Gerencia: Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir,

gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad.

La palabra gerencia de procedencia del latn gerere, del cual se le reconoce
como administrar y en la antigedad se reconoca como una orden de un
superior, un amo o emperador que deba de ser acatada, el amo ordenaba o
mandaba a gerenciar una orden, accin o peticin de autoridad dada por l.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados
de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de
una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa
el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas
funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a
terceros y controlar las metas y objetivos.
Gerente: Persona que por oficio se encarga de dirigir, gestionar o administrar
una sociedad, empresa u otra entidad.
Se designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una
determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de
guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se
hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin
que promueve la organizacin.
El trmino gerente denomina a quien est a cargo de la direccin o
coordinacin de una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte
de ella, como un departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo,
el gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente
de seccin, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros.
Roles del Gerente: Los roles gerenciales es bsicamente las diferentes
funciones o labores que debe realizar un gerente para poder cumplir con los
objetivos estipulados para su puesto segn con lo proyectado por la empresa.
Roles interpersonales:
1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa
ante el Estado y otros organismos pblicos y privados.
2. El rol de lder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que
forman la empresa es central para alcanzar objetivos.
3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.
Roles informativos:
1. El rol de receptor de informacin de las actividades de la empresa. Abarca
no slo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte.
Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto.
2. El rol de diseminador de informacin a los subordinados. Dar a conocer la
informacin a los interlocutores que considera relevantes.
3. El rol de vocero transmitiendo informacin interna y externa. Comunica hacia
el exterior de la empresa: medios de comunicacin, competencia, cmaras,
gremios, ferias y exposiciones.
Roles de decisin:
1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las
iniciativas.
2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se
planific, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas
correctivas.
3. El rol de distribuidor de recursos. La asignacin de tiempos, presupuestos y
materiales pasa por las decisiones de los gerentes.
4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los
proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos,
compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de
criterios.
Las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexin
(pensar) y la accin (actuar). Cuando los gerentes estn reflexionando,
piensan, ponderan y consideran. Cuando actan, hacen algo, se desempean,
participan. Los gerentes juegan estos roles en su relacin con los dems, con la
organizacin y con el exterior de la misma.
En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes
realizan roles semejantes sin importar la organizacin o el nivel en que se
encuentren. El propsito de una estructura organizacional es propiciar un
ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es entonces una herramienta
administrativa y no un fin en s mismo. Aunque la estructura organizacional,
como los departamentos en los cuales est organizada la empresa, definen las
tareas a realizar, los roles establecidos tambin se deben establecer con base
en las habilidades del personal disponible.
Eficiencia y Eficacia: Ambas han cumplido el objetivo, pero el
trabajador eficiente necesita una menor cantidad de recursos (en este caso,
tiempo) para alcanzar el mismo objetivo. Es decir, entre eficiencia y
eficacia existe una relacin unidireccional. Mientras una persona eficiente es
al mismo tiempo eficaz, la relacin contraria no se da.
Definicin de eficiencia.
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en
un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la
eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o
menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100
unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas
100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10
horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un
recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).
Definicin de eficacia.
Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de consecucin de
metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y
lo logramos. Fuimos eficaces por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que
nos propusimos.
Diferencias entre eficiencia y eficacia.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia
en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia
en la capacidad para alcanzar un objetivo aunque en el proceso no se haya
hecho el mejor uso de los recursos, es decir, no importa si fuimos eficientes en
el proceso llevado a cabo para alcanzar el objetivo y ser eficaces.
As, perfectamente es posible ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser
eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un
semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder
construir la autopista se utilizaron ms recursos de lo normal (no fuimos
eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para
construir la autopista pero no se logr terminarla en una semana como estaba
previsto (fuimos eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100%
de los recursos previstos, o menos del 100% de los recursos. En este caso
seriamos tanto eficaces como eficientes.

DESCRIPCION DEL USO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES

COMOHERRAMIENTAS BASICAS PARA EL TRABAJO PRODUCTIVO
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzosindividuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Re
quiere larealizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen
agruparse en variasfunciones administrativas o gerenciales las cuales son:

PLANIFICACION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Planificacin Estratgica, Es la que Soluciona gran cantidad de problemas
denegocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el producto
principal demuchos empresas es su Plan Estratgico. La Planificacin
estratgica difiere de otrostipos de planificaciones, ya que se basa en
desarrollar la estrategia que la empresa va aseguir durante un perodo de
tiempo, y puede ser diseada para un rea especfica de laempresa, como por
ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su negociocomo un
todo. Usualmente en la Planificacin estratgica tradicional, los ms
altosdirectivos fijan la estrategia global de la compaa y luego cada una de las
reas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la
compaa.La estrategia fija La Direccin hacia donde ir nuestra empresa, es la
Brjula queintentar guiarnos hacia buen puerto (a la consecucin o logro de
nuestros objetivos), esuna parte importantsima de nuestro negocio, ya que
cada accin que se tome deberaestar enmarcada o alineada con la estrategia,
para asegurar que nuestros recursos estnsiendo invertidos en la direccin
estratgica que decidimos.

ORGANIZACIN COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

La organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para lasistema
tizacin racional de los recursos mediante la determinacin de las
jerarquas,disposiciones y agrupacin de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar lasfunciones del grupo, organizar equipos de trabajo
armnico donde el todo sea ms quela suma de sus partes. Una unidad
productiva que rinda ms que la suma de los recursosincorporados a la misma,
es decir armonizar en todas las decisiones y todos los actos,los requerimientos
del futuro inmediato y a largo plazo, organizar tareas, actividades y personas,
motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al personal y as mismo.La
organizacin en una consecuencia de la planificacin, que se haya
realizado previamente, una vez que la alta direccin ha establecido los
objetivos y preparado los planes o programas, deber disear y desarrollar una
organizacin que le ayude allevarlo a eficaz termino

INTEGRACION DE PERSONAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Uno de lo recursos ms valiosos con que cuenta la empresa es su
recurso humano, esuna de las actividades del gerente a la que debe darse alta
prioridad, en dos sentidos provisin y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a
una planificacin establecida enfuncin de un anlisis de brechas (debilidades)
y fortalezas de nuestro personal, se debeestar atento en proporcionarles todas
las herramientas, conocimientos que garantice productividad, resultados,
adems de sueldos, salarios, prestaciones que garanticen sucalidad de
vida.Toda organizacin requiere de recursos humanos: gerentes, tcnicos,
personaladministrativo, obreros y de apoyo tcnico necesario para lograr sus
objetivos. Buscar personal competente es importante para el xito de la
organizacin. Por lo tanto en el proceso de organizacin es fundamental el
logro de los recursos humanos idneos paracada funcin, actividad y puesto.

DIRECCION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
lasactividades de la organizacin, ya sea con o sin fines
de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas
las actividades, funciones
otareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendranc
ondiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los
administradores ygerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables
de lograr que las cosassucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o
gerente, esa figura de sumo valor, eleje principal, el lder, el gua y promotor de
que las cosas sucedan y de que todos siganla ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguira un rumbo diferente e interesesdistintos.Esta funcin
conlleva a una responsabilidad adicional de liderazgo y
motivacinfundamentalmente, Es la activacin, orientacin y mantenimiento
del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin
de las personas para larealizacin de sus labores, la formacin de un liderazgo
como gua, la coordinacin delos esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento deconflictos.

CONTROL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

La creciente importancia del control en el mundo empresarial de hoy
comoresponsable del logro de la gestin gerencial promueve, en la direccin de
lasorganizaciones, la necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar
con personal,a diferentes niveles, formados en la disciplina de control, Su
propsito inmediato esmedir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patronesde actuacin y como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que conduzca la ejecucin en lnea con las normas
establecidas, la funcin del control es ejercida continuamente y aunque
relacionada conlas dems funciones, esta mas ntimamente asociada con la
funcin de planeamiento. Silas actividades han sido bien planificadas, la
funcin de control es necesaria para lavalidacin del mtodo de planificacin y
para maximizar las probabilidades del xito delas investigaciones.
INVENTARIO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES
La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin
enmuchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones.
Si bien
hayindicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas co
mo laseconmicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a
medida de sus propios parmetros y definir quien y como va a monitor esa
informacin. El diagnosticoy monitoreo permanente de determinados
indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control
de situacin en muchas de las disciplinas de la vida.Como ejemplo de estos
podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para eldiagnostico de
la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de tablero decontrol
sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite
alos pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o
de unarepresa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a
travs del color delas luces y alarmas ser el disparador para la toma de
decisiones. En todos estos ejemploses fundamental definir los indicadores a
monitorear.