anggaran adalah rencana rinci untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya selama waktu

periode tertentu. individu memiliki anggaran juga- mereka mencipatakan anggaran untuk aktivitas pribadi.
Sebagai contoh, anggaran pribadi digunakan untuk melakukan liburan, pernikahan, dan pesta ulang tahun.
anggaran ini penting untuk membantu menentukan tujuan liburan dan berapa lama mereka tinggal, tempat
untuk acara, tipe dan jumlah makanan yang akan disajikan, jumlah tamu undangan yang diundang untuk
hadir, dll. Tanpa anggaran sebagai panduan , mungkin kita menghabiskan semua anggaran (boros) atau
dibawah anggaran (hemat). Perusahaan menggunakan anggaran dengan cara serupa, meskipun jumlah
pekerjaan dan rincian yang mendasari akan jauh lebih besar (lebih komplek). Anggaran memaksa kita
untuk merencanakan memberikan panduan untuk tindakan di masa depan (rencana)
di bab ini, pertama, kita menjelaskan kenapa perusahaan melakukan penganggaran dan beberapa
proses penganggaran. Kedua kita mendiskusikan kita membahas beberapa hal penganggaran dan aspek
perilaku dari penganggaran. Ketiga, kita melihat bagaimana perusahaan menempatkan anggaran mereka
bersama-sama. Terakhir, membahas pro dan kontra tentang anggaran.
anggaran digunakan untuk dua tujuan yang berbeda perencanaan dan control. perencanaan
melibatkan mengembangkan tujuan dan mempersiapkan berbagai anggaran untuk mencapai tujuan.
Kontrol melibatkan langkah yang diambil oleh manajemen untuk meningkatkan kemungkinan bahwa
semua bagian dari organisasi bekerjasama untuk mencapai tujuan yang ditetapkan pada tahap
perencanaan. Untuk menjadi efektif, system anggaran yang baik harus memenuhi kedua syarat tersebut
yaitu perencanaan dan control. Percencaan yang baik tanpa keefektifan control adalah membuang-buang
waktu dan usaha (sia-sia)

Manfaat anggaran:
1. Anggaran mengkomunikasikan rencana manajemen ke seluruh/semua organisasi
2. Anggaran memaksa manager untuk berpikir dan merencanakan masa depan. dengan tidak
adanya keharusan untuk mempersiapkan anggaran , banyak manajer akan menghabiskan seluruh
waktu mereka berurusan dengan hari -hari keadaan darurat
3. proses penganggaran menyediakan sarana mengalokasikan sumber daya ke bagian-bagian
organisasi di mana mereka dapat digunakan lebih efektiv
4. proses penganggaran dapat mengungkap potensi hambatan sebelum terjadi
 5. anggaran mengkoordinasikan seluruh kegiatan organisasi dengan mengintegrasikan rencana dari
beberapa bagian-bagian. Anggaran membantu memastikan bahwa seluruh anggota di organisasi
berada di satu tujuan yang sama
6. penganggaran menentukan tujuan dan sasaran yang dapat berfungsi sebagai tolok ukur untuk
mengevaluasi kinerja selanjutnya

Pertanggungjawaban akuntansi
Sebagian besar apa yang kita katakana dalam bab ini dan 3 bab selanjutnya akan fokus pada
tanggung jawab akuntan. Yang mendasari ide adalah tanggung jawab akuntansi adalah manajer harus
bertanggung jawab untuk item-item itu dan hanya item itu - bahwa manajer benar-benar dapat
mengontrol sampai batas yang signifikan. setiap item baris dalam anggaran adalah tanggung jawab
seorang manajer memegang tanggung jawab untuk penyimpangan berikutnya antara tujuan yang
dianggarkan dan hasil aktual. Pada dasarnya, pertanggungjawaban akuntansi adalah informasi personal
akuntansi dengan memegang individu yang bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya. Konsep ini
merupakan inti dari semua yang efektif perencanaan laba dan sistem kontrol. Seseorang harus memegang
tanggung jawab untuk setiap biaya atau tidak ada yang mau bertanggung jawab maka biaya akan tidak
terkontrol.
Apa yang akan terjadi jika hasil actual tidak sampai pada tujuan anggaran? Manager belum tenu
dihukum. Bagaimanapun, manager harus mengambil inisiativ untuk mengkoreksi perbedaan yang tidak
menguntungkan, harus memahami sumber perbedaan yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
yang signifikan, dan harus mempersiapkan untuk menjelaskan alasan untuk perbedaan ke manajemen
yang lebih tinggi. Poin dari system tanggug jawab akuntansi adalah untuk memastikan bahwa jatuh
melalui celah, bahwa organisasi bereaksi cepat dan tepat untuk penyimpangan dari rencana, dan
organisasi belajar dari umpan balik dengan cara membandingkan target yang dianggarkan dengan hasil
aktual. Intinya adalah bukan menghukum individu karena tidak mencapai target.

memilih periode anggaran

anggaran operasional biasanya mencakup periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal
perusahaan. Kebanyakan perusan membagi tahun anggaran mereka menjadi empat. kuartal pertama ini
kemudian dibagi lagi menjadi bulan , dan anggaran bulanan dikembangkan. tiga kuartal terakhir dapat
dilakukan dalam anggaran hanya sebagai total kuartalan. Tahun berjalan, angka-angka untuk kuartal kedua
dipecah menjadi jumlah bulanan, begitu juga kuartal ketiga dipecah , dan keempat. Pendekatan ini memiliki
keuntungan yang membutuhkan penelaiahan berkala dan penilaian kembali data anggaran sepanjang
tahun.
anggaran terus menerus atau abadi kadang-kadang digunakan. sebuah anggaran terus menerus
atau abadi adalah anggaran 12 bulan yang gulungan maju satu bulan ( atau kuartal ) sebagai bulan (atau
quartal) ini selesai. Dengan kata lain satu bulan ditambahkan ke akhir anggaran karena setiap bulan
datang untuk menutup. pendekatan ini menjaga manajer fokus satu tahu kedepan mereka tidak menjadi
berfikir sempit terfokus pada hasil jangka pendek.
Di dalam bab ini, kita akan melihat anggaran operasional satu tahun. Bagaimanapu juga, pada
dasarnya menggunakan teknik yang sama, anggaran operasional dapat dipersiapkan untuk periode yang
panjang selama bertahun-tahun. mungkin sulit mengakurasi ramalan penjualan dan data lain lebih dari
bertahun-tahun, tapi bahkan perkiraan kasar dapat sangat berharga dalam mengungkap potensi masalah
dan peluang yang seharusnya dapat diabaikan

Penganggaran dari bawah ke atas atas ke bawah

bagaimana anggaran yang dilakukan dan aspek perilaku dari penganggaran sangat penting bagi kita
untuk memahami dalam rangka untuk menghargai kegunaan dan keterbatasan anggaran. Misalnya, jika
menejer menegah disuruh mempersentasikan target penjualan di tahun berikutnya dan mereka tahu bahwa
target tersebut akan digunakan untuk menilai kinerja mereka , mereka cenderung untuk menetapkan target
yang cenderung mudah di capai sehingga kesempatan untuk meraihnya lebih mudah. Namun, jika target
ditentukan oleh manajemen puncak , target mungkin tidak realistis karena manajemen puncak mungkin
tidak memiliki pengetahuan bidang yang diperlukan untuk menetapkan target yang realistis. Ini membawa
kita ke pendekatan penganggaran yang berbeda, yaitu " bottom - up " dan " top-down "
anggaran bottom up juga dikenal sebagai anggaran diri dikenakan atau anggaran partisipatif .
Pendekatan ini , seperti yang digambarkan di kolom sebelah kiri dari pameran 10-1 , adalah anggaran yang
disusun dengan kerjasama penuh dan , partisipasi manajer di semua tingkatan. anggaran tersebut
cenderung memiliki dampak positif pada semangat kerja karyawan karena pandangan dan penilaian
karyawan dihargai oleh manajemen puncak . Karyawan cenderung lebih berkomitmen untuk mencapai
target sebagai target ini ditetapkan membeli sendiri .Anggaran tersebut cenderung memiliki dampak positif
pada semangat kerja karyawan karena pandangan dan penilaian karyawan dihargai oleh manajemen
puncak . Karyawan cenderung lebih berkomitmen untuk mencapai target sebagai target tersebut ditetapkan
sendiri. Dengan diri dikenakan - anggaran , tidak mungkin untuk menyatakan bahwa anggaran tidak
mungkin tercapai karena merupakan sasaran diri terbentuk . Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah
bahwa karyawan cenderung menetapkan target mudah dicapai dalam rangka untuk membuat hidup lebih
mudah untuk diri mereka sendiri. Oleh karena itu banyak " slack anggaran " atau " anggaran bantalan "
dapat terjadi dengan penganggaran bottom - up . Secara umum , manajer menggabungkan senjangan
anggaran dengan memahami penjualan penganggaran dan melebih-lebihkan biaya yang dianggarkan .
Akibatnya , keseluruhan laba bersih ditargetkan adalah memahami dan dapat dipenuhi dengan lebih
mudah . slack anggaran atau anggaran bantalan bisa sangat merusak kinerja organisasi . Dengan
anggaran slack , kinerja perusahaan mungkin tidak dioptimalkan sebagai karyawan cenderung
underperform dengan target yang mudah. Manajemen puncak harus karena itu hati-hati meninjau data
dianggarkan disiapkan untuk mereka . Item- by -item perbandingan dengan angka industri atau data masa
lalu tahun dapat membantu untuk mengungkapkan slack anggaran . Oleh karena itu , pendekatan bottom -
up ini anggaran sangat memakan waktu dan melibatkan banyak penjelasan , komunikasi dan negosiasi
antara up manajemen dan staf.

Botton-up Budgeting
aliran data awal anggaran di bottom up sistem penganggaran adalah dari tingkat yang lebih rendah dari
manajemen ke manajemen tingkat yang lebih tinggi. setiap orang dengan tanggung jawab untuk biaya atau
pendapatan akan mempersiapkan nya perkiraan anggaran sendiri dan menyerahkan mereka ke tingkat
berikutnya yang lebih tinggi dari manajemen. perkiraan ini ditinjau dan konsolidasi karena mereka bergerak
ke atas dalam organisasi

Top-down budgeting
manajemen puncak menetapkan semua target utama bagi seluruh perusahaan. mereka target utama
kemudian bergerak ke bawah untuk menengah dan manajemen tingkat yang lebih rendah untuk datang
dengan angka anggaran rinci lainnya. Pendekatan dibawah ini, manajer menengah dan tingkat yang lebih
rendah yang bertugas untuk menyelesaikan rancana anggaran untuk taget yang mereka akan bahas yang
telah ditetapkan oleh top management.
 cara lain mungkin untuk meminimalkan kesenjangan anggaran adalah mengacu pada anggaran
yang ditetapkan diatas. Top-down budgeting. seperti yang digambarkan di kolom sebelah kanan dari
pameran 10-1 , disiapkan oleh manajemen puncak dan dilaksanakan pada lapisan bawah organisasi. top
down anggaran jelas mengekspresikan tujuan kinerja dan harapan dari manajemen puncak , namun
anggaran ini bisa tidak realistis karena tidak mendapatkan masukan dari tingkat yang lebih rendah.
keuntungan utama dari anggaran top -down ini adalah bahwa ia memerlukan sedikit waktu untuk
mempersiapkan diskusi yang lebih sedikit atau negosiasi yang diperlukan (hemat waktu). Namun,
karyawan tingkat yang lebih rendah tidak mungkin berkomitmen untuk mencapai target mereka karena
mereka dapat menyatakan bahwa mereka tidak mengatur target utama.
Sistem mana yang baik tergantung pada di mana kebohongan pengetahuan. Sebagai contoh, jika
orang lapangan orang sales tahu tentang permintaan pasar , mereka kemudian harus diminta untuk datang
dengan angka penjualan yang dianggarkan. di sisi lain , jika manajemen puncak memiliki akses ke data
pasar , mereka mungkin berada dalam posisi yang lebih baik untuk melakukan proyeksi. dalam praktek ,
campuran kedua pendekatan dapat digunakan . misalnya , target awal dapat ditetapkan oleh manajemen
puncak , pandangan manajer kemudian diperoleh dan penyesuaian yang diperlukan untuk target yang
dibuat oleh manajemen puncak. juga , definisi bottom up atau top down tidak begitu jelas. misalnya ,
sebuah perusahaan mungkin tampak memiliki sistem pendekatan anggaran bottom up, tetapi sebagai
usulan anggaran yang diajukan ditinjau dan diedit sampai rantai komando , angka anggaran akhir mungkin
sangat berbeda dari apa yang awalnya diusulkan. dalam arti , ini akan menjadi lebih dari pendekatan top
down.

Budget lapsing

Budget lapsing adalah metode yang sangat populer yang digunakan oleh agen pemerintah ,
universitas , organisasi nirlaba , dan organisasi / divisi yang mengandalkan dana yang dialokasikan. under
budget lapsing , setiap anggaran yang tidak terpakai setelah akhir tahun keuangan telah berakhir tidak
dapat digunakan untuk tahun berikutnya. sebagai hasilnya , anggaran tahun berikutnya dapat dipotong
karena di bawah pengeluaran pada tahun sebelumnya.
 Budget lapsing digunakan oleh organisasi yang ingin memastikan tingkat yang tepat dari sumber
daya yang digunakan dalam setiap periode. Tanpa budget lapsing, riskio averse managers kadang-kadang
dapat mengumpulkan dana yang tidak perlu hanya untuk mempersiapkan acara yang sangat tidak terduga .
Sebagai contoh, manajer dapat mengurangi pelatihan dan pengurangan ini dapat menyebabkan hasil
suboptimal seperti barang dan jasa lancar yang dibuat dan disediakan.
bisa dikatakan bahwa anggaran tergelincir memberikan kesempatan yang baik bagi organisasi untuk
memiliki potongan bersih off pengeluaran dan untuk mengalokasikan sumber daya yang tidak terpakai
untuk kebutuhan lain yang sesuai. Namun, Hal ini juga dapat menyebabkan banyak efek perilaku yang
tidak diinginkan . Salah satu kelemahan utama dari anggaran tergelincir adalah bahwa hal itu menciptakan
insentif bagi manajer untuk sia-sia menghabiskan seluruh anggaran mereka sebelum akhir tahun terlepas
dari kebutuhan yang sebenarnya untuk menghindari anggaran pemotongan . Sebagai contoh, manajer
mungkin mengatur mahal retret staf di luar negeri sebelum akhir tahun , membeli banyak item alat tulis
yang dapat dibebankan.
Anggaran sehingga tergelincir memiliki tujuan dan kekurangan . Dalam rangka untuk menikmati
manfaat dari sistem sambil menghindari pengeluaran boros , sistem meninjau pengeluaran dekat akhir
tahun dapat diimplementasikan , dan setiap pengeluaran yang tidak biasa diselidiki . Hal ini dapat
memberikan disinsentif yang diperlukan untuk manajer untuk pemborosan yang disebabkan oleh anggaran
tergelincir .

Incremental versus zero-based budget (vs berbasis nol anggaran)

Kebanyakan organisasi merencanakan anggaran tahun ini dengan mengacu pada angka tahun
sebelumnya . Penyesuaian kemudian dibuat untuk anggaran untuk memperhitungkan perubahan yang
diharapkan seperti harga baru untuk tahun berikutnya . Sedangkan metode ini , juga dikenal sebagai
pendekatan anggaran tambahan , praktis dan cepat , setiap inefisiensi dalam angka tahun sebelumnya
dapat dilakukan ke depan . Misalnya, jika upah dan gaji yang dianggarkan berdasarkan tahun sebelumnya
ditambah persentase dari penyesuaian gaji , anggaran akan berpotensi memungkinkan situasi kelebihan
staf untuk terus dari tahun sebelumnya .
Nol berbasis anggaran , sebaliknya , disusun berdasarkan asumsi bahwa perusahaan telah memulai
operasi . Oleh karena itu , sumber daya yang diperlukan harus dibenarkan dari awal . Misalnya, ketika
penganggaran biaya staf untuk restoran, manajer menggunakan pendekatan penganggaran berbasis nol
akan mengabaikan tingkat staf yang ada dan biaya . Sebaliknya, ia akan memeriksa faktor-faktor seperti
jam buka , jumlah meja , dan nomor pelindung diharapkan untuk bekerja di luar jumlah staf yang
dibutuhkan pada setiap posisi dan tingkat , dan biaya hasil asosiasi . Angka metode berbasis nol ini
kemudian akan dibandingkan dengan angka tahun sebelumnya untuk memeriksa apakah mereka masuk
akal .
Dalam prakteknya organisasi menggunakan campuran keduanya tambahan dan berbasis nol
anggaran . Sebagian besar relatif kurang item signifikan dapat didasarkan pada metode inkremental . Hal
ini sesuai dengan biaya dan manfaat konsep . Hal ini lebih efektif untuk memperkirakan barang-barang
kecil menggunakan kurang metode tambahan memakan waktu . relatif lebih metode berbasis nol memakan
waktu harus digunakan untuk barang-barang yang lebih signifikan seperti upah dan gaji di industri jasa .
Alasan untuk ini adalah bahwa biaya tinggi untuk mendapatkan informasi yang sangat akurat untuk barang-
barang kecil tidak dapat dibenarkan oleh manfaat sebagai dampak barang kecil pada anggaran relatif
kecil . Anggaran akurasi untuk item yang signifikan , dibandingkan dengan item yang lebih kecil , karena itu
jauh lebih penting untuk keuntungan dianggarkan secara keseluruhan

Sikap top management dalam penganggaran

keberhasilan program anggaran juga tergantung pada sejauh mana manajemen puncak menerima
program anggaran sebagai bagian penting dari kegiatan perusahaan dan cara di mana manajemen puncak
menggunakan data dianggarkan .
Jika program dianggarkan adalah untuk menjadi sukses , ia harus memiliki penerimaan yang lengkap
dan dukungan dari orang-orang yang menduduki posisi manajemen kunci . Jika manajer lebih rendah atau
menengah merasakan bahwa manajemen puncak suam-suam kuku tentang penganggaran , atau jika
mereka merasakan bahwa manajemen puncak hanya mentolerir penganggaran sebagai kejahatan yang
diperlukan , maka sikap mereka sendiri akan mencerminkan kurangnya sama antusiasme . Penganggaran
adalah kerja keras , dan jika manajemen puncak tidak antusias dan berkomitmen dengan program
anggaran , maka tidak mungkin bahwa orang lain dalam organisasi akan baik .
Dalam menjalankan program anggaran , itu sangat penting bahwa manajemen puncak tidak
menggunakan anggaran untuk tekanan atau menyalahkan karyawan . Menggunakan anggaran dengan
cara negatif tersebut akan berkembang biak permusuhan , ketegangan , dan ketidakpercayaan daripada
kerjasama dan produktivitas . Sayangnya , anggaran tersebut terlalu sering digunakan sebagai perangkat
tekanan dan penekanan berlebihan ditempatkan pada " pertemuan anggaran " dalam semua keadaan .
Bukannya digunakan sebagai senjata , anggaran harus digunakan sebagai instrumen positif untuk
membantu dalam menetapkan tujuan , mengukur hasil operasi , dan mengisolasi daerah yang perlu
diperhatikan.
Untuk anggaran yang efektif , sikap manajemen puncak terhadap penyusunan dan penggunaan
anggaran sangat penting . Tujuan dari anggaran ini adalah untuk memotivasi orang dan untuk
mengkoordinasikan upaya . Tujuan ini akan rusak jika anggaran itu digunakan dengan cara arigid dan tidak
fleksibel untuk mengontrol orang .

anggaran peregangan dan manfaat

Bagaimana menantang harus target anggaran menjadi ? Beberapa ahli berpendapat bahwa target
anggaran harus sangat menantang dan harus memerlukan manajer untuk meregangkan untuk memenuhi
tujuan . Bahkan manajer paling mampu mungkin harus berebut untuk bertemu seperti " anggaran stretch "
dan mereka mungkin tidak selalu berhasil . Dalam prakteknya , sebagian besar perusahaan menetapkan
target anggaran mereka pada tingkat " menantang tetapi dicapai " . Anggaran menantang tapi dicapai
mungkin sangat sulit dicapai, tetapi dapat hampir selalu dipenuhi oleh para manajer yang kompeten
mengerahkan upaya yang wajar .
Bonus berdasarkan pertemuan dan melebihi anggaran sering elemen kunci dari kompensasi
manajemen . Biasanya , tidak ada bonus dibayar kecuali anggaran terpenuhi . Bonus sering meningkat
ketika target anggaran terlampaui, tapi bonus biasanya dibatasi keluar pada tingkat tertentu . Untuk alasan
yang jelas , manajer yang memiliki sebuah rencana bonus atau yang kinerjanya dievaluasi berdasarkan
memenuhi target anggaran biasanya lebih memilih untuk dievaluasi berdasarkan anggaran menantang
tetapi dicapai bukan pada anggaran peregangan . Selain itu , menantang namun anggaran dicapai dapat
membantu membangun kepercayaan diri seorang manajer dan menghasilkan komitmen yang lebih besar
untuk anggaran . Dan akhirnya , anggaran menantang namun dapat dicapai dapat mengakibatkan perilaku
yang kurang diinginkan pada akhir periode anggaran oleh manajer yang berniat mendapatkan bonus
mereka . Contoh perilaku yang tidak diinginkan seperti disajikan di beberapa di kotak bisnis di bab ini .
Komite anggaran
Sebuah komite anggaran berdiri biasanya bertanggung jawab untuk kebijakan secara keseluruhan
yang berkaitan dengan program anggaran dan untuk mengkoordinasikan penyusunan anggaran itu
sendiri . Komite ini dapat terdiri dari presiden ; wakil presiden yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi
seperti penjualan , produksi , dan pembelian ; dan controller . Kesulitan dan perselisihan yang berkaitan
dengan anggaran diselesaikan oleh panitia anggaran . Selain itu , panitia anggaran menyetujui anggaran
akhir .
Sengketa dapat ( dan melakukan ) meletus atas hal-hal anggaran . Karena anggaran
mengalokasikan sumber daya , proses penganggaran menentukan , untuk sebagian besar departemen
mana mendapatkan lebih banyak sumber daya dan yang mendapatkan kurang . Juga , anggaran
menetapkan tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi manajer dan departemen mereka . Oleh
karena itu, tidak mengherankan bahwa manajer mengambil proses penganggaran yang sangat serius dan
menginvestasikan energi yang cukup dan emosi dalam memastikan bahwa kepentingan mereka , dan
orang-orang dari departemen mereka , dilindungi . Karena itu , proses penganggaran dapat dengan mudah
berubah menjadi sebuah perkelahian antar kantor di mana tujuan akhir dari bekerja bersama menuju
tujuan bersama dilupakan .
Menjalankan program penganggaran sukses yang menghindari pertempuran antar kantor
membutuhkan keterampilan interpersonal yang cukup di samping keterampilan teknis semata . Tetapi
bahkan keterampilan interpersonal terbaik akan gagal jika , seperti yang dibahas sebelumnya , manajemen
puncak menggunakan proses anggaran untuk secara tidak menekan karyawan atau menyalahkan .