Delegacin, descentralizacin y

centralizacin
Clemente Valds Herrera

Administracin

19.06.2009

13 minutos de lectura

administracin estratgicadelegacindiseo y estructura organizacionalgestin

pblicateora administrativa

Algunos de los directores carecen de la habilidad para delegar su trabajo de

forma efectiva, pero esto es algo vital para poder dirigir correctamente. No lleva
a ningn sitio el hacer esto de forma frentica como se hace en algunas
organizaciones, saliendo de un drama para entrar en otro. Garry Peagam

Introduccin

El hombre ha vivido etapas muy variadas, siempre en desarrollo, las cuales han
sido cada vez ms complejas, tanto cuantitativamente como cualitativamente.

Cuando en su primera etapa slo deba obtener el alimento para su

subsistencia, no era necesario la aplicacin de tcnicas ni las formas y
mtodos que este captulo trata, pero con el avance cientfico tcnico se
increment la produccin, aumentaron las funciones, se hicieron ms
complejos los procesos, en fin un slo hombre no poda abarcar todo lo que
era necesario realizar, de ah que las circunstancias lo obligaban a buscar
nuevas vas, lo cual permiti alcanzar el desarrollo que hoy da tenemos, no
obstante, an el ser humano contina la bsqueda de ms y mejores
alternativas de trabajo.

Definiciones importantes

Para el conocimiento de los aspectos que se expondrn a continuacin es

fundamental contar con algunas definiciones que servirn de mucha ayuda y a
la vez facilitarn el desarrollo del tema.

Autoridad formal. Es el reconocimiento de forma legal, o sea el derecho, para

ejercer influencia sobre las personas o grupos de ellas.

Centralizacin. Restriccin de la delegacin de la autoridad, mantenindose

esta ltima en la parte ms alta de la estructura organizacional.
Departamentalizacin. Agrupacin de actividades o funciones por rea
(direccin, departamento, seccin, u otro) para garantizar el cumplimiento
racional de la misin propuesta.

Descentralizacin. Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar

decisiones, de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los
niveles inferiores.

Influencia. Son las acciones que se realizan para modificar la actitud o

comportamiento de una persona o grupo.

Poder. Es la capacidad de influir sobre una persona o grupo para cambiar el

comportamiento de estas.

Proceso de delegacin de autoridad. Secuencia de acciones para la asignacin

de tareas y autoridad que garanticen el cumplimiento de los resultados de
trabajo previstos.

Responsabilidad. Obligacin de una persona o grupo de cumplir con la

actividad o funcin que realiza para garantizar los resultados previstos.

DELEGACIN

Concepto y aspectos esenciales

Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades,

las cuales son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que
fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer
toda la autoridad para acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que
es imprescindible la asignacin de autoridad formal a otras personas para que
las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades especficas, esto ltimo
es lo que conocemos por delegacin. Expresada de otra forma la delegacin
es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o
varias de ellas.

La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que

si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que
sus resultados no sern los esperados e incluso pesar sobre l una carga
excesiva de funciones y actividades.

La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que

sta debe otorgarse a travs de las variantes siguientes:

Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la

autoridad la cual podemos llamar general.

Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones

especficas, la que se le llama, especfica.
 Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le
denomina limitada.

Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que

la responsabilidad es indelegable, expresndose en cada caso sus argumentos
para apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no
apoyamos los casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando
delega mantiene la responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus
superiores, tambin es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la
responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo
otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu
la delegacin de su responsabilidad ante la tarea.

Un elemento esencial en la delegacin, es la voluntad del que delega la

autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar
sus criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin por parte del que
recibe la delegacin.

Departamentalizacin

Ampliando la definicin, expresada anteriormente, se plantea que este es un

proceso en el cual se agrupan las actividades en departamentos, para que su
realizacin sea con mayor eficacia y eficiencia. La departamentalizacin surge
por la necesidad de realizar y controlar el trabajo con el incremento de la
especializacin como consecuencia del desarrollo, precisando sus causas
tenemos:

La imposibilidad que una persona pueda asumir la direccin de una

cantidad excesiva de personas.

Con el desarrollo de las actividades y los aportes de la ciencia se

incrementaron las funciones y su especializacin, lo cual permite su
agrupacin adecuada.

Debido a la necesidad de economizar recursos es necesario centralizar

en reas (secciones o departamentos) determinadas actividades.

La necesidad de elaborar polticas, mtodos, objetivos; afines y

uniformes, es otro aspecto importante relacionado con el surgimiento de
la departamentalizacin.

La departamentalizacin se ha realizado a travs de distintas formas o

modelos, algunos ms antiguos y menos utilizados hoy da, otros con mayor
empleo. Se pueden citar algunos de ellos: por nmero, por territorio, por
funciones, por producto, segn el proceso de fabricacin, por cliente.

Proceso de la delegacin de autoridad

El proceso de delegacin de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que
permita una distribucin equitativa, que no sea estresante para las personas a
las que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, as
como la asimilacin de otras tareas por ste.

Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como gua para el

proceso de delegacin de autoridad aparecen en Hatvany, I. (1996). Como
poner presin en el trabajo. (Pg.205) y cito:

Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser

desempeadas, cules son los indicadores de un buen desempeo del
trabajo, cules son las posibles dificultades?

Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del

desempeo de la tarea, quin ms debera estar implicado en el
proceso?

Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener

informado del proceso?

Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo

la tarea?

Cundo comienza la tarea, cundo tiene que ser completada, cul es

su amplitud y su lmite a lo largo del proceso, y cundo necesito
involucrarme plenamente?

Ventajas de la delegacin de autoridad

La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en

el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se
pueden exponer entre otras las siguientes:

Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y

de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una
delegacin ms amplia entre sus subordinados.

Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.

Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las

decisiones ms cerca de quien realizar el trabajo.

Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.

Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las

habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la
delegacin.
 Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo.

Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.

No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en

ocasiones una delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los
mismos se encuentran los siguientes:

Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn

realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.

Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe

realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.

Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.

Falta de confianza en los subordinados.

Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz

Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones

que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como
primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la
delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y
entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al
subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica,
garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los
subordinados para asumir la responsabilidad.

Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381)

donde expresa lo que no es delegacin y cito:

No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para

realizar y decirles que los hagan.

No es abandono de las responsabilidades del administrador.

No significa que el administrador pierde control.

No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador

que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede
concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada

que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.
DESCENTRALIZACIN

Concepto y aspectos esenciales

La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin, esta ltima

como vimos consiste en otorgar autoridad a los niveles ms bajos, veamos el
enfoque que sobre descentralizacin y centralizacin nos brinda Stonner, J. F.
(1994) e Administracin (Pg. 391) y cito:

Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el grado en que

la autoridad ha sido trasmitida a niveles inferiores (descentralizacin) o ha sido
conservada en el nivel ms alto de la organizacin(centralizacin).

Sobre este aspecto lo que expresa Peter Drucker (1945) en Concept of a

Corporation y cito: Descentralizacin, como normalmente se entiende el
trmino, significa divisin del trabajo y no es nada nuevo [..] Pero de acuerdo
con el uso de General Motors, descentralizacin es mucho ms que eso. []
la empresa corporativa, ha desarrollado el concepto de descentralizacin en
una filosofa de la administracin industrial []. no es una mera tcnica de la
administracin sino un bosquejo de un orden social.

Factores muy importantes en la descentralizacin

Analicemos algunos elementos que son muy importantes para desarrollar una
correcta descentralizacin y no solamente esto, sino poder aprovechar tambin
las ventajas que nos brinda su aplicacin. Entre estos elementos existen
algunos relacionados con factores internos y otros con factores externos,
citemos algunos de ellos:

Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el

mercado en general, proveedores y adquisicin de materias primas y
materiales.

Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo

organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de personal
adecuado y capacitado, confianza en el personal de la organizacin.

Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento de la

organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras
organizaciones o posible divisin de la organizacin.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las caractersticas de

la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin de la descentralizacin sino
su nivel de profundizacin en la misma. Con relacin a la descentralizacin se
puede afirmar sin temor a equivocarnos que la lnea general tiende hacia su
utilizacin con preferencia sobre la centralizacin, por las ventajas que nos
proporciona, las que veremos a continuacin.

Ventajas de la descentralizacin
Teniendo en cuenta lo planteado entre la relacin del concepto de delegacin y
el de descentralizacin existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las
ventajas y desventajas como por ejemplo las ventajas son:

Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados

trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as como el

aporte de iniciativas por los ejecutores.

Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles

inferiores.

La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.

Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo.

Ampla la posibilidad de mejorar el control.

CENTRALIZACIN

Concepto y aspectos esenciales

La expresin centralizacin significa la accin de centralizar que expresa la

reunin, agrupamiento de varias cosas en un centro o ncleo comn o hacerlas
depender de un poder central, esto es en sentido general, en nuestro caso para
las organizaciones se harn algunas precisiones al respecto.

Por ejemplo, en una organizacin podemos centralizar varias cosas tales como:
actividades, recursos (sus distintos tipos), autoridad. En este trabajo se tratar
sobre la centralizacin de autoridad.

En el concepto expuesto anteriormente de centralizacin en las organizaciones

se plante como la restriccin de la delegacin de la autoridad, mantenindose
esta ltima en la parte ms alta de la estructura organizacional.

En sentido general hoy da los criterios se inclinan cada vez ms a su limitacin

en el uso y slo para determinados casos que esta se requiera, realmente esta
es la tendencia actual.

Factores que condicionan la centralizacin

Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilizacin de la

centralizacin entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento
uniforme por alguna razn ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales
se requiera la actuacin de personal especializado, cuando hay incidencias
desde o hacia otras reas y una decisin no centralizada puede ocasionar
algn perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este
capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo
correcto del trabajo.

Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralizacin y podemos

citar algunos como: actividades independientes, lejana o dispersin territorial
que dificulte una comunicacin eficaz, imposibilidad de garantizar una
informacin adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.

Ventajas y desventajas de la centralizacin

No obstante lo planteado, hay jefes que poseen un estilo de trabajo que

mantiene la centralizacin sobre sus subordinados, veremos los aspectos en
pro y en contra que la misma nos ofrece.

Ventajas

Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo

situados en los niveles ms altos de direccin.

Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la

aplicacin de polticas y mtodos de trabajo.

Desventajas

No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.

Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles

inferiores.

El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un

nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo
del que realiza el trabajo.

Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones

por los niveles inferiores.

Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las

posibilidades de xito.

Resumen

Estudiamos que con el avance cientfico tcnico se increment la produccin,

aumentaron las funciones, se hicieron ms complejos los procesos, y que una
persona no poda abarcar todo lo que era necesario realizar, por lo que se
impona la delegacin y la descentralizacin para el desarrollo de las
organizaciones.
Se plantearon algunas definiciones de mucha ayuda que es necesario dominar.

La delegacin de autoridad es uno de los aspectos principales del trabajo de un

jefe, ya que si ste no sabe delegar, sus resultados no sern los esperados, se
defini la delegacin como la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a
una persona o grupo. Debe tenerse en cuenta la profundidad con que sta se
otorga.

Tuvimos en consideracin, que al que se le otorga la autoridad tiene la

responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo
otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu
la delegacin de su responsabilidad ante la tarea. Importante es la voluntad del
que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de
desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin
por parte del que recibe la delegacin.

Con relacin a la departamentalizacin se precisaron sus causas, as como

algunas formas y modelos utilizados.

El proceso de delegacin de autoridad debe basarse en funcin del grupo de

preguntas que se expusieron.

Para la aplicacin prctica de la delegacin de autoridad deben aprovecharse

al mximo las ventajas que sta nos brinda, teniendo en cuenta tambin los
aspectos que limitan una delegacin eficaz que por su importancia reiteramos:

Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn

realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.

Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe

realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.

Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.

Falta de confianza en los subordinados.

Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

Tener en cuenta adems la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y

permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin
para realizar las actividades delegadas.

La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin.

Estudiar con detenimiento los elementos relacionados con factores internos y

con factores externos, que nos permiten una descentralizacin eficaz.

Sobre este aspecto enumeramos adems algunas de las ventajas de su

utilizacin.
El concepto de centralizacin en las organizaciones se plante como la
restriccin de la delegacin de la autoridad, mantenindose esta ltima en la
parte ms alta de la estructura organizacional.

En sentido general hoy da los criterios se inclinan cada vez ms a su limitacin

en el uso y slo para determinados casos que esta se requiera, realmente esta
el la tendencia actual.

Bibliografa.

Barnard, Ch. I. (1968). The functions of the executive. Cambridge: Harvard

University.

Beatty, J. (1998). El mundo segn Peter Drucker. Buenos Aires: Editorial

Sudamericana.

Dale, E. (1967). Organization. Nueva York: American Management

Associations.

Hatvany, I. (1996). Como poner presin en el trabajo. Barcelona: Ediciones

Folio S. A.

Hunt, J. W. (1993). La direccin de personal en la empresa. Espaa: McGraw

Hill. Interamericana de Espaa.

Koch, R. (1995). Los 100 primeros das del jefe. Barcelona: Ediciones Folio
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Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Marshfield: Pitman.

Simon, H. A. (1976). Administrative behavior. Nueva York: Macmillan.

Stonner, J., Freeman, R.E. y Gilbert, D. (1994). Administracin. 6. Edicin. La

Habana. Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.

Universidad de La Habana (1974). Principios de direccin industrial. La

Habana: Facultad de Tecnologa.

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EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN PBLICA EN LA LEGISLACIN

PERUANA

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EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN PBLICA EN LA LEGISLACIN PERUANA

Mario Alva Matteucci
1. INTRODUCCIN
El trmino Administracin Pblica se identifica de modo tradicional con el Estado. De
igual manera, en los diccionarios de trminos jurdicos se menciona a la Administracin
Pblica como el Poder Ejecutivo en accin con la finalidad de cumplir y hacer cumplir
cuanto interesa a la sociedad en las actividades y servicios pblicos.

En la legislacin peruana el concepto de Administracin Pblica ha ido variando con el

transcurrir de los aos, siendo pertinente hacer una evaluacin de los textos de las normas
que han regulado el tema administrativo a efectos de poder apreciar el mencionado
concepto.

2. LA ADMINISTRACIN PBLICA EN LA DOCTRINA

En la doctrina se puede citar a MULARZ quien acua una definicin de Administracin
Pblica, entendida esta como aquella organizacin que el Estado utiliza para canalizar
adecuadamente demandas sociales y satisfacerlas, a travs de la transformacin de
recursos pblicos en acciones modificadoras de la realidad, mediante la produccin de
bienes, servicios y regulaciones.

Este concepto de administracin publica nos muestra lo diverso que es esta

organizacin, en el sentido de que incluye en su seno diferentes espacios y especialistas
que se ocupan especficamente de una tarea, y que su interdependencia hace muy difcil
establecer que se debe reformar y que no, y por ende realizar una reforma administrativa
no es tarea de unos pocos, sino que abarca a todo el conjunto de ella y tambin a la
sociedad como destino final de los output que ella produce.
En esa misma lnea BONNIN seala que la administracin pblica es la que tiene la
gestin de los asuntos comunes respecto de la persona, de los bienes y de las acciones
del ciudadano como miembro del Estado, y de su persona, sus bienes y sus acciones
como incumbiendo al orden pblico

Para MUOZ AMATO la Administracin Pblica es un conjunto de ideas, actitudes,

normas, procesos, instituciones y otras formas de conducta humana que determinan como
se distribuye y ejerce la autoridad poltica y como se atiende los intereses pblicos .

Finalmente, en la doctrina se precisa que La Administracin Pblica es el contenido

esencial de la actividad correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades
de gestin, que el titular de la misma desempea sobre los bienes del Estado para
suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfaccin de las necesidades
pblicas y lograr con ello el bien general; dicha atribucin tiende a la realizacin de un
servicio pblico, y se somete al marco jurdico especializado que norma su ejercicio y se
concretiza mediante la emisin y realizacin del contenido de actos administrativos
emitidos ex profeso .

3. LA ADMINISTRACIN PBLICA EN LA LEGISLACIN PERUANA

En la actualidad, en materia de Derecho Administrativo, la doctrina considera que cuando
la Administracin Pblica ejerce funcin administrativa, lo debe hacer a travs de las
formas jurdicas que le estn permitidas. Estas formas son: reglamentos, actos
administrativos, contratos administrativos, actos de la administracin y por ltimo los
hechos administrativos. Estas manifestaciones de la administracin pblica pueden ser
efectuadas tanto por (i) organismos, (ii) rganos y (iii) personas-rgano , las mismas que
pueden ser estatales o privadas.

Si bien estas explicaciones tcnicas pueden parecer del todo claras, en la prctica y sobre
todo en la legislacin positiva, podemos observar una gran confusin conceptual, tal vez
producto del efecto pendular de la legislacin y de la decisin poltica que toman los
gobiernos en determinadas pocas.

Si se hace un recuento de la legislacin peruana para verificar el concepto de

Administracin Pblica podemos mencionar a los siguientes dispositivos:

El Decreto Supremo N 006-67-SC.

La Ley N 25035.
El Decreto Legislativo N 757.
El Decreto Ley N 26111 (D.S. N 02-94-JUS).
La Ley N 27444.

3.1 EL DECRETO SUPREMO N 006-67-SC, conocido como el Reglamento de Normas de

Procedimientos Administrativos, consideraba como administracin Pblica nicamente al
Poder Ejecutivo (Presidencia, Consejo de Ministros y Ministerios); a las entidades del
subsector pblico independiente incluidas las empresas estatales y, por ltimo, a los
gobiernos locales representados por los municipios.

Como vemos, el concepto de Administracin Pblica es restrictivo y slo se menciona al

sector estatal, excluyndose al sector privado que tambin ejerca funcin administrativa a
travs de sus organismos, rganos y persona rgano. Pero la decisin poltica, la margen
de que ejercieran o no funcin administrativa fue excluirlos.

3.2 LA LEY N 25035, conocida tambin como la Ley de Simplificacin Administrativa,

ampla considerablemente el concepto de Administracin Pblica. Comprende a los
Poderes Legislativo, Judicial y Ejecutivo, las reparticiones de ste ltimo, las entidades,
instituciones u rganos a los que la Constitucin les confiere autonoma, las instituciones
pblicas descentralizadas, las empresas de Derecho Pblico, los Gobiernos Regionales,
los Gobiernos Locales, los Organismos Descentralizados Autnomos y, en general , las
entidades de Derecho Pblico del Estado en cuanto ejerzan funciones administrativas.
Como vemos, esta norma excluye a los no estatales. Esto debido a que hubo un
insuficiente manejo del concepto de Administracin Pblica .
3.3 EL DECRETO LEGISLATIVO N 757, Ley Marco para el Crecimiento de la Inversin
Privada, reconoce como entidades de la Administracin Pblica a los ministerios,
instituciones y organismos pblicos y a otras instituciones de la administracin pblica de
cualquier naturaleza, sean dependientes del Gobierno Central, Gobiernos Regionales o
Locales. Como apreciamos, nuevamente se excluy al sector no estatal que tambin
ejerce funcin administrativa.

3.4 EL DECRETO LEY N 26211 elev a la categora de Ley al Reglamento de Normas

Generales de Procedimientos Administrativos. Con ello, el Poder ejecutivo lo retir de su
esfera de dominio, es decir que ya no poda modificarlo por va reglamentaria. Ello equivale
a decir que slo poda modificarlo a travs de la emisin de una norma con rango de Ley.
Posteriormente, se dict el Decreto Supremo N 02-94-JUS, el cual aprob el Texto nico
de la Ley de Normas Generales de Procedimientos Administrativos.

Aqu se plasm un concepto de Administracin Pblica mucho ms amplio y acorde con la

doctrina en materia administrativa. La Administracin Pblica comprende aqu adems de
las entidades del sector estatal a otras instituciones pblicas o privadas que presten
servicios pblicos, incluidas las universidades. Se incluye pues al Sector no estatal,
situacin que era impensable aos a tras.

3.5 LA LEY N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General es la norma que
actualmente regula los procedimientos administrativos en el pas y en palabras de ELOY
ESPINOZA-SALDAA, sta tiene una vocacin didctica y pedaggica. Por ello seala
que en ocasiones esta norma tiene una redaccin bastante ms prxima a la de un
manual de Derecho Administrativo, ya que su innegable preocupacin por proporcionar a
la Administracin y a los administrados mltiples elementos e insumos destinados a
facilitar una cabal interpretacin de sus preceptos le ha hecho recoger una explicacin
detallada sobre una serie de temas, adems de consignar una larga lista de conceptos que
en la mayora de las normas existentes en el Derecho Comparado no estn recogidos
expresamente, pues se dan por conocidos y presupuestos .

Al revisar el texto del Artculo I del Ttulo Preliminar de la Ley del Procedimiento
Administrativo General observamos que para los fines de la presente norma se entender
por entidad o entidades de la Administracin Pblica al Poder Ejecutivo, incluyendo a
los Ministerios y Organismos Pblicos Descentralizados; al Poder Legislativo; al Poder
Judicial; a los Gobiernos Regionales y Locales; a los Organismos a los que la Constitucin
Poltica del Per y las leyes les confieren autonoma; tambin a las dems entidades y
organismos, proyectos y programas del Estado, cuyas actividades se realizan en virtud de
potestades administrativas y, por tanto se consideran sujetas a las normas comunes de
derecho pblico, salvo mandato expreso de Ley que las refiera a otro rgimen; y finalmente
las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan servicios pblicos o ejercen
funcin administrativa, en virtud de concesin, delegacin o autorizacin del Estado,
conforme a la normativa de la materia.
 Como se aprecia, aqu se mantiene la tendencia de considerar dentro del concepto de
Administracin Pblica no solo a las entidades estatales sino tambin en el caso de los
particulares, sobre todo en el caso que se presten servicios pblicos o se ejerce una
funcin administrativa. Observemos entonces que en la prctica no slo existe
Administracin Pblica en el Poder Ejecutivo, sino en gran parte del Estado e incluso en
entes privados que desempean funciones administrativas por habilitacin del Estado. Del
latn ad-ministrare, que significa servir, o de ad manus trahere que alude a la idea de
manejar o gestionar.

Es pertinente citar a MORN URBINA, quien manifiesta sobre este tema que No se trata
de un concepto unitario de lo que se concepta como Administracin Pblica aplicable a
todos los mbitos normativos e incluso para todo el mbito del Derecho Pblico. Este
catlogo no es opuesto ni deroga los contenidos del trmino Administracin Pblica
establecidos para fines presupuestarios, de la contratacin pblica, o para fines de
rgimen laboral pblico. Se trata, exclusivamente, de un concepto para identificar a cuales
entidades le sern aplicables las normas de esta Ley .

4. CONCLUSIN
A manera de conclusin apreciamos que el concepto de Administracin Pblica ha dejado
de ser restrictivo y exclusivo del sector estatal, toda vez que existe un mejor manejo del
mismo a nivel normativo, se refleja una mejora en la legislacin acorde con la doctrina, lo
cual redundar en un mayor beneficio para el administrado.

Administracin pblica en el Per

Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en
una publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 1 de septiembre de
2008.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Administracin
pblica en el Per}} ~~~~

La administracin pblica en el Per es llevada a cabo por las entidades que conforman
el poder ejecutivo tales como: los ministerios, los gobiernos regionales y locales , como
tambin los Organismos Pblicos Descentralizados, el Poder Legislativo , el Poder
Judicial, los Organismos que la Constitucin Poltica del Per y las leyes confieren
autonoma y las personas jurdicas bajo el rgimen privado que prestan servicios pblicos
o ejercen funcin administrativa, en virtud de concesin, delegacin o autorizacin del
Estado, conforme a la normativa de la materia.

ndice
[ocultar]

1Leyes
 o 1.1Gestin pblica

o 1.2Profesionalismo

2Eficacia

o 2.1Macroeconoma

o 2.2Servicios

o 2.3Sistema fiscal

3Referencias

4Vase tambin

Leyes[editar]
La administracin pblica est regida por las siguientes leyes:

Ley del Procedimiento Administrativo General LEY N 27444

Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado LEY N 27658

Ley No. 26922 Ley Marco de Descentralizacin

Gestin pblica[editar]

Existe un grupo con un grado alto de profesionalismo en funciones econmicas y

reguladoras del Estado, mientras que existe un sistema de empleo fragmentado y poco
profesionalizado donde no hay an meritocracia ni carrera pblica. El costo fiscal del
empleo pblico equivale a casi el 40% de los gastos del gobierno, en parte debido a la baja
presin tributaria, y representa casi el 6,6% del PBI, ubicndose sobre el promedio
regional. El Estado presenta una baja eficacia -efectividad- en la prestacin de bienes y
servicios, siendo crtico la provisin de infraestructura y de servicios de carcter social. El
estado muestra un buen desempeo en reas de conduccin macroeconmica y fiscal, y
en reas reguladoras. Las causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario
fiscal peruano, la excesiva rigidez presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la
baja capacidad del erario fiscal, el Estado ha comenzado a hacer algunas acciones como
mejorar el rgimen de excepciones, mejorar la eficacia de la administracin pblica e
incrementar en ndice de la presin tributaria. El Per presenta fuertes ineficiencias debido
a: una inadecuada participacin de los interesados en la toma de decisiones sobre gasto
(instituciones polticas y sociedad civil), la ausencia de una direccin estratgica, la
debilidad de los organismos implementadores del gasto (especialmente los locales), la
inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo nivel de integracin y consistencia
de los sistema de informacin de gestin pblica, y la debilidad del sistema de
adquisiciones pblicas. EL MEF -Ministerio de Economa y Finanzas- y la PCM
-presidencia del consejo de ministros- tienen un liderazgo institucional compartido en
concretar las reformas necesarias para promover una gestin pblica ms eficiente y
eficaz. En rendicin de cuentas, existen factores que perjudican la accin de las
instituciones fiscalizadores como el Poder Judicial, el Congreso y la CGR-Controlara
General de la Repblica-. Los medios de comunicacin destacan en la fiscalizacin de las
acciones del gobierno: proveen una amplificacin de denuncias, opiniones y propuestas de
poltica sobre la agenda pblica del momento y propician el debate poltico sobre la calidad
de las acciones del Ejecutivo. Sin embargo, el dficit de funcionamiento de las instituciones
fiscalizadoras evita que se procese la agenda y el control que diariamente plantean los
medios.1

Profesionalismo[editar]

Un estudio del BID sobre la calidad de la burocracia en Amrica Latina le dio a Pr una
de las clasificaciones ms bajas. Un pequeo funcionariado altamente profesional se
encuentra en las funciones econmicas y regulatorias del Estado. El empleo pblico
equivale casi al 40% de los gastos del gobierno.

A consecuencia de la poca evolucin de la burocracia, la administracin pblica se reduce

a las tradicionales funciones de administacin de personal e intentos del MEF de control
fiscal. La planificacin de RR HH es bastante reactiva ante las demandas de personal de
los directivos tanto polticos como de la lnea de las entidades. La meritocracia no es una
prioridad y an persisten prcticas clientelares. El rgimen privado est extendido pero no
es una estrategia integral del empleo pblico, conque se agrava la insularidad en las
entidades bajo este sistema y se fragmenta ms el sistema.

La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestin de recursos

humanos. Esto se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de informacin
adecuada as como la fragmentacin de los normativos e institucionales. Dado la debilidad
de estos marcos, las prcticas gerenciales tienen tres dinmcias:

la negociacin oportunista entre los actores interesados.

la implementacin de arreglos instituciones especficos que resultan ser precarios.

una falta de informacin sobre empleo pblico para una accin coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos:

unos en organizaciones de reciente creacin

otro que agrupa a casi todos los funcionarios de las agencias centrales, que
carecen de sistemas meritocrticos, competencias especficas y un sistema de carrera
efectivo.

La ley de Carrera Administrativa o Rgimen 276 regula la burocracia y garantiza el derecho

a la estabilidad de la funcin, si bien este rgimen se encuentra congelado. Est
compuesto por un total de 26 categoras y le falta mejores criterios de planificacin y
dimensionamiento del empleo en relacin con las funciones. El 40% de los trabajadores de
los ministerios trabaja bajo este rgimen. El rgimen de bienes y servicios no personales o
llamado tambin SNP, est regulado por CONSUCODE es ms flexible para la
designacin de salarios, la suspensin de la contratacin y los perodos de contratacin.
Es muy utilizada en ministerios y llega a representar hasta el 80% de los trabajadores. Es
utilizada polticamente. Representa el 9% de la burocracia total, aunque en los ministerios
representan el 44,6% de los costos salariales. El rgimen 728 es similar al rgimen del
sector privado. Es utilizada en agencias descentralizadores. Los cargos, formas de pago,
las escalas y beneficios (de 12 a 16 sueldos) son diferentes de los dems regmenes.
Tanto el rgimen 276 y 728 representan el 91% de la administracin pblica.
El bajo desarrollo de perfiles, la debilidad del proceso de seleccin y los mecanismos de
contratacin paralela son una de las razones de la baja eficiencia, escasa capacidad
funcional y coherencia del cuerpo burocrtico, as como la extrema rigidez de los
mecanismos de incorporacin y remocin del empleo pblico, y la ausencia de polticas de
movilidad. Los incentivos son ineficaces, no hay mecanismos de adaptacin frente a
cambios en el entorno.

Las polticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos
racionalizadores, incremento de las remuneraciones y a la vez una poltica de austeridad
fiscal. Los salarios son variables entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel;
existe adems una multiplicidad de conceptos, de asignacin fija, de suplementos y
beneficios ligados al desempeo individual o ministerial. Los sueldos de los cuadros
medios y administrativos son superiores a aquellos del sector privado, pero no son
competitivos en los sectores gerenciales -sector pblico: $357-$2,797, sector privado: $50-
$8,100-. A excepcin de los funcionarios-que ganan ms en el rgimen SNP, los
profesionales, tcnicos y auxiliares ganan en promedio ms en el rgimen 728.

Eficacia[editar]
Existe un buen desempeo en cuanto a polticas macroeconmicas y fiscales, pero en
general las instituciones se ubican por debajo del promedio de Latinoamrica.

En las funciones del manejo macroeconmico -rgimen monetario, control de la inflacin y

del dficit fiscal- junto con las funciones de regulacin - inversin, competencia, propiedad
intelectual, telecomunicaciones- tienen un desempeo exitoso y una institucionalidad
moderna, son burocracias especializadas y de tamao reducido y tienen una alta
independencia del poder poltico. En las otras funciones, relacionadas con bienes y
servicios como educacin, salud e infraestructura, es bastante deficiente. Ah intervienen
distintos niveles de gobierno y hay mayor complejidad en el uso de los recursos.

Macroeconoma[editar]

Per ha logrado la estabilizacin macroeconmica, la estabilidad de las tasas de inters, la

reduccin de la deuda pblica, un buen crecimiento econmico, la disminucin de la
inflacin y la estabilizacin del tipo de cambio. Esto se debe a que BCR es independiente
-garantizada por la constitucin-, un plantel tcnico entre los mejores pagados y una fuerte
institucionalidad. Adems, para evitar los dficits, se ampli la base de los contribuyentes y
se fortaleci la capacidad de decisin de MEF sobre el gasto pblico. El Per -hasta 2 006-
no ha logrado bajar las tasas de desempleo del pas, aunque la desocupacin no es tan
elevada como en otros pases de la regin. Ha habido avances en las instituciones
reguladoras y en la capacidad institucional de aplicarlas, y se encuentra apenas por
encima que el promedio de la regin.

Servicios[editar]

El tamao de la inversin social y de infraestructura es bastante bajo debido a la baja

presin fiscal y a la alta inflexibilidad del presupuesto. Los servicios de salud son
deficientes, por debajo de la regin, y la tasa de mortalidad infantil es bastante alta. La
inversin en infraestructura es baja y muchos sectores no han sido regulados. Es
clasificado como deficiente por los empresarios peruanos. Durante el gobierno del
Presidente Alberto Fujimori, el Estado se preocup por la reforma de aquellas instituciones
ligadas al mercado, mientras que los dems ministerios fueron relegados.

Sistema fiscal[editar]

Los ingresos se encuentran concentrados geogrficamente y es menos progresiva que el

promedio latinoamericano. El IGV, ISC -el consumo selectivo- y las importaciones
representan un 75% de los ingresos, mientras que el impuesto a la renta, alrededor del
23%. Existen ingresos de carcter extraordinario as como exenciones -alrededor del 12%
de los ingresos tributarios-.

El origen de la baja presin se debe a un alto ndice de informalidad, la estrechez de los

contribuyentes, las exenciones y beneficios sectoriales, la concentracin geogrfica, la
limitada eficacia recaudatoria y el dficit de la progresividad del sistema tributario.

La estructura de gastos bastante rgida en su composicin: gasto corriente es de 62%,

servicio de la deuda es de 25%, gastos de capital es de 12% y otros gastos, 1%. La
planilla estatal representa el 27% de los beneficiarios, el servicio de la deuda el 25%, los
bienes y servicios el 15%, el sistema de pensiones 16%, y otros rubros el 6%.