Le contrle de gestion

des services
 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiel-

lement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du
Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2015

ISBN: 978-2-212-56159-3
 Ronan Le Saout

Le contrle de gestion
desservices
10 tapes cls pour matriser
les spcificits des activits
de services
 Remerciements

Merci Caroline Selmer et Florian Migairou pour mavoir fait confiance.

Merci mes parents et ma sur pour leurs conseils et leurs avis clairs.
Merci ma femme pour son soutien et sa patience tout au long de ce projet.
Merci lensemble des personnes qui ont bien voulu rpondre mes ques-
tions et partager leur exprience:
Frdric Baudin
Caroline Blouvac
douard Bucaille
Guillaume Chocteau
Pascale Dillon
Frdric Dura
Henri Festal
Pascal Gilquin
Raphale Lacut
Grard Lao Thiane
Tristan Monchablon
Deigan Morris
Soon Lee Ng
Sbastien Normand
Nathalie Penndorf
Groupe Eyrolles

ric Proy
Bruno Renaux
Manelik Sfez

5
 Table des matires

Remerciements.............................................................................................. 5

Avant-propos.............................................................................................. 15

Chapitre 1. Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits

deservices................................................................................................... 17
La mission du contrle de gestion en socit de services: un rle tendu......... 17
Quest-ce que les services?.............................................................................. 19
Les 7P du marketing des services et les implications pourlecontrle de gestion.....21
Les typologies de services............................................................................... 23
Le type de service et ses destinataires.................................................................. 23
Le niveau dinteraction client-fournisseur et le poids delhumain dans la prestation.24
La fleur des services: vers une apprhension globale duservice............................ 25
La place des services dans loffre de lentreprise..................................................... 28
Les modalits de distribution........................................................................... 29
Les spcificits des services et les consquences pourlecontrle de gestion...... 30
Lintangibilit.............................................................................................. 31
Limportance du facteur temps......................................................................... 32
Le temps est une caractristique cl du droulement des services............................ 32
La production et la vente de services sont simultanes......................................... 33
Le poids de lhumain.............................................................................. 34
Un niveau de standardisation et de qualit variable............................................. 35
Des points communs entre industrie et services.......................................... 36
Le dveloppement des offres conjointes produit et service............................... 37
Les changements de business models................................................................ 38

Chapitre 2. Comprendre lorganisation et son activit........................... 41

Groupe Eyrolles

Comprendre lorganisation et son contexte: lesenjeuxpour le contrleur

degestion...................................................................................................... 41
La stratgie de lorganisation.......................................................................... 42
Stratgie et contrle de gestion......................................................................... 42

7
 Le contrle de gestion des services

Les outils cls de lanalyse stratgique pour le contrleur degestion........................... 43

Lanalyse de lenvironnement....................................................................... 43
Les domaines dactivits stratgiques (DAS)..................................................... 44
Lanalyse des forces en prsence..................................................................... 45
Les grands types de stratgie........................................................................ 48
La chane de valeur................................................................................... 49
Les business models.................................................................................... 51
Lalignement stratgique............................................................................. 52
La comprhension gnrale de lorganisation.................................................. 53
Le passage en revue des procdures................................................................. 55
La mthode Lean Six Sigma........................................................................... 56
Une slection doutils Lean Six Sigma (phasesDfinir,Mesurer, Contrler).... 59
Le SIPOC................................................................................................... 59
La VOC et les CTQ...................................................................................... 60
La cartographie des processus (process mapping)................................................... 61
Larbre des causes (galement appel Ishikawa).................................................... 63
La carte de contrle (ou control chart)............................................................... 65
Le benchmarking............................................................................................ 67
Les sources dinformation.............................................................................. 68
Les sources internes....................................................................................... 69
La documentation interne lentreprise.......................................................... 69
Les changes avec les collgues...................................................................... 69
Au sein des groupes, les autres services ou divisions............................................ 69
Toujours au sein de certains groupes, le service documentation interne.................... 70
Les sources externes........................................................................................ 70
Les mdias et la presse................................................................................ 70
Les associations et les organisations professionnelles........................................... 70
Les cabinets de conseil, daudit et socits danalyse............................................ 71
Ltat et ses services................................................................................... 71
Les organisations internationales................................................................... 72
Les rapports annuels des socits cotes........................................................... 72
Les comptes publis des entreprises................................................................ 73
Les salons professionnels............................................................................. 73
Internet................................................................................................. 73
Les livres................................................................................................ 74
Le facteur temps et le cas des projets.............................................................. 75
Le systme dinformation et son impact sur la gestion.................................... 77

Chapitre 3. Dfinir les objectifs et construire le budget.......................... 79

Stratgie plan budget oprations: lesdiffrentsniveaux dobjectif.......... 79
Groupe Eyrolles

Le budget: tableau de produits et charges ou traduction financire

deplansdaction?.......................................................................................... 80
Les livrables du processus budgtaire.............................................................. 82

8
 Table des matires

Cycles et rcurrence des budgets..................................................................... 82

Pour une organisation, un service..................................................................... 82
Pour un projet............................................................................................. 84
Les tapes de la construction des budgets....................................................... 85
Le budget dune organisation.......................................................................... 85
Le budget dun projet.................................................................................... 86
Larticulation des budgets de lentreprise......................................................... 86
tablir les budgets oprationnels.................................................................... 88
Le budget des ventes...................................................................................... 88
Le budget des cots commerciaux et marketing.................................................... 91
Le budget de la production............................................................................. 91
Les budgets non lis directement aux ventes........................................................ 92
La consolidation des budgets........................................................................... 94
Les aspects lis la masse salariale.................................................................. 95
Bien connatre le rel pour bien prvoir le futur.................................................. 95
La gestion de la complexit et du niveau de dtail................................................ 95
Rigidit de la masse salariale, intrim et sous-traitance......................................... 96
Gestion prvisionnelle, fentres dopportunit et rle dalerte du contrle de gestion..... 97
Le budget des investissements et des amortissements...................................... 99
La calendarisation........................................................................................ 100
Les spcificits des budgets des projets.......................................................... 102
Avoir un bon niveau de comprhension des oprations........................................ 103
Prendre en compte lavancement des projets et limpact sur les priodes comptables.... 103
valuer la rentabilit tout au long du projet..................................................... 103
Anticiper et communiquer sur le niveau de trsorerie.......................................... 104
Le budget de trsorerie................................................................................. 105
Dates comptables versus dates de trsorerie....................................................... 106
Immobilisations versus montants amortis........................................................ 106
Limpact de la TVA..................................................................................... 106
La prise en compte de lhistorique................................................................... 107
Les interactions entre budget de trsorerie et budget des frais financiers................... 107
Le budget en base zro (BBZ)...................................................................... 109

Chapitre 4. Analyser les ventes et les marges....................................... 111

Les enjeux de lanalyse des ventes de services................................................ 111
Connatre le march et les dterminants des ventes dans les services.............. 111
La mthode empirique danalyse des ventes: linfluence de lhistoire
et des personnes........................................................................................... 112
Groupe Eyrolles

Mettre en place une analyse structure: mthodologie.................................. 113

Les destinataires des analyses et leurs besoins..................................................... 114
La nature des lments analyss...................................................................... 115
Les rfrentiels gnriques......................................................................... 117

9
 Le contrle de gestion des services

Les rfrentiels spcifiques au secteur dactivit.................................................. 118

Comment choisir la frquence de suivi des ventes?............................................. 119
Frquence et stimulation de lactivit............................................................ 119
Les risques lis au choix de la frquence danalyse............................................ 120
Les cas complexes: les ventes de services ne pouvant tre suivies en temps rel......... 120
Choisir le niveau de dtail............................................................................ 122
Outils et modalits de prparation et de diffusion.............................................. 123
Lexploitation de lanalyse des ventes................................................................ 123
Lanalyse globale.......................................................................................... 124
Les analyses approfondies............................................................................. 125
Lanalyse valeur-volume............................................................................... 125
Lcart sur mix: ltude de la rpartition des ventes par service.............................. 129
La notion de composition des ventes............................................................ 129
Comment calculer lcart sur composition des ventes?......................................... 130
Comment mettre profit ce type danalyse?................................................... 131
Lanalyse des ventes et des marges des projets...................................................... 132

Chapitre 5. Connatre et matriser les cots........................................... 135

Le calcul des cots et le rle du contrle de gestion...................................... 135
Comptabilit gnrale, comptabilit analytique et comptabilit de gestion.... 136
Les bonnes pratiques en matire de comptabilit de gestion.......................... 140
Lhomognit des centres danalyse................................................................. 140
Un alignement sur les oprations de lentreprise et les besoins danalyse
pluttquesurlorganisation hirarchique........................................................ 141
Trouver le bon ratio cots/bnfices................................................................. 141
Ne pas interfrer avec le plan comptable.......................................................... 141
Comment dfinir un cot?.......................................................................... 142
Les diffrentes catgories de cots ............................................................... 143
Les problmatiques particulires dans les activits de service......................... 145
La mthode des cots complets.................................................................... 147
Choisir une cl dallocation: huit bonnes pratiques...................................... 149
Les limites de la mthode des cots complets pour les activits de services.... 152
Une proportion importante de frais indirects augmente larbitraire des calculs des cots.....152
Des frais fixes levs et un niveau dactivit variable limitent lapertinence des calculs.......153
Limputation rationnelle des cots fixes........................................................ 154
Imputation rationnelle des cots fixes dclinaisonauniveau unitaire......... 156
Les limites de limputation rationnelle des cots fixes................................... 158
La mthode ABC (Activity Based Costing)..................................................... 158
Groupe Eyrolles

Les limites de la mthode ABC.................................................................... 160

Manque de fiabilit ou de prcision du calcul des cots....................................... 160
Non-prise en compte dune ventuelle sous-activit delorganisation...................... 161
Une mthode complexe et coteuse mettre en uvre......................................... 162

10
 Table des matires

La mthode des cots variables (direct costing simple)................................... 163

Simplicit et rapidit.................................................................................. 163
Hirarchisation des services et dfinition de priorits.......................................... 163
Comprhension de la contribution la couverture des charges de structure............. 164
Ralisation de simulations........................................................................... 164
Application au calcul du seuil de rentabilit................................................... 164
Analyse de scnarios................................................................................ 165
Gestion des ventes marginales........................................................................ 166
La mthode des cots spcifiques (direct costing volu)................................ 167
Les limites du direct costing dans les services.................................................. 168
Les frais fixes ne sont pas rpartis par service et sont laisss dans un pot commun... 168
Le lien entre les services produits et les frais fixes qui leur sont lis nest pas ou
peumisenvidence........................................................................................ 168
Les mthodes de cots partiels ne permettent pas de valoriser le stock...................... 169
Elles sont dun intrt limit pour fixer les prix de vente...................................... 169
La mthode est peu utile dans le cas des services pour lesquels les frais fixes
sonttrsimportants et les frais variables rduits................................................. 169
Une synthse: quelle mthode pour quel besoin?......................................... 170

Chapitre 6. Comprendre et faire voluer la gestion des ressources

humaines................................................................................................... 173
Les enjeux de la gestion des RH dans les services.......................................... 173
Le poids de la masse salariale dans les services............................................... 175
Le rle du contrle de gestion...................................................................... 177
Axe 1: comprendre..................................................................................... 177
Axe 2: analyser et quantifier......................................................................... 177
Axe 3: conseiller......................................................................................... 177
Les six composantes de la gestion des ressources humaines............................ 179
Rmunration: modalits et enjeux.............................................................. 181
Les diffrents types de rmunration et les attentes des salaris............................... 181
Diffrents types de rmunration et objectifs des employeurs.................................. 182
Cot et impact des diffrents modes de rmunration.......................................... 183
Principes et structure de la rmunration......................................................... 183
Calculer lvolution des rmunrations......................................................... 185
Leffet niveau............................................................................................. 185
Leffet masse............................................................................................... 186
Leffet report.............................................................................................. 187
Changements de structure et analyse globale desvolutions de la masse
Groupe Eyrolles

salariale................................................................................................. 188
Quelques indicateurs classiques en matire de ressources humaines............... 193

11
 Le contrle de gestion des services

Chapitre 7. Piloter la performance Mettre en place les tableaux

debord...................................................................................................... 197
Introduction................................................................................................ 197
Le reporting................................................................................................. 197
Le tableau de bord: prsentation et principes de conception......................... 198
Fidlit et reprsentativit............................................................................. 198
Une approche multidimensionnelle................................................................. 199
Un lien clair avec la stratgie et les objectifs de lorganisation............................... 199
Dmarche de synthse et orientation action...................................................... 200
Une frquence aligne sur les besoins de lorganisation........................................ 200
Une prparation et une mise disposition rapide............................................... 200
Une communication percutante..................................................................... 201
Une logique de responsabilit........................................................................ 201
Lindicateur, matire premire du tableau de bord......................................... 201
Indicateurs de performance, indicateurs de pilotage...................................... 203
Le choix des indicateurs: difficults et bonnes pratiques............................... 204
La focalisation sur les attentes des clients.......................................................... 204
Quantifier lintangible................................................................................ 205
Lidentification de liens de causalit entre indicateurs deperformance et indicateurs
depilotage................................................................................................ 206
La dfinition des indicateurs en lien avec les responsabilits................................. 206
Le rseau des tableaux de bord..................................................................... 206
Mettre en place les tableaux de bord en pratique: lamthode SOIRAI......... 208
Les limites des tableaux de bord classiques.................................................... 210
Le balanced scorecard.................................................................................... 210
Adapter les techniques aux besoins de lorganisation..................................... 213

Chapitre 8. Conseiller et aider optimiser les oprations.................... 215

Les oprations et le rle du contrle de gestion............................................. 215
Contrler la productivit............................................................................. 216
valuer et contrler latteinte du niveau de qualit cible............................... 216
Quantifier les attentes des clients et valuer le niveau deperformance..................... 217
quilibrer les objectifs en matire de qualit et de profitabilit............................. 218
Cadrer et communiquer les engagements de service............................................. 219
La formalisation des oprations: les procdures............................................ 220
Accompagner linnovation........................................................................... 220
tre lcoute des clients et des collaborateurs................................................... 221
Groupe Eyrolles

Favoriser une dmarche dinnovation rigoureuse................................................ 221

Une slection doutils Six Sigma (phases Innover, Contrler)........................ 222
Le brainstorming....................................................................................... 222
Le diagramme daffinits.............................................................................. 223
Le multivote.............................................................................................. 224

12
 Table des matires

Le modle Kano......................................................................................... 224

Lvaluation pondre des alternatives............................................................. 225
Explorer des changements de business model................................................. 226
La gestion des litiges et des clients insatisfaits............................................... 227
Dfinir le prix des services............................................................................ 229
Fixer les prix sur la base des cots................................................................... 229
Fixer les prix en fonction de la concurrence....................................................... 230
Fixer les prix des services selon leur valeur perue parlesclients............................. 230
Maximiser les revenus: le yield management.................................................. 232

Chapitre 9. valuer les opportunits dinvestissement.......................... 235

Enjeux et dmarche de la slection des investissements................................. 235
Les principes essentiels des calculs de ROI.................................................... 237
La prise en compte des flux de trsorerie (cash-flows).......................................... 237
Lintgration du facteur temps....................................................................... 237
Le dlai de rcupration (payback period)...................................................... 239
La valeur actuelle nette (VAN)..................................................................... 240
Le taux interne de rentabilit (TIR)............................................................. 240
Lindice de profitabilit (IP)......................................................................... 241
Quelle mthode pour quel besoin?............................................................... 241
Le ROI sur les activits intangibles............................................................... 243

Chapitre 10. Faire voluer le contrle de gestion et lorganisation..... 247

Faire prendre au contrle de gestion toute sa dimension............................... 247
Mettre en place une communication efficace................................................ 248
Btir des relations interpersonnelles de qualit.............................................. 249
Le contrle de gestion et lentreprise en amlioration continue..................... 250
Constamment dvelopper ses comptences personnelles............................... 251
De multiples manires dapprendre ................................................................ 251
La dmarche dapprentissage, indissociable dun investissement personnel actif......... 252
Accompagner le changement........................................................................ 253
Faire prendre conscience du besoin de changer (sans attendre)........................... 254
laborer une vision, au-del de simples tches raliser, etlacommuniquer........... 254
Obtenir ladhsion...................................................................................... 254
Btir un plan dtaill, suivre scrupuleusement sa mise enuvre et sadapter sans dlai
sibesoin................................................................................................... 256
Groupe Eyrolles

Bibliographie............................................................................................. 257

Index.......................................................................................................... 261

13
 Avant-propos

Cet ouvrage na pas t conu comme un recueil acadmique, mais plutt

sur le mode de lchange de professionnel professionnel.
Il est structur en dix tapes qui sont autant de problmatiques opration-
nelles cls (par exemple, comprendre le business, dfinir les objectifs de
performance, analyser les ventes et les marges,etc.), pour lesquelles, chaque
tape, sont dtaills les outils et les mthodes que le contrleur de gestion
pourra mettre en uvre (par exemple, les tableaux de bord, le budget, les
analyses des carts,etc.).
Face lextrme diversit des activits de services, il serait illusoire de
prtendre couvrir lexhaustivit des situations auxquelles peut tre confront
un contrleur de gestion. En revanche, le large spectre couvert au fil de
ces pages, de la stratgie aux aspects humains, en passant par les outils trs
concrets utiliss au quotidien, doit permettre de sadapter lessentiel des
problmatiques rencontres par le contrleur de gestion en charge dune
activit de services.
Le site Web compagnon de cet ouvrage (www.controle-de-gestion-des-services.
com) fournit, par ailleurs, les exemples du livre aux formats Word ou Excel,
afin de faciliter et dacclrer la mise en pratique pour le lecteur, qui pourra
adapter ces fichiers ses propres besoins.

Bonne lecture!
Groupe Eyrolles

15
 Chapitre 1

Les enjeux du contrle de gestion

danslesactivits de services

La mission du contrle de gestion en socit de services:

un rle tendu
I have worked in services companies and product companies. I will state unequivocally
thatservices businesses are much more difficult to manage1. Louis Gerstner, P-DG dIBM
de 1993 2002, acteur de son sauvetage et de sa transformation en socit de services,
Who Says Elephants Cant Dance?, p.132-133.

La mission du contrle de gestion consiste mettre en place, exploiter et

faire voluer les outils et mthodes de suivi et damlioration de la perfor-
mance des organisations.
Le contrle de gestion doit ainsi contribuer, avec les dcideurs, rpondre
deux questions principales:
Les ralisations sont-elles conformes aux objectifs (axe suivi, contrle)?
Comment faire pour amliorer la situation (axe cration de valeur)?
La complexit et les spcificits des entreprises de services rendent ncessaire
une approche globale, allant au-del de la simple animation des trois outils
habituellement associs la fonction que sont les budgets, les tableaux de
bord et les calculs de cots.
Groupe Eyrolles

1. Traduction libre de lauteur: Jai travaill pour des entreprises qui vendaient des produits
et dautres qui vendaient des services. Il est absolument clair pour moi que les entreprises de
services sont beaucoup plus difficiles grer.

17
 Le contrle de gestion des services

Cette approche globale passe par la matrise de plusieurs points cls:

Les techniques danalyse, qui permettent daffiner la comprhension de
la performance.
Un certain nombre doutils tels que les tableaux de bord, les budgets, mais
aussi les moyens informatiques (ERP, dcisionnel) qui sont la fois le
quotidien du contrle de gestion et un facteur essentiel de productivit.
Lenvironnement interne: les diffrentes fonctions et les diffrents pro-
cess de lentreprise, sa culture, ses hommes, son historique,etc.
Lenvironnement externe: le secteur dactivit, ses acteurs, clients, four-
nisseurs, ses volutions, mais aussi les normes et rgulations, les tendances
conomiques globales,etc.
La communication et la gestion interpersonnelle, lment primordial
pour mener bien la mission de contrleur de gestion, en particulier
dans le domaine des services.

Techniques danalyse
Calcul des cots
Analyse des carts (ventes,
masse salariale)
Optimisation des revenus
volution du business model

Outils
Communication et gestion
interpersonnelle Budgets
Management/leadership Tableaux de bord
Gestion Excel, ERP, dcisionnel
Intelligence motionnelle
du changement Outils de reporting

et apprentissage
permanent

Environnement externe Environnement interne

Oprations, process
March, concurrence
Structure et organigramme
Normes, rgulations
Culture

Personnes

Figure 1.1 Les six facteurs cls dun contrle de gestion global
Groupe Eyrolles

Ces lments sont organiss autour dun pivot central, la gestion du chan-
gement et lapprentissage permanent. Cest ce dernier ingrdient qui
permet lvolution et ladaptation ncessaire pour lorganisation comme

18
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

pour soi-mme (nouvel environnement, changement dhommes, dorga-

nisations, de normes, de business models,etc.).
Il sagit l dune condition fondamentale de la performance dans la dure.
En pratique, chacune des composantes du modle est ncessaire:
Des tableaux de bord mal conus ne vont pas permettre de mettre en
vidence les facteurs cls de performance ou de risque.
Un manque dempathie du contrleur de gestion le laissera hermtique
aux enjeux de la gestion des ressources humaines en univers de services
et risquera dentraner des blocages et damplifier les rticences au chan-
gement.
Une analyse des carts mal communique ou mal prsente ne sera pas
comprise ni exploite.
Une mconnaissance du secteur dactivit et des problmatiques spci-
fiques aux services empchera de focaliser les analyses sur les points dci-
sifs, de jouer pleinement un rle de conseil et dapporter le maximum de
valeur ajoute.
Etc.
Parce quelle intgre toutes les composantes de la fonction et va bien au-del
du simple remplissage de tableaux de chiffres, lapproche globale propose
dans cet ouvrage vise mettre en uvre un contrle de gestion valeur
ajoute, mme de rpondre aux problmatiques des entreprises de services.

Quest-ce que les services?

Les services reprsentent lessentiel de lactivit conomique dans la plupart
des pays dvelopps.
Ils englobent un trs grand nombre de domaines tels que:
les services financiers (par exemple banque, assurance);
les prestations intellectuelles (par exemple avocats, comptables, soci-
ts de conseil, prestataires informatiques, agences de publicit);
le ngoce;
Groupe Eyrolles

la location de biens;
les tlcommunications;
les activits culturelles et de loisirs;

19
 Le contrle de gestion des services

les mdias;
le transport;
la restauration;
lhtellerie;
les services aux collectivits (par exemple gestion des dchets);
la grande distribution;
les services la personne;
les activits de rparation et de maintenance;
etc.
Du fait de leur extrme htrognit, les services sont souvent dfinis par
opposition aux activits de production de biens.
Pour tenter den faire une prsentation plus spcifique, on pourrait dfinir
les activits de services comme la vente de prestations fondes sur la ralisa-
tion dun certain nombre de tches, afin de satisfaire les besoins des clients.
Ces tches sont organises au sein de processus, se droulent dans un espace
temporel donn, et reposent sur une combinaison dactifs physiques, dinter-
ventions humaines et dlments intangibles, dans une proportion variable.

Exemple
Un service de rparation automobile sarticule autour de plusieurs processus (accueil
du client, comprhension de ses attentes, prise en charge du vhicule, diagnostic,
rparation, facturation et paiement, restitution du vhicule). La prestation est ralise
dans un cadre temporel ( la suite dune prise de rendez-vous ou sans rendez-vous,
puis pendant un certain laps de temps, et enfin elle peut tre suivie dune dure de
garantie), dans un environnement physique (salle dattente pour le client, atelier pour
le vhicule), par un employ mettant en uvre des techniques et utilisant des biens
physiques (outils, pices dtaches,etc.).

Lexprience et la satisfaction du client passent donc par de nombreux

lments, ce qui participe la complexit des activits de services.
Les enjeux sont donc diffrents de ceux rencontrs dans la production de
biens, o la transaction correspond globalement un simple transfert de
proprit un moment donn, sur la base de spcifications produit et en
Groupe Eyrolles

change dun certain prix.

Face la diversit et la complexit des services, des grilles danalyse sont
ncessaires pour permettre au contrle de gestion de clarifier les enjeux cls,
les facteurs de risques et les leviers de la cration de valeur.

20
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Focus

Le poids des services dans lconomie

En France, les services reprsentent aujourdhui 75% des emplois, proportion
en augmentation rgulire sur les dernires dcennies, au dtriment de lemploi
industriel.
Cette tendance est conforme aux phnomnes observs dans les autres conomies
dveloppes: en Europe, la part des services dans lemploi total est passe de
56% 70% depuis 1991; aux tats-Unis, ce chiffre atteint dsormais 81%.
Paralllement cette prpondrance en termes demploi, on constate que les ser-
vices contribuent dans les mmes proportions la cration de richesse nationale
(79% du PIB en France et aux tats-Unis, 73% en Europe).

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1980
1981
1982
1983

1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993

1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

2005
2006
2007
2008
2009
2010

2012
2011
1984

1994

2004

Proportion d'emplois dans les services Part des services dans le PIB

Figure 1.2 La part des services dans lemploi et dans le PIB en France
Dans les conomies mergentes, la part des services dans le PIB reste plus modre
(45% en Chine, 57% en Inde). Ces proportions sont l aussi en augmentation
constante, et le phnomne de rattrapage que lon observe laisse entrevoir de trs
belles perspectives de croissance sur ce type dactivits dans le futur.
Source des donnes: Banque mondiale, dernires donnes disponibles au 1erjanvier 2014.

Les 7P du marketing des services et les implications

pourlecontrle de gestion

Une politique marketing se dcompose de manire classique selon quatre

volets (les 4P du mix marketing), sur lesquels le contrle de gestion va avoir
un niveau dintervention variable.
Groupe Eyrolles

21
 Le contrle de gestion des services

Tableau 1.1 Les quatre volets classiques dune politique marketing

lment du mix Enjeux Le rle du contrle de gestion

Product Quelles sont les caractristiques cls Rle limit dans la dfinition des caractristiques de loffre. Contribution
(le produit) du service? possible sur les calculs de cots en fonction des spcifications choisies.

Price quel prix vendre le service? Rle important pour aider dfinir et optimiser les prix, remises ven-
(le prix) tuelles, conditions de paiement,etc.

Place quel endroit ou via quel canal Rle limit, sauf cas particuliers (par exemple simuler les rpercussions
(la distribution) vendre le service? financires des changements de mode de distribution).
Comment promouvoir et communi- Niveau dintervention variable: aide au calcul des impacts financiers
Promotion
quer sur le service? delapolitique de communication choisie, contrle des dpenses de
(la communication)
communication par rapport au budget

Dans lunivers des services, on considre que trois lments additionnels

entrent en jeu, formant ainsi le modle des 7P.
Tableau 1.2 Les trois lments additionnels du mix marketing dans les services
lment du mix Enjeux Le rle du contrle de gestion
Quelles sont les process cls pour fournir le service, Rle important daide lanalyse, la mise en place,
Process
garantir le niveau de qualit et la profitabilit de la stabilisation et lamlioration des process.
(les process)
lentreprise?
Comment les hommes et la politique de gestion Accompagnement dans la dfinition de la politique
People dupersonnel peuvent-ils contribuer satisfaire les degestion des ressources humaines et de rmunra-
(les hommes) attentes des clients? tion (simulations, plans de primes,etc.).

Comment faire en sorte que lenvironnement contri- Rle limit, sauf cas particuliers (par exemple estima-
Physical environment bue satisfaire les attentes des clients (par exemple tions de cots et calcul du retour sur investissement
(lenvironnement restauration, htellerie, transport,etc.)? de changements de lenvironnement pour accueillir
physique)
desclients).

Cette approche met en exergue deux points particulirement importants

dans lunivers des services et sur lesquels le contrle de gestion peut apporter
une contribution: la gestion des hommes et des processus.
Groupe Eyrolles

22
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Focus

Les 7P: marketing ou contrle de gestion?

Quel est lintrt pour le contrle de gestion de connatre le modle des 7P, qui a
priori est plutt un concept de marketing?
Tout simplement parce que les sept facteurs du modle sont plus que de simples l-
ments marketing. Ce sont des dterminants de la performance. Il est donc important,
pour le contrle de gestion, dtre conscient du lien de causalit qui existe entre ces
facteurs et les rsultats de lorganisation.
titre dexemples:
Une chane de restauration augmente le niveau sonore de la musique aux heures
daffluence afin dacclrer la rotation des clients et ainsi augmenter le chiffre
daffaires (environnement physique).
Lagencement des rayons dans une chane de grande distribution a un impact
direct sur les ventes des produits (distribution).
Une formation approprie des quipes dans une chane dhtellerie ou dans un
club de sport va influencer le niveau de fidlisation de la clientle (hommes).
Des mthodes rigoureuses sont essentielles pour cadrer les besoins des clients, grer
les dlais et donner les rsultats attendus dans une socit de conseil (process).
Etc.

Les typologies de services

Connatre les typologies de services, savoir les classer en diffrentes catgo-
ries permet au contrleur de gestion de disposer de cls danalyse trs utiles,
en particulier dans son rle de business partner.
Comme dans toute schmatisation, ces reprsentations comportent un ct
simplificateur et rducteur. Elles aident toutefois acqurir du recul sur la
gestion quotidienne, rflchir au positionnement de lorganisation et ses
volutions potentielles, orienter les analyses et enfin dterminer les prio-
rits du contrle de gestion.

Le type de service et ses destinataires

Une des manires dessayer de classifier les services consiste les regrouper
selon deux axes:
Groupe Eyrolles

Les services raliss sont-ils tangibles ou intangibles?

Les services proposs ciblent-ils des personnes ou des biens/possessions?
Cette catgorisation permet dlaborer la matrice du tableau 1.3.

23
 Le contrle de gestion des services

Tableau 1.3 Nature et cible des services

Cible du service
Personne Bien/possession
Services physiques destination des individus: Services physiques destination des biens:
Action
transport de personnes, hbergement, soins transport de biens, rparation, maintenance,
tangible
Nature corporels,etc. services de nettoyage,etc.
du service
propos Services intellectuels: Services de traitement de linformation:
Action
formation, services de publicit, de relations comptabilit, services bancaires, juridiques,etc.
intangible
publiques,etc.

Source: C. Lovelock et J. Wirtz, Services marketing, Pearson, 2011 (7e d.), p.40.

Elle fournit un premier niveau danalyse et permet davoir une vision clari-
fie de loffre dune organisation et de rflchir aux enjeux lis.
Les services intangibles destination des personnes ncessitent souvent
la participation active du client pour tre raliss. Le rsultat des pres-
tations peut donc dpendre de manire importante de limplication du
client. Une attention particulire devra par consquent tre porte la
dfinition des devoirs respectifs de lentreprise et du client. Par exemple,
pour raliser sa mission, une socit de conseil est tributaire des informa-
tions reues du client et de lengagement de ses quipes. La profitabilit
de la socit passe ainsi par un cadrage rigoureux des devoirs respectifs
du client et du fournisseur, des process mthodiques de dfinition des
besoins, de collecte des informations et de contrle.
Un certain nombre de services intangibles peuvent donner lieu des
dlocalisations (par exemple services de dveloppement informatique,
centres dappels ou centres de services partags) et, dans certains cas,
une concurrence globale (par exemple fourniture de services de musique
en ligne), l o les services tangibles sont en gnral gographiquement
localiss.
Etc.

Le niveau dinteraction client-fournisseur et le poids

delhumain dans la prestation
Le poids du facteur humain est variable selon les prestations de services:
Groupe Eyrolles

certaines reposent sur une intervention humaine marque (par exemple:

conseil en management), dautres consistent plus en une mise disposition
dun environnement physique (par exemple: prestation de transport en
mtro).

24
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Par ailleurs, les interactions entre prestataire et clients peuvent tre plus ou
moins intenses selon la nature des services proposs.
Certains services ncessitent en effet des changes multiples entre client et
fournisseur. On parle alors de high contact services(par exemple: services la
personne, socit de conseil en gestion de patrimoine), par opposition aux
low contact services(par exemple services dassurances, agence de voyages en
ligne).

Exemple
Un service dhtellerie dentre de gamme est une simple mise disposition dun lieu
o dormir, alors que dans un htel haut de gamme le client va attendre la fois un
cadre de qualit et une attention suprieure de la part du personnel.
Lors dun voyage en mtro, un client recherche une prestation de transport dun
endroit un autre dans des conditions donnes (rapidit, fiabilit, cot,etc.). Ce
ne sont pas les relations humaines avec le prestataire qui caractrisent ou justifient le
service fourni (en revanche, les relations humaines avec les autres clients contribuent
lapprciation du service et font partie de lenvironnement physique dcrit dans
les 7P).

Cette catgorisation va aider dterminer les orientations dominantes du

contrle de gestion:
Dans les services o lhumain est cl, les problmatiques de slection, de
formation et de rtention du personnel seront primordiales. Le contrle
de gestion social aura donc tendance y tre particulirement dvelopp.
Dans les services o lenvironnement ou la technologie sont centraux,
les problmatiques comme la gestion des actifs, les calculs de retours sur
investissement, la maximisation des capacits de production, seront lobjet
dattentions prioritaires.

La fleur des services: vers une apprhension globale

duservice
Autour du service spcifiquement recherch par le client, diffrents lments
priphriques participent lexprience dachat et la satisfaction du
Groupe Eyrolles

consommateur. Cette logique peut tre illustre par le concept de fleur

des services, mis au point par Christopher Lovelock (voir rfrences en
bibliographie).

25
 Le contrle de gestion des services

Le principe est quautour du cur de la prestation, on peut considrer quil

existe huit catgories de services priphriques qui permettent de reflter
lintgralit des attentes des clients.
Tableau 1.4 Les huit catgories de services priphriques
Service
Enjeux Exemples dimplications pour lorganisation
priphrique

Fournir aux clients les informations Avoir un systme permettant dchanger des informations avec les clients
ncessaires lachat et la consom- et faire un suivi des commandes et des projets (site Web avec informations
Information mation du service. fournies par la socit et commentaires ou valuations des clients, systme de
suivi des dossiers,etc.).
Besoin de formation du personnel sur les services proposs.

Analyser les attentes des clients et Connatre les habitudes des clients et les mettre disposition des salaris char-
Conseil recommander la solution la plus adap- gs de les conseiller (par exemple via lutilisation dun outil CRM).
te leurs besoins.
Permettre au consommateur de passer Simplifieret automatiser les process, allger les formalits requises (par
Prise commande simplement et efficace- exemple accord de principe immdiat pour la souscription dun crdit bancaire).
de commande ment. Proposer plusieurs plates-formes pour passer commande (tlphone, site
Web, e-mail,etc.).
Favoriser des interactions agrables Avoir des mthodes de recrutement permettant de slectionner les candidats
entre le client, lentreprise et ses repr- ayant le meilleur sens du service.
Accueil-
sentants. Concevoir un environnement de qualit et rflchir des attentions particu-
hospitalit
lires pour accueillir les clients (salle dattente agrable, proposition derafra-
chissements,etc.).
Garantir la scurit des biens et des Mettre en place des process et des contrles pour assurer le respect des normes
Scurit personnes. dhygine et de scurit (qualit des aliments dans une chane de restauration,
entretien des quipements dans une socit de transport arien,etc.).
Sadapter aux cas particuliers Anticiperles problmes potentiels et prvoir des plans daction en cons-
Gestion des
(demandes spcifiques, problmes, quence.
exceptions
rclamations,etc.). Former le personnel pour faire face toute ventualit.

Facturer de manire claire, juste et Suivre les litiges pour erreurs sur facture.
Facturation
rapide. Contrler le dlai de facturation et les dlais de paiement.

Faciliter le paiement des clients. Proposer des moyens de paiement varis (prlvement automatique, carte
Paiement
bancaire, virement, chque,etc.).

En fonction du type de service propos et du positionnement de loffre

notamment (low cost, sur mesure,etc.), ces services annexes seront plus ou
moins importants.
Groupe Eyrolles

Lanalogie avec une fleur illustre le fait que loffre de service nest pas consti-
tue que de son cur, et un manquement sur un aspect considr a priori
comme secondaire peut donner une impression globale ngative au consom-
mateur. Une analyse approfondie dun service ncessite donc de sintresser

26
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

galement ces lments priphriques dans la mesure o ils participent

de manire significative lexprience dachat du client.

Exemple
Le client dun htel, trs satisfait de sa nuit, pourra en revanche tre ulcr de devoir
attendre vingt minutes pour payer sa note au petit matin Il est fort probable que
cette exprience ngative influe sur son comportement dachat ultrieur, mme si elle
nest pas lie au cur du service (la prestation dhbergement).

Au-del dun certain seuil, un manque de performance sur lun de ces huit
services priphriques risque donc dimpacter la performance globale de
lentreprise de manire dfavorable.
Les implications en matire de contrle de gestion sont multiples:
Certaines tches peuvent tre directement ralises par le service finan-
cier (facturation, rception des paiements notamment). Le contrle de
gestion est donc en premire ligne pour participer au contrle de la per-
formance et lamlioration des process sur ces aspects.
Cette rflexion va impacter la prparation des tableaux de bord et le
choix des KPI (voir chapitre 7). Par exemple, le dlai de facturation, le
taux de dfaut sur factures, le niveau dentretien sur les avions seront des
indicateurs logiques, car en lien direct avec les attentes des clients.
Les services priphriques peuvent tre perus comme ayant une
valeur par les clients. Ils ont aussi un cot, souvent non ngligeable. En
tudiant lun et lautre, le contrle de gestion peut rflchir avec le service
marketing la politique de prix, voire une recomposition de loffre (par
exemple enrichissement ou lagage des services proposs) dune manire
qui soit profitable.
La performance en univers des services passe par de multiples facteurs.
Une logique de rduction des cots pure et dure risque donc davoir
de graves rpercussions sur la qualit ressentie par les clients. Le contrle
de gestion doit tre sensible ce sujet et adopter une approche subtile
dans ses recommandations. Par exemple, rduire le nombre de caisses
ouvertes dans une chane de grande distribution va certes entraner une
rduction des cots salariaux. Toutefois, un temps dattente important
Groupe Eyrolles

aux caisses peut entraner au-del dun certain seuil une insatisfaction de
certains clients et le dpart de certains dentre eux vers la concurrence

27
 Le contrle de gestion des services

La place des services dans loffre de lentreprise

Les services peuvent occuper une place plus ou moins importante dans
loffre de lentreprise, ce qui va entraner des problmatiques diffrentes en
termes stratgiques, oprationnels et de gestion financire.
Tableau 1.5 La place des services dans loffre de lentreprise
Place
de loffre Description Enjeux/Exemples de questions cls
de services

Lentreprise vend un ou des biens seuls, et aucun Les produits disposent-ils davantages comptitifs suffisam-
service li ou non. ment forts, en particulier dans un contexte de concurrence
internationale, et avec une tendance la saturation de loffre
de produits?
Produit seul sans Un ajout de service pourrait-il contribuer btir un avan-
service tage comptitif, crer une barrire lentre ou augmenter
la rentabilit?
Quel serait lintrt dun ventuel changement de business
model (par exemple: passage dune vente de produit une
formule de location)?
Lentreprise propose un produit auquel sont asso- La profitabilit de chaque volet de loffre considr isolment
cis des services complmentaires (par exemple: (bien et service) est-elle connue et optimise?
matriel avec prestations de formation ou de Les synergies sont-elles maximises (par exemple: vente
Produit
maintenance lie). systmatique du service li)?
avec service
Lentreprise est-elle adapte pour la commercialisation de
complmentaire
2types doffres de nature diffrentes (organisation de la force
de vente, plans de primes, formation des quipes, suivi dtaill
de la performance,etc.)?
Vente de produits et de services sans lien les uns La profitabilit de chaque volet de loffre (bien et service)
avec les autres. est-elle connue et optimise?
Est-il possible de crer des synergies entre les deux volets
de loffre?
Y a-t-il un risque de dispersion du fait des diffrents volets de
Produit et loffre? Ou au contraire cette offre double prsente-t-elle des
service sans lien avantages (rpartition des risques, obtention de revenus plus
rguliers,etc.)?
Lentreprise est-elle adapte pour la commercialisation de
deux types doffres de nature diffrentes (organisation de la
force de vente, plans de primes, formation des quipes, suivi
dtaill de la performance,etc.)?
Lentreprise vend un type de service unique (par Lajout de services additionnels (ou la vente de produits) ne
Groupe Eyrolles

Service seul exemple pressing). permettrait-il pas de rduire les risques, de crer un avantage
comptitif et/ou damliorer la rentabilit?
()

28
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Place
de loffre Description Enjeux/Exemples de questions cls
de services

Vente de services auxquels peuvent sajouter un La profitabilit de chaque service est-elle avre et optimi-
ou plusieurs niveaux de services complmentaires se?
Service principal (htellerie et service de pressing, de vido la Les synergies sont-elles maximises (par exemple: vente
avec autres demande pour les clients,etc.). systmatique des services complmentaires)?
services Lentreprise est-elle adapte pour la commercialisation de
complmentaires deux types doffres de nature diffrente (organisation de la
force de vente, plans de primes, formation des quipes, suivi
dtaill de la performance,etc.)?
Vente de services nayant pas de lien entre eux La profitabilit de chaque service est-elle avre et optimi-
(par exemple: services bancaires et de tlphonie se?
mobile) Les synergies sont-elles maximises (par exemple: vente
Services multiples systmatique des diffrents services)?
sans liens Lentreprise est-elle adapte pour la commercialisation de
services diffrents et non lis (organisation de la force de vente,
plans de primes, formation des quipes, suivi dtaill de la
performance,etc.)?

Dans ces multiples configurations, la question de la rentabilit et des volu-

tions potentielles de loffre est intressante, et le contrle de gestion est lun
des acteurs pour y rpondre.

Les modalits de distribution

Certains services ncessitent un support, un environnement ou une inter-
vention physique. Par exemple, un supermarch commercialise des biens
dans lenceinte de magasins, un mcanicien rpare des automobiles dans un
garage, un coiffeur coiffe un client dans son salon,etc.
Dautres services, en revanche, peuvent tre fournis de manire dmatria-
lise (par exemple formation en ligne, sites Internet de vido, de musique
ou dinformation).
Ces types de services prsentent plusieurs particularits:
Lorsquun support physique nest pas ncessaire pour vendre le service
(par exemple, la vido en ligne se passe du support physique quest le
DVD), les marges unitaires sont habituellement suprieures. En revanche,
Groupe Eyrolles

des cots fixes peuvent tre requis pour distribuer le service (par exemple
dveloppement de linfrastructure technique pour dlivrer les contenus
sur Internet). La proportion des frais fixes et variables est modifie,
tout comme le seuil de rentabilit.

29
 Le contrle de gestion des services

Les services dmatrialiss ont souvent des circuits de distribution plus

courts, ce qui impacte la marge (par exemple les sites dinformation en
ligne nont plus rmunrer limprimeur et les vendeurs de journaux) et
permet daugmenter les interactions entre le producteur du service et son
consommateur.
Une offre peut tre mise disposition dun trs grand nombre de
consommateurs, dans des dlais souvent relativement rapides. Il nest pas
indispensable de btir un rseau de distribution physique ou de grer des
aspects logistiques potentiellement complexes pour atteindre le client.
Les perspectives commerciales sont donc trs attractives. Cette rapidit
de dploiement est aussi un facteur de risque, un comptiteur (provenant
dailleurs parfois dune zone gographique lointaine) pouvant apparatre
tout moment avec une offre dstabilisante
Les modalits de distribution sont donc un critre de diffrenciation impor-
tant dans les services. Cest galement un axe de rflexion, notamment pour
faire voluer les business models, faire voluer la position stratgique des orga-
nisations et impacter leur rentabilit.

Exemple
Un certain nombre de socits de formation professionnelle proposent dsormais des
formations en ligne, en complment ou en remplacement de loffre traditionnelle,
ncessitant une prsence physique des formateurs et des participants sur les lieux de
formation.
Cette volution dans le mode de distribution du service impacte les positions concur-
rentielles des diffrents organismes, les cots, les recettes et la profitabilit du secteur
et de ses acteurs.

Les spcificits des services et les consquences

pourlecontrle de gestion

Comme nous lavons voqu, les activits de services sont extrmement

htrognes. Il est nanmoins intressant de tenter didentifier leurs carac-
tristiques distinctives, ce qui permet de faire apparatre un certain nombre
Groupe Eyrolles

dimplications en matire de contrle de gestion.

(Cette section comporte des renvois vers les chapitres lis dans la suite de
louvrage, afin de faire le lien entre les spcificits des services et la pratique
du contrleur de gestion.)

30
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Lintangibilit
la diffrence de la plupart des produits, biens tangibles, aisment identi-
fiables, il nest pas possible de toucher, de voir ou de goter un service.
Un produit peut tre dfini par des caractristiques physiques, visibles et
quantifiables (dimensions, matire, poids,etc.). Il est en revanche souvent
plus difficile dapprhender un service, de percevoir ses caractristiques
prcises et son niveau de qualit.
Comment valuer, par exemple, une prestation de conseil juridique, sur la
base dlments factuels et objectifs, et non pas sur des impressions (par
exemple limage du cabinet)?
Cette intangibilit entrane une complexit particulire, notamment:
Quel prix fixer pour une prestation, et comment le justifier (et ainsi
conserver une marge satisfaisante), alors quelle ne repose pas sur des
lments tangibles?
Comment expliquer une offre de services, la mettre en valeur et la diff-
rencier de ses concurrents?
Sur quoi investir pour prserver et amliorer sa position concurrentielle,
tant donn la difficult dempcher la copie dun service (formation
des quipes, communication, appui du service sur la technologie, mise
en place dun rseau de franchiss, travail sur la rputation et limage de
marque, etc.)?
Comment quantifier la performance toutes les tapes de la ralisation
du service et valider quelle rpond bien aux attentes des clients?

Focus

Le rle du contrle de gestion

Bien comprendre les caractristiques dtailles du service (primtre, process de
ralisation, droulement dans le temps, cadrage juridique, conditions de paie-
ment,etc.), des acteurs intervenant dans sa ralisation (diffrents services de len-
treprise, sous-traitants,etc.) et du march (clients, concurrence et la nature de leur
offre, volutions,etc.) (voir chapitre 2). Cette connaissance sera dune grande
utilit dans tous les travaux raliss par le contrle de gestion (calculs de cots,
budgets, tableaux de bord, conseil interne,etc.).
Groupe Eyrolles

Identifier des indicateurs de pilotage et de performance adapts permettant de

quantifier des lments a priori difficiles apprhender (voir chapitre 7).
Aider estimer le retour sur investissement des diffrentes initiatives, notamment
pour valoriser loffre de service (voir chapitre 9).

31
 Le contrle de gestion des services

Limportance du facteur temps

Dans les services, le temps revt une importance majeure deux niveaux.

Le temps est une caractristique cl du droulement des services

Le temps ncessaire pour raliser la prestation de service (service de coiffure,
restauration, spectacle,etc.) est un lment important de lexprience client,
ainsi que les phases dattente, frquentes dans de nombreux services (par
exemple caisses dun magasin, temps ncessaire pour obtenir ou restituer un
vhicule de location). Cest aussi un facteur de cot.
Par ailleurs, la diffrence dune vente de bien, ponctuelle, beaucoup de
services stalent sur une certaine dure (par exemple services dinfogrance,
contrats dassurances), et peuvent tre composs de plusieurs phases ou
occurrences (par exemple socits grant des projets, formations avec une
priode de prparation en amont et une phase dancrage et de validation des
acquis en aval, services de maintenance avec interventions multiples).
Il est donc souhaitable de rflchir la manire doptimiser et de valoriser le
temps li la ralisation des prestations.
Il sagira bien sr du temps mme de la prestation (par exemple avoir une
gestion de projets efficace pour viter tout retard), mais galement les temps
priphriques (attentes, temps avant et aprs la prestation, par exemple,
pour une socit dvnementiel).
Lobjectif, dans ce dernier cas, pourra tre soit de maximiser les ventes, par
exemple en proposant des produits ou services en marge de la prestation
principale (friandises avant un spectacle, gadgets mis en avant au niveau
des caisses de supermarch, boutiques dans un aroport, proposition de
modules complmentaires dans une socit de formation,etc.), soit dam-
liorer lexprience client, et ainsi de contribuer sa satisfaction et sa fidli-
sation (mise disposition gracieuse de boissons et de journaux, salle de jeux
pour enfants dans un aroport,etc.).
On pourra noter ce sujet quune logique de rduction des cots pure et
dure nest pas ncessairement profitable dans les services, et il est prf-
rable de penser en termes de valeur ajoute. Plutt que de chercher syst-
matiquement rduire les cots, il peut tre souhaitable daccepter certaines
Groupe Eyrolles

dpenses si elles gnrent un bnfice suprieur. Une vraie rflexion doit

alors tre engage, avec une estimation des retours sur investissements des
diffrentes alternatives possibles (voir chapitre 9).

32
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Focus

Le rle du contrle de gestion

Aider les oprationnels rendre les process efficients, pour acclrer la prestation
de service et rduire les temps morts (voir chapitre 8).
Intgrer limpact du temps sur lexprience client dans les services et rflchir avec les
autres acteurs de lentreprise aux manires de valoriser les temps priphriques.
Prendre en compte le facteur temps dans la prparation des budgets (par exemple
positionnement dans le temps des entres et sorties de cash dans une socit
grant des projets).
Jouer un rle de conseil interne, sensibiliser et faire le lien avec les oprationnels
pour gnrer un impact favorable en matire de rentabilit et de trsorerie (par
exemple tudier la mise en place de cartes cadeaux ou prestations prpayes).

La production et la vente de services sont simultanes

la diffrence des produits, les services ne peuvent pas tre accumuls pour
des ventes ultrieures. Les services sont en effet produits et consomms
simultanment.
La prestation dun consultant ou la location dune chambre dhtel sont
proposes un client un moment donn, et il nest pas possible danticiper
une demande future en constituant un stock de ces services
On notera toutefois que la problmatique de gestion des stocks est pour sa
part bien relle en ce qui concerne les produits utiliss pour ou autour des
prestations de services (stock de denres alimentaires dans un restaurant,
matriel mdical pour les tablissements de sant,etc.)
La question de ladquation des ressources et des besoins est donc un dter-
minant cl de la rentabilit: il est essentiel:
de bien prvoir la demande future et son positionnement dans le temps;
dadapter loutil de production cette prvision;
de maximiser lutilisation effective de cet outil de production afin
daccrotre la rentabilit.
Cette problmatique apparat clairement dans les socits grant des projets,
qui doivent dterminer trs prcisment leurs ressources (par exemple
consultants sur chaque type dexpertise requis, matriel, locaux) et leur
Groupe Eyrolles

utilisation (par exemple taux de charge) dans le temps afin de garantir le

niveau de rentabilit cibl.
De plus, certaines socits de services ont par nature un outil de produc-
tion capacit limite, dont le potentiel est perdu sil nest pas utilis (par

33
 Le contrle de gestion des services

exemple places davion ou de train, chambres dhtel, spectacles). Dans ce

type de cas, il est souhaitable de mettre sous contrle le niveau dutilisation
des infrastructures et dutiliser des techniques spcifiques afin de loptimiser
(yield management, voir chapitre 8).

Focus

Le rle du contrle de gestion

Participer lanalyse du comportement de la demande, afin daffiner la dmarche
prvisionnelle (par exemple budgets des ventes, voir chapitre 3) et aider dimen-
sionner lorganisation de manire adquate (par exemple exploitation des don-
nes historiques en collaboration avec les services Ventes et Marketing).
Travailler avec les oprationnels pour tablir des prvisions fines (par exemple
budgets) et contrler ladquation entre besoins et ressources au cours du temps
(par exemple suivi de la rentabilit des projets, procdures de validation des recru-
tements en fonction des plans de charge).
Connatre les techniques de gestion des revenus (yield management) afin de pou-
voir exercer un regard critique sur les pratiques au sein de lorganisation, et propo-
ser des amliorations si ncessaire.

Le poids de lhumain
Lachat de biens tangibles a lieu, en synthse, quand vendeur et acheteur
sentendent sur un couple caractristiques/prix. La logique est trs tran-
sactionnelle. Dans le domaine des services, la relation entre lentreprise
et ses clients est souvent plus forte et plus complexe. Le facteur humain y
est prpondrant. Le client est en effet habituellement sensible aux qualits
personnelles (techniques ou humaines) de ses interlocuteurs (htellerie,
restauration, services la personne,etc.), qui sont souvent la motivation
mme de lachat (par exemple cabinet davocats).
Par ailleurs, un certain nombre de services ncessitent dimportantes interac-
tions entre le fournisseur et le client soit pour la ralisation mme du service
(par exemple conseil, formation), soit lors de la vente (par exemple commerce
de dtail). Enfin, les cots salariaux sont souvent trs importants dans les
services, ce qui ncessite den faire un suivi rigoureux.
Pour ces diffrentes raisons, la gestion des ressources humaines est cruciale
dans les activits de services (recrutement, politique de formation, fidlisa-
Groupe Eyrolles

tion des quipes, gestion des cots salariaux,etc.), et le contrle de gestion

doit sen proccuper sil veut aider agir favorablement sur la performance
de lentreprise.

34
 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Focus

Le rle du contrle de gestion

Accompagner les oprationnels pour quantifier la performance (dtermination des
KPI, mise en place de tableaux de bord).
Connatre les critres dune politique de ressources humaines viable et prenne et
aider son dploiement, conjointement avec le service Ressources humaines et
les oprationnels (calculs et anticipation des cots, dfinition des plans de primes,
voir chapitre 6).
Aller au-del de la simple utilisation de techniques financires et dvelopper des
comptences fortes en matire de ressources humaines et de gestion interperson-
nelle (voir chapitre 10).

Un niveau de standardisation et de qualit variable

La production de certains services peut tre relativement standardise (par
exemple la fabrication de sandwiches dans une socit de restauration
rapide), ce qui les rapproche des pratiques en univers industriel.
Dautres services, en revanche, passent par la ralisation de tches non syst-
matiques ou non automatises, effectues par des hommes (par exemple
prestation de conseil juridique, analyse de dossier demprunt dans une
banque,etc.).
Ce dernier type doprations soulve deux types de problmatiques:
Le contrle des ralisations et de la performance est en gnral plus dli-
cat que dans le domaine de la production industrielle. Il ncessite la
mise en place doutils spcifiques pour valuer une performance parfois
difficile mesurer. Comment, par exemple, vrifier quun technicien en
charge de maintenance industrielle sur le site dun client a bien ralis la
squence de tches ncessaire?
Le taux derreurs est habituellement plus lev que sur les productions
industrielles.
En consquence, le niveau de rentabilit des activits de services est souvent
difficile mettre sous contrle. Il peut varier significativement, voire tre
ngatif (par exemple projets non rentables, existence dagences sous-perfor-
mantes dans les socits multisites). Cest l un facteur de risque impor-
tant pour les entreprises de services.
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 Le contrle de gestion des services

Focus

Le rle du contrle de gestion

Connatre les process et aider les amliorer afin de permettre un niveau de ren-
tabilit satisfaisant (par exemple revue des process, voir chapitre 8).
Valider la rentabilit des oprations, tous les niveaux et sur tous les sites de
lorganisation (par exemple calcul des cots, voir chapitre 5).
Identifier les indicateurs cls afin dvaluer la performance et garantir un niveau de
contrle appropri (par exemple tableaux de bord, voir chapitre 7)

Des points communs entre industrie et services

La dcomposition entre activit industrielle et activit de services est parfois
moins claire quil ny parat de prime abord.
Beaucoup de produits peuvent en effet tre combins un service (par
exemple garantie, service de financement, maintenance).
Par ailleurs, quelle que soit lorganisation, lactivit repose systmatiquement
sur un certain nombre de services internes (les fonctions R&D, les achats, la
logistique, les services gnraux).
Enfin, beaucoup de services sont lis directement des biens tangibles ou
reposent sur eux (par exemple un supermarch vend des biens physiques, une
socit de transport sappuie sur des moyens matriels entrepts, camions).
Une organisation nest donc que trs rarement exclusivement industrielle
ou de services.
Le contrle de la production, du rendement, des stocks, des investissements
est ainsi primordial dans des socits de restauration, dhtellerie, de services
informatiques,etc.

Focus

Le rle du contrle de gestion

Connatre les enjeux spcifiques aux services tout en tant au fait des pratiques
en matire de contrle de gestion industriel (par exemple standardisation des
process). Cette double sensibilit est dautant plus importante que la rentabilit des
socits de services passe parfois par leur capacit industrialiser leur produc-
tion (tout en conservant un excellent sens du service).
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 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Exemple
Socits industrielles ou de services? Lexemple de Renault
Le cas de Renault illustre le fait que le cur dactivit dun groupe peut tre industriel,
mais lessentiel de sa rentabilit peut provenir non pas de cette activit, mais des ser-
vices complmentaires qui lui sont associs.
Tableau 1.6 Chiffre daffaires et marge oprationnelle par secteur oprationnel
chez Renault entre2008 et2012
2008 2009 2010 2011 2012

CA et Vente Activit
de Total Vente
Activit
de Vente Activit Vente Activit de Vente Activit
de Total
marges de finance- de finance- Total de de finan- Total de vhi- finance- Total de finance-
en Ke vhicules ment vhicules ment vhicules cement cules ment vhicules ment
Chiffre
35791 2001 37792 31951 1761 33712 37172 1799 38971 40679 1949 42628 39156 2114 41270
daffaires
Marge
opra- 161 487 326 902 506 396 396 703 1,099 330 761 1,091 25 754 729
tionnelle
Marge
en% 0,4 24,3 0,9 2,8 28,7 1,2 1,1 39,1 2,8 0,8 39,0 2,6 0,1 35,7 1,8
du CA

Source: rapports annuels Renault.

La branche financement reprsente environ 5% du chiffre daffaires total de Renault,
mais gnre lessentiel, voire, selon les annes, lintgralit de la marge oprationnelle
du groupe
Au-del de lactivit historique, clairement industrielle, Renault a ainsi bti une offre
complmentaire de services qui permet de dynamiser significativement la performance
de lensemble.

Le dveloppement des offres conjointes produit et service

De nombreux secteurs industriels sont caractriss par une forte concur-
rence, locale ou globale et une saturation de loffre. Ces deux phnomnes
entranent une pression ngative sur les marges.
Dans ce contexte, ladjonction de services un produit peut tre un facteur
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de diffrenciation et un vecteur de marges additionnelles.

Ces services peuvent prendre des formes multiples: services de financement,
dassurances, doffre de location, de prestations annexes,etc.

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 Le contrle de gestion des services

Comme nous lavons vu avec le cas de Renault (voir encadr), les construc-
teurs automobiles fournissent ainsi des offres de crdit pour faciliter lachat
de leurs vhicules, au point quune part importante, voire lessentiel de leur
rsultat, peut provenir de ces activits.
Ces services, parfois prsents comme complmentaires peuvent en fait
tre vitaux pour la rentabilit et le dveloppement de lentreprise.
Ces cas dadjonction dune activit de services une activit industrielle
ou de production, intressants au plan stratgique, ncessitent de faire
voluer la gestion de lentreprise plusieurs niveaux:
Organiser et favoriser la performance du service lanc (mise au point de
loffre, formation des quipes la vente de services,etc.).
Promouvoir une approche transversale, permettant de dvelopper les
synergies entre ventes de biens et services.
Faire voluer la culture (dveloppement du sens du service, orientation
vers la recherche de solutions aux besoins des clients,etc.).
Ce dfi, qui peut tre dlicat relever pour lorganisation, impliquera gale-
ment le contrle de gestion (aide la dfinition des process, mise en place de
tableaux de bord spcifiques, adapts ce nouveau domaine dactivit,etc.).

Les changements de business models

Paralllement au dveloppement doffres conjointes de produit et de services,
on peut constater un autre phnomne majeur: le passage, dans un certain
nombre de cas, de la vente dun produit la vente dun service.

Exemples
La location de films (en magasin ou en ligne vido la demandeou VOD video on
demand) ou de musique, qui remplace les traditionnelles ventes de CD ou de DVD.
La location de matriels professionnels varis (matriel industriel, quipement mdi-
cal, vhicules,etc.) au lieu de leur vente.
Les services dinfogrance, par lesquels les entreprises peuvent disposer dun parc infor-
matique, de sa maintenance et de services connexes, sans avoir acqurir les matriels.
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La mise disposition et la maintenance de logiciels par des diteurs, en change de loyers,
en lieu et place de leur vente (formule parfois appele SaaS, Software as a Service).
/

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 Les enjeux du contrle de gestion danslesactivits de services

Laccs et lexploitation de bases de donnes de manire ponctuelle (par exemple

pour les oprations de dmarchage commercial) ou sur une priode plus tendue,
sur la base dabonnements (par exemple donnes financires), plutt quun vritable
transfert de proprit de ces informations.
Etc.

Dans ces diffrents cas, ce nest plus un produit qui est vendu, dont le client
deviendrait propritaire, mais une prestation, qui correspond un droit
dutilisation sur une priode donne.
Passer dun mode de distribution vente un modle location permet
de transformer des revenus ponctuels, potentiellement volatils, en revenus
rguliers, prvisibles, et donc trs intressants en termes de gestion finan-
cire. Cela amliore en effet la visibilit et rduit le niveau de risque de
lentreprise, tout en rpondant aux attentes de certains clients.
Cette formule leur permet en effet:
de rduire le montant de leurs investissements;
dans certains cas, dtaler les dcaissements dans le temps et ainsi dam-
liorer leur trsorerie;
de bnficier dune maintenance, dune assistance durant toute la dure
dutilisation du bien;
davoir une solution jour, la diffrence dun produit achet qui, au bout
dun moment, peut devenir obsolte (bases de donnes, logiciels,etc.);
de contourner des obstacles rglementaires (par exemple: contraintes
plus rigides sur les budgets dinvestissements que sur les budgets de fonc-
tionnement);
etc.
Le contrle de gestion peut accompagner ces changements de modle
conomique (souvent appels business models voir chapitre 2) plusieurs
niveaux:
Conseil, simulation des impacts financiers et aide la mise en place des
procdures dans le cas dun changement doffre.
Dtermination des KPI et mise en place de tableaux de bord adapts la
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nouvelle activit.
Aide la rflexion sur lvolution des modes de rmunration des quipes
commerciales.
Etc.

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 Le contrle de gestion des services

Focus

Le contrle de gestion des services non marchands

Les exemples mentionns dans cet ouvrage proviennent essentiellement dactivits
de services marchands (services aux entreprises, aux collectivits et aux particu-
liers), plutt que non marchands (organisations but non lucratif, tat,etc.).
La raison en est que les organismes but commercial sont, ce jour et de manire
gnrale, alls plus loin dans lexploitation des techniques de contrle de la perfor-
mance.
Nanmoins, dans de nombreux de cas, des analogies existent en termes de ges-
tion, quel que soit le type dorganisation. En effet, mme si une association, par
exemple, na pas pour vocation de faire du profit, elle a malgr tout besoin de:
dployer une stratgie, de mettre en uvre des plans daction;
faire un suivi prcis de ses ralisations;
veiller ce que les rsultats soient conformes ce qui est attendu;
faire en sorte que les moyens dont elles disposent soient utiliss de manire
efficace;
etc.
Dans les organisations but non lucratif galement, un certain nombre de techniques
de contrle de gestion et damlioration de la performance prsentes ici peuvent
ainsi tre exploites. Lenjeu sera alors simplement dadapter les mthodes aux carac-
tristiques et problmatiques spcifiques de lorganisation (culture, environnement,
mode de fonctionnement, outils,etc.).

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