Anda di halaman 1dari 6

MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

Kata Pengantar

Studi ini dimulai pada bulan Maret 1993 Sebagai bagian dari proyek di MIT (Massachussets
Institute of Technology) untuk membandingkan manajeman Pengembangan produk pada
perusahaan-perusahaan lebih tua, yang membuat produk piranti lunak untuk main frame dan
computer mini. Selama penelitian awal ini, tampak jelas mengapa Microsoft mampu bertahan
diatas dalam industry ini, sedangkan kebanyakan perusahaan sezamannya yang juga berdiri
ditahun 1970-an menghilang: Microsoft mempunyai banyak ide yang efektif untuk bersaing
dengan memasarkan produk-produknya dalam suatu industry yang berkembang dan berubah
dengan cepat. Karyawan Microsoft juga telah menciptakan suatu pendekatan untuk
perkembangan produk dan manajeman tim-kami menyebut proses sinkronisasi dan stabilisasi-
yang sangat mempengaruhi budaya dan strategi bisnis perusahaan. Proses ini memungkinkan
perusahaan untuk membuat produk dan future perangkat lunak yang semakin beraneka ragam,
baik untuk pemasaran secara masal maupun untuk perusahaan-perusahaan besar.
Dalam menulis buku ini, kami tidak akan terlalu menerangkan pada kesempatan yang kami
dapatkan untuk menyelediki secara luas dan bebas di dalam Microsoft. Kami mengulas artikel-
artikel dan buku-buku yang telah diterbitkan untuk menganalisis catatan publik tentang sejarah
perusahaan, strategi perusahaan, serta cakupan kegiatan-kegiatan dan produk-produknya. Tetapi
sebagian besar buku ini, berdasarkan wawancara langsung (semua direkam dan ditranskripsikan
dalam beberapa ribu halaman) dan analisi terhadap beberapa ribu halaman dokumen internal
maupun daya proyek yang sifatnya rahasia. Kami mewawancarai tigapuluh depan karyawan
Microsoft secara mendalam; kurang lebih masing-masing selama dua jam, dan banyak yang
kami wawancarai samapi dua kali. Wawancara formal ini dilakukan di Microsoft (baik di kantor
pusatnya di Redmond, Weshington maupun di kantor cabangnya dekat Bellevue) antara bulan
maret 1993 dan September 1994. Telepon, Koespondensi e-mail maupun pertemuan tambahan
dengan karyawan Microsoft (berlangsung terus sepanjang Juli 1995) untuk mendapatkan umpan
balik dari mereka mengenai naskah ini.
Wawancara kami mencakupberbagai kategori (Bill Gates dan para eksekutif puncak lain,
manajer-manajer menengah, pengembang-pengembang perangkat lunak baik yang senior
maupun yang junior, manjer-manajer program, penguji-penguji, manajer-manajer produk, staf
bagian penerimaan karyawan, dan staf pendukung produk) serta mencakup bidang produk yang
berbeda-beda (World, Excel, Office, Mail, Windows NT, MS-DOS, Windows 95, Produk
konsumen yang canggih dan riset). Di antara dokumem-dokumen yang sangat peka yang kami
minta dan kami terima, terhadap memo ini mengenai proses perkembangandan “postmortem”
tertulis mengenai proyek-proyek utama antara tahun 1987 dan 1994. Postmortem merupakan
sumber berharga yang berisikan data kuantitatif baik mengenai mutu, penjadwalan, dan
manajemen proyek maupun evolusi dari kebiasaan-kebiasaan yang terjadi di Microsoft di bidang
spesifikasi produk, pengembangan perangkat lunak, pengujian dan pendidikan dan pemakai

1
MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

(Dokumentasi untuk pemakai). Kami juga menerima contoh-contoh spesifikasi produk pada
tahap-tahap yang berbeda, maupun bahan latihan untuk perancangan produk dan penerapannya,
dokumentasi mengenai peralatan (program perangkat lunak kusus yang dipakai untuk
menulisperangkat lunak lain), rencana pengujian, laporan permasalahan yang dihadapai
pelanggan, dan hasil survey intern terhadap karyawan.
Kami setuju dengan Microsoft untuk menghindarkan diskusi khusus mengenai fiture dan
jadwal untuk suatu produk yang belum diumumkan, memberikan kesempatan bagi karyawan
Microsoft untuk mengulas naskah sebelum terbit serta menyarankan perubahan-perubahan.
Tetapi kami tetap mempertahankan hak untuk menerbitkan apapun yang kami anggap pantas
mengenai strategi, proses, metodologi, atau struktur organisasiyang dipakai di Microsoft. Untuk
alasan lain, Microsoft tidak dilakukan pengontrolan editorial atas isi buku ini (kecuali untuk
saran mengenai bagaimana kami menangani beberapa hal peka dan data rahasia), kami juga tidak
menerima dukungan keuangan dari Microsoft (walaupun kami menggunakan satu kantor selama
kunjungan kami). Hasilnya suatu studi mengenai perusahaan yang ditulis oleh dua orang luar
tetapi certanya berasal dari karyawan dan dokumen-dokumen perusahaan itu sendiri. Kami
mengakui bahwa para pesaing atau orang yang secara terbuka bersikap kritis terhadap Microsoft
mungkin mempunyai pandangan yang agak berbeda pada bahan yang telah kami analisa. Namun
demikian, kami telah mencoba sebaik mungkin untuk memberi suatu gambaran yang teliti
mengenai bagaimana perusahaan ini berkerja.
Kami telah berusaha untuk meringkaskan “praktik terbaik” yang berlaku dalam Microsoft.
Kami mengakui bahawa terhadap variasi diantara grup-grup dalam perusahaan. Microsoft tidak
selalu mengenai proyek kecil (seperti versi Macintosh dari produknya) atau system operasi yang
di upgrade (seperti Windows 95) sebaik ia mengelola aplikasi yang sangat strategis yang
merupakan sumber penghasilan utama (seperti versi Windows dari Excel, Word, dan Office) atau
Plantform teknologi baru (seperti Windows NT). Para manajer juga tidak berusaha untuk
mengendalikan proyek penemuan baru seketat produk yang telah matang atau produk yang
ditargetkan untuk pasaran masal. Kami membahas mengapa system operasi seperti Windows NT
dan Windows 95 sulit untuk dibuat, diuji dan diserahkan menurut jadwal.
Mengapa Microsoft setuju mengungkapkan banyak dari rahasianya yang paling dalam?
Salah satu alasannya ialah bahwa para manajer Microsoft kelihatannya terdorong untuk
mengeritik diri mereka sendiri. Mereka ingin mengidenifikasi dan menyebarkan tentang
pengetahuan tentang”praktik terbaik” dalam pengembangan produk maupun dalam organisasi
dan manejemen umumnya. Mereka tidak takut dianalisa. Sebaliknya, buku ini bagi mereka
tampak sebagai salah satu laporan post mortem, tetapi dengan suatu keistimewaan: kami adalah
suatu pihak luar yang berusaha berlaku obyektif, dan kami mengamati bukan hanya satu proyek
melainkan banyak proyek kunci dan seluruh perusahaan selama beberapa tahun.
Alasan Kedua mengapa kami mendapat kerjasama ini ialah bahwa Microsoft telah
mendapat banyak tekanan dari pelanggannya untuk memperbaiki kemampuannya dalam
menyelesaikan produk yang dapat diandalkan dalam kerangka waktu yang dapat diperkirakan.
Walaupun masih jauh dari sempurna, karyawan diperusahaan ini bangga atas perbaikan yang
telah dicapai khususnya dalam pengendalian mutu dan ingin mengkomunikasikan kepadapara
pelanggan. Mereka juga yakin bahwa berbicara didepan umum risikonya yang lebih kecil

2
MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

dibandingakan dengan keungulkan kompetitif, sekalipun Microsoft harus membuka beberapa


rahasia.
Orang Microsoft sangat dipengaruhi oleh tuntutan yang meningkat supaya produk mereka
lebih dapat diandalkan, dan mereka telah menyadari bahwa memuaskan pelanggan sekarang
bukan hanya memerlukan gambaran yang lebih baik dimata masyarakat, tetapi juga proses
pengembangan yang lebih baik. Sebagai bagian perpindahan mereka pada pemakaian PC dan
Stasiun kerja, banyak perusahaan besar membangun atau membeli sisteim piranti lunak yang
“kritis terhadap misi”, yang dewasa ini sangat tergantung pada produk Microsoft seperti
Windows, Office (termasuk Word dan Excel), dan Windows NT. Suatu memo Intern tersohor
tahun 1989 mengenai “Zero-defect code” menunjukan bahwa suatu kesalahan atau “bug” dalam
suatu spreadsheet atau word processing program dapat menyebabkan kerugian besar bagi
pelanggan. (ini suatu pelajaran yang oleh Intel Corporation, dengan suatu ke khilafan
perhitungan dalam microprocessor pentiumnya, sekarang dimengerti). Sesunggunhnya produsen
piranti keras PC seperti IBM, Compaq, dan Dell, yang menggabungkan piranti lunak Microsoft
dengan produk mereka, pada beberapa kejadian secara khusus kritis terhadap Microsoft.
Produsen piranti keras ini, maupun pengembang aplikasi dan toko pengecer piranti lunak,
semuanya mempersiapkan diri dalam mengharapkan produk baru, khususnya sitem operasi. Bila
Microsoft lambat menyelesaikan suatu produk, atau lebih buruk lagi, mengirim suatu produk
“bug” yang ia harus menarik kembali, hasilnya dapat merupakan suatu bencana teknis, bagi
hubungan masyarakat dan keuangan, bagi seluruh industri, dan masyarakat pemakai.
Kami dan karyawan Microsoft tidak mengatakan bahwa persoalan kami selesai dan bahwa
tidak akan ada lagi produk Microsoft yang terlambat atau mempunyai kekurangan. Tidak ada
produsen perangkat lunak yang dapat mengatakan itu. Perangkat lunak PC adalah produk yang
sangat rumit untuk dibuat. Perangkat lunak PC setiap tahun juga semakin berkembang dan
semakin rumit, sementara itu perusahaan perangkat lunak PC seringkali melakukan tekanan yang
tidak realistis atas diri mereka sendiri untuk dapat menyerahkan produk baru serta menggantikan
produk yang ada dalam jangka waktu yang singkat. Microsoft telah membuat, dan terus
membuat perbaikan yang patut dipuji dalam proses pengembangan produk dan kemampuannya
untuk mengorganisasi dan membagikan hal-hal apa yang karyawan harus ketahui tentang
perusahaan. Manajer Microsoft juga telah memikirkankembali praktik konvensional dalam
pengembangan perangkat lunak dan membuat titik kritis yang melampaui kebiasaan-kebiasaan
yang ada dibanyak perusahaan untuk membuat orang tahu tentang kemajuan yang dibuat
perusahaan, sebagai jawaban mereka atas pertanyaaan: “Mengapa membiarkan kami menulis
buku ini?”
Apa baiknya bagi perusahaan-perusahaan besar pelanggan kami untuk mengetahui lebih
banyak mengenai perkembangan yang terjadi karena mereka melakukan banyak
perkembangan. Apabila digabungkan . mereka mempunyai jauh lebih banyak developer
dari pada yang dimiliki industry perangkat lunak komersial. Dengan demikian kami ingin
mengingatkan mereka bahwa kami mempunyai beberapa gagasan yang baik, dan membagi
ide dengan mereka. Barangkali mereka akan membali lebih banyak PC (Bill gates, ketua
dan chief executive officer)
Kami mempunyai filsafat bahwa ide dan visi adalah penting , tetapi pelaksanaannya
adalah yang membedakan perusahaan. Pada umumnya, kami serupa dengan (sebuah) buku

3
MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

yang cukup terbuka. Kami ceritakan kepada banyak orang mengenai hal-hal yang kami
lakukan. Dalam kemampuan untuk menyamai atau melebihi serta melaksanakan gagasan
kami, kami kira kami mempunyai keunggulan dipandang dari segi sumber daya manusia
dan dari segi apa yang kami kerjakan. Jadi tidak ada persoalan kepemilikan hak. Dan
sampai taraf tertentu hal ini terjadi karena terdorong oleh ego. Menyenangkan untuk
membuat anda menulis sebuah buku dan mengatakan kepada kami betapa bagusnya kami,
atau mengatakan kepada kami dimana kesalahan kami, dan kami paling sedikit dapat
memperbaiki hal tersebut … sampai tahap tertentu anda membuat kami menyebarkan
berita mengenai praktik kami yang terbaik. (Mike Mapples, mantan wakil presiden
eksekutif senior).
Filsafat saya ialah saya telah melihat bahwa grup-grup disini harus menjalani suatu
transformasi. Mereka harus melalui face-face tertentu dan face-face itu memakanwaktu …
(pesaing-pesaing) juga harus melalui transformasi dan face yang sama, dan dalam beberapa
kasus hal itu akan makan waktu bertahun-tahun. Pada waktu itu kami juga harus malalui
beberapa tahun, dan kami melesat maju dan mampu memperbaiki dengan kecepatan
dengan kecepatan yang lebih tinggi daripada mereka. Jadi kami tidak kawatir
memeperlihatkan hal yang membahayakan daya saing kami … dan bila mereka mencoba
untuk meniru kami, kami akan tahu kekurangan yang ada dalam system tersebut yang
harus kami ganti saat itu juga pada waktu mereka mencapai titik ini. (*Dave Moore,
direktur perkembangan).
Sejauh pengetahuan saya, inilah buku pertama yang oleh Bill diceritakan kepada siapa
saja … Anggapan saja bahwa tidak ada buku didunia yang akan mampu menangkap arah
kami sesungguhnya bekerja … buku ini tidak akan menjadi suatu buku petunjuk. Anda
tidak akan mampu untuk pergi mencari dan dapat memperkerjakan semua orang yang
sama. Bahkan dalam perekayasaan sekalipun, anda tidak dapat membangun sebuah
jembatan dengan membaca setumpuk buku, tidak peduli berapa banyak buku mengenai
pembangunan jembatan yang telah anda baca. (Steven Sinofsky, Mantan pembantu teknis
pada bill Gates dan dewasa ini manajer program grup, Office Product Unit).
Kami ingin memberi dua komputert ambahan kepada para pembaca. Pertama, kami
pusatkan beberapa diskusi kami kepada orang yang terbiasa dengan produk perangkat
lunak PC (Bab 3) maupun mengembangkan piranti lunak (bab 4 dan 5) pembaca yang
lebih berminat terhadap gambaran yang menyeluruh mengenai bagianmana Microsoft
beroperasi sebagai suatu perusahaan mungkin ingin membaca bab ini secara selektif dan
memusatkan pada tema yang lebih luas dibelakang pendekatan Microsoft pada
penyelenggaraan, persaingan dan perkembangan produk baru.
Kedua, Pada semua dimensi tingkat divisi dan grup, operasi manajemen pegawai dan
manajemen perkembangan perangkat lunak, terdapat perbedaan antara berbagai unit
peroduk Microsoft. Pernyataan yang kami buat mengenai grup Excel misalnya, tidak perlu
harus berlaku bagi grup Windows 95. Perbedaan besar khususnya terjadi antara divisi
aplikasi dengan divisi systems dan bahasa-bahasa. Banyak perbedaan mencerminkan
variasi dalam produk yang dibuat grup ini atau dalam pelanggan yang mereka layani; yang
lain berasal dari sejarah yang terpisah. Preferensi manajer, dan factor tambahan yang hanya
sedikit sangkut pautnya dengan teknologi dan pasar. Kami menyoroti perbedaan utama

4
MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

antara grup-grup dalam buku ini. Namun demikian, dibandingkan dengan perusahaan lain,
group Microsoft memiliki jauh lebih kesamaan dari pada ketidak samaannya. Maka apa
yang kami coba gambarkan, adalah siasat dan “praktik terbaik” yang kebanyakan akan
diakui oleh orang didalam maupun diluar perusahaan.

Daftar isi

Kata pengantar vii


Pendahuluan 1

1. Mengorganisasi dan Mengelola Perusahaan 17


Dapatkan Orang “Cerdas” yang Mengerti Teknologi Maupun Bisnis
2. Mengelola Orang-orang Kreatif dan Keterampilan Terbaik 59
Selenggarakan Tim Kecil Spesialis Fungsional yang Saling Melengkapi
3. Bersaing Dalam Produk dan Standar 103
Pelopori dan Atur Pasar Masal yang sedang berkembang
4. Menentukan Produk dan Proses Pengembangan 149
Fokuskan Kreatifitas dengan Mengembangkan Feature dan “mematok”
Sumber Daya
5. Mengembangkan dan Mengirim Produk 211
Lakukan Segala Sesuatu Secara Pararel dengan Sering Kali Melakukan
Sinkronisasi
6. Membangun suatu Organisasi yang Terus Berjalan 265

5
MANAJEMAN GAYA MICROSOFT

Perbaiki Melalui Wawas Diri, Umpan Balik, dan Berbagi Pengalaman


secara terus menerus
7. Serang Masa Depan 325

Lampiran
1. Kronologi Microsoft 367
2. Aplikasi-aplikasi Desktop dan Bisnis Microsoft yang Utama 373
3. Sistem-sistem Operasi Microsoft 377
4. Survei Karyawan Divisi Aplikasi 381
5. Kronologi terpilih Manganai Kontrak-kontrak Microsoft untuk Informasi Highway 385
Wawancara 389
Catatan 391
Ucapan Terima Kasih 403
Indeks 409
Keterangan Mengenai Penulis 423

Anda mungkin juga menyukai