Introduccin

El presente documento pretende dar una breve opinin sobre la cadena de valor y la ventaja
competitiva, como siempre el primer punto al cual nos enfrentamos es a definir los conceptos, en este
caso la cadena valor, Qu es? Para esto recurrimos a fuentes de informacin, en su clase magistral el
profesor Luis Eduardo Ayala, de forma sucinta ha dicho que todo el concepto de la cadena valor surge a
raz de un estudio de Michel Porter, en donde apalancndose de otros investigadores que consideraban
a las empresas como una serie de funciones, por ejemplo finanzas, manufactura, recursos humanos,
tecnologa, etc., crean que la forma correcta de analizarlas era estudiando el desempeo de cada una de
esas reas con relacin a las ejecutadas por la competencia. Pero para el concepto de la cadena de valor
Porter fue ms all de este concepto de realizar un anlisis a nivel funcional, Porter planteo que era
necesario descomponer cada rea en las actividades individuales que realizaban, esto a fin de entender
el valor de las actividades y su importancia entre s.

En este sentido entonces la literatura nos da la pauta que Porter define al valor como la suma de
los beneficios que se perciben por el o los clientes, menos los costos que percibe el mismo cliente para
poder llegar a adquirir y/o usar un producto o un servicio. (Ayala, 2013) La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Por lo tanto en base a la definicin del profesor Ayala, esa ventaja
competitiva de la cual hablamos se obtiene cuando en una organizacin logramos ejecutar e
implementar esas actividades que se encuentran dentro de la cadena de valor, lgicamente de forma
menos costosa que nuestros competidores.

Un elemento importante de tener como base de opinin sobre la cadena de valor es que, estas,
estn constituidas por tres elementos bsicos, los cuales sirven para determinar el valor, segn Porter
mismo estos tres elementos son: (Porter, Estrategia Competitiva, 1982) las actividades primarias, las
actividades de soporte y el margen, entendemos cada uno de estos de acuerdo a su naturaleza misma,
pues una actividad primaria en una organizacin es toda aquella actividad que est relacionada
directamente con el desarrollo del producto, con su logstica de comercializacin o su produccin
directa. Mientras que una actividad de soporte son todas aquellas relacionadas a la administracin de
recursos o los servicios, como lo puede ser las compras. Finalmente tenemos al margen que como
hemos mencionado anteriormente est dado por la diferencia entre beneficio y costo de las actividades
de valor.

Con esta base de conocimiento de la cadena de valor podemos pasar al concepto de la ventaja
competitiva, el cual como hemos ya mencionado, se origina desde la cadena valor, pero Que es
realmente la ventaja competitiva? (Biasca, 2000) Por ventaja competitiva se entienden todas las
caractersticas o atributos de un producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos. Es fcil notar con la definicin de Rodolfo Bisca como es que entonces se
entrelazan ambos conceptos, la cadena de valor y la ventaja competitiva, pues nicamente concisa
podemos identificar que nicamente mediante un anlisis integral de la cadena de valor en nuestra
organizacin, podemos lograr una ventaja competitiva o mantener vigente la o las que ya tengamos a
nuestro favor en la organizacin.
Desarrollo del Tema

Mientras buscaba literatura para fundamentar mis casos y escenarios eh encontrado una frase
que dice as: conoce a tu enemigo y vencers esta frase me ha parecido muy elocuente para iniciar,
pues encierra a m parecer un concepto bastante amplio que eclipsa en la cadena valor y en las ventajas
competitivas. A mi parecer es vital siempre pensar que dentro de mi organizacin no todos los procesos
o procedimientos son cien por ciento efectivos, todo tiene sus reas u oportunidades de mejora, y que
muchas veces solo hace falta con ir a otra organizacin y darse cuenta de sus procesos para identificar
que ellos hacen una o varias tareas o procesos de forma posiblemente ms eficiente.

Un ejemplo de esto lo podemos identificar con un caso como este: supongamos que en mi
organizacin no usramos correo electrnico, nuestro proceso para enviar un documento a un
compaero podra ser tedioso y tardado, ms si nuestro compaero est en una localidad remota. Pero
un da vemos una organizacin que si usa el correo electrnico, nos daramos cuenta que ellos no
pierden tiempo en movilizarse y que casi inmediatamente se comparten la informacin. En este primer
ejemplo podemos identificar ya desde el primer punto que esa otra organizacin hacia algo mejor que
nosotros, es decir tena una ventaja sobre nosotros, pero media vez nos damos cuenta de esto podemos
tomar las acciones pertinentes para mejorar.

Casos como el anterior existen muchos y muy variados, cada uno de estos nos demostrara que
efectivamente hay otras organizaciones que valga repetirlo una vez ms tienen cierta ventaja sobre
nosotros. De hecho existen casos mucho ms complejos e importantes, supongamos el caso de una
organizacin que produce algn material y que tiene mucho desperdicio el cual termina tirndolo, lo
cual le representa un costo extra. Por otro lado podramos tener una organizacin similar la cual aunque
tiene el mismo nivel de desperdicio, lo acumula siempre y lo vuelve a reprocesar a fin de reducir sus
costos al eliminar el desperdicio final. Claramente esta segunda empresa tendra una ventaja mucho
mayor que la primera, pues con el mismo nivel de materia prima generara mucho ms producto final.

Este segundo ejemplo como podemos analizar rpidamente es mucho ms relevante, pues la
segunda empresa est en mucho mejor posicin que su competencia, es decir de acuerdo a lo que
hemos estudiado esta segunda empresa tiene una clara ventaja competitiva. Pero tal y como
mencionamos las ventajas competitivas estn relacionadas directamente con la cadena de valor. Como
mencionamos al inicio una forma de identificar esas ventajas que otros tienen sobre mi puede ser
conocindolos, sin embargo este tipo de anlisis nicamente buscara ponerme a la par de ellos, hacer
las cosas como ellos para ser ms preciso. Entonces Cmo puedo ir ms all de ellos? Es decir,
Cmo ponerme por delante con una ventaja competitiva propia? Para poder lograr esto la forma ms
ptima de hacerlo es mediante la cadena de valor.

La cadena de valor como lo planteamos, es ubicar dentro de todos mis procesos o actividades en
la organizacin, principalmente aquellos que estn directamente relacionados a la produccin de los
bienes o los servicios, cuales son los ms importantes, cuales son los vitales, los cuales una variacin
para bien o para mal, generaran un impacto positivo o negativo respectivamente. La importancia de
estas actividades aunque bastante clara, la podemos representar con fcilmente con el aumento o
reduccin de costos que podran representar para la organizacin. Por ende como podemos deducir
identificar correctamente las actividades que estn dentro de la cadena de valor de una organizacin es
vital, de lo contrario nos podras encontrar en una posicin donde estaremos buscando optimizar el
margen resultante en base a diversos cambios y prcticas que no nos lleven a la mejora.
 Con base en lo anterior creo que un factor muy importante en la bsqueda de la cadena de valor
y una ventaja competitiva, es la forma ms estratgica de volverse original o pionero en la industria.
Buscar una ventaja competitiva puede llevarnos a explorar nuevas tecnologas, nuevos procesos,
nuevos materiales, etc. los cuales con el tiempo nos lleven a liderar el mercado, este aspecto claramente
no solo llega a mejorar el margen de la organizacin, tambin mejora la imagen de la organizacin, con
lo cual se logra una optimizacin integral de la organizacin.

Para tener ms claridad en el tema, la literatura frecuentemente se avoca a un escenario comn,

el de un restaurante, en este caso, sabemos claramente que todo restaurante en su concepcin ms
bsica manejar ciertos elementos, tal y como pueden ser materias primas, las cuales al final del proceso
del restaurante se convertirn en comida, y claramente la comida es la fuente de ingreso del restaurante.
En este escenario podemos partir de las actividades bsicas de la cadena de valor y determinar que las
actividades primarias, en su mayora, seran las relacionadas comprar las materias primas,
almacenarlas, cocinarlas a fin de transformarlas en platos. Mientras que las actividades de soporte
estaran relacionadas al servicio, la entrega del producto, etc.

Por lo tanto en un estudio de la cadena de valor identificaramos estas tareas o actividades

primarias, a fin de analizar si se estn ejecutando de la forma ms ptima, con la ayuda de las
actividades de soporte. Esto nos permitir determinar puntos de mejora en el proceso, pues como caso
de ejemplo podramos identificar que dentro de este proceso observamos ciertos procesos que se hacen
de forma ms compleja de lo que es realmente necesario. Tambin de la misma forma como
mencionamos al inicio podramos identificar estos puntos de mejora y en caso de que no encontremos
una forma ptima, realizar un estudio de benchmarking que nos permita por medio de la competencia
ubicar esa mejor forma de hacer las cosas.

Conclusiones

La cadena de valor se puede esquematizar de forma simple para una organizacin, por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan, siempre que estos
sean en beneficio de la organizacin misma.

Una ventaja competitiva puede ser externa o interna, las ventajas externas, se asocian a las cualidades
distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, las ventajas internas se asocia a la
superioridad de una organizacin en el dominio de costos de fabricacin, administracin o gestin,
proporcionando un costo inferior al cliente.

Tener claras cules son las ventajas competitivas en mi organizacin es vital, a fin de poder dar una
mejor oferta a mi mercado objetivo. Mis ventajas competitivas las puedo identificar claramente por
medio de analizar la cadena de valor de la organizacin.

Bibliografa

Ayala, L. E. (2013). Gerencia de Mercado. Obtenido de Search.com:

http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
Biasca, R. (2000). Reestructurando, replanteando y recreando la empresa para lograr competitividad.
En R. Biasca. Barcelona: Ediciones Gestion.
Chiavenato, I. (2011). Planeacion Estrategica. Mexico: McgrawHill.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Mexico: CECSA.