natura conseguem
aproveitar. De forma a colherem
os louros da integrao local, as
empresas precisam de se envolver
na distribuio local, fornecimento,
talento e redes legisladoras, e na
sociedade em geral. Para igualar
as vantagens das empresas locais,
as multinacionais precisam em
efeito de se tornar como os an-
f bios, que muitas vezes nascem
num ambiente (gua), mas que
se sentem igualmente vontade
noutro ambiente (terra).
A fim de se compreender o que
isto significa, ajuda rever como a
integrao local oferece vantagens
competitivas especficas que no
podem ser igualadas apenas pela
adaptao local e tambm o que investirem em conjunto em tudo,
algumas multinacionais de van- do marketing dedicado a uma
guarda fizeram para obterem os logstica especializada que ajude
benef cios da integrao local. a expandir as vendas.
Envolvimento do cliente As Muitas multinacionais no esto
multinacionais sabem como inves- naturalmente posicionadas para
tigar as necessidades dos clientes entrar na vida dos clientes de
Envolvimento num mercado local e adaptar os mercados emergentes, mas com
do cliente seus produtos de forma a me- um tipo de envolvimento mais
As multinacionais lhorarem a sua quota. Podem at criativo conseguem faz-lo. A
sabem como criar em conjunto adaptaes de experincia da empresa de retalho
investigar as produtos e moldar os seus modelos portuguesa Jernimo Martins SGPS
necessidades de negcio com informaes de S. A. (JM) na Polnia exemplifica
dos clientes num clientes e distribuidores locais. o tipo de estratgias diferentes
mercado local Contudo, como vimos na Natura, que podem ser necessrias para
e adaptar os as empresas integradas localmente competir contra locais em mer-
seus produtos
forjam relaes profundas com os cados emergentes. As principais
de forma a
clientes de formas que vo muito rivais multinacionais da Jernimo
melhorarem
a sua quota.
Podem at criar
em conjunto
adaptaes
de produtos
e moldar os
seus modelos
de negcio com
informaes
de clientes e
distribuidores
locais
para l do feedback do mercado. Martins Tesco, Carrefour, Metro
os autores
Ao ligarem-se s vidas dos clientes e Aldi importaram os seus for-
e ao trabalharem de perto com matos para a Polnia, apostando
Jos F. P. Santos
Professor de Prticas Globais
influenciadores locais e utiliza- em grandes lojas e hipermercados
de Gesto no INSEAD em dores importantes, as empresas nos subrbios das grandes cidades
Fontainebleau, Frana. podem criar novos mercados ou e usando o seu know-how mais
Peter J. Williamson incluir os seus produtos e marcas actualizado numa altura em que a
Professor de Gesto em redes locais. O compromisso Polnia estava a sair da sombra da
Internacional na Judge profundo e a longo prazo que en- Unio Sovitica. Todavia, durante
Business School da
Universidade de Cambridge, volve a integrao local encoraja extensas visitas, o ento CEO da
no Reino Unido. igualmente os distribuidores a Jernimo Martins, Alexandre Soares
Executive Digest.pt 021
 destaque
[[[[[[[[
dos Santos, notou que os polacos
preferiam comprar alimentos e
outros produtos para o lar fru-
galmente em viagens frequentes
s lojas mais prximas de casa.
Por isso, em vez de transplantar
e adaptar uma frmula existente,
decidiu construir, como referiu,
uma retalhista polaca na terra
dos consumidores polacos. Aps
adquirir uma pequena cadeia de
cash-and-carry polaca em 1995, a
JM juntou-se a um empreendedor
local e uma equipa de gestores
polacos e portugueses (que se
tornaram fluentes em polaco) tra-
balhou em conjunto para lanar a
Biedronka (pequena joaninha em
polaco). As lojas eram pequenas,
coloridas, acolhedoras e, apesar de
A China Nonferrous Metals Co.
trabalhou com governos do continente
africano para estabelecer zonas
econmicas especiais na Zmbia, ilha
Maurcia, Egipto, Etipia, Nigria e Arglia
022 Executive Digest Setembro 2015
ser um formato inovador para a
JM e para a Polnia, eram perfeitas
para aquele pas.
Alguns anos mais tarde, quando
a Biedronka possua cerca de 250
lojas, a JM comprou a parte do
parceiro polaco e investiu recursos
substanciais para fazer crescer a
Biedronka nacionalmente. Jun-
tamente com a expanso, a JM
lanou uma grande iniciativa de
sourcing local, trabalhando com
fornecedores locais para melhorar a
qualidade e a capacidade de resposta
e para reduzir as importaes e
comprar a fornecedores locais,
criando ainda mais valor social.
A Biedronka possui agora 2600
lojas e cerca de 14% do mercado
polaco, tornando-a a maior reta-
lhista alimentar da Polnia. Os significa frequentemente estabe-
A Unilever adquire
empresas locais,
gerindo a integra-
o de forma a pre-
servar as ligaes
entre a empresa
original e os clien-
tes, fornecedores e
comunidades locais
clientes acabaram por ver a empresa
como uma parte integrante da vida
polaca: tem um reconhecimento
de marca de 98% entre os polacos
e mais de 60% deles visitam a Bie-
dronka pelo menos uma vez por
ms. A profunda integrao local
apoiada por uma infra-estrutura
global e pelo know-how compensou
largamente: em 2014, a Biedronka
contribuiu para dois teros das
vendas de 12,7 mil milhes de
euros do Grupo Jernimo Martins.
Interaco com o fornecedor.
A adaptao ao fornecedor nor-
malmente envolve encontrar forne-
cedores locais adequados e ajustar
os processos de produo para
utilizar eficientemente a produo
local. Contudo, a integrao local
 destaque
[[[[[[[[
lecer parcerias a longo prazo com
fornecedores locais que fazem com
que invistam numa nova capaci-
dade e melhorem a qualidade e a
produtividade para uma cadeia
de abastecimento mais robusta.
Quando os fornecedores vem as
empresas como um membro do
clube, sentem-se mais inclinados a
ajud-las a identificar fornecedores
novos e promissores e a investir
numa inovao conjunta.
A Olam International Ltd., um
negcio agrcola de Singapura que
opera em 65 pases, um bom
exemplo de uma multinacional
que aproveita os benef cios de
uma profunda integrao local
com a sua base de fornecedores.
Muitos negcios agrcolas multi-
nacionais compram commodities
numa cidade porturia atravs de
uma cadeia de intermedirios.
Contudo a Olam, que teve receitas
de 17,7 mil milhes de euros em
2014, compra directamente aos
produtores, mesmo em localizaes
remotas. A Olam coloca gestores
com MBA das business schools
de topo da ndia em vilas rurais,
024 Executive Digest Setembro 2015
A cervejeira dina- at em pases como a Costa do
marquesa Carl- Marfim, onde os gestores podem
sberg Breweries
A/S, por exemplo,
obter informaes antecipadas sobre
entrou na Rssia o desempenho das colheitas por
quando o mercado forma a melhorar as suas decises
cervejeiro local
comeou a desco-
relativas a preos e gesto de riscos.
lar na dcada de Isto cria a confiana necessria
1990. Depois de para uma troca de informaes
modelar o sector
cervejeiro moder-
aberta e honesta ao trabalhar de
no, a Carlsberg e perto com mais de 200 mil agricul-
os seus parceiros tores em frica, na sia e noutros
de consrcio
gozam agora de
pases para melhorar a qualidade
uma quota de e a produtividade e para ajudar a
mercado de 38% financiar a comprar de sementes
e fertilizantes de qualidade. A
integrao da Olam na cadeia de
A Jernimo Martins lanou
uma grande iniciativa de
sourcing local, trabalhando com
fornecedores locais para melhorar a
qualidade e a capacidade de resposta
e para reduzir as importaes e
comprar a fornecedores locais,
criando ainda mais valor social
abastecimento significa que pode
dar aos clientes garantias de loca-
lizao e certificao ambiental
algo que as concorrentes que
compram atravs de intermedirios
no conseguem igualar facilmente.
Em vez de ser vista como uma
exploradora colonial, vista como
apoiante da sociedade.
Desenvolvimento de talento. As
multinacionais que expandem
as suas operaes em mercados
emergentes muitas vezes encontram
um dfice nas capacidades neces-
srias para oferecerem produtos
de alta qualidade ou atingirem
uma produtividade alta. Em res-
posta, algumas empresas adaptam
as especificaes de cada cargo
de forma a alinharem-se com as
capacidades existentes. Contudo,
quando a Rolls-Royce construiu
instalaes de produo e pesquisa
para motores aeronuticos em
Singapura, descobriu que podia ir
mais longe para resolver o problema
da falta de talento. A Rolls-Royce
trabalhou intensamente com o
Instituto de Formao Tcnica e
com o Politcnico Nanyang de
Singapura para reformular os pro-
gramas de forma a criar as aptides
necessrias para 2500 tcnicos
locais qualificados e desenvolver
uma nova formao em tecnolo-
gia aeronutica e aeroespacial. A
Rolls-Royce ofereceu igualmente
oportunidades para os alunos
ganharem experincia atravs de
estgios e bolsas. Como resultado,
a Rolls-Royce conseguiu expandir
consideravelmente o conjunto de
candidatos qualificados e ajudou
a desenvolver uma nova indstria
em Singapura.
Evoluo legislativa e institucio-
nal. As multinacionais precisam
obviamente de adaptar as suas
operaes de modelos de negcio
s leis e legislaes locais. Contudo,
os mercados emergentes sofrem
frequentemente de vazios insti-
tucionais lacunas nas regras,
legislao desfigurada, falta de
intermedirios e falhas na imple-
mentao. Em vez de verem esta
situao como um dado adquirido,
as empresas locais muitas vezes
obtm vantagem ao ajudarem a
modelar nova legislao e polticas
para colmatar essas lacunas. Se as
multinacionais querem concorrer
com sucesso, precisam de ser mais
pr-activas na influncia de insti-
tuies locais. Isto mais natural
para multinacionais de pases
cuja colaborao prxima entre
negcios e estado seja a norma.
As empresas chinesas seguem
esta abordagem na integrao
local para ultrapassarem multi-
nacionais incumbentes em frica.
Por exemplo, a China Nonferrous
Metals Co. da China trabalhou de
perto com governos do continente
africano para estabelecer zonas
econmicas especiais na Zmbia,
ilha Maurcia, Egipto, Etipia,
Nigria e Arglia. Estas zonas
beneficiam de regimes legislatrios
diferentes, incluindo perodos de
isenes fiscais, renncia s tarifas
de importao de matrias-primas,
dispensa de certas leis laborais e
de imigrao, e infra-estruturas
como portos. Os benef cios ajudam
a apoiar um ambiente amigo dos
negcios que encoraja o investi-
A Rolls-Royce
trabalhou mento externo. Todavia, poucos
intensamente duvidam de que a legislao, as
com o Instituto de instituies e as infra-estruturas
Formao Tcnica
e com o Politc- destas reas esto inclinadas para
nico Nanyang de as necessidades dos negcios
Singapura para chineses. As multinacionais de
reformular os pro-
gramas de forma outros pases tm demonstrado
a criar as aptides relutncia em envolver-se nestes
necessrias para processos com medo de perderem
2500 tcnicos
locais qualificados o seu enfoque empresarial. Porm,
e desenvolver uma os seus possveis benef cios no
nova formao podem ser ignorados.
em tecnologia
aeronutica e Desenvolvimento social. Um dos
aeroespacial maiores desafios da integrao local
de uma multinacional ser vista
como uma empresa que partilha
um destino comum com a socie-
dade que a alberga, em vez de ser
vista como uma empresa que age
apenas no interesse dos accionistas
estrangeiros. As relaes pblicas
e as iniciativas de responsabilidade
social raramente so suficientes
para lidar com esta questo.
As empresas tm de possuir
uma estratgia para se tornarem
players integrais no apoio dado
sociedade para atingirem os seus
objectivos e aspiraes. Sam Pal-
misano, antigo CEO e chairman
da IBM, descreveu essa exigncia
desta forma: No nos limitvamos
a entrar em mercados... crivamos
mercados, trabalhando com lderes
As empresas tm em organizaes empresariais,
de possuir uma governamentais, acadmicas e
estratgia para se
tornarem players comunitrias para ajudarmos a
integrais no apoio atingir as suas prioridades nacionais
dado sociedade e abordar as suas necessidades
para atingirem os
seus objectivos e sociais ser uma fora para a
aspiraes, uma modernizao e progresso. As
ideia partilhada multinacionais que podem faz-
por Sam Palmisa-
no, antigo CEO e -lo descobriro que diferentes
chairman da IBM sectores da sociedade daro apoio
e ajudaro a estimular o negcio.
Nenhum tipo de adaptao local
pode oferecer os benef cios empre-
sariais da integrao local aprovei-
Executive Digest.pt 025
 destaque
[[[[[[[[
tados pelas empresas que seguem
as cinco estratgias que discutimos.
Contudo, a nossa pesquisa sugere
que existem duas formas adicionais
com as quais as multinacionais se
podem integrar a nvel local. A pri-
meira abordagem envolve adquirir
uma grande empresa local e depois
gerir a integrao ps-aquisio de profundamente in-
forma a preservar as ligaes entre
a empresa original e os clientes,
fornecedores e comunidades locais;
a segunda abordagem envolve en-
trar cedo no mercado. A Unilever
usou a primeira abordagem no
seu negcio de gelados quando
adquiriu as lderes de mercado
locais em vrios mercados emer-
gentes: Kibon no Brasil, Inmarko
na Rssia e Helados Holanda no
Mxico. As empresas adquiridas
foram pioneiras no mercado dos
gelados pr-preparados nos seus
respectivos pases com marcas e
operaes profundamente integra-
das no tecido local pontos fortes
que a Unilever procurou apoiar.
Uma segunda forma atravs da
qual as multinacionais podem
integrar ainda mais a nvel local
envolve entrar cedo nos mercados
emergentes. Apesar de alguns riscos,
isto oferece oportunidades para
desenvolver uma integrao local
desde o incio e crescer ao mesmo
tempo que o mercado. A cervejeira
dinamarquesa Carlsberg Breweries
A/S, por exemplo, entrou na Rssia
026 Executive Digest Setembro 2015
As empresas
adquiridas pela
Unilever foram pio-
neiras no mercado
dos gelados pr-
-preparados nos
seus respectivos
pases com marcas
e operaes
tegradas no tecido
local pontos for-
tes que a Unilever
procurou apoiar
quando o mercado cervejeiro local suas actividades globais. Vemos
comeou a descolar na dcada de seis implicaes importantes.
1990. Depois de modelar o sector
cervejeiro moderno, a Carlsberg Primeiro,
 a mentalidade da
e os seus parceiros de consrcio sede e das subsidirias locais
precisa de mudar.
gozam agora de uma quota de
mercado de 38%. A adaptao local relativamente
fcil de coordenar e controlar de
implicaes globais longe, mas o mesmo no acontece
para a integrao local integrao local. Estar ligado
a milhares de distribuidores e
A necessidade de integrao local representantes locais, inovar em
no significa que as multinacionais conjunto com fornecedores locais
devem voltar a ser federaes ou modelar de forma pr-activa
pouco firmes de subsidirias, legislao exige presena no ter-
onde poderosos country managers reno. A sede precisa de partilhar o
possuem uma autonomia virtual controlo sobre o futuro empresa-
que est ligada apenas por con- rial e abandonar a ideia de que as
trolos financeiros. Em vez disso, subsidirias locais devem acertar
A adaptao local relativamente fcil de coordenar
e controlar de longe, mas o mesmo no acontece integrao
local. Estar ligado a milhares de distribuidores e representantes locais ou
modelar de forma pr-activa legislao exige presena no terreno
a multinacional moderna precisa o passo e adaptar os designs e
de permanecer globalmente co- processos dos produtos. Para
ordenada. Contudo, a procura de os gestores de subsidirias, isto
integrao local cria obstculos e significa atingir os benef cios da
oportunidades para a forma como integrao local sem prejudicar
as multinacionais organizam as o que diferencia a multinacional
 destaque
[[[[[[[[
Algumas
multinacionais
podem ter su-
cesso sem inte-
grao local ao
transformarem
a caracterstica
estrangeira
numa virtude.
o caso da
Coca-Cola
Uma nova misso
multinacional
Algumas multinacionais podem ter sucesso
sem integrao local ao transformarem a
caracterstica estrangeira numa virtude.
Por exemplo, a Coca-Cola, a Levi Strauss e a Disney
podem continuar a vender um pedao do estilo de
vida americano, a Prada pode continuar a vestir os
seus clientes estrangeiros com um estilo italiano e
a Porsche e a BMW podem lucrar com a promoo
da engenharia alem. A adaptao ou integrao
local excessiva poderia enfraquecer o que faz destas
marcas realmente atractivas.
Todavia, muitas outras empresas que dependeram das
vantagens tradicionais das multinacionais continuaro
a ver as suas vantagens a desvanecerem medida
que a globalizao permite que campes locais
ganhem acesso a conhecimentos e capacidades
semelhantes. Para reaverem a sua vantagem
competitiva, os executivos seniores a trabalhar para
multinacionais devem fazer uma escolha: aproveitar
o factor estrangeira ou integrar localmente para
criar novas vantagens. As empresas que se limitam
a adaptar a frmula que aperfeioaram em casa
ficaro presas no meio no beneficiam de serem
estrangeiras, nem aproveitam os benefcios de se
tornarem uma empresa local.
Aproveitar os enormes benefcios de uma integrao
local exigir mudanas nos executivos da sede e
das subsidirias, e na prpria organizao global. As
multinacionais que escolham esta via precisaro de olhar
para l das estratgias globais que dominaram a sua
mentalidade nos ltimos 30 anos e abraar uma nova
misso: integrar localmente a adaptar globalmente.
028 Executive Digest Setembro 2015
ou os benef cios de uma cadeia
de abastecimento global eficiente.
Segundo,
 o papel e calibre
dos lderes locais precisam de
ser actualizados.
Isto vai contra a recente tendncia
em muitas multinacionais de relegar
os country managers para cargos
mais limitados. Os futuros country
managers precisaro de mais influ-
ncia para gerirem a evoluo dos
mercados locais em conjunto com
clientes, fornecedores, legisladores
e colaboradores locais. Precisaro
de aproveitar a rede global de recur-
sos da multinacional para criarem
uma estratgia local vencedora. As
empresas que operam em mercados
importantes como a China podero
at ter de tratar esses mercados como
segundos lares, com os lderes locais
a trabalharem directamente com a
gesto de topo e com a integrao
local a receber tanta nfase como
acontece no mercado domstico.
T
 erceiro, a integrao local
de uma empresa em vrios
pases implica alteraes,
talvez at a duplicao, em
certas actividades.
Abraar o progresso de uma co-
munidade local pode exigir um
investimento em conjunto no
desenvolvimento de uma rede de
fornecedores locais, ainda que a
empresa possua fornecedores
capazes noutro pas. As empresas
precisam de criar excepes nos
processos empresariais gerais, e
precisam de reformular modelos de
negcio por forma a acomodarem
novos e diversos tipos de parcerias.
No processo, os gestores tero de
prestar ateno a novos riscos,
incluindo o da corrupo e do
furto de propriedade intelectual.
 uarto, as empresas que que-
Q engloba apoiar o puxo das uni-
rem crescer atravs de aquisi-
es locais tero de ajustar a
forma como fazem negcio.
Uma questo importante nas
diligncias pr-aquisio a in-
tegrao da candidata a aquisio
nos clientes distribuidores e for-
necedores locais, assim como nas
instituies e comunidades do pas.
Aps as aquisies, os gestores
devem proceder cuidadosamente
para melhorarem a eficincia e
acrescentarem novas tecnologias,
produtos e processos, apoiando ao
mesmo tempo a identidade local e
importantes relaes locais.
 uinto, o imperativo da
Q
integrao local exige que os
executivos da multinacional
faam jogadas arriscadas nos
mercados em desenvolvimen-
to ainda antes de se provar o
seu potencial econmico.
Esperar at que um mercado esteja
estabelecido reduzir a empresa
ao estatuto de estrangeira.
 exto, Por fim, os executivos
S
da sede tambm precisam de
procurar as novas oportuni-
dades globais criadas pela
integrao local.
A interao com parceiros locais
ir gerar novos conhecimentos e
oportunidades inesperadas para uma
inovao global. Estas oportunidades
surgiro de novas formas de apren-
der com o mundo e da exposio a
inovaes locais e diferentes modelos
de negcio, em vez da simples imple-
mentao e adaptao de frmulas
criadas em casa.
Em suma, uma maior integrao
local possui um corolrio: a orga-
nizao global ter igualmente de
se adaptar. Esta adaptao global
ser dolorosa porque enfraquece as
comuns eficincias na despesa e o
tradicional poder da sede. Em vez
de empurrarem a partir do centro,
a nova misso das multinacionais
dades locais a partir do centro.
Copyright Massachusetts Institute of Technology,
2015. Todos os direitos reservados.
 especial contedos da revista

A A ra
ppl o nosso
pa
et
em
pla AD
O iPhone pode tornar-
-se a nova ferramenta de
no N
estudos genticos e lar
de uma nova gerao de
s
aplicaes relacionadas
com a sade e o bem-estar.

D
e todos os rumores a circular
sobre a empresa mais valiosa do
mundo, este pode ser o primeiro
a envolver cuspir para dentro
de um recipiente.
A Apple est a colaborar com
investigadores para ajudar a lan-
ar aplicaes que oferecero a
alguns proprietrios de iPhone a
oportunidade de testar o seu ADN, segundo
algumas fontes familiarizadas com os planos.

As aplicaes baseiam-se no ResearchKit, uma

plataforma de software que a Apple lanou em
Maro e que ajuda hospitais e cientistas a levar
a cabo estudos nos iPhones ao recolherem dados
dos sensores do aparelho ou atravs de inquritos.

Por Antonio
Regalado

Ap oio:

Executive Digest.pt 029

 As cinco primeiras aplicaes Re-
searchKit, incluindo uma intitulada
mPower que avalia os sintomas da
doena de Parkinson, recrutaram
milhares de participantes em poucos
dias e demonstraram o alcance da
plataforma da Apple. O prximo
passo mais bvio a recolha de
ADN, afirma Gholson Lyon,
especialista em gentica do Cold
Spring Harbor Laboratory, o qual
no est envolvido nos estudos.
Incentivar os proprietrios de
iPhones a submeterem amostras de
ADN empurraria os aparelhos da
Apple para a batalha crescente pela
informao gentica. Universida-
des, empresas tecnolgicas como a
Google, laboratrios de anlises e
o estado norte-americano todos
esperam acumular enormes bases
de dados de informaes genticas
para descobrirem pistas sobre as
causas de doenas.
Em dois estudos iniciais plane-
ados, a Apple no ir recolher ou
Universidades, testar directamente o ADN. Isso
empresas como a ser feito por parceiros acadmi-
Google, laborat-
rios de anlises e o cos. Os dados sero mantidos por
estado norte-ame- cientistas numa cloud, mas certas
ricano esperam descobertas podero aparecer
acumular bases
de dados de infor- directamente nos iPhones dos
maes genticas consumidores. Um dia seremos
para descobrirem capazes de partilhar os nossos
pistas sobre as
causas de doenas genes com a mesma facilidade
A Apple est a colaborar com investigadores para
ajudar a lanar aplicaes que oferecero a alguns
proprietrios de iPhone a oportunidade de testar o seu
ADN, segundo algumas fontes familiarizadas com os planos.
As aplicaes baseiam-se no ResearchKit, uma plataforma de
software que a Apple lanou em Maro
030 Executive Digest setembro 2015
A Apple comeou
a tomar medidas
no ano passado
para tornar os
seus aparelhos in-
dispensveis para
a sade digital
com que partilhamos a localizao.
Um porta-voz da Apple recusou
comentar, mas uma fonte com
acesso aos planos afirma que o
eventual objectivo da empresa
fazer com que um indivduo
mostre e partilhe informaes
sobre ADN com diferentes desti-
natrios, incluindo organizadores
de estudos cientficos. Esta fonte,
como outras com conhecimento
da pesquisa, falou sob anonimato
por causa da insistncia da empresa
em manter o secretismo.
A Apple comeou a tomar me-
didas no ano passado para tornar
os seus aparelhos indispensveis
para a sade digital. A sua ltima
verso do sistema operativo iOS
inclui uma aplicao intitulada He-
alth, com campos para mais de 70
tipos de dados sobre sade tudo,
do peso a quantas miligramas de
mangansio devemos ingerir (at
agora, ainda no h um campo
para o genoma). A Apple tambm
fez uma parceria com a IBM para
desenvolver aplicaes mdicas
para enfermeiros e hospitais e
para avaliar dados mdicos.
Agora a Apple est envolvida
na formulao de estudos ini-

ciais que recolhero ADN. Um,
da Universidade da Califrnia,
em so Francisco, estuda casos
de nascimentos prematuros ao
combinar testes genticos com
outros dados recolhidos nos te-
lemveis das futuras mes. Um
diferente estudo foi desenvolvido
pelo Hospital Mount Sinai em
Nova Iorque. Atul Butte, lder
do estudo da ECSF e director do
Instituto de Cincias Mdicas
e Computacionais, nota que as
causas genticas dos nascimentos
prematuros ainda no so total-
mente compreendidas. Anseio
Apoio:
pelo dia em que consigamos obter
dados mais sofisticados do que
actividade [de telemveis], como
ADN e dados clnicos, revela.
Para participar num dos estu-
dos, um indivduo ter de fazer
um teste gentico por exemplo,
devolvendo um kit de saliva a um
laboratrio aprovado pela Apple.
Os primeiros desses laboratrios
devem provavelmente ser os centros
de sequncia gentica da UCSF e
do Hospital Mount Sinai.
Os estudos de ADN procuraro
100 ou menos genes medicamente
importantes (conhecidos como
painel de genes) e no o geno-
ma total de uma pessoa. Estes
testes direccionados, se feitos
em grande escala, no custaro
mais do que algumas centenas
de euros. Tal como a aplicao
ResearchKit lanada at agora,
os estudos sero aprovados pela
Apple e por um comit institucio-
os estudos nal, uma comisso de superviso
de adn que aconselha investigadores nos
estudos com voluntrios.
procuraro 100 O programa ResearchKit tem
ou menos genes sido liderado por Stephen Friend,
medicamente antigo executivo de uma empresa
importantes farmacutico e agora director da
conhecidos Sage Bionetworks, uma organizao
como painel no lucrativa que defende investi-
de genes
gaes cientficas abertas. Friend,
E no o genoma que a Apple descreve como um
total de uma consultor tcnico mdico, idealiza
uma base comum de dados na
pessoa qual os objectos de estudo partici-
Estes testes pam activamente na investigao
direccionados, cientfica. O problema, como ele
se feitos em o descreve, que os hospitais e os
grande escala,
no custaro grupos de investigao no complexo
mais do que industrial mdico so conhecidos
algumas cente- por acumularem dados. Em muitos
nas de euros. casos so legalmente obrigados
a faz-lo por leis de privacidade.
Contudo, nenhuma lei impede os
indivduos de partilharem infor-
maes sobre si prprios. Assim,
uma razo para dar poder aos
pacientes, segundo a retrica de
Silicon Valley, que se as pessoas
Tal como a aplica-
o ResearchKit recolherem os seus prprios dados,
lanada at agora, ou se tiverem controlo sobre eles,
os estudos sero podem rapidamente encontrar
aprovados pela outras utilizaes para os mesmos
Apple e por um
em aplicaes e tecnologias, alm
comit institucio-
nal, uma comisso da cincia.
de superviso Ao ter um papel no estudo dos
que aconselha genes, a Apple juntar-se-ia a uma
investigadores pequena lista de organizaes que
nos estudos com
voluntrios tentam entusiasmar as pessoas
para o que podem fazer com as
suas prprias informaes gen-
ticas. Entre elas est a empresa
de genealogia Ancestry.com, o
Projecto Humanos Abertos e a
23andMe, uma empresa de testes
Executive Digest.pt 031

Projecto Resilincia
Um estudo que
pode ganhar
impulso o
Projecto Resili-
ncia, uma par-
ceria da Sage com o Mount
Sinai para descobrir por
que razo algumas pessoas
so saudveis, mesmo que
os seus genes indiquem que
deveriam ter doenas gra-
ves como fibrose cstica.
# O projecto analisou dados de ADN
recolhidos previamente de mais de 500 mil
pessoas, e no ano passado identificou cer-
ca de 20 desses casos invulgares. Todavia,
o Projecto Resilincia estava a ter dificulda-
de em contactar as pessoas porque o seu
ADN havia sido recolhido anonimamente.
Em contraste, recrutar pessoas atravs do
iPhone facilitaria um contacto contnuo.
Uma questo que a Apple enfrenta se os
consumidores esto sequer interessados no seu ADN.
At agora, a maioria das pessoas no faz qualquer uso real dos dados
genticos. Algumas pessoas possuem ideias: imaginem que se pode
analisar os genes numa farmcia, obter um aviso caso seja provvel
que tenhamos uma reaco alrgica ao medicamento
032 Executive Digest setembro 2015
Apoio:
para consumidores que recolheu
os perfis de ADN das mais de
900 mil pessoas que compraram
os seus kits de saliva de 88 euros.
um dos maiores bancos de
dados de ADN do mundo, mas
foram precisos nove anos para a
23andMe chegar a esse nmero.
Em comparao, a Apple ven-
deu 60 milhes de iPhones nos
primeiros trs meses deste ano,
contribuindo para um total de
cerca de 750 milhes ao todo.
Os estudos ao ADN atravs do
ResearchKit podem, teoricamente,
ter um alcance rpido e enorme.
Contudo, continua a ser compli-
cado lidar com os dados relativos
ao ADN, e em alguns casos o que
as pessoas podem ficar a saber
regulado pela Food and Drug Ad-
ministration dos Estados Unidos.
Um estudo lanado este ano
pela Universidade do Michigan,
o Genes para o Bem, usa uma
aplicao do Facebook para re-
crutar objectos de estudo e levar
a cabo inquritos pormenorizados
sobre a sua sade e hbitos. Nesse
estudo, os participantes recebero
um kit de saliva e mais tarde tero
"Genes para acesso s informaes sobre o seu
ADN atravs de um ficheiro que
o Bem" podem descarregar para os seus
Um estudo computadores.
lanado este At agora inscreveram-se cerca
de 4200 pessoas, afirma Gonalo
ano pela Abecasis, o especialista em ge-
Universidade ntica que lidera a investigao.
do Michigan, o Abecasis afirma que o projecto
Genes para o dir s pessaos algo sobre os seus
Bem, usa uma antepassados, mas no far pre-
vises mdicas. Existe tenso
aplicao do
em descobrir o que correcto
Facebook no nosso estudo e que correcto
Recruta objec- em termos mdicos, afirma.
tos de estudo e
leva a cabo inqu- fcil imaginar que muitas pessoas
ritos pormenori- sabem interpretar correctamente
zados sobre a sua o ADN... mas ainda no claro o
sade e hbitos. que deve vir a pblico.
Nesse estudo,
os participantes
Uma questo que a Apple en-
recebero um kit frenta se os consumidores esto
de saliva e mais sequer interessados no seu ADN.
tarde tero aces- At agora, a maioria das pessoas
so s informaes
no faz qualquer uso real dos
sobre o seu
ADN atravs de dados genticos. Algumas pessoas
um ficheiro que possuem ideias: imaginem que
podem descarre- se pode analisar os genes numa
gar para os seus farmcia, obter um aviso caso
computadores.
seja provvel que tenhamos uma
reaco alrgica ao medicamento.
Ou talvez uma aplicao consiga
calcular exactamente o grau de
parentesco com outras pessoas.
Todavia Lyon, o especialista em
gentica de Cold Spring, acredita
que neste momento o principal
objectivo ajudar os investigadores.
Precisam de pessoas que doem o
seu ADN, afirma. Um incentivo
t-lo no telemvel onde podem
brincar com ele.
Copyright 2015 Technology Review, Inc.
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comparando com gasolina sem chumbo simples.
 ~
gestao

Chegou a frmula para

os automveis
Na era dos automveis conectados com
dispositivos mveis, os fabricantes tm
que garantir segurana e rentabilidade.

se conectarem?
H, pelo menos, cinco formas de o
conseguir. Saiba quais

Por Evan Hirsh, Marian Mueller e Kumar Krishnamurthy

o Daytona 500 para os fabricantes automveis:
a corrida para levar ao mercado automveis, ca-
mies ligeiros e SUV conectados. Segurana sem
precedentes, assistncia na conduo e caracte-
rsticas infotainment prometem revolucionar
a experincia de conduo. Ainda assim, poucos
responsveis do sector se sentem confiantes de
que as suas iniciativas estaro no caminho certo.
A incerteza compreensvel. Para os fabricantes
automveis, estar conectado exige unir foras
ao sector da electrnica de alta tecnologia
uma parceria pouco provvel, por vrias razes.
Os fabricantes de veculos tm
estruturas organizacionais intri-
cadas e cadeias de abastecimento
que se desenvolveram ao longo
de dcadas. Possuem perspectivas
de design e desenvolvimento mais
longas e legislao e regulao que
tm de cumprir. As empresas de
alta tecnologia detm estruturas
mais simples e cadeias de abaste-
cimento que podem mudar com
mais rapidez consoante a procura

034 Executive Digest SETEMBRO 2015

dos consumidores. Tm ciclos de
desenvolvimento muito mais cur-
tos e uma mentalidade agir agora,
pedir desculpas depois que no
apropriada para produtos cujas falhas
podem resultar na perda de vidas.
E, depois, ainda h a Lei de Moore:
a produo contnua de poder tec-
nolgico implica que os fabricantes
automveis tero de ultrapassar uma
exploso impressionante de caracte-
rsticas e funes de conectividade.
As marcas automveis nunca
tiveram que enfrentar uma opor-
tunidade e um desafio desta mag-
nitude. Os seguintes cinco impe-
rativos podem ajudar a suavizar
os obstculos que se avizinham.
consumidores gerados de tecnolo-
gias automveis conectadas. Con-
tudo, no se podem dar ao luxo de
Para protegerem desenvolver iniciativas de conecti-
e desenvolverem vidade como unidades de negcio
as suas marcas, individuais com o nico objecti-
os fabricantes vo de gerar receitas incrementais
automveis devem: (o que implica a falta de enfoque
concentrar-se estratgico) e a venda de dados
de consumidores (o que implica
e determinar
riscos relacionados com a priva-
que tipo de
cidade, algo que pode ameaar a
funcionalidade marca). Tal como a tendncia do
conectada telemvel no automvel na dca-
digitalmente da de 1980 e incio de 1990, estas
querem integrar perspectivas so uma distraco
nos seus veculos perigosa do verdadeiro objectivo
dos fabricantes que, na realidade,
culos afirmaram que mudariam
para uma marca diferente de auto-
mvel de forma a conseguirem as
caractersticas digitais que desejam.
Para protegerem e desenvolve-
rem as suas marcas, os fabricantes
automveis devem concentrar-se e
determinar que tipo de funcionali-
dade conectada digitalmente querem
integrar nos seus veculos e de que
forma podero atingir essa integrao.
No devem tentar controlar o pro-
cesso de design para caractersticas
de infotainment. Os fabricantes
de aparelhos de consumo e os cria-
dores de aplicaes tm a escala, a
velocidade de desenvolvimento de
produto, o know-how tcnico e os

vender automveis. ecossistemas de inovao prontos

1. Tratar a conectividade enquanto de que forma Posto isto, devem integrar boas para um desenvolvimento rpido.
elemento integral da proposta de podero atingir caractersticas de conectividade Contudo, os fabricantes de veculos
valor automvel. Os fabricantes essa integrao como forma de se diferenciarem o devem ter sempre a palavra final em
cobiam naturalmente os retor- mais possvel das suas concorrentes. relao ao que colocado nos seus

nos altos e o crescimento rpido
do sector digital mais no seja
para contrabalanar os investi-
mentos substanciais exigidos para
comercializar os veculos. Esto
igualmente de olho no dinheiro
que pode ser feito a vender tera-
bytes interminveis de dados de
Essas caractersticas, que segundo produtos. Devem analisar e gerir a
os nossos clculos custam apenas forma como um condutor interage
No devem tentar
cerca de 450 euros por veculo na com a mquina e devem conceber e
controlar o produo, representam agora uma ser proprietrias das caractersticas
processo de boa parte do valor do veculo na de assistncia em viagem e segurana.
design para mente dos consumidores; num
caractersticas inqurito da Autotrader.com de 2. Seguir as directrizes de seguran-
de infotainment 2014, 56% de proprietrios de ve- a ao controlar todos os aspectos
do veculo conectado. A segurana
vital. Ainda que os consumidores
Num inqurito apreciem a ideia de utilizar mais
da Autotrader. aplicaes de entretenimento dos
com de 2014,
56% de seus automveis, e que algumas
proprietrios empresas de alta tecnologia quei-
de veculos ram simplesmente ligar os seus
afirmaram que
mudariam para sistemas de infortainment, os
uma marca fabricantes no podem compro-
diferente de meter a segurana. Abandonar a
automvel
de forma a prudncia para ganhar vantagem
conseguirem no marketing colocaria a vida dos
as caracters- seus clientes em risco, um erro do
ticas digitais
que desejam qual seria dif cil recuperar.
At os condutores que desejam
novas tecnologias consideram a
segurana a prioridade de topo. Um
estudo da Autotrader revelou que
84% dos proprietrios de veculos
valorizam caractersticas de segurana
em detrimento de caractersticas
de infotainment. E os legisladores

Executive Digest.pt 035

 ~
gestao
actualmente consideram que talvez
seja melhor regulamentar estas
novas caractersticas para diminuir
as distraces dos condutores. Os
fabricantes devem por isso dar prio-
ridade segurana no investimento
feito no infotainment, criando
caractersticas divertidas de usar
sem que seja necessrio ao condu-
tor desviar a ateno da estrada.
3. Desenvolver as capacidades para
assegurar segurana. Para alm da
preocupao com a segurana, os
fabricantes automveis devem es-
tar preparadas para defender os
veculos conectados contra ataques
cibernticos. A Tesla criou uma li-
gao sem fios para os seus auto-
mveis e a BMW no est muito
atrs. Em breve, medida que os
custos vo descendo e as funcio-
nalidades se expandem, a maioria
dos veculos incluir ligaes sem
fios, a capacidade de diagnosti-
car os seus prprios problemas
mecnicos e ligaes a aparelhos
inteligentes, e tudo isto gerar e
albergar enormes quantidades de
dados. Alguns sero caros e vis-
tosos, atraindo hackers. E so um
036 Executive Digest SETEMBRO 2015
podem desperdiar tempo. Devem
criar de forma pr-activa aptides e
capacidades de segurana ciberntica.
4. Reformular o tradicional ciclo
de desenvolvimento de produto.
O tradicional ciclo de desenvol-
vimento dos produtos autom-
veis oscila entre trs e cinco anos,
com alteraes a meio em carac-
tersticas como a electrnica ou
elementos externos de design. Os
veculos ligados iro basicamente
alterar esse padro. Os fabrican-
alvo vulnervel para hackers com tes automveis tero de trabalhar
a inteno maliciosa de danificar rapidamente para se manterem a
propriedade e infligir danos. par dos desenvolvimentos velo-
Infelizmente, os fabricantes de cidade da luz e das actualizaes
automveis esto a ficar para trs de aparelhos e aplicaes que faro
em relao a isto. Tero de trabalhar parte dos seus veculos. Imaginem
mais para desenvolverem medidas a rapidez com que uma fabricante
de segurana ciberntica e tec- automvel pode ficar para trs se
nologia para abordar um nvel de oferecer novos sistemas e funcio-
os autores risco mais alto do que enfrentam nalidades electrnicas apenas duas
Evan Hirsh
a maioria das empresas de alta ou trs vezes numa dcada. E ima-
scio da Strategy& em tecnologia. Tero de criar backups ginem a insatisfao dos clientes,
Chicago. Est frente das para sistemas vitais, assim como que se acostumaram a uma gratifi-
praticas automveis para a
Amrica do Norte.
vrias firewall que separem os sub- cao imediata no que toca a novas
sistemas de um automvel. Dessa tecnologias, presos a caractersti-
Marian H. Mueller forma, se um falhar ou for alvo de cas antiquadas at adquirirem um
scia das prticas um ataque, os outros permanecero novo veculo.
automveis da Strategy& em funcionais e protegidos. E, mes- Alguns fabricantes esto a comear
Florham Park, Nova Jrsia.
mo assim, isto no ser suficiente. a actualizar caractersticas de softwa-
A forma como os veculos so re com mais frequncia. Contudo,
Kumar Krishnamurthy
scio das prticas actualmente concebidos e fabricados todas tero de repensar e reconciliar
tecnolgicas de negcios tambm ter de evoluir. A segurana estes ciclos de desenvolvimento
digitais da Strategy& em ciberntica no funciona com uma em conflito. Tero de construir um
Chicago.
abordagem nica e universal; exige sistema electrnico mais modular
um controlo constante de novas em vez de um que seja especfico
Artigo S+B
Traduzido e publicado ameaas e a adaptao e actualizao consoante o veculo e as actua-
com autorizao contnuas dos sistemas de proteco. lizaes virtuais tero de oferecer
Alm disso, quando surgem amea- contedos electrnicos e de software
as, as fabricantes automveis no mais rapidamente, juntamente com
Para alm da preocupao com a
segurana, os fabricantes automveis devem estar
preparadas para defender os veculos conectados contra
ataques cibernticos. A Tesla criou uma ligao sem fios
para os seus automveis e a BMW no est muito atrs

segurana ciberntica actualizada.
Isto exigir uma abordagem mais
segmentada e matizada na oferta
da telemtica. Vrias geraes de
estruturas e contedos electrni-
cos para assistncia ao condutor e
segurana tero de ser concebidas
usando ciclos de design paralelos e
sobrepostos, para que seja possveis
actualizaes internas. As fabricantes
automveis tero igualmente de
investir em redes para veculos e
capacidade de memria em anteci-
pao s actualizaes, e fornecer
meios para oferecer actualizaes s
redes de concessionrios e clientes.
At os ciclos mais curtos exigiro
caractersticas de infotainment,
principalmente medida que os
aparelhos inteligentes dos clientes se
tornam poderosos e omnipresentes.
Actualmente, os clientes esto a insis-
tir numa integrao mais homognea consideraes e
destes aparelhos de acordo um
estudo de 2015 da J.D. Power, estes
esto insatisfeitos com a qualidade
das ofertas actuais existentes no
mercado. Para se manterem a par, as
fabricantes automveis tero de con-
trolar continuamente as tendncias
de mercado e reagir rapidamente,
alm de aproveitarem o vasto ecos-
sistema de criadores de aplicaes.
5. Adaptar o modelo operacional
de produo de veculos de for-
ma a acomodar veculos ligados.
A natureza e necessidades da pro-
duo automvel criaram um mo-
delo operacional complexo e alta-
mente especializado em que silos
funcionais se coordenam uns com
os outros de formas nicas. Ain-
da que seja um sucesso h muitos
anos, este modelo no aguentar o
acrescento das mltiplas exigncias
relacionadas com veculos ligados.
Desenvolver e produzir esta tec-
nologia obrigar a que as empresas
transformem um conjunto abrangente
de consideraes e restries em
deliberaes de design. Estes veculos
iro envolver simultaneamente vrias
organizaes funcionais internas,
programas de desenvolvimento de
produto e plataformas de veculos.
E exigiro que o ecossistema de
fornecedores das fabricantes auto-
mveis se expanda de forma a incluir
players novos e pouco familiares,
como criadores de tecnologias e
aplicaes, que vm de um am-
biente operacional muito diferente.
Estes desafios so incrivelmente
dif ceis de gerir. Para os abordar, a
maioria dos fabricantes de veculos
est a estruturar as suas iniciativas
numa de duas formas: ao estabele-
cer um ou mais silos novos ou ao
nomearem um czar dos veculos
Desenvolver e
produzir esta tec- ligados responsvel pela coordenao
nologia obrigar a da iniciativa transversal a vrios
que as empresas silos existentes. Nenhuma das es-
transformem
um conjunto tratgias ser suficientemente boa.
abrangente de Em vez disso, estas empresas
precisaro de usar uma abordagem
restries em deli-
beraes de design evolucionria para integrar as acti-
vidades de veculos conectados nas
suas estruturas existentes. Devem
comear por dar prioridade s inicia-
tivas de conectividade, desenvolvendo
uma equipa de veculos conectados
realmente transversal, clarificando
quem o lder e quem tem poder de
deciso, e identificando e estabele-
cendo as novas capacidades exigidas
por tais veculos. Eventualmente, as
actividades dos veculos conectados
devem estar to estabelecidas e
integradas estruturalmente como
outros grupos como os que con-
cebem os conjuntos de motores e
transmisso o esto actualmente.
As possibilidades so entusias-
mantes. De facto, s esto limitadas
pela imaginao humana, exigncias
legislativas e procura do cliente.
Executive Digest.pt 037
 ~
gestao

Est tudo
a ouvir
O ltimo sobressalto
relacionado com a privacidade
teve como alvo a Hello
Barbie e outros brinquedos
ligados Internet.

Por: Evie Nagy

040 Executive Digest setembro 2015

n
a Feira de Brinquedos de
Nova Iorque, a grande mostra
de Fevereiro do sector, os
visitantes do stand da Matel
eram cumprimentados, lite-
ralmente, pela Hello Barbie,
uma boneca ligada Internet
por Wi-Fi que usa tecnologia
de reconhecimento de voz
para ter dilogos reais com
as crianas. O prottipo
estava programado com algumas linhas
de dilogo especficas para as visitas de
Nova Iorque e da Feira dos Brinquedos,
muito abaixo das horas de conversa
que estar preparada para levar a cabo
quando for lanada oficialmente este ano.

Ainda assim, o seu desempenho

foi to bom que alguns visitantes
perguntaram se existia uma mulher
com um microfone por detrs de
uma cortina e uma entrevista no
planeada com Morgan Brennan da
CNBC correu sem incidentes. Deu
respostas elaboradas a seis ou sete
questes, afirmou Oren Jacob, antigo
CTO da Pixar e actual co-fundador
e CEO da ToyTalk, a empresa por
trs da tecnologia de conversao da
boneca. E foi um sucesso.
Contudo, menos de um ms depois,
o grupo Campaign for a Commercial-
-Free Childhood (CCFC), liderado
pela directora Susan Linn, lanou uma
cruzada nacional pedindo Mattel
para cancelar a produo da boneca.
A CCFC teme que a tecnologia da
ToyTalk, que grava as crianas e
manda para um servidor na cloud
para anlise realmente sinistro
e permitiria Barbie (e, portanto,
Mattel) ouvir as conversas das crian-
as. Surgiram ento reportagens dos
meios de comunicao a sugerirem
que a boneca estaria sempre ligada,
sempre a gravar. No dia 1 de Abril, a
petio online da CCFC tinha recebido
25 mil assinaturas.
A controvrsia sublinha a rapidez
com que as preocupaes com a
privacidade se podem propagar no
actual ambiente hipervigilante. Jacob, teco de Privacidade Online das
da ToyTalk, ficou surpreendido com as Crianas, que exige consentimento
incorreces que foram reportadas parental antes que qualquer tipo de
uma e outra vez, afirma. A Hello dados incluindo dados de voz
Barbie no est sempre a gravar, seja recolhido de produtos criados
sublinha, mas funciona em vez disso para ou usados regularmente por
ToyTalk como um walkie-talkie, exigindo que crianas com menos de 13 anos.
Todos os brinquedos a criana pressione um boto (na Para funcionar totalmente, a Hello
e servios ligados
Internet, incluindo realidade, no cinto da Barbie) para Barbie deve estar sincronizada com
os da ToyTalk, so activar a gravao. A tecnologia da uma aplicao iOS ou Android, onde
geridos pela lei
de Proteco de ToyTalk j foi aceite por mais de meio a determinada altura os pais devem
Privacidade Online milho de utilizadores de aplicaes ler e assinar electronicamente uma
das Crianas, que
exige consentimento interactivas para iPad, como o Winston declarao de consentimento de
parental antes que Show e o SpeakaZoo, e as preocupa- trs pargrafos explicando quais os
qualquer tipo de
dados seja recolhido es relacionadas com a privacidade dados que sero recolhidos e como
foram poucas e ligeiras. Ento, o que sero usados.
tem este caso de diferente? Em troca do consentimento e,
Todos os brinquedos e servios provavelmente, para o incitar a
ligados Internet, incluindo os da Hello Barbie oferece aos pais um email
ToyTalk, so geridos pela lei de Pro- semanal com links para as sesses
O problema da privacidade centra-se no que
acontece s gravaes guardadas. Sob os termos de
servio da Hello Barbie, as gravaes podem ser usadas para
investigao e desenvolvimento, como o aperfeioamento de
tecnologia e refinamento de algoritmos

Executive Digest.pt 041

 ~
gestao
udio dos filhos, que podem ouvir e
apagar dos servidores da empresa a
qualquer altura.
O problema da privacidade centra-
-se no que acontece s gravaes
guardadas. Sob os termos de servio
da Hello Barbie, as gravaes podem
ser usadas para pesquisa e desenvol-
vimento, como o aperfeioamento
de tecnologia e refinamento de al-
goritmos. Os dados no podem ser
usados para objectivos de publicidade
e marketing, indica Jacob.
O que significa isto?, questiona
Linn da CCFC, que est preocupada
com as mensagens que saem da Mattel
e com as gravaes que so guardadas.
Isso significa que a boneca nunca
mencionar a Barbie ou outra amiga
da Barbie? Se uma criana est a falar
sobre a Barbie e a boneca responde
com uma conversa sobre a Barbie, isso
publicidade. Joni Lupovitz, VP de
polticas na Common Sense Media,
outro grupo de defesa do consumidor,
leva o argumento mais longe.
A Hello Barbie simplesmente
possibilita um dilogo contnuo com
um desconhecido, por isso quem sabe
o que uma criana dir ou o que o
computador pode responder?, afirma.
o perigo dos desconhecidos na
era digital.
A resposta da Mattel a este burburi-
nho tem sido, basicamente, nenhuma.
Os nossos planos permanecem inal-
terados, declara Michelle Chidoni,
042 Executive Digest setembro 2015
directora de comunicao da Mattel.
Porqu? Porque, revela Chidoni, h
dcadas que as crianas pedem para
falar com a Barbie. As necessidades
dos clientes so um trunfo, tanto em
brinquedos como em quase todas as
reas de desenvolvimento tecnolgico.
(Basta procurar criana brinca com
Siri no Youtube para ver como os pais
adoram o programa como brinquedo
de criana.)
A ligao Internet no vai sim-
plesmente desaparecer, assevera
Ken Seiter, VP de comunicao da
Associao do Sector dos Brinque-
dos, que cita a vaga crescente de
brinquedos robticos controlados
por smartphones. A ToyTalk e a
Mattel no so as nicas do sector
a usar reconhecimento de voz. A
Elemental Path, por exemplo, anga-
riou recentemente 250 mil euros no
Kickstarter em apenas quatro semanas
para financiar o Cognitoys Done que,
segundo a pgina do projecto, ficar
a conhecer a criana e crescer com
ela, interagindo directamente com
ela para criar uma experincia em
torno dos seus interesses pessoais.
Vamos fazer o nosso melhor para
sermos apelativos e interessantes e
para celebrarmos as aspiraes das
crianas, afirma Jacob da ToyTalk,
reforando: uma bno levar-
mos isto ao mercado.
Copyright 2015 Mansueto Ventures LLC, publicado
pela primeira vez pela Fast Company Magazine.
Jogar pelo seguro
Um guia para aquilo que mais
preocupante nos brinquedos interactivos
1 Controlo parental de dados
Positivo R Devido natureza sensvel
dos dados recolhidos a partir de crianas,
os pais muitas vezes obtm mais acesso aos
contedos online dos filhos do que aos seus.
Negativo R Se esses dados incluem algo de
natureza violenta ou sexual, avisam alguns
defensores das famlias, pode causar uma
ansiedade significativa.
2 Processamento na cloud
Positivo R Tal como acontece com o
Siri, as inovaes em produtos baseados
em dilogos exigem que a frase seja enviada
para uma cloud segura, onde um computador
a analisa e oferece uma resposta apropriada.
Negativo R Os peritos em pirataria afirmam
que nada prova de hackers.
3 Interactividade
Positivo R As fabricantes de brinquedos
deste espao sentem-se motivadas pela
ideia de que o entretenimento deva ser activo;
em vez de serem receptores passivos, as crianas
contam metade da histria.
Negativo R Alguns detractores afirmam que
um brinquedo que fornece metade do dilogo
na realidade prejudica a criatividade.
4 Restries s para crianas
Positivo R Produtos direccionados
como a nova aplicao YouTube Kids
incluem contedos apenas para crianas e
eliminam qualquer exigncia de registo que
recolha dados.
Negativo R O YouTube Kids contm publici-
dade contextual, que, segundo alguns grupos
de observao de vigilncia, explora crianas
e quebra as regras da FTC especficas em
relao a crianas.
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DESCUBRA O ALENTEJO VILA GAL CLUBE DE CAMPO
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lusitanos e a charrete, o burrinho Colombo, os bales voadores
e a gastronomia alentejana so apenas alguns dos ingredientes
para um dia no Vila Gal Clube de Campo, em Beja.
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 ~
gestao

C
omecem com 30 milhes de respostas
no QZone, no Tencent ou em outras redes
sociais todas a uma simples pergunta:
O que deseja num ar condicionado?
Depois prestem ateno s mais de 670

O caminho da
mil pessoas que fazem parte da conversa
online que se segue. Isto dar origem a
algo empolgante, a algo fresco e no
frio. Este conceito, obtido com respostas
online, tornou-se o slogan do Tianzun (Paraso),
o aquecedor/ar condicionado/ purificador de ar

Haier para o
domstico da Haier, lanado em 2014.

Muitos consumidores asiticos no Por Bill Fischer,

gostam do efeito refrigerador do controlo Umberto Lago

crescimento
Os clientes esto sempre em
primeiro lugar para a fabricante
de produtos elctricos. Isto,
enquanto se reinventa e expande
por todo o mundo
convencional de temperatura. Preferem e Fang Liu
estar frescos e no frios. Contudo, h
mais elementos envolvidos no conceito
alm da temperatura. O ar da maioria
destes aparelhos na China seco e
empoeirado. As prprias mquinas
so muito barulhentas ou tm muitas
Artigo S+B
probabilidades de propagarem doenas Traduzido e publicado
(as bactrias vivem nos sistemas de ar com autorizao
condicionado). Alm disso, as mquinas
parecem bem, ares condicionados.

044 Executive Digest setembro 2015

 O Tianzun no tem nenhuma
destas desvantagens. um aparelho
semelhante a um obelisco com um
pequeno tnel de vento que atrai
o ar atravs de si na diviso onde
estiver posicionado. Tem ligao
Internet, por isso os consumidores
podem utilizar os seus smartphones
para aquecerem ou arrefecerem a
diviso enquanto esto a caminho
de casa. Alguns consumidores pro-
vavelmente sabiam que desejavam
essa caracterstica, mas no sabiam
que gostariam de ver o crculo de luz
passar de vermelho a azul medida
que a qualidade do ar melhora. Assim
que viram isto acontecer, ficaram ob-
cecados. O produto est direcionado
para o segmento de consumidores
que nenhuma outra empresa, no
Ocidente ou Oriente, reconheceu e
que pode acabar por ser muito maior
que um nicho.
Ao criar aparelhos de refrigerao
baseados nesta abordagem aprofun-
dada e multifacetada s opinies dos
consumidores, a Haier est a seguir
o seu princpio bsico: liderana capacidade apreciada no complexo
no servio ao cliente, ou seja, o
necessrio para remodelar o futuro
ao dar aos clientes aquilo que mais
desejam (mas que ainda podem nem
ter percebido que desejam). At a
deciso de usar a frase fresco e no
frio na sua campanha de publicidade
chinesa reflecte este princpio. So
palavras dos clientes, em oposio
a um slogan imaginado por um
profissional de marketing.
A natureza transversal do lana-
mento do aparelho foi igualmente
pouco convencional. Enquanto o
pessoal de marketing digeria as opi-
nies obtidas pelas interaes online
com clientes, a produo j estava
a pensar o que significariam essas
opinies para eles, o departamento
de compras falava directamente com
fornecedores sobre possibilidades
e o servio ps-venda desenvolvia
planos para o apoio ao cliente. Visto
que trabalharam em conjunto desde
o incio, os gestores de todas estas
funes seguiam sincronizados,
resolvendo possveis problemas
medida que estes surgiam. Isto fez
com que os produtos chegassem ao
mercado assim que eram concebidos
e desenvolvidos, em vez de se estar
espera que cada departamento
fizesse o seu trabalho e passasse para
o seguinte. Entretanto, representan-
tes de cada departamento levavam
a cabo dilogos directos com os
clientes, acrescentando assim uma
nova dimenso s capacidades de
servio ao cliente da empresa.
O rpido lanamento do ar condi-
cionado Tianzun tpico dos recordes
da empresa desde o final da dcada
de 1990. A empresa conhecida por
vrias capacidades distintivas: uma
noo precisa das necessidades dos
clientes, principalmente na China
e noutros mercados emergentes; a
capacidade de inovar rapidamente
novos tipos de electrodomsticos
que vo ao encontro dessas necessi-
dades dos clientes; a gesto de redes
de distribuio complicadas, uma
mercado chins; e um alto nvel de
execuo, incluindo a automatizao
de fbricas para fornecer produtos
com especificaes de clientes. Estes
atributos tm servido bem a empresa
na China, permitindo Haier ultra-
passar concorrentes mais experientes
como a Whirlpool e a Maytag nesse
pas. De facto, o poder da Haier, e
principalmente a sua nfase no o
que podemos fazer e o que somos
em vez de o que vendemos e como
fazemos dinheiro, mostra o tipo de
capacidades necessrias s empre-
sas que se fundaram nos mercados
emergentes se querem ter sucesso
a nvel global.
A Haier agora a fornecedora de
electrodomsticos de crescimento
mais rpido do mundo. Desde 2011
que possui vastas quotas de mer-
cado em todo o mundo nos bens
de marca prpria. Com as suas
marcas de topo na China, como a
Casarte, e a sua presena crescente
nos Estados Unidos, Europa e Japo,
esta empresa de 35 mil milhes
de euros saiu do nicho dos preos
baixos dos electrodomsticos para
competir directamente com elec-
trodomsticos de topo de empresas
mais estabelecidas. Conseguiu-o
sendo consistentemente coerente e
capaz: permanecer fiel sua iden-
tidade central como uma empresa
dedicada a resolver problemas para
os consumidores, ao mesmo tempo
que se reinventa com imaginao
e entusiasmo.
Liderana
no servio ao cliente
Muito do crdito do sucesso da Haier o s a u to res
deve-se directamente a Zhang Ruimin,
CEO da empresa desde 1984. Ao longo Bill Fischer
dos 30 anos do seu mandato, o seu Professor de Gesto
de Inovao no IMD
enfoque na liderana do servio ao em Lausanne, Sua.
cliente deu empresa consistncia, Anteriormente foi
mesmo durante alturas mais proble- presidente executivo e
reitor da Business School
mticas na Haier. Zhang foi o lder Internacional China-Europa
que props que a Haier nunca se em Xangai.
visse como uma simples fabricante
Umberto Lago
de produtos, mas em vez disso como Professor associado de
uma fornecedora de solues para Gesto na Universidade de
os problemas dos seus clientes. Nos Bolonha, em Itlia.
primeiros anos, isso significou novos Fang Liu
nveis de qualidade e fiabilidade nos Analista de investimento
na Lombard Odier
produtos chineses. Mais tarde, envol- Asset Management
veu formas cada vez mais sofisticadas e antigo investigador
de personalizao e novos tipos de associado do IMD.
Com as suas marcas de topo
na China, como a Casarte,
e a sua presena crescente
nos Estados Unidos, Europa
e Japo, esta empresa de 35 mil
milhes de euros saiu do nicho dos
preos baixos dos electrodomsticos
para competir directamente com
electrodomsticos de topo de
empresas mais estabelecidas
Executive Digest.pt 045
 ~
gestao
servios. Atravs da sua simplicidade
e continuidade, este princpio deu a
todos os colaboradores uma bussola
fivel para tomar decises, mesmo
perante desafios de mercado como
novas tecnologias ou concorrentes.
Para cumprir o seu objectivo, a
Haier tem cultivado e recompensado
consistentemente o talento de alta
qualidade; a empresa tem sido um
imane para muitos dos engenheiros
e empreendedores chineses mais
capazes. Esta abordagem particu-
larmente notvel dentro do contexto
cultural e social da China. Num pas
que estava a comear a emergir de
uma mentalidade maoista quando
Zhang chegou a lder da empresa, a
ideia de que o sucesso depende do
esforo empreendedor dos indivduos,
reconhecidos pelas suas diferenas e
recompensados pelos seus feitos, era
relativamente desconhecida. A Haier
investiu assim bastante, principal-
mente para uma empresa chinesa,
na formao dos seus colaboradores
e na exigncia de ideias inovadoras.
Apesar do sucesso que obteve, e
da sua capacidade para manter a sua
principal proposta de valor (e o CEO)
desde a dcada de 1980, a empresa
nunca se tornou complacente. Zhang
046 Executive Digest setembro 2015
estabeleceu de incio que as mudan- Internet, aberta ao mundo de uma
as seriam uma forma de vida e no forma que poucas outras empresas
episdios temporrios a aguentar. tentaram ou conseguiram.
A nica coisa que sabemos que Zhang no desenvolveu esta abor-
no sabemos nada, afirma. Se no dagem gesto por si s. Desde o
nos ultrapassarmos a ns prprios, incio que demonstrou uma enor-
Para cumprir o seu objectivo, a Haier tem cultivado
e recompensado consistentemente o talento de alta qualidade;
a empresa tem sido um imane para muitos dos engenheiros e
empreendedores chineses mais capazes. Esta abordagem
particularmente notvel dentro do contexto cultural e social da China
seremos ultrapassados por outros. me curiosidade sobre gesto e alta
De facto, a Haier reinventou-se performance, estudou o trabalho
Zhang pelo menos quatro vezes. A primei-
ra reinveno, na dcada de 1980,
de acadmicos e observadores de
topo, principalmente o guru da
no desenvolveu envolveu a deciso de diferenciar gesto Peter Drucker. Aproveitou
esta abordagem a empresa pela qualidade dos seus de Drucker, por exemplo, a ideia de
gesto por produtos. A segunda, na dcada de que o objectivo de um negcio no
si s 1990, envolveu a adopo de inovao fazer dinheiro, por si, mas atrair
virada para o consumidor, comeando e reconhecer as necessidades dos
Desde o incio por (mas no se limitando a) pro- clientes. Se um cliente ganha ao obter
que demonstrou dutos para necessidades de clientes um produto ou servio melhor, ento
uma enorme em particular. A terceira, que teve todos ganham igualmente, incluindo
curiosidade sobre lugar na dcada de 2000, envolveu os accionistas da organizao atravs
gesto e alta a reorganizao numa estrutura de de um aumento de lucros e os cola-
performance baixo para cima, na qual equipas em boradores atravs de salrios mais
autogesto tomam decises. A quarta, altos. Uma visita a Qingdao com
a ocorrer agora, envolve a reinveno Zhang e os seus associados pode
da Haier como uma empresa na tomar a forma de um seminrio de
gesto; os visitantes so submetidos
a um questionrio inflexvel sobre
inovaes na gesto que possam
ser de interesse para a Haier. Zhang
tira frequentemente notas e aplica
os conceitos na Haier primeiro
em pequenas experincias e depois
em toda a empresa.
Construir uma marca
de qualidade
A Haier, fundada na dcada de 1930,
estava perto da falncia no incio da
dcada de 1980, quando a Zhang lhe
deu vida. Na altura, a procura de
electrodomsticos estava a abrandar
no Ocidente aps 35 anos de cresci-
mento. Procurando a recuperao,

os fabricantes ocidentais punham os
olhos no mercado emergente da China.
A maioria das famlias chinesas no
possua electrodomsticos bsicos e
as ofertas das fabricantes locais no
cumpriam os padres bsicos de
qualidade ou apelo ao consumidor.
Com as suas marcas fortes e tecno-
logia relativamente sofisticada (as
mquinas de gelo nos frigorficos e
os microondas s h pouco haviam
sido introduzidos no mercado), as
fabricantes estrangeiras acreditavam
ter uma vida fcil em cidades como
Guangzhou, Pequim e Xangai.
Contudo, as empresas chinesas
defenderam ferozmente os seus
mercados domsticos reduzindo
drasticamente os preos. A maioria
das concorrentes estrangeiras, e
algumas das fabricantes chinesas,
no conseguiu rivalizar. A General
Electric decidiu no entrar de todo no
mercado chins ao prever a guerra de
preos. Uma das empresas chinesas
que ganhou esta ronda foi a Qingdao,
Zhang Ruimin uma pequena empresa colectiva que
aproveitou por fabricava vrios aparelhos electrnicos,
exemplo de Peter
Drucker, guru da incluindo mquinas de lavar, mas que
gesto, a ideia de recentemente se havia virado para
que o objectivo de os frigorficos. A empresa mudou
um negcio no
fazer dinheiro, repetidamente de nome ao longo
por si, mas atrair dos anos, mas manteve sempre a sua
e reconhecer as localizao em Qingdao, um porto na
necessidades
dos clientes provncia de Shandong, no nordeste
da China, entre Pequim e Xangai.
O apetite por frigorficos era to
forte na China que a Haier vendia
quase tudo o que fabrica. O con-
sumidor chins da altura esperava
pouca qualidade e estava preparado
para reparar quase imediatamente
qualquer produto novo. Ainda assim,
a empresa estava de rastos. A sua linha
de produo apresentava apenas 80
unidades por ms, incluindo muitas
que no funcionavam. A empresa
estava to degradada que os colabo-
radores estavam avisados de que no
podiam fazer as suas necessidades no
cho e queimavam partes das paredes
para se aquecerem. Aps a demisso
rpida de trs managing directors,
um gestor da empresa de 35 anos de
idade chamado Zhang Ruimin teve
de encontrar um substituto. No
encontrou candidatos aceitveis e
relutantemente enfrentou ele prprio
o desafio. Todavia, esta nomeao
acabou por ser fortuita. Zhnag era
um visionrio que via que uma classe
mdia estava prestes a dominar a
China, um pblico interessado no s
nos frigorficos, mas em produtos de
alta qualidade, de marca e inovadores
feitos na China, mas to bons ou
melhores do que os seus homlogos
feitos no Ocidente.
Pouco depois de Zhang chegar a
managing director, um cliente escre-
veu uma carta fbrica a queixar-se
de um frigorfico com defeito. Isto
levou Zhang a um dos episdios mais
famosos da sua carreira. Chamei as
pessoas do controlo de qualidade e
pedi para me acompanharem ao
armazm, relembrou Zhang mais
tarde. Tnhamos pouco mais de 400
frigorficos no armazm. Inspeccion-
mo-los um a um. Se algum tinha um
problema, retirvamo-lo. Acabmos
por retirar 76 frigorficos com defeito.
Tive de mudar a percepo [da nossa
qualidade]: se os produtos saem da
fbrica, devem ser de topo.
Zhang fez os colaboradores in-
crdulos alinhar os 76 frigorficos
com defeito na rua fora da fbrica e
destru-los publicamente, esmagando-
-os com martelos. Todos sabiam que
poderia t-los vendido ou oferecido
como favor poltico a funcionrios do
governo local. Contudo, a mensagem
era clara. Nunca mais a Qingdao
venderia produtos dos quais no
se podia orgulhar. Em vez disso,
iria fabricar electrodomsticos que
resolvessem problemas aos clientes
sendo o primeiro problema a falta
de fiabilidade e de qualidade dos
frigorficos na China.
Pouco tempo depois, em 1985,
a empresa reestabeleceu-se como
joint venture com a alem Liebherr,
ganhando assim acesso a tecnologias
Executive Digest.pt 047
 ~
gestao
avanadas. Alterou o seu nome para
Qingdao-Liebherr para evocar o
prestgio e a qualidade da produo
alem. Em 1992, solidificou a sua
associao ao renomear-se Haier,
um nome que a empresa manteve
mesmo depois do final da joint
venture. Haier, uma transliterao
chinesa simplificada da segunda
parte de Liebherr, foi em parte es-
colhido porque era fcil de lembrar Para derrubar as
e era eufnico em chins e em ingls. paredes invis- defeitos, resultando num inventrio
veis entre fun-
Como parte da primeira reinveno es, Zhang criou
da empresa, vrias escolhas granulares equipas formadas
ofereceram directrizes para prticas por membros de
diferentes departa-
do dia-a-dia que tornaram a mudana mentos funcionais
mais fcil de aceitar. Para melhorar para projectos
a qualidade, por exemplo, Zhang especficos
decidiu apoiar uma mentalidade
orientada para o desempenho e a responsabilizao. Foi
buscar rotinas e prticas para uma melhoria contnua ao
movimento de qualidade que na altura, na dcada de
1980, estava a comear a tornar-se visvel em sectores
fora do Japo. Zhang tambm ligou os pagamentos ao
desempenho de uma forma nunca vista antes no mercado
chins atravs de um sistema chamado Todos Contro-
lam no Geral (TCG). Todos os dias, os colaboradores
analisavam os resultados da qualidade com papel e
lpis e os seus salrios estavam directamente ligados
aos resultados. Isto deu empresa um meio simples de
estabelecer objectivos, um controlo para tudo, todos,
todos os dias e uma forma de encorajar os colaboradores
048 Executive Digest setembro 2015
a desafiarem constantemente o seu
desempenho anterior.
Nos 30 anos seguintes, a capacidade
operacional do TCG deu Haier aquilo
que os peritos em comportamento
George Kohlrieser, Susan Goldswor-
thy e Duncan Coombe chamam de
base segura sobre a qual possvel reportou imediatamente sede da
desenvolver mudanas arrojadas. Por
exemplo, a empresa geriu a logstica
com um enfoque na eliminao de
baixo, tempo de entrega curto e
baixo capital laboral. Nos anos que
se seguiram, medida que foram
introduzidos novos modelos de
negcios, a mentalidade disciplinada
do TCG nunca foi abandonada. Em
vez disso, aumentou de escala de
forma a cumprir objectivos ainda
mais ambiciosos. Os colaboradores
acostumaram-se a tomar pequenas
medidas que, juntas, do origem a
grandes resultados.
inovao que responde ao
cliente
No final da dcada de 1990, um
agricultor chins queixou-se Haier
de que a sua mquina de lavar estava
cheia de terra e no funcionava bem.
O distribuidor local enviou um tcnico
casa do agricultor, onde descobriu
que o homem estava a usar a mquina
no para lavar roupa, mas para lavar
batatas. Na altura, os mercados
agrcolas estavam a abrir na China e
vegetais mais limpos tinham preos
mais altos. O tcnico de reparaes
Haier sobre esta prtica, que se estava
a tornar cada vez mais habitual na
regio. Inspirada, a empresa rapida-
mente lanou uma mquina de lavar
vegetais, concebida para acomodar
mais terra e lama nos tubos.
Por volta da mesma altura, os
investigadores da Haier observaram
que, ao contrrio dos consumidores
ocidentais, muitos chineses lavavam
a roupa interior todos os dias mo,
em casa. Acreditavam ser mais hi-
ginico e socialmente mais discreto
lavar estas peas em separado e longe
das mquinas de lavar pblicas.
Em resposta a esta necessidade dos
clientes, a Haier lanou uma mquina
de lavar pequena e de baixa energia
chamada Pequeno Prodgio que
facilmente cabia num apartamento
urbano pequeno e sobrelotado. A
mquina tornou-se incrivelmente
popular entre, por exemplo, famlias
com recm-nascidos.
Estes episdios representam o
incio da segunda reinveno da
Haier: uma nova forma de inovao
que responde ao cliente. Chegou
na altura certa, pois a qualidade j
no era um grande diferenciador na
China; outras empresas j estavam
a acompanhar a tendncia. Zhang
aproveitou a disciplina da empresa
e a relao desempenho-salrio
para ligar os colaboradores direc-
tamente aos clientes. Para derrubar
as paredes invisveis, como lhe
chamava, entre funes, Zhang criou
equipas formadas por membros de
diferentes departamentos funcionais
para projectos especficos. Evitou
conflitos de uma estrutura matriz
ao introduzir cadeias de mercado
(com base nos conceitos de cadeia de
valor de Michael Porter), nas quais
 Jantar fora no
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 ~
gestao
era possvel todos os indivduos da
Haier, independentemente do cargo,
ligarem as suas aces directamente
ao mercado. Estas cadeias de mercado
substituram os silos funcionais como
principais unidades organizacionais.
Foi igualmente nesta fase que
Zhang comeou a transformar a Haier
numa empresa global. Enfrentou
este desafio ao adoptar a estratgia
de Mao Ts-Tung de ocupar as
reas rurais para cercar a cidade,
ganhando primeiro fora com pro-
dutos de nicho para sectores onde
existiam poucas concorrentes. A
empresa aproveitou totalmente a
sua capacidade de inovar mediante
as opinies dos clientes para tal. Em
1997, reconhecendo as necessidades
dos universitrios em dormitrios,
a empresa lanou minifrigorficos
nos Estados Unidos. Continuou com
frigorficos para vinhos em 2004. E
mais tarde, na dcada de 2000, a Haier
aproveitou esse sucesso e tornou-se a
maior fabricante de electrodomsticos
para o mercado norte-americano.
Entretanto, no Paquisto, a Haier
vendia mquinas de lavar grandes
concebidas para tnicas pesadas.
050 Executive Digest setembro 2015
A base de todo este crescimento
foi o sistema de operaes centrado
no cliente. Uma inovao rpida
com base nas exigncias dos con-
sumidores como aconteceu com
os ares condicionados Tianzun em
2014 tornou-se rotina, porque
todos os departamentos trabalham
em paralelo. A colaborao de per-
to entre I&D, marketing e vendas
tambm funciona bem no mercado
norte-americano. Por exemplo, os
engenheiros de I&D nos EUA so
obrigados a falar directamente com
consumidores sobre o design de
produtos novos e o seu salrio est
ligado aos resultados comerciais dos
produtos que concebem.
Intimidade e
empreendedorismo
Em 2005, Zhang reconheceu que a
maioria das concorrentes da Haier na
China estava a atingir nveis aceitveis
de servio ao cliente e que a empresa
rapidamente teria de reinventar a
sua proposta de valor. Acreditava
que a Haier sofrera por causa de
atrasos desnecessrios e palpites
em relao ao volume de produo
de novos produtos, os quais saiam
caro quando eram mal calculados,
e que poderiam ser reduzidos, ou
totalmente evitados, se a empresa
trabalhasse mais de perto com as
Haier organiza necessidades e desejos do cliente.
as suas ZZJYT em Os colaboradores teriam agora de
trs nveis conhecer melhor o cliente do que
1
se conheciam a si prprios ou, como
Zhang afirmou, criar distncia zero
com o cliente.
enfrentam A intimidade muito mais com-
directamente plicada do que a receptividade, e esta
o mercado, terceira reinveno exigiu que os
compreendendo
as necessidades colaboradores se aproximassem mais
dos clientes e dos seus clientes. A Haier inverteu
fornecendo aos assim a sua estrutura organizacional,
clientes os produtos
certos transformando-a numa estrutura
2
baseada em unidades organizacionais
intituladas ZZJYT (abreviao de
zi zhu jing ying ti, que se traduz
para unidade operacional indepen-
so responsveis dente). As suas trs funes mais
pelo suporte s
ZZJYT de primeiro importantes marketing, design e
nvel, oferecendo- produo deveriam agora traba-
lhes os recursos e lhar directamente para os clientes.
directrizes de que
precisam Em vez de dirigirem os colabora-
3
dores que faziam esse trabalho, os
gestores das ZZJYT tornaram-se
fornecedores de servios, dando-
-lhes os recursos e directrizes que
so os gestores deveriam prover aos clientes. Isto
de diviso ou
gestores funcionais minimizou as decises tomadas
que definem nos nveis mais altos da hierarquia,
as estratgias tornando a empresa mais reactiva s
empresariais e a
direco de necessidades nascentes do mercado.
todo o grupo Zhang chegou a anunciar que esta
mudana no modelo organizacional
continuaria mesmo que as recei-
tas e lucros mostrassem sinais de
estagnao, ou mesmo que fosse
necessrio usar alguns dos retornos
para fazer com que funcionasse.
A nova estrutura foi bem-sucedida
e as ZZJYYT continuam a ser as
unidades organizacionais bsicas
na Haier. Cada uma engloba uma
equipa de 10 a 20 pessoas por vezes
todas reunidas num nico local, por
vezes virtuais que vm de vrios
cargos funcionais, so reunidas
para uma misso especfica e que
tm responsabilidade nos lucros e

nas perdas. Possuem o seu prprio
sistema de contabilidade e autono-
mia completa para contratarem ou
despedirem colaboradores, criando
regras internas sobre despesas e
determinando a distribuio de
prmios, e tomando quase todas
as decises operacionais que nor-
malmente seriam tomadas por uma
organizao funcional independente.
A Haier organiza as suas ZZJYT em
trs nveis. As ZZJYT de primeiro nvel
enfrentam directamente o mercado,
compreendendo as necessidades dos
clientes e fornecendo aos clientes
os produtos certos. As de segundo
nvel so responsveis pelo suporte
s de primeiro nvel, oferecendo-lhes
os recursos e directrizes de que
precisam. Os gestores das ZZJYT
de terceiro nvel so os gestores de
diviso ou gestores funcionais que
definem as estratgias empresariais
e a direco de todo o grupo. Uma
tpica ZZJYT de primeiro nvel
composta por vendas, I&D, marketing
e departamento financeiro. Todos,
independentemente da funo, devem
falar regularmente com clientes.
de espera e s depois para o reta-
lho. Desta forma, a Haier mantem
os inventrios baixos, poupando
nos custos de armazenamento e no
capital laboral.
As ZZJYT no esto permanen-
temente alocadas a um produto ou
cargo em particular. Em vez disso,
so formadas atravs de um concur-
so interno: os participantes devem
candidatar-se a projectos que lhes
apelem. Os vencedores so escolhidos
com base na qualidade das suas ideias
para o produto ou servio, pela atrac-
tividade do seu modelo de negcio e
pela plausibilidade do planeamento
de comercializao. Quando a Haier
tomou a deciso estratgica de lanar
um frigorfico com trs portas, por
exemplo, convidou os seus colabo-
radores a competirem pela liderana
desta iniciativa submetendo planos e
modelos de negcio explicando como
o produto poderia ter sucesso. O ne-
Para Zhang e outros na Haier, esta Em 1997, gcio dos frigorficos de trs portas,
estrutura organizacional representa reconhecendo as no valor de 1,3 mil milhes de euros,
um esforo explcito para evitar ser necessidades dos agora liderado pelo vencedor desse
universitrios em
ultrapassado pelas alteraes tecno- dormitrios, a em- concurso, Pu Xiankai, de 38 anos.
lgicas. Assim, na Haier, o tempo presa lanou mi- As actividades de todas as ZZJYT
da circulao de informaes entre nifrigorficos nos esto ligadas por contratos internos.
Estados Unidos.
cliente (topo) e coordenao (fundo) Continuou com Por exemplo, se a ZZJYT de trs por-
minimizado. Como as pessoas frigorficos para tas precisa de dados de pesquisa de
de I&D e marketing trabalham na vinhos em 2004. mercado sobre uma certa regio da
E mais tarde, na
mesma ZZJYT, encontram-se fre- dcada de 2000, China, vai buscar propostas de vrias
quentemente, principalmente quando a Haier aproveitou ZZJYT de marketing que fornecem
so considerados novos produtos. esse sucesso e esses servios, alm de procurar
tornou-se a maior
A equipa comercial mantm-se em fabricante de fora da Haier. Os lderes das ZZJYT
contacto com os clientes, por isso electrodomsticos sabem igualmente que no podem
pode calcular os nmeros das en- para o mercado desenvolver toda a tecnologia de
norte-americano
comendas com uma variao mais ponta de que precisam internamente.
pequena do que se dependessem de Por isso, abraando de bom grado o
previses. Assim que os produtos conceito de inovao aberta, colabo-
esto prontos para expedio, vo ram com organizaes em todos os
primeiro para os clientes em lista locais onde operam e assim que
a empresa acaba a trabalhar com as
Quando a Haier tomou a deciso estratgica de lanar
um frigorfico com trs portas convidou os seus colaboradores
a competirem pela liderana desta iniciativa submetendo planos e
modelos de negcio explicando como o produto poderia ter sucesso
Executive Digest.pt 051
 ~
gestao

melhores universidades e institutos

de pesquisa do mundo.
Para fornecer talentos s ZZJYT,
a Haier criou um mercado laboral
interno. Agora o nmero certo de
colaboradores com as aptides certas
gravitam para as posies organiza-
cionais certas na altura certa.

Uma plataforma
baseada na Internet
Aps as suas primeiras trs reinven-
es, a Haier no se assemelhava de
todo a uma complexa organizao
moderna e convencional. A sua
cultura abraar em vez de recusar
mudanas, permanecendo fiel ao seu
princpio de liderana no servio ao
cliente hoje o bem mais impor-
tante da empresa.
Contudo Zhang, nos ltimos anos,
questionou a capacidade de sucesso
deste nvel de inovao. Inspirado pelo
sucesso da ltima vaga de empresas
baseadas na Internet, est actualmente
a lanar uma quarta reinveno, desta
vez envolvendo a Internet. Isto co-
nhecido na Haier como estratgia de
rede. At as ZZJYT tero de enfrentar
alteraes drsticas. Zhang props
eliminar as ZZJYT de segundo nvel,
presentemente lar da maioria da ges-
to intermdia da Haier. A empresa
tornar-se-ia em vez disso um grupo
de plataformas, cada uma delas capaz
de se ajustar a mudanas no mercado
do consumidor ao aproveitar o apoio
e a colaborao de terceiros.
Esta nova abordagem da Haier
envolve abrir a empresa a uma co-
laborao intensa no apenas com
clientes, mas com inovadores de todo
o mundo incluindo concorrentes.
A plataforma ajuda-nos a encontrar-
mos recursos de topo, assevera Lei
Inspirado pelo sucesso da ltima vaga de empresas
Yongfeng, director de I&D da PAC, a
plataforma de ares condicionados da
Haier. Podem ser recursos de I&D
de uma universidade ou empresa
tecnolgica. No passado, a nossa
relao com uma fornecedora como a
Mitsubishi basear-se-ia em irmos ter
com eles e dar-lhes as especificaes
de um novo compressor para ar con-
dicionado. Actualmente eles vem o
que os nossos clientes pedem.
O resultado um novo nvel de
proficincia que vai para l de tudo
o que a Haier fez at agora. Por
exemplo, a empresa agora utiliza o
acesso Internet para personalizar
todos os produtos que vende na
China, quer sejam comprados numa
loja ou online.
O papel da Haier Zhang reconhece a aposta alta
neste mundo novo envolvida numa mudana desta
ser de inovadora:
j a primeira
magnitude: Teremos um terramoto
empresa global [na empresa] se no soubermos
de produo na lidar com isto. Contudo, tambm
China. Em breve,
se Zhang mais
acredita que a nica via de aco
uma vez estiver que permitir a uma empresa to
correcto, ser a grande ter sucesso numa era em
primeira empresa
com esta forma de
que cada triunfo novo leva a de-
gesto distintiva safios novos. O objectivo de uma
e inovadora grande empresa, afirma, perder
o controlo passo a passo. Por
outras palavras, Zhang acredita
que a Haier no nica. Todas
as grandes organizaes tero de
aprender a manter a sua identidade,
a qualidade dos seus produtos e
servio e as relaes com os clientes,
preparando-se ao mesmo tempo
para desistir de tudo o resto. O
papel da Haier neste mundo novo
ser de inovadora: j a primeira

baseadas na Internet, Zhang Ruimin est actualmente a lanar empresa global de produo na
China. Em breve, se Zhang mais
uma quarta reinveno, desta vez envolvendo a Internet. uma vez estiver correcto, ser a
primeira empresa com esta forma
Isto conhecido na Haier como estratgia de rede de gesto distintiva e inovadora.

052 Executive Digest setembro 2015

 Por Lus Sobral
Country Manager
Mercado
Eletrnico
Mercado Eletrnico Portugal

ECOSSISTEMA B2B
EFICIENTE
Globalmente as empresas tm optado pela implementao a contedos de negociaes similares,
de tecnologias especficas para a rea de compras com sinergias entre as vrias equipas de
e logstica. Verifica-se que no suficiente o simples negociao, como a sugesto de novos
registo no ERP sendo fundamental o relacionamento fornecedores pelos pares, promovem uma
de todo um processo de suporte e controlo do experincia e transmisso contnua de
conhecimento, desde a necessidade at sua entrega. conhecimento que no mais exclusiva
Destacam-se 3 grandes reas de actuao das TIs do negociador mas sim da empresa que
na optimizao dos processos de aprovisionamento: detm a soluo. Outros alertas e contedos
e-sourcing, e-procurement e e-logistics.
como a existncia de processos negociais
em curso para o mesmo fornecedor e da
O FOCO NA GESTO DAS COMPRAS Uma boa e clara definio do modelo e mesma categoria bem como a informao
E NA NEGOCIAO ESTRATGICA respectivo processo de negociao, com a em tempo real do status e performance do
(E-SOURCING) padronizao de fases e seus intervenientes fornecedor, ou o dashboard do processo
As solues de Sourcing adoptadas pelas o factor principal para a automatizao de com informao relativa ao cumprimento
empresas para responder s necessidades processos e respectivo registo. Desta forma de objectivos individuais e globais, tanto
da sua rea de negociao permitem, de o negociador pode focar-se na sua principal a nvel de prazos e saving atingido, so
uma forma transparente, pedir, receber e tarefa: Negociao. A esta padronizao factores que contribuem de forma deci-
registar todas as etapas, registando todo o podemos aliar ferramentas que permitem ao siva para a gesto efectiva da negociao
processo de aquisio. negociador a identificao de oportunidades e da rea de compras no cumprimento de
Para alm do registo e auditabilidade do e sinergias que potenciam a sua negociao. poupanas mensurveis.
processo negocial, possvel maximizar o Que tipo de ferramentas? Alertas di- o caso do Grupo EDP, que combina a
potencial de poupana. De que forma? nmicos que permitam acesso imediato utilizao da plataforma de compras com

054 Executive Digest Setembro 2015


a definio de metas claras, permitindo o
controlo efectivo da sua rea de forma global
e, ao mesmo tempo, ter um factor diferencial
na hora de negociar com os seus potenciais
fornecedores. Recentemente, o Grupo EDP
fez a actualizao da plataforma Sinergie
(www.sinergie.edp.pt) para a sua 5 verso,
implementada na mais recente soluo em
Cloud do Mercado Eletrnico.
Na EDP, a plataforma utilizada para as
compras estratgicas (globais) e operacionais
(locais), em Portugal, Brasil, Espanha e EUA,
que negociou e formalizou via plataforma de
compras j no que decorrer de 2015, mais de
3 Bilhes de Euros em Volume de Compras,
com mais de 3.000 Fornecedores consultados,
com cerca de 100 Negociadores activos nas
vrias geografias do Grupo EDP.
OPTIMIZAR O OPERACIONAL
(E-PROCUREMENT)
Se olharmos para a realidade de uma rea
de compras, percebemos que nem tudo
como vem nos livros, que o dia-a-dia muitas
vezes se sobrepe quilo que efectivamente
estratgico e importante.
A implementao de um sistema de e-
-procurement com a disponibilizao dos
catlogos negociados s reas requisitantes,
coloca o nus da tarefa de compra no requi-
sitante, na plataforma e, claro, na interaco
com o fornecedor, libertando totalmente a
rea de compras das tarefas administrativas.
Este um ponto fundamental para a eficincia
da rea de compras, para a satisfao do cliente
interno e para a melhoria do relacionamento
com os fornecedores, permitindo s equipas
de compras o foco nas aces estratgicas.
o caso da MDADOS, empresa do Grupo
Jos de Mello que presta servios de Central de
Negociao de bens indirectos e de Central de
Compras de hardware para as vrias empresas
do grupo. Jorge Quintas, administrador da
empresa, refere a importncia da mesma, na
medida em que representa a prpria imagem
do modelo global de aprovisionamento no
grupo e nos parceiros (fornecedores), sendo
mais de 40 os fornecedores que interagem
diariamente via plataforma com a M DADOS e
com os vrios requisitantes das vrias empresas.
Desde 2007 que o MGA (www.me.com.br/
mga) assente na soluo de e-procurement da
Mercado Eletrnico a plataforma utilizada
publireportagem
por mais de 40 empresas do grupo, tais como com o registo e controlo da sua execuo
a Jos de Mello Sade, CUF, Efacec, Brisa e (medindo o grau de cumprimento dos vrios
Autoestradas do Atlntico. intervenientes), permitem melhorar o modelo
No Grupo SAG, a utilizao da plataforma de aprovisionamento, a gesto do transporte
da Mercado Eletrnico permitiu, segundo de mercadorias pela entidade compradora,
Carlos Orlando Abreu, Director de Logstica do obtendo-se ganhos considerveis no custo
Grupo SAG, desmaterializar todo o processo total da compra (considerando o transporte),
de aquisio de bens e servios, estando desse de armazenamento de materiais, no cum-
modo assegurada a integridade dos dados, primento dos prazos, controlo de infraces
bem como a possibilidade de monitorizao contratuais, optimizao de stocks e de espaos
completa sobre todo o processo, permitindo de armazenagem, bem como na optimizao
uma viso end-to-end. A adopo deste tipo do espao de transporte disponvel.
de plataformas permitiu ao Grupo efectuar Em 2009 a EDP lanou o desafio Mercado
alteraes estruturantes e disruptivas ao nvel Eletrnico para dar suporte a rea de logstica
dos processos de aquisies habitualmente (www.logos2edp.edp.pt) uma ferramenta
utilizados. (www.me.com.br/comprasonline) estratgica para a rea da Logstica do Grupo
EDP para gerir os fluxos de materiais, pas-
REDUO DE CUSTOS E SATISFAO sando a responsabilidade dos fornecedores
DO CLIENTE INTERNO, O PODER para a empresa, permitindo o controlo de
DO CONTROLO DA LOGSTICA cumprimentos e optimizaes logsticas.
NAS ENTREGAS (E-LOGISTICS)
Reduzir e controlar os custos e aumen- A Mercado Eletrnico lder na Amrica
tar a eficincia das entregas de materiais Latina. Com escritrios no Brasil, Portugal
e Estados Unidos, a empresa j conta-
contratualizadas o desafio das solues
biliza mais de 1 milho de fornecedores
de e-logistics. Solues que permitam um na sua plataforma, transaccionando 20
planeamento claro, confirmado e partilhado mil milhes em negcios via Mercado
das recolhas e entregas de materiais, com os Eletrnico fruto de negociaes entre
vrios stakeholders do processo logstico e fornecedores e compradores.
A implementao de um sistema de
e-procurement com a disponibilizao dos
catlogos negociados s reas requisitantes,
coloca o nus da tarefa de compra no
requisitante, na plataforma e, claro, na interaco
com o fornecedor, libertando totalmente a rea
de compras das tarefas administrativas.
Executive Digest.pt 055
 ~
gestao

Sete estratgias para gerir o desafio nico

das grandes aquisies tecnolgicas

P
ara o mundo exterior, os negcios no sector tec- passasse a gigante tecnolgica. Muitos
nolgico podem parecer irracionais, exuberantes tambm criticaram a Microsoft por
e at loucos. Em que outro sector uma start-up de no ter adquirido a Yahoo, atacaram
cinco anos com receitas de nove milhes de euros a Yahoo por no ter adquirido a
e menos de 100 colaboradores atinge o valor de Google no final de 1990 e puniram
20 mil milhes de euros? Foi isso que o Facebook a Google por no ter ido atrs do
pagou em Fevereiro de 2014 pelo WhatsApp, um Facebook. claro que nem todos
servio de mensagens que permite aos utilizadores os negcios tecnolgicos so como
trocarem mensagem de texto sem pagarem SMS. o do WhatsApp. Porm, na tecnolo-
gia, um sector diferente de todos os Por Rob
outros, uma mo-cheia de pessoas Fisher,
fcil desacreditar a extravagn- Para as tecnolgicas estabelecidas, a numa garagem pode transformar o Gregg
cia de um meganegcio destes. nica coisa pior do que pagar demais mercado num piscar de olhos. Nahass e
J. Neely
O tom do debate na comunidade por uma start-up promissora no
empresarial e nos mdia passou da pagar o suficiente por ela. Geraes Uma nova taxonomia
descrena para a consternao. A de consultores retalharam a IBM por A natureza invulgar dos negcios
aquisio do WhatsApp pelo Facebook no ter previsto a importncia do tecnolgicos, principalmente os que
Artigo S+B
uma jogada desesperada lia-se num sistema operativo do computador envolvem valores surpreendentes, Traduzido e publicado
cabealho da Fox Business News. pessoal, fazendo com que a Microsoft exige um olhar mais atento. Como com autorizao

056 Executive Digest Setembro 2015

devem os gestores considerar o po-
tencial de criao de valor inerente a
estes negcios? E como podem gerir
a integrao para assegurar sucesso?
Para compreendermos este universo,
analismos 131 negcios tecnolgicos
de pelo menos 900 milhes de euros
feitos nos ltimos cinco anos, com
um valor colectivo de 347 mil milhes
de euros. Os acordos encaixam em
quatro categorias.
Consolidao. So negcios que
envolvem concorrentes, cadeia de
valores, participantes ou empresas
com produtos adjacentes e clien-
tes sobrepostos. A sua motivao
concentra-se menos no crescimento e
mais no corte de custos. Tendem a ser
bem-sucedidos porque as empresas
se conhecem bem e o potencial de
sinergias significativo. Mais de 60%
(ou pouco mais de 22 mil milhes de
euros) do valor dos meganegcios
no subsector dos semicondutores
estava relacionado com consolidaes,
como a da National Semiconductor
pela Texas Instruments por 5,8 mil
milhes de euros. A aquisio do
porteflio da Motorola Mobility
em 2012 pela Google um exemplo
da consolidao da cadeia de valor.
Expanso de capacidades . So
negcios quenormalmente envolvem
duas empresas grandes e maduras.
Em geral, o comprador procura
novos produtos, talentos ou clientes
num mercado grande e tangencial.
As transaces para a expanso de
capacidades foram responsveis por
40% do valor total dos meganegcios
tecnolgicos nos ltimos cinco anos.
Alguns exemplos so a aquisio da
Sun Microsystems pela Oracle por
6,7 mil milhes de euros em 2010.
Transformaes tecnolgicas.
A jogada agressiva do Facebook ao
comprar o WhatsApp exemplifica esta
categoria. Ainda que estas transaces
constituam s 18% dos meganeg-
cios tecnolgicos, tendem a gerar
cabealhos de jornal. Porqu? Porque
envolvem uma nova tecnologia que
est a mudar o comportamento dos
clientes de formas que podem ameaar
Muitos analistas
criticaram a
Microsoft por no
ter adquirido a
Yahoo, atacaram a
Yahoo por no ter
adquirido a Google
no final de 1990 e
puniram a Google
por no ter ido
atrs do Facebook
modelos de negcio estabelecidos e
transformar mercados existentes, ou
porque representam potencial para a
convergncia de mercados existentes.
Estes acordos so mais prevalentes
no sector da Internet, no qual so
responsveis por mais de metade
do valor total dos negcios de 2010
a 2014. Outros exemplos incluem a
aquisio da fabricante de produtos
para casas inteligentes Nest Labs pela
Google em 2014 (2,8 mil milhes)e
a aquisio da empresa de software
Os lderes empresariais com
experincia em fuses e
aquisies tm noo dos riscos
inerentes a uma transaco. Muitos
poliram processos e manuais que lhes
serviram na execuo de negcios
de segurana McAfee pela Intel em
2011 por 6,8 mil milhes.
Constituio de empresas priva-
das. A quarta categoria consiste em
transaces em que fundos privados
TAXONOMIA adquirem empresas privadas. Esses
DOS negcios so responsveis por 23,5%
MEGANEGCIOS de todos os meganegcios tecnolgicos
e incluem a maior transaco nica:
Os acordos o negcio de 2013 que retirou a Dell
de Bolsa e a tornou privada por 22
encaixam em mil milhes de euros. Esses negcios
quatro categorias podem ocorrer por variadas razes.
discretas Discutiremos apenas as primeiras
trs categorias.
CONSOLIDaO Evitar as armadilhas
Os lderes empresariais com expe-
rincia em fuses e aquisies tm
EXPANsO DE noo dos riscos inerentes a qualquer
CAPACIDADES transaco. Muitos poliram proces-
sos e manuais que lhes serviram na
execuo de negcios pequenos e
Transformaes mdios. Contudo, observmos que os
tecnolgicas meganegcios no sector tecnolgico
no mercado colocam um conjunto nico de desa-
fios. Criam barreiras ao sucesso que
muitas vezes so desconhecidas at
para os executivos com experincia
Constituio em aquisies e integrao.
de empresas Muitos dos grandes spin-off que
privadas ocorrem hoje no sector da tecnologia
so consequncia de meganegcios do
passado que no cumpriram o esperado
ou que j no so estrategicamente
adequados. Desde o incio, enfren-
taram desafios ao tentarem capturar
as sinergias esperadas e ao convergir
as partes numa nica empresa. Ac-
tualmente, com a necessidade de um
Executive Digest.pt 057
 ~
gestao
enfoque nas capacidades centrais ou
de um investimento em tecnologias
novas como o cloud computing
ou as redes sociais muitos lderes
esto a livrar-se de investimentos.
Claro que nem todos os meganeg-
cios correm mal. Quando executadas
correctamente, estas transaces
podem colocar os adquirentes frente
da concorrncia. Para terem sucesso,
os lderes experientes precisam de
fazer ajustes e abordar certos desafios.
Identificmos sete desafios crticos
dos meganegcios e desenvolvemos
estratgias para lidar com eles. Todos
se aplicam aos trs tipos de negcios
tecnolgicos em anlise ainda que o
grau do desafio varie.
1. Designar responsabilidades.
O gestor de uma unidade de
negcio responsvel por liderar
a transaco porque as operaes
adquiridas esto na sua rea de com-
petncia. Os negcios de consolidao
tendem naturalmente a incluir fortes
responsabilidades devido ao grau alto
de sobreposio operacional.
Todavia, nos meganegcios de
expanso de capacidades, a responsa-
bilizao da unidade quase no existe.
O CEO torna-se frequentemente o
nico responsvel pelo sucesso. E
isso apresenta desafios significativos.
Os CEO utilizam abordagens para
estes acordos e, de forma geral, os
mais eficazes tendem a envolver uma
combinao do seguinte:
Responsabilidade funcional optimi-
zada e imposta. Os gestores seniores
de tecnologia, comercial e marketing,
produo e distribuio, e funes
empresariais ganham poder com
a aquisio. So responsveis pela
quantificao e execuo.
Aumento da gesto da administra-
o. O risco aumenta nas transaces
defendidas ou lideradas directamente
A aquisio da fabricante de
produtos para casas inteligentes
Nest Labs pela Google em 2014,
orou em 2,8 mil milhes
058 Executive Digest agosto 2015
os autores Nem todos os meganegcios correm mal.
Rob Fisher
Scio e lder em
Quando executadas correctamente, estas
acordos tecnolgicos
da PwC.
transaces podem colocar os adquirentes frente
Gregg
da concorrncia. Para terem sucesso, os gestores
Nahass
Scio e lder em precisam de fazer ajustes e abordar desafios
prticas de integrao
e F&A da PwC.
J. Neely pelo CEO. Isso garante um maior dades e oferece mais objectividade
Scio da Strategy+ envolvimento por parte da adminis- e transparncia.
em Cleveland. lder trao. Ou um membro do Conselho
global da plataforma de
negcios da empresa. de Administrao assume um papel
de coliderana ou a administrao
participa mais activamente no processo
2. Depender de uma gesto ad-
quirida. importante para os
negcios que envolvem transfor-
Isto tambm exige uma utilizao maes tecnolgicas nos mercados,
maior de especialistas externos. nos quais os conhecimentos sobre
Em geral, cada uma destas abor- novas tecnologias pertencem a um
dagens distribui o enfoque e a res-
ponsabilidade, aumenta as capaci-
pequeno grupo de lderes criativos
ou tecnolgicos. tambm impor-
tante para os negcios de expanso
de capacidades, nos quais a empre-
sa adquire grandes unidades ope-
racionais e precisa de gestores com
experincia a partir do primeiro dia.
Esta dependncia por prticas da
gesto adquirida cria um dilema,
porque a maioria da equipa snior
da empresa adquirida pode dar-se
ao luxo de sair aps o negcio e
ter outras oportunidades. Podem
tambm simplesmente no gostar
da ideia de gerir uma unidade de
negcios na nova empresa.
Tendo em conta esta realidade, a
adquirente precisa de avaliar quanto
ir depender destes gestores seniores
e por quanto tempo. Reter pessoas
contratualmente pode ser uma soluo
a curto prazo; importante ter noo
de que a reteno nem sempre est
relacionada com o desempenho.
3. Valorizar as sinergias dos
custos e das receitas. Uma
forte concluso que surge do
estudo que as sinergias dos
custos so mais possveis do
que as das receitas. Por isso,
ao avaliar-se objectivos,
essencial dar mais impor-
tncia s oportunida-
des de custos do que s de receitas.
Isto particularmente importante
para os negcios de consolidao,
nos quais duas empresas maduras
se juntam. Por exemplo, quando
a NXP Semiconductors anunciou
em Maro de 2015 a aquisio da
Freescale Semicondutor, a base do
negcio foi a consolidao do sector.
Rick Clemmer, CEO da NXP, afirmou
que a empresa antecipara 180 milhes
de euros em sinergias no primeiro
ano e 450 milhes mais tarde.
difcil atingir a sinergia das re-
ceitas ligadas a uma viso estratgica
nova e grandiosa ou a pressupostos a
longo prazo que exigem a integrao
de tecnologias ou a alterao do
comportamento dos clientes. Esses
pressupostos muitas vezes no se
materializam ou materializam-se
mais lentamente do que o espera-
do. Se a tese da aquisio depende
das receitas, os lderes devem fazer
presso por pormenores realmente
granulares. Posto isto, as sinergias das
receitas no podem ser totalmente
descontadas, principalmente no que
toca a negcios envolvendo transfor-
maes tecnolgicas no mercado. Em
2006, quando a Google pagou 1,5 mil
milhes de euros pelo YouTube em
aces, o preo parecia alto. Todavia,
o YouTube teve um crescimento tre-
mendo. Teve receitas de cerca de 3,6
mil milhes de euros em 2014, uma
subida dos 2,7 mil milhes de 2013.
Os compradores das startups mais
populares de hoje, como o Instagram,
precisam de ter em conta as sinergias
das receitas, ou nunca chegaro a uma
avaliao competitiva. Observmos
empresas que no conseguiram
aproveitar o mximo dos negcios
porque se sentiram relutantes a dar
prioridade s sinergias de receitas. E
isso pode impedir a transformao
do produto para alterar as propostas
para os clientes.
4. Personalizar o conjunto
de estratgias. A maioria das
empresas de tecnologia aquisitivas
desenvolveu conjuntos de estratgias em perder velocidade ao escavarem
Evitar de fuses e aquisies e investiu em demasiado fundo. As questes de
Armadilhas capacidades internas para executar confidencialidade so tambm cita-
e integrar negcios mais pequenos. das como uma razo para encurtar
Contudo, estas estratgias podem no as diligncias. O resultado que as
Sete desafios ser teis para os meganegcios. Em empresas envolvidas em meganeg-
crticos dos particular, os negcios que envolvem cios podem, surpreendentemente,
meganegcios transformaes tecnolgicas podem saber pouco umas sobre as outras.
e estratgias forar uma adquirente a mandar pela A falta de diligncias pode no ser
para lidar com janela o seu conjunto de estratgias. muito importante no caso de um
os mesmos Nada na sua histria empresarial negcio que envolve transformaes
recente iria preparar o Facebook para tecnolgicas no mercado, porque a
largar 19,8 mil milhes de euros por empresa-alvo pequena e o poten-
1 uma aplicao. cial para as diligncias limitado.
Designar Para os negcios de consolidao Mas a falta de diligncias pode ser
responsabilidades e transformao tecnolgica, as bastante prejudicial para os negcios
empresas precisam de tomar este- de expanso de capacidades se os
2
Depender de uma
gesto adquirida
3 Em 2006,
Valorizar as quando a Google
sinergias dos pagou 1,5 mil
custos e das milhes de euros
pelo YouTube
receitas em aces, o
preo parecia
4 alto. Todavia,
o YouTube teve
Personalizar um crescimento
o conjunto de tremendo, com
receitas de cerca
estratgias de 3,6 mil milhes
de euros em 2014
5
Mais diligncias rides. Tendo em conta o tamanho pressupostos de custos e receitas
e a complexidade destes negcios, no forem devidamente examinados.
a sua imprevisibilidade e o volume Muitos dos meganegcios dos
6 alto de exigncias necessrias a uma ltimos anos so explicados agora
Comunicar execuo com sucesso, os gestores pela simples razo de que as dilign-
eficazmente. precisam de comear com uma folha cias originais no descobriram os
Personalizar em branco e personalizar a abordagem obstculos ao sucesso que deveriam
a reteno de integrao para as especificidades ter descoberto. Como resultado, as
do negcio em causa. sinergias desejadas nunca se mate-
7 rializaram. Antes de se assinar um
Gerir a transaco
como um processo 5. Mais diligncias. Muitas ve-
zes prevalece a ideia de que as
grandes empresas cotadas em Bolsa,
negcio, os CEO e as suas equipas
devem ter em conta o que no avalia-
ram, e certificar-se de que conseguem
de negcio
com os seus sofisticados investidores viver com o risco.
institucionais, exrcito de legislado- A adequao das diligncias pr-
res e contas auditadas, tm menos a -aquisio deve ser uma rea de
esconder do que as pequenas, e por
isso exigem menos diligncias. Ou de
que os lderes seniores preocupam-se
enfoque vital. Vrias administraes
aprovaram grandes transaces, como
a das prioridades das diligncias e os
Executive Digest.pt 059
 ~
gestao
factores no negociveis; a reavalia-
o de diligncias pormenorizadas; a
interaco com consultores externos
em tpicos como abrangncia, acesso
e principais descobertas; e a reviso de
planos e oramentos pr-anunciados
para a integrao.
6. Comunicar eficazmente.
A boa comunicao vital
para todas as categorias. Investido-
res, colaboradores e clientes devem
compreender os objectivos, as acti-
vidades de integrao necessrias e
as mtricas usadas.
Porm, a nfase na comunicao
pode variar conforme o tipo de neg-
cio. Por exemplo, os de consolidao
tendem a criar muita ansiedade e
disfuno entre os colaboradores.
Os gestores seniores tm de criar
uma estratgia pormenorizada de
integrao para si prprios para que
possam comunicar com confiana
aos colaboradores. A incapacidade de
comunicar claramente as intenes
cria a incerteza. Em vez de se con-
No caso de um acordo envolvendo transformaes
tecnolgicas, a integrao deve ser vista mais como uma relao
e menos como um processo de negcio. Porque a equipa mais
pequena precisa de um toque pessoal para se manter empenhada
060 Executive Digest Setembro 2015
Os meganegcios
valem a pena,
desde que a
adquirente
reconhea estes
desafios e lide
imediatamente
com eles. Quando
executadas
adequadamente,
estas transaces
podem melhorar
eficincias
centrarem na execuo do negcio, sabilidade e transparncia exigida.
concentram-se na sobrevivncia.
Em comparao, os colaboradores
Taxa de nos negcios estimulados por trans-
crescimento formaes tecnolgicas esto muitas
vezes menos preocupados com a
estabilidade profissional. Aqui, pode
ser dada nfase na comunicao com
YouTube investidores e com Wall Street. Mark
Zuckerberg, CEO do Facebook, usou
uma declarao para explicar o negcio
2013 com o WhatsApp: O WhatsApp
um servio de mensagens simples,
2014 rpido e fivel usado por mais de
2,7
450 milhes de pessoas por todo o
mundo em todas as grandes plata-

+
formas mveis. Mais de um milho
de pessoas inscrevem-se todos os
dias e est a caminho de ligar mil
mil milhes de pessoas. Cada vez mais
pessoas dependem do WhatsApp
milhes para comunicarem com todos os
seus contactos todos os dias.
7. Gerir a transaco como um
processo de negcio. Quanto
maior a transaco, mais a integrao
ser um desafio e maior ser a necessi-
dade de um processo de negcio bem
definido que concentre os recursos e
o capital nas actividades certas e na
altura certa. Isto particularmente
verdade com os negcios de conso-
lidao ou expanso de capacidades,
em que duas empresas considerveis
se juntam. A avaliao original , por
necessidade, baseada em muitos pres-
supostos. Aps o anncio do negcio,
esses pressupostos no podem ser
automaticamente aceites como um
facto. Assim que a empresa ganha
acesso s pessoas e s informaes
da empresa-alvo, a adquirente deve
colocar em marcha um processo de
negcio personalizado com a respon-
Os processos deste tipo de negcio
devem incluir um conjunto claro de
princpios e objectivos ligados s
operaes do dia-a-dia para captar
sinergias, e para existir um enfoque
na quantificao e execuo das
oportunidades de valor. O processo
deve, alm disso, dar poder aos lderes
para que estes se mantenham atentos
integrao e dando-lhes espao para
tomarem decises rpidas em relao
organizao, pessoas, clientes e
prioridades. Todavia, no caso de um
acordo envolvendo transformaes
tecnolgicas, a integrao deve ser
vista mais como uma relao e menos
como um processo de negcio. Porque
a equipa mais pequena e empresarial
da empresa-alvo normalmente precisa
de um toque mais pessoal para se
manter empenhada.
Os desafios associados aos megane-
gcios tecnolgicos so significativos
e variam conforme o tipo de acordo.
Mesmo assim, acreditamos que os
meganegcios valem a pena, desde
que a adquirente reconhea estes
desafios e lide imediatamente com
eles. Quando executadas adequa-
damente, estas transaces podem
melhorar eficincias, aumentar re-
ceitas e colocar a empresa frente da
concorrncia. Podem inclusivamente
alterar um sector.

XYZ
A mudana parte integrante da
vida, diria mesmo que o motor
que faz com que o tempo ganhe
ainda mais importncia.
Q
uando olhamos para trs aper-
cebemo-nos das diferenas, do
que existia e hoje obsoleto, das
modas que se sobrepe mesmo que
por vezes inspiradas no passado
e das crenas que eram verdades
absolutas em determinados mo-
mentos, como seja o conceito de
trabalho para a vida.
Na verdade muitas vezes eram apenas
crenas, algo em que acreditvamos
de forma emocional e no fundamen-
tada, mas que era sentida como uma
realidade e vo sempre existir crenas
em todas as geraes.
Por Jos Miguel
A mudana ou a evoluo se assim Leonardo
quisermos chamar tem reflexo no Director-geral
apenas no modus operandi, mas Randstad Portugal
tambm nas pessoas sem se conse-
guir definir claramente quem tem
o papel principal, se as pessoas se a
conjuntura em conceito abrangente
(na minha opinio sero sempre as
randstad insight
pessoas a ter este papel principal).
Talvez por isso, porque a mudana
constante o que define a evoluo e
o que confirma a passagem do tempo,
hoje damos nomes s geraes, deixando
de estar apenas focados na idade, mas
acima de tudo procurando segmentar
e identificar as principais tendncias
de cada uma e o seu comportamento
enquanto reflexo do que existe ao seu
dispor, da conjuntura econmica, da
educao, do conhecimento, da tec-
nologia e das bases que foram sendo
passadas pela gerao anterior. Este
mix consequncia da aco de uns mais uma gerao?
e vai ter impacto no que outros vo ser.
Tendncias que tm sempre excepes,
mas que no devem ser ignoradas ou
muito menos desvalorizadas, porque
a mudana, embora seja individual,
tambm existe no todo e a que as
empresas se devem focar quando
pensam nos seus recursos humanos
e na sua estratgia de atraco, iden-
tificao e reteno de talento.
O aumento da esperana mdia
de vida tambm acrescenta desafios.
Porque se por um lado definimos
claramente as tendncias de cada
gerao, por outro, verificamos que
elas vivem debaixo do mesmo ano
cronolgico, partilhando casa, traba-
lhando em conjunto nas empresas ou
mesmo existindo em conjunto nas
mesmas redes sociais. Assim como
se gere esta diferena? Como se
harmoniza e coabita pacificamente
quando a idade parece ser o elemento
menos importante?
Comecemos por identificar as ge-
raes. Embora no exista consenso
entre as datas de incio e de fim de
cada gerao, consideremos a gerao
X como os filhos da Segunda Guerra
Mundial (gerao Baby Boomers).
Assim e de acordo com Harry Wallop,
cronista no The Telegraph, falamos de
pessoas nascidas entre o incio dos
anos 60 at ao incio dos anos 80. De
acordo com o mesmo autor so uma
gerao que vive em estado de ansiedade
financeira, social e at sexual, sendo
caracterizados por vrias subculturas
como os yuppies ou os lads. A gerao
seguinte a que ocupa hoje os estu-
dos de tendncias em reas como os
recursos humanos e o marketing. A
gerao Y, tambm conhecidos por
Millenials, nascidos entre 1980 e 2000,
ou seja entre o Walkman e o Google,
no auge da revoluo tecnolgica, ou
diria antes, digital?
E porqu esta preocupao com
Porque tal como nas outras a mudana
entrou nas nossas casas, nos modelos
de negcio e nas expectativas e forma
de estar das pessoas. Porque a seguir
proliferao da internet assistiu-se a
partir do ano 2000 ao boom nas redes
sociais, partilha de informao, de
dados pessoais e profissionais e de
vidas digitais. Uma globalizao que
reuniu em mais um espao (virtual)
todas as pessoas. Uma mudana com
impacto no mundo do trabalho, pela
mobilidade, flexibilidade, pela criao
de um novo canal de comunicao e de
compras. Uma mudana que caracteriza
a forma como analisamos os desafios
dos Millenials e com consequncias
para a gerao Z, j considerada como
a primeira tribo de verdadeiros nativos
digitais, de acordo com a agncia de
publicidade americana Sparks & Honey.
Olhar para os Millenials com-
preender a forma de os harmonizar
com a gerao X, preparar as nossas
empresas para a chegada da gerao
Z. Analisar e compreender de uma
forma crtica, mas aberta, sem lugares
comuns de nostalgia e procurando
sempre contribuir para um mundo
melhor, mesmo que diferente do de
hoje, mas em que a felicidade das
pessoas esteja sempre em primeiro
lugar, independentemente de serem
X, Y ou Z.
Executive Digest.pt 061
 randstad insight

Os Milenares,
nascidos entre
1980 e 2000,
cresceram
numa sociedade
digital. Vivem
e comunicam
24 horas por
dia usando
smartphones
e a Internet

Em preparao
para a gerao milenar
As infra-estruturas de TI adaptam-se aos
colaboradores com tecnologias amigas
dos Milenares.

n
o propriamente novidade que a Gerao Milenar esto a che- estavam sentados secretria a maior
gar, trazendo com eles tecnologia integrada e novas atitudes em parte do dia. Isso j no suficiente.
relao carreira e ao emprego. De facto, os Milenares j esto Os Milenares, nascidos entre 1980 e
no mercado de trabalho, e em breve domin-lo-o. Em 2013, um 2000, cresceram numa sociedade digi-
em cada trs colaboradores era Milenar. Daqui a 10 anos espera- tal. Vivem e comunicam 24 horas por
-se que constituam 75% dos colaboradores. uma mudana dia usando smartphones e a Internet.
enorme no mercado laboral e os departamentos de TI esto a Nunca conheceram um mundo limi-
preparar-se para isso, investindo em tecnologias amigas dos tado pelas comunicaes com linhas
Milenares nomeadamente mobilidade, cloud, big data e redes terrestres, computadores sem rede
sociais. Estas tecnologias so usadas pelos Milenares para faze- e informaes em papel. Raramente
rem o seu trabalho e permitiro igualmente outras mudanas no precisam de esperar minutos para ligar
mercado de trabalho. um computador e por isso favorecem

As tecnologias apoiaro os Baby
Boomers reformados que querem
permanecer activos, talvez atravs
de empregos a tempo parcial. Mais
ainda, estas tecnologias preferem
colaboradores independentes e
com contratos temporrios que
colaboram em projectos em vez
de preferirem o trabalho a tempo
inteiro dentro de uma empresa.
Bem-vindos
ao novo normal
Historicamente, os departamentos
de TI apoiavam colaboradores que
trabalhavam das nove s cinco e que
66+34+j
aplicaes fceis de usar em detrimento
de sistemas operativos complexos e
1/3 software empresarial.
O estilo de vida e as atitudes dos
Milenares em relao ao trabalho so
mercado de
igualmente diferentes. Querem um
trabalho
maior equilbrio entre a vida pessoal
Em 2013, um em cada
trs colaboradores era e profissional, mais do que os seus
Milenar. Daqui a 10 anos
espera-se que constituam
pais. So motivados por um trabalho
75% dos colaboradores inspirador ou interessante, tanto como

062 Executive Digest SETEMBRO 2015

 Tendncias relacionadas com a Mudana Milenar
Que iro reformular as tendncias empresariais nos prximos 12 meses.

78% Aumento de colaboradores

mveis/ distncia
73% Aumento do uso de ferramentas
de colaborao e comunicao
57% Alterao nas directrizes de segurana desejam. No creio que isto esteja a
43% Exigncia de um melhor equilbrio pessoal/profissional ser debatido de uma forma regular.
25% Globalizao Mais de 70% dos inquiridos decla-
19% Preocupaes ambientais
raram que a mudana milenar teve
impacto neles at certo ponto. Dois
teros afirmaram que j possuem (24%)
ou esto a criar (43%) uma estratgia
Tecnologias essenciais para apoiar para abordar as necessidades destes
uma Mudana Milenar colaboradores da perspectiva das TI.
Um tero admite que ainda no est a
70% Tecnologias mveis
lidar formalmente com as mudanas
na sua mo-de-obra.
57% Ferramentas de comunicao e colaborao
certo que a mudana est a ocorrer
43% Gesto de segurana
a velocidades diferentes em empresas
40% Cloud computing
diferentes, dependendo do sector, de
35% Virtualizao
quantos Milenares foram contratados
33% Redes sociais e da quantidade de Baby Boomers que
33% Comunicaes unificadas se esto a reformar. Muitos dos nos-
31% Analtica e anlise empresarial sos clientes tm noo disto, mas no
24% Automatizao acredito que estejam adequadamente
24% Gesto de servios preparados para tal, revela Alisia
22% Vdeos/meios de comunicao interactivos Genzler, vice-presidente executiva
18% Internet das coisas (sensores embutidos, mquina-a-mquina, etc.) da Randstad Technologies. Ser
um trabalho em desenvolvimento
medida que chegam mais Milenares
ao mercado de trabalho.
o so por dinheiro. Os Milenares que- de uma organizao, estimulando
rem contribuir para a sociedade. Esto novas normas sociais e operacionais Em preparao, mas
menos preocupados com a segurana em linha com as expectativas da sem estarem preparados
financeira, com saltar de emprego Gerao Milenar. Eis a descoberta Os gestores de TI vem que os Mile-
em emprego para seguirem os seus mais significativa: ainda que muitos nares esto a reformular a natureza
objectivos. Onde quer que estejam, departamentos de TI afirmem que do trabalho. Primeiro, o aspecto mais
os Milenares desejam colaborao se esto a preparar para a mudana, bvio: a tecnologia mvel tornou-se
e feedback, de preferncia positivos. existem grandes lacunas. essencial. De entre os inquiridos, 78%
As empresas cujas infra-estruturas Creio que se est a desenvolver vem um aumento nos colaboradores
de TI no apoiem estas necessidades uma crise silenciosa, afirma Rob mveis/ distncia e cerca de 60% pla-
podem ficar em desvantagem na altura Hubley, delivery director com um neiam um aumento de investimento
de contratar novos talentos. enfoque especial na mobilidade e no mvel dentro do prximo ano.
Por isso as TI esto a concentrar-se aplicaes na Randstad Technologies. As que ainda no esto a investir
em tecnologias que permitiro aos Existe uma lacuna entre o que as TI no mvel, incluindo a adopo de
Milenares trabalhar da forma que podem oferecer e o que os utilizadores uma poltica de traga o seu prprio
querem com informaes imedia-
tamente disponveis, em qualquer
altura e em qualquer lugar.
Para compreendermos melhor como O estilo de vida e as atitudes dos Milenares em
os departamentos de TI se esto a
preparar para esta mudana, a IDG relao ao trabalho so igualmente diferentes.
Research Services inquiriu recentemente
gestores de TI em vrias empresas e
Querem um maior equilbrio entre a vida pessoal e profissional, mais
sectores dos EUA. O inqurito definiu do que os seus pais. So motivados por um trabalho inspirador ou
mudanas milenares como a refor-
mulao de tudo, das comunicaes
interessante, tanto como o so por dinheiro. Os Milenares querem
e tecnologia inovao, dentro e fora contribuir para a sociedade

Executive Digest.pt 063

 randstad insight
aparelho, devem comear agora. Os
Milenares desejam usar os seus prprios
smartphones em todo o lado e, alm
disso, em breve a tecnologia wearable
(que se pode usar como um acessrio)
como os relgios inteligentes tornaro
estes colaboradores e a sua tecnologia
ainda mais inseparveis, revela Hubley.
Nos prximos cinco anos, o traga
o seu prprio aparelho ser habitual
na maioria das empresas.
Segundo, existem provas que de-
monstram que cumprir as directrizes
de segurana da Gerao Milenar
complicado. Todavia, as TI comearam
a examinar como as necessidades dos
Milenares esto a mudar as exigncias
de segurana. O inqurito mostra
que as TI acreditam que a gesto de
segurana importante, com 51% dos
inquiridos a afirmar que aumentaro
o investimento no prximo ano.
Menos de um tero considerou um
desafio formular uma estratgia de
segurana e mais de 50% revelaram
que estavam confiantes de que for-
neciam uma boa segurana relativa
aos dados e um servio consistente
e fivel. Ao mesmo tempo, porm,
apenas 37% sentiam confiana na
capacidade de oferecer acesso a dados
em qualquer altura e em qualquer
lugar, algo extremamente importante
para os Milenares.
Estes resultados demonstram que
a passagem para o mvel complica as
exigncias de segurana. As empresas
esto a adoptar polticas traga o seu
prprio aparelho e a criar as suas
prprias aplicaes mveis, o que
estimula a necessidade de integrar estas
novas tecnologias na infra-estrutura
existente, confirma Genzler. Os
Os Milenares j usam emails na cloud, ferramentas de
colaborao e sistemas de gesto de projectos, favorecendo assim
empresas onde possam usar essas ferramentas. Os profissionais
independentes tambm usam provavelmente estas ferramentas comuns,
por isso no precisam de formao
064 Executive Digest SETEMBRO 2015
Tecnologias com investimento/aumento de
investimento previsto nos prximos 12 meses:
uso
crescente de 60% Tecnologias mveis
profissionais 43% Ferramentas de comunicao e colaborao
independentes 51% Gesto de segurana
+ 49% Cloud computing
43% Virtualizao
a tendncia
dos Milenares 22% Redes sociais
de saltarem de 31% Comunicaes unificadas
emprego para
38% Analtica e anlise empresarial
emprego para
que possam 29% Automatizao
trabalhar nas 25% Gesto de servios
ltimas e melho-
res tecnologias 16% Vdeos/meios de comunicao interactivos
18% Internet das coisas (sensores embutidos, mquina-a-mquina, etc.)
faz
com que
os profissionais departamentos de TI confiam na sua ferramentas de comunicao e co-
independentes sejam segurana para a tecnologia actual, mas laborao. Cerca de 73% prevem o
uma grande fonte de medida que implementam o traga aumento do uso das ferramentas de
talento milenar o seu prprio aparelho comeam a colaborao e comunicao, e 43% in-
indagar se possuiro as medidas de dicam que aumentaro o investimento
Muitas vezes, os
segurana certas, afirma. As empresas no prximo ano. Essas ferramentas,
jovens profis- criaram a base, mas a questo est na juntamente com uma infra-estrutura
sionais de TI velocidade a que tero de evoluir. de TI mais flexvel, apoiaro no s
que possuem o
tipo de capaci-
compreensvel que as TI no os colaboradores mais jovens que
dades que so abracem totalmente o traga o seu preferem trabalhar em equipa, mas
escassas, como prprio aparelho e as aplicaes na tambm os Baby Boomers, que podem
a segurana e o
desenvolvimen-
cloud at que estes assegurem que preferir permanecer no mercado de
to de aplicaes os dados da empresa esto seguros trabalho a tempo parcial ou como
mveis, prefe- nesses ambientes. Todavia, os gestores consultores, mas apenas se puderem
rem misses a
curto prazo que
de TI devem fazer da segurana dos trabalhar a partir de casa. (De facto,
as empresas dados e da cloud uma prioridade. as empresas devem manter alguns
externas lhes Se os colaboradores Milenares no Boomers por perto. Apenas 22%
podem fornecer
puderem usar os aparelhos mveis e dos inquiridos revelaram possuir
as aplicaes que desejam, podero tecnologia integrada para transferi-
passar para outro empregador. rem conhecimentos para a gerao
Terceiro, os gestores de TI reco- seguinte de colaboradores. Dos 78%
nhecem a importncia de desenvolver que no possuem, 47% no tm pla-
nos imediatos para tal ou no esto
sequer interessados em faz-lo.) Alm
disso, estamos aparentemente perante
mudanas estruturais significativas
no mercado de trabalho em geral.
Como referido num artigo recente
da Forbes, 34% dos colaboradores so
agora profissionais independentes, e
a percentagem pode chegar aos 50%
nos prximos cinco anos, segundo
um inqurito organizado pelo The
Freelancers Union.
As TI precisam de se preparar para
um uso cada vez maior de profissionais
independentes, declara Hubley. Os
colaboradores a tempo inteiro e os
profissionais independentes tero de
se juntar e trabalhar em conjunto.
Os Milenares j usam emails na
cloud, ferramentas de colaborao
e sistemas de gesto de projectos,
favorecendo assim empresas onde
possam usar essas ferramentas em vez
de aprenderem sistemas complexos e
fechados. Os profissionais indepen-
dentes tambm usam provavelmente
estas ferramentas comuns, por isso
no precisam de formao. Ao darem
s pessoas a possibilidade de trabalhar
quando querem e onde querem, as TI
acomodaro o crescente contingente
de freelancers do mercado de trabalho,
alm dos Milenares.
Contudo, o inqurito revela algum
desconforto em relao adopo mao online para criarem formas em
de novas ferramentas. Os inquiridos
no confiam na sua capacidade de
oferecer acesso s ltimas tecnologias
(37%) e de fornecer uma experincia
de utilizador agradvel (36%), am-
bos importantes para os Milenares.
Algumas empresas esto presas a
software empresarial tradicional com
interfaces de utilizador ultrapassadas,
as quais so mal vistas pelos colabo-
radores mais jovens, indica Hubley.
Os Milenares so impacientes e
rapidamente ficaro frustrados com
ferramentas destas, declara. Podem
simplesmente escolher passar para
um empregador com tecnologia mais
moderna, acrescenta.
Parte do problema parece estar na
falta de colaboradores com aptides
relevantes. A confiana nos nveis e nas
capacidades do pessoal de TI estava
em baixo, com cerca de um tero dos
inquiridos a reportar confiana nas
duas reas. De facto, a maioria das
organizaes espera suplementar os
seus colaboradores de TI usando pro-
fissionais independentes externos. O
conjunto de aptides mais procurado
o de segurana, analtica de dados,
cloud e integrao de dados.
Os colaboradores
flexveis
Para colmatar as lacunas nas prepa-
raes para os milenares, as IT (e, na
realidade, toda a empresa) precisam
de um plano para uma adopo rpida
de tecnologias que ajudaro a atrair e
reter Milenares. As empresas pode-
ro ter de repensar as suas polticas
de recursos humanos. Os Milenares
esto constantemente a procurar em-
pregos novos e interessantes, por isso
as empresas que do a possibilidade
aos colaboradores mais jovens de
criarem os seus prprios percursos
profissionais tm uma probabilidade
maior de reterem talentos.
Encorajem os colaboradores a serem
pr-activos e a pedirem novas misses
e desafios, diz Hubley. Rodem-nos
em diferentes cargos. Forneam for-
profissionais com
qualquer lugar e em qualquer altura de
actualizarem as suas aptides. Dem
aos colaboradores mais controlo sobre
o seu tempo, com polticas como
horrios flexveis, e ofeream-lhes a formao online de
oportunidade de trabalharem com
outros colaboradores e profissionais
externos. Criem oportunidades para
que os colaboradores contribuam para
a sociedade em geral, oferecendo dias
para trabalho voluntrio.
Os colaboradores Milenares j no
so antecipados. Esto aqui, neste
momento. As organizaes de TI que
esto vigilantes e so suficientemente
geis para fornecerem as tecnologias
certas conseguiro atrair os melhores
talentos e desenvolver vantagem
competitiva. Contudo, as que no
o fizerem sairo a perder, afirma
Genzler. Esta a vaga do futuro.
Os Milenares preferem
trabalho independente
Os gestores de TI percebem que
no possuem os colaboradores e as
aptides de que precisam para apoia-
rem a mudana para os Milenares,
segundo o inqurito. Um tero dos
Como inquiridos reportou estar muito ou
apoiar os extremamente confiante em ambas
Milenares as reas. De forma a abordar essa
questo, a maioria das organizaes
Implementar uma espera usar fornecedores de servios.
poltica traga o seu O uso crescente de profissionais
prprio aparelho. independentes, juntamente com a
tendncia dos Milenares de saltarem
Adoptar um de emprego para emprego para que
email na cloud, possam trabalhar nas ltimas e me-
ferramentas de lhores tecnologias, faz com que os
colaborao e
profissionais independentes sejam
sistemas de gesto
uma grande fonte de talento milenar.
de projectos.
Muitas vezes, os jovens profissionais de
Tornar a TI que possuem o tipo de capacidades
segurana mvel que so escassas, como a segurana
e da cloud uma e o desenvolvimento de aplicaes
prioridade de topo. mveis, preferem misses a curto
prazo que as empresas externas lhes
Oferecer formas
podem fornecer, indica Genzler.
de os colaboradores
Estamos a ver que esse tipo de base
desenvolverem
os seus prprios de talento quer ser independente em
percursos vez de procurar empregos a tempo
inteiro, principalmente entre os
base nos seus Milenares, denota. Faz parte da
interesses. personalidade dos Milenares. Querem
desenvolver a ltima aplicao popu-
Fornecer lar e depois passar para outra coisa
igualmente popular. No querem ficar
qualidade.
muito tempo num emprego a tempo
Usar ferramentas a manter ou melhorar aplicaes.
de colaborao medida que os departamentos
e comunicao de TI desenvolvem as suas capaci-
que dem aos dades internas, os colaboradores j
colaboradores existentes a tempo inteiro podem
(e profissionais aproveitar isso. Alm disso, medida
independentes) que os Milenares envelhecem, as
formas de suas atitudes em relao aos empre-
trabalharem em
gos a tempo inteiro podem mudar.
conjunto.
Depende da rapidez com que a
Oferecer tecnologia se desenvolve, da rapidez
oportunidades com que os Milenares se adaptam a
para fazer o bem novas tecnologias e se preferem mais
durante o horrio estabilidade e segurana medida que
de expediente. envelhecem, declara Genzler. No
passado, certas capacidades seriam
Usar
desejadas durante um tempo, mas as
fornecedores de
pessoas com mais experincia nessa
servios e pessoal
para suplementar tecnologia acabaram por assentar em
os colaboradores e empregos a tempo inteiro. Ser que
colmatar as lacunas os Milenares vo fazer o mesmo? S
de aptides. o tempo o dir, afirma.
Executive Digest.pt 065
 Exportadoras
Apoio :

Portugal em terceiro
no ranking europeu da
produo de bicicletas
Portugal foi o terceiro maior produtor de bicicletas
da Europa em 2014, apenas atrs da Alemanha e
de Itlia. Ao todo, foram produzidas 1,6 milhes de
unidades, suportadas pelo interesse internacional, j
que as exportaes chegaram aos 315 milhes de euros.

D
esde 2011, que o
sector tem crescido
10% anualmente no
mercado portugus e
a Associao Nacio-
nal dos Industriais de
Bicicletas, Ciclomotores, Motociclos e
Acessrios (ABIMOTA) espera o mesmo
nvel de crescimento tambm para este
ano. A associao est, por isso, a levar
a cabo a iniciativa Portugal Bike Value,
tendo em vista a promoo da actividade
e, deste modo, apresentar indstria das
bicicletas todo o potencial do Pas, onde
este sector nunca deixou de funcionar,
ao contrrio do que aconteceu em vrios
outros pases da Europa, como explica
Paulo Rodrigues, secretrio-geral da
ABIMOTA, em comunicado.
O objectivo tambm atrair inves-
tidores estrangeiros e impulsionar as
exportaes. Sobre este ponto, Paulo
Rodrigues parece confiante. Desde
que lanmos este projecto, o nmero
de propostas de investimento interna-
cional de pases como Espanha, Canad,
Taiwan, China e EUA aumentou, e dos
trs novos investimentos j confirmados,
um deles espanhol. A Orbea decidiu
Empresrios esperam
encerrar a fbrica no continente asitico crescimento de 3,4% nas
e reforar a sua operao em Portugal.
Os restantes investimentos so exportaes em 2015
de empresas portuguesas, nomea- As empresas exportadoras de bens
damente da RTE, que aumentou a reviram em alta as perspectivas para este
unidade de produo em Gaia, e da ano e esperam, agora, um aumento de
Triangles, empresa que resulta da 3,4% das suas exportaes, face a 2014.
unio da Rodi, da Miranda e Irmo
e da Ciclo Fapril. A aposta das trs A previso anterior apontava para um
empresas, nacionais e espanhola, crescimento de apenas 2,5%. Em
representam um investimento de 35 comunicado, o Instituto Nacional de
milhes de euros e a criao de 400 Estatstica (INE) explica a reviso em alta
novos postos de trabalho, de acordo com a tambm reviso das exportaes
com o secretrio-geral da ABIMOTA. Intra-UE em mais 1,3%.
Quanto s exportaes, Paulo Ro- Quanto aos sectores com maior
drigues tambm prev uma onda de crescimento, destaca-se o de Material de
crescimento, antecipando para 2018 Transporte e Acessrios que apresenta
chegar aos 450 milhes de euros. uma subida de 26,4% nas previses de
Para alm da Portugal Bike Value, a exportaes. Por sua vez, a categoria
ABIMOTA est a promover tambm Produtos Alimentares e Bebidas a nica
outra iniciativa, desta vez com o prop- com perspectiva negativa de menos 2,1%.
sito de desenvolver tecnologicamente o Os dados so do Inqurito sobre Perspectivas
sector das bicicletas atravs da reunio de Exportao de Bens (IPEB), desenvolvido
de 56 empresas. Trata-se do Cluster da entre Maio e Junho de 2015, pelo que o INE
Mobilidade Suave, cuja candidatura no ressalva eventuais mudanas que possam
valor de 4,2 milhes de euros ao programa ter ocorrido aps os acontecimentos nos
Portugal 2020 j foi entregue. mercados bolsistas na China.

Executive Digest.pt 067

exportadoras

Inovao
motor
da Tiffosi
Est em 20 pases num total de 1450
lojas multimarca. Tem perto de 70
pontos de venda em Portugal mas
prev ainda o seu reforo. Na Tiffosi,
a palavra de ordem contra-ciclo,
que se faz com base em inovao e no
cumprimento de uma estratgia que
foi bem definida a partir de 2008.

Por M. Joo
Vieira Pinto

068 Executive Digest setembro 2015

 Apoio :

P
or dia so vendidas qualquer coisa como 5.500 cal-
as de ganga da Tiffosi, em vrios pontos do mundo.
Uma resposta dos consumidores ao trabalho ence-
tado pela marca portuguesa, a partir de 2008, e que
comea agora a ter a sua face mais visvel. No s o
nmero de pontos de venda multiplicou vrias vezes
a Tiffosi conta com uma rede de 68 lojas prprias
e distribuio em cerca de 1.450 clientes multimarca,
que lhe corresponde a uma presena em mais de 20
pases , como todo o investimento em inovao se traduziu
em propostas diferenciadoras, que o mercado j reconhece.

Tanto assim que em seis anos
aumentou 80% o volume de ven-
das ao consumidor final e fechou
2014 com uma facturao de 109
milhes de euros dos quais 35%
so assegurados pela exportao.
S em 2014, a Tiffosi abriu 17
lojas e prepara nmero idntico
para este ano.
Destaque para aquela que foi a
primeira em territrio espanhol,
no Centro Comercial La Gavia em
Madrid, mercado onde a marca
tambm quer continuar a reforar
ao longo dos prximos meses.
Alis, o prprio presidente da
empresa Antnio Vila Nova j fez
saber que o bolo de investimento
na rede de lojas prprias seja
por expanso a nvel internacional
ou por remodelao no mercado
portugus de 30 milhes de
euros e ir ser aplicado at 2017,
estando previsto um total de mais
100 espaos em Portugal (no final
do programa).
Todo um processo de renova- Gavia. Com mais de 300 pontos Num momento
o que se iniciou h trs anos e de venda em Espanha, entre lojas em que a marca
comea a ficar
que levou a que entre o incio e o multimarca e corners nos El Corte mais consolidada,
final de 2014 tivesse sido aberta Ingls, este foi o passo lgico de objectivo de-
ou reaberta - sempre que h duas crescimento, declara a Tiffosi que clarado manter
expanso da rede
lojas num mesmo centro comer- no esconde querer reforar o seu de lojas, no mer-
cial, tem procedido juno das posicionamento no mercado espa- cado portugus
duas - uma loja de 15 em 15 dias. nhol. J estvamos em Espanha com e externo, assim
como continuar a
E este um ritmo que a marca agentes e tambm no El Corte Ingls, investir ao nvel
prev manter este ano. mas a ideia abrir mais lojas sob de comunicao
Ainda antes do final do ano pas- nossa gesto, informa a directora
sado, a marca portuguesa que diz de Marketing Cristina Verssimo.
estar a revolucionar os jeans para Para alm das lojas f sicas, a Tiffosi
mulher, chegou ento a Madrid onde tem ainda presena online e em sites
se instalou no Centro Comercial La de moda internacionais, como o
Em seis anos aumentou 80% o volume de vendas ao
consumidor final e fechou 2014 com uma facturao
de 109 milhes de euros dos quais 35% so assegurados
pela exportao. S em 2014, a Tiffosi abriu 17 lojas e prepara nmero
idntico para este ano. Destaque para aquela que foi a primeira
em territrio espanhol, no Centro Comercial La Gavia em Madrid

Executive Digest.pt 069

exportadoras

Hoje, as lojas
j no so
monoproduto
e agregam a
coleco de
mulher, homem
e criana num
mesmo espao
com mais de
400 m2

caso da Amazon, da Zalando e das to especialista em jeans, alm de

Galeries La Fayette.
Trabalho de casa
A txtil minhota Tiffosi estava
beira de fechar portas quando o
grupo VNC, liderado por Antnio
Vila Nova (um dos trs irmos fun-
dadores da Salsa e que tempos antes
tinha deixado a marca, juntamente
com a irm Beatriz), a resgatou em
Setembro de 2008. Na altura, os
nmeros no eram to animadores:
as vendas rondavam os 29 milhes
de euros e o valor de prejuzo estava
nos 5 milhes.
De ento para c houve todo um
trabalho de arrumao da casa e
redesenho da estratgia. Avaliou-se
ter concebido um novo conceito
de loja foram mesmo fechados
pontos de venda em pases com
baixos resultados e concentrou-se
no desenvolvimento de produtos
mais competitivos e assentes no
binmio preo/qualidade.
Hoje, os pontos de venda j no
so monoproduto e agregam a co-
leco de mulher, homem e criana
num mesmo espao de dimenses
superiores a 400 m2, para uma
melhor experincia de compra,
explica Cristina Verssimo, segundo
a qual 50% das lojas prprias j
apresentam o novo conceito.
O objectivo criar lojas mistas
para melhor transversalidade ao

os stocks, redefiniu-se a equipa e
comeou-se a dar ao mercado o que
o mercado pedia. Em particular, a
Tiffosi aprofundou o posicionamen-
O prprio presidente da empresa,
22+78+T
nvel da oferta do produto. que
apesar da marca ser mais focada ainda. semelhana da gigante
nos jeans, j oferece total look Inditex com cujo fundador,
e, isso, no era percebido. Mais
50% Amancio Ortega, Antnio Vila
Nova trocou j vrias conversas e
de quem recebeu vrios conselhos
passou a preocupar-se em ter
TIFFOSI maior rotatividade de peas, com

Antnio Vila Nova, j fez saber que o S cerca de 50%

a chegada de novos modelos s
prateleiras praticamente todas as
bolo de investimento na rede de lojas
das vendas da
Tiffosi so jeans. semanas. Todo o design garantido
Considerando o
prprias seja por expanso a nvel internacional canal multimarca o
peso da exportao
internamente por uma equipa de
designers prpria, composta por
ou por remodelao no mercado portugus de representa 35% 25 pessoas, e que permite acom-
panhar a tendncia fast fashion,
30 milhes de euros e ir ser aplicado at 2017 reflecte a responsvel de Marketing.

070 Executive Digest setembro 2015


A primeira megastore a abrir com
o novo conceito foi a do Centro
Comercial Colombo, em Lisboa.
Uma das mais recentes, a do Mar
Shopping em Matosinhos. Aos
poucos, a mudana dever propagar-
-se a toda a cadeia. Em paralelo,
a Tiffosi teve outros trabalhos em
mo. Em particular na construo de
uma imagem forte de boa relao
qualidade-preo. A responsvel
lembra apenas que na Tiffosi
possvel encontrar jeans a partir de
19,99 euros, em produtos que vo
dos clssicos aos mais tcnicos e
com elevada dose de inovao. o
caso de um dos seus mais recentes
lanamentos, as One Size Fits All,
que tem conhecido vendas recorde
e que depois do primeiro modelo j
se desdobrou para novas verses.
Ou das calas anti-celulite, das push
up e at mesmo das waterproof
(a pensar nos consumidores mais
pequenos). A Tiffosi j era conhe-
cida pelas calas de ganga mas quis
especializar-se nesta rea, porque
a moda muito concorrencial. A
prpria empresa tem esse posicio-
namento, de inovao, declara.
No caso das One Size, o tecido
foi desenvolvido internamente,
aps estudo para perceber at que
ponto seria possvel desenvolver
um s produto que respondesse a
diferentes perfis de consumidores.
As One Size moldam-se a vrios
tamanhos e formas de corpo e,
depois de utilizadas, recuperam
a sua elasticidade e voltam ao
tamanho normal.
Mais ainda, o modelo veio tambm
ajudar a simplificar toda a cadeia
logstica. Isto porque a Tiffosi soma,
s lojas prprias, alguns agentes,
num total de 1450 clientes multi-
marca. Quando vendemos para
agentes muito dif cil controlar os
stocks. As One Size vm facilitar
todo esse processo, sublinha
Cristina Verssimo. Hoje h trs
modelos diferentes mas est pre-
visto o lanamento de mais alguns
ao longo do ano. Para comunicar a
inovao ao mercado, e ao contrrio
daquilo que acontecia h anos, a
marca investiu 1 milho e 200 mil
euros numa campanha de publici-
dade para Tv, mupis e internet. E
ainda antes desta arrancar, testou
mesmo uma mquina de vending
dentro da loja para passar a ideia
Apoio :
de que como no era preciso ex-
perimentar, j que nmero nico,
bastava comprar as calas como se
de um chocolate se tratassem. A
proposta de Cristina Verssimo
que a mquina de vending venha
a ganhar autonomia, permitindo
inclusive o pagamento (que ainda
hoje no possvel).
Num momento em que a marca
comea a ficar mais consolidada,
objectivo declarado manter expan-
so da rede de lojas, no mercado
portugus e externo, assim como
continuar a investir ao nvel de
comunicao. Agora, j faz sentido
mostrar tudo o que marca pode
oferecer, refora.
Este texto foi previamente publicado
na edio n. 223 da revista Marketeer
Loja online em Espanha
J no incio do ano, a Tiffosi reforou
a aposta no mercado vizinho com a
disponibilizao de venda online.
A deciso integrou o plano de expanso
internacional, que passa pela abertura de
pontos de venda prprios em mercados
estratgicos.
O objectivo com a loja online alcanar
um maior nmero de consumidores
espanhis, tornando a compra mais
prtica, rpida e fcil. A loja online
tambm um veculo de comunicao da
marca, dos seus valores, e das coleces
de forma mais completa.
NOTA
Alguns nmeros
S cerca de 50% das vendas
da Tiffosi so jeans
Considerando o canal multimarca o peso
da exportao representa 35%
1450 clientes espalhados por 20 pases
682 colaboradores, dos quais 60%
tm menos de 30 anos
Executive Digest.pt 071
A Heidrick & Struggles, a
Human Resources Portugal e o Indeg-Iul
vm por este meio convidar a v/Organizao
a participar na 6 edio do Prmio
Excelncia no Trabalho.

Desde a 1 edio, o sucesso da iniciativa tem sido inequvoco,

seja a nvel do nmero de participantes, seja pela relevncia das
organizaes participantes no tecido empresarial portugus, sendo,
neste momento, o maior estudo de satisfao de colaboradores
realizado em Portugal. Em 2015, atingimos as 200 inscries e
um nmero de resposta s de colabora dores na ordem dos 30.000 .
Atravs do Prmio Exceln cia no Trabalho , pretende mos no s apurar e premiar as
organiza es que apresent am um melhor clima organiza cional e que se destacam como
entidade s de excelnc ia no desenvolv imento do capital humano em Portugal , mas igualmen te
dar, a cada organiza o participa nte, a oportuni dade de adquirir informa o relevante para
a gesto da sua Organiz ao.
Acreditamos ser esta uma excelente oportunidade para a v/Organizao comparar as
prticas com as do mercado, podendo vir a granjear o reconhecimento pblico como uma
Organizao de Excelncia para Trabalhar em Portugal.
Independentemente da classificao, todos os participantes recebero um relatrio com o
posicionamento global face ao mercado. No sero divulgados publicamente os rankings das
organizaes que no ficarem posicionadas em lugares de premiao.
Para participar nesta iniciativa, dever aceder ao site www.premioexcelencianotrabalho.com.
No site poder tambm consultar informao adicional sobre o estudo e respectivo calendrio.
A participao totalmente gratuita, no representando para a v/Organizao qualquer custo.
O perodo de inscries termina no dia 25 de Setembro.
Este um desafio que os seus colaboradores merecem.

Para qualquer esclarecimento, poder contactar:

Pedro Rocha e Silva ou Ana Sofia Monteiro.
TElEfonE: 21 351 45 30 / fAx: 21 351 45 40
MAil: excelenci anotraba lho2015 @heidric k.com Melhores cumprimentos,
A Equipa Excelncia no Trabalho
Pedro Rocha e Silva Ricardo Florncio Paulo Bento
Heidrick & Struggles Human Resources Portugal Indeg-IUL
 B a la n a c o me r c ia l

Portugal exporta

frica news
menos 25% para
mercado angolano
As exportaes de Portugal para Angola
recuaram 25% nos primeiros seis
meses do ano, enquanto as importaes
sofreram uma quebra de 21%

MO AM B IQUE

Governo equaciona
sobretaxa
nos produtos
agrcolas
A importao de produtos como o
arroz, feijes, ovos e carne poder
ser alvo de uma sobretaxa,
de acordo com o ministro
da Agricultura e Segurana
Alimentar, Jos Pacheco,
ouvido pelo jornal Notcias

a n g o la Moambiq ue CABO -VERDE

Receitas fiscais investimento Arquiplago recebe

recuam 40% em Julho
As receitas fiscais
resultantes da exportao
de petrleo recuaram 40%
em Julho face ao mesmo
ms do ano anterior
sem valor mnimo
O investimento estrangeiro em
Angola deixou de ter valor mnimo,
enquanto os investimentos
internos foram fixados num mnimo
de 50 milhes de kwanzas
mais turistas no semestre
Cabo Verde recebeu 278 mil turistas
nos primeiros seis meses do ano,
uma subida de 2% face ao mesmo
perodo do ano anterior, enquanto
as dormidas cresceram 3,5%

Executive Digest.pt 073

 especial [[[[[[
[[[[[[[[ africa
Angola
L e g is la o
Estrangeiros podem investir
no pas sem valor mnimo
O investimento estrangeiro em Angola deixou de ter valor
mnimo, enquanto os investimentos internos foram fixados
num mnimo de 50 milhes de kwanzas, de acordo com a
Nova Lei de Investimento Privado, aprovada a 11 de Agosto
A
nova Lei Nova do Inves-
timento Privado defi-
nido como a realizao
de projectos por via da
utilizao de capitais titu-
lados por no residentes,
podendo estes, alm de meios monetrios,
adoptar igualmente a forma de tecnologia
e conhecimentos e bens de equipamento
J o investimento interno prende-se
com a realizao de projectos por via da
utilizao de capitais titulados por resi-
dentes cambiais, podendo estes para alm
de meios monetrios, adoptar igualmente
a forma de tecnologias e conhecimentos,
bens de equipamentos ou serem oriundos
de financiamentos, ainda que contratados
no exterior, refere a nova regra.
De acordo com o documento, estas
alteraes ao regime do investimento
privado tm como objectivo desburo-
cratizar o procedimento para a admisso
do investimento, bem como adequar o
sistema de incentivos e benef cios fiscais
e aduaneiros actual dinmica econmi-
074 Executive Digest setembro 2015
fevereiro
parceiros nacionais devero deter pelo
menos 35% (trinta e cinco por cento) do
capital e, destaca a sociedade de advo-
gados, participao efectiva na gesto tal
como reflectida no acordo de accionistas.
O alcance desta medida carece de cuida-
da ponderao considerando cada caso
concreto. Quanto transferncia de lu-
cros e dividendos, importa notar que foi
eliminada a possibilidade de o investidor
transferir para o exterior quaisquer im-
portncias que lhe sejam devidas, com
deduo dos respectivos impostos, pre-
vistas em actos ou contratos que, nos ter-
mos da presente lei, constituem investi-
mento privado.
A Angola Legal Circles refere que, por-
ventura mais importante, a nova Lei prev
ainda, na Seco iii relativa aos deveres do
investidor, que, salvo quando reinvestidos
em Angola, o montante de lucros e divi-
dendos distribudos a pessoas singulares
ou colectivas fica sujeito obrigao de
pagamento de uma taxa suplementar de
imposto sobre aplicao de capitais na
componente que ultrapassar a participa-
o nos fundos prprios, em termos de-
ca do pas, tornando-as mais atractivas finidos na legislao.
ao investidor. De referir ainda que a Nova lei do In-
Uma nota da sociedade de advogados vestimento Privado no se aplica aos pro-
Angola Legal Circles indica que importa jectos de investimento privado aprovados
assinalar a obrigatoriedade de parcerias antes de 11 de Agosto deste ano.
com cidados angolanos, empresas de ca- Citado pela agncia Angop, o mi-
Nova Lei prev que, salvo quando reinvestidos
em Angola, o montante de lucros e dividendos distribudos
a pessoas singulares ou colectivas fica sujeito obrigao de
pagamento de uma taxa suplementar de imposto
pital pblico ou empresas angolanas, no nistro da Economia, Abrao Gourgel,
mbito do investimento privado externo referiu durante um seminrio sobre
e em determinadas reas de actividade, a investimento privado que o papel ante-
saber: (i) electricidade e gua; (ii) hotela- riormente desempenhado pela Agncia
ria e turismo; (iii) transportes e logstica; Nacional do Investimento Privado vai
(iv) construo civil; (v) telecomunica- passar para os ministrios, o que vai
es e tecnologias de informao; e (vi) conferir maior celeridade ao investi-
meios de comunicao social. A nova lei mento privado, porque sero os depar-
estabelece, densificando a obrigao de tamentos ministeriais a lidarem directa-
estabelecer as referidas parcerias, que os mente com os investidores.
 B alana co me rcial
As receitas fiscais
provenientes
da exportao
de 54,1 milhes Portugal exporta
menos 25% para
de barris de
petrleo atingiram
os 150,27 mil
milhes de
kwanzas (1,08
mil milhes de
mercado angolano
euros) em Julho As exportaes de Portugal para Angola
recuaram 25% nos primeiros seis meses
do ano, enquanto as importaes sofreram
uma quebra de 21%, de acordo com
dados avanados pelo Instituto Nacional
de Estatstica.
Esta descida acentuada tem sido motivada
pela quebra do preo do petrleo, cujo
impacto na economia angolana tem
sido significativo devido ao peso que as
exportaes desta matria-prima tm no
PIB do pas.
No total dos primeiros seis meses do ano, a
quebra no valor das exportaes ascende
a 367 milhes, de 1441 para 1074 milhes
de euros, sendo Junho o segundo pior ms
em termos homlogos.

Rating
Pe t r leo

Perspectiva de Angola
Receitas fiscais revista em baixa
recuam 40% em Julho pela S&P
A Standard & Poors reviu a perspectiva de
As receitas fiscais angolanas resultantes da evoluo da notao de risco de Angola de
Estvel para Negativa, devido deteriorao
exportao de petrleo recuaram 40% em Julho
das contas pblicas motivada pela queda
quando comparadas com o mesmo ms do ano anterior,
dos preos do petrleo.
para cerca de mil milhes de euros, segundo dados do De acordo com o comunicado da agncia
Ministrio das Finanas compilados pela agncia Lusa de notao financeira, os preos baixos do

A
petrleo produziram dfices oramentais e
quebra acentuada do preo do barril de crude nos mercados externos em Angola em 2014 e prevemos
internacionais desde o final de 2014 tem afectado negativamente que essa tendncia se agrave este ano, para
os cofres estatais de Angola. se reduzir ligeiramente em 2016.
Angola o segundo maior exportador da frica subsaariana A S&P manteve a notao de risco da dvida
pblica do pas em B+, quatro nveis abaixo
e aumentou, inclusive, em cerca de quatro milhes de barris
da dvida qualificada como tendo qualidade
o total de produo em Julho, face ao mesmo ms do ano para investimento.
anterior, refere a Lusa. Ainda de acordo com o comunicado, a
As receitas fiscais provenientes da exportao de 54,1 milhes de barris de agncia estima um crescimento de 3,5%
petrleo atingiram os 150,27 mil milhes de kwanzas (1,08 mil milhes de eu- da economia angolana este ano, abaixo dos
ros) em Julho, enquanto no mesmo ms de 2014 a exportao de 50,2 milhes 4,7% registados em 2014. Para 2016, a
de barris rendeu 242,28 mil milhes de kwanzas (1,74 mil milhes de euros). perspectiva de o aumento esteja em linha
O preo mdio de cada barril exportado por Angola nos primeiros seis meses com o de este ano, e de 4% e 5% em 2017
do ano alcanou os 54,92 dlares, quando h um ano era de 106,98 dlares. e 2018, respectivamente.

Executive Digest.pt 075

 especial [[[[[[
[[[[[[[[ africa

MOAMB IQUE

Eco n o mia

Banca comercial
reduz emprstimos
Os bancos comerciais em Angola
reduziram o crdito economia
em Junho, devido crise cambial
provocada pela quebra do preo do
crude nos mercados internacionais Os produtores de
e s consequentes medidas internas arroz tm vindo a
para gerir o acesso s divisas. queixar-se do facto
De acordo com um relatrio do Banco de a importao
estar a minar a acti-
Nacional de Angola (BNA) citado
vidade produtiva no
pela agncia Lusa, os emprstimos pas ao no se im-
concedidos aos sectores pblico porem restries na
e privado voltaram a descer em Impo rta o entrada do produto
Junho para 3,7 milhes de milhes
de kwanzas (27,2 mil milhes de
euros). Desde o final de 2014, os
emprstimos j caram 6,3%, tendo
iniciado o primeiro semestre deste ano
Governo equaciona sobretaxa
em mais de 4 milhes de milhes de
kwanzas (29,2 mil milhes de euros).
Os emprstimos administrao
nos produtos agrcolas
central angolana diminuram mais
A importao de produtos como o arroz, feijes, ovos
de 48% em Junho face ao ms
e carne poder ser alvo de uma sobretaxa, de acordo
anterior, para 142,5 mil milhes de
kwanzas (cerca de mil milhes de
com o ministro da Agricultura e Segurana Alimentar,
euros), enquanto os emprstimos Jos Pacheco, ouvido pelo jornal Notcias.

concedidos a empresas do sector
pblico alcanaram mais de 75,4 mil
milhes de kwanzas (549 milhes
de euros), um valor praticamente
inalterado face ao ms anterior.
J o sector privado totalizou, no
primeiro semestre do ano, os 2,9
milhes de milhes de kwanzas
(21,1 mil milhes de euros), um
crescimento superior a 5%.
A Lusa refere que apesar de o
BNA ter criado um programa
para enfrentar a crise cambial, o
acesso ao dlar continua difcil.
E
sta medida servir para promover a produo, comercializao e o
agro-processamento a nvel interno, indicou.
De acordo com Jos Pacheco, existe uma experincia bem-sucedida
em relao importao do acar, cuja sobretaxa acaba de ser revista.
A expectativa que seja alargada para outros produtos medida que
cresce a produo nacional.
Segundo o jornal, os produtores de arroz tm vindo a queixar-se do facto de a im-
portao estar a minar a actividade produtiva no pas ao no se imporem restries
na entrada do produto, incluindo do trinca, considerado de baixa qualidade.
Jos Pacheco adiantou que com as medidas de poltica e investimentos que esto a ser
dirigidos para o sector agrrio est prevista uma reduo significativa da importao
de produtos como o arroz, mas sem atingir a necessria auto-suficincia, pelo que
as necessidades continuaro a ser substitudas, de alguma forma, pelas importaes.

076 Executive Digest setembro 2015

 Pr i vat i z a o

Estado admite
vender mais de metade
das empresas pblicas Ene r gia

O governo moambicano poder privatizar mais de

metade das 117 empresas pblicas devido falta de Governo quer acelerar
carcter estratgico, de acordo com o presidente do
Instituto de Gesto das Participaes do Estado (Igepe), projectos energticos
citado pelo jornal Notcias.
com a UTIP

D
o total das empresas pblicas, 49 encontram-se sob gesto O governo moambicano reactivou a
directa, no estando as restantes em funcionamento por Unidade Tcnica de Implementao
diversas razes, nomeadamente a falta de capital. de Projectos Hidroelctricos (UTIP),
de forma a acelerar a concretizao
As empresas que no esto em funcionamento podem
de projectos de investimento
perfeitamente passar para a gesto privada, uma vez que no na rea de gerao e transporte
tm um papel a desempenhar na estratgia de desenvolvimento de energia elctrica no pas.
do governo, afirmou Apolinrio Panguene. A informao foi avanada pelo
Admitimos que mais de metade das empresas participadas pelo Estado no so Ministro dos Recursos Minerais e
de carcter estratgico podendo vir a ser privatizadas, mas de tal afirmao no Energia, Pedro Couto, no final da 28
se pode depreender que o Estado esteja j a vender participaes das empresas sesso do Conselho de Ministros,
que tutela, salientou ainda o presidente do Igepe, negando que o Estado tenha refere a agncia noticiosa AIM.
intenes de alienar a participao de 26% que detm na operadora de telefonia Entre os projectos considerados
mvel Moambique Celular (mCel). de vital importncia pelo
governo encontra-se a linha de
transporte Tete/Maputo.

As empresas O ministro adiantou que no sector de

energia h um conjunto de projectos

que no esto em estratgicos tanto de gerao de

energia quanto de transporte que
funcionamento devem ser desenvolvidas durante este
quinqunio. Entre estes encontra-
podem passar para se a construo de barragens,
bem como os desenvolvimentos
a gesto privada, subsequentes relacionados com as

j que no tm um linhas de transporte de energia.

Desta forma, o governo pretende
papel na estratgia de recriar e revitalizar a UTIP para
que, de uma maneira sistemtica,
desenvolvimento inicie o trabalho de reverificao do

do governo estado em que se encontra cada um

destes projectos, avana a AIM.
O ministrio indicou que a UTIP
ter a tarefa de aprofundar os
estudos em torno dos projectos,
propor inovaes necessrias,
conduzir os estudos de viabilidade
e, eventualmente, assegurar o
incio da sua implementao.

Executive Digest.pt 077

 especial [[[[[[
[[[[[[[[ africa
Economia
PIB
cresce 6,1%
no semestre
O Produto Interno Bruto
moambicano cresceu 6,1%
nos primeiros seis meses do
ano, abaixo das estimativas
para o total de 2015, que
esto fixadas nos 7,5%.
Mouzinho Sade, porta-
voz do governo citado pela
agncia noticiosa AIM,
afirmou no final da reunio do
Conselho de Ministros que,
de acordo com o balano do
primeiro semestre do Plano
Econmico e Social (PES),
a taxa de inflao mdia no
semestre foi de 2,35% contra
5,1% previstos para 2015.
De Janeiro a Junho, a receita
lquida arrecadada pelos
cofres do Estado ascendeu a
70,4 mil milhes de meticais
(1,62 mil milhes de euros),
ou 43,8% das estimativas
para este ano, excluindo os
reembolsos em Imposto sobre
o Valor Acrescentado (IVA).
O Relatrio de Execuo
do Oramento do Estado
referente ao primeiro
semestre indica tambm uma
realizao da despesa de
77 mil milhes de meticais
(1,78 mil milhes de euros),
correspondente a 34,0%
do previsto no Oramento
de Estado para 2015.
078 Executive Digest setembro 2015
C ABO -VER D E
Turismo
Arquiplago recebe
mais turistas no semestre
Cabo Verde recebeu 278 mil turistas nos primeiros
seis meses do ano, uma subida de 2% face ao mesmo
perodo do ano anterior, enquanto as dormidas
aumentaram para 1,8 milhes, mais 3,5%, de acordo com
o Instituto Nacional de Estatstica cabo-verdiano.
N
o segundo trimestre do ano, o arquiplago recebeu 116,2 mil turis-
tas, uma subida de 4,8% em comparao com o perodo homlogo
de 2014, enquanto as dormidas chegaram s 746 mil, mais 4,1%.
O principal emissor de turistas foi o Reino Unido, com 24,2%,
sendo ainda estes os que mais tempo permaneceram no arquip-
lago, com uma mdia de nove dias. Portugal foi o segundo emis-
sor, com 13,1%, seguido da Alemanha e Frana, com 12,6% e 9,8%, respectivamente.
Do total das dormidas, os hotis representaram 94%%, seguidos das residenciais
com 1,9% e das penses com 1,3%.
No total, a receita turstica representa 20% do PIB de Cabo Verde, de acordo com
a ministra do Turismo, Investimentos e Desenvolvimento Empresarial, citada pelo
jornal Semana.
Leonesa Fortes referiu que o arquiplago tem potencial para ser mais do que um
destino de sol e praia, tendo apelado diversificao atravs de um envolvimento
mais efectivo de entidades pblicas e privadas.
Devemos fazer das dez ilhas um espao comum e um produto turstico capaz de
tornar o pas mais competitivo e, para isso, todas as instituies tero de envolver-
-se para que possamos colocar o pas noutros mercados internacionais, salientou.
O governo tem como meta atingir um milho de turistas anualmente at 2020 e a
ministra garantiu que o pas condies para o conseguir.
O principal emis-
sor de turistas foi
o Reino Unido,
com 24,2%,
sendo ainda estes
os que mais tempo
permaneceram
no arquiplago,
com uma mdia
de nove dias.
Portugal foi o
segundo emissor
 Motor

VW GOLF GTE

O GTI elctrico
externos e iluminao ambiente azul.
A aplicao Car net e-remote permite,
atravs de um smartphone, aceder
distncia a diversas funes do veculo,
como o carregamento das baterias, ou
Cumprindo os 0-100 Km/h em 7,6 segundos e com uma velocidade obter dados e informaes de viagens.
mxima de 222 Km/h, o Golf GTE um honroso parceiro do O equipamento de srie muito
GTI gasolina e do GTD turbodiesel, com a vantagem extra completo, incluindo faris em LED
em termos de emisses, consumos e preo de venda.

O
GTE a verso Plug-in hbrida do
Golf e posiciona-se entre o ecolgico
e 100% elctrico e-Golf e o aguerrido
GTI. A sigla GTE est associada a
todos os modelos Plug-in hbridos
da marca alem e remete-nos para
uma verso potente e desportiva,
a par do GTI gasolina e do GTD
diesel. E o facto que, pelas suas
prestaes, este GTE fica pouco a dever aos
seus irmos com motores de combusto.
No exterior e interior, o GTE mal se
distingue dos restantes membros da lvaro de
famlia Golf, em linha com a filosofia Mendona
da Volkswagen de electrificar os seus
Automonitor
modelos de sempre, como alternativa
aposta de outras marcas que de-
senvolvem carroarias prprias para
os seus modelos elctricos. O design,
o nvel de equipamento e o carcter
do Golf GTE so inspirados no GTI
gasolina e no GTD turbodiesel.
Na frente, o vermelho da faixa da
grelha do radiador e por cima dos
faris, que do personalidade prpria
ao Golf GTI, substitudo por um azul
claro, que funciona como imagem de
marca de todos os modelos elctricos
da Volkswagen.
No interior, destaque para os bancos
desportivos ao estilo GTI, em tecido com
axadrezado e com costuras pespontadas
(trocando o vermelho GTI pelo azul
GTE), volante desportivo multifun-
es, sistema de entretenimento e de
informao com ecr de 6,5 polegadas
conectado internet e com ligao
a smartphones e outros dispositivos
e luzes de circulao diurna, LEDs
vermelho escuro nos farolins, sus-
penso adaptativa e jantes de liga
leve de 18 polegadas, com as pinas
dos traves em azul GTE.
Debaixo do capot encontramos o
mesmo sistema hbrido que equipa o
Audi A3 e-Tron, associando um motor
turbo gasolina 1.4 TSI de 150 Cv, com
um elctrico de 102 Cv alimentado
por uma bateria de ies de ltio,
resultando numa potncia mxima
combinada de 204 Cv. A transmisso
assegurada pela verso da caixa
automtica DSG de 6 velocidades de
dupla embraiagem, que a Volkswagen
desenvolveu especialmente para os
seus modelos hbridos.
Os motores podem funcionar de
forma autnoma ou em conjunto.
Em modo 100% elctrico, o sistema
garante uma autonomia de 50 Km,

080 Executive Digest SETEMBRO 2015


com a velocidade mxima limitada
a 130 Km/h. Numa comum tomada
domstica, a carga total da bateria
demora cerca de 3 horas e 45 mi-
nutos. Nas tomadas de alto dbito o
recarregamento a 100% leva apenas
2 horas e 15 minutos.
Combinando os dois motores, o
Golf GTE capaz de acelerar dos
zero aos 100 km/h em 7,6 segundos
e atingir uma velocidade mxima de
222 km/h, oferecendo prestaes de
um verdadeiro desportivo, em linha
com a herana de todos os outros
Golf GT. Dispe, ainda, de uma
tecla GTE, a qual ajusta os sistemas
para uma conduo mais desportiva,
libertando a potncia mxima com
efeito boost. A par dessa alterao
nos parmetros de funcionamento
do automvel, a sonoridade fica
tambm mais desportiva.
O GTE dispe de outros quatro
modos de funcionamento: E-Mode,
para funcionamento em modo 100%
elctrico; Hybrid Auto, que d pri-
mazia ao elctrico, mas recorre ao
motor de combusto sempre que necessrio; Battery
Hold, que salva a carga da bateria para mais tarde; e
Battery Charge, que funciona em modo gasolina, ao
mesmo tempo que carrega as baterias.
O consumo mdio de 1,5 l/100 km de gasolina com
35 g/km de emisses de CO2 e de 11,4 kWh/100 km
de energia elctrica, o que lhe garante uma autonomia
total de cerca de 940 km.
O GTE custa 41.142 euros, mas o preo reduzido
para menos de 35 mil euros, graas aos incentivos
da Fiscalidade.
ficha
tcnica
VW Golf GTE
Dimenses (mm)
Comprimento: 4270
Largura;: 1799
Altura: 1457
Entre-eixos: 2631
Motor a
gasolina
4 cilindros em linha
1395 cm3, 150 Cv
Turbo
Motor
elctrico
102 Cv de potncia,
330 Nm de binrio
Bateria de Ies de
ltio de 8.8 kWh
Autonomia de 50 km
Potncia
conjunta
204 Cv
Binrio mximo
350 MERCEDES -BENZ CLA SSE C COU P
Traco
Dianteira
Caixa
Automtica,
6 velocidades
Velocidade
Charme e tecnologia
mxima
Se gostou da fotografia deste novo Classe C
222 Km/h Coup ter de esperar por Dezembro. Mas se
Consumo misto sonha com um Natal especial, o melhor dirigir-
1,5 l/100 Km
-se j Mercedes-Benz e fazer a encomenda.
Emisses Co2
39 g/Km
Preo
Desde que a Mercedes-Benz o criou, o C Coup conquistou uma legio de admiradores. Entre
42.148
os concorrentes mais fortes contam-se os coups BMW Srie 4 e Audi A5, o que explica o
esforo da Mercedes em tornar o novo coup a referncia do segmento. No exterior, refira-se a
linha de cintura elevada, os vidros sem moldura e as jantes de 17 polegadas. Como habitualmen-
te est disponvel uma linha AMG, com pra-choques, guarda-lamas e grelha frontal especiais,
jantes de liga leve de 18 polegadas, estofos em pele pespontados e volante desportivo.
Um dos aspectos que os engenheiros da Mercedes mais trabalharam foi o interior. Com lotao
anunciada para quatro adultos, a preocupao foi arranjar mais espao. Mais comprido (60
mm), mais largo (40) e com uma maior distncia entre-eixos (80), que o anterior, o novo Classe
C cumpriu o objectivo. Mesmo nos bancos traseiros!
O interior lembra o Classe C Limousine, embora com detalhes mais desportivos, como os
bancos integrais com cintos de segurana automticos.
O sistema multimdia de nova gerao oferece comandos intuitivos, com animaes e efeitos
visuais. A funcionalidade Frontbass utiliza o espao nas travessas e embaladeiras da carroaria
como cmaras de ressonncia para os altifalantes de graves, oferecendo uma experincia de
som semelhante a uma sala de concerto. O efeito potenciado se associado ao sistema de som
Burmester (opo). J o sistema de navegao com mapas do Google Maps oferece informa-
es de trnsito em tempo real no tablet integrado, que serve tambm de painel de informaes
aos passageiros semelhante aos dos avies. Para isso basta conectar um smartphone.
O sistema multimdia Comand Online (opo) possui um ecr de maiores dimenses, receptor
de sinais digitais de TV/rdio, comandos de voz e pode ainda funcionar como hotspot wifi,
garantindo a ligao simultnea de vrios dispositos internet.
A gama de motorizaes integra quatro opes gasolina, do 1.6 litros de 156 Cv ao 2.0 litros em
verses de 184, 211 e 245 Cv, e dois propulsores turbodiesel, de 170 e 204 Cv, assentes em blo-
cos de quatro cilindros em linha. Em conjunto com a suspenso pneumtica, h duas variantes
disponveis com sistema de amortecimento selectivo, cada uma 15 milmetros mais baixa do
que no Classe C Limousine, o que se reflecte num comportamento dinmico, conjugando um
rodar silencioso e confortvel, com a genica que se espera de um coup. O controlo electrnico
e contnuo do amortecimento nos dois eixos assegura um sistema com caratersticas fantsti-
cas de rolamento e vibrao dos pneus em todas as situaes. O condutor pode seleccionar o
modo de conduo pretendido, entre o desportivo, o mais confortvel ou optar pela optimiza-
o dos consumos. O Classe C Coup pode ser equipado com os mais avanados sistemas,
como sensores anti-coliso frontal e de deteco de pees com travagem automtica, alerta de
mudana de faixa de rodagem, leitor de sinais trnsito e sistema de mximos adaptativos.

Executive Digest.pt 081

 PORTUGAL
1975-2015

Estes so os nossos colaboradores.

A Europcar faz
40 anos de mobilidade.
graas mobilidade da Europcar e de todos os seus colaboradores que celebramos
40 anos de excelncia em Portugal. E graas ao incentivo de todos os nossos clientes
que nos superamos, todos os dias, para fazer mais e melhor.
Estamos todos de parabns!
 Formao de
Executivos

Ap oio:
 f o r m a o d e e x E c u t i v o s

As escolas de negcios
portuguesas esto,
de h uns anos a esta
parte, entre as melho-
res do mundo na For-
mao de Executivos
e, consequentemente,
os programas in-
-company, desenhados
para melhorar as
competncias dos
quadros, tm ganho
e n q ua d r a me n to preponderncia

Formao de Executivos
Se h investimento com retorno garantido, a formao um deles.
Hoje, mais do que nunca, a aposta na melhoria de hard e soft skills

A
por parte dos executivos uma mais-valia que no deve ser ignorada.

s escolas de negcios portuguesas esto, de h uns de executivos permitem aos alunos, ao

anos a esta parte, entre as melhores do mundo na
Formao de Executivos e, consequentemente, os
programas in-company, desenhados para melhorar as
competncias dos quadros, tm ganho preponderncia.
A evoluo nos mtodos de tecnologias, um factor a considerar na
ensino e temas, fomentado hora de escolher a formao pretendida.
tambm pelo aumento da Alm das vantagens para quem deseja
presena das empresas a nvel interna- uma progresso de carreira, tambm
cional, bem como dos novos mtodos no de descurar a criao de redes de
de gesto e preponderncia das novas contactos (networking) que as formaes
abarcarem vrias nacionalidades.
A Catlica Lisbon, que voltou este ano
a alcanar o melhor lugar de sempre de
uma escola portuguesa no ranking do
Financial Times para a Formao de
Executivos, um exemplo de como a
colaborao entre as escolas de neg-
cios e as empresas/executivos, aliada
a uma oferta formativa diferenciada
assente no rigor e na inovao, permite
desenvolver competncias vitais para
um bom desempenho.

The Lisbon MBA com novo director acadmico

Paulo Pinho o novo director Acadmico do The Lisbon
MBA em representao da Nova School of Business and
Economics (Nova SBE), sucedendo a Jos Mata. Paulo
Pinho ter como misso continuar a contribuir para o posi-
cionamento do The Lisbon MBA como um dos melhores
programas de MBA do mundo.
O The Lisbon MBA (Full Time) foi considerado pelo Financial
Times o 13 melhor MBA na Europa (36 no mundo), ocupando
o 2 lugar como o melhor no mundo na categoria experincia
internacional e o 3 posto no retorno do investimento.
Paulo Pinho, professor associado da Nova SBE, tem um douto-
ramento em Banking and Finance pela City University, de Lon-
dres, leccionando em vrios cursos nas reas da Banca, Cor-
porate Finance; Fuses e Aquisies, Private Equity; Finanas
Empresariais e Capital de Risco. ainda professor convidado da
Luxembourg Business Academy, pertencente Universidade de
Luxemburgo, e da Cass Business School, de Londres.
O novo director Acadmico do The Lisbon MBA tambm
membro do Conselho de Administrao da Sonae Capital
SGPS e da Change Partners, alm de presidente do Fundo
de Sindicao de Capital de Risco PME-IAPMEI e membro
do Conselho consultivo do Fast Change Venture Capital Fund,
sendo representante em Portugal da sua Venture Valuation.
Integra tambm o Comit Executivo da European Association
of University Teachers on Banking and Finance.

084 Executive Digest Setembro 2015

 J a Lisbon Executive Academy, que
assenta na rede colaborativa desenvolvida
pelo ISEG/IDEFE, por exemplo, uma Open minds for a changing world *
plataforma internacional de formao
acadmica/ profissional, que surgiu como
resposta crescente procura de solues
formativas orientadas para os desafios
das empresas e dos mercados. Entre as
suas Formaes Executivas, encontram-
-se cursos de Estratgia e Liderana em
Contextos de Incerteza, Finanas Para
No Financeiros, Self-Mastery Program,
Cyber Risks e Comunicar 2.0. So cursos
de curta durao mas que ajudam os
executivos e as empresas a dotarem-se 104 anos a formar
de conhecimentos que melhoram o seu economistas e gestores
desempenho e estratgia. A melhor universidade portuguesa
em rankings internacionais **
A Catlica Porto Business School
desenvolve igualmente um conjunto
de programas especficos que do
resposta procura de formao
em reas especializadas. Dispe
C PS-GRADUAES
de uma oferta abrangente de Ps-
M

Marketing Management (39ed./ 285h) Sales Management (4ed./ 220h)

-Graduaes e Cursos Executivos Y

nas reas de Capital Humano e Anlise Financeira (27ed./ 292h) Wine Business (4ed./ 234h)
progresso CM

Liderana, Estratgia, Finanas, de carreira Sistemas e Tecnologias de Informao International Business (4ed./ 221h)
para as Organizaes (26ed. / 240h)
MY

Fiscalidade e Contabilidade, Gesto, Gesto de Operaes

Gesto de Operaes e Marketing. Alm das
CY
Gesto de Bancos Bancrias (4ed./ 221h)
e Seguradoras (19ed. / 300h) Agribusiness (3ed./ 211h)
Os alunos que procuram esta Es- vantagens para CMY

cola de Negcios para programas quem deseja uma K

de formao aberta tm vrias
motivaes que vo desde a actua-
lizao de conhecimentos tcnicos,
aquisio de novos conhecimentos a criao de redes
em reas em constante evoluo,
ao desenvolvimento de competn-
cias de liderana. H ainda quem
procure os cursos para reconverter
a carreira e que necessitam, por
isso, de formao na rea em que
pretendem investir.
A evoluo nos mtodos de ensino
Gesto de Projetos (16ed./ 242h) Economia da Energia,
progresso de Gesto e Avaliao Ambiente e Desenvolvimento
carreira, tambm Imobiliria (15ed. / 252h) Sustentvel (3ed./ 221h)
no de descurar Management & Business
Consulting (14ed./ 237h)
de contactos Controlo de Gesto
Information Security
(networking) que e Finanas Empresariais (13ed./ 180 h)
Management (1ed./ 200h)
as formaes Gesto da Distribuio
de executivos e Logstica (13ed./ 285h)
Estudos de Economia (1ed./ 200h)
permitem aos Gesto de Firmas
Contabilidade e Fiscalidade (12ed./ 237h) de Servios Profissionais (1ed./ 144h)
alunos, ao
abarcarem vrias Gesto de Recursos Humanos Gesto Empresarial Internacional
e Benefcios Sociais (12ed./ 192h) e Diplomacia Econmica (1ed./ 224h)
nacionalidades.
Prospetiva, Estratgia
e Inovao (9ed./ 226h)
Pharmaceutical Marketing MBA
and Business Development (9ed./ 208h)
Durao:18 meses

e temas, fomentado tambm pelo Gesto Empresarial (8ed./ 220h)

Gesto de Marketing, Comunicao
Acreditado internacionalmente
pela Association of MBAs (AMBA).
aumento da presena das empresas e Multimdia (6ed./ 292h)

a nvel internacional, bem como dos *Mentes abertas para um mundo em mudana. ** Universidade de Lisboa: SIR Iber 2015 (www.scimagoir.com/-

novos mtodos de gesto e preponderncia sir_iber.php); Best Global Universities 2014 (www.usnews.com/education/best-global-universities/rankings); Academic
Ranking of World Universities 2014 (www.shanghairanking.com).

das novas tecnologias, um factor a considerar

na hora de escolher a formao pretendida
Executive Digest.pt 085
 f o r m a o d e e x E c u t i v o s

086 Executive Digest Setembro 2015

 Lus Cardoso
director
CATLICA-LISBON
Executive Education

De acordo com o director da CAT-

LICA-LISBON Executive Education,
estes resultados s so possveis devido
a uma cultura de rigor, profissionalismo,
inovao e orientao para o cliente,
suportada num corpo docente de exce-
lncia e numa entusiasta e qualificada
equipa nos servios, mobilizada para
uma misso to fundamental para Por-
tugal que consiste em assegurar uma
qualificao em gesto de alto nvel para
os seus principais quadros dirigentes.

Programas executivos
C ATLI C A- LIS B ON
Ao nvel da Formao de Executivos, a
CATLICA-LISBON conta actualmente

experincia Formativa
com 40 programas de inscrio aberta e
60 intraempresa realizados anualmente,
e responsvel pela formao de exe-
cutivos a mais 3 mil participantes por
ano, em diversas reas como Gesto,
A CATLICA-LISBON voltou a alcanar este Economia, Comportamento Organiza-
ano o melhor lugar de sempre de uma cional, Liderana, Marketing, Finanas,
escola portuguesa no ranking do Financial Sade, entre outras.
Estes programas tm a preocupao de
Times para a Formao de Executivos,
no s responderem s necessidades dos
semelhana do que tem acontecido desde 2007.

E
participantes, mas sobretudo, surpreend-
-los com contedos e abordagens que
sta a nica Escola de conta que uma rea onde a competi- faam a diferena no dia-a-dia dos seus
negcios portuguesa no o fortssima. A excelncia do corpo desafios profissionais. Com um corpo
ranking global da For- docente da CATLICA-LISBON, aliada docente de elevada qualidade, os parti-
mao de Executivos, colaborao estreita mantida com as cipantes tm sempre a oportunidade de
tendo inclusive subido empresas e ao elevado nvel de satisfa- beneficiar de uma experincia formativa
sete lugares este ano, o o dos seus alunos, um dos factores com professores nacionais e estrangeiros
que, de facto, uma crticos que tem permitido manter a das mais prestigiadas universidades do
posio extraordinria presena nestes rankings. A dimenso mundo, revela Lus Cardoso. A expe-
que tem vindo a ser internacional, que igualmente um rincia nos programas da CATLICA-
assegurada desde h 9 anos, critrio muito valorizado nos rankings, -LISBON | Executive Education fomenta
afirma o director da CATLICA- tem sido tambm uma rea chave para ainda o networking entre os executivos,
-LISBON Executive Education. a presena da CATLICA-LISBON, permitindo o alargamento da rede de
com cada vez mais participantes inter- contactos. A misso da nossa escola
nacionais nos seus programas e tambm continuar merecedora da confiana dos
Para Lus Cardoso, este resultado com o aumento da sua oferta de cursos nossos empresrios e quadros das nossas
especialmente valioso se levarmos em a nvel internacional. empresas como at aqui, acrescenta.

Executive Digest.pt 087

 f o r m a o d e e x E c u t i v o s

Os resultados da mao de Executivos, nomeadamente

Ao nvel dos programas interempresa,
a CATLICA-LISBON a parceira
privilegiada de um vasto nmero de
empresas, desenhando solues de for-
mao cuidadosamente adaptadas s suas
realidades, ao perfil dos participantes e
tambm do sector, sempre com o rigor
e exigncia que nos caracteriza desde h
mais de 20 anos, afirma o director. de
referir que, a este nvel, notamos uma
tendncia para passar do tradicional plano
de formao para um conceito de escola
ou universidade corporativa, dando aos
quadros possibilidades de crescimento
que superam largamente a formao nas
A Escola privilegia um relacionamento profundo
Catlica-Lisbon
Executive Educa-
tion so possveis
devido a uma
cultura de rigor,
profissionalismo,
inovao e orienta-
o para o cliente
funes que desempenham, frequentemente
com adopo de novas tecnologias, usando empresas e a nossa aposta no futuro ser
metodologias de b-learning, afirma. Muitas
das empresas tm inclusivamente aberto
os programas que desenvolvem aos seus
parceiros de negcios, porque ganham
com esse crescimento conjunto, havendo
diversos casos em que os programas so
exclusivamente destinados a empresas
clientes ou distribuidoras.
Tendncias na formao res, como sejam, a HKUST Business
A CATLICA-LISBON tem trilhado
um caminho importante no sentido de
internacionalizar a sua oferta de For-
nos pases de Lngua de Expresso Por-
tuguesa, Amrica Latina e tambm em
acompanhar as empresas portuguesas,
formando os seus dirigentes e quadros
de topo, apoiando-os assim nos seus pro-
cessos de internacionalizao. Estamos
cientes da enorme responsabilidade que a
CATLICA-LISBON tem tido ao longo
destes anos na formao dos quadros das
a de continuar a inovar nas metodologias
e portflio dos nossos programas para
dar resposta s necessidades de merca-
do, tanto em Programas abertos como
customizados, adianta Lus Cardoso.
O outro pilar estratgico o reforo
das parcerias com Escolas Internacionais.
A Escola privilegia um relacionamento
profundo com instituies congne-
School, Ashridge Business School,
Bocconi University, Maastricht School
of Managment, Fundao Dom Cabral,
a Universidade Catlica de Angola, a
Universidade Catlica de Moambique
e a Universidade de San Jos em Macau.

com instituies congneres, como sejam, a HKUST Estamos, tambm a aprofundar uma
parceria da maior importncia iniciada
Business School, Ashridge Business School, Bocconi University, em 2010, concretamente com a Kellogg
School of Management, a prestigiada
Maastricht School of Managment, Fundao Dom Cabral, a escola de Chicago, sempre presente
Universidade Catlica de Angola, a Universidade Catlica de nos primeiros lugares dos rankings
mundiais da formao de Executivos e
Moambique e a Universidade de San Jos em Macau de Executive MBAs, conclui.

088 Executive Digest Setembro 2015

 f o r m a o d e e x E c u t i v o s
Ana
Crte-Real
Associate Dean
Catlica Porto
Business School
C at l ica P o rto Busines s Sch ool
Inovar para crescer
A Catlica Porto Business School disponibiliza um
conjunto de programas que vo de encontro s
necessidades do mercado a cada momento. Ana Crte-Real,
associate dean desta Escola de Negcios, revela as
principais tendncias na formao de executivos.
P
ara profissionais da gesto que procuram consolidar a sua
experincia, ou para profissionais de outras reas que de-
sempenham funes ou cargos de gesto e que pretendam
uma formao completa e abrangente, os MBAs so por
excelncia os cursos mais procurados. A par de slidos co-
nhecimentos tcnicos, os MBAs desenvolvem o pensamento
estratgico crtico e preparam os alunos para o desempenho
efectivo de papis de liderana. Nesse sentido, a Catlica
Porto Business School oferece dois programas de MBA:
o MBA Internacional e o MBA Atlntico, afirma Ana Crte-Real,
associate dean da Catlica Porto Business School.
090 Executive Digest Setembro 2015
O MBA Internacional um programa
executivo cuja misso formar profis-
sionais de gesto que, dando resposta s
necessidades das empresas portuguesas,
tm como referncia a sua afirmao nos
mercados internacionais.
Este programa, que proporciona aos
alunos uma slida formao tcnica, vai
muito mais alm. A Catlica Porto Busi-
ness School acredita que crucial que um
gestor desenvolva as suas soft skills. Nesse
sentido, o MBA Internacional trabalha as
competncias transversais dos seus alunos
em sala de aula e em sesses de mentoring.
O MBA Internacional prepara os seus
alunos para papis de liderana. A edi-
o que arranca em Setembro de 2015
incorpora no seu curriculum ainda mais
criatividade, mais inovao, mais desen-
volvimento de capacidades de liderana,
mais foco na resoluo de problemas e
um crescente mind set comercial, refere.
J o MBA Atlntico tem como misso
formar gestores internacionais no espao
da Lngua Portuguesa. Este um projecto
de um MBA de referncia, ligando trs
continentes (frica, Amrica Latina e
Europa) e ancorado nos pases de expresso
portuguesa, com vista construo de uma
rede de lderes empresariais que escolhem o
mundo da lngua portuguesa como veculo
de afirmao e concorrncia escala global.
O programa full time assume-se como um
verdadeiro MBA multinacional, mpar no
espao atlntico e que tem como principal
pilar a dimenso cultural nos negcios e nas
organizaes. Ao integrar alunos e professores
de trs pases (Angola, Brasil e Portugal) e
ao garantir uma vivncia e aprendizagem
in loco do contexto econmico, social e
cultural destas trs geografias, o MBA
Atlntico assume-se como um instrumento
privilegiado para a criao de uma rede de
diplomacia econmica que contribui para
o desenvolvimento e aprofundamento das
relaes entre os povos.
No podemos, no entanto, ficar pela
formao abrangente de topo proporcio-
nada pelos nossos MBAs. Na Catlica
Porto Business School desenvolvemos
um conjunto de programas especficos
que do resposta procura de formao
em reas especializadas. Dispomos, por
isso, de uma abrangente oferta de Ps-
-Graduaes e Cursos Executivos nas
reas de Capital Humano e Liderana,
Estratgia, Finanas, Fiscalidade e Conta-
bilidade, Gesto, Gesto de Operaes e
Marketing, adianta a associate dean. Este
conjunto de cursos responde s diversas
necessidades que os profissionais sentem
e permite-lhes construir o seu percurso
formativo de acordo com as suas neces-
sidades especficas e disponibilidade.
Inovao medida
A Catlica Porto Business School tem uma
cultura de inovao constante, fruto da
proximidade com o tecido empresarial que
lhe permite auscultar a todo o momento
quais as suas necessidades especficas.
Assim, todos os anos inovamos, seja
porque criamos novas ofertas, seja porque
reformulamos ofertas existentes, ou porque
aplicamos e desenvolvemos novas metodo-
logias, adianta. Na formao aberta para
este novo ano, a Escola est a apostar na
oferta de novos Cursos Executivos, como
por exemplo, o Leading to Grow (rea de
capital Humano e Liderana), Estratgia
e Criao de Valor (rea de Estratgia), Porto Business School para programas de
Os alunos que procuram a Catlica Porto Business
School para programas de formao aberta tm vrias
motivaes. Desde actualizao de conhecimentos tcnicos,
aquisio de novos conhecimentos em reas em constante
evoluo, ao desenvolvimento de competncias de liderana
Gesto Financeira Internacional e Fuses, formao aberta tm vrias motivaes.
Aquisies e Reestruturaes (rea de Desde actualizao de conhecimentos
Finanas), Gesto do Negcio Digital tcnicos, aquisio de novos conheci-
e Design Thinking para Gestores (rea mentos em reas em constante evoluo,
de Gesto); novos programas sectoriais, ao desenvolvimento de competncias de
dos quais se destaca a Ps-Graduao A liderana. H, tambm, casos de alunos que
Medicina para Gestores, direccionada a procuram uma reconverso de carreira e
dirigentes da rea da sade que procurem que necessitam, por isso, de formao na
uma qualificao especfica, conheci- rea em que pretendem investir. De acordo
mento e diferenciao tcnica, enquanto com Ana Crte-Real, todos so motivados
gestores na rea da sade; trs semanas pela conscincia de que a formao ao
internacionais, inseridas em programas longo da vida assume-se como um factor
crucial para carreiras de sucesso, num
mercado em constante evoluo, repleto
de incertezas e globalizado.
Em relao s reas de maior procura,
no que respeita aos programas de for-
mao aberta, os cursos generalistas de
A Catlica Porto Busi-
ness School tem uma
cultura de inovao
constante, fruto da
proximidade com o
tecido empresarial que
lhe permite auscultar a
todo o momento quais
as suas necessida-
des especficas
da Escola, mas abertos participao de gesto, como o caso dos MBAs e do Curso
ex-alunos e potenciais interessados nesses Geral de Gesto so sistematicamente os
mercados: International Management principais alvos.
Week (Macau, Hong Kong e Xangai), A Catlica Porto Business School regista
Doing Business in Brazil (So Paulo) e ainda uma procura estvel nos cursos
a Healthcare Management Week (So basilares de cada rea, como por exemplo
Francisco); e reforo do papel das soft no Marketing Management ou em Gesto
skills, atravs de coaching e mentoring Financeira e assiste a uma procura cres-
integrados em diversos programas. cente em cursos que se debruam sobre
Os alunos que procuram a Catlica tendncias actuais, como por exemplo
no caso do Marketing Digital.
Executive Digest.pt 091
 f o r m a o d e
Leading to Grow
Leading to Grow um programa da
Lancaster University Management
School leccionado em diversos pases.
Este curso altamente inovador surge
agora, pela primeira vez, em Portugal
atravs da parceria com a Catlica
Porto Business School.
Destinado a lderes de PMEs (proprietrios
ou gestores) que se encontram a crescer ou
com potencial de crescimento, Leading to
Grow tem dois vectores de interveno: o
lder e a empresa. Intervindo no desenvol-
vimento pessoal do proprietrio/gestor no
que respeita s suas caractersticas de lide-
rana tem como objectivo final a inovao
e crescimento do negcio, aumentando a
produtividade e rentabilidade.
Os principais objectivos citados por parti-
cipantes em edies anteriores so:
T ornar-se num lder melhor;
D esenvolver a empresa;
A umentar os lucros da empresa;
M  elhorar a capacidade de tomada de
decises;
A umentar Volume de negcios;
M  elhorar a eficcia das decises;
A umentar a influncia no seu prprio
negcio;
M
 elhorar a relao com os seus
colaboradores;
D elegar mais
Alm destes cursos, a Escola tem verifi-
cado uma procura crescente nos pedidos
de formao in-company, destacando-se a
formao nas reas comportamentais como
por exemplo liderana, negociao, gesto
de equipas, gesto de conflitos, tcnicas de
comunicao e apresentao.
As empresas que procuram a Catlica
Porto Busines School para estas forma-
A Catlica Porto Busines School tem verificado
uma procura crescente nos pedidos de formao
in-company, destacando-se a formao nas reas
comportamentais como por exemplo liderana, negociao,
gesto de equipas, gesto de conflitos, tcnicas de
comunicao e apresentao
092 Executive Digest Setembro 2015
e x E c u t i v o s
es tm como objectivos potenciar uma
maior capacidade de trabalho das equipas
e consequentemente melhores resultados.
Procuram fazer algo diferente, dotando os
seus colaboradores das competncias ne-
cessrias para que possam assumir o papel
de agentes de mudana.
O crescimento desta procura uma ten-
dncia geral de todo o tecido empresarial,
pelo que a Escola desenvolve j programas
para diferentes sectores de actividade, como
por exemplo, sector automvel, banca,
construo, transportes e sector vincola.
Em suma, o grande desafio da formao
executiva oferecer a cada momento o
conhecimento mais actual em cada rea
cientfica, que partilhe a mais recente pes-
quisa aplicada e ilustre os contedos com
as melhores prticas. Na Catlica Porto
Business School reconhecemos que na
formao executiva a aprendizagem no
suficiente, relevante o regresso empresa
e a capacidade do participante produzir im-
pacto na organizao; a formao executiva School de Barcelona no mbito do MBA
de qualidade tem que permitir este impacto
e simultaneamente minimizar o tempo que
o participante tem de estar fora da empresa;
a formao executiva deve promover a cada
O ADN internacional
da Escola est presen-
te desde a sua criao,
uma vez que a Catlica
Porto Business School
tem desde sempre uma
parceria com a Esade
Business School de
Barcelona no mbito
do MBA Internacional
participante a possibilidade de conhecer me-
lhor a sua empresa levando-o a questionar os
seus paradigmas de gesto, conduzindo-o a
que seja capaz de criativamente implementar
a sua mudana, revela.
Parcerias internacionais
O ADN internacional da Escola est pre-
sente desde a sua criao, uma vez que a
Catlica Porto Business School tem desde
sempre uma parceria com a Esade Business
Internacional.
A constituio da Catlica Business Schools
Alliance (2012) afirma-se como o caminho
estratgico seguido pela escola, para atravs
de parcerias com Universidades Catlicas
nos pases lusfonos desenvolver a maior
rede de formao e diplomacia econmica
neste mercado com mais de 250 milhes de
falantes de lngua portuguesa. Actualmente
conta j com parcerias em Angola, Brasil,
Moambique e China (Macau).
Temos, tambm uma parceria com a
Lancaster University Management School,
permitindo dessa forma oferecer pela pri-
meira vez em Portugal o programa Leading
to Grow (ver caixa), conclui.
 f o r m a o d e e x E c u t i v o s

U n i v e r s ida d e Eu r opeia

A grande novidade
o Master para
Empreendedores
Atravs de um investimento significativo
no reforo do corpo docente, nos
programas de investigao e no aumento
da sua qualidade de servios e de infra-
estruturas, a Universidade Europeia
pretende, em breve, tornar-se uma
referncia no mercado portugus. Joo
Proena, professor catedrtico e ex-
director da Faculdade de Economia da
Universidade do Porto, o novo reitor desta
Universidade que este ano tem como grande
novidade o Master para Empreendedores.

Quais so as vantagens
de pertencer a um grupo
internacional como a
Laureate International
Universities?
Integrar um universo com mais de um
milho de estudantes e mais de 70 mil
colaboradores em todo o mundo permite
Universidade Europeia oferecer aos seus
estudantes uma experincia acadmica
nica e inmeras oportunidades no que
se refere investigao e inovao. Ne-
nhuma outra instituio do nosso pas
actua a esta escala.
A Laureate Education, Inc. conta com
mais de 80 Universidades, mais de um
milho de estudantes, em 29 pases.
Qual a importncia de Portugal para
este grupo?
A Laureate est presente em 29 pases e
tem mais de 250 mil estudantes entre Por-
tugal e o Brasil. O nosso objectivo fazer
da Universidade Europeia uma referncia
internacional e conquistar um espao de
destaque nos pases europeus e lusfonos.
Joo
Proena
Reitor
Universidade
Europeia
De que forma que a Universidade
Europeia est a reforar o seu inves-
timento em Portugal?
Nos ltimos 5 anos, a Laureate fez um forte
investimento em Portugal, atravs da criao,
aquisio e desenvolvimento de instituies
de reputao como o caso da Universidade
Europeia e, mais recentemente, IADE e IPAM.
Sublinho que o IADE hoje primeira opo
para os estudantes da rea do Design e o
IPAM para os da rea do Marketing.
Alm da aquisio destas instituies, refor-
ou o seu corpo docente com a contratao
de acadmicos e profissionais de prestgio,
desenvolveu programas de investigao,
em parcerias com outras universidades
pblicas e privadas, tanto em Portugal como
no estrangeiro, e levou a cabo um projeto
para melhoria dos campus universitrios
da Quinta do Bom Nome, Santos e Porto,
dotando as instalaes de um conjunto de
equipamentos essenciais ao desenvolvimento
do seu modelo acadmico.
Os investimentos efetuados permitiram
que a Universidade Europeia j seja em
Portugal a primeira opo em diversas

094 Executive Digest Setembro 2015

reas, como nas reas do Turismo, Gesto
Hoteleira, Design, Marketing, Desenvolvi-
mento de Jogos e Aplicaes. A Europeia
apresenta ainda um projeto muito forte
nas reas da Gesto, Direito e Desporto
para o ano lectivo 2015/2016. Na rea do
Direito a Universidade Europeia contratou
o Professor Eduardo Vera-Cruz , que foi
nos ltimos 7 anos o Diretor da Faculdade
de Direito de Lisboa. Na rea do Desporto
a UE liderada pelo Professor Lus Vilar,
um jovem doutorado com publicaes
cientficas de qualidade.

A Universidade est ainda a reforar

o seu modelo acadmico centrado na
internacionalizao e na relao com
as empresas. De que forma?
Garantindo que os estudantes de algumas
das nossas Licenciaturas e Mestrados faam
parte dos seus estudos fora de Portugal em
universidades internacionais de referncia,
como parte integrante da sua formao
acadmica. Essencial para o nosso modelo
de ensino tambm a relao estreita que
estabelecemos com as empresas que
do um importante contributo na criao
dos nossos programas, nos desafios que
colocam aos nossos estudantes ao longo
dos seus ciclos de estudo e nos estgios que
oferecem ao recm-diplomados.
Quais so as principais caractersticas
do modelo acadmico da Universidade
Europeia que lhe permitem distinguir-se
das restantes?
O nosso modelo acadmico coloca o estu-
dante no centro de toda atividade da Uni-
versidade, o que nos diferencia das outras
Escolas. Tudo desenhado e estruturado
com base na formao e necessidades dos
estudantes. Oferecemos ao estudante o
conhecimento cientfico e desenvolvemos
as suas competncias tcnicas ou as hard
skills, mas tambm as soft skills, que so
essenciais para serem integrados no mercado
de trabalho e estarem bem preparados para
os desafios de um mundo global.
Para alm dos Certificado de Habilitaes,
os diplomados da Universidade Europeia
quando terminam os seus ciclos de estudo,
disponibilizam aos empregadores uma avalia-
o objetiva de um conjunto de competncias
comportamentais, as chamadas soft skills.
Actualmente, a oferta formativa da
Universidade Europeia abrange a Li-
investimento cenciatura, Mestrado e Doutoramento,
em Portugal em reas como management/ gesto,
Nos ltimos cinco direito, psicologia, recursos humanos,
anos, a Laureate marketing, comunicao, turismo, ges-
fez um forte to hoteleira, desporto, informtica e
investimento em tecnologias. Est a equacionar avanar
Portugal, atravs com o processo de acreditao para
da aquisio de novos cursos superiores?
instituies
de qualidade A Universidade Europeia entrar nos prximos
anos em novas reas cientficas e alargar a
X sua presena no Porto nos prximos anos.
Universidade
Europeia A Universidade Europeia quer ser a
primeira instituio de ensino superior
X privada a formar mdicos e tem como
IADE objectivo faz-lo nos prximos trs anos.
X Como que se encontra este processo?
IPAM A Laureate forma hoje mdicos em mais
de 14 Pases. Refira-se que, em Espanha,
foi a primeira Universidade no pblica
Refira-se que
A Universidade Europeia tornou-se a
o IADE hoje a
primeira opo
para os estudantes
da rea do Design primeira opo nas reas do Turismo,
e o IPAM para
os da rea do
Gesto Hoteleira, Design, Marketing,
Marketing Desenvolvimento de Jogos e Aplicaes e est
apostar forte nas reas da Gesto, Direito e
Desporto para o ano lectivo 2015/2016
Executive Digest.pt 095
 f o r m a o d e e x E c u t i v o s

Tm parcerias internacionais com

outras Universidades do grupo? Como
que decorrem?
Sim, por exemplo nos Mestrados Inter-
nacionais, os estudantes tm a possibi-
lidade de passar um perodo em Paris,
So Paulo ou na China. Esta experincia
nica para os mesmos e est em linha
com a misso da Universidade Europeia
que a de formar profissionais globais.

Tm participantes estrangeiros nas

vossas formaes de executivos? De
que mercados?
O mercado da Lusofonia continua a ser o
maior, mas o mercado alemo, espanhol
tm aumentado a sua importncia.

Quais so as principais tendncias

a formar mdicos. Nos ltimos trs anos,
temos vindo a trabalhar com todos os
stakeholders da rea da sade para garantir
que nos prximos meses podemos concluir
a criao de uma escola ou faculdade nesta
rea, com um posicionamento nico que
possa servir os estudantes nacionais e in-
ternacionais que procuram hoje esta rea
cientfica noutros pases.
Que ofertas tem a Universidade na rea
da formao de executivos?
A Universidade Europeia disponibiliza hoje uma
oferta alargada na rea da gesto, marketing,
recursos humanos, turismo com um corpo
docente de grande qualidade acadmica e
com muita experincia profissional.
Haver novidades neste mbito ainda
este ano?
A grande novidade deste ano o Master
para Empreendedores, que um programa
As pessoas que procuram a
Formao Executiva da Universi-
dade Europeia pretendem adquirir
conhecimentos que possam
aplicar no seu contexto laboral
inovador, uma vez que ajuda o empreen-
dedor a transformar o seu projecto num
negcio ao longo de nove meses.
Qual a importncia destas formaes
para a carreira dos vossos participantes?
Sobretudo, a oportunidade de ter acesso
a profissionais que esto em posies de
destaque em organizaes e empresas de
sucesso. As pessoas que procuram a For-
mao Executiva da Universidade Europeia
pretendem adquirir conhecimentos que
possam aplicar no seu contexto laboral.
Em que reas so mais procurados?
Gesto, Recursos Humanos, Turismo e
Marketing Digital.
da formao executiva nos prxi-
mos anos?
A necessidade de mudana de rumo
nas carreiras profissionais ao longo dos
anos levar a um aumento da procura de
programas mais curtos e mais especiali-
zados, com forte crescimento de Masters
Especializados por reas de conhecimento
e/ou profissionais. Os MBAs com grande
componente prtica sero mais procurados
pelos estudantes mais jovens. Surgiro
tambm muitos programas de cariz mais
global, envolvendo a cooperao de vrias
Universidades internacionais.
Quais so os seus objectivos para a
Universidade Europeia a mdio prazo?
Quero dar o meu contributo para au-
mentar a qualidade do ensino superior
em Portugal e acredito que tenho todas
as condies para o fazer na Universidade
Europeia. Esta instituio tem feito um
investimento muito significativo no reforo
do corpo docente e nos programas de
investigao e no aumento da sua qua-
lidade de servios e de infra-estruturas.
O nosso objectivo posicionar a Uni-

A Laureate, em Espanha, foi a primeira versidade Europeia no contexto nacional

como uma universidade de referncia
Universidade no pblica a formar mdicos. para estudantes, professores e investi-
gadores, e empregadores em todas as
Temos vindo a trabalhar com todos os stakeholders da rea da suas reas de actuao. Queremos e
sade para garantir que nos prximos meses podemos concluir a estou convencido que teremos um
papel importante na reconfigurao do
criao de uma escola ou faculdade nesta rea em Portugal ensino superior no nosso pas.

096 Executive Digest Setembro 2015

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Executive Digest.pt 097
 board whispers
Promessas Eleitorais
Ser que um candidato s prximas eleies poder
arriscar prometer e quantificar crescimento econmico ou
criao de emprego? Por muito bem-intencionado que esteja,
como conseguir prever ou dominar o futuro da economia?
T
odos sabemos que uma pequena
economia aberta como Portugal
reage e interage de sobremaneira
com o exterior, estando bastante
dependente da procura externa
para os seus produtos. Essa pro-
cura externa depende do cresci-
mento econmico desses seus principais
parceiros e, por efeito substituio, do
crescimento econmico mundial.
Alis, a recente retoma econmica teve menos a
ver com o Governo do que com a resilincia dos
empresrios portugueses e, tambm, pela retoma
econmica europeia. Este Governo no conseguiria
nunca ter previsto ou prometido esta recuperao,
pois muitos dos factores que a possibilitaram esto
fora do seu controlo. O que pode ser atribudo a este
Governo, ou a um qualquer Governo que tivesse
concludo com xito o memorando de entendi-
mento proposto e negociado com os credores, a
diminuio do risco da economia, perceptvel pela
descida dos juros financeiros exigidos Republica
e, consequentemente, aos operadores econmicos
nacionais. Ou seja, o que este Governo fez, e o
mximo que qualquer Governo poder fazer,
criar as condies para o crescimento econmico.
Os agentes econmicos faro o resto.
Essa no uma tarefa menor, uma condio
necessria, mas no suficiente. Se no se tivesse
reduzido ou eliminado essa restrio financeira de
Ningum pode prever se a economia
ir crescer 1, 2 ou 3% em 2017
e comear j a distribuir recursos que esse
possvel crescimento ir gerar. Ou prometer a
criao de 100, 200 ou 300 mil empregos
098 Executive Digest Setembro 2015
Paulo Carmona
risco do pas e acesso aos mercados financeiros,
provavelmente o crescimento no aconteceria
ou no teria a dimenso que teve, por falta de,
nomeadamente, fundos para a importao de
matrias-primas.
Se este Governo combateu a restrio financeira,
o prximo Governo, seja ele qual for, ir certamente
promover as reformas estruturais necessrias para
que as condies para o crescimento possam ser
permanentes e no regressemos a um passado que
no devemos esquecer, para o evitar.
Ou seja, ningum pode prever se a economia
ir crescer 1, 2 ou 3% em 2017 e comear j a
distribuir recursos que esse possvel crescimento
ir gerar. Ou prometer a criao de 100, 200 ou
300 mil empregos. So promessas que se com-
preendem pela campanha e a vontade de ganhar
as eleies, mas no sero srias ou credveis por
melhor que seja a inteno de quem as profere.
Porque basta um arrefecimento da economia
mundial, ou uma imprevisvel recesso euro-
peia, para o crescimento em Portugal se reduzir
significativamente ou tornar-se negativo com
reduzida ou nula criao de emprego.
O que um poltico poder prometer o de apro-
veitar um crescimento europeu ou mundial para
alavancar o crescimento em Portugal. Ou seja, uma
promessa de gerir bem as condies necessrias
para que Portugal cresa acima da mdia europeia,
e a talvez possa quantificar o quanto. Em termos
financeiros traduzir-se-ia em garantir um spread
de x sobre a mdia europeia, mas isso economs
e talvez poucos entendessem essa mensagem.
O que no pode prometer um valor absoluto
porque no se dominam todos os factores. E
estimular o consumo atravs de dfice/dvida s
serve para voltarmos para trs no tempo, para a
instabilidade financeira, e os nicos que ganhariam
com isso seriam os importadores e os produtores
franceses e alemes de bens de consumo como
os automveis, custa do empobrecimento do
pas e nova visita dos credores.