NDICE

RESUMO ...................................................................................................................................4
CAPITULO I INTRODUO .................................................................................................5
1.Introduo ............................................................................................................................5
2.Objectivos ............................................................................................................................6
2.1.Objectivo Geral ..............................................................................................................6
2.2.Objectivos especficos ....................................................................................................6
3.Metodologias ........................................................................................................................6
3.1.Mtodos de anlise de dados ..........................................................................................6
3.2.Tcnica de colecta de dados ...........................................................................................7
3.3.Tipo de pesquisa.............................................................................................................7
3.4.Populao alvo ...............................................................................................................7
3.4.1.Universo da pesquisa ...................................................................................................7
3.4.2.Amostra da pesquisa ....................................................................................................8
CAPITULO II - REVISO DE LITERATURA ..........................................................................9
2.1.Definio de Avaliao do Desempenho ............................................................................9
2.2.Condies de Bom Funcionamento da Avaliao do Desempenho ................................... 10
2.2.1.Objectivos da Avaliao do Desempenho .................................................................. 11
2.3.Mtodos de Avaliao...................................................................................................... 12
2.3.1.Mtodos Tradicionais ................................................................................................ 12
2.3.2.Avaliao do Desempenho por Competncias............................................................ 12
2.3.3.Avaliao 360 .......................................................................................................... 13
2.4.Avaliao por Objectivos ................................................................................................. 13
2.5.Vantagens e Limitaes da Avaliao do Desempenho .................................................... 14
2.5.1.Vantagens.................................................................................................................. 14
CAPITULO III - CARATERIZAO DA ENTIDADE ........................................................... 15
3.1.Gabinete do Governador da Provncia de Nampula .......................................................... 15
3.1.1.Natureza .................................................................................................................... 15
3.1.2.Princpios de funcionamento...................................................................................... 15

2
 3.1.3.Estrutura Orgnica ..................................................................................................... 15
3.1.4.Gabinete do Governador da Provncia ....................................................................... 16
3.1.5.Competncia do Chefe do Gabinete ........................................................................... 16
3.1.6.Assessores ................................................................................................................. 16
3.1.7.Principio da boa administrao .................................................................................. 17
CAPITULO IV - DESENVOLVIMENTO DO ESTGIO ........................................................ 18
4.1.Descrio das Actividades Desenvolvidas ........................................................................ 18
4.2.Registo do Absentismo .................................................................................................... 18
4.3.Gesto de Correspondncia .............................................................................................. 18
4.4.Sade no Trabalho ........................................................................................................... 18
4.5.Processamento Salarial .................................................................................................... 19
4.6.Registo das Formaes .................................................................................................... 19
4.6.1.Registo do Plano de Frias......................................................................................... 20
4.6.2.Registo do Correio .................................................................................................... 20
4.6.3.Registo das Deslocaes ............................................................................................ 20
4.6.4.Outras Actividades .................................................................................................... 20
4.7.Avaliao do Desempenho no Gabinete do Governador de Nampula ............................... 21
4.7.1.Periodicidade ............................................................................................................. 21
4.7.2.Mtodos de Avaliao ............................................................................................... 21
4.7.3.Objectivos Atingidos ................................................................................................. 21
4.8.Competncias .................................................................................................................. 22
4.9.Fases do Processo de Avaliao do Desempenho ............................................................. 23
4.10.Factores de Avaliao .................................................................................................... 23
4.11.Efeitos da Avaliao ...................................................................................................... 24
CAPTULO V DISCUSSO E CONCLUSES .................................................................... 25
5.1.Anlise do Estgio ........................................................................................................... 25
5.2.Concluso ........................................................................................................................ 27
5.3.Limitaes ....................................................................................................................... 29
5.4.Recomendaes ............................................................................................................... 30
Referncias bibliogrficas ......................................................................................................... 31

3
RESUMO
O presente relatrio de estgio o resultado de meses de pesquisas bibliogrficas e documentais, relacionado com o
tema Avaliao de Desempenho: estudo de caso do Gabinete do Governador, prope analisar o grau de satisfao
dos trabalhadores do Gabinete do Governador com a actual avaliao de desempenho existente. Para esse efeito, fez-
se uma anlise dos instrumentos utilizados e as principais causas da sua insatisfao. Este relatrio de estgio foi
baseado numa pesquisa exploratria mediante o uso de um questionrio. Dos resultados recolhidos podemos
constatar que a maioria dos trabalhadores consideram poucos informados sobre o modelo utilizado no Gabinete do
Governador para avaliar para avaliar os trabalhadores o que gere por parte dos trabalhadores pouco conhecimento
dos instrumentos e criando insatisfao face ao mesmo.

Palavras-chave: Avaliao de desempenho.

4
CAPITULO I INTRODUO

1.Introduo

Este relatrio de estgio insere-se no mbito de culminao do nvel mdio do curso de Gesto
de Recursos Humanos (GRH), no Instituto politcnico de Nampula. A principal razo que levou
a esta opo foi o desejo de colocar em prtica os conhecimentos adquiridos sobre GRH ao longo
da realizao do meu nvel mdio.

O estgio decorreu no Gabinete do governador no departamento Direco Financeira e Recursos

Humanos. A orientao acadmica foi realizada pelo supervisor. Por parte da instituio, a
coorientao ficou a cargo do departamento financeiro, administrao e recursos humanos,
ajudando na atribuio e coordenao de todas as actividades desempenhadas.

Os principais objectivos do estgio foram a colaborao na adaptao do sistema de Avaliao

de Desempenho, no desenvolvimento de novas prticas de recursos humanos, na implementao
de ferramentas de desburocratizao de pedidos administrativos de colaboradores entidade
patronal, na elaborao do Manual de Procedimentos dos Recursos Humanos, na elaborao de
contedos e no acompanhamento das rotinas dirias dos Recursos Humanos.

Este Relatrio tem dois objectivos principais: dar transparncia ao processo avaliativo de
desempenho, para que sua histria, fragilidades, limitaes, melhorias e desafios possam ser
conhecidos; e cumprir uma das principais funes da avaliao, a de disponibilizar subsdios
para o planeamento estratgico das polticas de pessoal como um todo.

Este Relatrio busca dar visibilidade a esses dados, para que possam ser considerados nas aces
e decises de servidores e gestores do gabinete do governador na provncia de Nampula.

5
 2.Objectivos

De acordo HAYDT (2003:113), Objectivo a descrio clara do que se pretende alcanar como
resultado da nossa actividade.

Dessa ideia o relatrio pretende alcanar o seguinte:

2.1.Objectivo Geral

Pretende-se com este relatrio dar a conhecer a importncia e a contribuio da

Avaliao de Desempenho nas empresas, em particular no Gabinete do Governador.

2.2.Objectivos especficos

Demonstrar a importncia da Avaliao de Desempenho nas empresas, em particular

no Gabinete do Governador de Nampula;
Verificar se h diferentes graus de satisfao com o modelo, consoante as categorias
profissionais dos trabalhadores.
Comprovar se h uma boa aceitao da avaliao de desempenho conforme o sexo
dos trabalhadores.
Analisar os erros de avaliao de desempenho mais comuns no modelo de avaliao
de desempenho utilizado pelo Gabinete do Governador de Nampula.

3.Metodologias

3.1.Mtodos de anlise de dados

Segundo BARROS e LEHFELD (2003:83), Anlise significa buscar o sentido mais explicativo
da pesquisa, significa ler atravs dos ndices dos percentuais obtidos a partir da medio e
fabulao dos dados ou leitura e composio do depoimento obtido em pesquisa.

FRAGATA (1980:16) diz que, a maneira de proceder em ordem para conseguir um fim
determinado com maior facilidade e perfeio.

6
Quanto ao procedimento metodolgico usar-se- o mtodo bibliogrfico que consistir no uso de
diversas fontes para obteno de pressupostos tericos necessrios para a realizao do presente
trabalho. E tambm para o alcance dos objectivos do presente trabalho, realizar-se- um trabalho
de campo no Gabinete do Governador, consistindo na observao directa.

Quanto a abordagem usar-se- o mtodo indutivo, pois necessita-se partir de um nmero e

considervel que compe o Gabinete do Governador, para posteriormente chegar-se a uma dada
concluso, isto quer dizer do particular para o geral.

3.2.Tcnica de colecta de dados

Para a realizao da pesquisa, para alm do uso do mtodo bibliogrfico e de trabalho do campo
no Gabinete do Governador, tambm sero usadas tcnica bibliogrfica, a realizao de
questionrios dirigidos a populao alvo com intuito de saber se existe uma ideia concernente ao
tema em aluso.

3.3.Tipo de pesquisa

A pesquisa quanto a definio dos objectivos ser do tipo descritiva, visto que pretende-se fazer
uma anlise sobre avaliao de desempenho, quanto aos procedimentos tcnicos e metodolgicos
ser do tipo bibliogrfico e documental pois ter em vista anlise de documentos que tratam
dizeres sobre o tema em causa.

3.4.Populao alvo

Na ideia de GIL (1999:104), Populao alvo aquela em que o pesquisador se dirige

intencionalmente o grupo de indivduos que deseja opinio acreditando que esta possa
representar um universo. A pesquisa ser realizada no edifcio do governo, mas concretamente
no Gabinete do Governador.

3.4.1.Universo da pesquisa

O universo desta pesquisa ir recair aos colaboradores do Gabinete do Governador.

7
 3.4.2.Amostra da pesquisa

Amostra um subconjunto de elementos pertencentes a uma populao. A informao recolhida

para uma amostra depois generalizada a toda a populao.

Segundo MARCONI e LAKATOS (1996:28), Amostra uma parcela conveniente seleccionada

do universo (populao); um subconjunto do universo. No presente trabalho a amostra
probabilstica e aleatria, porque cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser
escolhido para pertencer a amostra.

8
CAPITULO II - REVISO DE LITERATURA

2.1.Definio de Avaliao do Desempenho

A avaliao do desempenho uma das mais poderosas ferramentas para a gesto de recursos
humanos. O seu principal objectivo melhorar os resultados, ajudando os colaboradores a
atingirem nveis mais elevados de desempenho. A avaliao do desempenho torna-se
indispensvel, j que as organizaes tm a necessidade de obteno e manuteno da
competitividade. Esta avaliao tem como principal objectivo analisar o desenvolvimento dos
colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.

De acordo com Gonalves (2002), a caracterstica essencial para uma organizao que aplique
com sucesso os seus indicadores para a medio do desempenho, possibilitando assim conhecer
melhor os seus processos, permitindo uma avaliao contnua da eficincia de seus processos e
colaboradores. fulcral que a organizao encontre mecanismos de avaliao mais efectivos,
para atingir resultados mais amplos e duradouros para a organizao e para os colaboradores.

Rocha (2010) afirma ainda que a avaliao do desempenho no se esgota nestes objectivos,
prosseguindo vrias finalidades, tais como:

1. Constitui um mecanismo que permite a contribuio dos subordinados para o

desenvolvimento organizacional;
2. A nfase na viso do empregado sobre o modo como se desenvolve o papel do
colaborador;
3. Ajuda o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo para os
objectivos da organizao;
4. Informao dos subordinados das expectativas da direco;
5. D aos subordinados uma viso peridica de como vo ao encontro dos standards de
desempenho;
6. Desenvolve a documentao necessria para o tratamento dos recursos humanos e das
suas carreiras e obtenes de dados para finalidades puramente internas, como sejam
a anlise de funes, a estrutura organizacional, manual de procedimentos, processos
de seleco e mtodos de trabalho,

9
 7. A avaliao do desempenho estabelece uma apreciao, sistemtica porque requer
uma observao orientada e continuada do desempenho dos colaboradores, peridica
j que tem de ser observada em perodos regulares, estandardizada e qualificada uma
vez que obedece a um conjunto de critrios e procedimentos, do valor demonstrado
pelo colaborador na sua funo (Torrington, Hall & Taylor 2002).

2.2.Condies de Bom Funcionamento da Avaliao do Desempenho

Longenecker e Fink (1999) apresentam dez medidas para as organizaes ajudarem os seus
colaboradores a dar o seu melhor:

1. Valor nitidamente definido do sistema de avaliao do desempenho;

2. Envolvimento do avaliado na concesso do sistema;
3. Tem que estar relacionado com o trabalho e os procedimentos;
4. Planeamento eficaz,
5. Avaliadores formados de acordo com os objectivos do sistema;
6. Avaliaes e formaes constantes;
7. Avaliadores motivados para realizarem avaliaes justas e sinceras;
8. Ter apoio dos gestores de topo;
9. Avaliao do desempenho ligado avaliao de resultados; e
10. Rever continuamente os sistemas e proceder s correces necessrias.

A avaliao do desempenho tem que ser eficaz e para isso acontecer todos os intervenientes da
avaliao tm de perceber porque importante. O avaliador no pode ver a avaliao como uma
mera burocracia, mas sim como um processo que contribui para a motivao dos colaboradores
(Longenecker, Sims & Gioia, 1987).

Muitos sistemas de avaliao so utilizados para recompensar o mrito, portanto esses sistemas
devem estar bem estruturados para no afectar a motivao dos colaboradores e no colocar em
causa a confiana depositada no sistema de avaliao. necessrio que os sistemas sejam
revistos regularmente, para que seja assegurado que os processos e prticas esto a ser seguidos e
que so eficazes (Longenecker & Fink, 1999).

10
Regularmente a chefia directa a realizar a avaliao, isso acontece por causa da prpria
estrutura organizacional, j que se considera que este, que orientando o desempenho do
colaborador, est em melhores condies para avaliar a adequao do seu desempenho (Caetano
1996). Os avaliadores e os avaliados devero definir quais os deveres e obrigaes esperados da
funo, quais os objectivos a alcanar, que comportamentos e resultados previstos e que
recompensas sero atribudas.

2.2.1.Objectivos da Avaliao do Desempenho

A avaliao pode ser usada para melhorar o desempenho actual, aumentar a motivao,
identificar necessidades de formao, possibilitar o desenvolvimento de carreira, detectar
problemas dos recursos humanos da empresa e permite que os colaboradores saibam o que
esperado deles. (Torrington et al 2002)

O sistema de avaliao do desempenho deve assentar na adaptao do colaborador ao posto de

trabalho e no sobre o colaborador em si mesmo. Este sistema deve ajudar a ter medidas
correctivas a curto prazo e orientaes de carreira e ainda permitir um reforo de eficcia da
empresa (Aguinis & Pierce 2008). A avaliao feita ao valor comprovado pelo colaborador
sempre feita tendo em conta as responsabilidades e tarefas da funo que desempenha. O
avaliador deve ser objectivo, deve conhecer o que o avaliado faz, como faz e para que faz
(Chiavenato, 1981).

A anlise e descrio de funes o pr-requisito da avaliao do desempenho, a base da

gesto de recursos humanos, as informaes sobre recrutamento, seleco, formao e
remunerao vm da anlise e descrio de funes (Sousa, Duarte, Sanches e Gomes, 2006).
Para Sousa et al (2006), uma anlise e descrio de funes permite a descrio das principais
funes, descreve as competncias necessrias para desempenhar as funes e identifica as
principais tarefas de uma funo.

11
 2.3.Mtodos de Avaliao

2.3.1.Mtodos Tradicionais

Para Chiavenato (1981) a avaliao do desempenho serve de base s polticas de promoo das
organizaes. O sistema tem normalmente um carcter anual, e consiste na anlise objectiva do
desempenho do avaliado no seu posto de trabalho, com a consequente comunicao dos
resultados.

Nos mtodos tradicionais competia aos superiores hierrquicos avaliarem os seus subordinados.
Essa avaliao muitas vezes tem que ter um resultado final condizente com a poltica de
promoes da organizao, podendo assim a avaliao sofrer correces aps a sua realizao.

2.3.2.Avaliao do Desempenho por Competncias

Segundo Levy-Leboyer (1997), as competncias so repertrios de comportamentos que algumas

pessoas ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos.
Gramigna (2002) afirma que a avaliao do desempenho por competncias um eficaz meio de
identificar os potenciais dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e melhorar as
relaes entre chefias e subordinados, assim como estimular os colaboradores a assumir
responsabilidades pelos resultado pessoais e empresariais.

Para Vroom (1997), esta abordagem reformula o papel dos colaboradores no sistema de
avaliao. Deve ser feita uma autoavaliao, identificando os pontos fracos, fortes e os seus
potenciais. Os colaboradores passam a ser agentes activos da avaliao do seu prprio
desempenho. O papel dos superiores, passa por ajudar o colaborador a relacionar o seu
desempenho s necessidades e realidade da organizao.

A avaliao do desempenho por competncias um processo que ajuda na estruturao de uma

viso mais objectiva do potencial de cada colaborador (Rynes, Brown & Colbert, 2002). J
Chiavenato (1981) referia que atravs da avaliao do desempenho podem ser observadas e
avaliadas competncias como viso estratgica, planeamento, organizao, responsabilidade,
liderana, tomada de deciso, trabalho em equipa, etc.

12
Competncia no tudo aquilo que o funcionrio faz, mas sim que capacitaes devem ser
fomentadas, protegidas e diminudas.

As competncias geralmente includas nos sistemas de avaliao do desempenho so as

competncias cognitivas, as competncias relacionais e as competncias tcnicas.

2.3.3.Avaliao 360

Um dos novos mtodos a avaliao 360. Esta avaliao feita de forma circular por todos os
elementos que interajam com o avaliado, incluindo os colegas, clientes, superior hierrquico,
subordinados e o prprio colaborador, produzindo assim diferentes informaes vindas de todos
os lados. Em contrapartida, o avaliado fica sobre o escrutnio de todos, podendo levar a alguma
vulnerabilidade, se no tiver bem preparado ou no tiver uma mente aberta e receptiva a este tipo
de avaliao.

A utilizao combinada de diversos avaliadores, que se vo debruar sobre diferentes critrios de

avaliao, permite ao avaliado receber feedback sobre o seu desempenho, para assim melhorar o
seu desempenho. Esta avaliao pode ser usada como tomada de deciso sobre promoes,
remuneraes ou mudana do posto do avaliado (Fernandes 2008).

As vantagens deste mtodo so que a coerncia com o sistema de valores da empresa, o aumento
da objectividade da avaliao. Como so avaliados por vrias fontes, os avaliados sentem que a
avaliao mais justa, rigorosa e credvel, obtendo uma avaliao mais precisa do seu
desempenho (Fernandes & Caetano 2007)

As desvantagens podem vir quando os avaliados sentem que existem diferenas nas avaliaes
das diversas fontes, perdendo assim confiana no processo. Os colaboradores que no esto
habituados a este mtodo podem sentir-se ameaados.

2.4.Avaliao por Objectivos

Na avaliao por objectivos, avalia-se a contribuio de cada colaborador no sucesso da

organizao. Este sistema tem em conta os resultados fixados para cada colaborador e os
resultados que efectivamente alcanou. Os objectivos da avaliao do desempenho devem ser
planeados e conter indicadores, prazos e metas a atingir, para que os colaboradores da empresa

13
sejam orientados e responsabilizados para os resultados da sua funo. O desempenho assim
comprovado efectivamente. Quando o perodo de avaliao chega ao fim cabe ao avaliador,
efectuar a avaliao dos objectivos previamente definidos (Fernandes 2008).

Chiavenato (1981) diz-nos que nesta avaliao o gestor e o colaborador devem negociar os
objectivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos,
mensurveis e estar alinhados aos objectivos da organizao.

2.5.Vantagens e Limitaes da Avaliao do Desempenho

2.5.1.Vantagens

O principal objectivo da avaliao do desempenho melhorar os resultados, ajudando os

colaboradores a atingirem nveis de desempenho mais elevados (Fernandes 2008). Um programa
de avaliao do desempenho, traz benefcios tanto para a organizao, como para as chefias,
colaboradores a curto, mdio e longo prazo, se for bem estruturado e coordenado.

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CAPITULO III - CARATERIZAO DA ENTIDADE

3.1.Gabinete do Governador da Provncia de Nampula

3.1.1.Natureza

O gabinete do Governador um rgo de apoio directo, de carcter organizativo tcnico

administrativo e protocolar ao Governador Provincial

3.1.2.Princpios de funcionamento

No desempenho das suas atribuies e/ou competncias o gabinete do Governador funcionara

com base nos seguintes princpios:

a) Princpio da legalidade administrativa.

b) Princpio de organizao e funcionamento;
c) Princpio de relacionamento.
d) Princpio de boa administrao.
e) Principio imparcialidade.

3.1.3.Estrutura Orgnica

O Gabinete do Governador da Provncia de Nampula tem a seguinte estrutura orgnica:

a) Governador da Provncia
b) Chefe do Gabinete
c) Assessores
d) Secretariado
e) Reparties
f) Seces

Os assessores e os Secretrios (as) particulares subordinam-se directamente ao Governador da

provncia.

15
 3.1.4.Gabinete do Governador da Provncia

1. O Gabinete do Governador Provincial dirigido pelo chefe do Gabinete;

2. Nas suas ausncias ou impedimentos por perodo igual ou inferior a 30 dia, o Chefe
do Gabinete designara o seu substituto;
3. Na falta de indicao expressa, coordenara as actividades um Chefe de repartio,
escolhido pelo chefe de gabinete.

3.1.5.Competncia do Chefe do Gabinete

1.Compete ao Chefe do Gabinete do Governador da Provncia:

a) Garantir a organizao e planificao das actividades do Governador da provncia;

b) Assegurar o funcionamento dos servios sob sua responsabilidade, garantir a
administrao adequada dos recursos humanos, materiais, patrimoniais e financeiros
do Gabinete do Governador Provincial;
c) Promover e assegurar a interligao entre o Governador Provincial e os Directores
Provinciais, Administradores Distritais e Chefe dos servios.
2.Ao Chefe do Gabinete do Governador compete ainda:

a) Assegurar a execuo de tarefas de apoio organizativo e tcnicas ao Governador

Provincial;
b) Assinar a correspondncia do Gabinete;
c) Elaborar a proposta do oramento do Gabinete e proceder a gesto financeira e
patrimonial.

3.1.6.Assessores

O Gabinete do Governador integra 3 assessores, na rea jurdica, econmica, sociedade Civil.

16
Figura 1: Vista do governo da provncia de Nampula

Fonte: Foto tirado pela autora, 2017

3.1.7.Principio da boa administrao

1. Os funcionrios e os agentes do Gabinete do Governador devem tramitar e/ou

responder as solicitaes dentro dos prazos estabelecidos pela legislao em vigor.
2. Os funcionrios e agentes do Gabinete do Governador nos exerccios das suas funes
actuam de acordo com os valores democrticos e profissionais baseados na tica e
respeitos pelos cidados.
3. Os valores democrticos se consubstanciam nos seguintes:

a) Fornecer aos superiores hierrquico informaes ou opinio fundamentada e

imparcial sobre questes a decidir a por a sua disposio informaes pertinentes para
a tomada de decises.
b) Executar lealmente as decises dos superiores hierrquicos sem prejuzo da legalidade
administrativa.

17
CAPITULO IV - DESENVOLVIMENTO DO ESTGIO

4.1.Descrio das Actividades Desenvolvidas

As actividades desenvolvidas englobaram as mais variadas reas, entre elas, processamento

salarial, sade no trabalho, registo das formaes, registo das deslocaes, registo do absentismo,
gesto de correspondncia, registo do correio, realizao do manual de procedimentos, registo do
plano de frias e arquivo de documentos.

Estas actividades sero descritas nos pontos seguintes, deixando-se para o fim a descrio da
participao na adaptao do sistema de avaliao do desempenho do Gabinete do Governador
de Nampula, explicando todos os passos seguidos na implementao do sistema, as competncias
e objectivos medidos, os requisitos da avaliao e os efeitos desta para os colaboradores.

4.2.Registo do Absentismo

O registo do absentismo efectuado atravs do registo das entradas e sadas dos colaboradores
do local de trabalho, atravs de um relgio de ponto, que reporta a informao para uma
aplicao no computador, onde feito o registo no fim de cada ms do nmero de faltas de cada
colaborador. A minha tarefa aqui era a de ir aplicao e fazer o registo das faltas que eram
transmitidas pelo relgio de ponto.

4.3.Gesto de Correspondncia

A gesto de correspondncia estava pendente h umas semanas e eu fiquei encarregue de fazer o

registo dos ofcios que chegavam e os que saiam do Gabinete do Governador de Nampula, ou
seja as entradas e sadas de correspondncia, registo este feito numa aplicao.

Cada uma destas entradas e sadas tinha um processo ligado e muitas vezes faltavam processos
que tive que criar, para esses ofcios serem inseridos no sistema.

4.4.Sade no Trabalho

Participei na organizao e controlo dos seguros de sade dos colaboradores para a ADSE e
Segurana Social (SS). No Gabinete do Governador de Nampula existem dois tipos de seguros

18
de sade dos colaboradores, os seguros da ADSE e Segurana Social (SS), tendo participado na
organizao e controlo de ambos.

Primeiramente faz-se o lanamento das facturas/recibos mdicos do subsistema da ADSE, onde

no fim do registo se anota o valor comparticipado. De seguida faz-se o lanamento das
facturas/recibos mdicos do subsistema da Segurana Social.

necessrio fazer o registo do seguro de sade da Segurana Social de cada colaborador. Depois
destes passos, enviam-se os recibos seguradora que trabalha com o Gabinete do Governador de
Nampula. Dias mais tarde verifica-se ver o lanamento de comparticipaes por parte da
seguradora, para serem conferidas e entregues uma cpia a cada colaborador.

4.5.Processamento Salarial

Esta tarefa uma das de maior importncia, uma vez que feita todos os meses e um processo
muito moroso. Este processo comea com o registo do absentismo, para se verificar o nmero de
faltas de cada colaborador. De seguida feito o lanamento das ajudas de custo. Depois do
lanamento calculado o vencimento, que nos d uma listagem de todos os movimentos
processados.

De seguida feito o clculo da parte financeira dos vencimentos e este clculo leva-nos a criar
um ficheiro para a Direco Geral do Tesouro (DGT). Este ficheiro tem o valor auferido por
todos os colaboradores, que no fim impresso para ser arquivado nos recursos humanos e para
ser enviado para a tesouraria.

4.6.Registo das Formaes

O registo das formaes era feito atravs de um formulrio. Os colaboradores que sentiam que
necessitavam de formao, faziam os pedidos e nos recursos humanos havia o preenchimento
desse formulrio, onde se inseria a data e durao da formao, o valor da mesma, a entidade
formadora e os objectivos da formao.

Tambm me foi pedido a elaborao de um inqurito de satisfao da formao, para identificar

a adequao dos programas e o impacto da aco de formao, nvel do desenvolvimento pessoal
e profissional dos formandos, bem como do desempenho no contexto de trabalho.

19
 4.6.1.Registo do Plano de Frias

A marcao do plano de frias era executada nos recursos humanos. At ao fim do ms de Maro
cada colaborador tinha que marcar as suas frias atravs de uma plataforma informtica do
Gabinete do Governador de Nampula, para os recursos humanos as validarem e as chefias
autorizarem.

Quando um colaborador queria alterar um dia de frias era preenchido um formulrio pelo
colaborador, que posteriormente era entregue nos recursos humanos que o validavam e era
encaminhado para a chefia do colaborador.

A minha funo aqui era de receber os formulrios, preenche-los e depois entregar na chefia do
colaborador. Tambm fazia a validao na plataforma informtica quando os pedidos de
marcao de frias eram registados pelos colaboradores.

4.6.2.Registo do Correio

O registo do correio era uma tarefa realizada todos os dias. No final de cada dia eram contadas e
pesadas todas as cartas que iriam ser enviadas, essas cartas eram registadas numa aplicao dos
CTT, cartas essas que depois eram entregues ao motorista para serem enviadas pelo correio.

4.6.3.Registo das Deslocaes

Foi-me pedido a elaborao de um formulrio para o registo das deslocaes dos colaboradores.
Este formulrio continha a durao da deslocao, o motivo da deslocao, a origem e o destino
e ainda se era uma deslocao nacional ou estrangeira. No fim do preenchimento do formulrio
enviado para a tesouraria.

4.6.4.Outras Actividades

Uma das actividades executadas foi arquivar processos para depois serem guardadas no arquivo,
para serem posteriormente consultadas por qualquer colaborador.

No fim de cada tarefa eram registados todos os passos, para serem integrados no manual de
procedimentos, para que no futuro seja mais fcil aos futuros colaboradores conhecerem as

20
diferentes prticas de recursos humanos executadas e assim puderem executa-las sem
dificuldade.

Outra actividade realizada foi um levantamento de todos os colaboradores, tirando as chefias, da

sua rea operacional, habilitaes literrias e principais funes. Este levantamento foi realizado
para ajudar a organizao a conhecer melhor as suas equipas de trabalho para a realizao de
futuras aces de formao, j que existem reas operacionais com colaboradores com diferentes
habilitaes literrias e diferentes competncias.

4.7.Avaliao do Desempenho no Gabinete do Governador de Nampula

O principal objectivo do estgio era a colaborao na adaptao do sistema de Avaliao de

Desempenho do Gabinete do Governador de Nampula, no contexto das novas prticas de
recursos humanos.

O objectivo primordial da avaliao do desempenho do Gabinete do Governador de Nampula,

o de envolver todos os colaboradores na procura da qualidade em todos os nveis, em todas as
funes e em todos os momentos, avaliando o contributo individual e da equipa para se alcanar
os objectivos da empresa e ainda desenvolver uma melhor integrao, estimulando o trabalho em
equipa, a cooperao e a comunicao entre chefias e colaboradores.

4.7.1.Periodicidade

A avaliao do desempenho tem carcter anual, integrando-se no ciclo de gesto de cada servio.

4.7.2.Mtodos de Avaliao

A avaliao do desempenho no Gabinete do Governador de Nampula efectuada com base em

duas componentes, os objectivos atingidos e as competncias de cada colaborador.

4.7.3.Objectivos Atingidos

Os objectivos atingidos visam avaliar o nvel de concretizao dos resultados por parte do
colaborador, tendo em ponderao os objectivos da empresa.

21
A qualidade da avaliao do desempenho, depende de como os objectivos forem previamente
fixados, devendo estes ser claros, mensurveis, calendarizados e alcanveis.

Existem trs tipos de objectivos que contribuem para a avaliao do colaborador e das chefias,
objectivos da empresa, do servio e do colaborador. Os objectivos da empresa, fixados no Plano
Estratgico, traduzem os objectivos globais da empresa para um determinado ano econmico.

Os objectivos do servio, so objectivos genricos de performance partilhados pelas chefias, so

determinados pelos directores de cada servio de forma a constiturem um contributo para
alcanar os objectivos globais da empresa e tratando-se da formulao dos objectivos da equipa.

Os objectivos do colaborador, so facultativos, individualizados e o resultado depende do seu

esforo pessoal e poder ter diversos mbitos, objectivos de negcio, objectivos
comportamentais, objectivos de melhoria pessoal, objectivos de incentivo e contribuies de
longo prazo e objectivos de desenvolvimento de pessoas.

Quando se fixam os objectivos estes devero ter um acompanhamento para o avaliado ter um
desempenho superior. Esse acompanhamento faz-se atravs de um feedback peridico sobre o
progresso do avaliado e a forma como est a gerir os seus objectivos.

Se durante o perodo de avaliao, o colaborador esteve em parte ausente, por algum motivo
atendvel, os objectivos dever ser reajustados em funo desse fato ou eliminados caso se tornem
inviveis.

4.8.Competncias

As competncias visam avaliar a superao do gap de competncias identificado para um

determinado colaborador durante o perodo em avaliao, de acordo com requisitos exigidos para
o desempenho das suas funes. Na sua avaliao devem ser atendidos os comportamentos
observveis.

22
 4.9.Fases do Processo de Avaliao do Desempenho

A fase de planeamento deve decorrer no ltimo trimestre de cada ano civil. O avaliador, que tem
um papel fundamental, encontra-se com o seu avaliado com o objectivo da determinao dos
objectivos, indicadores de medida, valores e respectiva ponderao.

A fixao de objectivos um processo que deve ser concordante com os objectivos e plano de
actividades dos servios e organismos e a misso da unidade orgnica. A fixao de objectivos
da empresa e dos servios dever ser realizada na ltima semana do ms de Outubro, pelo
Conselho de Administrao em concertao com as chefias de topo.

A fixao de objectivos individuais dever ser acordada entre avaliador e avaliado, no decurso
do ms de Novembro, prevalecendo em caso de discordncia, a posio do avaliador. A ausncia
da fixao dos objectivos individuais dever ser evitada e apenas admitida em casos
excepcionais e devem ser justificados. A justificao dever ser exarada na ficha de avaliao, no
campo previsto para a fixao dos objectivos do colaborador.

Se a fixao dos objectivos do colaborador for impossvel de se fazer, a avaliao deste item
dever ser substituda pela mdia da pontuao do conjunto das competncias. Uma vez fixados,
os objectivos devero ser exarados na ficha de avaliao, devendo o avaliado assin-la.

Em Dezembro dever ser apresentado, para aprovao, ao Conselho de Administrao um

relatrio com os objectivos fixados para o ano seguinte.

4.10.Factores de Avaliao

Objectivos Competncias
Ponderao Parcial Ponderao Ponderao Parcial Ponderao
Global Global
Geral: 20% 60% Competncias Globais 40%
Chefias Servio: 50% 60% (15% / cada)
Trabalhador: 30% Individuais 40%
Grupos 1 e 2 Geral: 15% 50% Competncias Globais 50%
Servio: 35% 60% (15% / cada)

23
 Trabalhador: 50% Individuais 40%
Grupos 3 e 6 Geral: 10% 40% 20% / cada 60%
Servio: 30%
Trabalhador: 60%

Fonte: Adaptada pela autora, 2017

Como se pode observar pelo quadro acima referido os objectivos atingidos e as competncias
tm diferentes ponderaes para cada grupo profissional e esto divididos em ponderaes
globais e ponderaes parciais. Por exemplo no grupo profissional das chefias os objectivos
atingidos tm uma ponderao de 60 % na avaliao final do colaborador e esses 60%, esto
divididos em 20% nos objectivos atingidos pela organizao, 50% nos objectivos atingidos pelo
seu departamento e 30% nos objectivos atingidos pelo prprio colaborador.

As competncias tm um peso de 40% na avaliao final do colaborador e desses 40%, 60% so

para as competncias globais do grupo profissional, divididos em 15% para cada uma das quatro
competncias, que esto no anexo 6, e os restantes 40%, so as competncias individuais de cada
colaborador.

Aos quadros superiores e s chefias so atribudas 4 competncias globais comuns que

anualmente sero definidas, assim como as competncias individuais. A anlise da aprendizagem
de competncias conferida atravs da avaliao da formao, atravs dos comportamentos
observveis aps esta.

4.11.Efeitos da Avaliao

Os efeitos da avaliao nos colaboradores so os mais variados, como por exemplo, o

diagnstico de necessidades de formao, alterao do escalo remuneratrio do colaborador e
atribuio de prmios de desempenho, identificao de competncias e comportamentos dignos
de melhoria e identificao de potencialidades pessoais e profissionais do colaborador.

24
CAPTULO V DISCUSSO E CONCLUSES

5.1.Anlise do Estgio

Neste ponto ser feita uma apreciao do estgio, sublinhando os pontos mais importantes.

Relativamente opo de realizar um estgio em detrimento das outras opes do Gabinete do

Governador de Nampula, esta foi a mais acertada, j que foi possvel experimentar, aplicar,
fortalecer e desenvolver as minhas competncias, na prtica do mundo empresarial, com os
conhecimentos adquiridos durante o nvel mdio de GRH, o que futuramente me vai ajudar na
minha vida profissional.

Existiu uma dificuldade na transio da vida acadmica para a vida profissional, j que temos
que ter uma rpida adaptao e estar atento s mais diversas situaes do novo meio.

Em relao o Gabinete do Governador, esta tem uma cultura organizacional assente nas boas
relaes interpessoais, valorizao das pessoas e uma boa entreajuda, que nos faz acreditar no
nosso desempenho das funes.

A opo de estagiar numa empresa pblica, pode no ter sido a mais acertada, j que a empresa
no tem um departamento de recursos humanos bem definido e algumas prticas de recursos
humanos no so implementadas, como o recrutamento e seleco, gesto de carreiras, devido
conjuntura do pas, onde neste momento as progresses esto congeladas.

Em contrapartida a minha integrao no departamento Direco Financeira e Recursos, veio-me

dar tambm conhecimentos no s em actividades ligadas aos recursos humanos mas tambm em
actividades ligadas parte financeira.

Em termos de acolhimento, integrao, acompanhamento e avaliao o estgio foi bem

estruturado. Em termos de acolhimento e integrao foi-me dado o manual de acolhimento e o
cdigo de tica, conheci ainda todos os locais de trabalho do Gabinete do Governador e as
ferramentas de trabalho que iria utilizar no decorrer do estgio. Em termos de acompanhamento
e avaliao, de duas em duas semanas conversava com o meu orientador, para receber feedback
do meu trabalho e recebia instrues para melhorar o meu desempenho. No final foi-me feita

25
uma avaliao com os pontos fortes e fracos que me vo ajudar na minha vida profissional
futura.

Em termos globais o estgio permitiu-me melhorar a minha comunicao, pois tive que ter um
contacto social muito forte com os outros colaboradores. As expectativas em relao ao mundo
empresarial foram correspondidas pela positiva, onde realo o excelente ambiente de trabalho e
todo o apoio que me foi dado pelos outros colaboradores e as valncias de GRH que obtive pelo
contacto dirio com as mais variadas prticas de recursos humanos.

Este estgio mostrou-se enriquecedor e gratificante, devido nova realidade em que me colocou,
que me ajudar na minha vida profissional futura.

26
 5.2.Concluso

Este estgio permitiu ter uma oportunidade de por em prtica todo o conhecimento que adquiri
durante o meu percurso estudantil, possibilitando um crescimento profissional e pessoal.

Um dos objectivos deste estgio era o de ter um primeiro contacto com o mundo profissional,
uma primeira experincia profissional. Essa experincia foi positiva e possibilitou-me obter
muita informao e conhecimento.

No que toca literatura sobre avaliao do desempenho, pude ver que existem muitos mtodos
de avaliao, mas que a maior parte deles, como os mtodos tradicionais, esto a cair em desuso,
surgindo agora uma nova concesso, como a avaliao por competncias e a por objectivos a
emergir. A avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam dentro de uma organizao. Os principais favorecidos desta
avaliao, so a organizao, os rgos de gesto e os colaboradores, ou seja, todos saem
beneficiados com a avaliao do desempenho.

Os sistemas de avaliao do desempenho ocupam um lugar de evidncia no conjunto das

ferramentas da gesto de recursos humanos. um instrumento de desenvolvimento da
organizao. Um sistema de avaliao do desempenho ajustado e a sua cuidadosa introduo na
cultura de uma organizao, significam uma deciso de gesto traduzvel em valor para o
accionista e em desenvolvimento para os colaboradores.

As pessoas deixaram de ser apenas recursos e passaram a ser tratadas como seres vivos, dotados
de sentimentos, inteligncia e aspiraes. A busca de desenvolvimento das competncias a
razo.

A principal resposta que a organizao d sobre a avaliao de desempenho um sistema de

recompensas que motiva os colaboradores e diferencia os bons dos maus colaboradores. Para que
o sistema de avaliao de desempenho tenha resultado eficaz, necessrio que todos estejam
envolvidos e comprometidos.

27
A avaliao do desempenho ajuda a melhorar o senso crtico dos profissionais, levando assim a
uma melhoria da prestao de servios na organizao. O importante na avaliao o padro de
desempenho do colaborador e a qualidade final da sua avaliao. A avaliao do desempenho
tornou-se numa ferramenta de gesto importantssima, j que ajuda a identificar causas do
desempenho deficiente e ajuda o colaborador na busca de um desempenho profissional melhor.

A avaliao do desempenho por competncias tambm ajuda no aumento da motivao no

trabalho, j que a sua objectividade, clareza e transparncia resultam em melhores resultados
para todos na organizao. A avaliao do desempenho assim um importante meio para
identificar os potenciais dos colaboradores, melhorando a qualidade das relaes entre
colaboradores e superiores.

Em termos de actividades realizadas, a realizao deste estgio permitiu-me tirar o mximo

partido realizando muitas aces do dia-a-dia de um departamento de recursos humanos.

28
 5.3.Limitaes

Para se melhor compreender as limitaes decidi dividir este subponto entre limitaes tendo em
vista o estgio em si, a parte prtica, e limitaes inerentes ao relatrio de estgio. As limitaes
do estgio foram o tempo de realizao do estgio, j que trs meses no me permitiram
aprofundar todas as prticas de recursos humanos, como por exemplo a realizao do relatrio
nico. Outra limitao foi a ausncia da chefia do departamento devido a problemas de sade, o
que no me permitiu conhecer a fundo prticas da empresa. Outra limitao foi no haver um
departamento apenas dedicado aos recursos humanos, o departamento onde estava inserido
dividia-se em parte financeira e recursos humanos, como foi referido anteriormente.

Relativamente ao relatrio de estgio, as minhas limitaes prenderam-se com o facto de

inicialmente no saber que informao deveria ou no colocar no relatrio.

29
 5.4.Recomendaes

As minhas recomendaes futuras prendem-se com a realizao de estudos sobre avaliao do

desempenho em empresas pblicas e privadas, a fim de averiguar quais so os mtodos mais
utilizados e quais aqueles que so mais eficientes e eficazes.

Em relao ao Gabinete do Governador, as recomendaes so a criao de um departamento

apenas focado nos recursos humanos, onde novas e melhores prticas seriam aplicadas, o que
levaria a um aumento de eficincia na empresa. Tendo em conta a avaliao do desempenho no
Gabinete do governador, sugiro de forma a melhorar o todo o processo que se adopte o Sistema
Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica, j que este o sistema
adoptado por maior parte das instituies pblicas e que deveria de ser obrigatrio no sector
pblico.

Se o Gabinete do Governador continuar a utilizar o sistema de avaliao do desempenho em

vigor sugiro que os prazos estipulados sejam cumpridos j que este ano, o prazo de Maro para
entrega das fichas de avaliao no foi cumprido. Sugiro tambm que se recapitulem os
objectivos atingidos e as competncias que so avaliadas j que em alguns departamentos
existem diferenas significativas nas habilitaes dos colaboradores.

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Referncias bibliogrficas

AGUINIS, H. & Pierce, C. (2008). Enhancing the relevance of organizational behavior 29, 139
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Sousa, M. J.; Duarte. T.; Sanches. P. G.; & Gomes. J. (2006). Gesto de Recursos Humanos.
Lisboa: Edies Tcnicas.

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 Nome do Autor: Srgio Alfredo Macore

Nickname: Helldriver Rapper

Licenciatura: Gesto de Empresas / Gesto Financeira

E-mail: Sergio.macore@gmail.com

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Cidade: Pemba Cabo Delgado

NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a mim!

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