Presupuesto Punto 3.5 Guia Proyecto Aula

DISEO DE UN PLAN DE PRESUPUESTO Y CONTROL DE GASTOS
OPERATIVOS POR CENTRO DE COSTOS PARA ALTIPAL BOGOTA LTDA
ALBA YANETH RODRIGUEZ TORRES
NIDIA CAROLA MORA BARON
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
CHIA, FEBRERO 09 DE 2.009

CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCION
1. PROBLEMA 10
1.1 LOS HECHOS PROBLEMATICOS 10
1.2 JUSTIFICACIN 10
1.3 ESTADO DEL ARTE 10
1.4 OBJETIVOS 12
1.4.1 Objetivo general 12
1.4.2 Objetivos especficos 12
2. MARCO TEORICO 13
2.1 DEFINICION DE PRESUPUESTO 13
2.2 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS 14
2.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS 14
2.4 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS 15
3. MARCO CONCEPTUAL 16
4. METODOLOGIA 19
5. RESULTADOS 20
5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 20
5.1.1 Resea histrica 20
5.1.2 Organizacin 24
5.1.2.1 Misin 24
5.1.2.2 Visin 24
5.1.2.3 Valores corporativos 24
5.1.2.4 Smbolo 25
5.1.2.5 Administracin 26
5.1.3 Proveedores, clientes y competencia 26
5.1.3.1 Proveedores y marcas 26
5.1.3.2 Unidades de negocio 29
5.1.3.3 Canales de distribucin 30
5.1.3.4 Competencia 36
5.2 GASTOS OPERATIVOS DE LOS AOS 2006 Y 2007 37
5.2.1 Listado de gastos 37
5.2.2 Anlisis gastos operativos aos 2006 y 2007 38
5.2.2.1 Gastos administrativos 39
5.2.2.2 Gastos de ventas 40
5.2.2.3 Gastos financieros 40
5.3 DISEO PLAN DE PRESUPUESTO 42
5.3.1 Centros de costos 42
3
5.3.2 Tipo de gastos 44
5.3.3 Diseo de plantillas presupuestales 45
5.3.3.1 Plantilla para gastos externos 46
5.3.3.2 Plantilla para gastos internos 47
5.3.3.3 Plantilla gastos personal 47
5.3.4 Control de gastos 48
6. CONCLUSIONES 49
7. RECOMENDACIONES 51
BIBLIOGRFIA 52
4
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Participacin de las sociedades en la empresa matriz 23
Tabla 2. Participacin de las sociedades en la empresa matriz

al cierre de 2007 24
Tabla 3. Listado de los proveedores ms importantes 27
Tabla 4. Participacin por proveedor 28
Tabla 5. Clientes por canal 35
Tabla 6. Participacin por canal 36
Tabla 7. Principales competidores 37
Tabla 8. Gastos operacionales 39
Tabla 9. Gastos de administracin 39
Tabla 10. Gastos de ventas 40
Tabla 11. Gastos financieros 41

LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Participacin por proveedor 28
Figura 2. Participacin por canales 36
Figura 3. Gastos operacionales ms representativos 42

LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1. Plantilla de gastos por centro de costos 54
Anexo 2. Vista de tabla dinmica de gastos 55
Anexo 3. Plantilla de gastos externos 56
Anexo 4. Plantilla de gastos internos 57
Anexo 5. Plantilla de gastos de personal 58
Anexo 6. Tabla de control de gastos por centro de costos 59
Anexo 7. Vista tabla dinmica control de gastos consolidados 60

RESUMEN
Este trabajo aplicado a la empresa ALTIPAL BOGOTA LTDA y realizado por las
estudiantes Nidia Carola Mora Barn y Alba Yaneth Rodrguez Torres, fue
propuesto por la necesidad de la empresa de controlar sus gastos operacionales.
Para lograr este objetivo se decide disear un plan de presupuesto y control de
gastos operacionales, comenzando con un levantamiento de informacin general y
financiera, anlisis horizontal y vertical de gastos operacionales de los aos 2006
y 2007 identificando como gastos ms importantes los fletes, descuentos
comerciales condicionados y gastos de personal. Identificados los gastos ms
representativos y conociendo el funcionamiento de la empresa se establecen los
centros de costos que usar la empresa para tal fin, llegando a 15 centros de
costos en total, 5 centros de costos comerciales identificados segn la operacin
comercial de cada sucursal y 10 centros de costos por actividad administrativa o
financiera de igual forma se establece una clasificacin de gastos, gastos
externos, internos y de personal, siendo los gastos externos todos aquellos que
son desembolso de dinero, los gastos internos todos aquellos que no son
desembolso de dinero, como las depreciaciones, y los gastos de personal los
cuales corresponden a todos los gastos asociados a los empleados, se ha dejado
est ltimo debido a que los gastos de personal representan 31% de los gastos
totales. Teniendo esta clasificacin se disean las plantillas de presupuesto una
para cada tipo de gasto, llegando as a que cada centro de costos tenga 3
plantillas las cuales sern consolidadas por finanzas determinando el total de
gastos por centro de costos y el total de gastos para toda la empresa.
Se defini un control de gastos mensual diseando una plantilla que muestra tanto
el comportamiento del mes como el del acumulado versus lo presupuestado, se ha
recomendado a la empresa que cree un comit de gastos con los responsables de
cada centro de costos para encontrar oportunidades de mejora del proceso
INTRODUCCIN
La empresa ALTIPAL BOGOTA LTDA, dedicada a la distribucin de productos de

consumo masivo, no cuenta actualmente con un presupuesto de gastos operativos
y por consiguiente no se ejerce ningn control sobre los mismos.
El Gerente Financiero ha manifestado la necesidad de contar con un presupuesto

de estos gastos, que permita hacer una proyeccin ordenada, asignar un
responsable, ejercer control, mostrar resultados medibles y disminuir el grado de
incertidumbre, por lo anterior hemos decidido hacer nuestro trabajo de
investigacin diseando un plan de presupuesto y control de gastos operativos por
centro de costos como herramienta para este fin.
1. PROBLEMA
1.1 HECHOS PROBLEMATICOS
La empresa ALTIPAL BOGOTA LTDA, ha venido creciendo de forma sostenida los

ltimos aos, en la parte de ingresos tiene un control y una proyeccin eficiente,
sin embargo no se han preocupado por la otra parte del resultado que obedece al
uso eficiente de los recursos, estn gastando a medida que la necesidad se
presenta sin tener un control, no saben cul es la tendencia del gasto y si estn
acorde con la operacin o si estn por fuera de los parmetros del mercado.
1.2 JUSTIFICACIN
El uso eficiente de recursos y tomar las decisiones adecuadas en el momento

indicado es una de las fortalezas ms grandes con las que pueda contar una
empresa, puede ser decisivo contar con herramientas eficientes de proyeccin y
control que ayuden a identificar amenazas y oportunidades con informacin real.
Con este plan presupuestal se pretende dar a ALTIPAL BOGOTA LTDA dicha
herramienta para los gastos operacionales.
1.3 ESTADO DEL ARTE
TITULO: Metodologa para articular los procesos de presupuestacin con el plan

de desarrollo de la Universidad de la Sabana.
AUTORES: Harry Arbouin Tafur, Abril de 2006 Universidad de la Sabana

CONCLUSIONES: En la medida en que existan planes y estrategias adecuadas,
se optimicen los recursos y haya compromiso e interaccin por parte de todas las
unidades, seguramente se estar dando un paso muy importante para cumplir con
los objetivos institucionales. De la misma manera luego de realizar el trabajo, se
puede concluir que el cambio y los procesos de mejoramiento deben ser
constantes, aunque se deben mantener sus principios y no desalinearse con su
misin y su visin.
TITULO: El modelo presupuestal de las empresas pblicas de Medelln
AUTORES: Luz ngela Vargas Lpez, Alejandra Isabel Duarte Clavijo, Ao 2007
Universidad de Medelln
CONCLUSIONES: Empresas Pblicas de Medelln, como empresa de clase

mundial, es un ejemplo de eficiencia en materia financiera. A partir de esta
evaluacin realizada a su modelo presupuestal, la identificacin de los puntos que
requieren mejoramiento y las recomendaciones planteadas, se tienen plenamente
identificados los elementos necesarios para hacer del proceso presupuestal una
herramienta administrativa que facilite la agilidad, oportunidad y calidad en la
informacin para as contribuir a la toma de decisiones. Para la realizacin de esta
evaluacin se requiri el anlisis de cada uno de los componentes del proceso
presupuestal de EE.PP.M., interactuar con los expertos que lideran el tema en la
Entidad y elaborar esta documentacin completa y detallada identificando las
posibles debilidades y opciones de mejora para optimizar el proceso. Mediante
esta investigacin se fomentan las habilidades en el tema financiero y el manejo
de los conceptos econmicos en cada uno de los componentes relevantes para la
elaboracin del presupuesto de una empresa de la magnitud de Empresas
Pblicas de Medelln, y a su vez se contribuye positivamente con un diagnstico
detallado que le permita tomar una decisin acertada a la hora de requerir mejorar
o cambiar su proceso presupuestal actual.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
El objetivo de este trabajo, es disear un plan de presupuesto y control de gastos

operativos por centro de costos para ALTIPAL BOGOTA LTDA.
1.4.2 Objetivos especficos
Los objetivos especficos a tener en cuenta en la elaboracin de este trabajo son:
Realizar anlisis horizontal y vertical de los gastos operativos de los aos

2006 y 2007 de la empresa, identificando los gastos ms importantes.
Determinar los centros de costos que se utilizarn en el presupuesto y

control de gastos.
Hacer diseo del presupuesto de gastos operativos por centro de costos.
Hacer el diseo del control de gastos.
12
2. MARCO TEORICO
2.1 DEFINICION DE PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin 1 .
Tambin se puede decir que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal

de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlo 2 .
Se dice que la expresin es cuantitativa porque los objetivos deben ser

mesurables y su alcance requiere la destinacin de recursos durante el periodo
fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptacin de
quienes estn al frente de la organizacin; adems es el fruto de las estrategias
adoptadas porque ests permiten responder al cmo se implementaran e
integrarn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al
logro de los objetivos previstos; deber organizar y asignar personas y recursos;
ejecutar y controlar para que los planes no se queden slo en la mente de sus
1
http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml?monosearch
2
Burbano Ruiz Jorge E. Presupuestos, enfoque de gestin, planeacin y control de recursos Tercera edicin,
Bogot, P. 11
13
Proponentes y, por ltimo desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas
especiales para formular y controlar el presupuesto 3 .
El empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los

ingresos y gastos, con el objetivo de obtener utilidades, su logro est subordinado
a la coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales 4 .
2.2 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
La principal funcin de los presupuesto se relaciona con el control financiero de la

organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que
se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
2.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al

reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores econmicos como
los enunciados y en virtud de relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa 5 .
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin, se mantiene el plan de operaciones de la empresa
3
Bogot, P. 11
4
Bogota, P. 9
5
Bogota, P. 12
14
en lmites razonables, sirven como mecanismo para la revisin de polticas y
estrategias de la empresa.
2.4 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.
15
3. MARCO CONCEPTUAL
En la diseo del modelo de presupuesto y control de gastos operativos por centro

de costos para ALTIPAL BOGOTA LTDA., es importante conocer los siguientes
conceptos.
Presupuesto: Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro
de responsabilidad de la organizacin.
Control Presupuestal: implica planeacin y control, como en el caso del proceso

administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en
el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en
trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de
salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye
valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la
empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite
alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa.
Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior.
Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan
financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr
compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no constituye un
instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el
punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios 6
Centro de Costos: Es una divisin lgica dentro de una organizacin, establecida

con el fin de acumular, distribuir y determinar costos, con una persona
responsable al frente de cada centro establecido.
Gastos operacionales: Son todos los gastos indispensables para que el producto
llegue a manos del consumidor final. Estn clasificados en gastos de
administracin y gastos de ventas 7 .
Gastos Operacionales de Administracin: Son los ocasionados en desarrollo

del objeto social principal del ente econmico y registra, sobre la base de
acusacin las sumas o valores en que se incurre durante el ejercicio directamente
relacionados con la gestin administrativa encaminada a la direccin, planeacin,
organizacin de las polticas establecidas para el desarrollo de la actividad
operativa del ente econmico incluyendo bsicamente las incurridas en las reas
ejecutiva, financiera, comercial, legal y administrativa 8 .
Gastos Operacionales de ventas: Son los ocasionados en desarrollo del objeto

social principal del ente econmico y registra, sobre la base de causacin las
sumas o valores en que se incurre durante el ejercicio directamente relacionados
con la gestin de venta encaminada a la direccin, planeacin, organizacin de las
polticas establecidas para el desarrollo de la actividad del ente econmico
incluyendo bsicamente las incurridas en las reas ejecutivas, de distribucin,
6
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo4/Pages/4.16/416Control_tactico.htm
7
Finanzas Bsicas para no financieros, Hctor Ortiz Anaya, Pg. 59
8
Plan nico de Cuentas para comerciantes
mercadeo, comercializacin, publicidad y ventas 9 .
Estado de Resultados: Es un estado de naturaleza dinmica, que presenta para

un periodo determinado de tiempo, los resultados de un negocio, en cuanto a sus
ingresos, costos, gastos y utilidades o perdidas 10 .
Previsiones: Este concepto se utilizara haciendo referencia a las decisiones que

con anticipacin debe tomar el gerente de la empresa para alcanzar los resultados
propuestos.
9
Plan nico de cuentas para comerciantes
10
Finanzas Bsicas para no financieros, Hctor Ortiz Anaya, Pg. 22
18
4. METODOLOGIA
La metodologa usada en este trabajo ha sido el mtodo de anlisis y sntesis, que

consiste en identificar cada una de las partes que caracterizan una realidad, es
decir conocer la informacin actual de la empresa, hacer anlisis de la informacin
histrica para determinar los focos importantes a los cuales dirigir el trabajo de
presupuesto y control de gastos, los pasos a seguir son los siguientes:
Levantamiento de informacin general de la empresa y de los gastos

operacionales de los aos 2006 y 2007.
Anlisis de los gastos operacionales existentes y determinacin de la

estructura de los centros de costos necesarios para el presupuesto y control
de gastos.
Diseo del plan de presupuesto y control de gastos operativos por centro de

costos.
5. RESULTADOS
5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
5.1.1 Resea histrica
ALTIPAL es un grupo de empresas, que nacen en 1960, en la ciudad de Apartad,

departamento de Antioquia, como iniciativa de los hermanos Alfonso y Tiberio
Palacio, quienes rpidamente convirtieron la compaa en el proveedor preferido
de las fincas bananeras y las pequeas tiendas de la poca, evidenciando una
clara vocacin de servicio por el cliente y los proveedores.
El objeto social principal es la comercializacin al por mayor y al detal productos

de consumo masivo, vveres y abarrotes.
En 1960 se crea Altipal Apartad Ltda. : Se crea esta sociedad con el fin de
abastecer las fincas bananeras y pequeas tiendas en la zona de Uraba.
En 1984 se crea Altipal Turbo Ltda. : La finalidad de abrir esta empresa en

esta ciudad tan cercana geogrficamente a la ciudad de Apartad, fue una
estrategia para atender el departamento del Choco, despachando la
mercanca directamente por el Golfo de Uraba, disminuyendo costos y
ganando agilidad en su entrega.
20
En 1986 se crea Altipal Medelln Ltda. : Su finalidad fue cubrir el
departamento de Antioquia, a excepcin de la zona de Urab. En el ao
2003 se abre una bodega en la ciudad de Montera, para atender el
departamento de Crdoba y Sucre. Se llega al 93% de municipios de estos
departamentos.
En 1993 se crea Altipal Bogota Ltda. : Con el nimo de atender la capital

del pas y el departamento de Cundinamarca. Se tiene una cobertura del
93% de este territorio.
En 1994 se crea Altipal Pereira Ltda. : Atencin a los departamentos de

Caldas, Quindo, Risaralda y Choco. Para disminuir costos de transporte y
por la ubicacin que tienen algunos proveedores, en el ao 2003 se abre
una sucursal en la ciudad de Cali, para dar cubrimiento al departamento del
Valle, Cauca y Nario. Se cubre el 90% de municipios de estos
departamentos.
En 1995 se crea Altipal Ibagu Ltda. Esta empresa inicialmente, cubre los
departamentos de Tolima, extendindose en el ao 2002 al departamento
de Huila, con la apertura de una bodega en la ciudad de Neiva.
Posteriormente en el ao 2003, ampla su cubrimiento abriendo una bodega
en la ciudad de Florencia y as llegar al departamento de Caquet. Se cubre
el 96% de los municipios de este territorio.
En 1996 se crea Altipal Villavicencio Ltda. : Con esta empresa se cubren los
departamentos del Meta, Guaviare y Vaups. Se tiene un 85% de cobertura
en esta regin.
En 1996 se crea Altipal Boyac Ltda.: El departamento de Boyac, una
parte del sur de Santander y en el ao 2004 con una Bodega en Yopal se
llega al departamento de Casanare. Se cubre el 95% del territorio asignado.
Actualmente se llegan a 794 municipios del pas, de un potencial de 872, lo cual

equivale un cubrimiento del 91% del territorio asignado.
En 1992 con el comienzo de la operacin de Bogota y Cundinamarca y por el

traslado de residencia de sus socios a la ciudad de Bogota, se crea una sociedad
en comandita simple, con el nombre de ALFONSO PALACIO ARISTIZABAL Y CIA
S. EN C. S., cuyos socios gestores son el matrimonio Palacio Hoyos y los socios
comanditarios son sus hijos.
El objeto social principal de esta sociedad es la inversin en cuotas o partes de

inters social, convirtindose en la sociedad Matriz de todas las empresas que
conforman el Grupo Altipal, cuya funcin es brindar soporte a las empresas del
grupo y el eje central de direccin y polticas de funcionamiento para cada una de
estas. En esta empresa se ubica la sede de la Gerencia General, Revisora Fiscal,
Auditoria Interna, Direccin de Tecnologa, Mejoramiento continuo, Gestin
Humana y Compra de Suministros.
Al cierre del ao 2006, la participacin de la sociedad Matriz, en cada una de sus

subordinadas es la siguiente:
Tabla 1. Participacin de las sociedades en la empresa Matriz
22
SOCIEDAD PARTICIPACION
ALTIPAL APARTADO LTDA 98.30%
ALTIPAL TURBO LTDA 85.00%
ALTIPAL MEDELLIN LTDA 99.37%
ALTIPAL BOGOTA LTDA 93.93%
ALTIPAL PEREIRA LTDA 86.26%
ALTIPAL IBAGUE LTDA 88.94%
ALTIPAL BOYACA LTDA 97.00%
ALTIPAL VILLAVICENCIO LTDA 87.00%
En el ao 2007, en atencin a que las sociedades que conforman el grupo,

desarrollan el mismo objeto social, comparten socios, proveedores y un mercado
similar, los socios toman la decisin de fusionarse mediante la figura legal de
fusin por absorcin, con la intencin de concentrar la administracin en una sola
sociedad, centralizar los negocios, ganar competitividad al fortalecer su capacidad
de accin y patrimonio, hacer ms eficiente su capacidad administrativa y de
gestin y mejorar su desempeo total en aras de mejores resultados.
Por la ubicacin que tiene la sociedad ALTIPAL BOGOTA LTDA. y por ser la ms
grande de todas las empresas del grupo, se toma la decisin de sealar a esta
sociedad como la empresa centralizadora y por consiguiente ser la que se
encarga de absorber a las dems empresas, de manera gradual comenzando por
la regin central y con esta experiencia continuar con las dems hasta llegar a una
sola empresa con sucursales en cada una de las ciudades donde ahora estn
ubicadas.
En los meses de Septiembre y Diciembre del ao 2007, ALTIPAL BOGOTA

LTDA., absorbe a las sociedades ALTIPAL VILLAVICENCIO LTDA., ALTIPAL
BOYACA LTDA., y ALTIPAL IBAGUE LTDA.
Al cierre del ao 2007, el grupo y la participacin de la Matriz, quedo as:
Tabla 2. Participacin de las sociedades en la empresa Matriz al cierre de 2007
23
PARTICIPACION
SOCIEDAD MATRIZ
ALTIPAL APARTADO LTDA 98.30%
ALTIPAL TURBO LTDA 85.00%
ALTIPAL MEDELLIN LTDA 99.37%
ALTIPAL BOGOTA LTDA 93.08%
ALTIPAL PEREIRA LTDA 86.26%
5.1.2 Organizacin
5.1.2.1 Misin
ALTIPAL BOGOTA LTDA es una organizacin dedicada a la comercializacin de

productos y servicios, comprometida en satisfacer las necesidades de
proveedores, clientes y consumidores, generando valor a los socios y
contribuyendo al crecimiento de los empleados y la comunidad.
5.1.2.2 Visin
Ser la organizacin preferida para la comercializacin de productos y servicios en

Colombia.
5.1.2.3 Valores corporativos
tica, honestidad y transparencia
Cumplimiento de los preceptos legales, relaciones transparentes con socios,

clientes, proveedores y empleados.
Pasin por el cliente
Identificar los factores generadores de xito de los canales de venta para el diseo
24
de estrategias que permitan si crecimiento.
Compromiso con el factor humano
Crecimiento personal y profesional de los colaboradores y socios. Propiciar el

trabajo en equipo respetando y valorando las diferencias de opinin. Motivar la
creatividad y generacin de nuevas ideas para el desarrollo del negocio.
Orientacin a los resultados
Promover la cultura de autogestin alineada a la gestin estratgica de la

organizacin.
Compromiso con los proveedores
Construir relaciones a largo plazo buscando el crecimiento mutuo.
Vivir cada uno de nuestros valores
Ser embajadores de cada uno de nuestros valores.
5.1.2.4 Smbolo
ALTIPAL BOGOTA LTDA est representado en el CANGURO, escogiendo dos de

sus cualidades ms importantes para hacer de ellas analogas del trabajo diario,
su capacidad de dar grandes saltos y el gran cuidado que le permite su bolsa
marsupial llevando su bien ms preciado, su hijo.
25
En ALTIPAL BOGOTA LTDA, se entiende cada salto como la necesidad de
construir una compaa abierta al cambio, flexible y en continuo aprendizaje. Los
bienes ms preciados son cada una de las marcas y productos que encargan para
la distribucin, buscando siempre obtener los mejores indicadores para cada uno
de ellos.
5.1.2.5 Administracin
ALTIPAL BOGOTA LTDA., tiene un Gerente General, nombrado por la junta de

socios por periodos de un ao. Cuenta con un nmero total de empleados de
cuatrocientas noventa y un (491) personas, de las cuales se encuentran
vinculadas directamente por la compaa trescientas ochenta y tres (383)
personas, (108) a travs de una empresa de servicios temporales distribuidos
cuarenta y dos (42) en logstica y sesenta y seis (66) en el rea comercial.
5.1.3 Proveedores, clientes y competencia
5.1.3.1 Los proveedores y marcas
ALTIPAL BOGOTA LTDA. es un aliado para las empresas lderes en el mercado

colombiano, con una estrategia focalizada en pocos distribuidores y alta
distribucin. Ofrece a sus proveedores exclusividad de comercializacin en sus
categoras principales, convirtindose en una extensin de su rea comercial. En
la Tabla 3 se muestra un listado de los proveedores ms representativos.
26
Tabla 3. Listado de los principales proveedores
ALIANZA TEAM
ALICORP
ALIMENTOS POLAR COLOMBIA S.A.
COLGATE PALMOLIVE COMPAA
COLOMBIANA KIMBERLY COLPAPEL S.A.
COLOMBOESPAOLA DE CONSERVAS
COMPAA COLOMBIANA DE TABACO S.A.
DIAGEO COLOMBIA
KELLOGG DE COLOMBIA
INDUSTRIAS PHILIPS DE COLOMBIA
PARMALAT COLOMBIA LTDA
PROCESADORA DE LECHE S.A.
S.C. JOHNSON Y SON COLOMBIANA S.A.
UNILEVER ANDINA COLOMBIA LTDA
27
La participacin en las ventas de la compaa en el ao 2007 por proveedor,
encontramos que el 25% pertenece a COLTABACO, seguido de COLGATE
PALMOLIVE con un 18% y DIAGEO COLOMBIA con un 16% (Tabla 4)
Tabla 4. Participacin por proveedor

PROVEEDOR 2006 COP 2007 COP % 2006 % 2007
COLTABACO 49,144,996,712.00 52,807,958,303.00 24% 25%
COLGATE PALMOLIVE 37,285,570,391.00 38,347,343,846.00 18% 18%
DIAGEO COLOMBIA 39,141,485,232.00 33,534,691,894.00 19% 16%
ALIANZA TEAM 14,983,999,649.00 16,720,524,620.00 7% 8%
COLPAPEL - CKC 12,514,031,835.00 14,516,578,609.00 6% 7%
PARMALAT 7,860,663,314.00 12,087,005,036.00 4% 6%
ALIMENTOS POLAR S.A. 6,886,610,111.00 9,534,249,651.00 3% 4%
S.C. JOHNSONS 7,115,038,961.00 6,194,326,370.00 4% 3%
OTROS 28,059,007,145.00 30,620,352,661.00 14% 14%
TOTAL 202,991,403,350.00 214,363,030,990.00 100% 100%
PARTICIPACION POR PROVEEDOR
OTROS
14% 14%
S.C. JOHNSONS
4% 3%
3% 4% ALIMENTOS POLAR S.A.
4% 6%
6% PARMALAT
7%
7% COLPAPEL - CKC
8%
ALIANZA TEAM
19% 16% DIAGEO COLOMBIA
COLGATE PALMOLIVE
18% 18% COLTABACO
24% 25%
2006 2007
PERIODOS
Figura 1. Participacin por proveedor
28
5.1.3.2 Unidad de negocio
Es la agrupacin de vendedores que atiende a un determinado tipo de clientes,

con artculos y condiciones comerciales especficas. Todas las unidades de
negocio, de acuerdo al canal tienen como objetivo llegar al mximo nmero de
clientes posibles en forma rentable. ALTIPAL BOGOTA LTDA, cuenta con las
siguientes unidades de negocio:
Barrido Off Trade: Son vendedores que venden licor en volmenes pequeos,
Como cigarreras, supermercados y tiendas.
Barrido On Trade: Venden licor en establecimientos donde se consume el
producto, como bares y restaurantes.
Cuenta Clave Off Trade: Corresponde a vendedores de licor que atienden clientes
que manejan un alto volumen en dinero y son negocios importantes en visibilidad.
No hay consumo en el establecimiento.
Cuenta Clave On Trade: Se consideran clientes mayoristas de licor y hay
consumo en el establecimiento. Clubes y restaurantes.
Heineken: nicamente distribuyen productos Heineken.
Mayorista: Los clientes que corresponden a esta unidad de negocio, son

subdistribuidores que compran grandes volmenes para surtir tiendas y negocios
pequeos.
Plan Colgate: Son un grupo de vendedores especializados en vender productos

nicamente de este proveedor.
29
Preventa: Son vendedores que atienden los dems clientes que no estn
clasificados. Hay un pedido previo a la factura de venta y entrega del producto.
Preventa Coltabaco: Unidad exclusiva para productos del proveedor Coltabaco
Autoventa Coltabaco: Unidad de negocio exclusiva para los productos de el

proveedor Coltabaco. No hay pedido previo, hay una factura y entrega inmediata
del producto.
Preventa Tiendas: Esta conformado por el grupo de asesores que atiende el canal
de tiendas, con el portafolio de productos, diferente a las unidades especializadas.
Preventa Viajeros: Corresponde al grupo de asesores que atienden las

poblaciones del departamento de Cundinamarca, ofreciendo todo el portafolio de
productos a excepcin de los canales especializados.
Ventas Oficina : En esta unidad de negocio, no existe un vendedor especifico, por

tratarse de empleados o clientes que van directamente a nuestras oficinas a
comprar el producto.
5.1.3.3 Canales de Distribucin
En ALTIPAL BOGOTA LTDA, se cuenta con los siguientes canales de distribucin,

agrupados por tipos de negocio, as:
Mayorista: En este canal encontramos los siguientes tipos de negocio:
Distribuidora: Es un distribuidor mas pequeo que ALTIPAL, compra el

producto para venderlo a otros intermediarios y normalmente no tiene punto
de venta, lo hace a travs de una fuerza de ventas.
30
Mayorista: Compra productos para vender a otros intermediarios. El cliente
se acerca a sus instalaciones a comprar. Pude tener comisionistas a
manera de vendedores, pero su principal ingreso o venta lo obtiene en su
punto de venta. Normalmente est localizado en plazas de acopio o de
mercado. Puede vender a consumidores finales, pero su principal ingreso o
venta lo obtiene de clientes minoristas como tiendas y superetes. Esta
denominacin incluye trminos como, Mayorista de Pueblo, Abarrotero y
Depsito.
Autoservicio: Agrupa los siguientes tipos de negocio:
Autoservicio: Formato que cuenta con varios pasillos y gndolas donde el

consumidor puede escoger libremente el producto o la marca de su inters.
Con un rea entre 200 y 400 metros cuadrados. Cuenta con tres o ms
cajas registradoras. Esta denominacin incluye el trmino Cooperativa.
Cadenas: Formato de autoservicio de gran tamao. Presencia Nacional con

algunas excepciones regionales (La 14, Cafam, Colsubsidio, Mercacentro).
Superete: formato que cuenta con varios pasillos y gndolas donde el

consumidor puede escoger libremente el producto o la marca de su inters.
Con un rea entre 50 y 200 metros. Cuenta con dos o menos cajas
registradoras. Esta denominacin incluye el trmino Minimercado y
Supermercado.
Tienda de Estacin de servicio: Formato que se establece dentro de una

Estacin de Servicio y en el que normalmente se venden comidas rpidas y
productos de primera necesidad (pan, leche, confitera bsica y snack).
Tiendas: Canal conformado por los siguientes tipos de negocio
31
Tienda Grande: Establecimiento donde se vende, al consumidor final y a
otras tiendas productos de la canasta familiar y artculos de primera
necesidad. Generalmente se les conoce como tiendas cabecera de barrio.
El cliente est separado de los productos por un mostrador o ventana. El
manejo puede estar en manos del dueo o de un delegado. rea entre 50 y
100 metros.
Tienda Pequea: Establecimiento donde se vende, al consumidor final

productos de la canasta familiar y artculos de primera necesidad. El cliente
est separado de los productos por un mostrador o ventana. rea menor de
50 metros
Cigarrera: Lugar donde se vende principalmente las categoras de

cigarrillos, licores, artculos de rancho, salchichas, embutidos y alimentos
de fcil preparacin como sndwiches y empanadas. No tiene formato de
autoservicio, el cliente no tiene acceso directo a los productos. Esta
denominacin incluye el trmino Salsamentara.
Paalera: Establecimiento especializado en la venta de paales y productos

para el beb.
Droguera: Lugar especializado en la venta al por menor de medicamento.

Algunas drogueras incluyen gndolas de autoservicio para las categoras
de aseo personal, pero la mayor parte de sus ingresos proviene de la venta
de medicamentos.
Licorera: Lugar donde se venden principalmente Licores tanto a

consumidores finales como a restaurantes, discotecas y otros.
Normalmente complementan su portafolio con cigarrillos y snack. Esta
denominacin incluye el trmino Estanco.
32
Caseta: Puesto o Caseta ubicado en las aceras, lotes o esquinas de las
ciudades, de ubicacin fija o mvil. Vende principalmente dulces, galletas,
cigarrillos y revistas. Esta denominacin incluye trminos como, Chaza y
Manero.
Miscelnea Papelera: Lugar que combina la venta de artculos de

papelera, juguetes, pequeos regalos y an, productos de aseo personal.
Panadera: Formato especializado en la elaboracin de pan. En algunos

casos puede mezclarse con la venta de leches, huevos y jugos envasados.
Punto de Consumo: Lo conforman los siguientes negocios
Restaurante reserve: Establecimiento de consumo con alto potencial para la

venta de licores Premium (Licores de alto Costo).
Restaurante: Venta de alimentos procesados con o sin especialidad. Puede

poseer un bar dentro o adjunto al local, pero su principal fuente de ventas
es la comida. Normalmente presta sus servicios a las horas del almuerzo y
comida.
Hotel: Establecimiento que proporciona alojamiento, normalmente durante

un tiempo corto.
Motel: Tipo de alojamiento turstico o de placer, caracterizado por estar

prximo a carreteras y ofrecer alojamiento y garaje o aparcamiento
independiente para estancias de corta duracin. Incluye trminos regionales
como Estadero, Apartahotel, Residencia.
Wysqueria: Establecimiento dedicado al consumo de licor y a la distraccin

de sus clientes a travs de espectculos de strip tease y strippers.
33
Bar: Establecimiento especializado en la venta de licor para el consumo en
el sitio. Puede combinar con la venta de alimentos preparados, pero sus
ingresos provienen principalmente de la venta de licor y cctel.
Casino: Lugar para la prctica de juegos de azahar.
Discoteca: Lugar especializado para el baile o la rumba. Normalmente abre

slo en las horas de la noche.
Cafetera: Venta de alimentos de preparacin rpida como empanadas,

buuelos, hamburguesas, huevos. Operan desde la maana dando servicio
a la hora del desayuno. Adems de alimentos procesados, venden
cigarrillos y algunas golosinas.
Institucional: Agrupado en el siguiente tipo de negocio
Institucionales otros: Denominacin para agrupar las restantes empresas

que compran para su consumo propio y que su separacin en detalle no
reviste importancia, por el momento, para nuestra compaa.
Otros: Los siguientes tipos de negocio, agrupan esta ultima categora
Consumidor Final: Personas que compran producto para su uso y no para

revender. Esta denominacin incluye los trminos Empleado, Transportador
y Consumidor Vario, siempre y cuando compren para su uso. De otra
manera, se debe ubicar el tipo de Negocio para el cual est comprando.
Otro: Denominacin para todo tipo de cliente que no encaje en el listado de

Tipos de Negocio. Generalmente no reviste importancia su discriminacin
para nuestra empresa.
34
ALTIPAL BOGOTA LTDA, cuenta actualmente con 39.309 clientes de los cuales
Bogota tiene 23.659, Boyac 4.793, Ibagu 8.089 y Villavicencio 2.768, en la
Tabla 5 se muestra la composicin de estos clientes por canal.
Tabla 5. Clientes por canal
Punto de Total
Sucursal Autoservicio Institucional Mayorista Consumo Tienda Otro general
Bogota 2,578 167 553 454 19,640 267 23,659
Boyaca 802 87 177 108 3,529 90 4,793
Ibague 457 34 150 57 7,251 140 8,089
Villavicencio 316 9 183 80 2,125 55 2,768
Total general 4,153 297 1,063 699 32,545 552 39,309
Segn el canal de distribucin, la participacin por cada uno de ellos, al finalizar el

ao 2207, corresponde a un 41% autoservicio, 26% tiendas y 24% canal
mayorista.
Tabla 6. Participacin por canal
CANALES 2,006 2,007 2006 2007

AUTOSERVICIO 80,056,774,302 88,232,435,639 39.4% 41.2%
TIENDA 55,644,390,751 57,519,476,204 27.4% 26.8%
MAYORISTA 55,218,958,139 53,014,518,831 27.2% 24.7%
PUNTO DE CONSUMO 5,502,200,639 7,680,890,026 2.7% 3.6%
INSTITUCIONAL 4,589,271,212 4,050,321,190 2.3% 1.9%
OTRO 1,979,808,307 3,865,389,100 1.0% 1.8%
TOTALES 202,991,403,350 214,363,030,990 100.0% 100.0%
35
PARTICIPACION POR CANALES
1.0%
2.3% 1.8%
2.7% 1.9%
3.6%
27.2% 24.7%
OTRO
27.4% 26.8%
INSTITUCIONAL
PUNTO DE CONSUMO
MAYORISTA
TIENDA
39.4% 41.2% AUTOSERVICIO
2006 2007
PERIODOS
Figura 2. Participacin por canales
5.1.3.4 Competencia
La competencia que actualmente enfrenta ALTIPAL BOGOTA LTDA., es el

llamado Grupo Tropi, aunque son varias empresas con NIT diferente, las hemos
agrupado para efectos de poder mostrar, la directa competencia. El llamado grupo
Tropi, tiene una cobertura nacional similar a la de ALTIPAL BOGOTA LTDA.
36
Tabla 7. Principales competidores
Ingresos
operacionales:
EMPRESAS 2006 COP 2007 COP Variacin %
GRUPO TROPI 175,434,735 219,013,209 43,578,474 20%
GRUPO ALTIPAL 386,302,743 457,435,850 71,133,107 16%
VENTAS Y MARCAS LTDA 83,034,880 100,828,684 17,793,804 18%
COLOMBIANA DE COMERCIO S A 1,513,035,421 1,679,917,881 166,882,460 10%
ORGANIZACION CARDENAS S.A. 41,744,304 58,743,441 16,999,137 29%
Fuente: Superintendencia de Sociedades
De estas empresas, Colombiana de Comercio S.A., presenta una ventaja

competitiva con relacin a las dems, porque tiene los Almacenes ALKOSTO que
son establecimientos donde sus ventas son de Contado, y sus proveedores son a
mas de 30 das minimizando as la financiacin.
5.2 GASTOS OPERATIVOS DE ALTIPAL BOGOTA LTDA AOS 2006 Y 2007
Para el desarrollo del trabajo hemos tomado como muestra los gastos operativos
del ao 2006 y del ao 2007.
5.2.1 Listado de Gastos
Los gastos operativos de la ALTIPAL BOGOTA LTDA, se dividen en tres grupos:

Gastos Administrativos, Gastos de Ventas y Gastos Financieros.
Los gastos operativos estn clasificados por cuenta segn el tipo de gasto, de
acuerdo al Plan nico de Cuentas (PUC) para comerciantes, entre estas cuentas
encontramos:
37
Gastos de personal
Honorarios
Impuestos
Arrendamientos
Contribuciones y afiliaciones
Seguros
Servicios
Gastos legales
Mantenimiento y reparacin
Adecuacin e instalacin
Gastos de viaje
Depreciaciones
Amortizaciones
Diversos
Provisiones
Gastos bancarios
Comisiones
Intereses
Diferencia en cambio
Descuentos comerciales condicionados
5.2.2 Anlisis gastos operativos aos 2006 y 2007
ALTIPAL BOGOTA LTDA en los aos 2.006 y 2.007 ha presentado los siguientes
gastos Operacionales (Tabla 8)
Tabla 8. Gastos
peracionales
38
Gastos Operacionales 2006 % 2007 %
Admon 4,744,799,247.51 17.7% 4,426,548,255.34 14.8%
Ventas 11,998,834,362.22 44.7% 13,761,325,744.46 45.9%
Fletes 3,904,846,840.24 14.6% 4,573,046,421.48 15.2%
Financieros 6,173,160,434.04 23.0% 7,232,766,061.41 24.1%
Total Gastos Operacionales 26,821,640,884.01 100.0% 29,993,686,482.69 100.0%
Los gastos de ALTIPAL BOGOTA LTDA, estn divididos en gastos

administrativos, gastos comerciales (Ventas + Fletes) y gastos financieros, hemos
dejado en la Tabla 8 los gastos del fletes resaltados para dimensionar que son el
14.6% y el 15.2% del gasto total en los aos 2006 y 2007 respectivamente.
5.2.2.1 Gastos Administrativos:
Tabla 9. Gastos administrativos
Comparacin 2007
Administracin 2006 % Venta 2007 % Venta Vs 2006 2007 Vs 2006
Gastos de Personal 2,026,329,401.98 1.0% 1,757,326,051.15 0.8% -269,003,350.83 -13.3%
Honorarios 595,004,750.00 0.3% 642,797,000.00 0.3% 47,792,250.00 8.0%
Impuestos 665,833,300.28 0.3% 544,147,859.58 0.3% -121,685,440.70 -18.3%
Arrendamientos 525,540,199.00 0.3% 421,135,938.68 0.2% -104,404,260.32 -19.9%
Contribuciones y afiliaciones 45,519,796.00 0.0% 42,721,649.38 0.0% -2,798,146.62 -6.1%
Seguros 108,597,537.10 0.1% 114,632,754.00 0.1% 6,035,216.90 5.6%
Servicios 195,984,180.94 0.1% 231,568,526.07 0.1% 35,584,345.13 18.2%
Gastos legales 11,707,931.00 0.0% 25,929,807.00 0.0% 14,221,876.00 121.5%
Mantenimiento y reparacion 46,031,231.00 0.0% 90,836,430.00 0.0% 44,805,199.00 97.3%
Adecuacin e instalacin 21,378,185.00 0.0% 19,007,919.00 0.0% -2,370,266.00 -11.1%
Gastos de Viaje 30,333,379.00 0.0% 20,010,699.99 0.0% -10,322,679.01 -34.0%
Depreciaciones 135,841,240.42 0.1% 236,741,276.58 0.1% 100,900,036.16 74.3%
Amortizaciones 65,571,399.95 0.0% 43,042,357.05 0.0% -22,529,042.90 -34.4%
Diversos 271,126,715.84 0.1% 236,649,986.86 0.1% -34,476,728.98 -12.7%
Totales 4,744,799,247.51 2.3% 4,426,548,255.34 2.1% -318,250,992.17 -6.7%
Los gastos administrativos han sido el 2.3% de la venta en el ao 2.006 y 2.1% en

el ao 2.007 siendo el gasto ms importante el gasto de personal, el cual ha sido
el 1% y el 0.8% correspondientemente.
El ao 2.007 presenta una baja en gastos de 6.7% con respecto al ao 2.006,

siendo gastos de personal, depreciaciones y arrendamientos los que presentan
mayor ahorro.
39
5.2.2.2 Gastos de Ventas:
Tabla 10. Gastos de ventas
VENTAS 2006 2007 2007 Vs 2006 2007 Vs 2006

Gastos de Personal 6,487,138,191.61 3.2% 7,547,908,185.75 3.5% 1,060,769,994.14 16.4%
Honorarios 8,612,419.00 0.0% 8,011,488.00 0.0% -600,931.00 -7.0%
Impuestos 1,856,196,257.93 0.9% 1,965,314,797.83 0.9% 109,118,539.90 5.9%
Arrendamientos 551,472,188.00 0.3% 551,872,447.00 0.3% 400,259.00 0.1%
Contribuciones y afiliaciones 65,311,675.00 0.0% 49,108,105.00 0.0% -16,203,570.00 -24.8%
Seguros 58,077,408.00 0.0% 61,937,438.00 0.0% 3,860,030.00 6.6%
Servicios 5,916,434,606.43 2.9% 6,928,858,214.36 3.2% 1,012,423,607.93 17.1%
Gastos legales 212,600.00 0.0% 611,400.00 0.0% 398,800.00 187.6%
Mantenimiento y reparacion 30,036,796.00 0.0% 113,858,770.00 0.1% 83,821,974.00 279.1%
Adecuacin e instalacin 339,500.00 0.0% - 0.0% -339,500.00 -100.0%
Gastos de Viaje 86,948,638.00 0.0% 84,486,491.00 0.0% -2,462,147.00 -2.8%
Amortizaciones 46,781,817.77 0.0% 48,146,395.68 0.0% 1,364,577.91 2.9%
Diversos 312,772,679.14 0.2% 402,586,025.00 0.2% 89,813,345.86 28.7%
Provisiones 483,346,425.58 0.2% 571,672,408.32 0.3% 88,325,982.74 18.3%
Totales 15,903,681,202.46 7.9% 18,334,372,165.94 8.6% 2,430,690,963.48 15.3%
Los gastos de ventas representan el 7.9% de las ventas en el ao 2.006 y 8.6% en

el 2.007, los rubros ms importantes son Gastos de Personal 3.2% Ao 2.006 y
3.5% ao 2.007, Servicios 2.9% en 2.006 y 3.2% en 2.007 siendo en este rubro el
gasto ms importante fletes, e impuestos con 0.9% en 2.006 y 2.007.
El ao 2.007 aumento gastos en 15.3% con respecto al ao 2.006, teniendo en

cuenta que la venta aumento solo un 6%; los gastos que ms subieron fueron los
de gastos de personal 16.4% y fletes 17.15%.
5.2.2.3 Gastos financieros
40
Tabla 11. Gastos financieros
FINANCIEROS 2006 % Venta 2007 % Venta 2007 Vs 2006 2007 Vs 2006
Gastos Bancarios 43,457,056.15 0.0% 159,361,653.71 0.1% 115,904,597.56 266.7%
Comisiones 334,003,262.70 0.2% 315,473,906.07 0.1% -18,529,356.63 -5.5%
Intereses 1,762,673,638.70 0.9% 2,438,406,578.63 1.1% 675,732,939.93 38.3%
Diferencia en cambio 75,600.00 0.0% 525,389.00 0.0% 449,789.00 595.0%
Dto. Cial. Condicionados 4,032,950,876.49 2.0% 4,318,998,534.00 2.0% 286,047,657.51 7.1%
TOTALES 6,173,160,434.04 3.1% 7,232,766,061.41 3.4% 1,059,605,627.37 17.2%
Los gastos financieros son el 3.1% de la venta en el ao 2.006 y 3.4% en el ao

2.007, siendo el gasto ms importante los descuentos comerciales condicionados
los cuales son el 3.1% de la venta en 2.006 y 3.4% en 2.007.
En el ao 2.007 los gastos financieros crecieron 17.2% con respecto al ao 2.006,

aunque los gastos por descuentos condicionados crecieron solo un 7.1% , 1.1%
ms que las ventas, el gasto que ms creci es el gasto de intereses con 595%
equivalentes a 675 MCOP.
De este anlisis de gastos podemos concluir que ALTIPAL BOGOTA LTDA, tiene
como rubros ms importantes de gastos operativos el flete, los descuentos
comerciales y los gastos de personal, estos tres gastos representan el 70% de los
gastos totales de la empresa y es ah donde debe enfocar el control presupuestal
y el uso eficiente de estos recursos (Figura 3).
41
Figura 3. Gastos operacionales ms representativos
5.3 DISEO PLAN DE PRESUPUESTO
El plan de presupuestos de Gastos Operativos que se ha diseado para ALTIPAL

BOGOTA LTDA., consta de presupuestar los gastos por centro de costos, por tipo
de gastos, por responsable y por cuenta de forma mensualizada.
5.3.1 Centros de Costos
Los centros de costos ptimos para el buen funcionamiento presupuestal tanto en

el momento de proyectar como de hacer seguimiento estn divididos en centros
de costos comerciales y centros de costos administrativos y financieros:
Centro de costos comerciales:
1. Gerencia comercial
42
2. Sucursal Bogot
3. Sucursal Duitama
4. Sucursal Ibagu
5. Sucursal Villavicencio
Se han determinado por sucursal debido a que le servir como herramienta a

la direccin comercial para identificar cual est siendo ms rentable, cual est
gastando ms o menos de lo que requiere para su operacin y de esta forma
poder tomar decisiones eficaces.
Centros de Costos Administrativos y Financieros:
1. Gerencia General
2. Gerencia Financiera
3. Revisora Fiscal
4. Cartera
5. Contabilidad
6. Tesorera
7. Sistemas
8. Gestin Humana
9. Servicios Generales
43
10. Gastos Financieros
Estos centros de costos ayudaran a ver productividades entre reas.
En total trabajaremos 15 centros de costos los cuales cubren el 100% de los

gastos operacionales, cada uno de ellos trabajar con una plantilla estndar en la
cual cada responsable presupuestar sus gastos.
5.3.2 Tipo de Gastos
Para el diseo del modelo presupuestal hemos creado tres tipos de clasificacin
de gastos:
Gastos Externos
Gastos Internos
Gastos Personal
Los gastos externos comprenden todos aquellos gastos con terceros, es decir que
tienen un desembolso de dinero, este tipo de gastos es presupuestado
directamente en su mayora por cada responsable de centro de costos.
Gastos internos son todos aquellos gastos que no tienen desembolso de dinero
pero por su naturaleza contable son aplicados como gasto en el estado de
prdidas y ganancias, este tipo de gasto comprende las depreciaciones,
amortizaciones; son presupuestados por finanzas o por la persona a cargo de
estas cuentas y lo har por centro de costos de forma mensual segn las
inversiones o depreciaciones histricas pendientes por causar.
Gastos Personal hace referencia a todos los gastos por concepto de nmina,
44
capacitacin, dotacin, transporte de personal, bonificaciones y todo lo
relacionado con el empleado; este presupuesto ser hecho por contabilidad y lo
har por centro de costos.
Este ltimo tipo de Gasto Personal se ha dejado como anlisis independiente

debido a que es el gasto ms importante de ALTIPAL BOGOTA LTDA, representa
el 31% del total de gastos operativos.
5.3.3 Diseo de Plantillas Presupuestales
Se han diseado 3 plantillas para presupuestar los gastos de ALTIPAL BOGOTA

LTDA, una por cada tipo de Gastos.
Estas plantillas sern diligenciadas por cada una de las personas responsables del
centro de costos para el caso de gastos externos, contabilidad presupuestar los
gastos internos y los gastos de personal.
Finanzas se encargara de consolidar cada una de las plantillas por centro de

costos y por tipo de gastos llegando a gastos por centro de costos, el resultado
final ser 15 plantillas de gastos por centro de costos. (Anexo1)
Estas plantillas se trabajarn en el programa Excel, y se consolidar por medio de

una tabla dinmica, de esta forma podrn ver la informacin agrupada segn la
necesidad de anlisis. (Anexo 2)
Estas plantillas deben diligenciarse una vez la directiva de la empresa d los
lineamientos generales de presupuesto y las fechas, se sugiere que el proceso de
presupuestacin empiece en el mes de octubre de cada ao.
Los lineamientos que se deben recibir por parte de las directivas son:
45
Datos macroeconmicos: Inflacin, Tasa de cambio
Datos internos: Poltica de Salarios (Aumentos, reestructuraciones), Poltica de
Gastos, Poltica de Inventarios e Inversiones, crecimiento en ventas.
5.3.3.1 Plantilla para gastos Externos (Anexo 3):
Esta plantilla ser diligenciada por el responsable del centro de costos, deber
analizar cada una de las cuentas y soportar a su jefe inmediato cada cifra.
Esta plantilla consta de 14 columnas en la cuales se encuentra:

Descripcin: El nombre de la cuenta a presupuestar.
Meses: 12 columnas con los meses de enero a diciembre donde se diligenciar el
valor en pesos presupuestado para cada mes.
Total: La columna sumatoria de los 12 meses.
Entre las cuentas que hemos clasificado como externas encontramos las cuentas
de gastos de viaje, arrendamientos, comunicaciones, impuestos, gastos de
representacin, transporte, vigilancia, entre otras.
Se ha dejado una plantilla de gastos externos genrica para todos los centros de
costos, segn la naturaleza del centro de costos, es decir si es gasto comercial o
gasto administrativo usar unas cuentas y otras no.
5.3.3.2 Plantilla para Gastos Internos (Anexo 4):
Esta plantilla ser diligenciada por el departamento de contabilidad, los gastos

internos son todos aquellos que no representan un desembolso de dinero pero si
representa un gasto, entre este el ms importante es la depreciacin de activos
fijos. El equipo de contabilidad o la persona que asigne el gerente financiero
asignar cada activo fijo al centro de costos que corresponda y har el clculo de
46
la depreciacin mensual por cuenta. En este presupuesto se deben tener en
cuenta los activos existentes y las inversiones que se estn proyectadas para el
periodo a presupuestar.

Centro de Costos: El nombre del centro de costos.
5.3.3.3 Plantilla de Gastos Personal (Anexo 5)
Esta plantilla ser diligenciada por el departamento de contabilidad, segn la

poltica de salarios dada por los directivos.
En esta plantilla irn discriminadas las cuentas de nmina tanto las de sueldo
como las de provisiones, as como las cuentas de dotacin, transporte (Auxilio
legal) y bonificaciones.
Se har una plantilla por cada centro de costos que tenga personal asociado al
mismo.
47
5.3.4 Control de Gastos
Una vez hecho el presupuesto por centro de costos, se tendr como resultado final
las plantillas consolidadas con los gastos Externos, Internos y de Personal, estos
gastos sern controlados por cuenta de forma diaria por el responsable del centro
de costos, es decir antes de ejecutar cada gasto debe verificar los recursos y
administrarlos eficientemente y adicionalmente se har un control mensual el cual
se refiere a una tabla comparativa en valor y en porcentaje que permitir
establecer como fue el resultado de un mes con respecto a lo presupuestado de
igual forma en la tabla se mostrar el saldo de cada cuenta comparado con el total
de lo presupuestado. (Anexo 6)
Esta tabla de control ser hecha por finanzas, la persona designada por el
Gerente Financiero y ser entregada al responsable del centro de costos.
El gerente financiero recibir una tabla dinmica con la informacin de todos los
centros de costos, donde encontrar el resultado del total de gastos operacionales
de ALTIPAL BOGOTA LTDA. (Anexo 7).
48
6. CONCLUSIONES
ALTIPAL BOGOTA LTDA, actualmente tiene un nivel de incertidumbre por falta de

informacin que no le permite proyectar sus resultados lo cual dificulta la toma
oportuna de decisiones. Las conclusiones se establecen con el desarrollo de cada
objetivo especfico as:
Del anlisis horizontal y vertical de los gastos operacionales podemos

concluir que hay tres rubros que representan el 70% del total de los gastos
como son los fletes por transporte de mercanca, descuentos comerciales
condicionados y los gastos de personal. De este resultado se visualiza la
necesidad de tener presupuesto y control de gastos designando un centro
de costos y un responsable.
Los centros de costos que determinamos para realizar el presupuesto y el

control de gastos son 15 en total, 5 comerciales y 10 administrativos. Los
comerciales son de acuerdo a las sucursales y los administrativos segn la
actividad.
Se disearon 3 plantillas para presupuestar los gastos dependiendo el tipo

de gasto, las cuales deben ser diligenciadas por cada responsable, es
decir cada centro de costos tendr tres plantillas las cuales sern
consolidas por finanzas, teniendo as unificado en una tabla dinmica todos
los gastos operacionales de ALTIPAL BOGOTA LTDA.
El control de gastos se har por parte del equipo financiero de forma

mensual, segn la plantilla creada para tal fin, se determinar una fecha
especfica al mes para entregar esta informacin a cada responsable y
determinar as los planes a seguir para su cumplimiento.
7. RECOMENDACIONES
Para que exista un verdadero control de gasto, las recomendaciones producto de

este trabajo, consisten en hacer un presupuesto de gastos operacionales anual,
seguimiento mensual y validacin diaria por el responsable, convirtindose en una
herramienta de apoyo y consulta antes de tomar cualquier decisin que afecte el
gasto.
Adicionalmente se recomienda crear un comit de gastos conformado por los

responsables del presupuesto y la ejecucin del gasto, para reunirse de forma
mensual una vez elaboradas e implementadas las tablas de control de gastos,
para determinar los planes de accin y fuentes de mejora para este proceso.
BIBLIOGRFIA
BURBANO RUIZ Jorge E., Presupuestos enfoque de gestin, planeacin y control

de recursos, Tercera edicin, 2005, 405P
LAWRENCE SCHALL Charles W. Haley, Administracin Financiera, 1990, 866P
LEON GARCIA Oscar, Administracin Financiera Fundamentos y Aplicaciones,

Tercera edicin, 1999, 574P.
LEON GARCIA oscar, Valoracin de empresas, gerencia del valor y EVA, 2003,
490P
ORTIZ ANAYA Hctor, Finanzas bsicas para no financieros, 391P
PLAN UNICO DE CUENTAS PARA COMERCIANTES, Decreto reglamentario

2649/1993, Decreto reglamentario 2650/1993. Legis Editores.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo4/Pages/4.16/416Control_
tactico.htm
52
No VARIABLES DESCRIPCINDELAVARIABLE
1 NOMBREDELPOSTGRADO FinanzasyNegociosInternacionales
2 TTULODELPROYECTO DISEODEUNPLANDEPRESUPUESTOYCONTROLDEGASTOSOPERATIVOSPORCENTRODECOSTOSPARAALTIPALBOGOTALTDA
RODRIGUEZTORRESALBAYANETH
3 AUTORES
MORABARONNIDIACAROLA
4 AOYMES 2009,Marzo
5 NOMBREDELASESOR REINALUISFERNANDO
Eldiseodeunplandepresupuestosparagastosoperativos,comprendeanalizarlosgastosdelaempresaencontrandolosgastosmsrepresentativos,
determinarloscentrosdecostosquesegnlaorganizacindelaempresanecesitaparaqueseaeficientetantoelprocesodepresupuestocomosucontroly
ejecucinyfinalmentediseasplantillasoformatosestndaroutilizarentodoelprocesotantodepresupuestocomodecontrol.ThedesignofBudgetplanfor
6 DESCRIPCIONOABSTRACT operatingexpensesbeginswithananalysisofalloperatingexpensesfindingthemostimportantexpenses,thenItisdefinedcostscentersaccordingwiththe
companystructure,thesecostscentersmustattendneedsofbudgetprocessandcontrolexpensesperresponsibleandpercostcenter,finallyItisdesignedthe
formsthateachresponsiblemustfillinpercostscenterandperaccountandtodesignthecontrolexpensesformswiththesameparameters.
PALABRASCLAVESO Presupuesto,CentrodeCostos,GastosOperacionales,ControlPresupuestal.
7
DESCRIPTORES
SECTORECONOMICOALQUE Comercializacinydistribucindeproductosdeconsumomasivo.
8
PERTENECEELPROYECTO
9 TIPODEINVESTIGACIN Investigacinaplicada
10 OBJETIVOGENERAL DisearunplandepresupuestoycontroldegastosoperativosporcentrodecostosparaALTIPALBOGOTALTDA
Realizaranlisishorizontalyverticaldelosgastosoperativosdelosaos2006y2007delaempresa,identificandolosgastosmsimportantes.
Determinarloscentrosdecostosqueseutilizarnenelpresupuestoycontroldegastos.
11 OBJETIVOSESPECIFICOS
Hacerdiseodelpresupuestodegastosoperativosporcentrodecostos.
Hacereldiseodelcontroldegastos.
BURBANORUIZJorgeE.,Presupuestosenfoquedegestin,planeacinycontrolderecursos,Terceraedicin,2005,405P
LAWRENCESCHALLCharlesW.Haley,AdministracinFinanciera,1990,866P
LEONGARCIAOscar,AdministracinFinancieraFundamentosyAplicaciones,Terceraedicin,1999,574P.
12 FUENTESBIBLIOGRFICAS LEONGARCIAoscar,Valoracindeempresas,gerenciadelvaloryEVA,2003,490P
ORTIZANAYAHctor,Finanzasbsicasparanofinancieros,391P
PLANUNICODECUENTASPARACOMERCIANTES,Decretoreglamentario2649/1993,Decretoreglamentario2650/1993.LegisEditores.
EstetrabajoaplicadoalaempresaALTIPALBOGOTALTDA,fuepropuestoporlanecesidaddelaempresadecontrolarsusgastosoperacionales.Paralograreste
objetivosedecidedisearunplandepresupuestoycontroldegastosoperacionales,comenzandoconunlevantamientodeinformacingeneralyfinanciera,
anlisishorizontalyverticaldegastosoperacionalesdelosaos2006y2007identificandocomogastosmsimportanteslosfletes,descuentoscomerciales
condicionadosygastosdepersonal.Identificadoslosgastosmsrepresentativosyconociendoelfuncionamientodelaempresaseestablecenloscentrosde
costosqueusarlaempresaparatalfin,llegandoa15centrosdecostosentotal,5centrosdecostoscomercialesidentificadossegnlaoperacincomercialde
cadasucursaly10centrosdecostosporactividadadministrativaofinancieradeigualformaseestableceunaclasificacindegastos,gastosexternos,internosy
depersonal,siendolosgastosexternostodosaquellosquesondesembolsodedinero,losgastosinternostodosaquellosquenosondesembolsodedinero,
comolasdepreciaciones,ylosgastosdepersonalloscualescorrespondenatodoslosgastosasociadosalosempleados,sehadejadoestltimodebidoaquelos
13 RESUMENOCONTENIDO
Sedefiniuncontroldegastosmensualdiseandounaplantillaquemuestratantoelcomportamientodelmescomoeldelacumuladoversuslopresupuestado,s
14 METODOLOGA MtododeAnlisisySintesis
Delanlisishorizontalyverticaldelosgastosoperacionalespodemosconcluirquehaytresrubrosquerepresentanel70%deltotaldelosgastoscomosonlos
fletesportransportedemercanca,descuentoscomercialescondicionadosylosgastosdepersonal.Deesteresultadosevisualizalanecesidaddetener
presupuestoycontroldegastosdesignandouncentrodecostosyunresponsable.
Loscentrosdecostosquedeterminamospararealizarelpresupuestoyelcontroldegastosson15entotal,5comercialesy10administrativos.Loscomerciales
15 CONCLUSIONES sondeacuerdoalassucursalesylosadministrativossegnlaactividad.
Sedisearon3plantillasparapresupuestarlosgastosdependiendoeltipodegasto,lascualesdebenserdiligenciadasporcadaresponsable,esdecircada
centrodecostostendrtresplantillaslascualessernconsolidasporfinanzas,teniendoasunificadoenunatabladinmicatodoslosgastosoperacionalesde
ALTIPALBOGOTALTDA.
Elcontroldegastosseharporpartedelequipofinancierodeformamensual,segnlaplantillacreadaparatalfin,sedeterminarunafecha
Paraqueexistaunverdaderocontroldegasto,lasrecomendacionesproductodeestetrabajo,consistenenhacerunpresupuestodegastosoperacionales
anual,seguimientomensualyvalidacindiariaporelresponsable,convirtindoseenunaherramientadeapoyoyconsultaantesdetomarcualquierdecisin
queafecteelgasto.
16 RECOMENDACIONES
Adicionalmenteserecomiendacrearuncomitdegastosconformadoporlosresponsablesdelpresupuestoylaejecucindelgasto,parareunirsedeforma
mensualunavezelaboradaseimplementadaslastablasdecontroldegastos,paradeterminarlosplanesdeaccinyfuentesdemejoraparaesteproceso.
ANEXO 1
PLANTILLA PRESUPUESTO POR CENTRO DE COSTOS
Tipo Descripcin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Diciembre Total Ao
EXT ACARREOS 0
ADECUACION E INSTALACION 0
AGUA 0
ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO 0
ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES 0
ASEO 0
ATENCION EMPLEADOS 0
CAFETERIA Y RESTAURANTE 0
CELULARES 0
COMBUST.Y LUBRICANTES 0
CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI 0
CORREO,PORTES Y TELEGRAM 0
ELEMENTOS DE ASEO 0
ENERGIA 0
EMPAQUES 0
EQUIPO DE OFICINA 0
FAX Y TELEX 0
FLETES 0
GAS NATURAL 0
GASOLINA PARA VEHICULOS 0
GASTOS DE REPRESENTACION 0
GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA 0
HONORARIOS 0
IMPTO. DE VEHICULOS 0
IMPTO.INDUSTRIA Y CIO-CA 0
IMPUESTO DE TIMBRE 0
IMPUESTO PREDIAL 0
INTERNET 0
MANT.Y REP.VEHICULOS 0
MANTENIMIENTO SOFTWARE 0
OTROS ARRENDAMIENTOS 0
OTROS GASTOS DE VIAJE 0
PAPELERIA E IMPL.OFICINA 0
PARQUEADEROS 0
PASAJES AEREOS 0
PASAJES TERRESTRES 0
PEAJES 0
REPARACIONES LOCATIVAS 0
SEGUROS 0
SUSCRIP. Y AFILIACIONES 0
TAXIS Y BUSES 0
TELEFONO 0
TRAMITES Y LICENCIAS 0
VIGILANCIA 0
Total EXT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
INT DEPREC. EDIFICIOS 0
DEPREC. SOFTWARE 0
DEPREC. VEHICULOS 0
DEPREC.EQUIPO DE COMPUTA 0
DEPREC.MAQUINARIA Y EQUI 0
DEPREC.MUEBL.EQUIP.OFIC 0
Total INT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P CAPACITACION 0
DOTACION A TRABAJADORES 0
BONIFICACIONES 0
SALARIO INTEGRAL 0
SUELDOS 0
COMISION VENTAS 0
HORAS EXTRAS Y REC.NOCTU 0
SUBSIDIO DE TRANSPORTE 0
PROV. CAJA COMP. FAM. 0
PROV. CESANTIAS 0
PROV. FONDO PENSIONES 0
PROV. I.C.B.F. 0
PROV. I.S.S. / EPS 0
PROV. SENA 0
PROV. VACACIONES 0
PROV.PREST.PRIMA SERV 0
PROV.PREST.PRIMAS EXT 0
PROV.PREST.SOC.INDEMN 0
PROV.PREST.SOC.INT.S/CES 0
PROV.RIESGOS PROFES 0
PERSONAL TEMPORAL 0
PROV. PERSONAL TEMPORAL 0
COMISION ADM TEMPORALES 0
OTROS GASTOS P TEMP 0
Total P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EXT: Gastos Externos

INT: Gastos Internos
P: Personal
54
ANEXO 2
VISTA DE TABLA DINAMICA DE GASTOS
RESPONSABLE (Todas)
CENTRO DE COSTOS (Todas)
DESCRIPCION (Todas)
Descripcin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ao
ADMINISTRACION 0
EXT 0
INT 0
P 0
Total ADMINISTRACION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COMERCIAL 0
EXT 0
INT 0
P 0
Total COMERCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
55
ANEXO 3
PLANTILLA GASTOS EXTERNOS
ACARREOS 0
ADECUACION E INSTALACION 0
AGUA 0
ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO 0
ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES 0
ASEO 0
ATENCION EMPLEADOS 0
CAFETERIA Y RESTAURANTE 0
CELULARES 0
COMBUST.Y LUBRICANTES 0
CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI 0
CORREO,PORTES Y TELEGRAM 0
ELEMENTOS DE ASEO 0
EMPAQUES 0
ENERGIA 0
EQUIPO DE OFICINA 0
FAX Y TELEX 0
FLETES 0
GAS NATURAL 0
GASOLINA PARA VEHICULOS 0
GASTOS DE REPRESENTACION 0
GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA 0
HONORARIOS 0
IMPTO. DE VEHICULOS 0
IMPTO.INDUSTRIA Y CIO-CA 0
IMPUESTO DE TIMBRE 0
IMPUESTO PREDIAL 0
INTERNET 0
MANT.Y REP.VEHICULOS 0
MANTENIMIENTO SOFTWARE 0
OTROS ARRENDAMIENTOS 0
OTROS GASTOS DE VIAJE 0
PAPELERIA E IMPL.OFICINA 0
PARQUEADEROS 0
PASAJES AEREOS 0
PASAJES TERRESTRES 0
PEAJES 0
REPARACIONES LOCATIVAS 0
SEGUROS 0
SUSCRIP. Y AFILIACIONES 0
TAXIS Y BUSES 0
TELEFONO 0
TRAMITES Y LICENCIAS 0
VIGILANCIA 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
56
ANEXO 4
PLANTILLA GASTOS INTERNOS
DEPREC. EDIFICIOS 0
CARTERA 0
GASTOS FINANCIEROS 0
GERENCIA COMERCIAL 0
GERENCIA FINANCIERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SERVICIOS GENERALES 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
SUCURSAL VILLAVICENCIO 0
TESORERIA 0
DEPREC. SOFTWARE 0
CARTERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
TESORERIA 0
DEPREC. VEHICULOS 0
CARTERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
TESORERIA 0
DEPREC.EQUIPO DE COMPUTA 0
CARTERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
TESORERIA 0
DEPREC.MAQUINARIA Y EQUI 0
CARTERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
TESORERIA 0
DEPREC.MUEBL.EQUIP.OFIC 0
CARTERA 0
GERENCIA GENERAL 0
GESTION HUMANA 0
REVISORIA FISCAL 0
SISTEMAS 0
SUCURSAL BOGOTA 0
SUCURSAL DUITAMA 0
SUCURSAL IBAGUE 0
TESORERIA 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
57
ANEXO 5
PLANTILLA GASTOS PERSONAL
BONIFICACIONES 0
CAPACITACION 0
COMISION ADM TEMPORALES 0
COMISION VENTAS 0
DOTACION A TRABAJADORES 0
HORAS EXTRAS Y REC.NOCTU 0
OTROS GASTOS P TEMP 0
PERSONAL TEMPORAL 0
PROV. CAJA COMP. FAM. 0
PROV. CESANTIAS 0
PROV. FONDO PENSIONES 0
PROV. I.C.B.F. 0
PROV. I.S.S. / EPS 0
PROV. PERSONAL TEMPORAL 0
PROV. SENA 0
PROV. VACACIONES 0
PROV.PREST.PRIMA SERV 0
PROV.PREST.PRIMAS EXT 0
PROV.PREST.SOC.INDEMN 0
PROV.PREST.SOC.INT.S/CES 0
PROV.RIESGOS PROFES 0
SALARIO INTEGRAL 0
SUBSIDIO DE TRANSPORTE 0
SUELDOS 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
58
ANEXO 6
PLANTILLA CONTROL DE GASTOS POR CENTRO DE COSTOS
Mes: ENERO Acumulado: ENERO Pendiente por Ejecutar Ao

Tipo Descripcin Presupuesto Real Pto - Real % Var Presupuesto Real Pto - Real % Var Pto Anual Real Acumulado Diferencia % Por Ejecutar
EXT ACARREOS
ADECUACION E INSTALACION
AGUA
ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO
ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES
ASEO
ATENCION EMPLEADOS
CAFETERIA Y RESTAURANTE
CELULARES
COMBUST.Y LUBRICANTES
CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI
CORREO,PORTES Y TELEGRAM
ELEMENTOS DE ASEO
ENERGIA
EMPAQUES
EQUIPO DE OFICINA
FAX Y TELEX
FLETES
GAS NATURAL
GASOLINA PARA VEHICULOS
GASTOS DE REPRESENTACION
GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA
HONORARIOS
IMPTO. DE VEHICULOS
IMPTO.INDUSTRIA Y CIO-CA
IMPUESTO DE TIMBRE
IMPUESTO PREDIAL
INTERNET
MANT.Y REP.VEHICULOS
MANTENIMIENTO SOFTWARE
OTROS ARRENDAMIENTOS
OTROS GASTOS DE VIAJE
PAPELERIA E IMPL.OFICINA
PARQUEADEROS
PASAJES AEREOS
PASAJES TERRESTRES
PEAJES
REPARACIONES LOCATIVAS
SEGUROS
SUSCRIP. Y AFILIACIONES
TAXIS Y BUSES
TELEFONO
TRAMITES Y LICENCIAS
VIGILANCIA
Total EXT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
INT DEPREC. EDIFICIOS
DEPREC. SOFTWARE
DEPREC. VEHICULOS
DEPREC.EQUIPO DE COMPUTA
DEPREC.MAQUINARIA Y EQUI
DEPREC.MUEBL.EQUIP.OFIC
Total INT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P CAPACITACION
DOTACION A TRABAJADORES
BONIFICACIONES
SALARIO INTEGRAL
SUELDOS
COMISION VENTAS
HORAS EXTRAS Y REC.NOCTU
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
PROV. CAJA COMP. FAM.
PROV. CESANTIAS
PROV. FONDO PENSIONES
PROV. I.C.B.F.
PROV. I.S.S. / EPS
PROV. SENA
PROV. VACACIONES
PROV.PREST.PRIMA SERV
PROV.PREST.PRIMAS EXT
PROV.PREST.SOC.INDEMN
PROV.PREST.SOC.INT.S/CES
PROV.RIESGOS PROFES
PERSONAL TEMPORAL
PROV. PERSONAL TEMPORAL
COMISION ADM TEMPORALES
OTROS GASTOS P TEMP
Total P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total general 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EXT: Gastos Externos

INT: Gastos Internos
P: Personal
59
ANEXO 7
VISTA TABLA DINAMICA CONTROL DE GASTOS
RESPONSABLE (Todas) EXT: Gastos Externos

CENTRO DE COSTOS (Todas) INT: Gastos Internos
DESCRIPCION (Todas) P: Personal
Mes: ENERO Acumulado: ENERO Pendiente por Ejecutar Ao

TIPO Presupuesto Real Pto - Real % Var Presupuesto Real Pto - Real % Var Pto Anual Real Acumulado Diferencia % Por Ejecutar
ADMINISTRACION
EXT
INT
P
Total ADMINISTRACION
COMERCIAL
EXT
INT
P
Total COMERCIAL
Total general
60
RESPONSABLE (Todas)
CENTRO DE COSTOS (Todas)
DESCRIPCION (Todas)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

ADMINISTRACION
EXT
INT
P
COMERCIAL
EXT
INT
P
(en blanco)
Total general
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ao
0
0
0
0
0 0
0
0
0 0
0 0
AREA CENTRO DE COSTOS RESPONSABLE TIPO DESCRIPCION Enero
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ACARREOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ADECUACION E INSTALACION
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT AGUA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ASEO
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ATENCION EMPLEADOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT CAFETERIA Y RESTAURANTE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT CELULARES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT COMBUST.Y LUBRICANTES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT CORREO,PORTES Y TELEGRAM
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ELEMENTOS DE ASEO
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT ENERGIA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT EMPAQUES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT EQUIPO DE OFICINA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT FAX Y TELEX
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT FLETES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT GAS NATURAL
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT GASOLINA PARA VEHICULOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT GASTOS DE REPRESENTACION
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT HONORARIOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT IMPTO. DE VEHICULOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT IMPTO.INDUSTRIA Y CIO-CA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT IMPUESTO DE TIMBRE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT IMPUESTO PREDIAL
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT INTERNET
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT MANT.Y REP.VEHICULOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT MANTENIMIENTO SOFTWARE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT OTROS ARRENDAMIENTOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT OTROS GASTOS DE VIAJE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT PAPELERIA E IMPL.OFICINA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT PARQUEADEROS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT PASAJES AEREOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT PASAJES TERRESTRES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT PEAJES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT REPARACIONES LOCATIVAS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT SEGUROS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT SUSCRIP. Y AFILIACIONES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT TAXIS Y BUSES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT TELEFONO
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT TRAMITES Y LICENCIAS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL EXT VIGILANCIA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC. EDIFICIOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC. SOFTWARE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC. VEHICULOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC.EQUIPO DE COMPUTA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC.MAQUINARIA Y EQUI
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL INT DEPREC.MUEBL.EQUIP.OFIC
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P CAPACITACION
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P DOTACION A TRABAJADORES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P BONIFICACIONES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P SALARIO INTEGRAL
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P SUELDOS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P HORAS EXTRAS Y REC.NOCTU
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P SUBSIDIO DE TRANSPORTE
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. CAJA COMP. FAM.
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. CESANTIAS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. FONDO PENSIONES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. I.C.B.F.
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. I.S.S. / EPS
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. SENA
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. VACACIONES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV.PREST.PRIMA SERV
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV.PREST.PRIMAS EXT
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV.PREST.SOC.INDEMN
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV.PREST.SOC.INT.S/CES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV.RIESGOS PROFES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PERSONAL TEMPORAL
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P PROV. PERSONAL TEMPORAL
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P COMISION ADM TEMPORALES
COMERCIAL GERENCIA COMERCIAL P OTROS GASTOS P TEMP
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ACARREOS
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ADECUACION E INSTALACION
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT AGUA
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ASEO
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ATENCION EMPLEADOS
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT CAFETERIA Y RESTAURANTE
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT CELULARES
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT COMBUST.Y LUBRICANTES
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT CORREO,PORTES Y TELEGRAM
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ELEMENTOS DE ASEO
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT ENERGIA
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT EMPAQUES
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT EQUIPO DE OFICINA
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT FAX Y TELEX
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT FLETES
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT GAS NATURAL
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT GASOLINA PARA VEHICULOS
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT GASTOS DE REPRESENTACION
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT HONORARIOS
COMERCIAL SUCURSAL BOGOTA EXT IMPTO. DE VEHICULOS
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ADMINISTRACION GERENCIA FINANCIERA P PROV. PERSONAL TEMPORAL
ADMINISTRACION GERENCIA FINANCIERA P COMISION ADM TEMPORALES
ADMINISTRACION GERENCIA FINANCIERA P OTROS GASTOS P TEMP
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ACARREOS
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ADECUACION E INSTALACION
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT AGUA
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ALOJAMIENTO Y MANUTENCIO
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ARRENDAMIENTO DE EDIFICACIONES
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ASEO
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ATENCION EMPLEADOS
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT CAFETERIA Y RESTAURANTE
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT CELULARES
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT COMBUST.Y LUBRICANTES
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT CONTRIBUCIONES DIVERSAS-ANDI
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT CORREO,PORTES Y TELEGRAM
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ELEMENTOS DE ASEO
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT ENERGIA
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT EMPAQUES
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT EQUIPO DE OFICINA
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ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT GAS NATURAL
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT GASOLINA PARA VEHICULOS
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT GASTOS DE REPRESENTACION
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT GASTOS NOTAR.Y AUTENTICA
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT HONORARIOS
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT IMPTO. DE VEHICULOS
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT IMPTO.INDUSTRIA Y CIO-CA
ADMINISTRACION REVISORIA FISCAL EXT IMPUESTO DE TIMBRE
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DISEO DE UN PLAN DE PRESUPUESTO Y CONTROL DE GASTOS

OPERATIVOS POR CENTRO DE COSTOS PARA ALTIPAL BOGOTA LTDA

ALBA YANETH RODRIGUEZ TORRES

NIDIA CAROLA MORA BARON

ESPECIALIZACION FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CHIA, FEBRERO 09 DE 2.009

2.1 DEFINICION DE PRESUPUESTO 13

2.2 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS 14

2.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS 14

2.4 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS 15

5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 20

5.1.1 Resea histrica 20

5.1.2.3 Valores corporativos 24

5.1.3 Proveedores, clientes y competencia 26

5.1.3.1 Proveedores y marcas 26

5.1.3.2 Unidades de negocio 29

5.1.3.3 Canales de distribucin 30

5.2 GASTOS OPERATIVOS DE LOS AOS 2006 Y 2007 37

5.2.1 Listado de gastos 37

5.2.2 Anlisis gastos operativos aos 2006 y 2007 38

5.2.2.1 Gastos administrativos 39

5.2.2.2 Gastos de ventas 40

5.2.2.3 Gastos financieros 40

5.3 DISEO PLAN DE PRESUPUESTO 42

5.3.1 Centros de costos 42

5.3.3 Diseo de plantillas presupuestales 45

5.3.3.1 Plantilla para gastos externos 46

5.3.3.2 Plantilla para gastos internos 47

5.3.3.3 Plantilla gastos personal 47

5.3.4 Control de gastos 48

Tabla 2. Participacin de las sociedades en la empresa matriz

Tabla 3. Listado de los proveedores ms importantes 27

Tabla 4. Participacin por proveedor 28

Tabla 5. Clientes por canal 35

Tabla 6. Participacin por canal 36

Tabla 7. Principales competidores 37

Tabla 8. Gastos operacionales 39

Tabla 9. Gastos de administracin 39

Tabla 10. Gastos de ventas 40

Tabla 11. Gastos financieros 41

Figura 1. Participacin por proveedor 28

Figura 2. Participacin por canales 36

Figura 3. Gastos operacionales ms representativos 42

Anexo 1. Plantilla de gastos por centro de costos 54

Anexo 2. Vista de tabla dinmica de gastos 55

Anexo 3. Plantilla de gastos externos 56

Anexo 4. Plantilla de gastos internos 57

Anexo 5. Plantilla de gastos de personal 58

Anexo 6. Tabla de control de gastos por centro de costos 59

Anexo 7. Vista tabla dinmica control de gastos consolidados 60

La empresa ALTIPAL BOGOTA LTDA, dedicada a la distribucin de productos de

El Gerente Financiero ha manifestado la necesidad de contar con un presupuesto

1.1 HECHOS PROBLEMATICOS

La empresa ALTIPAL BOGOTA LTDA, ha venido creciendo de forma sostenida los

El uso eficiente de recursos y tomar las decisiones adecuadas en el momento

1.3 ESTADO DEL ARTE

TITULO: Metodologa para articular los procesos de presupuestacin con el plan

AUTORES: Harry Arbouin Tafur, Abril de 2006 Universidad de la Sabana

TITULO: El modelo presupuestal de las empresas pblicas de Medelln

CONCLUSIONES: Empresas Pblicas de Medelln, como empresa de clase

1.4.1 Objetivo general

El objetivo de este trabajo, es disear un plan de presupuesto y control de gastos

1.4.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos a tener en cuenta en la elaboracin de este trabajo son: