ANALISIS PERMASALAHAN ETIKA

Perilaku etika yang baik lebih perlu mendapat arahan daripada pendapat, intuisi,
atau "insting". Ketika etika dari suatu tindakan dipertanyakan, individu harus
menyusun analisis situasi mereka dengan menggunakan model penalaran /
keputusan.
Berbagai model pengambilan keputusan telah diusulkan, tetapi kebanyakan
melibatkan urutan berikut langkah-langkah:
1. Memperjelas fakta. Apa yang diketahui, atau apa yang perlu diketahui untuk
membantu mendefinisikan masalah? Fakta-fakta harus mengidentifikasi apa,
siapa, di mana, kapan, dan bagaimana.
2. Tentukan masalah etika. Situasi seperti apa yang menyebabkan masalah
etika muncul? Logika ini harus diungkapkan dengan menggunakan hal satu
atau lebih dari model etika. Apa stakeholdersare dirugikan atau terancam?
Apakah ada konflik atas hak? Apakah seseorang yang diperlakukan tidak adil?
Apakah seseorang bertindak kurang berintegritas?
3. Tentukan alternatif. Rinci tindakan program alternatif utama, termasuk yang
mewakili beberapa bentuk permasalahan.
4. Bandingkan nilai-nilai dan alternatif. Lihat apakah ada keputusan yang jelas.
Jika salah satu tindakan yang dilihat sangat menarik, maka nilai dan alternatif
dapat dipakai.
5. Menilai konsekuensi. Mengidentifikasi konsekuensi jangka pendek dan jangka
panjang, positif dan negatif dari alternatif utama. Langkah ini sering akan
mengungkapkan hasil yang tak terduga dan sangat penting, misalnya,
keuntungan jangka pendek akan ditampilkan untuk dikerdilkan oleh biaya
jangka panjang.
6. Membuat keputusan. Menyeimbangkan konsekuensi terhadap prinsip-prinsip
etika utama atau nilai-nilai dan memilih alternatif yang paling cocok.
Penting untuk menyadari bahwa orang yang berbeda dapat melihat situasi yang
sama dan mencapai kesimpulan yang berbeda bahkan setelah proses keputusan
secara hati-hati dan teliti. Hal ini dapat terjadi karena orang yang berbeda
menempatkan prioritas yang berbeda pada berbagai prinsip-prinsip etika.

MENGAPA ORANG BERPERILAKU TIDAK ETIS?

Orang berperilaku tidak etis mungkin karena empat alasan dasar. Pertama,
beberapa orang pada dasarnya tidak jujur; mereka adalah "apel busuk."
Penyebab kedua adalah moral yang telah terlepas (moral disengagement). Banyak
orang tidak memiliki landasan dalam etika. Mereka bodoh. Mereka bahkan mungkin
tidak mengenali masalah etika ketika mereka menghadapinya, sehingga hati nurani
mereka tidak menghentikan mereka dari berperilaku tidak etis.
Ketiga, beberapa orang yang mengenali masalah etika mengembangkan
rasionalisasi untuk membenarkan perilaku tidak etis mereka.
Dan, keempat, beberapa orang yang ahli dalam masalah etika dan mereka
melakukan sesuatu yang salah tetapi tidak dapat berhenti karena kurang memiliki
keberanian moral. Keberanian moral dapat didefinisikan sebagai kekuatan untuk
melakukan hal yang benar meskipun takut akan konsekuensi. Mereka yang
bersikeras bertindak secara etis dapat menderita banyak konsekuensi negatif,
termasuk rasa malu, pengucilan, dan bahkan kehilangan pekerjaan.

BEBERAPA PENGENDALIAN MANAJEMEN TERKAIT

PERMASALAHAN ETIKA
Banyak isu etika yang berada di dalam dan di sekitar MCS. Beberapa orang menggunakan
argumen etika untuk mempertanyakan dasar dasar sistem pengendalian manajemen dan ekonomi
kapitalistik yang memberdayakan manajemen untuk membuat keputusan ekonomi. Banyak
kritikus berpendapat bahwa restrukturisasi dan perampingan perusahaan tidak etis karena mereka
menempatkan keuntungan (dan bonus manajemen) di atas kesejahteraan karyawan. Berbeda
dengan lainnya bagaimanapun juga, restrukturisasi merupakan respon yang diperlukan untuk
perubahan lingkungan. Sementara mereka dapat menyebabkan rasa sakit untuk karyawan.
Bagian berikut mengidentifikasi dan membahas secara singkat empat hal yang mempunyai
cakupan lebih kecil, tapi umum dan penting, mengenai masalah pengendalian manajemen
manajemen terkait masalah etika: (1) menciptakan budget slack, (2) mengelola pendapatan, (3)
tanggapan terhadap indikator pengendalian yang cacat, dan (4) menggunakan pengukuran hasil
yang "terlalu baik." Isu-isu tersebut penting, dan analisis yang diperlukan untuk menangani
mereka juga mewakili masalah yang lebih besar yang dapat digunakan untuk menganalisa isu-isu
lain yang mungkin dihadapi.

Etika Menciptakan Budget Slack

Banyak target kinerja, terutama yang digunakan pada tingkat organisasi manajerial, yang
dinegosiasikan antara karyawan dan atasan mereka. Proses negosiasi memberikan kesempatan
bagi karyawan tingkat rendah untuk "memainkan" proses, yaitu, untuk mengubah posisi mereka
untuk dapat diberikan target lebih mudah dicapai. Distorsi ini dikenal sebagai sandbagging or
menciptakan slack.
Adalah penciptaan sebuat slack etis? Ketika karyawan membuat kendur, mereka memanfaatkan
posisi mereka pengetahuan unggul tentang kemungkinan bisnis. Mereka gagal untuk
mengungkapkan kepada atasan mereka semua informasi dan wawasan informasi dan benar-benar
menyajikan gambaran yang menyimpang dari kemungkinan. Dengan demikian, menciptakan
anggaran slack dapat ditafsirkan melanggar beberapa kewajiban yang tercantum dalam integritas
dan objektivitas dalam Standar IMA Perilaku Etis (Gambar 15.1). Standar integritas
mengharuskan akuntan manajemen untuk "menahan diri dari baik secara aktif maupun pasif
menumbangkan pencapaian tujuan yang sah dan etis organisasi." Standar objektivitas
mengharuskan akuntan manajemen untuk "menyampaikan informasi secara adil dan obyektif."
Analisis dalam kerangka utilitarianisme juga menunjukkan bahwa penciptaan slack merupakan
masalah etika. Biasanya, karyawan menciptakan anggaran kendur akan mendapatkan keuntungan
pribadi dari tindakan mereka. Slack melindungi karyawan terhadap nasib buruk yang tak terduga,
seperti penurunan ekonomi Beberapa masalah etika yang umum atau kenaikan biaya, sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan akan memenuhi target kinerja mereka dan
mendapatkan imbalan tergantung kinerja. Jika fungsi reward-kinerja kontinu, seperti khas,
kendur meningkatkan ukuran imbalan yang akan diterima.
Masalah etika juga dapat muncul karena penciptaan slack dirasa mahal untuk beberapa
pemangku kepentingan, khususnya perusahaan, pemilik, dan mungkin kreditur. Anggaran yang
slack sering kurang optimal dalam memotivasi.
Penciptaan slack juga muncul kurang adil untuk para pengguna anggaran: manajemen atas. Para
pengguna akan mengandalkan informasi dalam anggaran untuk membuat keputusan investasi,
alokasi sumber daya, dan evaluasi kinerja yang akan terdistorsi.
Di sisi lain, beberapa argumen dapat diangkat untuk mendukung posisi bahwa penciptaan slack
adalah tindakan etis. Banyak manajer, bahkan mungkin sebagian besar dari mereka, berpendapat
bahwa menciptakan slack merupakan respon rasional dalam sistem result control. Mereka tidak
melihat slack sebagai distorsi tetapi sebagai sarana untuk melindungi diri dari potensi downside
dari masa depan yang pasti
Beberapa manajer juga berpendapat bahwa anggaran slack kadang-kadang diperlukan untuk
mengatasi ketidakseimbangan kekuasaan yang melekat dalam hirarkis organisasi. Ini membantu
melindungi manajer bawah dari ketidakadilan evaluasi yang dapat disebabkan oleh ukuran
kinerja yang tidak sempurna atau pelanggaran evaluasi oleh atasan.
Akhirnya, manajer yang membela penciptaan slack juga menunjukkan bahwa itu adalah dapat
diterima sebagai bagian dari proses negosiasi anggaran organisasi mereka. Manajer di semua
tingkatan organisasi bernegosiasi untuk slack dalam anggaran mereka, dan semua orang
menyadari adanya norma perilaku. Memang, banyak manajer tingkat atas dipromosikan ke posisi
mereka justru karena mereka baik di negosiasi, karenanya, untuk mencapai target anggaran
mereka secara konsisten. Dalam banyak organisasi, atasan benar-benar ingin bawahan mereka
untuk menciptakan slack karena mereka juga mendapatkan keuntungan dari itu.
Dengan demikian dalam membuat penilaian apakah penciptaan slack etis dalam pengaturan
khusus, banyak faktor yang harus dipertimbangkan, termasuk:
seberapa baik pengukuran kinerja (sejauh mana mereka mencerminkan nilai "benar"
kinerja manajer atau badan dan tidak terpengaruh oleh faktor-faktor yang manajer tidak
dapat dapat mengendalikan);
apakah target anggaran diperlakukan sebagai janji yang kaku dari manajer untuk
korporasi;
apakah maksud manajer dalam menciptakan slack terutama mencerminkan kepentingan
apakah (atau berapa banyak) atasan menyadari slack;
apakah atasan mendorong terciptanya slack;
pakah jumlah slack adalah "material"; atau
apakah individu terikat oleh satu atau lebih dari set standar perilaku profesional.
(Kebanyakan akuntan, sedangkan sebagian besar bukan manajer.)

Etika Mengelola Pendapatan

Masalah penting etika yang kedua melibatkan masalah manipulasi data. Bentuk umum
manipulasi adalah manajemen laba, yang mencakup tindakan yang perubahan melaporkan
pendapatan dimana tidak memberikan keuntungan ekonomi yang nyata untuk organisasi dan,
kadang-kadang menyebabkan kerusakan.
Umumnya, tindakan manajemen laba dirancang baik untuk peningkatan laba, seperti untuk
mencapai target anggaran atau meningkatkan harga saham, atau pola smoothearnings untuk
memberikan kesan prediktabilitas laba yang lebih tinggi. Beberapa tindakan mungkin juga
dirancang untuk mengurangi laba, untuk "menyelamatkan" keuntungan untuk masa yang akan
datang ketika mungkin diperlukan atau untuk menurunkan harga saham untuk memfasilitasi
pembelian manajemen.
Manajemen laba dapat dilihat sebagai tindakan tidak etis, setidaknya kadang-kadang, untuk
beberapa alasan. Pertama, sebagian besar menghasilkan tindakan tidak jelas baik oleh pengguna
eksternal atau internal laporan keuangan. Kedua, banyak orang, dan asosiasi profesi, percaya
bahwa manajer profesional dan akuntan memiliki kewajiban untuk mengungkapkan informasi
yang cukup disajikan. Ketiga, distorsi dapat diartikan sebagai tidak konsistennya integritas jujur,
adil, dan jujur oleh manajer dan akuntan kewajiban. Keempat, manfaat yang diperoleh dari
pengelolaan pendapatan secara tidak adil hanya kosmetik, tidak nyata.
Seperti di daerah slack, bagaimanapun, manajer mungkin memiliki pembenaran yang baik untuk
mengelola laba. Mereka mungkin menggunakan kekuasaan mereka untuk menampilkan seolah-
olah meiliki pendapatan lebih. Mereka mungkin mengambil tindakan yang diperlukan untuk
melindungi diri dari evaluasi kinerja yang tidak adil. Mereka mungkin juga akan mengambil
tindakan yang membuatnya tidak perlu bagi mereka untuk mengambil, tindakan lebih merusak
lainnya, seperti merumahkan karyawan atau menangguhkan pengeluaran penelitian dan
pengembangan dalam menghadapi kekurangan anggaran.
Sangat mudah untuk melihat bahwa banyak faktor situasional cenderung mempengaruhi
penilaian kapan tindakan manajemen laba dianggap etis. Beberapa pertimbangan yang paling
penting mungkin meliputi: (1) arah manipulasi (memperbesar, mengecilkan, atau
menghaluskan); (2) ukuran efek (materialitas); (3) waktunya (kuartal vs akhir tahun, acak waktu
vs segera sebelum sebuah penawaran obligasi); (4) metode yang digunakan (bermain dengan
cadangan, menunda pengeluaran diskresioner, perubahan kebijakan akuntansi); (5) maksud
manajer mengenai keinformatifan nomor (dan pengungkapan); (6) kejelasan aturan yang
melarang tindakan; dan (7) tingkat pengulangan (satu kali penggunaan vs penggunaan
berkelanjutan dari tindakan setelah peringatan). Karena sulit untuk membedakan benar dan salah,
sulit bagi manajer untuk mengembangkan seperangkat aturan untuk mengontrol tindakan
manajemen laba.
Kurangnya kontrol diragukan berkontribusi terhadap tingginya insiden manajemen laba. Karena
insiden tinggi, Arthur Levitt, mantan ketua Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC), berbicara dan
menyebut isu manajemen laba begitu serius, seperti Charles Niemeier, maka kepala akuntansi di
divisi penegakan SEC, menegaskan: Setiap tahun kami telah semakin banyak kasus penipuan
keuangan. Itu bukan berita besar. Semakin besar cerita adalah ukuran perusahaan yang diteliti.

Etika menanggapi indikator kontrol cacat

Tujuan dan petunjuk perusahaan memberikan sinyal kepada karyawan seperti apa titik berat
perusahan tersebut, apakah itu keuntungan, pertumbuhan, atau kualitas. Ketika target dan
petunjuak tidak didefinisikan dengan baik, mereka benar-benar dapat memotivasi perilaku
karyawan dalam kegiatan yang salah, berbeda dengan kepentingan yang diinginkan organisasi.
Karyawan mendapatkan imbalan untuk melakukan apa yang diperintahkan, tetapi organisasi
menderita kerugian. Survei terbaru menunjukkan bahwa hampir 10% karyawan mengaku bahwa
pada tahun lalu mereka telah melakukan hal-hal di tempat kerja mereka akan malu atau malu
untuk memberitahu anak-anak mereka, dan hampir sepertiga dari karyawan kadang-kadang
merasa
tertekan untuk terlibat dalam perbuatan untuk mencapai tujuan bisnis. Banyak kasus penipuan
melibatkan karyawan untuk mengambil tindakan yang tidak etis dan ilegal yang mereka anggap
perlu agar perusahaan mereka dapat berkembang atau bertahan hidup, kadang-kadang di bawah
tekanan dari manajemen atas.
Salah satu sering dikutip contoh adalah miopia, dibahas secara rinci dalam Bab 11. Hal ini terjadi
ketika perusahaan menempatkan penekanan yang tinggi pada pencapaian target laba jangka
pendek. Beberapa manajer terlibat dalam perilaku miopia bahkan mengetahui bahwa mereka
melakukan kerusakan jangka panjang untuk perusahaan
Apa yang harus dilakukan jika karyawan mereka tahu langkah-langkah hasil atau resep tindakan
yang cacat? Haruskah mereka bertindak untuk menghasilkan hasil yang mereka akan dihargai,
atau harus mereka mengorbankan sendiri kepentingan mereka dalam mendukung apa yang
mereka yakini sebagai yang terbaik bagi organisasi?
Etika menggunakan indikator kontrol yang "terlalu baik"
Indikator kontrol ketat mungkin terjadi karena kemajuan teknologi. Jaringan Dinamika Glendale,
California, sebuah perusahaan perangkat lunak, menjual program surveilans komputer untuk
memungkinkan pengawas untuk melihat layar komputer pribadi karyawan, dan ada banyak
contoh teknologi lain yang membuat menguping secara elektronik mungkin terjadi. Pengawas
dapat mendengarkan pembicaraan telepon karyawan atau panggilan penjualan; kamera bisa
merekam semua tindakan beberapa karyawan mengambil; komputer dapat menghitung jumlah
penekanan tombol oleh entri data pegawai dan operator telepon untuk mengukur produktivitas;
dan perangkat lokasi dapat melacak keberadaan karyawan sepanjang hari kerja.
Mereka mungkin menjelaskan apa organisasi inginkan dari karyawan mereka, dan mereka dapat
diukur secara akurat dan tepat waktu. Tapi mungkin ada konflik antara hak majikan untuk
mengetahui apa yang sedang terjadi dan hak-hak karyawan atau kebebasan dari kontrol yang
mereka anggap terlalu menindas. Dengan demikian, pertanyaan yang relevan dengan penentuan
apakah penggunaan tindakan tersebut etis mungkin termasuk:
Apakah pengukuran dilakukan secara rahasia atau diungkapkan kepada karyawan?
Apakah karyawan yang dilibatkan dalam pembangunan sistem (sehingga akan adil)?
Ketika pengawas menggunakan kontrol yang ketat seperti itu, apakah mereka
menekankan kualitas, dan bukan hanya kuantitas?
Apakah mereka menggunakan pengukuran hanya untuk memantau karyawan yang
sedang dalam pelatihan, atau apakah mereka juga memantau karyawan yang telah
berpengalaman?

PENYEBARAN ETIKA YANG BAIK DALAM ORGANISASI

Kemajuan etika dalam sebuah organisasi biasanya hasil secara bertahap. Pada
tahap awal, ketika organisasi kecil, organisasi menjadi perpanjangan dari pendiri
atau kelompok manajemen puncak. Pendiri bertindak sebagai panutan, mengatur
penekanan pada etika, dan biasanya dapat memonitor kepatuhan karyawan dengan
penekanan itu.
Dalam tahap berikutnya pembangunan, organisasi lebih menggunakan tindakan
sejenis pengendalian akuntabilitas. Spesialis perusahaan mengembangkan daftar
standar tertentu, aturan, dan peraturan yang dapat mewujudkan prinsip-prinsip
etika yang baik. Mereka mengkomunikasikan daftar baik ini melalui kebijakan
perusahaan dan prosedur manual, kode perilaku perusahaan, atau memorandum.
Aturan-aturan ini memperjelas makna etika yang baik, membuat jelas bahwa
perilaku etis dihargai, dan memberikan bimbingan kepada karyawan untuk
memikirkan isu-isu etis.
Setelah aturan dikomunikasikan, manajer mengambil langkah-langkah untuk
memastikan bahwa karyawan mengikuti aturan. Kadang-kadang perusahaan
meminta karyawan kunci untuk menandatangani pernyataan yang menyatakan
bahwa mereka telah mematuhi aturan.
Jelas bahwa dengan memiliki standar etika dan aturan dan mengambil langkah-
langkah untuk memastikan bahwa karyawan telah membacanya tidak cukup.
Manajer tingkat atas harus menetapkan "tone at the top" (panutan) yang baik dan
mereka harus berusaha untuk mempertahankan MCSs internal yang baik sehingga
pelanggar potensial tahu ada kemungkinan besar mereka akan tertangkap.
Pemantauan harus dilakukan oleh atasan baik karyawan dan auditor internal.
Pelanggar aturan harus dikenakan sanksi.
Organisasi pada tahap yang lebih maju menempatkan penekanan etika lebih tinggi
pada pengendalian personel atau budaya. Manajer mereka mengakui bahwa itu
berbahaya untuk mencoba untuk mendorong karyawan untuk bertindak secara etis
hanya karena alasan ekonomi. Prakiraan biaya untuk karyawan terlibat dalam
perilaku tidak etis seringkali rendah karena kemungkinan tertangkap umumnya
cukup rendah. Ini adalah alasan utama mengapa kejadian perilaku yang tidak etis
sangat tinggi; itu mudah dikenali di kebanyakan organisasi. Manajer perusahaan di
tahap lanjutan dalam pembangunan etika lebih mengakui bahwa kebajikan/etika
yang baik sering dipelajari dari perilaku teladan, sehingga mereka mencari dan
mempublikasikan contoh baik mengenai etika yang baik. Mereka memastikan
bahwa perilaku teladan diatur di bagian atas. Mereka sering menunjuk ombudsman
yang ditunjuk untuk membantu karyawan menghadapi masalah etika. Ini tahap
yang lebih maju perkembangan etika perusahaan cenderung menghasilkan
komitmen yang lebih tinggi untuk standar etika dan perbaikan terus-menerus dari
struktur etis dan lingkungan.

KESIMPULAN
Bab ini telah memberikan pengenalan singkat dengan topik etika yang berkaitan
dengan desain dan penggunaan MCSs. Untuk menciptakan lingkungan etika yang
tepat, manajer harus memiliki keahlian moral dan tahu di mana dan bagaimana
menggunakannya.
Contoh masalah yang dibahas dalam bab ini seharusnya membuat jelas bahwa
banyak yang terpenting dari masalah etika tidaklah hitam atau putih. Satu tidak
bisa menyimpulkan dengan tegas bahwa, misalnya, membuat anggaran slack atau
mengelola pendapatan selalu etis. Banyak faktor situasional harus
dipertimbangkan dalam membuat penilaian etis. Sebagai contoh, penilaian
tentang apa yang etis dapat diterima bervariasi di seluruh budaya nasional
Secara rasional, individu yang terinformasi dengan baik dapat mencapai kesimpulan
yang berbeda karena mereka menggunakan atau menekankan model etika yang
berbeda. The "greyness" jawaban, membuat manajer untuk menganalisa berbagai
masalah etika dalam analisis formal. Mereka harus memahami bagaimana dan
mengapa individu akan mencapai kesimpulan etis yang berbeda, dan yang penting,
mereka harus mengambil sikap bagaimana manajemen ingin karyawan berperilaku
dalam organisasi.
Setelah manajer telah melakukan analisis etika dan mencapai kesimpulan mereka
untuk apa yang benar, mereka harus menciptakan lingkungan etika yang baik.
Karyawan menghadapi banyak tekanan dan godaan yang dapat menyebabkan
mereka untuk bertindak tidak etis. Mereka dapat dengan mudah tunduk pada
tenggat waktu kinerja dan krisis, godaan reward, tekanan untuk kesesuaian, dan
bahkan perintah langsung dari atasan mereka kontraproduktif. Kecuali manajer
bertindak untuk meminimalkan dan menangkis tekanan ini dan godaan secara
cukup konsisten, iklim etika perusahaan mereka akan melemah. Manajer harus
membantu memandu perilaku karyawan mereka yang tidak mampu memikirkan
masalah etika (membedakan benar dan salah) sendiri.