akhirnya, frekuensi penghargaan bonus mempengaruhi horizon waktu pada

manajer. lebih sering penghargaan bonus mendorong konsentrasi pada kinerja

jangka pendek karena mereka memotivasi manajer untuk fokus pada aspek bisnis
yang mereka dapat mempengaruhi dalam jangka pendek. kurang sering
perhitungan dan pembayaran bonus mendorong manajer untuk mengambil
perspektif jangka panjang. dengan demikian, membangun manajer cenderung
untuk menerima penghargaan bonus lebih jarang daripada manajer panen. Sebagai
contoh, Premark internasional , menggunakan logika yang sama dalam merancang
bonus insentif bagi manajer umum divisi tupperware nya. yang misinya adalah
untuk membangun pangsa pasar. "Jika Anda penghargaan bonus setiap tahun,
tupperware bisa mengurangi iklan dan kegiatan promosi dan Anda dapat terlihat
baik dalam keuntungan tahun. Kemudian, waralab itu mulai bersemangat, jika Anda
menembak untuk penghargaan setelah tiga tahun, ada kecenderungan kurang
untuk melakukan hal-hal jangka pendek
isu kunci adalah berapa banyak pentingnya harus dilampirkan untuk memenuhi
anggaran saat mengevaluasi kinerja unit usaha manajer. semakin besar
ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan menganggap target anggaran bawahan
sebagai komitmen tegas dan mempertimbangkan anggaran yang tidak
menguntungkan varians indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. ada beberapa
alasan untuk ini

pertama, evaluasi kinerja mengandaikan pembentukan target keuntungan occurate.

untuk sampai pada target yang dapat berfungsi standar sebagai berlaku untuk
penilaian kinerja berikutnya, seseorang harus mampu memprediksi kondisi yang
akan ada selama tahun mendatang. jika prediksi ini benar, tujuan laba juga akan
salah. jelas, kondisi ini dapat diprediksi lebih akurat dalam kondisi stabil daripada di
bawah kondisi yang berubah. efek dasar ketidakpastian adalah untuk membatasi
kemampuan manajer untuk merencanakan atau untuk membuat keputusan tentang
kegiatan di muka terjadinya mereka. itu, lebih besar ketidakpastian, semakin sulit
adalah untuk mempersiapkan target memuaskan yang kemudian bisa menjadi
dasar untuk evaluasi kinerja

kedua, ka,rena efisiensi mengacu pada jumlah output per unit input, evaluasi dari
manajer depands efisiensi pada pengetahuan yang terperinci dari hasil terkait
dengan manajemen yang diberikan actions- yaitu, pengetahuan tentang hubungan
sebab-akibat. pengetahuan yang lebih baik tentang hubungan sebab-akibat ada di
bawah condiciency stabil lebih sulit di bawah kondisi yang tidak pasti.

ketiga, penekanan dari indikator kinerja keuangan pada hasil bukan pada proses.
manajer mengendalikan tindakan mereka sendiri, tetapi mereka tidak dapat
mengendalikan keadaan alam yang menggabungkan dengan tindakan mereka
untuk menghasilkan hasil. dalam situasi ketidakpastian yang tinggi, oleh karena itu,
informasi keuangan tidak cukup mencerminkan kinerja manajerial.

karena unit membangun cenderung menghadapi ketidakpastian yang lebih tinggi

dari unit panen, ketergantungan kurang biasanya ditempatkan pada anggaran di
unit membangun daripada di unit panen. misalnya, pada akhir tahun 1970,
perusahaan scm mengadopsi ukuran dua dimensi untuk mengevaluasi unit bisnis:
kinerja linr bawah terhadap anggaran adalah satu dimensi dan kinerja terhadap
tujuan khusus adalah lain. rasio dari dua dibuat bervariasi sesuai dengan misi dari
unit bisnis. Misalnya, unit panen murni dievaluasi 100% pada kinerja anggaran;
murni memegang 50% dari anggaran dan 50% pada penyelesaian tujuan; murni
membangun 100% penyelesaian tujuan.
 Other difference in the budgetprocess

dua perbedaan tambahan dalam proses anggaran cenderung ada antara

membangun dan panen unit. pertama berbeda dengan unit panen, revisi anggaran
cenderung lebih sering untuk membangun unit karena perubahan lebih sering di
lingkungan produk / pasar mereka. juga, membangun manajer unit mungkin
memiliki masukan yang relatif lebih besar dan pengaruh dalam perumusan
anggaran dari manajer unit panen karena membangun manajer beroperasi cepat
berubah lingkungan dan memiliki pengetahuan yang lebih baik dari perubahan ini
tahn melakukan manajemen senior. untuk unit panen, dengan lingkungan yang
stabil, pengetahuan tentang manajer kurang penting

incentive compensation system

dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, beberapa
pertanyaan berikut perlu diselesaikan :

1. apa yang harus menjadi ukuran pembayaran insentif bonus relatif terhadap
umum manajer gaji pokok? harus pembayaran insentif bonus memiliki batas
atas?
2. apa ukuran kinerja (keuntungan, roi, volume penjualan, pangsa pasar,
pengembangan produk) harus digunakan sebagai dasar untuk menentukan
penghargaan insentif bonus manajer umum? jika beberapa ukuran kinerja
yang digunakan, bagaimana mereka harus tertimbang?
3. berapa banyak ketergantungan harus ditempatkan pada penilaian subjektif
dalam menentukan jumlah bonus
4. dengan apa frekuensi harus insentif penghargaan dilakukan

Bonus to Base Salary Ratio

ketika mempertimbangkan pertanyaan pertama, banyak perusahaan menggunakan

prinsip bahwa berisiko strategi, semakin besar proporsi kompensasi manajer umum
di bonus dibandingkan dengan gaji (prinsip risk / return). mereka mempertahankan
bahwa becuse manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih pasti
harus bersedia untuk mengambil risiko yang lebih besar, mereka harus memiliki
persentase yang lebih tinggi dari upah mereka dalam bentuk bonus insentif. dengan
demikian, ketergantungan pada bonus cenderung lebih tinggi untuk manajer
membangun dari manajer panen
 which performance measure to use

Adapun pertanyaan kedua, perilaku individu yang imbalan terikat dengan kinerja
sesuai dengan kriteria tertentu dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimalkan
kinerja sehubungan dengan kriteria tersebut.

beberapa kriteria kinerja lebih fokus pada kinerja jangka pendek, sedangkan kriteria
kinerja lainnya fokus pada profitabilitas jangka panjang. dengan demikian,
menghubungkan bonus insentif untuk mantan seperangkat kriteria cenderung
untuk mempromosikan fokus jangka panjang.

mengingat perbedaan relatif dalam horizon waktu membangun dan panen manajer,
mungkin tidak pantas untuk menggunakan satu, kriteria keuangan seragam untuk
mengevaluasi kinerja unit bisnis yang sangat. bukan, mungkin diinginkan untuk
menggunakan beberapa kriteria kinerja, dengan bobot diferensial untuk setiap
kriteria Depanding pada misi unit bisnis, seperti yang diterapkan oleh perusahaan-
perusahaan berikut:

perusahaan listrik umum dan Westinghouse perusahaan listrik, misalnya,

menyesuaikan paket kompensasi untuk berbeda "misi" dari bisnis masing-masing.

GE dan Westinghouse memiliki matang serta usaha muda. dalam bisnis dewasa.
insentif jangka pendek mungkin mendominasi paket kompensasi dari manajer, yang
dibebankan dengan memaksimalkan arus kas, mencapai margin keuntungan yang
tinggi, dan mempertahankan pangsa pasar. dalam bisnis yang lebih muda, di mana
mengembangkan prducts dan mendirikan strategis pemasaran yang paling penting,
langkah-langkah non keuangan diarahkan untuk pelaksanaan kinerja jangka
panjang mungkin mendikte sebagian besar dari manajer remunerasi

Use of subjective judgment

untuk mengatasi pertanyaan ketiga, di samping berbagai pentingnya kriteria yang

berbeda, atasan juga harus memutuskan pendekatan untuk mengambil dalam
menentukan jumlah bonus tertentu.

di satu ekstrim, bonus manajer mungkin rencana berdasarkan rumus yang ketat
dengan bonus terkait dengan kinerja pada kriteria kuantitatif; di orther ekstrim,
jumlah bonus manajer insentif mungkin hanya berdasarkan subjectives superior ini
judgemnt atau descretion. alternatif, amouns bonus incetive moight juga didasarkan
pada kombinasi formula berbasis dan pendekatan subjektif

kinerja pada kebanyakan kriteria jangka panjang jelas kurang setuju untuk
pengukuran objetive daripada kinerja sepanjang sebagian kriteria jangka pendek.
karena, sebagaimana telah dicatat manajer membangun berbeda dengan panen
manajer-harus lebih fokus pada panjang daripada jangka pendek, membangun
manajer biasanya dievaluasi lebih subyektif dari harvestmanagers