Disciplina: Tcnicas de Racionalizao de Processos

Lder da Disciplina: Rosely Gaeta

NOTA DE AULA 02 A ORGANIZAO ORIENTADA PELOS PROCESSOS DE
NEGCIO

2. A Organizao orientada pelos processos de negcio

2.1 A organizao tradicional

Caractersticas

Organizao da empresa como um conjunto de departamentos

Foco na estrutura organizacional e na tarefa
Viso da empresa na vertical (de cima para baixo)
Origens: Taylor (especializao do trabalho) e Fayol (diviso da empresa
em funes: comercial, financeira, etc.)

Problemas decorrentes

Pouca interao entre os departamentos

No propicia uma viso do funcionamento da empresa
No permite identificar quem so os fornecedores e clientes (internos e
externos)
Lentido no processo decisrio
Baixo incentivo ao trabalho em equipe
Pouca flexibilidade mudana
Outros tipos de estrutura foram desenvolvidas, conforme voc viu na disciplina
Estrutura e Administrao por Processos.

2. 2. A Organizao por processos

2.2.1 O que um processo

Conceito

Conjunto de atividades interdependentes, logicamente associadas, que

transforma insumos em resultados que visam a atender as necessidades
dos clientes.
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos,
transforma-os em servios ou produtos, com agregao de valor, para
responder s necessidades dos usurios.
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve
agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige certo
conjunto de recursos. Estes podem incluir pessoal, finanas, instalaes,
equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes
sistemticas. O processo poder exigir a documentao da seqncia de
etapas por meio de especificaes, procedimentos e instrues de
trabalho, bem como a definio adequada das etapas de medio e
controle. (Fonte: Critrios da Excelncia 2005 - FNQ)
Elementos de um processo

ENTRADAS: so os insumos que o processo transforma em resultados.

PROCESSAMENTO OU TRANSFORMAO: conjunto de atividades
interdependentes que transformam is insumos em resultados
SADAS: so os resultados do processo (produtos1)
OBJETIVO: razo de ser do processo (atender o cliente interno ou
externo)
REALIMENTAO (FEEDBACK): aes que visam a manter o processo
sob controle.

Hierarquia dos processos (ver desdobramento dos processos)

Macroprocesso

Subprocessos

Atividades

Tarefas

INTERFUNCIONALIDADE DE UM PROCESSO

As atividades de um processo dependem umas das outras, tanto interna como

externamente organizao. Ex.:

INTERNAMENTE: COMPRAR X FABRICAR X EXPEDIR

EXTERNAMENTE: FORNECEDOR X EMPRESA X CLIENTE

1
Lembre-se: produtos = bens, servios, informaes.
PROPRIETRIO DO PROCESSO

o responsvel pela gesto do processo, o que significa: ]

Avaliar o desempenho do processo

Manter o desempenho dentro dos padres (por meio de indicadores de
desempenho)
Aperfeioar o processo visando a melhorar o seu desempenho.
 2.2 Desdobramento dos processos

Todo processo pode ser desmembrado em partes menores (subprocessos e

tarefas). Ex.:

IMPORTNCIA DO DESDOBRAMENTO DE PROCESSOS

Entender o funcionamento detalhado do processo e suas inter;relaes

Identificar as causas (nvel das tarefas) do mau desempenho do processo
(melhorias)
Mapeamento do processo (fluxograma)

2.2.3 A organizao centrada nos processos de negcio.

Na opinio de Dreyfus (1995), as empresas tradicionais tendem a

fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de
unidades organizacionais delimitadas e estticas, cada uma comandada por um
chefe que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de organizao
as atenes esto voltadas para dentro de cada clula organizacional e no
para a sua cadeia de atividades que cria os bens e servios para os seus
clientes, sejam eles externos ou internos. A Figura 2 representa uma abordagem
de organizao tradicional.

Entretanto, segundo as opinies de diversos autores, esse enfoque

tradicional j no se adequa ao novo contexto em que as organizaes se
encontram:

Gonalves (2000) destaca que a nfase anteriormente dada aos

departamentos da estrutura e s tarefas isoladas migrou para um modelo
organizacional mais simples e dinmico: a viso centrada em processos. A
orientao para os processos do negcio possibilita que a organizao seja vista,
no como um conjunto de departamentos estanques mas, sim, como um fluxo
contnuo de atividades encadeadas que comeam e terminam no cliente. De
acordo com o autor, entender como os processos funcionam e quais so os tipos
de processos existentes em uma organizao importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado.

Graham e LeBaron (1994), apud Gonalves (2000), afirmam:

todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum

processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido
existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um
servio para um cliente, seja ele interno ou externo empresa.

Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas

japonesas nas dcadas de 80 e 90 decorreu da implementao da viso de
processos, o que resultou em processos mais rpidos em reas importantes
como inovao de produtos, logstica e vendas.

Morris e Brandon (1994) ressaltam que o processo de trabalho pode ser

visto como a essncia da empresa pois um dos principais aspectos de
diferenciao de uma empresa em relao aos seus concorrentes e que
contribuem para a sua vantagem competitiva a forma diferenciada de executar
os seus processos.
 Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizaes modernas operam com
processos de negcio interfuncionais e enfatizam a melhoria contnua dos
produtos e processos visando garantir o sucesso organizacional.

Hammer (1997) enfatiza que "a essncia do gerenciamento de um negcio

o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de
acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeio-los e
traduzindo tais oportunidades em realidade".

Assim sendo, a organizao centrada em tarefas deve dar lugar

organizao orientada para os processos do negcio (vide Figura 3). No Quadro 3
podem ser comparadas as caractersticas dos dois tipos de organizao.

F Gerncia Geral
o C
r l
Depto. "A" Depto. "B" Depto. "C" Depto. "D" Depto "E"
n i
e e
c n
e t
d e
o
r

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464)

Figura 2: A Organizao Tradicional

A orientao centrada nos processos do negcio possibilita que a organizao

seja vista, no como um conjunto de departamentos estanques, mas como um
fluxo contnuo de atividades encadeadas que comeam e terminam no cliente.

Cada dono de processo (ou responsvel pelo processo) , ao mesmo tempo,

cliente do dono anterior e fornecedor do dono posterior.
 Figura 3: A Organizao Orientada para os Processos do Negcio
f
o Gerncia Geral

r c
n Proprietrio do Proprietrio do Proprietrio do Proprietrio do l
Processo "A" Processo "B" Processo "C" Processo "D"
e i
c e
e n
d Processo Processo Processo Processo t
o "A" "B" "C" "D" e
r

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464) e

Jos Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19.

2.2.4 A organizao tradicional X a organizao orientada pelos

processos do negcio

Organizao Orientada
Caractersticas Organizao tradicional para os Processos do
Negcio
No cliente (externo /
Foco Na organizao
interno)
Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro / resultados
Horizontal / processos
Vertical /
Estrutura essenciais / proprietrio do
departamentalizao
processo
Integrao (interna /
empresa e ambiente Fraca Forte
externo)
Multifuncionais / auto-
Equipes Funcionais / dirigidas
dirigidas
Resistncia mudana / Aprimoramento contnuo /
Cultura autocracia / desconfiana / confiana / colaborao /
individualismo eficincia
Adaptado de Jos Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19 e
Richard L. Daft. Organizaes: teorias e projetos. So Paulo:Pioneira Thomson Learning,
2002, p. 97 e 100.
2.2.4 Vantagens da orientao por processos

Permite entender como a empresa funciona

Permite identificar fornecedores e clientes (externos/internos)
Permite identificar quais so os processos mais importantes para o
negcio.
Permite que a empresa entregue maior valor para o cliente
2
(aperfeioamento do processo com base nas necessidades dos clientes)
Permite maior flexibilidade para a organizao (adaptao s mudanas)
Permite criar vantagem competitiva sustentvel.

2.2.5 Fatores Crticos para o sucesso (FCS) da orientao por processos

FATORES CRTICOS para o SUCESSO

Orientar-se pelo cliente

Adotar o modelo horizontal baseado em processos

Aprimorar as interfaces (intra / extra organizao)

Designar o proprietrio de cada processo

Definir indicadores de desempenho dos processos

Utilizar equipes multidisciplinares e auto-geridas

Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal

Obter de todos o comprometimento com resultados

Recompensar o desempenho

FCS = Condies que devem estar presentes para que um determinado

evento seja bem-sucedido.

2.2.6 Os Habilitadores da Orientao para os Processos do Negcio

Para que uma organizao seja orientada para os processos do negcio,

certas condies ou habilitadores devem estar presentes. Tais habilitadores
sero tratados a seguir.

2
Necessidades = requisitos, expectativas, preferncias ou desejos. Se precisar recordar, ver o
material da disciplina Administrao do Relacionamento com o Cliente.
 Entre os habilitadores da orientao para os processos do negcio citados por

Coulson-Thomas (1996), encontram-se:

Orientar-se pelo cliente, fornecendo produtos e servios que satisfaam

as suas reais necessidades.

Identificar quais so os processos do negcio e direcionar esforos

queles que podem agregar significativo valor para o cliente e gerar
vantagem competitiva.

Eliminar as fronteiras interdepartamentais, de modo que as atividades

sejam executadas de acordo com um modelo horizontal baseado em
processos e no em tarefas especializadas executadas por
departamentos estanques. Levar em conta que os processos de uma
organizao interagem tanto interna como externamente.

Definir indicadores para gerenciar o desempenho dos processos.

Designar equipes multifuncionais para cuidarem do processo do incio

ao fim, com autonomia para a tomada de decises e responsabilidade
pelos resultados.

Estimular a comunicao interpessoal e o aprendizado e recompensar o

desempenho.

Obter o comprometimento de todos com a nova orientao, em

especial da alta administrao.

Hammer (1997) destaca as seguintes condies para que uma organizao

se oriente para os processos do negcio:

Guiar-se pela perspectiva do cliente.

Identificar os processos do negcio, tendo em vista uma viso

horizontal do processo como um todo e no a especializao funcional,
o setor em que empresa atua e o valor que deve gerar para os seus
clientes. Nessa viso horizontal deve ser tambm considerada a
necessidade de interao entre a empresa e seus fornecedores e
clientes.

Definir indicadores que permitam avaliar o desempenho dos processos
e tomar as medidas corretivas pertinentes.

Garantir que todos entendam os processos a organizao e a sua

importncia para o negcio, os inputs, outputs e interdependncias de
cada processo, e o papel de cada pessoa no processo.

Designar um proprietrio de cada processo e usar equipes

multifuncionais com autonomia para cuidar do processo inteiro, do
incio ao fim.

Estimular a comunicao interpessoal, a aprendizagem e o

comprometimento com metas.

Recompensar o desempenho das equipes.

Obter o comprometimento da alta administrao com a orientao por

processos.

Maximiano (2000) identifica sete componentes principais que permitem

uma organizao orientar-se para os processos do negcio:

Organizar-se pelo critrio de processos e no das tarefas: a empresa

deve se estruturar ao redor dos seus processos centrais (core
processes), com objetivos especficos de desempenho. Deve ser
designado um proprietrio de cada processo.

Achatar a hierarquia: reduzir a quantidade de nveis hierrquicos

agrupando em um mesmo local atividades dispersas entre os vrios
departamentos, eliminando atividades que no agregam valor e
reduzindo ao mnimo as atividades dentro de cada processo.

Utilizar equipes com poder de deciso: estimular o uso de equipes

autogeridas, com um propsito claro e senso de responsabilidade em
relao a objetivos mensurveis de desempenho.

Orientar-se pelo cliente: na empresa orientada para os processos do

negcio, o principal indicador de desempenho a satisfao do
cliente. Segundo o autor, esse o indicador fundamental para gerar
lucratividade.

Recompensar o desempenho do grupo: os membros das equipes
devem ser recompensados por suas contribuies coletivas e no
apenas por seu desempenho individual.

Aprimorar as interfaces entre a empresa, fornecedores e clientes:

considerando que os processos transcendem as fronteiras de uma
organizao, deve ser estabelecida uma comunicao constante entre
ela e seus fornecedores / clientes no sentido de aumentar o grau de
interao entre esses agentes.

Disseminar informaes e desenvolver os funcionrios: propiciar os

meios para que as pessoas tenham facilidade de acesso informaes
e se desenvolvam, a fim de que sejam capazes de fazer suas prprias
anlises e tomar suas prprias decises.

Comparando as abordagens desses autores (vide Quadro 4), podemos

inferir que os principais habilitadores de uma organizao orientada para os
processos do negcio so:

Orientar-se pelo cliente identificando as suas reais necessidades e

fornecendo produtos e servios que satisfaam essas necessidades.

Adotar um modelo horizontal baseado em processos considerando a

viso do processo como um todo e no a especializao funcional, a
eliminao das fronteiras interdepartamentais, bem como o
aprimoramento das interfaces entre a organizao e seus
fornecedores e clientes.

Designar o proprietrio de cada processo com autoridade e

responsabilidade para gerenciar o desempenho do processo.

Definir indicadores de forma a permitir que o desempenho dos

processos possa ser medido, avaliado e melhorado.

Utilizar equipes multifuncionais e autogeridas compostas por pessoas

de de diversas reas de conhecimento, capacitadas e com autonomia
para cuidar da execuo do processo inteiro do incio ao fim.

Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal fornecendo os

instrumentos para que as pessoas adquiram novos conhecimentos e
 intensifiquem os contatos pessoais, tanto interna como externamente
organizao.

Obter o comprometimento com resultados, garantindo que todos se

conscientizem da importncia dos processos para os resultados da
organizao.

Recompensar o desempenho das equipes em funo da sua

contribuio para o alcance e/ou a melhoria das metas de desempenho
dos processos.

Quadro 4: Comparao entre as abordagens de habilitadores da orientao para os processos

do negcio

Abordagens
Habilitadores
Coulson-Thomas Hammer Maximiiano

Orientar-se pelo cliente X X X

Adotar o modelo horizontal baseado em processos X X X

Aprimorar as interfaces (intra / extra organizao) X X X

Designar o proprietrio de cada processo X X X

Definir indicadores de desempenho dos processos X X X

Utilizar equipes multidisciplinares e autogeridas X X X

Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal X X X

Obter de todos o comprometimento com resultados X X X

Recompensar o desempenho X X X

2.2.7 Identificao dos processos empresariais

IMPORTNCIA DA IDENTIFICAO

Uma empresa constituda por um conjunto de processos

interdependentes que geram resultados
Para que se obtenha o mximo resultado com eficincia, necessrio:
 o Identificar quais so os tipos de processos existentes em uma
organizao.
o Entre os processos existentes, identificar quais so mais
importantes para negcio (aqueles que agregam valor para os
clientes
o Focalizar esforos de melhoria nesses processos

TIPOS DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAO

Categorias:

PROCESSOS-CHAVE:
o ligados essncia do negcio (core business);
o capazes de proporcionar significativo valor para o cliente. Exemplo:
desenvolvimento de produtos.
o So tambm denominados: processos de negcio, processos-fim,
processos finalsticos, processos relativos ao produto.
o Processos diretamente relacionados criao de valor para os
clientes. Esto associados tanto manufatura de bens como
prestao de servios necessrios para atender as necessidades dos
clientes e da sociedade. Compreendem, normalmente:

os processos de projeto,

processos de produo (fabricao de bens ou prestao de
servios),

processos de execuo e de entrega (expedio, transporte e
distribuio de bens ou concluso de um servio) do produto.

No servio pblico, so tambm conhecidos como processos-
fim ou finalsticos. (Glossrio dos Critrios de 2005 FNQ)

PROCESSOS DE PRODUO
o Processos que geram os produtos finais da organizao e que
contribuem diretamente para a criao de valor para os clientes.
Envolvem tanto a fabricao de bens como a prestao de servios.
(Glossrio dos Critrios de 2005 FNQ)
 PROCESSOS DE APOIO
o do suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos.
o Exemplos: Processo de capacitao e treinamento, processo de
contas a pagar, contas a receber, segurana, desenvolvimento de
sistemas de informaes, manuteno.
o So tambm denominados processos-meio, processos de suporte.
o aqueles que do suporte direto aos processos relativos ao produto
(projeto, produo e entrega) (Glossrio dos Critrios de 2005
FNQ)
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
o So processos relacionados s atividades gerenciais: por exemplo,
processo de planejamento, processo de liderana.
o Alguns os consideram como apoio ao negcio.

Um processo pode ser de apoio ou do negcio, dependendo p perfil da

organizao. Isso quer dizer que pode ser de apoio em uma organizao e chave
em outra (ou vice-versa). Exemplos:

- Desenvolvimento de softwares (MICROSOFT X REA DE INFORMTICA EM UMA

EMPRESA)
- Recrutamento e seleo de pessoal (CONSULTORIA DE RH X REA DE RH EM
UMA EMPRESA)

TIPOS DE PROCESSOS-CHAVE

De acordo com vrios autores, praticamente todas as empresas possuem quatro

tipos de processos-chave:

c Processos-chave c
l l
i Desenvolvimento
Desenvolver Gerar Processar i
e do Servios e
o o o
n Produto n
Ps-Venda
t Produto Pedido Pedido t
e e

Processos de apoio
DESENVOLVER O PRODUTO: atividades de projeto (do produto e do seu
processo de produo)

GERAR O PEDIDO: atividades que induzem o cliente a comprar (MKT)

PROCESSAR O PEDIDO: atividades que tratam o pedido do cliente (entrar com

o pedido / produzir / entregar)

SERVIOS PS-VENDA: atividades de atendimento ps-venda (servio de

atendimento ao cliente, servios de garantia)

O contedo de cada processo-chave pode variar pode variar de um setor de

negcio para outro e de uma empresa para outra no mesmo setor de negcio.
EXEMPLO:

Processos-Chave ou Centrais
Setor de Desenvolver o Processar o Servios Ps-
Gerar o Pedido
Negcio Produto Pedido Venda
Entrar com o Servios em
Projeto do produto
Publicidade pedido garantia
e do processo de
Manufatura Vendas Fabricar Atendimento de
produo
Expedir manifestaes
Projeto de
Seleo de opes
Construo arquitetura Publicidade Servio de
para construo
civil Projeto de Vendas garantia
Construo
engenharia
Acompanhamento
do paciente
Servios a serem Publicidade Prestao dos
Hospitais Soluo de
prestados Convnios servios mdicos reclamaes /
sugestes

Emprstimos Execuo de Atendimento

C/C Publicidade pedidos Pessoal
Bancos
Poupana Promoo Execuo de Atendimento on-
Home banking transaes line

Criao Servio de
Publicidade Impresso
Publicaes Reportagem Assinaturas
Vendas Entrega
Editorao
 Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do negcio,
identificam trs processos crticos (ver Figura 5) capazes de gerar valor para o
cliente e produzir resultados financeiros:

Processo de Inovao, que abrange duas atividades principais: identificar,

por meio de pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefcios que os
clientes mais valorizam; desenvolver os produtos e servios que proporcionem tais
benefcios aos clientes e atendam as necessidades da demanda. Pelo que se infere
dessa abordagem, o processo de inovao engloba atividades de pesquisa de
mercado e projeto do produto / servio.

Processo de Operaes, que se refere s atividades de produzir e entregar

os produtos / servios aos clientes.

Processo de Servio Ps-venda, que engloba as atividades de suporte ao

cliente aps a entrega do produto / servio, tais como garantia e conserto, correo
de defeitos e devolues, e processamento de pagamentos, como a administrao
de cartes de crdito.
Figura 5 - Os trs principais processos do negcio

Processo de Processo de Processo de

Inovao Operaes Servio
Ps-venda

Satisfao
Identificao Idealizar a Entregar das
das neces- Identificar oferta de Gerar produtos/ Servios necessidades
sidades mercado produtos/ produtos/ Prestar aos dos
dos clientes servios servios servios clientes clientes

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997

Bibliografia: Alm das indicaes da bibliografia constantes na introduo, este

material foi desenvolvido com elementos das apostilas do Prof Jarbas
Vasconcelos.
 Anexo I - Caminhos e Armadilhas na Gesto de Processos

Jim Clemmer
Chame-o de Princpio da Burocracia em Ebulio quando deixados por si
s, processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e
gerenciais ao invs de servir aos principais clientes e parceiros da organizao. Melhore
os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza
sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros, e no
burocratas e gestores) e qual o resultado desejado.

A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como est
o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos
de melhoria.

Quanto mais amplo o processo que voc deseja melhorar, maior ser o envolvimento
direto da alta gerncia. Processos estratgicos (aqueles poucos processos macro que
cobrem sua organizao) precisam de um proprietrio executivo prtico. Ele ou ela o
lder do processo e responsvel por melhor-lo por meio de suas diversas faces
funcionais. Grandes esforos de reengenharia requerem altas doses de tempo e ateno
da alta gerncia.

Dedique bastante tempo e ateno ao estgio de diagnstico na gesto de processos. H

muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi diagramado, ningum realmente
sabe quem ou o que est envolvido. Quanto maior e mais importante o processo, maior a
verdade desta afirmao.

A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar
(como voc pode fazer reengenharia em algo que nunca passou pela engenharia?). Ao
invs disso, eles so uma coleo desorganizada de velhos hbitos, atitudes pessoais,
influncias culturais e procedimentos locais.

A maioria das peas existe na cabea de algum e nunca foram mapeadas e

padronizadas. por isso que h tanta variao, falta de previsibilidade,
desentendimento, erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo
para o prximo grupo.

Garanta que todos os envolvidos em delinear, gerenciar, diagnosticar e melhorar o

processo esto bem treinados. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar,
analisar e agir sobre dados para que a tomada de deciso seja feita em base a fatos e
uma imagem correta do que realmente est acontecendo. Garanta que os lderes e
membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais.

Estas incluem facilitao de reunies de sucesso, gesto do conflito, liderana da equipe,

trabalho em time, entre outras. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos
na gesto de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Gesto de
Processos depende muito em dados e anlise para juntar informao confivel sobre o
escopo de um processo, como est sem desempenho e o que os clientes e parceiros
esperam dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e
grficos) e amplamente disponveis para que todos possam ver a imagem geral.

Tcnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito,

fluxogramas, listas de verificao, grficos de Pareto, histogramas, diagramas de
afinidade etc. A maioria dos gestores subestima quanto tempo, ateno e suporte so
necessrios para os times de melhoria de processos. Equipes no-guiadas podem
deteriorar o desempenho da sua organizao. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas
que no importam, realizam mudanas que pioram a situao em outra parte da
organizao, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organizao.

Se seu time de gestores no pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam,
reduza sua quantidade para um nvel que voc possa suportar. Se voc no sabe qual o
nvel de suporte atual ou necessrio, pergunte. Escolha com muito cuidado os processos
que iro passar pelo processo de reengenharia. As mudanas podem causar muito rudo
na organizao e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que voc
est aplicando seus investimentos em processos que tero um impacto estratgico e
significativo no desempenho de sua organizao.

Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos esto fortemente e

claramente ligados aos seus imperativos estratgicos. Cada esforo tambm deve ter
medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e especficos. Estabelea
retroalimentao e d seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gesto de
processos. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de
processos. Faa tudo de forma transparente e disponvel para todos. Reduza a apatia e
resistncia aumentando seus esforos de educao e comunicao.

No deixe especialistas e consultores realizar reengenharia terica em isolamento, e

depois implementar as mudanas na organizao. Um grande varejista americano pagou
caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logstica (pedidos,
armazenagem, embarque e faturamento). Os novos processos faziam sentido no papel,
mas aqueles que deveriam faz-lo funcionar se sentiram deixados de lado. Como eles
no eram proprietrios do novo mtodo, no foi difcil para eles mostrar que o
processo dos consultores no funcionava.

A reengenharia est se tornando o novo mantra para planejadores estratgicos

frustrados que esto colocando este novo nome em seus mtodos velhos e ineficientes.
Grupos de elite de gestores, funcionrios e especialistas estudam, analisam e planejam
grandes mudanas. Como mais enfoque em planejamento terico do que implementao,
eles normalmente esto atrs de grandes realizaes com mudanas radicais na
organizao e grandes investimentos em tecnologia sofisticada.

Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramtica de processos

existentes visto como muito lento e no suficientemente ousado. Mas estas mudanas
tericas geralmente se mostram pouco prticas na vida real. E aqueles que no esto
envolvidos no planejamento da batalha no iro batalhar pelo plano. Este mtodo
elitista, de experts, e baseado somente em planejamento, raramente funciona.
No desenvolva sua prpria verso caseira de gesto de processos.

J vimos muitas tentativas mal desenhadas de gesto de processos. Desenhar seu

prprio mtodo faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu prprio
sistema informtico ou escrever seus prprios programas de software. Como a
tecnologia da informao, a cincia de gerenciamento de processos avanou muito em
poucos anos. Se tornou um campo extensivo, com centenas de livros disponveis nos
vrios aspectos deste tpico em expanso.

Uma multido de pacotes de treinamento e consultorias em gesto de processos bem

pesquisados e desenhados est disponvel. No entanto, assim como um sistema de TI, os
pacotes e servios de gesto de processos devem ser customizados para suas
necessidades. E voc deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e
continuar evoluindo sua tecnologia de gesto de processos com ajuda da sua firma de
consultoria.

A gesto de processos bem sucedida requer priorizao, organizao, disciplina e um

mtodo sistemtico. Como a sua? Voc no pode montar uma equipe ou organizao
diferente de voc. Gestores desorganizados e sem disciplina no conseguiro montar
equipes disciplinadas e organizadas.

Gesto de Processos uma parte valiosa de sistemas de gesto disciplinados e que usam
a tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos
podem ter um impacto to profundo na organizao, que muitos gestores enfocam
exclusivamente nestas tcnicas e ferramentas poderosas.

No entanto, a experincia mostra claramente que se a gesto de processos no est

integrada com um esforo de melhorias mais amplo, eventualmente ir enfraquecer e
provavelmente morrer. Esta viso mais ampla inclui Contexto e Enfoque (Viso, Valores e
propsito), apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro, explorando,
procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem organizacional, inovao,
estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de melhorias extensivo.
Jim Clemmer especialista em gesto h 25 anos, autor de cinco livros sobre o tema e
colunista de jornais e revistas no Canad e Estados Unidos.

*Publicao autorizada pelo site O gerente, detentor dos direitos de traduo deste
artigo

Fonte: www.fnq.org.br Publicaes, Artigos, abril 2006