UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARIA

Facultad de Ciencias Jurdicas y Empresariales

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL

ADMINISTRACIN IV

TESINA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAPITAL HUMANO

PROFESOR: RICARDO VALDEZ

ALUMNOS:
Daz Headrington Jos-Andrs Carlos
Cuadros Rodriguez Katherine
Espinoza Vigil Vanesa
Letona Ramos Guido Manuel
Linares Dianderas Naldy Andrea
Llamoca Carpio Rodrigo
Ortiz Montejo Laura
Ramos Zegarra Angie

I FASE
IV SEMESTRE

AREQUIPA-PER
2016

RESUMEN
La presente tesina realiza el anlisis y evaluacin del impacto de la cultura
organizacional sobre el capital humano. As mismo se hace nfasis en la rpida
respuesta y adaptacin a las cambiantes condiciones de un mundo ms
competitivo y como consecuencia a la nueva forma de gestin que se debe
implementar para poder ser parte de este mundo antes mencionado.
La forma en cmo se desarroll la tesina se basa en cuatro captulos ms
adelante desarrollados. En el primero se busca determinar si la cultura
organizacional impacta sobre el comportamiento del capital humano y as
mismo encontrar si existe relacin entre la cultura organizacional y la gestin
del capital humano mediante aspectos tericos de la investigacin, o el
desarrollo terico de cada tema o palabra clave.

Por otro lado en el segundo captulo desarrollamos en si herramientas tiles

para la recoleccin de informacin importante en la investigacin la cual nos
deriva a un anlisis ms profundo del tema central. Considerando as como
palabras claves: misin, creencias, valores, normas, entre otros trminos que
desarrollan las organizaciones.
El tercer captulo se desarrolla de una forma ms prctica ya que se analizaran
diferentes resultados aplicando en ellos las herramientas e instrumentos antes
mencionados.
Finalmente en el cuarto captulo se busca llegar a claras y concisas
conclusiones respecto a la investigacin desarrollada; buscando as llegar
tambin a una correcta solucin de nuestra hiptesis

INDICE
INTRODUCCION
La gestin exitosa de cualquier empresa depende de los sistemas y
mecanismos a travs de los cuales se crea y desarrolla un capital humano de
alta calidad intrnseca (valores y actitudes) y funcional (trabajo propiamente
dicho -productividad). La capacidad de trabajar en forma eficaz es una
caracterstica del hombre y constituye parte de su vida cotidiana y del existir
diario. Las personas trabajan para ganar dinero y poder satisfacer sus
necesidades; trabajan porque quieren superarse; reconocimiento emocional ya
que ansan sentirse importantes por lo que hacen; desean participar en la
solucin de problemas y los cambios; desean tener xito y participar de los
xitos de los dems; desean conversar sobre sus problemas y preocupaciones,
exponer sus aspiraciones. La importancia adquirida en el mbito de los
negocios desde hace varios aos a la fecha sobre todo en los tiempos actuales
de la Gestin de Conocimiento es en la bsqueda por encontrar soluciones
rpidas y acertadas a la creciente complejidad de los negocios, a la
competitividad y a la necesidad de permanecer en los mercados
proporcionando productos y servicios de la ms alta calidad a precios muy
competitivos. Por esto hoy es una condicin indudable incorporar en los
negocios personas muy competentes y preparadas, que sean proactivas, que
sean hbiles en el manejo de los instrumentos de gestin tcnica y estratgica
y, sobre todo, que generen conocimientos acerca del mercado, acerca de la
propia organizacin y acerca de la forma en que se encara los retos
estratgicos de la competitividad.

El capital humano (denominado as en la actualidad) que se desempea en los

diversos puestos debe desarrollar conductas favorables a las actividades
diarias establecidas por la organizacin, que se espera que puedan contribuir
o deteriorar la calidad del servicio que presta en especial cuando la cultura
organizacional de una empresa influye sobre l que es nuestro objeto de
estudio.
Existe el requerimiento en dicha perspectiva de un estudio de los distintos
procesos que facilitan o no la formacin de capital humano y, describir su
efectividad, su estructura, su dinamismo y su flexibilidad. A partir de esto, debe
ser factible poder crear una estrategia nueva de formacin y desarrollo
orientada a una rpida respuesta y adaptacin a las cambiantes condiciones
de un mundo ms competitivo, en las que tienen que trabajar las personas de
los diferentes niveles de la estructura de una organizacin para que se
establezca una clara diferencia entre la administracin tradicional y una
administracin moderna orientada hacia la creacin de Capital Intelectual.
Esta nueva forma de hacer gestin en base especialmente a un enfoque
competitivo y un enfoque de calidad ha llevado a que se administre con
prudencia su crecimiento, el capital humano, su manejo presupuestal, su nivel
de cobertura de mercado, etc. Lamentablemente, este modelo se est
agotando rpidamente lo que propone ocuparse de ingresar al nuevo enfoque
de la Gestin del Conocimiento y en particular en lo referido a FORMACIN
DEL CAPITAL HUMANO que puede servir de base para los diversos planes y
programas de modernizacin y sostenibilidad de la gestin en el pas y en la
regin.
El fin de esta investigacin es resaltar el impacto de la cultura organizacional
sobre el capital humano. A lo largo de esta investigacin citaremos a diferentes
autores que nos darn las premisas permitindonos desarrollar y entender esta
relacin para as evidenciar los aspectos ms relevantes en esta materia para
las empresas del pas.
Para lograr este propsito se ha estructurado la investigacin de la siguiente
manera:
En el Captulo I se tratan los aspectos tericos y conceptuales
relacionados con la investigacin que servirn de fundamentacin y
sustento de la investigacin y de base terica conceptual para llevar a
cabo el presente trabajo.
El Captulo II, denominado Diseo Tcnico-Operativo de la
Investigacin, est orientado a proporcionar las herramientas
necesarias para hacer posible la recoleccin de la informacin ms
relevante a la investigacin y proceder al respectivo proceso de
anlisis.
El Captulo III, se desarrolla un anlisis de los diversos resultados as
como su sistematizacin a la aplicacin de los instrumentos de
investigacin del captulo anterior. Se desarrolla aqu un esfuerzo
descriptivo de todos los aspectos referidos a los objetivos de
investigacin en su ms clara y objetiva expresin.
El Captulo IV, se proceder a las respectivas conclusiones de la
presente investigacin, teniendo en cuenta los aspectos tericos-
conceptuales con sus respectivos anlisis, para as llegar a tener una
solucin de nuestra hiptesis y por ende la respuesta a nuestro
problema.
 CAPITULO I
ASPECTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION
1.1.- DELIMITACIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA
Se debe reconocer la organizacin como un sistema conformado por tres
componentes que se interrelacionan entre s, el sistema cultural-compuesto por
los significados simblicos, el sistema socio estructural integrado por
polticas, estrategias y por ltimo el capital humano como seres independientes
con habilidades, necesidades y valores (Allaire y Firsirotu, 1984), es por ello
que existe la necesidad de implementar un nuevo elemento actualmente poco
considerado , la cultura organizacional como mdula de la organizacional ya
que esta influencia en todos los procesos y acciones que realizan los
colaboradores.
1.2.- SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
En el Siglo XXI se tiene la tendencia de que las organizaciones se preocupen
no solo por el bienestar econmico sino tambin por el bienestar emocional de
sus colaboradores que influye en el comportamiento general del capital
humano que asimismo tambin se ve afectado por la Cultura Organizacional.
Sabemos que parte fundamental de la estructura de las organizaciones es la
cultura organizacional la cual trabaja como cimientos de una empresa, a partir
de esta, se rigen los objetivos y metas de las empresas, as mismo como
capital trascendental de las organizaciones contamos con conocimientos,
informacin, ideas e innovacin procedentes del capital humano, pero este
recurso fundamental es totalmente independiente por cada uno de los
miembros de este sistema por lo que es importante conocerlos y llegar a
entenderlos de la manera ms objetiva para esto es importante de una u otra
manera segmentarlos dado que cada persona piensa y razona de manera
distinta a partir de estos segmentos fomentar estrategias las cuales lleguen a
motivar a este personal, para lograr un mejor manejo de la organizacin en
general.
1.2.1.- INTERROGANTES BSICAS
1.2.1.1.- INTERROGANTE GENERAL
A medida que la cultura organizacional es ms consistente y slida el
comportamiento del capital humano es apropiado y efectivo?
En qu medida la relacin entre la cultura organizacional y la gestin
del capital humano puede llegar a impactar en el comportamiento del
capital humano en las organizaciones?

1.3 .- OBJETIVOS

1.3.1.- OBJETIVOS GENERALES

Determinar si la Cultura Organizacional impacta sobre el

comportamiento del Capital Humano y as mismo encontrar si existe
relacin entre la cultura Organizacional y la gestin del capital humano.

1.3.2.- OBETIVOS ESPECIFICOS

Determinar la posibilidad de que la Cultura Organizacin ayude al

desarrollo del Capital Humano.
Analizar si las organizaciones que conllevan una cultura organizacional
fuerte desarrollen un gran capital humano haciendo que la organizacin
sea estable.

1.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

1.4.1.- CUADRO DE VARIABLES E INDICADORES

VARIABLES SUBVARIABLE INDICADORES

S
Misin La inspiracin de los colaboradores y la
percepcin exterior que se tiene de la misma
Visin Logro de Objetivos
Cultura
Organizacional Valores tica de la organizacin y conducta de los
colaboradores
 Motivacin Desempeo y productividad

metodologa Funciones de la formacin de personas.

Comportamiento del Eficacia Mediante la medicin de los resultados

capital humano propuestos
Liderazgo Efectividad en la motivacin
Productividad Relacin entre los resultados y recursos
utilizados
Empoderamiento Se mide mediante la autonoma de los
colaboradores
Aprendizaje Lineamientos para el aprendizaje individual y
colectivo. Inventario de necesidades de
formacin

Se formula a continuacin las interrogantes referidas a la variable y los

distintos indicadores a fin de se explique mejor la investigacin .Las
interrogantes son:
1.4.2.- INTERROGANTES ESPECFICAS REFERIDAS A LOS INDICADORES

La Misin de la organizacin es compromiso del capital humano que

colabora en la organizacin?
La Visin es el objetivo de la organizacin como tal es decir que
tambin de cada uno de los trabajadores?
La tica de la organizacin es una cualidad de todos los colaboradores
o simplemente es una limitacin de comportamiento?
A qu medida la motivacin es un motor del capital humano?
La motivacin es factor indispensable en la eficacia de la organizacin?
Un buen clima laboral debe fomentar el liderazgo en cada uno de sus
colaboradores?
Es sustentable delegar tareas o decisiones en todos los niveles de la
organizacin?

1.5.- HIPTESIS
En vista que el capital humano tiene una influencia en las relaciones entre el
personal de la organizacin y su ambiente externo y este conjunto conlleva a
la forma de trabajar como tal de las organizaciones, es probable que en las
Organizaciones este conjunto de capital humano este altamente influenciado
por la cultura organizacional, el cual genera un ambiente de trabajo factible.
1.6.- MARCO TERICO
Se ha considerado como sustento o base terica un conjunto de definiciones
conceptuales y operativas de trminos bsicos que son necesarias de tener
en cuenta para el mejor desarrollo y comprensin del presente trabajo de
investigacin .El conjunto de conocimientos demostrados y verificados como
ciertos y que tienen relacin con el tema de investigacin son:

ADMINISTRACIN: "Es el proceso de asignar las entradas de una

organizacin (recursos humanos y econmicos) por medio del
planeamiento, organizacin, direccin y control para producir salidas
(bienes y servicios) que solicitan los clientes, de tal forma que se
alcancen los objetivos de la organizacin. En el proceso, el trabajo se
realiza con personal de la Empresa y por medio de l en un mbito
siempre cambiante. [1]

PLANEACIN : "Viene a ser el proceso de fijacin de objetivos, metas

y polticas, en base a un anlisis de la organizacin y del entorno , la
cual permitir definir las estrategias a seguir y la programacin de
acciones a ejecutar como medios para el logro de los fines
establecidos dentro de un plazo determinado[2].
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: "Una estructura organizacional
define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en
los puestos [3].

NIVELES DE LA ORGANIZACIN:
- el nivel directivo, que establece los objetivos, las polticas, las
estrategias y determina los recursos disponibles.
- el nivel gerencial, que determina los cursos de accin y asigna los
recursos para alcanzar los objetivos de acuerdo con las polticas;
- el nivel operativo, que procura operar los cursos de accin a
travs de la conduccin operativa.
 - Todos los integrantes de estos niveles tienen competencias
administrativas; todos deben planificar, programar, organizar y
coordinar, dirigir y controlar, decidir, procesar informacin y
evaluar. Lo que vara entre ellos es el grado de abstraccin de la
informacin que procesan, desde la ms general hasta la del
mximo detalle.[4]

[1] Thierauf/ Klekamp/ Geeding Principios y Aplicaciones de

Administracin.Mxico.1 983 Edi.Limusa ,pag.24 ) 3 y 34a
UANOEducaciistraciNSA r y formular nuevos planes en
Arequipa___________________
[2] Valeriano O. Luis Planeamiento Empresarial Per Edit.San Marcos ,p. 22
[3] Robbins,Stephen. "Comportamiento Organizacional: Teora y Prctica. Edit
.Prentice-Hall -Mxico 1996, p.550
[4] Robbins, Stephen ,Ob cit p 33
CULTURA ORGANIZACIONAL
El concepto de Cultura Organizacional, no es un concepto nuevo
tampoco es un fenmeno reciente en las organizaciones, por el
contrario, la cultura es parte inherente de la organizacin desde su
nacimiento (Alcocer Sonia, Vera Jos; 2002) .Sin embargo el inters en
su estudio se remonta a los aos 80 y desde este entonces el concepto
se posicion como parte fundamental para la comprensin y la
conduccin de organizaciones modernas.
Abordaremos el desarrollo del concepto de cultura organizacional, una
de las dimensiones de anlisis ms importantes en las organizaciones.
La cultura organizacional es un grupo complejo de valores, tradiciones,
polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos
y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace
y se piensa en una organizacin. (TPM, 2007).
Ralph D. Stacey, citado por Barn (2006) seala que la cultura
organizacional es el conjunto de creencias, costumbres, prcticas y
formas de pensar que un grupo de personas han llegado a compartir por
medio de su convivencia y trabajoA un nivel visible la cultura de un
grupo de personas toma forma en los comportamientos, smbolos, mitos,
ritos y artefactos. De esta manera se moldean los esquemas mentales
de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los colaboradores.
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un
componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un
sistema que se encuentra en interaccin con un sistema ms amplio del
cual forma parte (la sociedad)
Desde un punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y
refuerzan esos principios bsicos.
La cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura
funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo
incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las
estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema
dinmico.
Desde el trabajo seminal de Smircich (1983) se ha presentado una
dualidad al estudiar la cultura organizacional; un grupo afirma que la
cultura es algo que la organizacin es y por lo tanto no puede ser
intervenible es decir, sera debatible la concepcin del cambio cultural
 planeado y su estudio debera concentrarse en la bsqueda de teoras
comprensivas del fen- meno (Martin, 1992). Otro grupo, por el
contrario, considera que la cultura es algo que la organizacin tiene y
en este sentido podra ser intervenida en busca de mejores resultados
organizacionales (Hofstede, 1991).
MISIN
Trmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, su
esencia misma, el motivo de para qu existe en el mundo.
Es la actividad principal de la empresa, su papel en el mercado. Es la
definicin del negocio al que se dedica y las necesidades que cubre. Se
completa esta definicin con la ventaja competitiva, y el pblico al que va
dirigido
Elaborar una misin adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar
la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que
ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, pero tambin
tienes que saber quines somos y de dnde venimos
La misin empresaria tiene sentido en tanto sea conocida por los
stakeholders, pues proporciona un marco objetivo, sin ambigedades ni
malentendidos, para entender qu esperar de la compaa, y qu espera
la compaa de cada uno.
Establecer la misin de una empresa tambin nos permite:

- Motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella

- Consolidar las bases para su cultura organizacional

- Mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el mbito

en el cual se desarrolla

- Distinguirla de otras empresas similares

- Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal
manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten
en cada una de sus acciones.
 VISIN
La visin de una empresa es el objetivo a futuro que ste tiene, a dnde
quiere llegar, a qu aspira. La visin es creada por los fundadores de la
empresa y puede ir cambiando a medida que la organizacin muta. El
funcionamiento de la organizacin gira en torno a su visin, a esa meta a
la que se quiere llegar.
De todos modos, cuando ese objetivo se alcanza se puede cambiar la
visin por otra.
La visin debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar
y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
La visin marca una meta final de hacia dnde quiere llegar la
organizacin en el futuro. Si bien la misin y la visin se definen de
forma diferente, ambas deben necesariamente estar relacionadas y ser
consecuentes.
Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como
un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos ms
valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas,
Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad.
- Qu debemos tener en cuenta para definir la visin de una empresa?
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.
Qu queremos lograr.
Deber ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones.
VALORES

Para poder medir los valores que deben estar dentro de una
organizacin competitiva se debe entender que estos son ideas o
conceptos a partir de los cuales actuamos, aclarado esto sabemos que
los directivos de cada organizacin son los encargados de escoger los
valores que sern la marca personal de su empresa y obviamente de su
cultura organizacional, teniendo en cuenta que no todos los
colaboradores que trabajen dentro de la empresa contaran con estos y
los directivos debern buscar la manera de inculcar en ellos dichos
valores.

Estos valores les otorgan una identidad a la empresa que distinguir la

forma en como cada uno de los integrantes hace su trabajo; definir las
estrategias que cada uno emplee cuando trabaja en equipo, ya que con
ellos es ms fcil organizarse; convirtindose en una gran fuerza
impulsora de cmo cada una de los empleados hace su trabajo, por lo
que se ve reflejado el compromiso profesional; evitan conflictos entre el
personal; marcan una manera distintiva de tomar decisiones; permiten
una mejor adaptacin de los nuevos integrantes; promueven el
aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa,
entre muchos otros beneficios.

Uno de estos beneficios es el alto rendimiento y xito de la empresa, en

el propio proceso de eleccin ser uno de los criterios a tener en cuenta,
sabiendo si encaja con la armona y el pensamiento colectivo, adems,
una vez dentro ser ms fcil adaptarse.

Otro punto importante relacionado a los valores dentro de la empresa es

la tica empresarial. Y esto nos lleva a hacernos la siguiente pregunta
Tiene razn de ser una tica en los negocios?

Para responder a esta pregunta nos apoyamos en Peter Ducker que

afirma que no debe existir algo llamado tica en los negocios. Que el
asunto principal a tratar es sencillo y es la honestidad del da a da.

Los hombres de negocios, se dice solemnemente, no deberan engaar,

robar, mentir o recibir sobornos. Pero tampoco nadie ms. Los hombres
y mujeres no adquieren exenciones de las reglas ordinarias de
comportamiento personal debido a su trabajo o empleo, ni tampoco
cesan de su condicin humana cuando son designados vicepresidente,
alcalde o rector. A pesar de esto siempre ha existido un nmero de
personas quienes engaan, roban, mienten, sobornan o reciben
sobornos. Se trata, segn Drucker, de un problema de valores morales y
educacin del individuo, la familia, la escuela. Por esto no existe una
 tica de los negocios separada, ni se necesita una.

El punto de vista de Peter Drucker hace reflexionar al estudioso de las

organizaciones y del comportamiento del hombre en ellas al observar
que existe una tensin entre los valores ticos y el egosmo de las
personas.

MOTIVACIN
La motivacin del personal se constituye en uno de los factores de
especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y
facilitar el desarrollo del trabajador. Una de las caractersticas que se
observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas
se empean en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los
medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la
ptima administracin del factor humano tiene singular importancia. Se
dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo de la calidad de
sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al
mximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos
procesos.
La mayora de empresas se basan en una motivacin simplista o
tambin llamada pagar ms para motivar, aunque se cree que si te
pago ms mejor ser tu productividad; sin embargo, ha quedado
demostrado en diferentes investigaciones que el efecto del incremento
de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad. Al
respecto, Herzberg seala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo
entre ellos, quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn
satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecer ms de lo mismo.
Por lo tanto, se convierte en un crculo vicioso interminable.
La motivacin influye en gran forma al desempeo y la productividad
laboral es por esto que si la empresa no motiva de manera correcta a
sus colaboradores estos pueden caer en Frustracin laboral.
CAPITAL HUMANO
El crecimiento econmico es un incremento de la produccin de bienes y
servicios. Normalmente el crecimiento econmico va de la mano de una
 mejora en lo referente a condiciones de vida, por esto bastantes polticas
econmicas persiguen el crecimiento econmico.
El crecimiento econmico puede conseguirse incrementando la cantidad
y calidad de factores productivos (trabajo y capital fsico), o aumentando
la eficiencia con la que stos se combinan en los procesos productivos.
Los dos ltimos objetivos hacen referencia al incremento o Se debe
reconocer la organizacin como un sistema conformado por tres
componentes que se interrelacionan entre s, el sistema cultural-
compuesto por los significados simblicos, el sistema socio estructural
integrado por polticas, estrategias y por ltimo el capital humano como
seres independientes con habilidades, necesidades y valores (Allaire y
Firsirotu, 1984), es por ello que existe la necesidad de implementar un
nuevo elemento actualmente poco considerado , la cultura
organizacional como mdula de la organizacional ya que esta influencia
en todos los procesos y acciones que realizan los colaboradores.
El fin de esta investigacin es resaltar el impacto de la cultura
organizacional sobre el capital humano y viceversa. A lo largo de esta
investigacin citaremos a diferentes autores que nos darn las premisas
permitindonos desarrollar y entender esta relacin.
LIDERAZGO
Si existe un tema particularmente apasionante y de un alto impacto en
las organizaciones de nuestros das, ese es el Liderazgo.
El liderazgo se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y
en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad
organizacional.
Dado que los directivos estn enfrentando entornos cada vez ms
dinmicos y competitivos, donde las antiguas formas de hacer las cosas
ya no son efectivas. Uno de los grandes autores y pensadores
contemporneos sobre el liderazgo, John Kotter, seala: No se puede
dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos
del siglo IXX. Esta frase refleja la urgente necesidad de generar una
transformacin en el estilo de liderazgo de nuestros ejecutivos con
objeto de incrementar su aporte de valor a la organizacin.
En este contexto, las empresas necesitan ms lderes que simplemente
 gerentes o managers. Las organizaciones requieren lderes que se
orienten, no slo a planificar; organizar y controlar, sino que, adems, se
ocupen de generar una visin; de alinear a las personas; as como de
motivar e inspirar.
Adems, las empresas son, en definitiva, las personas que en ella
trabajan y, a su vez, las personas son el reflejo de lo que son sus
lderes. Por lo tanto, las prcticas relacionadas con el liderazgo cumplen
un rol fundamental respecto de la identidad corporativa y la imagen de la
empresa frente al mercado y a sus diversos stakeholders.
En consecuencia, para que la empresa sea capaz de sustentar su xito
en el largo plazo, no slo debe preocuparse de generar los mejores
productos y servicios, sino que tambin de desarrollar los mejores
lderes. Ser una fbrica de lderes.
Cmo transformamos una empresa en una fbrica de liderazgo? Lo
primero es implementar un sistema de gestin del talento que sea
funcional. Esto implica un sistema que sea riguroso, facilitando el tener a
la persona adecuada, en el puesto adecuado, en el momento adecuado.
En definitiva, que el sistema funcione de manera efectiva y eficiente.
Pero esto no es suficiente, pues carece de un elemento clave, la
vitalidad, vale decir, que el sistema viva y est arraigado en la cultura
organizacional de la empresa. Esto se logra fomentando el compromiso
de los empleados de alto potencial. No slo desarrollarlos, sino que
retenerlos a travs del compromiso. De igual manera, contar con el
compromiso y participacin de la alta direccin es fundamental para el
xito del proceso. Y, finalmente, asegurar la responsabilidad del proceso,
entendiendo que la gestin del talento no es una responsabilidad
exclusiva de Recursos Humanos, sino que es un esfuerzo compartido
entre la alta direccin, las jefaturas, los propios empleados y RRHH,
cada uno con roles especficos.
LA PRODUCTIVIDAD
Hablar de productividad en el sector empresarial es hacer clara
referencia a soluciones. La productividad se relaciona a la consecucin
de objetivos y resultados, a travs de las diferentes acciones que
ponemos en prctica para llegar a ellos.
 Estas acciones las llevan a cabo personas, seres humanos
protagonistas de las ganancias y del crecimiento de una empresa.
De ello deriva la importancia del capital humano, entender que al igual
que las empresas, este recurso de personas es dinmico y enfrentan
situaciones diversas y adversas, por lo que para su integracin y
adecuacin, es necesario realizar ajustes continuos que permitirn
enfrentar los acontecimientos de forma exitosa.
Evolucionar y fortalecer una marca o negocio debe comenzar por la
valoracin y desarrollo del capital humano. Hoy los directivos comienzan
a entender que son los empleados los que diferencian a las empresas,
las convierten en lderes de mercado y permiten alcanzar niveles altos
productividad y el xito.
Las empresas son productivas cuando sus trabajadores marcan una
diferencia, son ellos quienes posibilitan a las organizaciones a ser ms
rentables y protagonistas en el mercado, innovando y evolucionando
constantemente. Por esta razn, es necesario conciliar la productividad
con el personal.
Hoy la realidad muestra que las organizaciones son ms productivas y
rentables cuando el personal se implica en ellas. Los lderes deben
enfocar las estrategias a involucrar a sus empleados, de esta manera,
ellos encontrarn el bienestar se esforzarn continuamente enfocndose
en la consecucin de los objetivos corporativos.
EMPODERAMIENTO
Bsicamente son prcticas que lleva la empresa o la alta direccin de la
misma para dar poder y autonoma a sus colaboradores. Sin embargo,
no basta con que la alta direccin establezca estrategias para darle
poder y control por parte de la organizacin a sus lderes, sino que es
necesario que los colaboradores crean realmente que tienen poder y
autonoma sobre su cargo.
Se habla de dos tipos de empoderamiento. Por un lado el
empoderamiento estructural, que hace referencia a ese tipo de prcticas
que lleva a cabo la alta direccin de la empresa y que va dirigida a dar
ms autonoma, control y poder al colaborador y por otro lado el
empoderamiento psicolgico que hace referencia a esa reaccin que el
 trabajador tiene ante la poltica o estrategia de empoderamiento
estructural impuesta por la empresa. Como se puede evidenciar, ambos
tipos de empoderamiento estn relacionados. Una vez que la empresa
inicia una serie de estrategias de empoderamiento estratgico es
necesario que los colaboradores crean que tienen ese poder, esa
autonoma y ese control; por lo tanto el primer paso para alcanzar altos
niveles de empoderamiento psicolgico para que el trabajador se crea
importante en la organizacin, para que el trabajador sepa que tiene
autonoma y que tiene el control de sus decisiones, es necesario que la
alta direccin cree una serie de estrategias de empoderamiento
organizacional.
En las organizaciones con estrategias de empoderamiento de los
empleados, hay una diferencia entre el poder real y el poder percibido.
En una organizacin con un empoderamiento real, las sugerencias que
los empleados dan a los lderes estn incluidas en las polticas finales.
El poder percibido no es el mismo, ya que en este caso los empleados
son dirigidos por los gerentes a pesar que su participacin es influyente,
pero los lderes en realidad hacen sus propias polticas,
independientemente de otras contribuciones.
El empoderamiento de los trabajadores no se trata slo de mantener un
equipo de gestin de apoyo, consiste en generar una cultura y un marco
de trabajo para los empleados y as lograr que stos compartan ideas
con los altos 9 directivos. La organizacin empoderada gasta dinero en
la formacin integral del personal, de manera que les da a los
empleados oportunidades para perfeccionar sus talentos e intereses
especiales. Adems, a cambio de este desarrollo, los gerentes tambin
emplean diferentes mtodos de reconocimiento de sus logros,
incluyendo a las contribuciones que hacen debido a sus talentos
desarrollados.
APRENDIZAJE
Actualmente se est produciendo un cambio muy importante en la
actividad empresarial, econmica y productiva, cuyos efectos se
aprecian en el funcionamiento y comportamiento de las organizaciones.
As, se est generando una nueva etapa en la evolucin de la economa,
 la era del conocimiento, donde el conocimiento es considerado como un
activo bsico y estratgico para las organizaciones, ya que les permite
crear y mantener ventajas competitivas. El conocimiento tiene su origen
en dos procesos independientes: el aprendizaje y la espiral del
conocimiento. El primero transforma la informacin en conocimiento. El
segundo conecta la dimensin epistemolgica conocimiento tcito y
explcito- y ontolgico social y colectivo, y transforma el conocimiento
tcito individual en explcito colectivo
El aprendizaje dentro de una organizacin es la capacidad de realizar
un proceso que transforma la informacin en conocimiento. Llevado a
cabo por la propia organizacin y sus integrantes, individuales o
grupales, este proceso puede ser de forma independiente o solapada.
Adems, le afectan una serie de factores relacionados con los sujetos y
el contexto organizativo, y existen una serie de herramientas que lo
facilitan.
Modelo de aprendizaje en las organizaciones:

Los tres niveles de aprendizaje presentados en anterior cuadro estn

ntimamente relacionados y retroalimentan el proceso organizativo global,
debido a que:
a) la actividad organizativa exige la intervencin de sus integrantes, lo que les
hace partcipe de todos los procesos que en ella se realizan, incluido el
aprendizaje.
b) la organizacin desarrolla procesos de aprendizaje propios que pueden ser
fcilmente adquiridos e imitados por los individuos y grupos que la integran,
como sujetos independientes al proceso base.
c) los conocimientos que posee la empresa los comparte con sus miembros
(individuos y grupos) para conseguir los objetivos establecidos, lo que exige
que stos aprendan y, a su vez, los de sus miembros se trasladan a la
organizacin a travs del desempeo de tareas directivas y operativas
d) los grupos estn integrados por personas, por lo que sus actividades y
conocimientos son adquiridos simultneamente.

La organizacin no es un simple conjunto de individuos, sino que tambin

representa el contexto en el que las personas se desenvuelven, y por tanto
influye en su sistema de aprendizaje (Fiol y Lyles, 1985). Recoge aspectos
tales como la estructura organizativa, la cultura, la historia y las estructuras de
poder.

CAPITULO II
DISEO TCNICO-OPERATIVO DE LA INVESTIGACIN
2.1.- INFLUENCIA DE LA CULTURA EMPRESARIAL SOBRE LOS
COLABORADORES
Nosotros creemos que para entender la dinmica y el comportamiento de las
personas (capital humano) es necesario imaginarlos dentro de un sistema, es
decir, a partir de la explicacin de la organizacin en la cual se desenvuelven.
Es por esto que para conocer la manera en la que esta influye en los
trabajadores consideramos de vital importancia definir primero lo que es una
organizacin, ya que es a travs de su cultura, relaciones laborales y otros
aspectos, la que marcara el terreno en el que los trabajadores se desarrollaran.
Y para validar esta afirmacin nos apoyaremos en tres autores que han
hablado mucho sobre este tema que son Douglas McEnroe, Geert Hofstede,
Gert Jan Hofstede, Michael Minkov y Edgar Schein.
Cualquier empresa es un ente vivo que lucha cada da por garantizar su
supervivencia. Para lograrlo, desarrolla una personalidad propia (cultura
empresarial), que refleja la manera de pensar, de ser y de hacer las cosas por
parte de las personas que la crearon y la lideran. Douglas McEnroe 2008
La cultura de una empresa se puede describir mejor como su personalidad o
estado en general, energa y carcter. Las declaraciones de misin, creencias,
valores, normas, cdigos de vestimenta y otros protocolos, son slo algunos de
los factores que inciden en una cultura empresarial. Geert Hofstede
Es una unidad social coordinada consistentemente, compuesta por dos o ms
personas, que funcionan como una base relativamente continua para lograr
una meta en comn o un conjunto de metas Edgar Schein.
Luego de tener conocimientos de varios conceptos de empresas podemos
afirmar que no todos los trabajadores son creados de la misma forma, cada
uno cuenta con un nico grupo de valores dentro de su lugar de trabajo, y es
por ello que la cultura organizacional influye de manera diferente en cada uno
de ellos, y segn la mayora de los investigadores antes mencionados afirman
que la cultura organizacional crea cinco tipos diferentes de personalidades en
sus colaboradores.
Distanciamiento con neurosis:

- En todas las empresas siempre se encontrara por lo menos un

empleado que se sienta distanciado o neurtico, que percibe
todas las rdenes o acciones realizadas por sus compaeros de
trabajo como negativas, son considerados hostiles y solo critican
el profesionalismo del empleador, esto se da claramente cuando
 la empresa no tiene una cultura organizacional muy marcada o
evidencia fallas incluso rupturas.

Adiccin al trabajo con extroversin:

- Esto se ve en una cultura organizacional en la que los lderes de

la empresa transmiten el gran compromiso que deben sentir los
colaboradores con la misma, esto puede traer consecuencias
positivas como una fuerte identificacin con el trabajo que
realizan pero tambin consecuencias negativas como la
despreocupacin de sus trabajadores por contar con un ambiente
de apoyo.

Ambicin con apertura a la experiencia

- Todo trabajador o por lo menos la gran mayora tiene en sus

planes sobre salir y lograr el xito profesional, y aunque esto
suena como algo bueno y que todo colaborador debera prestar
atencin puede llegar a ser contraproducente si los lderes de la
empresa no desarrollan una cultura en la que todos los
colaboradores entiendan que el xito colectivo de toda la
organizacin es lo ms importante y que esto traer consigo el
xito personal.

Machismo agradable:

- Hofstede y Minkov usaron este trmino de machismo para

determinar la direccin que los empleados generalmente sienten
tomar mientras permanecen condescendientes con las
necesidades de otros.

Cumplimiento y conciencia:

- Una de las personalidades ms positivas que trae consigo una

buena cultura organizacional definitivamente es esta ya que
empleados que son cumplidos con naturaleza no se dejan
influenciar por el caos que puede tener la empresa, tambin son
ms conscientes de las necesidades de sus compaeros y de esa
 forma pueden apoyarlos y crear mejores relaciones entre ellos.

Si bien estas cinco personalidades nos explican muy bien como la cultura
organizacional influye en los colaboradores el fin de toda organizacin es el
xito colectivo, y segn nuestra opinin y despus de haber investigado al
respecto creemos que el verdadero xito se lograra cuando los trabajadores
estn bien alineados con los valores que los gerentes de la empresa quieren
inculcar en ellos, as como el saber que todos los colaboradores tienen
consciencia del camino que tienen que seguir y a donde los llevara ese camino,
ya que cuando se alcancen esas metas, la recompensa moral se intensificara
por el sentido de la asociacin colectiva.
Un punto ms que consideramos importante y que los autores previamente
mencionados no hicieron nfasis es que lo ms importante en una empresa es
el capital humano y una de las razones por la que las organizaciones deben
buscar una cultura empresarial slida y compartida es la lealtad que esta puede
crear en sus trabajadores a travs de una zona de confort con perspectivas
positivas, premios, trabajo en equipo y respeto. Los empleados optaran por
continuar en la empresa a pesar de que la misma llegue a pasar por tiempos
difciles, problemas financieros, remodelaciones, etc.
2.2.- CMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES
Otro de los puntos importantes a tratar es la manera en la que la cultura afecta
e influye a los gerentes. Sabemos que en una organizacin la cultura limita lo
que se puede hacer y lo que no, y esto es muy importante para los gerentes
porque as aprenden cmo deben de actuar (la cultura establece el
comportamiento adecuado y esperado de los gerentes), es por ello, la relacin
entre el comportamiento de los gerentes y los valores es directa.
Propondremos algunos ejemplos para entender la relacin:
Si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay
norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para
algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una
caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Y
cuando decimos valores, es una cualidad que tiene una persona que
integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad,
honradez, puntualidad, etc. En fin, refleja la personalidad de una
 empresa.

En una cultura de investigo y luego acto, los gerentes analizan los

proyectos propuestos antes de aceptarlos. Ser al revs en una cultura
de acto y luego investigo. (Robbins y Coulter)

Si la cultura transmite una desconfianza hacia los colaboradores, es ms

probable que los gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que
uno democrtico. (Robbins y Coulter)

Podemos observar en los ejemplos presentados los gerentes siempre tratan de

someterse a la cultura y aprender de alguna manera a vivir con ella, adecuarse
y ponerla en prctica en muchos aspectos de la vida. De esta forma podemos
tener plena conciencia que los colabores tambin se sentirn identificados con
la cultura. Sabemos que cuando los colaboradores admiran a sus gerentes por
sus conocimientos y su forma de actuar cumplen correctamente con sus
labores para cumplir con sus objetivos.
Otro de los puntos importantes son las decisiones que tiene un gerente y
son influenciadas por la cultura en la que opera. Tenemos en cuenta que
una cultura fuerte tiene mayor influencia y condiciona la forma en la que los
gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
De acuerdo con Robbins:
Planeacin:

- Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

- Si los planes deben estar desarrollados por individuos o equipos.

- Grado de supervisin del ambiente en el que participar la

administracin.

Un gerente que no planea ni establece objetivos grandes, tendr una

empresa ordenada y de forma ordenada tambin se ira a la quiebra
(Gamarra, 2012). Todo gerente al mando de una empresa tiene que tener
planes tanto de corto como de largo plazo para que su empresa innove y se
desarrolle de una forma ordenada.
Organizacin:
 - Cuanta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.

- Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.

- Grado en que los gerentes de departamento interactan entre s.

En una organizacin la autonoma que se le d a cada empleado debe ser

de forma continua, ya que estos deben ganarse la confianza y merecer el
poder que se les otorgue.

Direccin:

- Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin

laboral de los empleados.

- Que estilos de liderazgo son adecuados.

- Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si

algunos son constructivos

La direccin de una empresa siempre debe estar desarrollada por un lder,

el cual gane la admiracin por medio de sus acciones con sus
colaboradores.

Control:

- Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los

empleados controlen sus propias acciones.

- Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de

los empleados.

- Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

2.4.- IMPLEMENTACION DE LA CULTURA MS EFICIENTE

La cultura organizacional para ciertas personas es un tema de mucha
importancia, pero para otros es un tema en el cual no se debe invertir
demasiado ya que no trasciende. El grupo de personas que no le tomaron
importancia se vieron afectados en las varias crisis econmicas, en la cual se
vi que varias empresas se enfocaron en temas como recortar el personal o
gastar para controlar los presupuestos, olvidando as la cultura organizacional y
la tranquilidad en sus organizaciones, en lo cual reflej los malos resultados de
los negocios gracias a no tenerla.
Debemos tomar a la cultura organizacional como una oportunidad y como una
estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones
actuales y futuras de un negocio.
La cultura organizacional es de gran impacto en el bienestar de los
trabajadores de una empresa, en la productividad y en la moral, por lo tanto en
momentos de crisis donde la cultura organizacional se ve perjudicada por las
malas condiciones a los empleados y los despidos, lo que se debe de hacer es
concretamente reafirmar la cultura y asi mejorar el rendimiento y poder
enfrentar de una mejor manera la crisis.
Las organizaciones de xito son aquellas que han definido visiblemente su
cultura; la han respetado y difundido, estando presentes en la determinacin de
objetivos y en esfuerzo de cmo conseguirlos.Cualquier cultura bien gestionada
puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa. El factor que restringue a la
cultura de empresa es su inadecuada aplicacin y su falta de definicin.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin
por que le proporcion normas adecuadas de como deben comportarse y
expresarse a los empleados, esto implica pensar, hablar, definir y desarrollar
continuamente la cultura que queremos implementar. Por ende, es de vital
importancia saber cual es el tipo de cultura de una organizacion, ya que las
normas y valores van a influir en los individuos y sus comportamientos
para tener una buena y eficiente cultura debemos:
Comprometer a todo el personal para que forme parte de esta nueva
deficinion de cultura, organizarlos para que se sientan escuchados.
Transmitirles a los miembros un sentido de identidad.
Crearles un compromiso personal y que se impongan metas a cumplir a
partir del ejemplo de los que se superan.
Que el personal vea como su trabajo coopera en lograr la visin de la
empresa, a travs de detallar estrategias, acciones e indicadores que
surjan de esta cultura.
Autonoma y decisin. Productividad por medio de los empleados
 Invitar a que los directivos a que reconsideren su ideal de cultura
organizacional y convertirlo en una verdadera fortaleza, que marcar la
diferencia entre su organizacin y la competencia.
La fuerza de la cultura de una organizacin influye en el comportamiento tico
de sus miembros. Si la cultura es fuerte y sostiene estandares altos de tica,
tendra una gran influencia en el comportamiento del personal . Esta cultura es
mas tolerante ante los riesgos y se enfoca en medios como en resultado. A los
gerentes que tienen estas culturas se le presta mucha atencin en como
lograron sus objetivos y como lograron las metas que se trazaron.
Las organizaciones tambin deben tener culturas que apoyen a la diversidad
as vern si los propsitos y creencias que fueron adecuados para un centro de
trabajo homogneo aceptara otros puntos de vista, los gerentes deben mostrar
que valoran esta diversidad a traves de sus decisiones y acciones para que
cuando planeen, dirijan y organicen debern adoptar diversas perspectivas.
Asimismo, reforzar el comportamiento de los empleados para que compartan la
inclusin, que valoren visiones diversas, y festejen la diversidad. Al igual tener
una cultura de motivacin porque se sabe que los equipos motivados logran
mejores resultados, esta cultura tiene la ventaja de ser flexible y se ajusta fcil
a los cambios, incrementa la autoestima de los miembros y es un muy buen
camino hacia la eficacia. Un caso es el de Eileen Habelow vicepresidenta del
desarrollo organizacional dice, Las compaas que tendrn un buen
desempeo cuidarn los factores que hacen que sus empleados se sientan
felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados
generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia
adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera
ser considerada un componente crtico de su estrategia de negocios global.
Por ltimo debemos fomentar programas de sensibilizacin al colectivo
organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que acepten la
cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestin gerencial.

CAPITULO III
MATERIAL DE APLICACIN DE LA INVESTIGACION
3.1.- CASOS PRCTICOS
3.1.1.- MOTIVACIN
La direccin de capital humano de una compaa necesita cubrir un puesto de
jefe de equipo. Esta categora, segn el convenio de la entidad, es la ms baja
entre las de jefatura y constituye un primer paso para progresar en la escala de
mandos.
La retribucin del puesto supone un aumento salarial de 110 euros brutos al
mes respecto al sueldo de la anterior categora (oficial de 1.a), perteneciente al
grupo de administrativos. La jefatura de equipo supone bastante
responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de
1.a. En la prctica los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no perciben
horas extras si prolongan la jornada; por el contrario, los administrativos
respetan escrupulosamente el horario y, si permanecen ms tiempo, cobran
horas extra. El ascenso tambin conlleva determinados smbolos de estatus:
gran mesa, separada por mamparas, con cartel que indica nombre y categora;
tarjeta de visita; telfono directo; participar e influir en los comits de
departamento...
Todos los empleados de la compaa pueden obtener en concepto de
retribucin variable una cantidad de hasta un 10 % de su sueldo en concepto
de retribucin variable. La percepcin de este complemento depende de dos
factores: consecucin de objetivos y evaluacin de los superiores. La direccin
de RRHH debe elegir entre tres candidatos para el puesto, que presentan los
siguientes perfiles:
Pedro Prez lleva quince aos en la empresa, posee estudios de
bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes. El seor Prez
tiene tres hijos pequeos y se encarga de atenderles. Su mujer es
duea de un negocio al que dedica ms de 60 horas semanales y
que le reporta unos beneficios medios de 60 000 euros al ao.
Pedro aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.
Marta Melich lleva dos aos en la empresa; tiene estudios
superiores y su salario mensual es 940,20 euros netos. Marta
acept este trabajo como un primer paso en su carrera
profesional. Muchos de sus compaeros y compaeras de
facultad ocupan ya puestos de responsabilidad.
 Laura Garca lleva ocho aos en la compaa; tiene estudios de
formacin profesional y su salario es de 1 040 euros netos al mes.
La seora Garca est casada con un mdico que obtiene unos
ingresos netos al mes de 2 700 euros y tienen un hijo de cuatro
aos. En su expediente figura una peticin de traslado, aceptada
por la empresa, debido a que, segn ella, su anterior jefe no
reconoca sus esfuerzos en el trabajo.

Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen

circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sin duda, su reaccin ante
la oferta de la empresa ser distinta
3.1.2.- CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1.2.1.- STARBUCKS
Es una empresa muy reconocida mundialmente, pero nos preguntamos: Qu
es lo que hace tan especial a Starbucks para sus consumidores? Es el caf?
Sus instalaciones?
Observando, podemos percatarnos que la empresa no slo le apuesta por la
calidad del caf al consumidor, sino por el servicio, la calidad de atencin, los
detalles que hacen la diferencia, detalles que podemos identificar en el
momento en que te llaman por tu nombre -Srta. Alejandra su caf est listo-,
los obsequios tanto a consumidores y trabajadores, en fin, se podra hacer una
lista vasta sobre sus factores de xito en relacin a su cultura; sin embargo,
cmo puedo identificar la cultura de mi empresa?, existe?
Sin aspiracin de delimitarla y enmarcarla por completo, se puede decir que la
cultura comienza desde la configuracin de cuatro aspectos:
Filosofa corporativa (misin, visin, objetivos estratgicos).
Valores (caractersticas identificadoras de la organizacin).
Ambiente (siempre cambiante pero con nimos de inducirla al mbito
positivo).
Comportamiento, que se traduce en la forma de actuar en el interior y
exterior de la empresa.

3.1.2.2.- DISNEYLAND
En cualquier parte del mundo, cuando se habla de la atencin y el servicio al
cliente, Walt Disney Company suele aparecer como un ejemplo a imitar por sus
buenas prcticas en estas reas. Los parques de Disney reciben millones de
visitantes de todos los paises. As que en esta empresa saben satisfacer de
manera magistral a los clientes, independientemente de sus orgenes
geogrficos y costumbres.
Por supuesto, Disney sabe que maravillar a los clientes es un negocio sin
desperdicio. Con esta visin ha construido en Florida el centro de recreacin
ms grande del mundo, con cuatro parques de diversiones, dos parques
acuticos, 23 hoteles y cientos de tiendas (adicionalmente tienen otros famosos
parques en Pars, Tokyo y Hong Kong y una lnea de cruceros).
El liderazgo de Disney no tiene bases secretas ni misteriosas. Los principios de
su cultura organizacional, en la prctica, pueden ser imitados por cualquier
empresa que desee cosechar la lealtad y la mxima rentabilidad de sus clientes
especialmente las organizaciones de servicio.
Estos son 4 de los pilares de su cultura que he inferido de los libros Be Our
Guest y The Disney Way, los cuales pone en prctica en la cotidianidad de sus
operaciones:
Contra quin competimos en Disney?
En Disney estn convencidos de que la competencia es cualquier
persona con la que los clientes los compare. Cualquier persona que
trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen en
diversiones, debe ser considerada un competidor.
Igualmente, las empresas que elevan las expectativas de los clientes
son competencia. Si satisfacen a los clientes mejor que uno, sin importar
el tipo de negocio en el que estn, establecen referencias comparativas
de atencin y servicio que los clientes utilizan para evaluar tu trabajo.
Los competidores dejaron de ser las empresas similares o las que estn
en la misma rea de negocio. En los mercados contemporneos, la
competencia ms importante ocurre en el campo de la satisfaccin de
los clientes. Es decir, competencia es cualquiera con quien los clientes
entren en contacto y con quien nos comparen.
Esta amplia visin de la competencia ayuda a Disney a mantenerse
siempre en disposicin de aprender, mejorar e innovar, aprovechando
las oportunidades de negocio que surgen desde donde menos se
esperan.

Cul es la labor diaria de todos los que trabajan en Disney?

Disney establece en su cultura que todos en la empresa deben prestar
 exagerada atencin a todos los detalles en todas sus instalaciones. Su
meta cotidiana es hacer que cuando se abren las puertas de los parques
cada da, todo luzca como nuevo. Y esto slo lo pueden lograr por
dedicar un esmerado esfuerzo en cuidar los detalles. No se trata de un
eslogan corporativo sino de una firme conviccin de negocio.
La gerencia de Disney sabe que designar apropiadamente prioridades y
racionalizar el uso de los recursos es sumamente importante. Nadie
tiene recursos ilimitados. Sin embargo, en Disney destinan importantes
recursos a cualquier detalle que afecte la experiencia de los clientes,
tanto en el corto como en el largo plazo.
Un buen ejemplo de esto se puede apreciar con la limpieza. No slo es
una responsabilidad y un compromiso de los trabajadores de base de la
empresa, sino tambin de los gerentes y directores. Inclusive, el propio
Walt Disney es recordado como alguien devoto de este asunto.

Queremos distinguirnos por ser especialmente amistosos.

Todos los integrantes del reparto (como se llama a los empleados
dentro de los parques), tienen permitido interrumpir cualquier actividad
que estn realizando para ayudar a un invitado (como le dicen a los
clientes) que lo necesite.
El entretenimiento, la seguridad y la satisfaccin de los clientes, en
Disney estn primero. La gente es ms importante, y las labores tienen
sentido si realmente estn orientadas a satisfacer las necesidades de los
invitados.
En los parques, cada invitado tiene en promedio 60 oportunidades de
contacto con los empleados. As que Disney aspira darle a cada cliente
un momento mgico de atencin y servicio, a travs de un trato notorio y
autnticamente amistoso. El objetivo es influir positivamente en la
experiencia de los clientes dentro de los parques. Esa influencia es un
pilar en la experiencia de cada invitado.
Disney sabe que la lealtad est supeditada al recuerdo de la atencin y
el servicio que se lleven los visitantes. As que cada vez que un cliente
entra en contacto con cualquier empleado, es una excelente oportunidad
para hacerlo sentir apreciado y valorado.
En el mismo sentido, en Disney tienen un amplio sistema para obtener
todo el tiempo retroalimentacin de sus clientes sobre cmo la estn
pasando. Es el caso de los sper saludadores, un sistema permanente
 de encuestas para registrar las impresiones de los invitados en tiempo
real mientras sus experiencias an estn frescas en sus mentes.

La cultura organizacional se debe cultivar por todos.

Es un asunto vital que concierne directamente al presidente de la
empresa, sus directores, sus gerentes y todos los que trabajan en
Disney.
La cultura no es entendida como un procedimiento formal que se
cumpli al redactar la misin, la visin y los valores de la empresa. De
ninguna manera.
La cultura organizacional de Disney est conformada por todas las
conductas que han sido definidas y por lo que se espera que la gente
haga como parte crucial de la empresa.
Por ejemplo, los nuevos empleados pasan por una capacitacin llamada
Tradiciones, con la cual se busca transmitir las creencias prcticas y
las tradiciones que tienen los parques desde sus orgenes.
En la misma direccin, el liderazgo en Disney pone nfasis en un
sistema de reconocimiento de las buenas prcticas. Ellos saben que lo
que ms consolida su cultura es el reforzamiento positivo de las
conductas que le han dado xito a la empresa.
Reconocimiento es invertir ms tiempo en cachar o descubrir a la
gente practicando la cultura Disney, para expresarle aprecio y gratitud
por su esfuerzo e iniciativa. Reconocer explcitamente lo que la gente
hace bien, fortalece ms la cultura que se desea promover, que
solamente sealar los errores o equivocaciones.
Por supuesto, la cultura Disney tiene muchos otros principios. Pero stos
4 sirven de referencia prctica para cualquier empresa que quiera contar
con una cultura de excelencia y productividad personal, que sea
sostenible en el tiempo. Toma en cuenta que Walt Disney inaugur su
primer parque, Disneylandia (en California) en 1955, en California

3.1.3.- CAPITAL HUMANO

3.1.3.1.- GOOGLE
Empecemos con establecer que sin lugar a dudas, las personas constituyen
parte fundamental, y en mi opinin, son el elemento bsico para el xito
empresarial. Podramos tener todo el capital econmico y financiero disponible,
la mejor iniciativa o idea o la mejor patente para desarrollar el mejor de los
negocios, pero como podramos llevar a cabo una empresa exitosa sin contar
con el recurso humano calificado para ello
Por otro lado, de la misma manera que se hacen planificaciones para mejorar
el rendimiento de los capitales financieros y de las inversiones, se deben
realizar los esfuerzos para mejorar las destrezas y por tanto maximizar el
desempeo de los recursos humanos para convertirlo en capital humano,
trmino que bsicamente hace referencia a la riqueza intrnseca que posee una
empresa al contar con recursos con niveles o grados considerables de
destrezas, conocimientos y habilidades especficas (talento) para desempear
ciertas labores con efectividad.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como el uso
deliberado de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja de la
organizacin frente a la competencia. Una ventaja que para ser sostenida debe
hacerse nfasis en el enfoque de gestin de Capital Humano, ya que el mismo
implica el uso deliberado de las personas con mayor capacidad o talento para
ayudar a los objetivos de la empresa.
Con estos planteamientos quiero destacar la visin de gestin de Capital
Humano y establecer una diferenciacin sobre la clsica gestin de los
recursos humanos y as poner en perspectiva el caso de Google, que en la
prctica constituye un modelo de gestin muy comentado y difundido por las
innovaciones que plantea.
Esta empresa ha fomentado ms que un modelo de gestin, una cultura en el
tratamiento de sus empleados, que ha sorprendido gratamente a todos.
La conexin que quiero plantear entre el concepto de Capital Humano y el
modelo de Google, est basada en las prcticas que la empresa realiza sobre
sus recursos primero estableciendo el nivel de talento que desean contratar y
luego brindado un trato y creando un ambiente laboral para este talento, que
como indiqu antes, imponen ms bien toda una cultura.
Veamos algunos ejemplos de la prctica de gestin humana en Google y como
esta empresa mima su preciado CH:
Reclutamiento
Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenan la prctica acudir
a las universidades para captar posibles talentos que ni siquiera haban
terminado sus carreras, Google ha optado por dejar a los jvenes
 terminar su carrera para ser contratados con mejores condiciones de
trabajo.
Preferencia por contratar de recursos con grado de master o doctorados
como forma de maximizar el capital humano adquirido.
Beneficios Econmicos y no Econmicos
Motivacin
Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20% de
su tiempo laboral a participar en algn proyecto de su propia eleccin, lo
cual tambin supone una estrategia para la retencin de cerebros.
Incentivo a la innovacin: desde el primer momento en que alguien
nuevo entra se le incentiva a proponer mejoras.
Clima laboral

En conclusin, no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos

especializados que busca y recluta esta empresa, requiere de un trato
diferenciado al que generalmente NO estamos acostumbrados. Por esto
Google hace un nfasis ms que justificado en el trato y condiciones de este
personal, haciendo del ambiente laboral lo que para muchos de nosotros sera
un paraso.
Al entender que la capacidad productiva de los colaboradores es un factor
importante en la ecuacin de los resultados de una empresa, Google ha
implementado prcticas notablemente innovadoras para maximizar el potencial
de sus empleados. Con estas prcticas Google apuesta a la inversin en
capital humano como elemento de xito de su estrategia de desarrollo y por
supuesto, en su crecimiento econmico.
 CAPITULO IV
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION
4.1.- DISCUSIN DE RESULTADOS
4.2. CONCLUSIONES
En conclusin, en esta investigacin damos a conocer la estrecha relacin que
hay entre la cultura organizacional y el capital humano; empezando por definir
estos dos componentes, como ya lo explicamos, la cultura organizacional es un
grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos
y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje
y los comportamientos, es por ello, que la cultura no slo incluye valores,
actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia
esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en
conjunto funcionan como sistema dinmico. mientras que el capital humano es
un concepto que remite a la productividad de los trabajadores en funcin de su
formacin y experiencia de trabajo, y en esta investigacin tambin
mencionamos la historia que tuvo el capital humano a lo largo de la historia y
como paso de ser totalmente un tema que nadie mantena en cuenta
considerando a los trabajadores como simplemente maquinas, a considerar
actualmente algunas empresas como uno de los factores primordiales el
mantener a sus colaboradores satisfechos para que estos asimismo al sentirse
as se incremente su produccin y su fidelizacin con la empresa. Al tener
estos conceptos claros pasamos a explicar la influencia de la cultura
organizacional en los colaboradores dando a conocer todos los puntos por los
cuales es tan importante conocer como influencia este en los colaboradores
para que puedan llegar al objetivo de la empresa el cual es el xito colectivo,
en el ensayo damos a conocer cmo es que las empresas ms exitosas llegan
a ese punto gracias al correcto manejo de su cultura organizacional ya que si
bien es cierto que la cultura organizacional puede causar muchos beneficios
cuando es bien aplicada en los colaboradores esta tambin puede ser la
principal causa de los males de la empresa, como lo desarrollamos en el
ensayo los colaboradores poseen diferentes tipos de perfiles cada uno es
inducido por el clima laboral y el comportamiento organizacional si estos le
causan a los colaboradores reacciones negativas puede desencadenar hasta
en el cierre de la organizacin. Despus hablamos de la importancia de la
cultura en los gerentes concluyendo en que la cultura es lo que los orienta a los
gerentes a lo que deben hacer o no para que esta funciones correctamente y
como aplicar un correcto uso de la cultura organizacional para poder sacar
beneficios y ventajas de esta en vez de perjuicios. Pudimos sacar opiniones y
citas de diversos autores en los que por lo general concluyeron en que la
gerencia del capital humano se constituye en el marco estratgico de la cultura
organizacional y establecen que puede existir una influencia recproca entre
recursos humanos y cultura, las prcticas del capital humano deben encajar en
la cultura para que sean efectivas y puedan ser retenidas en el tiempo, pero las
prcticas a su vez refuerzan la cultura y la influencian a travs de la
informacin suministrada y de los comportamientos inducidos.
Actualmente existe la necesidad de implementar un nuevo elemento poco
considerado, la cultura organizacional como mdula de la organizacin ya que
esta influencia en todos los procesos y acciones que llevan a cabo los
colaboradores y estos a su vez tienen una relacin directa con la eficacia y
efectividad de la organizacin. La cultura organizacional constituye los
cimientos del sistema gerencial de la organizacin as como el conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan los
principios bsicos fundamentados en la visin y misin de la organizacin.
Dado que la tica se encuentra dentro de los parmetros de la cultura
organizacional y se supone, es compartida por todos los colaboradores
podemos concluir que es una cualidad de los colaboradores y no solamente
una limitacin del comportamiento
La ptima administracin de capital humano es un factor clave para el logro de
objetivos empresariales una de las caractersticas que ayuda a impulsarlo es la
motivacin individual, la cual influye de gran forma sobre el desempeo y la
productividad, siendo un factor indispensable para la eficacia de la organizacin
,por ello es importante conocer las necesidades, la personalidad y las
ambiciones de cada trabajador para poder ofrecer, como empresa, una
respuesta adecuada a cada uno que se traduzca en un incremento de la
productividad en el trabajo.
En un entorno actual tan cambiante es necesario la delegacin de autoridad y
la comparticin de responsabilidad en todos los niveles de la organizacin de
arriba hacia abajo y viceversa pues el empoderamiento facilita la rpida toma
de decisiones

Y por ltimo, la cultura organizacional debe fomentar un clima organizacional

que fomente el liderazgo de cada uno de los colaboradores en todos los niveles
de la organizacin.
4.3.- RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA

Efecto de la cultura organizacional en el desempeo y satisfaccion laboral. (21

de Junio de 2013). Obtenido de http://es.slideshare.net/Clediezita/efecto-
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