Anda di halaman 1dari 46

SISTEM PENILAIAN PRESTASI PEGAWAI KANAN POLIS

PENGENALAN

Penilaian prestasi adalah satu instrumen yang amat penting dalam sesebuah
organisasi. Di dalam PDRM juga ia juga memainkan peranan yang utama. Ini
terserlah terutama sekali apabila menjelang sesuatu temuduga kenaikan pangkat
yang diadakan dari semasa ke semasa. Banyak masalah dan kelemahan serta
sungutan timbul dari kalangan pegawai kanan Polis yang mempersoalkan sistem
penilaian prestasi yang ujud dari segi keadilannya. Jadi kajian ini adalah untuk
merungkai masalah dan mencadangkan beberapa altenatif mengatasinya.

OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini bertujuan untuk meneliti dan mengkaji :

Apakah masalah-masalah dan kelemahan-kelemahan sistem penilaian prestasi


PDRM peringkat pegawai kanan ( Inspekter ) dan syor untuk mengatasinya .

Apakah masalah dan kelemahan sistem ini dan hubungkaitnya dengan sistem
kenaikan pangkat bagi inspektor ke Pen . Penguasa Polis serta syor-syor
mengatasinya .

Apakah masalah dan kelemahan sistem penilaian ini dan hubungkaitnya dengan
kenaikan gaji .

Apakah masalah dan kelemahan sistem penilaian ini dan hubungkaitnya dengan
penempatan seseorang pegawai kanan khususnya inspektor. Bagi kajian ini ia tidak
berupaya menjalankan kajian secara empirikal tetapi sekadar meninjau apa-apa
kelemahan sistem asas dan sistem penilaian prestasi pegawai-pagawai kanan PDRM
seperti yang di amalkan dewasa ini

SKOP KAJIAN

Kajian ini akan memberi tumpuan kapada sistem penilaian prestasi pegawai-
pegawai kanan polis ( khususnya serta hubungkaitnya dengan kenaikan pangkat
Inspekter ke Pen. Penguasa Polis , kenaikan gaji serta penempatan ) . Aspek-aspek
yang akan diberi tumpuan dan penelitian ialah dari segi masalah dan kelemahan
sistem penilaian itu sendiri dan cadangan-cadangan memperbaikinya. Bagi kajian
ini , akan dimasukkan juga aspek penilaian prestasi secara umum kerana konsep
kajian ini adalah dalam bentuk analisa sistem . Jadi ia akan dibandingkan dan dari
sini cadangan-cadangan pembaikan akan dapat dan terus dibuat .

KAEDAH KAJIAN

Kajian ini dibuat di dalam bentuk analisa sistem dan kajian Tinjauan . Ia dibuat
dengan cara :

Mengkaji konsep asas sistem penilaian prestasi .

Kajian perbandingan dengan penilaian prestasi PDRM khususnya bagi pegawai-


pegawai kanan .

Mengkaji dan memecahkan masalah-masalah kapada elemen-elemennya untuk


dipelajari dan difikirkan .

Akhirnya memberi jalan penyelesaian .

Oleh yang demikian , pengumpulan maklumat bagi kajian ini adalah melalui kaedah
dan cara-cara berikut :-

Kajian perpustakaan .

Temubual dengan pegawai-pagawai kanan PDRM .

Pengalaman penulis sendiri yang telah berkhidmat 16 tahun di dalam PDRM


sebagai Pegawai kanan di peringkat pengurusan .

Soalan kajiselidik diedarkan kepada responden Inspekter seramai 100 orang.

Kaedah kajian ini tidak meggunakan hipothesis . Kaedah ini mungkin boleh difahami
dengan jelas melalui satu definasi analisa sistem ( FITZGERALD. J A FITZGERALD . A
1987 : 9 ) iaitu :
the process of analyzing a system with the potential goal of improving or
modifiying it.Analisa sistem pula ialah satu proses memecahkan masalah-
masalah kapada elemen-elemen untuk dipelajari dan akhirnya untuk penyelesaian
.

HAD KAJIAN

Penilaian prestasi seperti yang disebutkan di atas adalah di antara perkara


terpenting dalam sesebuah organisasi. Ia begitu kritikal terutama pada masa ini
pembangunan sumber manusia amatlah diutamakan disebabkan kepantasan dunia
dalam dunia IT. Jadi mahu tidak mahu PDRM seharusnya bersama-sama berada di
aruskepantasan dunia dalam dunia IT. Jadi mahu tidak mahu PDRM seharusnya
bersama-sama berada di arus perdana agar tidak ketinggalan dalam usaha untuk
mencapai objektif organisasi iaitu menjamin keselamatan negara terjamin. Oleh
yang demikian untuk menjalankan soalselidik ini , berbagai masalah dihadapi
terutama dari segi kos dan masa yang begitu terhad. Jadi kajian perpustakaan dan
temuduga dengan pegawai-pegawai kanan polis lebih diberi keutamaan.

HIPOTESIS

Beberapa hipotesis telah dibentuk dalam kajian ini. Di antaranya adalah seperti
berikut :

Sistem Penilaian Prestasi PDRM bagi pegawai kanan Polis tiada kaitan dengan
kenaikan pangkat seseorang .

Sistem Penilaian Prestasi PDRM mempunyai kaitan lansung dengan kenaikan


pangkat seseorang pegawai kanan.

Sistem Penilaian Prestasi PDRM banyak menimbulkan masalah dan rungutan di


kalangan pegawai kanan .

Sistem Penilaian Prestasi PDRM menjadi punca utama kapada perasaan tidak
puashati berkaitan kenaikan pangkat di kalangan pegawai kanan Polis.

KAWASAN KAJIAN
Penyelidikan ini dijalankan di organisasi PDRM berdasarkan keputusan temuduga
kenaikan pangkat Inspektor ke Asistan Superintandan Polis pada tahun 2002-2003.
Sistem penilaian prestasi yang menjadi rujukan kapada kajian ini ialah berdasar
Sistem Saraan Baru ( SSB ) yang juga dikenali di dalam PDRM sebagai Lapuran
Penilaian Prestasi Pegawai Kanan Polis atau ( POL 160. Pin. 6/97 ) 3/93.

REKABENTUK KAJIAN

Kajian ini ini mengunakan kaedah tinjauan. Tinjauan bertujuan untuk mengambil
beberapa ukuran kualitatif tentang seseorang seseorang individu. Ia juga adalah
satu cara untuk mengumpul maklumat mengenai sekumpulan besar populasi
dengan memungut maklumat dan mengkaji beberapa orang daripada populasi
tersebut.

KAEDAH PERSAMPELAN

Dalam kajian ini kaedah persempelan rawak mudah ialah poses mengambil sesuatu
sampel dengan unit-unit asas dipilih secara individu dan lansung melalui suatu
proses rawak. Melalui proses ini , setiap unit atau elemen yang belum dipileh
mempunyai peluang yang sama untuk dipilih dengan unit-unit lain pada tiap-tiap
cabutan ( Ahmad Mahdzan Ayob 1192 : 97 ). Pengkaji amat sedar tentang batasan
kajian ini.

Di dalam kajian ini, data dikumpulkan dengan mengunakan kaedah-kaedah


penyelidikan iaitu :

Kaedah Data Sekunder

Kaedah soalselidik ( Interview ) di kalangan pegawai kanan PDRM

Kajian perpustakaan

Pengalaman Penulis

KAEDAH DATA SEKUNDER


Kaedah ini digunakan untuk mendapatkan maklumat daripada kajian-kajian yang
lepas berkenaan masalah ini. Data-data sekunder ini juga diperolehi daripada Ibu
Pejabat Polis , Polis Di Raja Malaysia ,Bukit Aman.

KAEDAH SOALSELIDIK

Temuduga dibuat dengan menemuduga pegawai-pegawai kanan Polis yang


berpangkat Inspekter, Asisten Superitden Polis dan Deputi Superitenden Polis di
berbagai cawangan dan bahagian. Temuduga ini berkisar kapada masalah-masalah
penilaian prestasi, kaitan penilaian prestasi, kelemahan-kelemahan Penilaian
Prestasi, kelemahan dan masalah sistem kenaikan pangkat, serta cadangan-
cadangan dan syor untuk memperbaiki sistem Penilaian Prestasi dan sistem
Kenaikan pangkat di kalangan pegawai kanan PDRM.

KAJIAN PERPUSTAKAAN

Kaedah ini dilakukan dengan membuat rujukan terhadap buku-buku dan makalah-
makalah yang berkaitan sistem penilaian Prestasi untuk dibuat rujukan dan
perbandingan bagi mencari jalan untuk memperbaiki dan membuat perbandingan
dengan sistem Penilaian Prestasi PDRM supaya dapat memperbaiki sistem yang ada
samada kapada Sistem penilaian Prestasi PDRM ataupun kapada sistem kenaikan
pangkat bagi pegawai kanan PDRM.

TINJAUAN KARYA

Penilaian prestasi adalah satu instrumen yang amat penting terutama sekali di era
global tanpa sempadan ini. Sumber manusia setiap organisasi perlu diperkasakan.
Banyak kajian telah dibuat mengenai sistem penilaian prestasi. Di dalam perkara ini
satu kajian telah dibuat oleh TPP Moshir bin Arshad Sistem Penilaian Prestasi Polis
Di Negara Filipina ( Program Diploma Sains Kepolisan 1992/1992 ).

Di dalam buku ini Sistem Penilaian Prestasi Negara Filipina telah dibuat kajian. Ia
membincangkan beberapa perkara , antara lain membincangkan mengenai Sistem
Penilaian Prestasi di sektor Awam di Malaysia . Seterusnya ianya membincangkan
tentang Sistem Penilaian Prestasi Polis Negara Filipina. Ia meliputi sejarah Polis
Negara Filipina , undang-ndang yang digunapakai dan juga termasuk struktur Polis
Negara Filipina. Kemudian ia membincangkan mengenai sistem penilaian prestasi
yang digunapakai oleh polis negara tersebut. Ia juga membincangkan mengenai
penemuan dan dapatan dari penilai dari borang penilaian prestasi pegawai kanan
polis Filipina , anggota lain-lain pangkat dan implikasi aktiviti penialain prestasi
dalam polis Filipina. Di dalam bab terakhir ialah perbincangan dan rumusan.

Secara umumnya ianya membincangkan mengenai rekabentuk , kaedah-kaedah


dan kelemahan-kelemahan. Selain itu ia membincangkan mengenai penggunaan
dan hubungkaitnya dengan kenaikan pangkat di semua peringkat pegawai dan
anggota.

BAB III

DEFINASI KONSEP DAN ASPEK PENILAIAN PRESTASI

SECARA UMUM

PENGENALAN

Setelah menanam modal yang besar dalam sumber manusia , memanglah wajar
bagi sesebuah organisasi itu membuat penilaian terhadap kesan pelaburan itu .
Penilaian prestasi adalah cara yang biasa dan berkesan bagi menilai pencapaian
sumber manusia di dalam sesebuah organisasi . Kaedah penilaian yang sistematik
dan tetap, begitu penting dan boleh disamakan dengan peperiksaan yang dijadikan
alat pengukur pencapaian murid-murid sekolah di dalam mata pelajaran mereka .

Bagi setengah orang , memerhatikan semula kad lapuran mereka akan membawa
perasaan yang mengembirakan , setengah yang lain pula mungkin ia adalah
sesuatu yang amat menyedihkan ; dan pada amnya ia menimbulkan pelbagai emosi
. Di dalam alam pekerjaan , peningkatan pencapaian yang diterima daripada ketua
dan organisasi , ia mempunyai makna yang lebih penting daripada gred yang
terdapat di dalam kad lapuran sekolah .
Sebagai kanak-kanak kita boleh mengabaikan-ngabaikan komen atau gred yang
kurang baik tersebut ; sebagai pekerja ia tidak dapat memandang ringan gred yang
diperolehinya dari penilaian prestasi, seseorang merasai kesan yang besar ke atas
corak hidup , stail dan masa depan mereka .

Sehingga ke hari ini belum terdapat satupun sistem penilaian prestasi yang sesuai
bagi semua peringkat di dalam sesebuah organisasi . Ini berbeza semasa di alam
persekolahan , ia dinilai pencapaiannya dengan menggunakan penentuan
peperiksaan . Penilaian prestasi di alam pekerjaan , mengambil kira berbagai variasi
yang mana kadangkala di luar kemampuan dan kawalan seseorang pekerja .
Dengan ini sudah tentunya mempengaruhi kelakuan dan hasil kerja seseorang
pekerja .

Dengan lain perkataan , jenis penilaian prestasi yang digunakan tidak akan dengan
sendirinya menjamin kejayaan hasil penilaian . Faktor-faktor seperti kecekapan ,
kebijaksanaan pegawai penilai di dalam membuat penilaian itu boleh menghasilkan
penilaian yang bersifat objektif . Penilai-penilai yang membuat penilaian menurut
kenyataan adalah sama genting ( crucial ) seperti sistem yang bersifat objektif .
Selain dari membuat penilaian yang objektif atau menurut kenyataan yang
sebenar , pegawai-pegawai penilai juga memainkan peranan sebagai penemuramah
, jurulatih dan penasihat . Melainkan mereka menerima latihan-latihan yang sesuai
bagi peranan yang berkenaan ; sistem penilaian mungkin tidak akan memberi hasil
sepertimana yang diharapkan .

Oleh sebab itu penilaian prestasi haruslah dipandang oleh semua yang terlibat
sebagai satu alat bagi perhubungan dan pembangunan sumber manusia serta
bukan merupakan satu beban atau sebagai satu peluang untuk menunjukkan kuasa
dan bertindak sebagai hakim . Hukuman , bukanlah jawapan kepada masalah
dan kesalahan yang manusia perlakukan .

Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah
organisasi . Ia hendaklah ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan
sumber manusia . Setiap penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam
pembinaan itu . Jika ia diabaikan maka penyelian yang berkesan tidak akan ujud . Di
dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di
sesebuah organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui
sistem penilaian prestasi , sesebuah organisasi itu akan memperolehi maklumat
mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjaanya di samping potensinya
untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di
masa hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung
kapada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini
dengan melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang
berterusan . Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak
pekerja dan penyelia . Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan
ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang
bawahannya dengan tepat . Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan
gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan pengagihan tugas dan sebagainya akan
menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta mengecewakan pekerja . Ini
kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan oleh
mereka daripada pekerjaannya .

Kalau dahulunya penilaian prestasi dianggap begitu mustahak , tetapi akhir-akhir ini
ia dianggap terpenting . Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang
sebagai satu tangungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang
tinggi hendaklah dicurahkan kapadanya . Ia seharusnya bukan dianggap satu
proses yang perlu dilakukan sekaligus , tetapi adalah satu proses dan
tanggungjawab berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu
program yang boleh diambil mudah . Ia memerlukan kerjasama dari semua
peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima , difahami dan dikendalikan
dengan penuh dedikasi , kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti
penyelia , jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai
keyakinan penuh dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut .

Di dalam perkara ini , sisten penilaian prestasi dalam PDRM akan dirujuk dan dibuat
kajian dalam beberapa aspek seperti tujuan , bentuk penilaian , kelemahan dan
cara mengatasinya ; di samping mengaitkannya dengan kenaikan pangkat , gaji
serta penempatan khususnya di kalangan pegawai-pegawai kanan polis
( Inspekter ) .

DEFINASI
Penilaian prestasi merujuk kapada proses menyampaikan balik kapada sarbodinat
secara berterusan maklumat tentang sebaik manakah mereka melakukan kerja-
kerja untuk organisasi. Ada yang dilakukan secara tidak formal dan ada dibuat
secara bersistem. Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah
penilaian prestasi . Walau bagaimanapun istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan
serta pengertian yang sama . Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :

Merit rating .

Staff appraisal .

Performance evaluation .

Efficiency report .

Employee appraisal .

Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner management ( 1987 ) Hal 547 , penilaian prestasi


membawa makna :

Merujuk kapada proses menyempaikan balik kapada sarbodinat secara berterusan


tentang sebaik mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi .

Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah


melalui satu proses yang berterusan mengikut jangkamasa yang ditetapkan atau
bilamana ia difikirkan perlu . Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan
atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangkamasa kajian itu .

Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :

Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu


dipertingkatkan .

Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .


Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang
membolehkan mencari jalan pembaikan yang praktikal.

Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi


dengan menguntungkan organisasi . Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat
bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai suatu bentuk teknik
pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran , ia
menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk
mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat
organisasi . Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-pekerjanya apa yang perlu
mereka buat , menilai pencapaian mereka , seterusnya memberi ganjaran mengikut
keadaan . Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang
dilakukan ke atas seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya
untuk membuat sesuatu definasi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian
prestasi dalam industri moden masakini kerana keputusan pencapaian digunakan
untuk tujuan pembangunan .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara
sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-
faktor kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian
prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :

Perancangan sumber manusia

Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan


dapat mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan
membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu
kerja di samping dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam
organisasi .

Pengambilan dan pemilihan

Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan


dibuat mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam
sesebuah organisasi . Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada
membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang
datang dari latarbelakang pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat
pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia
ada .

Pembangunan Sumber Manusia

Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-


keperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang
pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program
untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .

d. Perkembangan kerjaya

Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus
mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja
mereka . Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong
pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan
kerjaya mereka .

e. Program Yang Berkaitan Ganjaran

Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat


keputusan bagi memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian
prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik
mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin
tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh
mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding
serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk
menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah
perlu diapplikasikan .

Hubungan dalaman Pekerja


Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah
berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh
dinaikkan pangkat , turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika
data-data ini menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu
melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh
ditukar jika perlu . Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang
memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat . Jika didapati
seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia akan terlibat di dalam
proses Lay out dan sebagainya .

Menilai Potensi Pekerja

Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di


masa-masa lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan
seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak
semistinya berjaya atau menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja
yang lain . Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada
prestasi pekerja di masa hadapan , dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang
berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi
kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ) .

JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTAS

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :

Penilaian informal .

Penilaian bersistematik .

Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan
memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau
tidak . Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui
pengurusnya atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia
itu terhadapnya . Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya
hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi
secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai
pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang
bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan
cepat .

Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-


kaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali
ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan
format tertentu dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu
organisasi.

Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan


satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa
bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku
berulangkali dan berlarutan . Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu
mencapai peningkatan yang baik . Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi
perangsang kapadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan
secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya
dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka penilaian prestasi tidak akan
memberi makna . Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang
berterusan ke atas prestasi kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak
mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada . Dengan itu mereka akan
kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap
pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian kapada mereka ( H . Pattern ,
1982 : 50 ) .

Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini
dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai
dan ada kesinambungan .

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab


untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun ,
tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke
satu organisasi yang lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam
aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi
melalui pendekatan-pendekatan yang berikut :

Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah
mula menjadi popular dan mengantikan cara ini.

Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja

Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat


penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira
lebih memberi kesn kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil
masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja
keatas hakikinya ( Immediate superior ) .

Kumpulan rakan sekerja

Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam
organisasi . Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar
mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan
gaji atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan
untuk mengenalpasti potensi kepimpinan .

Pekerja menilai ketua

Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar


diminta menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak
meluas di kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu
cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka
memperbaiki prestasi .
v. Menilai diri sendiri.

Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini
diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada
penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini
hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut
mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan
cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan
bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .

Campuran.

Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya
diberi tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan
dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga
orang rakannya dan oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut
Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian
yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi
sebenar seseorang .

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang
baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah
tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian .

Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan


kepada kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja .
Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa
erti yang besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang
tidak adil .

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) .


Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap
orang pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam
kemampuan semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan
menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .

Ciri kitiga pula ialah standardization . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu
yang standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian
di dalam satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu
organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar.

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-
penilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk
membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang
mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang
berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap
seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai
kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .

Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud


penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat
bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi
hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat
berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud
nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .

Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan Employee access to result
. Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang
dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian
yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan
membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim
semasa membuat sesuatu nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat
memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka .

PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak
dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan
mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat
dibahagikan kapada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran
dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti
tenaga kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja ,
pemegang saham , saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama
secara tersendiri atau bergabung , akan secara lansung atau tidak akan
mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi
. Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktor-
faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy ,
1990 : 41 )

Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan


memberi kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri .
Faktor-faktor ini terdiri daripada mission iaitu tujuan dan sebab organisasi
ditubuhkan , polisi , budaya korporat organisasi berkenaan ( Mondy , 1990 : 54 ) .

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu
diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin
mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini
maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard )
pencapaian akan ditentukan . Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka
para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh
mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan
spesifikasi tugas .

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka
para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian
kerja . Kemudian akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang
telah ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan
diberitahu kapada para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang
dikehendaki . Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula
keperluan-keperluan kerja kapada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat
memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388 -389 ) .

TEKNIK PENILAIAN PRESTASI


Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat
penilaian prestasi pekerja . Di antaranya ialah :

i. SKALA PEMERINGKATAN

Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua
iaitu Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya
Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai
dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-
mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu
perkara mengikut penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya


di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas
bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda
pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 :
130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

Amat baik Baik Sederhana Kurang baik

Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu
lain iaitu susunan pangkatan dan perbandingan

berpasangan dan sisitem Taburan Misti .


Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit
daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di
tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang
agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan
yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja .
Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang
yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan
tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin ,
1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang


individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan
membandingkan :

A dengan B B dengan D

B dengan C B dengan E

A dengan D C dengan D

A dengan E C dengan E

B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )

( n ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Misti


Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja
dalam setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di
bawahnya , 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya
penilai dimistikan mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu
mengikut peratus yang telah ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan
kaedah yang digunakan dengan meluas , namun ia dianggap prejudis kerana
peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga dikatakan mengikut pekerja-
pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .

v. Teknik Kejadian Genting

Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal
pekerjanya yang highly farvorable dan highly unfavorable yang mana
tingkahlaku ini memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir
tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan
lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan
memakan banyak masa untuk merekod jika mempunyai pekerja yang ramai
( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei

Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang
pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang
melampau ( extreme ) . Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan
penulisan penilai , umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka
penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar
pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan ,
ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat
digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )

Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan .
Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti
pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti
membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika
menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan
standard kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .

Kaedah Pengurusan Melalui objektif

Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :

Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk


menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama

Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam
penilaian yang dibuat .

Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .

Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .

Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi


membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan
kelemahannya . Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan
pekerja kapada kemajuan organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan
pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain.

Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah


terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara
kuantiti . Tumpuan hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian
yang sedikit kapada jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka
tidak meeyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan
penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN
Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil
kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan
untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali
atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan
ada juga yang bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat
menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya


ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar
diperolehi sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya
menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan
matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan
memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini
hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian
antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya Asas
Pengurusan ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas
sebagai masalah utama . Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini
haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup
kapada pekerja mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian
hendaklah disampaikan kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan
kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya .

Charrington dalam Personnel Management pula mengariskan dua belas


permasalahan :

Ancaman individu ( individual threat ) .

Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak
gemar dinilai .

Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .

Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana
terpaksa meberitahu keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan
bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan
dengan memaksa mereka menjadi hakim , pengajar dan teman dalam masa yang
sama .
Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .

Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja
yang tidak mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya
menyediakan kepimpinan , jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan
menonjolkan matlamat . Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu
timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai .

Halo effect .

Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi
penilai bahawa kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .

Leniency/strictness .

Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding
dengan prestasi sebenar . Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang
amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan Standard yang diingini oleh
organisasi secara relatif .

Central Tendency effect .

Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka


penilai memilih nilaian yang average sahaja .

Interprater reliability .

Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang
berkesan ke atas orang yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan
bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya . Mungkin penilai lain
akan memberi nilaian yang lebih baik .
Contras effect .

Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian
yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja
itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .

Zero-sum Problem .

Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap above average seakan sama
dengan average . Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat
penilaian yang rendah .

Number Fetish .

Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian


subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh
disangkal .

Recency effect .

Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini


menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .

Biased subjective evaluation .

Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang


penyelia , kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-
pekerja .

CARA MENGATASINYA
Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian
yang serius . Justeru itu penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian
prestasi dan tugas dengan tepat dan adil . Kebanyakkan masalah nampaknya
terletak ke atas penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi
cara membuat penilaian prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat
penilaian tugas mahupun semasa membincangkanya dengan pekerja .

Menurut Cherrington dalam Pesonnel Management mengariskan ciri penilai yang


baik seperti berikut :

Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .

Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .

Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang


dijadikan asas ukuran kapada semua pekerja .

Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas


yang digunakan dalam membuat keputusan.

PENILAIAN PRESTASI DI DALAM PDRM

LAPURAN SULIT / POL 160

Halacara yang diikuti oleh PDRM masakini adalah secara informal dan juga secara
bersistematik . Bentuk dan halacara tersebut telah diterangkan di atas tadi . Satu
perubahan berlaku sekarang ini bahawa pucuk pimpinan PDRM kini telah
menitikberatkan kepada penilaian informal di samping cara penilaian
bersistematik . Kesemua ketua ( kopral ke atas ) diwajibkan membuat membuat
teguran dan tunjukajar secara spontan dan tidak membiarkan satu-satu kelemahan
dan kesilapan itu berlaku secara berterusan . Sungguhpun begitu , tidak semua
ketua yang telah bersedia dan mampu melaksanakannya samada disebabkan oleh
sikap negetifnya atau takut pada tindakbalas dari anggota atau mereka tidak
mempunyai keyakinan diri .

Cara nilaian bersistematik pula dilakukan mengikut jarakmasa yang ditetapkan


bergantung kapada siapa yang hendak dinilai . Sebagai misalan Inspekter dan ketua
inspekter , dinilai setahun sekali ( bulan November tiap-tiap tahun ) . Pegawai dalam
percubaan iaitu Inspekter Percubaan dilakukan penilaian pada bulan Mac dan
September tiap-tiap tahun . Ianya menggunakan borang-borang tertentu dan nilaian
dibuat secara objektif . Nilaian atau penilaian prestasi di dalam PDRM juga di
panggil Lapuran Sulit . Ia juga mengunakan borang yang Standard yang
dipanggil Polis 160 ( Pol 160 ) .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI / LAPURAN SULIT / POL 160

Di antara lain tujuan penilaian prestasi mengikut Pol 160 adalah seperti berikut :

Menentukan pengesahan jawatan atau perlanjutan tempoh percubaan .

Menyediakan maklumat dan membantu lembaga kenaikan pangkat membuat


pilihan .

Maklumat asas bagi kesesuaian memegang jawatan pengarah ( command post )


atau jawatan lain yang bersesuaian mengikut keupayaan , kecenderungan
perwatakan . Ianya juga digunakan untuk perancangan kerjaya .

Kenaikan gaji mengikut skil tertentu iaitu di bawah Skim Saraan Baru ( SSB ).

Perkara di atas menjadi matlamat dan dilihat digunakan lebih kerap. Manakala bagi
tujuan lain ia kurang nampak dari segi aplikasi dan penggunaanya serta eksploitasi
ke atas maklumat yang ada di dalamnya ( Temuduga : SUPT Din bin Ahmad ).

DOKUMEN PENILAIAN PRESTASI DALAM PDRM

Berikut adalah dokumen-dokumen yang digunakan untuk menilai tugas pegawai


polis dan semua kategori di dalam PDRM :

Dinilai setahun sekali dari Inspektor ke atas .

Pol 160 . Penilaian prestasi bagi pegawai kanan polis dari Inspekter polis ke atas .
Ia lampiran kapada Pol 160 untuk pegawai kanan polis dalam percubaan dan belum
disahkan dalam jawatan , ia dibuat untuk Inspektor ke atas dan kadet Pen.
Penguasa Polis dan dibuat setiap 6 bulan sekali .

Pol 1B Pin 7 / 83 untuk pegawai pangkat rendah dan konstabel . Di nilai setahun
sekali .

Lapuran prestasi JPA 4 / 83 . Ini untuk kakitangan awam di dalam pasukan polis .
Dibuat 6 bulan sekali .

Lapuran penilaian prestasi khas JPA 1 / 83 untuk tujuan temuduga kenaikan


pangkat .

Buku kerja detektif . Ini bertujuan dan rekod kerja / prestasi bulanan anggota
detektif .

KRITERIA DAN PERMARKAHAN POL 160

Di dalam borang penilaian prestasi ( Pol 160 bagi pegawai kanan Inspekter )
terdapat bahagian-bahagian 1 hingga 6 . Pecahannya seperti berikut ( Bagi butiran
lanjut seperti di lampiran A ) :

Bahagian 1

Ia meliputi butir-butir peribadi dan butir perkhidmatan.

Bahagian 2

Sasaran Kerja Tahunan ( SKT ) yang ditulis oleh pegawai yang dinilai.

Bahagian 3

Penilaian Potensi pegawai yang dinilai bagi tujuan kesesuain kenaikan pangkat.

Bahagian 4

Catatan kesesuaian Kenaikan pangkat

Bahagian 5

Rancangan kemajuan kerjaya

Bahagian 6

Catatan Pegawai Pemerintah


Bagi memenuhi kretiria penialian tersebut, maka sistem pemarkahan telah digubal
seperti berikut :

Bagi tiap-tiap bahagian Skala Pemarkahan yang digunakan dari nilai 1 hingga 10
( satu hingga sepuluh ). Nilai 1 adalah yang terendah dan 10 adalah nilai markah
yang tertinggi.

Bagi Penialain terhadap prestasi kerja di bahagian 2 ( Lihat Lampiran A ) di mana


terdapat 7 bahagian kecil yang akan dinilai oleh Penilai Pertama dan Pegawai Penilai
Semula. Jumlah markah penuh bagi kedua-dua penilai ialah 70 markah dan
peratusan di ambil dengan perkiraan iaitu :

Jumlah Markah di terima mengikut wajaran : x 20 = %

70

Di dalam bahagian 2 juga iaitu Sikap Terhadap Tugas sistem pemarkahannya ialah
sama di atas cuma ia di ia di bahagikan dengan nilai 60 untuk mendapat peratusan
di sebabkan ia mempunyai 6 bahagian kecil.

Bagi bahagian Penghasilan Kerja ia juga sama di atas Cuma di bahagikan dengan
nilai 40 dan di darab dengan nilai 60 bagi mendapatkan peratusannya.

Dari formula di atas setelah ketiga-tiga bahagian tersebut mendapatkan


peratusannya maka bagi mendapatkan jumlah markah keseluruhan prestasi kerja
ialah dengan cara berikut :

Markah oleh Penilai Pertama + Markah Penilai Kedua = Purata

Ini kemudiannya di susuli dengan ulasan secara bertulis oleh Pegawai Penilai
Pertama mengenai prestasi kerja Pegawai yang dinilai ( Para 2:3 ).

Pada para 2: 4 pula ialah ulasan keseluruhan Penilai Kedua mengenai prestasi kerja
pegawai yang dinilai.

Untuk penilaian potensi bagi tujuan kesesuaian kenaikan pangkat seseorang


pegawai iaitu pada bahagian 3 terdapat 8 ruangan yang meliputi perkara-perkara
berikut denga setiap satunya mempunyai markah tertinggi sebanyak 10 markah :

Perspektif menyeluruh

Penganalisaan

Wawasan
Kesedaran pada kenyataan

Daya kreatif dan inovasi

Kebolehan menghadapi cabaran

Perawakan diri

Pengetahuan Am

Dari nilaian tersebut markah akan dikira dengan cara berikut :

Jumlah markah peratusan yang diterima : x 100

80

Pengiraan yang sama juga dilakukan terhadap markah nilaian yang dibuat oleh
Penilai Kedua.

Pada bahagian 3:2 ia adalah mengenai ulasan mengenai aspek potensi secara
bertulis bagi kesesuaian kenaikan pangkat oleh pegawai penilai pertama dan kedua.
Pada bahagian 4 : 2 ia ialah mengenai kesihatan dan keadaan fizikal pegawai yang
dinilai. Manakala pada bahagian 4:2 ialah pengiraan jumlah peratusan markah
keseluruhan yang diterima bagi kesesuaian kenaikan pangkat. Ia di kira sama denga
kaedah lain di atas. Ini dikuti dengan 4:2:3 yang menyentuh mengenai
pertimbangan Pegawai Penilai Kedua bagi kesesuaian kenaikan pangkat pegawai
yang dinilai dengan mengambilkira peratusan markah yang dikira pada para 4:2.

Jadi inilah diantara kandungan penting yang saya kira menjadi persoalan mengenai
kelemahan-kelemahan dalam perlaksanaannya.

KELEMAHAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI PDRM

Terdapat beberapa kelemahan di dalam sistem penilaian prestasi PDRM. Di antara


kelemahan yang dapat dikesan ialah:

Pengurusan berasaskan Matlamat ( MBO )

Di dalam perkara ini walaupun PDRM sendiri menegaskan sistem penilaian prestasi
berasaskan matlamat samada tercapai atau tidak oleh seseorang pegawai itu , dan
di ruangan Pol 160 juga terdapat ruangan Rancangan, Sasaran dan yang dinilai
dikehendaki memperakui samada tercapai atau tidak sasaran yang ditetapkan ,
didapati ia tidak diambil kira dan diberi perhatian langsung oleh sebahagian besar
penilai. Pada pandangan saya , sistem ini sepatutnya dipraktikkan kerana dengan
cara inilah semangat pegawai-pegawai terutamanya akan meningkat dan bersaing
dengan sihat dalam mencapai matlamat masing-masing , seterusnya dapat
menjangka nilaian prestasi yang akan diperolehinya. Pada masa ini keadaan adalah
tidak jelas di kalangan pegawai dan anggota , adakah prestasi mereka baik atau
tidak. Ini kerana ia begitu subjektif dimana kita tidak tahu samada dan sebaik mana
prestasi semasa seseorang. Ada kalangan mereka mempertikaikan bahawa ia
berprestasi baik dan tiada teguran dari pegawai atasan tetapi di akhir tahun
penilaian prestasi mereka begitu buruk sekali. Dengan MBO penilaian prestasi PDRM
akan lebih objektif dan dapat mengurangkan kesilapan serta kekurangan dan bias
penilai.

Keputusan nilaian tidak ditunjukkan kapada yang dinilai

Inilah yang terjadi dimana sebahagian besar dari para penilai tidak langsung
menunjukkan semula hasil nilaian mereka kapada yang di nilai. Maka akan berlaku
yang dinilai tidak mengetahui kedudukkan prestasi mereka dan jika buruk maka ia
tidak dapat merancang untuk memperbaiki di tahun-tahun akan datang .

Jadi sekiranya benar prestasi seseorang itu buruk maka dengan tidak menunjukkan
kapada yang di nilai , maka ia tidak berpeluang untuk memperbaiki prestasinya
kerana ia tidak tahu ditahap mana ia lemah. Ini terjadi kerana penilai
kebanyakkannya takut untuk menunujukkan nilaian mereka kapada yang di nilai
disebabkan bimbang akan tentangan dari orang bawahan. Ia berpunca dari penilai
penilai yang tidak mempunyai kekuatan moral yang mana proses penilaian prestasi
digunakan untuk membalas dendam . Berbagai alasan diberikan seperti penilaian
prestasi ini bertaraf RAHSIA. Sebahagian besar dari penilai juga tidak mengetahui
arahan dari pihak INTAN yang ada memberi garis panduan kapada semua
kakitangan awam bahawa borang penilaian prestasi perlu dan wajib ditunjukkan
kapada yang dinilai dan boleh dipersoalkan.

Membandingkan dengan diri sendiri

Kebanyakkan penilai didapati semasa membuat penilaian terhadap pegawai


bawahan telah membandingkan tiap-tiap satu item yang terdapat dalam borang
penilaian prestasi dengan diri beliau sendiri secara tidak sedar .Ini tidak adil dan
tidak sepatutnya berlaku . Ini kerana yang prestasi yang dinilai sepatutnya
bergantung sepenuhnya atas prestasi mereka atau setidak-tidaknya boleh
dibandingkan antara mereka ( pegawai yang dinilai ) . Tentunya yang dinilai tidak
akan memperolehi markah yang baik sekiranya setiap perkara yang dinilai
dibandingkan dengan penilai. Contohnya Pengetahuan Am , penilai tidak boleh
membandingkan pengetahuan am beliau dengan yang dinilai. Ini tidak adil kerana
perbezaan taraf. Sudah tentu seorang penilai yang juga ketua mempunyai
pengetahuan Am yang lebih baik secara relatifnya. Tiada Latihan Sebahagian
besar dari penilai tidak pernah menghadiri kursus mengenai penilaian prestasi.
Mereka menjadi penilai adalah di atas faktor menjadi ketua atau yang paling kanan
di dalam satu-satu bahagian. Oleh yang demikian mereka menjalankan tugas
penilaian ini berdasar pengalaman dan sebahagiannya menganggap perkara ini
hanya sesuatu yang mustahak bukan yang terpenting .

Ini jelas dapat dilihat sebahagian dari mereka sentiasa menjadikan penilaain
prestasi sbagai bahan ugutan bagi menafikan kenaikan pangkat dan gaji seseorang.
Mereka tidak melihat bahawa penilaian prestasi adalah langkah permulaaan yang
mustahak dalam pembangunan sumber manusia dan prestasi yang dtulis dengan
memenuhi realitinya akan dapat membantu pegawai bawahan serta organisasi
dalam membuat satu-satu keputusan seperti latihan, pertukaran , kursus , latihan
dan sebagainya .

Jalan Tengah

Kebanyakkan penilai dan pegawai penilai semula mengambil jalan tengah dengan
memberikan nilaian yang berkedudukan antara nilai tertinggi dan terendah . Ini
berlaku pertamanya di atas faktur malas dan mereka yang korup mindanya kerana
dengan memberikan nilai yang terendah maka dikuatiri akan mendapat tentangan
dan jika tertinggi terpaksa membuat ulasan. Begitu juga dengan pegawai penilai
semula, dimana kerap berlaku hanya mempersetujui sahaja setiap nilai yang
diberikan oleh penilai pertama. Penilai semula enggan mengurang atau menambah
markah yang diberi oleh penilai pertama kerana ini akan memberikan beban
tambahan kapada mereka di mana ulasan dan komen terpaksa dibuat. Jalan mudah
ialah dengan memperakui semua nilaian pegawai penilai pertama .

Kesalahan lalu

Di dalam borang penilaian prestasi PDRM ada ruangan yang untuk kesalahan lalu.
Ini tidak sepatutnya berlaku .
Ini juga ditafsirkan sebagai satu kesalahan , terdapat dua hukuman. Sepatutnya
ruangan ini dipadamkan kerana ia menzalimi dan menjatuhkan semangat pegawai-
pegawai kanan untuk terus memberikan komitmen yang tinggi. Ramai dikalangan
pegawai penilai , penilai semula dan Pegawai pemerintah mempunyai prasangka
buruk jika mengetahui kesalahan lalu pegawai yang dinilai .

Nilai angka

Pegawai penilai semula dan pegawai pemerintah kerap menegur pegawai penilai
pertama kerana memberi nilai 9-10. Pertanyaan dan teguran yang kerap diajukan
kapada penilai pertama ialah :

adakah pegawai yang anda nilai sempurna atau dia perfect ke ? .

Inilah yang menunjukkan kedangkalan pemikiran pegawai-pegawai yang lebih


kanan hingga menyebabkan pegawai penilai pertama takut untuk memberikan
nilaian yang tinggi. Nilai 10 sepatutnya tidak ditafsirkan sebagai sempurna tetapi
gambaran statikal seseorang pegawai yang dinilai. Walaupun nilaiannya diletakkan
nilaian 100 atau lebih dari itupun ia masih belum sempurna. Jadi prasangka dan
pandangan negetif atas nilaian di atas sepatutnya dihentikan. Ia befitu meluas
kerana kebanyakkan pegawai penilai, penilai semula dan pegawai pemerintah
sendiri pun tidak pernah menghadiri sebarang kursus. Ia hanya kadangkala diberi
taklimat ringkas bagaimana mengisi dan menilai seseorang pegawai.

Dipintas pangkat

Sikap pegawai penilai Pertama dan pegawai penilai semula yang mempunyai sikap
tidak akan memeberikan markah yang tinggi kapada pegawai yang pangkatnya
yang lebih rendah agar pegawai mereka tidak memintas pangkat mereka di masa
depan. Perbualan di kalangan penilai pertama dan juga dikalangan penilai semula
selalunya berkisar pada hal ini. Mereka bimbang sekiranya pegawai bawahan
mereka akan menjadi ketua mereka , dan mereka tidak dapat menerima keadaan ini
dari berlaku. Inilah di antara punca dan kelemahan sehingga membantutkkan
kenaikan pegawai-pegawai berpangkat Inspekter di dalam PDRM. Ini berpunca dari
sikap dan ego pegawai yang lebih kanan dalam menilai seseorang pegawai-pegawai
kanan di bawahnya.

Prinsip pegawai penilai semula


Di dalam membuat penilaian semula terhadap penilaian yang dibuat oleh pegawai
penilai pertama, prinsip yang harus dipegang oleh semua pegawai penilai semula
ialah nilaian yang dibuat mistilah sama atau lebih tinggi dari pengawai penilai
pertama . Walau bagaimanapun perinsip ini tidak atau jarang dipegang oleh
kebanyakkan pegawai penilai semula di dalam PDRM dalam membuat penilaian
kapada pegawai kanan di bawahnya.

Ini berlaku disebabkan oleh kecetekan pengetahuan dan ego pada kuasa yang ada
serta dari beberapa sebab yang dinyatakan di atas.

KELEMAHAN KECIL

Selain dari kelemahan yang utama seperti yang isebutkan di atas terdapat juga
beberapa kelemahan kecil yang lain seperti berikut :

Pilih kasih

Kelemahan pegawai penilai juga nampak dari segi kefahaman memberi penilaian
yang tepat kerana adanya dorongan pilih kasih. Ini yang menyebabkan
ketepatannya selalunya disangsikan .

Grading

Grading dan ulasan tidak seimbang. Misalnya pegawai penilai memberikan gred A
tetapi ulasannya hanya mencukupi untuk gred C sahaja .

Borang Polis 160

Borang yang digunakan pada masa ini digunakan secara menyeluruh tanpa mengira
cawangan dan bahagian . Kesempurnaan tajuk tidak menyeluruh dan ini
menyebabkan ada tajuk nilaian tidak bersesuaian dengan jenis kerja dan
tanggungjawab yang dipegang.

Misalnya tajuk mutu kepimpinan dan daya memerintah, dan sebagainya tidak
sepatutnya diberi peniaian. Dengan tidak mengadakan borang yang berlainan bagi
cawangan dan bahagian yang berlainan maka ia menyebabkan berlaku
ketidakadilan dalam sistem pemarkahan. Ini jelas bagi pegawai kanan Inspekter di
Ibu Pejabat Kontinjen atau Bukit Aman , tentunya mempunyai bidang tugas yang
berbeza dengan tanggungjawab mereka yang berada di posisi yang sama di
daerah-daerah.

Pembendungan

Disebabkan pembendungan service requirement maka grading tidak layak


sekarang dalam Poli 160 tidak memberi erti kerana pegawai yang dinilai belum
memenuhi syarat perkhidmatan sungguhpun prestasi tugasnya cemerlang .

Keseragaman

Tidak ada keseragaman nilaian antara lapuran sulit dengan catatan dalam penyata
perkhidmatan.Percanggahan ini kerap berlaku sedangkan kedua-duanya ini adalah
proses penilaian tugas .

PENILAIAN PRESTASI DAN HUBUNGKAITNYA DENGAN KENAIKAN PANGKAT ( KAJIAN


KES PANGKAT INSPEKTER KE PEN. PENGUASA POLIS )

KETOGORI PEGAWAI POLIS

Di dalam sesebuah organisasi besar seperti PDRM di mana aspek disiplin dan kuasa
begitu dititkberatkan , kedudukan pangkat adalah begitu besar kesannya dan paling
diutamakan. Di dalam PDRM juga kedudukan pangkat-pangkat boleh diketogorikan
kapada dua ( 2 ) kumpulan besar iaitu :
Anggota Pangkat Rendah

Pegawai Kanan Polis

Di antara ketogori Pegawai Kanan ialah seperti berikut :

Ketua Polis Negara ( KPN )

Tim. Ketua Polis Negara ( T. KPN )

Pesurohjaya Polis ( PJP )

Timbalan Pesurohjaya Polis ( TPJP )

Penolong Kanan Pesurohjaya Polis I ( PKP I )

Penolong Kanan Pesurohjaya Polis II ( PKP II )

Penolong Pesurohjaya Polis ( PPJP )

Penguasa Polis ( PP )

Timbalan Penguasa Polis ( TPP )

Penolong Penguasa Polis ( PPP )

Ketua Inspekter Polis ( K/ INSP )

Inspekter Polis ( INSP )

Bagi kategori Pegawai / anggota Pangkat Rendah pula ialah :

Sub- Inspekter Polis ( S . I )

Sarjan Mejar ( SM )

Sarjan ( SJN )

Kopral ( KPL )

Lans Kopral ( L/ KPL )

Konstable ( KONST )
SISTEM KENAIKAN PANGKAT

Kajian bagi kenaikan pangkat bagi pegawai kanan di dalam PDRM terbahagi kapada
dua ( 2 ) sistem iaitu :

Sistem Temuduga

Di dalam isitem ini ia melibatkan kenaikan pangkat untuk Inspekter ( INSP ) ke


Penolong Penguasa Polis ( PPP ) dan Timbalan Penguasa Polis ( TPP ) . Walau
bagaimana pun sistem ini juga dipakai untuk kenaikan pangkat bagi anggota-
anggota Pangkat rendah ( APR ) dan semua peringkat kakitangan awam .

Sistem Memoranda / Appointment

Dasar kenaikan pangkat bagi pegawai kanan samada melalui sistem Temuduga atau
memoranda , ia tertakluk sepenuhnya kapada perkara 50 Perintah Am Bab A
yang berbunyi :

Seseorang pegawai itu akan dipilih untuk kanaikan pangkat semata-mata atas
kebolehannya

Untuk tujuan itu, kebolehan-kebolehan seseorang pegawai itu akan ditentukan


mengikut ( rujukan Bahagian Kenaikan Pangkat, BUKIT AMAN ) :

Kecekapan yang ditunjukkan di dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Sifat-sifat peribadinya termasuk keutuhan , kelulusan serta pengalaman-


pengalamannya yang sesuai dengan jawatan yang hendak diisi.

Kekananan di dalam perkhidmatan hanya akan diambil kira apabila dua atau lebih
pegawai itu didapati mempunyai kebolehan yang sama , utama dan jelas . Faktor
lain seperti kelulusan, sifat-sifat peribadi yang baik dan sahsiah hanya akan di ambil
kira sekiranya ada dua calun yang mempunyai kecekapan yang sama .

Bagi kenaikan pangkat mengikut sistem temuduga ( khasnya bagi kenaikan pangkat
Insp ke PPP ) walaupun amat penting ianya menyumbang hanya 60 % daripada
keseluruhan markah yang diambil kira untuk kenaikan pangkat. Ianya pula adalah
purata bagi penjumlahan selama 3 tahun penilaian prestasi yang diambil kira.
Faktor kekosongan adalah faktor yang penting . Walaupun semua kretiria di atas
telah dipenuhi oleh seseorang pegawai tetapi jika tiada atau kurangnya jawatan
yang diisi berbanding dengan jumlah pegawai yang layak dinaikkkan pangkat maka
ia akan menimbulkan masalah. Bagi kenaian pangkat mengikut sistem memoranda
dari TPP ke PP dan ke atas ) ; penilaian prestasi adalah penting . Ini kerana mengikut
sistem ini temuduga tidak digunakan untuk menilai pegawai di atas . Penilaian
prestasi menyumbang 60 % markah , 40 % adalah aspek kekananan ( Rujukan ke
Bahagian kenaikan Pangkat BUKIT AMAN ) .

KEDUDUKAN PENILAIAN PRESTASI DALAM KENAIKAN PANGKAT

PERATURAN PEMARKAHAN

Pemberian markah penuh bagi eksasais kenaikan pangkat Insp ke PPP ialah 100
markah . Cara pemberian markah yang diamalkan ialah dengan menilai kebolehan
seseorang calun mengikut perkara-perkara seperti di bawah ( Rujukan di Bahagian
Kenaikan Pangkat BUKIT AMAN ) :

Lapuran Sulit ( Penilaian Prestasi )

Ia menyumbang 60 % pemarkahan untuk kenaikan pangkat . 60 % ini merangkumi


3 tahun penilaian prestasi secara berterusan dan berturut-turut . Dengan kata lain
markah maksima aialah 60 % setiap tahun dan kemudian dicampur selama tiga ( 3 )
tahun dan kemudian di bahagi tiga ( 3 ) . iaitu :

a. Penilaian prestasi tahun 1987 60 markah

b. Penilaian prestasi tahun 1988 60 markah

c. Penilaian prestasi tahun 1989 60 markah


d. Jumlah 180 markah

e. 150 / 3 = 60 %

Perkhidmatan / kekananan ( seniority )

Markah perkhidmatan diambilkira dengan perkiraan dua ( 2 ) tahun perkhidmatan


mendapat satu ( 1 ) markah dan markah maksima sebanyak 20 ( dua puloh
markah ) markah .

Temuduga

Dari segi temuduga , pemerkahannya diambilkira dari beberapa sudut yang penting
dan diutamakan seperti berikut :

Sahsiah 5 markah

Sikap 5 markah

Pengetahuan kerja / am 20 markah

Lain-lain 10 markah

Jumlah maksima markah daripada temuduga ialah sebanyak 40 markah.

MASALAH / KELEMAHAN / DAN SUNGUTAN

BERKAITAN KENAIKAN PANGKAT

Beberapa masalah , rungutan dan sungutan berkaitan kenaikan pangkat pegawai


kanan berpangkat Inspekter di dalam PDRM antara lain dapatlah dirumuskan seperti
berikut :

Dasar Tidak Jelas


Masalah dan sungutan yang sering kedengaran berkaitan peluang kenaikan pangkat
seseorang pegawai bagi Inspekter ke Penolong Penguasa Polis ialah dasar yang
tidak jelas di dalam perlaksanaannya sekururang-kurangnya pada pandangan
kumpulan berpangkat ini . Sungutan ini walaupun pada gulungan yang paling
bawah dari hiraki pangkat pegawai kanan tetapi ia seharusnya didengar dan diberi
perhatian . Sebarang tindakan sambil lewa dan tindakan tidak endah pengurusan
atasan ia akan membawa padah yang akhirnya membawa satu imej buruk kapada
PDRM sekirannya moral mereka mula jatuh disebabkan hal ini . Ini kerana
merekalah merupakan barisan depan dan setiap hari bertemu pelanggan secara
langsung . Dan inilah faktor yang perlu diambilkira oleh PDRM . Walaupun telah
ditetapkan bahawa dasar kenaikan pangkat adalah mengikut perkara 50 Perintah
Am Bab A tetapi di dalam perlaksanaannya , ia kadangkala dianggap tidak diikuti
dan dipatuhi langsung . Ini menyebabkan pegawai-pegawai tidak pasti mengenai
justifikasi kenaikan pangkat tersebut itu di atas.

Ini membawa hilangnya motivasi bagi pegawai untuk meningkatkan produktiviti


kerana ia belum tentu menjamin kenaikan pangkat mereka . Menurut mereka
banyak kes terjadi di mana proses temuduga telah melenyapkan sepenuhnya
peluang kenaikan pangkat mereka . Walaupun pegawai-pegawai telah dinilaikan
cekap dan kekananannya yang telah melayakkkan mereka mendapat habuan
kenaikan pangkat tetapi disebabkan mungkin tidak dapat menjawab soalan-soalan
yang dikemukakan oleh lembaga temuduga maka peluang untuk kenaikan pangkat
agi mereka telah tertutup rapat .

Proses temuduga juga adalah suatu proses yang menakutan kapada pegawai-
pegawai . Di dalam beberapa aspek pegawai-pegawai tidak begitu runsingkan
penilaian prestasi yang dibuat ke atas mereka tetapi lebih takut untuk menghadiri
temuduga . Oleh yang demikian ramai pegawai-pegawai samada Inspekter
mahupun Penolong Penguasa Polis telah mengisi borang B yang mana sebagai
pilihan untuk enggan ditemuduga bagi dipertimbangkan untuk kenaikan pangkat .

Dilihat dari sejarah mereka yang pernah ditemuduga sekitar tahun 1990 an ke
bawah adalah satu senario biasa di mana pegawai-pegawai ditengking dan diherdik
serta kata-kata kasar yang lain yang keluar dari ahli-ahli lembaga temuduga. Inilah
yang melemahkan semangat pegawai-pegawai untuk ditemuduga. Walaupun tidak
terjadi kapada setiap calun tetapi ianya sudah cukup untuk melemahkan semangat
dan menjatuhkan maruah mereka .
Malah ada sungutan bahawa eksasais temuduga kenaikan pangkat yang diadakan
adalah cuma satu sandiwara sahaja di mana pada pandangan mereka diperingkat
atasan sebelum temuduga lagi sudah ditetapkan lebih awal siapa yang akan
dinaikkan pangkat . temuduga hanya membuang masa mereka sahaja . Inilah di
antara sungutan dan rintihan diperingkat akar umbi di kalangan mereka yang
berpangkat Inspekter .

Masalah dan sungutan dari pegawai terlibat juga kedengaran berkaitan dengan
jumlah markah yang diberi terhadap penilaian prestasi dan tempoh penilaian
prestasi yang diambil kira . Menurut mereka markah purata 60 % bagi tiga ( 3 )
tahun penilaian adalah tidak wajar . Ini kerana menurut mereka markah purata
tersebut adalah terlalu rendah . Ini pada mereka adalah tidak memadai kalau
dibandingkan kapada dasar kenaikan pangkat , di mana kecekapan adalah penting
dan paling diutamakan .

Kegagalan dalam kenaikan pangkat juga dikaitkan dengan gred penilaian prestasi
yang rendah diberikan oleh ketua mereka . Kalangan mereka yang berpangkat
Inspekter juga merasakan mereka dizalimi kerena dalam kebanyakan kes mereka
tidak pernah menerima sebarang teguran samada lisan atau bertulis mengenai
kesalahan mereka sepanjang tahun .Masalah dan rugutan kenaikan pangkat juga
sering dikecam kerana dikatakan pihak pengurusan PDRM memanggil temuduga
pegawai-pegawai kanan sekadar untuk mengambil hati pegawai-pegawai sahaja .
Ini dikatakan kerana walaupun pihak pengurusan polis mengetahui bahawa
kekosongan hanya kecil tetapi jumlah pegawai yang dipanggil temuduga adalah
terlalu ramai yang mana kadangkala bernisbah 1 : 40 orang . Ini menyebabkan
pegawai-pegawai yang dipanggil temuduga kehilangan semangat untuk bersaing
mendapatkan pangkat yang ditawarkan .

Ini di tambah pula di mana pegawai-pegawai sudah boleh menjangka pegawai


mana yang akan dinaikkan pangkat . Mereka melihat kapada senarai calun yang
layak ditemuduga yang dihantar kapada mereka . Pegawai-pegawai yang
mempunyai markah penilaian prestasi yang paling tinggi akan berada di atas sekali
dan begitulah seterusnya . Kebiasaannya pegawai yang tersenarai di kedudukan
pertama hingga ke sepuloh akan dinaikkan pangkat .

Jadi masalah-masalah dan kelemahan-kelemahan serta sungutan ini telah


membawa satu perasaan tidak puashati yang meluas di kalangan pegawai-pegawai
berpangkat Inspekter . Sekiranya perkara ini tidak diberi perhatian yang serius
untuk memperbaiki dasar dan sistem kenaikan pangkat pegawai kanan ( Inspekter )
maka ia tidak boleh tidak akan menjejaskan prestasi pegawai yang terlibat
seterusnya membawa keburukan kapada organisasi.

CADANGAN-CADANGAN

Dari fakta-fakta yang telah dikemukakan dan dikupas mengenai Sistem penilaian
Prestasi di dalam PDRM maka di sini dibentangkan beberapa cadangan dan
pendapat untuk memperkemas dan menjadikan Instrumen ini sebagai yang
terpenting bagi pembangunan sumber manusia dan menyesuaikannya dalam
menyediakan pemimpin serta sumber manusia yang boleh berjalan seiring dalam
menempuh cabaran dan ledakan pembangunan di era global serta di zaman
Teknologi Maklumat ( ICT ) . Cadangan-cadangan ini termasuk cadangan bagi
memperbaiki sistem penilaian prestasi yang ada dan hibungkaitnya dengan
kenaikan pangkat.

Di antara cadangan dan pendapat tersebut adalah seperti berikut :

Penilai

Merekalah pemain utama dalam mencorakkan pemimpin dan sumber manusia di


dalam satu-satu organisasi . Dalam hal ini PDRM sewajarnya mewajibkan semua
pegawai pemerintah dan ketua-ketua formasi serta ketua jabatan dan daerah
menjalani kursus singkat mengenai penilaian prestasi. Ini bagi meningkatkan mutu
penilaian prestasi PDRM dan taraf kesahannya tidak dipertikaikan dan menjadi
rujukan utama. Kandungan kursus juga perlu dirombak semula agar ia lebih
komprehensif dengan danbersesuaian dengan peredaran semasa. Kegagalan dalam
mengatasi masalah ini akan menimbulkan perasaan tidak puashati dan kesahanya
dipertikaikan.

Kaedah Talent Spotting


Di dalam membuat penilaian dan kenaikan pangkat seseorang pegawai kaedah
Talent Spotting sepatutnya dijadikan amalan semula. Walaupun pada masa ini ada
dijalankan tetapi ia begitu terhad ( seperti dalam pemberian pangkat pemangku ).
Kaedah ini sepatunya diperluas bukan sahaja bagi memnuhi kekosongan yang ada
tetapi ia semistinya bergantung kapada kecemerlangan seseorang pegawai.
Dengan cara ini ia PDRM akan dapat melahirkan pemimpin pelapis yang berbakat
dan berkarisma. Ini kerana dengan cara ini potesi seseorang dapat dikenalpasti dan
digilapkan dengan cepat .

Selain itu dengan menggunakan kaedah ini ralat dapat dikurangkan kerana pegawai
yang membuat cadangan adalah lebih mengetahui tahap dan kemampuan yang
dipimpinnya. ( Walaupun demikian , beberapa peraturan perlu digubal untuk
menyekat pegawai yang menjalankan tugas ini dari melakukan penyelewengan
dengan membuat talent spotting yang sewenang-wenangnya atau berlaku pilih
kasih. Garis panduan dan satu badan kawalan boleh dibentuk bertujuan memantau
dan membuat cadangan bagi memperkemaskan sistem ini. Seharusnya , dalam
meluluskan satu-satu cadangan ini, pandangan peringkat bawahan perlu
mempunyai nilai atau suara 70 % kerana mereka lebih mengetahui prestasi yang
dimiliki oleh pegawai mereka.

Menunjukkan keputusan nilaian

Di dalam perkara ini amalan sekarang 80 % dari keputusan penilaian prestasi tidak
ditunjukkan kapada pegawai yang dinilai. Perkara ini meyebabkan pegawai tidak
mengetahu kedudukan prestasi mereka. Dengan menunjukkan keputusan penilaian
ini pegawai yang dinilai akan dapat memperbaiki prestasinya di masa akan datang.

Dengan menunjukkan keputusan nilaian ia dapat menhindarkan amalan pilih kasih


dan perlakuan kejam pegawai penilai dalam membuat sesuatu nilaian. Ini kerana ia
boleh dipersoalkan oleh yang dinilai dan pihak penilai dapat memberikan
penjelasan atas sesuatu nilaian yang dibuat. Kesahan penilaian dapat
dipertingkatkan. Amalan ini seharusnya ditekankan semula agar pegawai penilai
dapat dimaklumkan dan diberi kefahaman tentang perlunya keputusan nilaian
diberitahu dan ditunjukkan kapada pegawai yang dinilai.

Penilaian berdasarkan MBO


PDRM sepatutnya mengamalkan sepenuhnya penilaian prestasi berdasarkan
objektif ( MBO ). Ini kerana dengan mempraktikkan semula dan secara sepenuhnya
kaedah ini ia dapat meningkatkan prestasi seseorang pegawai. Dengan cara ini juga

Kenaikan pangkat berdasar prestasi

Prestasi , pada pandangan saya sepatutnya menjadi kaedah utama dalam


penentuan kenaikan pangkat seseorang pegawai kanan PDRM. Dengan cara ini
semua pihak akan lebih memberikan komitmen yang baik dalam melaksanakan dan
menyempurnakan tanggungjawab masing-masing. Dengan cara ini perlumbaan
yang sihat dan sengit akan membuahkan produktiviti yang tinggi . Ini juga dapat
mengelakkan mereka yang memjadi penumpang dan yang kerap bermain politik
dalam usaha untuk mencapai kedudukan yang tinggi. Kerapnya mereka yang malas
dan berproduktiviti rendahlah yang sering menimbulkan masalah dengan
mendedahkan keburukan dan kelemahan pegawai lain yang lebih baik prestasinya
untuk mendapat keuntungan bagi pihak mereka .

Kelulusan dan Kursus

Satu lagi kaedah yang bolih digunakan samada secara persendirian atau secara
bersama dengan kaedah di atas ialah dengan menetapkan kenaikan pangkat
ditentukan dengan kelulusan dan kursus yang dihadiri oleh pegawai kanan polis.
Cara ini boleh berdiri dengan sendiri . Ia juga boleh digabungkan dengan satu atau
dua dari kaedah di atas. Dengan cara ini ia akan menyebabkan pelumbaan di
kalangan pegawai untuk meningkatkan ilmu pengetahuan melalui pelajaran dan
kursus dan ini akan meningkatkan kualiti sumber manusia yang ada di dalam PD.
Cara ini lebih effisen dan dekat dengan realitinya. Ini kerana samada seseorang
pegawai itu mendapatkan ilmu secara persendirian atau dengan di arahkan oleh
PDRM kedua-duanya membawa impak kapada PDRM iaitu sumber manusia yang
berilmu. Ia juga akan memeberi lebih keyakinan dan banyak idea baru akan
bercambah dari pegawai yang mempunyai kelulusan dan ilmu dan percambahan
pemikiran akan memberi kelebihan untuk bersaing dalam dunia yang berkembang
serba pantas pada desawarsa ini.
Dengan cara ini juga ia lebih jelas dasar kenaikan pangkat dan ini memudahkan
proses penilaian prestasi untuk menjadi sandaran kapada kenaikan pangkat.
Dengan cara yang lebih objektif ini juga akan memudahkan pegawai-pegawai
meramalkan masa depan mereka dalam pasukan dan ini membawa kapada
peningkatan komitmen mereka dalam tugas. Walau bagaimanapun di dalam
perkara KURSUS yang dihadiri, ianya hendaklah kursus yang melebihi tempoh 6
bulan untuk diambilkira dalam nilaian bagi kenaikan pangkat .

Penilaian prestasi penentu utama kenaikan pangkat

Penilaian prestasi boleh juga digunakan sepenuhnya bagi penentuan kenaikan


pangkat seseorang pegawai kanan PDRM. Dengan cara ini , dasarnya menjadi lebih
jelas dan mudah bagi pegawai kanan untk menjadikannya sebagai panduan dalam
kerja mereka seharian. Walau bagaimanana pun , penilaian prestasi yang ada
mistilah diperbaiki dengan mengambilkira unsur-unsur di atas bagi memantapkan
lagi penilaian yang ada dan mengelakkan ketidakadilan serta ralat positif salah
yang kerap berlaku dalam proses penilaian prestasi seseorang .

Markah Temuduga

Kedudukan markah temuduga pada masa ini yang mewakili 20 % dari markah
keseluruhan , perlulah dibuat penilaian semula. Ini kerana pada amalannya kuasa
lembaga temuduga amat besar seolah tiada hadnya

Sepatutnya peranan Lembaga Temuduga adalah memberi pengesahan di atas


kesahan penilaian prestasi yang dibuat oleh pegawai pemerintah mereka dan
memperakukan kesahan penilaian tersebut. Ini akan memberi nilaian yang tinggi
kapada sistem penilaian prestasi di dalam PDRM dan ia lebih dekat kapada fungsi
sistem tersebut sebagai sumber dan satu instrumen untuk pembangunan sumber
manusia di dalam PDRM. Seperkara lagi yang perlu diberi perhatian ialah dengan
menghadkan markah yang diberikan kapada Lembaga Temuduga pada sekitar 10 %
sahaja agar proses yang disebutkan di atas mencapai matlamatnya. Dengan ini
Sistem Penilaian Prestasi dapat digunakan sepenuhnya dan hampir kapada
kenyataannya yang sebenar. (

Nilaian potensi calun


Bagi memperbaiki Sistem Penilaian Prestasi di dalam PDRM perkara yang boleh
diperbaiki ialah dengan menjadikan sistem penilaian prestasi yang ada sebagai satu
penilaian untuk mencari potensi dan kelebihan seseorang calun . Dalam sistem
yang ada sekarang ( SSB ) , penilaiannya mendedahkan kapada berlakunya
tindakan oleh penilai yang tidak bertanggungjawab untuk mencungkil kelemahan
dan keburukan pegawai yang dinilai.Dengan ini tujuan sistem penilaian prestasi
tidak tercapai iaitu untuk pembangunan sumber manusia di dalam sesuatu
organisasi. Dengan ini perubahan perlu dibuat dalam struktur borang penilaian
prestasi yang ada agar lebih menjurus kapada menilai potensi dan mengurangkan
ralat dan tindakan penilai untuk mencari kelemahan dan keburukan pegawai yang
dinilai Kesalahan lalu

Selain dari perkara di atas, apa yang perlu diubahsuai di dalam borang penilaian
prestasi PDRM ( SSB ) ialah memadamkan rekod mengenai kesalahan lalu. Ini untuk
membolehkan PDRM berlaku adil kapada sumber manusianya yang mana
sepatutnya setiap kesalahan hanya mempunyai satu hukuman sahaja. Dengan ini
dapat mengelakkkan unsur-unsur bias yang kerap berlaku semasa proses penilaian
prestasi dibuat oleh ketua mereka . Persoalan yang timbul ialah apa perlunya
mencatitkan kesalahan lalu di dalam borang yang disediakan itu. Ini kerana rekod
kesalahan lalu telah disimpan oleh bahagian Tatatertib BUKIT AMAN. Selain itu
semua calun yang akan ditemuduga kenaikan pangkat akan ditapis terlebih dahulu
oleh pihak Tatatertib . Jadi apa perlunya ruangan tersebut masih dikekalkan yang
mana ini memdedahkan penyelewengan oleh pegawai atasan yang tidak
bertanggungjawab. Pemadaman ruangan ini difikirkan wajar atas alasan yang
disebutkan di atas selain itu ia tiada di dalam prinsip sistempenilaian prestasi yang
di pakai secara meluas oleh agensi lain ( Temuduga : DSP Ismail bin Mat Sidik ).
Dengan cadangan ini saya berpendapat ia boleh menjdi pemangkin kapada
pembangunan sumber manusia di dalam PDRM khususnya di kalangan pegawai
berpangkat Inspekter. Kebajikan dan perkembangan pegawai di gulungan ini amat
penting untuk diambil berat kerana mereka adalah barisan depan yang paling rapat
dan berhubung secara lansung dengan masyarakat. Jika komitmen dan prestasi
mereka baik dan tinggi ini akan memberikan gambaran yang baik dan
meningkatkan imej polis di mata masyarakat.

BAB V

RUMUSAN

Dari fakta-fakta dan perbincangan yang disebutkan di atas dapatlah dibuat


rumusan bahawa terdapat ruang untuk PDRM memperbaiki dan
mengstruktursemula sistem penilaian prestasi ( SSB ) yang ada agar pembangunan
sumber manusianya dapat diperkasakan. Di Dalam perkara ini apa yang ingin
diperkatakan ialah di dalam Sistem Saraan Malaysia ( SSM ) sebahagian dari
cadangan yang telah dikemukan seperti kelulusan dan kursus sebagai syarat wajib
dalam penentuan kenaikan pangkat seseorang adalah sesuatu yang ditunggu oleh
semua pihak samada kakitangan awam dalam pelbagai sektor mahupun PDRM. Ini
kerana dengan kelulusan dan kursus ia tidak dapat tidak dapat melahirkan sumber
manusia yang kreatif dan berinovasi serta berilmu. Dengan ini sumber manusia
PDRM akan lebih berkualiti dan berkeyakinan. Dalam hal ini , PDRM seharusnya
mengikti sepenhnya arahan kerajaan ini dan idak sewenangnya megubahsuai
kaedah ii kerana ini akan dianggap langkah mundur kebelakang. Sepatutnya kaedah
ini sudah lama dipakai seperti jabatan-jabatan lain yang mempunyai sumber
manusia yang berkelulusan tinggi diberi keutamaan dalam kenaikan pangkat.
Perbalahan dan perdebatan mengenai samada kekananan atau kelulusan yang
sepatutnya menjadi kretiria utama atau campuran keduanya sepatutnya dihentikan
dan laksanakan kasdah ini dengan komitmen yang tinggi agar dapat melahirkan
sumber manusia yang sentiasa mengejar ilmu di dalam PDRM dan meninggalkan
mereka yang malas.

Akhirkata , ruang yang ada untuk pembaikan perlulah dimenafaat sepenuhnya dan
perubaan yang memaju kehadapan perlulah dilakukan sentiasa agar sistem
penilaian prestasi PDRM khususnya mereka dari kalangan pangkat Inspekter dapat
dibangunkan . Kepentingan mereka jangan sekali-kali dikesampingkan kerana
mereka adalah barisa hadapan yang menentukan buruk baik imej PDRM dimasa
depan.