Anda di halaman 1dari 9

DISKUSI KELOMPOK

Sistem Pengendalian Stratejik


Automation Consulting Services

DISUSUN OLEH :

CAHYO ANGGORO 1506773803


INTAN ISMAYAJATI 1506774062
NINDYA FARAH DWI P. 1506774226
JEFFREY RANAP CHRISTIAN 1506774112

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS INDONESIA
2017
Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir adalah murni
hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak / belum pernah disajikan / digunakan sebagai bahan untuk tugas pada mata
ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme

Mata Ajaran : Sistem Pengendalian Strategik


Judul Tugas : Automation Consulting Service
Tanggal : 8 May 2017
Dosen : Thomas H. Secokusumo, S.E.,MBA.,CMA

Nama & NPM kelompok :


1 Cahyo Anggoro 1506773803
2 Intan Ismayajati 1506774062
3 Nindya Farah Dwi. P 1506774226
4 Jeffrey Ranap Christian 1506774112

Tanda Tangan :

1. _____________

2. _____________

3. _____________

4. _____________

Automation Consulting Service


Automation Consulting Services semakin berkembang, dan perkembangan ini perlu
diimbangi oleh para pendiri untuk dapat mampu mengatasi permasalahan yang mungkin saja
terjadi yang salah satu penyebabnya yaitu penggunaan model bisnis yang terdesntralisasi
yang tidak diimbangi dengan mekanisme pengendalian yang baik. Penggunaan model ini
sudah dilakukan sejak awal berdiri perusahaan, dimana model ini membantu para pendiri
menyalurkan filosofi dan gaya bisnis klien-kliennya ke seluruh bagian organisasi walaupun
tidak cukup besar. Tetapi model ini sangat mendukung pemberdayaan yang merupakan
bagian penting dari strategi manajemen ACS.
Seiring berjalannya waktu, dan perusahaan memiliki tujuan untuk semakin berkembang ke
pasar-pasar lainnya, filosofi perusahaan yang sebelumnya dapat diterapkan dalam skala kecil
tidak mampu beradaptasi dengan kondisi yang terbaru. Hal ini menuntut ACS mencari jalan
keluar mengatas permasalahan tidak seimbangnya konsep pemberdayaan dan pengendalian.
Sistem manajemen yang formal harus dapat diimplementasikan tanpa menghilangkan nilai-
nilai perusahaan yang sudah menjadi satu kesatuan selama bertahun-tahun.
Perusahaan tidak hanya harus dapat bertahan tetapi juga harus maju. Sehingga diperlukan
pertimbangan ulang atas tujutan strategis perusahaan, misi, dan penerapan four levers of
control. Implementasi dapat berjalan dengan baik apabila komunikasi seluruh bagian dapat
dilaksanakan dengan baik. Tetapi sebelum permasalahan jangka panjang yang dicari
solusinya, perusahaan harus mampu terlebih dahulu menemukan penyelesaian atas
permasalahan jangka pendek setiap kantor regonalnya. Dengan diselesaikannya permasalahan
jangka pendek, maka diharapkan kondisi perusahaan dapat cukup setabil untuk mencari
penyelesaian solusi permasalahan jangka panjangnya.
Para pendiri perusahaan memiliki prioritas menyelesaikan isu-isu yang terdapat dalam
perusahaan mengenai metode penagihan yang perlu dipertanyakan kualitasnya, rencana
pengembangan bisnis yang lambat, tidak mampunya perusahaan untuk mengendalikan
proyek-proyek tertentu, peningkatan pengeluaran kantor, dan insentif. Seluruh isu ini muncul
dikarenakan kurangnya pengendalian dari dalam perusahaan, dimana salah satu penyebabnya
adalah terlalu terikatnya para pendiri dengan model bisnis yang membawa mereka menuju
kesuksesan tetapi sekarang menjadi hal yang menarik mereka turun. Model yang mereka
miliki tidaklah salah, hanya perlu adanya penyeimbangan dengan sistem formal agar
memastikan bahwa seluruh unit bisnis mampu beroperasi sejalan dengan tujuan strategis
perusahaan.
A. Regional San Jose
Kantor San Jose yang terletak di California merupakan satu-satunya kantor yang
diakuisisi oleh Automation Consulting Service pada tahun 1988 dari perseroan lokal.
Proses akusisi telah diselesaikan kurang dari satu tahun. Oleh karena itu, kombinasi gaya,
praktik dan kepribadian dari manajemennya masih seperti sebelum akusisi. Ketiga partner
secara general senang dengan pengakusisian kemampuan staff, pengalaman dan
kinerjanya.

Permasalahan:
Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh
Partner Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia
memutuskan bahwa ketika sebuah pekerjaan berada di bawah batas harga kontrak,
maka perlu "mensubsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan khusus ini untuk
menutupi biaya di pekerjaan lain yang melebihi anggaran.
Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak
diberi panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahannya
terletak pada bagian atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan
beberapa bentuk panduan dan menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan
terbaik bisnis secara keseluruhan.
Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang membangun hubungan
klien yang kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk
praktik bisnis umum atau praktik penjualan dan penagihan. Pedoman ini harus
ditangani dalam strategi jangka panjang; Namun, perbaikan jangka pendek untuk
tindakan ini jauh lebih penting bagi arahan perusahaan.
Para pendiri ingin menghukum tindakan ini, namun tidak ingin membunuh jiwa
kewirausahaan. Gaya manajemen tradisional mereka yang hands-off mencegah
mereka memiliki dasar hukuman yang kuat, dan hukuman apapun dapat
mengancam hubungan antara pasangan.
Cara yang tepat untuk mengelola krisis ini adalah mengadakan pertemuan
interaktif dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan implikasi tindakan
mereka. Secara publik menghukum mereka tidak hanya akan mengancam
hubungan antara pendiri dan kantor San Jose, tapi juga menyebabkan mitra lain
bereaksi berlebihan dan mempertanyakan prinsip-prinsip pendirian perusahaan
tersebut. Sebaliknya, kedua orang ini harus menyadari bahwa mereka tidak sejalan
dengan strategi organisasi dan praktik penagihan mereka tidak dapat diterima
dalam konstruksi model bisnis ACS.
Solusi:
1 Solusi Jangka Pendek
Membuat Kode etik untuk diimplementasikan pada regional San Jose mengenai
praktik penagihan dan kebijakan bisnis.
Perusahaan perlu mengkomunikasikan nilai-nilai yang menjadi inti perusahaan
kepada pihak manajemen dan karyawan pada regional San Jose.
Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera
dikembalikan. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan
penagihan karena adanya perbedaan dalam filosofi manajemen antara para pendiri
dan cabang San Jose yang baru diakuisisi. Jika ACS bertindak sesuai dengan
tujuan strategis mereka untuk membangun hubungan klien yang kuat, mereka
akan dimuka dan jujur dengan Powerhouse dan berharap mereka akan mengerti
dan bergerak maju dengan proyek tersebut.
2 Solusi jangka Panjang
Ini mungkin akan menjadi kantor terberat untuk menerapkan strategi jangka
panjang. Kantor yang baru diakuisisi ini berisi individu-individu yang bukan
merupakan karyawan ACS sejak awal, dan mereka memiliki banyak praktik dan
prinsip yang tidak sesuai dengan tujuan strategis ACS.
Pembelajaran dan pertumbuhan karyawan harus menjadi awal rencana jangka
panjang San Jose. Karyawan ini harus belajar tentang ACS dan prinsip bisnis yang
menjadi dasar pendiriannya. Mereka juga harus termotivasi untuk bertindak
dengan cara yang diinginkan bagi perusahaan secara keseluruhan. Mungkin retret
akhir pekan bisa memberikan pengalaman menyenangkan / belajar bagi karyawan
di kantor San Jose.
Selanjutnya, sistem kontrol kepercayaan dan batas harus diterapkan untuk
mencegah kesalahpahaman di masa depan. Misalnya, sistem batas secara jelas
akan menyatakan bahwa aktivitas "subsidi silang" bukanlah praktik bisnis ACS
yang dapat diterima, dan jika peraturan ini dilanggar, akan ada hukuman.
Sistem kepercayaan akan melengkapi sistem batas dengan memberi inspirasi
kepada karyawan untuk mempertahankan semangat kewirausahaan yang sangat
penting bagi organisasi. Mitra pengelolaan yang agresif seperti Kyle Ross adalah
kunci pertumbuhan pendapatan ACS, sehingga semangat inovatif semacam itu
seharusnya tidak dianggap salah. Sebenarnya, ini harus lebih bersemangat;
Namun, sistem kontrol batas yang tepat akan menetapkan kode perilaku etis dan
strategis untuk menjaga aktivitas sesuai dengan pernyataan misi ACS.
Analisis four levers of controls pada Regional San Jose:
1 Belief System
Perusahaan perlu menjelasan tentang organisasi yang digunakan oleh manajer
senior untuk mengkomunikasikan secara formal dan sistematis tentang pernyataan
prinsip dasar, tujuan, dan arah organisasi pada khususnya regional San Jose
dimana budaya perusahaan lama masih melekat pada karyawannya.
2 Boundary System
Membuat batasan etis dan strategis yang memungkinkan tumbuhnya inovasi baru
di dalam batasan yang jelas.
Perusahaan mampu meningkatkan hubungan dengan klien berdasarkan
kepercayaan dan reputasi yang dibangun melalui tujuan strategis yang baik.
Pendiri perusahaan menetapkan peraturan yang jelas untuk menghindari
kemungkinan karyawannya melakukan tindakan yang merugikan perusahaan.
Kode etik sangat penting untuk diimplementasikan pada regional San Jose.
3 Diagnostic Control System
Membuat dan mengkomunikasikan rencana laba dan penganggaran, sistem tujuan
organisasi, sistem pematauan kegiatan, sistem pemantauan pendapatan.
4 Interactive Control System
Membuat sistem informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk secara
pribadi melibatkan diri mereka dalam kegiatan pengambilan keputusan dari
karyawan. Sistem tersebut memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah antara
manajer dan karyawan di perusahaan, melakukan debat secara berkelanjutan
mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.

B. Regional Detroit
C. Regional Boston
D. Regional Philadelphia
Permasalahan:
1. Permasalahan yang ada dalam regional perusahaan mampu memberikan dampak
negatif bagi seluruh perusahaan, karena terlalu fokus kepada peningkatan pendapatan
dengan tidak memperhatikan biaya, sehingga menyebabkan pengeluaran menjadi
tidak terkendali, terlebih lagi peningkatan biaya yang digolongkan ke dalam beban
lain-lain yang menyebabkan tidak dapat diidentifikasi detail dari pengeluaran
tersebut.
Penyebab dari munculnya aktivitas ini dikarenakan adanya pernyataan perusahaan
yang menyatakan untuk berfokus terhadap peningkatan pendapatan dan menentukan
kompensasinya, sehingga mereka tidak memiliki insentif untuk memotong biaya.
Solusi:
1. Solusi Jangka Pendek
Perusahaan perlu memasukkan biaya-biaya tersebut ke dalam insentif divisi. Hal ini
perlu dikomunikasikan kepada manajer agar diketahui dasar dari perubahan yang
cepat ini. Dengan dilakukannya hal tersebut akan menuntut perusahaan
menganggarkan biaya dan memantaunya. Aktivitas ini akan menuntuk keterlibatan
dari perubahan budaya perusahaan, tetapi untuk jangka pendek perusahaan, sangat
diperlukan untuk mengkaitkan insentif degan keuntungan untuk mengendalikan biaya
dan peningkatan pendapatan perusahaan.
2. Solusi Jangka Panjang
Perusahaan perlu membuat strategi yang dapat mengendalikan pengeluaran dan
mengatur ulang fokus-fokus yang dapat menghalangi laju perusahaan.
Solusi Jangka Panjang
Four Levers of Control dari ACS:
Beliefs (Kepercayaan)
Perusahaan diharapkan mampu mengkomunikasikan nilai-nilai yang menjadi inti
perusahaan kepada pihak manajemen dengan harapan dapat memberikan inspirasi
baru untuk melakukan tindakan yang terbaik bagi kepentingan keseluruhan
perusahaan
Perkembangan ACS yang semakin kompleks, menuntut ACS untuk melakukan revii
atas misi sebagai sikap penghargaan terhadap kepercayaan organisasi yang telah
disetujui semua pihak.
Hal ini dapat menjadi sistem yang penting, karena tanpa kepercayaan, karyawan
perusahaan dengan model desentralisasi tidak dapat memiliki pengertian yang jelas
mengenai nilai-nilai inti usaha dari perusahaan.
Sistem kontrol ini mampu memberikan inspirasi terhadap karyawan dalam
mempertahankan semangat bisnis dan mencari cara baru dalam menciptakan nilai
yang baik bagi perusahaan.

Boundary (Batasan)
Sistem kontrol ini merupakan sistem pendukung dari beliefs.
ACS melakukan penerapan sistem ini untuk mendukung proses komunikasi dalam
menyampaikan informasi mengenai tanggung jawab bagi tiap-tiap regional.
Membuat batasan etis dan strategis yang memungkinkan tumbuhnya inovasi baru di
dalam batasan yang jelas.
Perusahaan mampu meningkatkan hubungan dengan klien berdasarkan kepercayaan
dan reputasi yang dibangun melalui tujuan strategis yang baik.
Pendiri perusahaan menetapkan peraturan yang jelas untuk menghindari kemungkinan
karyawannya melakukan tindakan yang merugikan perusahaan.
Kode etik sangat penting untuk diimplementasikan pada regional San Jose,
Philadelphia, dan Detroit.
Boundary membantu perusahaan menentukan tujuan, motivasi, inspirasi, dan
melindungi perusahaan dari perilaku merusak.

Diagnostic (Diagnostik)
Perusahaan menjabarkan perencanaan anggaran, sasaran, dan tujuan dari profit
perusahaan. Dimana profit dilakukan pengukuran berkalan dan sesuai kebijakan dari
manajemen.
Menjaga variabel kinerja dalam batas yang telah ditentukan.
Menghapus biaya pemantauan.
Memantau perkembangan setiap individu perusahaan.
Memantau tujuan dan sasaran perusahaan saat proses pencapaiannya.
Menggunakan sistem ini untuk memperoleh feedback dari mitra usaha.
Tidak dapat dijalankan tanpa keberadaan sistem lainnya.

Intercative (Interaktif)
Desentralisasi dapat menyebabkan putusnya kontak antara top manajemen dengan
seluruh bagian organisasi.
Sistem ini membantu perusahaan dalam merespon masalah dengan mengadakan
pertemuan formal untuk membagikan informasi terbaru mengenai perusahaan.
Sistem ini merupakan mekanisme untuk identifikasi perubahaan yang ada, lalu segera
melakukan penyesuaian strategi.
Melalu pertemuan formal, diharapkan dapat menghasilkan inovasi yang signifikan.
Sistem ini dapat membantu menghilangkan permasalahan regional Boston mengenai
peluang dalam sektor jasa.
Jangka Panjang Philadelphia:
Permasalahan yang terdapat dalam regional ini merupakan hasil dari fokus strategi
pertumbuhan perusahaan yang tradisional.
Sistem kontrol diagnostik merupakan cara mengatasi permasalahan dalam regional
ini. Hal ini disebabkan karena perencanaan pendapatan, anggaran, target, dan tujuan
perusahaan dapat dikembangkan agar membantu seluruh regional dalam
meningkatkan pendapatan dan kualitas pengendalian atas biayanya. Sistem ini ke
depannya dapat mengubah setia regional menjadi sumber keuntungan perusahaan.
Rencana mengenai insentif harus direvisi kembali karena merupakan sumber
permasalahan dalam implementasinya. Sistem Belief dapat menjadi penyelesaian bagi
permasalahan ini, karena dengan diberikannya penjelasan mengenai tujuan
perusahaan kepada seluruh bagian perusahaan, dan alasan mengapa dibutuhkannya
perubahan dalam perusahaan secara jelas dan objektif, maka implementasinya akan
lebih lancar. Sistem kepercayaan juga memberikan informasi mengenai kurangnya
motivasi bagian perusahaan dalam menjalani tanggung jawabnya menjaga nama baik
perusahaan.