La Organizacion PDF

Mdulo Administrativo
Unidad III. Proceso Administrativo
Proceso Administrativo
1.1.- Definicin
A partir del siglo XX, se convirti en prctica comn definir la

administracin en trminos de cuatro funciones especficas: planeacin,
organizacin, direccin y control. En tal sentido, se puede definir a la
Administracin, como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los integrantes de la organizacin para alcanzar los objetivos
organizacionales establecidos.
1.2.- Caractersticas
Segn Idalberto Chiavenato, el Proceso Administrativo, presenta las

siguientes caractersticas bsicas:
9 Es cclico y repetitivo.
9 Es interactivo.
9 Reiterado.
9 Sistmico
Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Gerenciales

Tema 1: Planificacin
1.- Planificacin
Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan

en grupo, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos.
Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de
las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la
funcin administrativa ms bsicas de todas. La planeacin implica la seleccin
de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este
modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de los
objetivos preseleccionados. Cabe sealar que la planeacin y el control son
inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la
gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la
tarea de planeacin). As los planes proporcionan las normas de control.
1.1.- Definicin
Citaremos algunas definiciones de planeacin:
Es la tarea de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y de los

mtodos para realizarlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
(Stoner)
Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso

de accin para alcanzarlos. La planeacin define a dnde se pretende llegar, lo
que debe hacerse, cundo, cmo y en qu secuencia. (Koontz y Weihrich)
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los

planes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos es el punto de partida
de la planificacin, cuya finalidad es saber a dnde se pretende llegar y cmo se
llegar hasta all. (Idalberto Chiavenato)
Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para

alcanzarlas. Richard L., Daft)
Planear es determinar cmo deber alcanzar los objetivos el sistema

administrativo. En otras palabras, es determinar cmo deber marchar la
organizacin hacia donde quiere llegar. (Samuel Certo)
Los planes son las guas para que:

a. La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos.
b. Los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con
los objetivos y los procedimientos elegidos.
c. El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera
que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
1.2.- Importancia
La planificacin abarca la definicin de los objetivos y metas de la

organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar
las actividades. Se preocupa, entonces, con los fines (lo que se debe hacer) as
como los medios (como se debe hacer).
La planeacin da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el

desperdicio y la redundancia, y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado, da direccin tanto a los

administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben
hacia dnde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar, y a trabajar en equipo.
Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a

tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas
apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las
consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en
respuesta al cambio.
La planeacin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La

coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia.
Adems, cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias.
Por ltimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el

control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos
determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos.
En la funcin de control comparamos el desempeo actual contra los objetivos,
identificamos cualquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva
necesaria.

2.- Plan
El plan se considera como un programa explcito de acciones futuras que

abarca cualquier curso de accin a cubrir en un periodo de aos determinados.
Estos objetivos deben estar por escrito y a la disposicin de los miembros de la
organizacin. De esta forma se podrn llevar a efecto todos los objetivos
establecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y como
hacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad.
2.1.- Clasificacin de los Planes

La planificacin se realiza mediante los planes. El gerente debe manejar
diversos tipos de planes, que pueden abarcar distintos periodos de tiempo, incluir
a la organizacin entera, una divisin o un departamento. La planeacin es una
funcin administrativa presente en todos los niveles organizacionales. A
continuacin se explican la clasificacin de los planes:
a.- Segn su duracin:
Planes a corto plazo: los planes realizados para un trmino de un ao.

Cualquier marco de tiempo ms all de cinco aos se clasifica como largo plazo,
el trmino mediano abarca el periodo entre los otros dos.
b.- Segn su mbito de aplicacin

Los Planes especficos tienen objetivos definidos con claridad. No hay
ambigedad, no hay problemas con malos entendidos. Por ejemplo un
administrador que busque incrementar las ventas de su empresa en 20% en un
periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos especficos,
asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tales metas. Todo
esto representa planes especficos. Algunos autores tambin los denominan
planes funcionales (ventas, produccin, financieros, de personal) segn se
refiera a cada una de las reas de actividad especfica.
Cuando exista gran incertidumbre que demanda que la administracin

mantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, es
preferible emplear planes direccionales. Este tipo de planes identifican las
directrices generales; proporcionan el enfoque, pero no encierran la administracin
en planes especficos o cursos determinados de accin. Tambin son llamados
Planes Generales, ya que se refieren al conjunto de la actividad
empresarial.
c.- Segn el nivel organizacional en el cual se realice

La planeacin incluye gran parte de la actividad organizacional. En tal
sentido, la organizacin siempre est planeando: el nivel institucional elabora la
planeacin estratgica general, el nivel intermedio la sigue con los planes
tcticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cada
uno dentro de su rea de competencia y en concordancia con los objetivos

generales de la organizacin.
2.2.- Factores que inciden en la determinacin de los planes
En algunos casos los planes a largo plazo tienen sentido, en otros no. En
forma similar en algunas situaciones, los planes direccionales son ms efectivos
que los especficos. Cules son estas situaciones? A continuacin
identificaremos varios de los factores que afectan a la planeacin.
Niveles Organizacionales. La planeacin operacional, generalmente,

domina las actividades de planeacin de los administradores de nivel inferior.
Conforme los administradores ascienden en jerarqua, su papel en la planeacin
se orienta ms a la estrategia. El esfuerzo de planeacin realizado por los
ejecutivos superiores en grandes organizaciones, es en esencia estratgico. En
una empresa pequea, desde luego, el dueo gerente - necesita efectuar
ambas cosas.
Ciclo de vida de la Organizacin. Las organizaciones pasan por un ciclo

de vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran, y con el
tiempo, declinan. La planeacin no es homognea a travs de estas etapas. Los
administradores deben confiar con mayor intensidad en planes direccionales
durante la infancia de una organizacin. Es justo en esta etapa cuando se desea
gran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es ms incierta la disponibilidad de
recursos, y est ms en duda la identificacin de clientes. En esta etapa, los
planes direccionales permiten a los administradores realizar cambios segn sean
necesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven ms
especficos, a medida que los objetivos se definen con mayor precisin, se
comprometen ms recursos, y se desarrolla ms lealtad de los clientes. Cuando
una organizacin es madura, la previsin es mayor. Es en esta etapa donde son
ms apropiados los planes especficos. As mismo este patrn se invierte en la
parte descendente del ciclo. De la madurez a la declinacin los planes necesitan
pasar de lo especfico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo los
objetivos, se reasignen los recursos y se hagan otros ajustes.
Grado de incertidumbre ambiental, Mientras mayor sea la incertidumbre

ambiental, los planes deben ser ms direccionales, y el nfasis debe ponerse a
corto plazo. Si estn teniendo lugar cambios rpidos o importantes en los
aspectos tecnolgicos, social, econmico, legal, o en otros aspectos, es muy
probable que las rutas bien definidas y trazadas con precisin obstaculicen el
desempeo de una organizacin en lugar de ayudarla. Cuando la incertidumbre
ambiental es elevada, los planes especficos tienen que ser alterados para poder
acomodar los cambios - con frecuencia a un alto costo y a una menor eficiencia.

Duracin de los compromisos futuros. Mientras ms afecten los planes

actuales a los compromisos futuros, ms largo es el marco de tiempo para el que
deben planear los administradores. Este concepto de compromiso significa que los
planes deben extenderse lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse a
un buen trmino los compromisos que realizan hoy.
3.- Jerarqua de Planes
3.1.- Misin: Funcin, tarea bsica o propsito de una empresa o

institucin. Objetivo general, identidad de la organizacin, forma en la que la
empresa se percibe a s misma y a quienes la integran. Es la razn de ser de la
organizacin. Define cmo quiere ser considerada la organizacin por la sociedad,
la comunidad, sus empleados, las personas para la cual trabaja, y las
organizaciones similares a ella.
Debe ser capaz de movilizar al mximo las energas institucionales,

permitir la creatividad y el aprendizaje, evitar la burocratizacin o la fragmentacin
y en definitiva permitir a la institucin fijarse objetivos y metas y cumplirlas
eficazmente.
Es una herramienta capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia fuera.

Una herramienta que sintetice aquello en lo que realmente se creemos como
colectivo y que exprese tambin aquello en lo que nos sentimos capaces de
aportar con responsabilidad, efectividad y compromiso.
Su importancia es definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos para

acercarnos a la misma y servirnos de gua en la definicin de estrategias,
objetivos, programas y proyectos, formando instituciones donde todas las tareas,
desde la ms importarte hasta la ms humilde, tengan un profundo sentido y
haciendo que todos y cada uno de los miembros de la institucin se sientan
alentados al compromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente.
3.2.- Visin: Es una imagen concreta de una situacin mejor a la actual,

es la descripcin de un estado futuro deseado. Constituye una visualizacin que
permite viabilizar, concretar y materializar la misin en un tiempo y espacio
determinado.
3.3.- Objetivos: Fines que se persiguen. Implica una determinacin del

impacto a conseguir en el mediano y largo plazo, referidos a cmo, en qu reas
la institucin se est proponiendo acercarse a su misin.
3.4.- Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo y la

adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
su cumplimiento.

3.5.- Metas: Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Las metas ms
comnmente encontradas son: de produccin mensual, de facturacin mensual,
de cobro diario, entre otras.
3.6.- Polticas: Guas orientadoras de la accin administrativa. Funcionan

como gua para ejecutar una accin y proporcionar marcos o limitaciones para
delimitar las reas dentro de las cuales deber desarrollarse la accin
administrativa.
3.7.- Programa: Son las actividades necesarias para alcanzar cualquier

meta. El alcance de las metas se planifica por medio de programas, los cuales son
planes especficos, como por ejemplo: en el caso de una lnea area, el
programa para la inversin en nuevos aviones, los programas publicitarios de una
empresa, programas de mantenimiento, programas de produccin. Un programa
prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. Todos estos programas
demandan coordinacin ya que la falla en cualquier parte de esta red de
programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos
innecesarios, as como prdidas de utilidades.
3.8.- Presupuesto: Es una declaracin de los resultados esperados,

expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa
expresado en nmeros. El presupuesto incluye todas las partidas de gastos
previstas, establecindose el importe total de la actividad a desarrollar.
3.9.- Procedimientos: son los modos por los cuales debern ejecutarse u
organizarse los programas. Los procedimientos son planes por medio de los
cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten
en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin en
las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
manufacturera involucrar al departamento de ventas (a causa de un pedido
original), al departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de
fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad
(para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el
pedido implica la produccin de bienes) y el departamento de entrega o despacho
(para su entrega).
3.10.- Reglas o normas: En las reglas se exponen acciones u omisiones

especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general
el tipo de planes ms simples, delimitan y aseguran los procedimientos. Son
rdenes directas u objetivas respecto al curso de la accin que se va a seguir.
Surgen cuando una determinada situacin exige una accin especfica y nica.
Ejemplos: Horarios de trabajo, prohibicin de fumar, entre otras.

4.- Tipos de Planificacin Organizacional
4.1.- Planificacin Estratgica

Antes de los aos 70, los administradores desarrollaban planes para el
futuro que eran extensiones de planes pasados. Luego la dinmica empresarial los
llev a enfrentarse a los grandes cambios que se estaban produciendo: mayor
competencia global, transformaciones aceleradas en el rea tecnolgica, nuevas
necesidades y exigencias de los clientes, entre otras.
Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a

desarrollar un medio sistemtico para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y
las debilidades de su organizacin. Se comenz a reconocer el valor de la
planeacin estratgica.
Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al

establecimiento global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en
una posicin a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes
estratgicos.
4.1.1.- Proceso de la Planeacin Estratgica.
1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la

organizacin. Cada organizacin tiene una misin que define su propsito
y contesta a la pregunta: En qu negocio nos encontramos?.
2. Anlisis del Ambiente. El anlisis del ambiente es un componente crtico
del proceso de la estrategia, ya que define, en alto grado, las opciones de
la administracin. Toda organizacin necesita saber qu est haciendo la
competencia, qu legislacin pendiente podra afectar a la organizacin,
cmo es la oferta de mano de obra en los lugares en donde opera la
organizacin. Este paso est completo cuando la administracin precisa
de lo que est teniendo lugar en su ambiente, y est consciente de las
tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.
3. Identificacin de oportunidades y amenazas. Despus de analizar el
ambiente, la administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en
trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar, y de
amenazas a las que se enfrenta. Lo que una organizacin considere que es
una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla.
4. Anlisis de los recursos de la organizacin. En este paso los
administradores deben mirar hacia adentro de la organizacin; cules son
las habilidades y capacidad de los empleados de la organizacin? , cul
es el flujo de efectivo de la organizacin?, ha tenido xito en el desarrollo
de productos nuevos e innovadores?, cmo percibe el pblico la
organizacin y la calidad de sus productos y servicios?. Este paso obliga
a la administracin a reconocer que toda organizacin, sin que importe qu

tan poderosa o grande sea, est limitada en alguna forma por los recursos y
habilidades de que dispone.
5. Identificacin de fortalezas y debilidades. El anlisis del paso 4 debera
conducir a una evaluacin ntida de las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Entonces la administracin podr identificar la competencia
distintiva de la organizacin, o las habilidades y recursos nicos que
determinan las armas competitivas de la organizacin..
6. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. La fusin
de los pasos 3 y 5 tiene por efecto la evaluacin de las oportunidades de la
organizacin. Esto con frecuencia se ha llamado el anlisis FODA, por que
rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de
identificar el nicho que la organizacin puede explotar. Con este anlisis la
administracin deber reevaluar la misin y los objetivos, son realistas?,
necesitan modificacin?. Si se realizan los cambios en la direccin general
de la organizacin, es probable que aqu sea donde se originan. Por otra
parte, si no hacen falta cambios, la administracin se encontrar lista para
comenzar la formulacin de estrategias.
7. Formulacin de estrategias. La administracin, en forma especfica, debe
desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de
stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin
pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades
existentes en el ambiente.
8. Implantacin de estrategias. No importa qu tan efectiva haya sido la
planeacin estratgica, no puede tener xito si no se implanta
adecuadamente. El liderazgo de la administracin superior es un
ingrediente necesario para una estrategia de xito. De la misma manera lo
es un grupo motivado de administradores de medio y bajo nivel que realicen
planes especficos para la administracin superior.
9. Evaluacin de los resultados. Los administradores debern responder a
las siguientes interrogantes: qu tan efectivas han sido las estrategias?,
qu ajustes, en su caso, han sido necesarios?. El proceso administrativo
de control indicar las acciones necesarias para realizar esta evaluacin.
4.2.- Planificacin Tctica
Mientras la planificacin estratgica incluye toda la organizacin, la

planeacin tctica incluye determinada unidad organizacional. Es una planeacin
a mediano plazo que hace nfasis en las actividades corrientes de las diversas
partes o unidades de la organizacin (departamentos o divisiones). Estos planes
se desarrollan en las reas de produccin, mercadeo, recursos humanos,
finanzas, entre otras.
En conclusin, la planificacin tctica:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
4.3.- Planificacin Operacional, especifican los detalles de cmo se deben

lograr los planes tcticos:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
la planeacin tctica.
Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Se refiere a actividades especficas.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Cubre perodos reducidos.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de los tipos de planificacin

que se dan en las organizaciones:
Planificacin Concepto Nivel Tiempo Tipo de Planes

Elaboracin del mapa
ambiental, evaluacin
Misin, Visin.
de las fortalezas y Largo
Estratgica Institucional Objetivos,
limitaciones de la Plazo
estrategias
organizacin e
incertidumbre
Conversin e
interpretacin de las
Mediano
Tctica decisiones estratgicas Intermedio Polticas
Plazo
en planes concretos de
nivel departamental.
Transformacin de los
Procedimientos,
planes tcticos de cada
Presupuestos,
departamento en Corto
Operacional Operacional programas,
planes operacionales Plazo
reglamentos y
para cada tarea o
normas
actividad.
Fuente: Diseo propio de la autora

5.- Nueva Visin de la Planificacin
Actualmente hay un tipo de planificacin que se esta desarrollando en los

pases industrializados y que en el mbito de la ciencia, tecnologa y economa ha
dado grandes resultados, la Planificacin Prospectiva.
La Planificacin Prospectiva consiste en la actividad organizada con el

propsito de lograr con criterio de anticipacin realidades que por lo regular
pueden ser vistas a distancia, en la lejana, pero que por va de la prospeccin
se acercan al presente y se hacen tangibles.
La prospectiva permite estimar el escenario probable, el cual no es

otra cosa que una visin de lo que podra acontecer si las cosas no varan
significativamente. Y se ha podido contar con un escenario deseable que es lo
que quisiramos que fuera el futuro y que va a servir de referencia para
emprender hacia l acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.
La prospectiva no es profeca, ni previsin. La prospectiva no tiene por

objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar a revelarlo como si se
tratara de algo que ya est escrito de antemano. Su misin no es otra que la
de ayudar a construirlo. La prospectiva invita a considerar el futuro como si
de algo mltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, por
construir.
La prospectiva parte necesariamente del futuro, en consecuencia, se

comienza con el futurible (posible), esto es, la realidad que se quiere, descrita
con todo detalle. Una vez especificado este principio (futuro), el planificador
retrocede etapa por etapa, desde el futuro hacia el presente.
Ideas Claves de la Prospectiva:

Adoptar una visin global y sistemtica.
Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores.
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio.
La Prospectiva se trata entonces de...

Pensar a largo plazo
Actuar en lo
inmediato
para construir el futuro da a da
Fuente: Ministerio de Ciencia y Tecnologa Venezuela

LLeeccttuurraa C
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Factores Crticos del xito
Para que la planeacin sea exitosa, es necesario verificar cules son los
factores crticos del xito par alcanzar los objetivos propuestos. Los factores
crticos del xito son los elementos condicionantes en la consecucin de los
objetivos de la organizacin, es decir, los aspectos ligados directamente al xito
de la organizacin. Para identificar los factores crticos del xito en cualquier
negocio, es necesario formular la siguiente pregunta: Qu se debe hacer para
ser exitoso?. Es una pregunta con nimo de lucro, xito significa lograr utilidades.
SI el negocio es producir vestidos a bajo costo, los factores crticos del xito
estarn localizados en operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas.
Si el negocio es producir vestidos finos, los costos no sern tan importantes como
la alta calidad del material, confeccin perfecta y modelo creativo. En una empresa
de investigacin y desarrollo orientada hacia el futuro, las grandes utilidades no
son aspectos crticos de la actualidad, sino el desarrollo de una tecnologa de
punta capaz de elaborar en el futuro nuevos productos innovadores y construir
una buena reputacin que atraiga inversionistas.
La identificacin de los factores crticos del xito es fundamental para la

realizacin de los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificar
los factores crticos del xito. La primera es segmentar los recursos
organizaciones y el mercado de manera imaginativa, para identificar los sectores
ms importantes. La segunda es descubrir en qu se distinguen las
organizaciones exitosas de las poco exitosas y analizar las diferencias entre ellas.
Aqu se aplica el benchmarking.
Benchmarking es el proceso continuo y sistemtico de investigacin para

evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas
como lderes empresariales, o representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de lograr el mejoramiento organizacional. Esto permite comparar
procesos y prcticas entre empresas, para identificar el mejor de los mejores y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.
El benchmarking estimula a las organizaciones a investigar los factores

clave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier funcin o rea de
actividad. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas
proporcionadas por otras organizaciones.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos

EVALUACIN (Unidad III: Tema N 1)
I PARTE. EJERCICIOS
1.- Suponga que usted va a iniciar una pequea empresa y no sabe qu hacer.
Empiece por plantearse al menos cuatro interrogantes de la planeacin, d sus
propias respuestas y comntelas con sus compaeros de clase.
2.- D cinco ejemplos de cada uno de los planes mencionados en clase aplicados
a cualquier empresa
3.- Identifique la misin de alguna empresa que usted conozca y mencione cules
seran sus objetivos.
II PARTE. DESARROLLO
1.- Defina la planeacin como funcin administrativa.
2.- Explique los tres tipos de planeacin: estratgica, tctica y operacional y

menciones dos ejemplos de cada una de ellas.
3.- Cul es el moderno concepto de planeacin?

Tema 2: Organizacin
1.- Definicin de Organizacin
1.1.- Como ente social

Cuando se hace mencin a la palabra organizacin es posible que se haga
referencia a una empresa o una institucin, es decir, se utilizan como sinnimos.
En este sentido la organizacin se considera como un ente social ya que est
constituida por un grupo de personas quienes contribuyen conjuntamente para
alcanzar objetivos comunes, con la utilizacin de recursos humanos, materiales,
tcnicos y financieros.
En referencia a esta perspectiva, Idalberto Chiavenato (2002) la define

como un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito
comn. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa
humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las
organizaciones pueden ser empresas, organismos pblicos, bancos,
universidades, almacenes y comercio en general, entre otras.
1.2.- Como Proceso administrativo
En este sentido, la organizacin significa acto de organizar, estructurar e

integrar los recursos y los rganos encargados de administrar y establecer
relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.
Organizar significa agrupar, estructurar e integrar los recursos

organizacionales, definir la estructura de los rganos que los debern
administra5r, establecer la divisin del trabajo mediante la diferenciacin, definir
los niveles de autoridad y responsabilidad.
La organizacin es una importante funcin administrativa que sirve de base

a la estrategia organizacional. La estrategia define qu hacer, mientras la
organizacin determina cmo hacerlo.
1.3.- Organizacin Formal y Organizacin Informal
Se define Organizacin Formal a la estructura intencional de funciones en

una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente a la
organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las
mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, para la
consecucin de las metas grupales y organizacionales.
La organizacin informal, es una red de relaciones personales y sociales

no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge
espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo son
organizaciones informales (relaciones que no aparecen en el organigrama) el

grupo que trabaja en las diferentes sedes de la Universidad, el personal que se
rene los viernes por la noche para divertirse, el equipo de ftbol formado por el
personal administrativo de la universidad, entre otros.
En esta unidad abordaremos el trmino de organizacin como proceso

administrativo, que tiene como propsito bsico el diseo y mantenimiento de
los sistemas de funciones de las empresas.
Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para
los individuos, debe constar de:
1.- Objetivos verificables (parte esencial del proceso de planeacin)

2.- Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3.- Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza
una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las metas.
En este sentido, la organizacin, consiste en:
1.- La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

2.- La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
3.- La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
4.- La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin

realizar cules tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar
los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre
respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de
decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
A continuacin se presentan algunas definiciones de organizacin, que

servirn para su posterior anlisis:
Organizacin implica una estructura intencional de funciones, esto quiere

decir, en primer lugar que las personas que trabajan en comn deben cumplir
ciertas funciones. En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir a las
personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las
actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que los
individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. (Koontz y
Weihrich)

La organizacin tiene que ver con la estructura actividad autoridad de

una empresa. Esto es, la agrupacin de actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de la empresa y la asignacin de cada grupo de actividades a un
ejecutivo, con la autoridad necesaria para administrar estas actividades. De
acuerdo con esto, la organizacin significa el establecimiento de relaciones de
autoridad, con indicacin de la coordinacin entre ellas, tanto vertical como
horizontalmente, en la estructura de la empresa (Koontz y ODonnell).
Organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias

para lograr el objetivo, e indica la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. (Terry,
George R.)
En tal sentido se puede definir a la organizacin como un proceso de la

administracin que crea la estructura orgnica, establece los niveles de autoridad
y responsabilidad, las relaciones de las personas y las formas como se realizarn
las funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y
atribuciones que corresponden a los fines trazados.
2.- Proceso Organizacional
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, una organizacin existente, los
gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar:
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser

ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto
se conoce como la divisin del trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalizacin.
c. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la
organizacin.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin
2.1. Divisin del trabajo.
La Divisin del Trabajo consiste en separar o dividir una actividad de trabajo

en cada uno de sus componentes, con la intencin de identificar y asignar tareas
ms especficas y sencillas al empleado, suponiendo que de esa manera puede

ejecutarla ms rpidamente y con mayor precisin, economizando energa y
tiempo.
A travs de la divisin del trabajo se alcanza mayor eficiencia, es decir, el

hecho de que la persona se dedique en exclusiva a la ejecucin de una tarea
simple y rutinaria, reduce la posibilidad de error, y se incrementa la optimizacin
en el uso de los recursos (econmicos, materiales, tiempo, energa); por lo tanto
la persona se convierte en especialista, puesto que realiza una labor en forma
repetitiva y continua; esto es lo que se conoce como especializacin.
Este punto de vista clsico afirmaba que la divisin del trabajo incrementa la
productividad, lo que actualmente sostienen muchas empresas y de hecho lo
aplica, sin embargo el punto de vista contemporneo refleja la preocupacin por
estado anmico y emocional del empleado, ya que al realizar repetidamente una
tarea por tiempo prolongado lo agota fsica y mentalmente, hasta el punto que
debe llegar a convertirse en un problema para la empresa. Por lo tanto, el enfoque
contemporneo contempla la importancia del factor motivacional y propone el
enriquecimiento del trabajo, la especializacin mltiple y el trabajo en equipo.
2.2.- Departamentalizacin
Esta funcin consiste en estructurar departamentos o departamentalizar.

Para ejecutar las actividades y tareas asignadas en forma sinrgica por las
personas que componen la empresa, es necesario agruparlos en reas o
departamentos que faciliten la transmisin efectiva de informacin y resultados,
como parte del propio proceso de trabajo. Dependiendo del tipo de empresa y de
la naturaleza de sus actividades, se utiliza un tipo de departamentalizacin
particular.
El enfoque clsico propone la departamentalizacin por productos, por

procesos, por territorio, por funciones y por clientes. El nfasis se inclina a la
departamentalizacin funcional, donde las personas que realizan tareas comunes
segn la divisin del trabajo, son agrupados en departamentos bajo la direccin de
un superior. Cualquier organizacin puede utilizar este tipo de
departamentalizacin, lo que cambiara son las actividades que se ejecutan segn
su naturaleza y propsito.
Con el paso del tiempo las empresas se han interesado ms en desarrollar

el aspecto de servicio y atencin al cliente como una forma certera de obtener
receptividad en el mercado y posicionar su producto en elevados niveles
competitivos. Esta percepcin los ha llevado a considerar primordial la
departamentalizacin por Clientes, para responder efectivamente a los cambios y
exigencias del mercado. Esta posicin forma parte del enfoque contemporneo, al
igual que la formacin de equipos interfuncionales, es decir, el agrupamiento de

individuos con diferentes especialidades y perspectivas que participan al unsono

en el cumplimiento de las metas.
2.3.- Jerarquizacin
La jerarqua se refiere al orden o grado de importancia entre diversas

personas, funciones o departamentos; la jerarquizacin por tanto es el proceso
mediante el cual se asigna un orden de prioridad entre los diversos departamentos
creados y entre las personas que los constituyen, tomando en cuanta la serie de
actividades y decisiones que all se ejecutan. Cuando se jerarquiza se establece
el patrn de niveles que conforman la estructura organizacional, estableciendo una
cadena de mando, es decir, se determina quin depende de quin.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon

por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia.
Este interrogante pertenece a la amplitud administrativa (tramo de control o tramo
de Administracin) que significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente especfico. En la actualizad los
investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la
administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. La tendencia
contempornea es elaborar estructuras ms planas, a travs de tramos de control
ms amplios.
2.3.1.- Importancia de la Jerarquizacin
Al establecer con claridad la cadena de mando entre los diversos

departamentos de la estructura y por la tanto de los empleados que la componen,
se facilita el cumplimiento de las actividades, ya que cada individuo conoce: a
quien deben responder y sobre quien tiene autoridad. Adems facilita el flujo de
informacin y resultados, llegando a manos de quien la requiere en el momento
que la necesita, evitando alteraciones y desperdicios en tiempo y esfuerzo.
2.4.- Coordinacin
Una vez que se ha dividido el trabajo, agrupado en departamentos y

jerarquizados los mismos, es necesario establecer mecanismos para armonizar
los esfuerzos individuales en pro de las metas grupales, es decir, se deben
establecer modos de accin para conciliar las diferencias que pudieran existir, en
cuanto a la percepcin de metas, formalidad de los procesos, utilizacin del
tiempo, entre otras cosas, que impiden un ritmo de trabajo constante y unsono. La
coordinacin entonces se refiere a la funcin mediante la cual se intenta la
integracin de los esfuerzos para alcanzar una meta comn; eliminando
obstculos que impidan la fluidez en el desempeo de las tareas y el logro
eficiente de los objetivos propuestos.

2.4.1.- Importancia de la Coordinacin
Sin coordinacin los empleados perderan de vista sus funciones dentro de

la organizacin y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
A travs de la coordinacin los miembros de la empresa pueden reconocer

el valor que tiene el esfuerzo que realiza, para otras unidades de trabajo que son
dependientes en cierto grado, es decir, se crea conciencia de los importante que
es desempearse con eficiencia en el propio departamento, ya que de ello
depende la efectividad de otro, cuyas actividades son una prolongacin, quiere
decir que los resultados que arroja una unidad de trabajo viene a ser el insumo de
otra. Al fallar una, posiblemente har fallar al resto.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas

realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y
existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
3.- Estructura Organizacional
3.1.- Concepto
Representa la manera como estn dispuestos los departamentos,

reflejando la relacin de autoridad y responsabilidad entre ellos y los canales de
comunicacin formal que deben cumplirse. Todas las organizaciones tienen una
estructura, que variar de una a otra dependiendo de su complejidad y
formalidad. La estructura que se elabore debe facilitar la coordinacin de las
actividades y apoyar la ejecucin de las estrategias planteadas para alcanzar la
misin empresarial.
La estructura indica relacin disposicin orgnica, organizacin, arreglo,

estratificacin jerrquica. La estructura denota la forma como se ordenan y se
disponen entre s las partes de un todo cualquiera, por ejemplo, de un edificio, de
un libro, de una organizacin. La estructura representa las relaciones internas de
ese todo; la disposicin de un sistema de partes en situacin de interdependencia
y cuya integracin va a construir un todo.
La estructura de la organizacin de una empresa, una institucin o un

rgano cualquiera de la administracin pblica constituye un apoyo para la
direccin, y con ella sta cumple su accin.
Esa estructura de la organizacin es un armazn, un esqueleto, una

integracin particular, especial y armnica de unidades estructurales de la
organizacin, las cuales mantienen una disposicin de interdependencia.
La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones, las

actividades y para cumplir los deberes y responsabilidades de los componentes
sociales de la organizacin. A travs de esa estructura se delega autoridad, se
establecen las responsabilidades y, en funcin de stas, las distintas posiciones
en la estratificacin jerrquica.
Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo; ste
se desintegra mediante la divisin del trabajo - y de esa manera se crean las
unidades estructurales de la organizacin.
Para lograr una buena estructura de la organizacin, deben observarse y

acatarse ciertos principios que son indispensables para cumplir con ese
propsito.
Esos principios, bases y normas son los siguientes:

1. La organizacin tiene que ser concebida de manera tal que sea un medio
para lograr una accin efectiva y eficiente, esto es, que la empresa alcance
los fines y los objetivos que se planifican, y que, adems, se logren en
forma racional, con el menor recurso, o bien, con unos recursos dados,
obtener el ms alto rendimiento.
2. En toda la estructura de la organizacin hay que establecer niveles
jerrquicos, que representan la autoridad a la cual hay que obedecer.
3. Debe existir una autoridad suprema (Consejo de Administracin, Junta
Administradora, Directorio, Consejo Directivo, Junta Directiva o en su
defecto, director, presidente, etc.) a la cual debe corresponder la mxima
responsabilidad en todo lo relativo a los fines de la institucin, empresa u
organizacin, y la ejecucin de las funciones, dentro de las normas y
condiciones que rigen a stas.
4. Toda estructura de la organizacin se crea de acuerdo con el trabajo que
tiene que realizarse y con los fines y objetivos de la empresa.
5. Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de organizacin y
que ha sido delegada, debe generar su respectiva responsabilidad, en
adecuada consonancia con el grado de autoridad.
6. Cuando se crean unidades en los diferentes estratos jerrquicos de la
estructura, stas deberan tener un nmero limitado. La razn est en la
propia capacidad humana y en sus restricciones. Se denomina tramo de
control al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar
eficazmente, por supuesto este nmero depende del impacto de las

funciones y tareas, de las cualidades personales como mente gil, facilidad
de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto.
7. Las actividades y labores que se expresan en un conjunto de deberes
deben agruparse de acuerdo con las funciones de la empresa (funciones
tcnicas, administrativas, de produccin, financieras) para evitar la
disgregacin y dispersin.
8. La autoridad, la responsabilidad y los deberes de cada unidad de la
estructura, y los cargos inherentes a stas, deben ser descritos con
detalles en los manuales e instructivos correspondientes.
9. Las unidades de la estructura que se encuentran desplazadas
horizontalmente y que representan los niveles jerrquicos, deben crearse
sobre la base de la uniformidad, que debe privar para la autoridad,
responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y deberes. Esto
se conoce como el principio de equilibrio.
10. Las relaciones (de lnea, de apoyo, asesoramiento, de coordinacin y
directivas) se deben establecer de manera precisa, con toda claridad.
11. La forma de una organizacin - ya sea centralizada o descentralizada - se
establece de acuerdo con un conjunto de factores, tales como las
condiciones institucionales, sociales, la capacidad de los directivos y
subalternos, mbito geogrfico.
La estructura de la organizacin es un instrumento de gran importancia para

realizar los procesos de la direccin, como por ejemplo, el de coordinacin, de
comunicacin, de decisin, entre otros; adems sirve para canalizar los esfuerzos
de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin.
4.-Autoridad y Responsabilidad
Se puede observar que en varios conceptos de organizacin aparecen los

trminos responsabilidad y autoridad, veamos que significan cada uno de ellos.
Responsabilidad: la responsabilidad se deriva de los deberes. La

responsabilidad es la obligacin de responder por la ejecucin de los deberes
asignados. Vemos en esta definicin que la responsabilidad tiene carcter
personal; por lo tanto, sta no se puede delegar.
En relacin a esto ltimo es frecuente escuchar expresiones referidas a la

delegacin de responsabilidad, lo cual representa un error. A lo que se refieren
realmente es a la actitud de crear deberes a una unidad de organizacin o a una
persona; en este sentido tomemos la expresin como la creacin y fijacin de un
conjunto de actividades. No obstante, en la prctica, la responsabilidad se puede
pasar a otra persona, pero frente a una situacin de conflicto el cedente no podr
eludir las sanciones a que hubiere lugar en caso de no haberse cumplido con los
deberes, o bien, si stos se realizaron indebidamente.
Autoridad: es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar

rdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales
esperados. (Idalberto Chiavenato, 2002)
Fayol defini la autoridad as: la autoridad es el derecho de mandar y el

poder de hacerse obedecer.
Otros autores la definen como el derecho que tiene una persona de

exigirle a otra que cumpla ciertos deberes. Estos conceptos expresan lo que
realmente es la autoridad: derecho a mandar, a actuar, a tomar decisiones y
hacerlas cumplir. Asimismo, la autoridad significa el derecho a hacerse obedecer.
La autoridad presenta tres caractersticas principales:

Es consecuencia de una posicin organizacional.
Debe ser aceptada por los miembros d la empresa.
La autoridad fluye hacia abajo por ala jerarqua vertical.
Segn el Enfoque Clsico, pueden distinguirse tres tipos de autoridad en la

estructura organizacional:
Autoridad de Lnea, se denomina lnea a los rganos encargados de

realizar la misin principal de la organizacin. Un departamento de lnea es
el responsable del cumplimiento de los objetivos principales de la
organizacin. En tal sentido, la autoridad de lnea es la autoridad que se
otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de
autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta los niveles ms bajos, siguiendo lo que se conoce como
la cadena de mando Robbins Sthepen (1996)
Autoridad de Staff, Derecho a dirigir y controlar a subordinados que

apoyan a actividades de lnea mediante asesora, propuestas,
investigacin, imparticin de conocimiento tcnicos y prestacin de
servicios especializados. Hellriegel y Slocum (1998)
Autoridad Funcional. Derecho que se delega a un individuo o

departamento para controlar procesos, prcticas, polticas u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Koontz y Weihrich (1998)

5.- La Nueva Visin del Proceso Organizacional
Adalberto Chiavenato, en su libro: Administracin en los nuevos tiempos

(2002) resaltas las siguientes tendencias organizacionales en el mundo moderno:
Cadenas Jerrquicas ms cortas: La cadena jerrquica une a todas

las personas a travs de los niveles sucesivos de autoridad mayor. La
tendencia actual es reducir niveles jerrquicos intermedios. Las
estructuras planas, constituyen una ventaja competitiva porque
aproximan la base a la cima y agilizan la organizacin.
Menos unidad de mando: el principio de que una persona slo se

puede reportar a un nico superior est en evaluacin. La tendencia
actual es utilizar estructuras horizontales, equipos funcionales cruzados
y fuerzas de tareas para aproximar el empleado al cliente, sea interno o
externo.
Tramos de control ms grandes: muchas organizaciones adoptan

tramos grandes, lo cual significa mayor responsabilidad y autonoma
para las personas, que pasan a trabajar con un mnimo de supervisin
directa. Los tramos grandes facilitan la delegacin y el empowerment.
Ms delegacin y empowerment: proceso de distribuir y confiar el

trabajo a otras personas. Los gerentes asignan ms recursos para
fortalecer a las personas en todos los niveles, para que puedan tomar
decisiones relativas a su trabajo.
Reduccin de componentes de staff: el staff especializado

desempea servicios tcnicos especializados o proporciona asesora en
la solucin de problemas a los gerentes de lnea de la organizacin. La
tendencia actual es reducir el staff y aumentar su eficiencia.
Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos

departamentos estn cediendo lugar gradualmente a equipos de
trabajo, definitivos o transitorios. Esta aparente desorganizacin del
trabajo indica una direccin hacia el cambio y la innovacin, la agilidad y
la flexibilidad.

LLeeccttuurraa C
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N 55
Cmo Delegar
Los intentos de los gerente para descentralizar el proceso decisorio

tropiezan muchas veces con la incapacidad de los administradores para delegar.
Algunos gerentes estn muy ligados a sus responsabilidades y retienen las
decisiones. Las dificultades para delegar se presentan por varias razones: los
gerentes se sienten ms cmodos tomando decisiones rutinarias; sienten que
pierden su estatus cuando delegan en sus subordinados; creen que ejecutan las
tareas mejor que los dems o tienen aversin al riesgo. En consecuencia, no
delegan y mantienen consigo la responsabilidad del desempeo.
La descentralizacin ofrece muchas ventajas a la organizacin: las

decisiones se toman en el nivel adecuado, los empleados de los niveles ms bajos
permanecen ms motivados y las personas tienen oportunidad de desarrollar
habilidades de toma de decisiones. Las barreras a la delegacin se deben superar
para obtener esas ventajas. Daft sugiere el siguiente mtodo para que cada
gerente delegue con ms eficacia:
1. Delegue la tarea total. El gerente debe delegar la tarea completa a una
sola persona y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. Debe
otorgar responsabilidad completa e incentivar la iniciativa personal,
mientras permanece con el control de los resultados.
2. Seleccione la persona adecuada. No todas las personas tiene las mismas
capacidades y motivacin. Para delegar con eficacia, el gerente debe
identificar a los miembros de su equipo que tomaron decisiones
independientes en el pasado y que muestran deseos de asumir
responsabilidades.
3. Delegue la autoridad y asigne responsabilidad. Delegar no es solo atribuir
la tarea. La persona debe tener la responsabilidad de completar la tarea y
obtener resultados, y la autoridad para desempearla de la manera que
juzgue mejor.
4. Proporcin e instruccin completa. La delegacin exitosa incluye
informacin sobre qu, cundo, por qu, dnde, quin y cmo. El
trabajador debe comprender con claridad la tarea y conocer los resultados
esperados, anotando los recursos necesarios y cundo y cmo se deben
informar los resultados.
5. Mantenga la retroalimentacin. Retroalimentacin significa lneas abiertas
de comunicacin entre las preguntas del empleado y la orientacin del
gerente. Esto aumenta la confianza del trabajador. La retroalimentacin
conduce al empleado en la direccin correcta.

6. Evale y recompense el desempeo. El gerente debe evaluar los

resultados de la tarea cuando est completa. Cuando los resultados no
alcancen la expectativa, el gerente debe afrontar las consecuencias.
Cuando alcanza la expectativa, el gerente debe recompensar al empleado
por el trabajo bien hecho, con reconocimientos, recompensas financieras y
delegacin de nuevas actividades.
Fuente: Idalberto Chiavenato - Administracin en los nuevos tiempos

I PARTE. EJERCICIO
1.- Realice una visita a una empresa, verifique los componentes de su estructura
organizacional. Redacte un anlisis de la informacin, y comparta con sus
compaeros en el aula.
2.- Seleccione una empresa del estado Trujillo realice un anlisis organizacional
de la misma, utilizando para ello el siguiente cuadro:
Parmetro Descripcin
Forma y tipo de especializacin No estructurada
Estructurada y precisa
Nivel y grado de formalizacin Organigrama definido y conocido
Definicin de funciones
Definicin de niveles y
responsabilidad
Definicin de los objetivos por
los responsables
Definicin de relaciones
Ejercicio del poder Centralizado
Parcialmente descentralizado
Descentralizado
Peso Estructura ligera
Estructura pesada
Fuente: Jean Pierre Thibaut. Manual de diagnstico de la empresa.
Desarrolle las siguientes interrogantes:
1.- Establezca las diferencias entre la organizacin formal y la organizacin

informal.
2.- De qu forma se puede dividir el trabajo de una empresa?
3.- Por qu es importante la coordinacin dentro de una empresa?
4.- Defina: Delegacin y el modo de llevarla a cabo.
5.- Explique la autoridad y responsabilidad en las organizaciones.

Tema 3: La Direccin
1.- Definicin de Direccin
La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir

en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales. Al analizar
este proceso encontramos los factores humanos, la
motivacin, el liderazgo y la comunicacin.
Administrar implica crear y mantener las

condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
La principal tarea de los administradores es que la misin de la empresa

sea compartida por los miembros de la organizacin y, de esta manera, encauzar
la accin de un grupo de personas en una misma direccin, en la bsqueda de
un objetivo en comn, segn los recursos disponibles y de acuerdo con los
valores del grupo social que forma la organizacin.
Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso comn de las personas es

una tarea directiva. Por este motivo la funcin de administracin del talento y
esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de
personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o
supervisor de la organizacin.
Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades, utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la
empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume
la gente, as como la individualidad y personalidad de sta.
1.1.- Importancia
La direccin es importante ya que mediante este

proceso se pone en prctica los lineamientos establecidos
durante la planificacin y organizacin; es decir, es el
ejectese de estas dos funciones administrativas,
ofrecindole al trabajador el apoyo necesario para realizar
mejor sus actividades, fomentando el uso eficiente de los
recursos de la organizacin. Sirve para mantener un clima

organizacional deseable, donde prevalezca el compaerismo y la motivacin y los

esfuerzos sean recompensados.
1.2.- Elementos
El proceso de direccin es ejecutado por una persona con caractersticas

de lder, que orienta a los miembros de su equipo en la ejecucin de las
actividades, motivando y estableciendo mecanismos de comunicacin eficaces,
para ofrecer fluidez en la transmisin de resultados entre los diferentes niveles
organizacionales, para facilitar el proceso de control. Por lo tanto, los elementos
de la direccin son:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Es importante que el administrador reconozca que cada individuo es nico,

con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad,
nivel de conocimiento, habilidades y potencial, de lo contrario corren el riesgo de
aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo
y la comunicacin.
2.- La Motivacin
2.1. Definicin
La motivacin es un trmino que se aplica a una amplia gama de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que actan sobre el
individuo para iniciar y orientar su conducta (por ejemplo, cuando se siente
cansado o somnoliento, orienta su conducta a dormir un poco).
Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a
los subordinados a actuar de determinada manera. La razn por la cual los
administradores estudian la motivacin humana es que los niveles altos de
motivacin contribuyen significativamente a un desempeo de excelencia.
Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los

que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Los
empleados motivados se muestran interesados en que sus productos o servicios
sean de alta calidad; quieren trabajar y formar parte de un equipo de trabajo y
estn interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compaeros.

Desde el punto de vista organizacional, estas conductas estn relacionadas

con las necesidades y con los objetivos de las personas. Las Necesidades son
carencias que experimenta un individuo en un determinado momento,
acompaadas con el deseo de satisfacerlas. El proceso motivacional est
orientado al esfuerzo para alcanzar objetivos. Los objetivos que el empleado
persigue se perciben como fuerzas que atraen a la persona.
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto

desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores
son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos.
Douglas Mc.Gregor elabor dos tipos de supuestos conocidos como

teora X y teora Y en los cuales describi la naturaleza de los seres humanos.
La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella el control es
fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el
contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la
autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas
organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de
supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores
realizan sus funciones y actividades administrativas.
Cada persona se siente atrada por un conjunto de objetivos. Para poder

predecir con cierta precisin la conducta, el gerente debe poseer algn
conocimiento de los objetivos del empleado y de las acciones que ste debe
llevar a cabo para alcanzarlos. Son muchas las teoras y los resultados de las
investigaciones con las que se pretende explicar la relacin que existe entre la
conducta y los resultados
Las teoras de la motivacin se dividen en dos categoras: teoras de

contenido y teoras de proceso. Las teoras de contenido centran su atencin en
los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y detienen la
conducta. Estas teoras pretenden determinar las necesidades especficas que
motivan a la gente. Las teoras de proceso describen y analizan de qu manera
se fortalecen, orientan, mantienen y se detienen la conducta. A continuacin
presentamos un resumen de estas teoras:

Base Terica Explicacin Terica Fundadores de la teora

Contenido Se centra en factores Maslow: jerarqua de necesidades.
internos de la persona Alderfer: jerarqua de tres niveles
que estimulan, (ERC)
orientan, mantienen y Herzberg: dos factores principales
detienen la conducta denominados motivadores higinicos.
McClelland: Tres necesidades
aprendidas: logro, afiliacin y poder.
Proceso Teoras que describen, Vroom: Teora delas expectativas.
explican y analizan el Skinner: Teora de refuerzo referida al
proceso por el cual la aprendizaje que tiene lugar como
conducta se estimula, consecuencia de la conducta.
se orienta, se mantiene Adams: Teora de la equidad basada
y se detiene. en comparaciones hechas por el
individuo.
Locke: Teora de fijacin de objetivos
segn la cual los objetivos conscientes
y las intenciones son los determinantes
de la conducta.
2.2.- Teoras de Motivacin de Contenido
2.2.1.- Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow

Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua
de las necesidades propuestas por Abraham Maslow, quien concibi las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia
arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan
de fungir como motivadores.

Satisfaccin fuera del trabajo Jerarqua de necesidades Satisfaccin en el trabajo
Educacin Trabajo Desafiante

Religin Auto- Diversidad y autonoma
Pasatiempos realizacin participacin en las decisiones.
crecimiento Personal Crecimiento profesional
Aprobacin de la familia Reconocimiento
Aprobacin de los amigos Estima Responsabilidad
Reconocimiento de la comunidad Orgullo y reconocimiento
Familia / Amigos Amistad de los colegas
Grupos sociales Sociales Interaccin con los clientes.
Comunidad
Libertad Trabajo Seguro
Proteccin contra la violencia Seguridad Remuneracin y beneficios
Permanencia en el empleo
Comida / Agua Horario de Trabajo
Sexo / Sueo y descanso Fisiolgicas Intervalos de descanso
Comodidad Fsica
Fuente: Idalberto Chiavenato.
1. Necesidades fisiolgicas. stas son las necesidades bsicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo,
sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en
el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no
motivarn a los individuos.
2. Necesidades de seguridad. stas son las necesidades de sentirse
liberado de amenazas, de riesgos fsicos. Ejemplo: temor a perder el
trabajo, la estabilidad, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidad de asociacin, aceptacin o pertenencia. Los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de afecto, amistad, compaa,
amor.
4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estima como el respeto
hacia uno mismo, la autonoma, autoestima y la necesidad de desear la
estimacin de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, reconocimiento, rango o categora.
5. Necesidad de Autorrealizacin. Necesidad de realizarse a s mismo
maximizando la utilizacin de capacidades, destrezas y del potencial propio.
2.2.2.- Teora ERC de Aldelfer
La teora ERC postula tres conjuntos de necesidades: de existencia,

relacin y crecimiento.
1. Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los
alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales.
2. Relacin: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e

interpersonales significativas.
3. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportes
creativos o productivos.
Relacionando esta teora con la desarrollada por Maslow tenemos lo

siguiente:
a.- La categora: existencia incluye los rubros que Maslow consider

necesidades fisiolgicas y de seguridad.
b.- El rango: relacin se alinean con la necesidad de pertenencia de
Maslow y del componente externo de su clasificacin de estima.
c.- Las necesidades de crecimiento, incluye el componente interno de la
categora de la estimacin de Maslow y las caractersticas includas en la
autorrealizacin.
En contraste con la rgida progresin de Maslow, la teora ERC, no asume

una jerarqua rgida en la una necesidad menor debe satisfacerse
sustancialmente antes de que uno se pueda mover. Una persona puede, por
ejemplo estar trabajando con base en el crecimiento incluso en toda su existencia,
en las necesidades de relacin insatisfechas; o bien, las tres categoras de
necesidad podran estar operando al mismo tiempo.
La teora ERC sugiere que adems del proceso de satisfaccin-progresin

que propone Maslow, tambin est en juego un proceso de frustracin regresin.
Es decir que si una persona se ve frustrada continuamente en sus intentos por
satisfacer sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir la necesidad de
relacin como principal fuente de motivacin, haciendo que el individuo reoriente
sus esfuerzos hacia la satisfaccin de la categora de necesidades de orden
inferior. Del mismo modo, la incapacidad de satisfacer la necesidad de relacin
como la interaccin social, por ejemplo, tiende a incrementar el deseo de ms
dinero y mejores condiciones de trabajo.
Ambas teoras, la de Maslow o la de Alderfer tienen valor prctico en

cuanto a que recuerdan a los gerentes los tipos de reforzadores o recompensas
que pueden utilizarse para motivar a las personas. No importa si el gerente
prefiere la pirmide de necesidades de Maslow o la versin de Alderfer, l puede
motivar a las personas si les ayuda a satisfacer sus necesidades y, sobre todo si
brinda un ambiente de trabajo que proporcione capacitacin, recursos, autonoma,
responsabilidades, es decir, que les ofrezca oportunidades para crecer y
autorrealizarse.

2.2.3.- Teora de los dos Factores de Herzberg
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente

modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. stos se propusieron
formular en su investigacin una teora de dos factores de la motivacin.
Los factores de insatisfaccin (que llam higinicos) comprenden

caractersticas del lugar de trabajo: los sueldos y salarios, las condiciones
laborales y la poltica de la compaa, remuneracin, colaboradores, supervisin,
es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Estos
factores pueden hacer infelices a las personas si se les administra mal. Si los
trabajadores los consideran positivos, no habr insatisfaccin en los empleados.
De estos factores, el ms importante es la poltica de la compaa, que en opinin
de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia.
Los satisfactores (factores motivacionales), incluyen la realizacin, el

reconocimiento, el logro, la responsabilidad, oportunidades de crecimiento y el
ascenso, o, es decir, todos guardan relacin con el contendido del trabajo. Cuando
estos factores estn presentes, se supone que los trabajos son satisfactores y
motivadores par ala mayora de los trabajadores.
Baja satisfaccin laboral Alta satisfaccin laboral

MOTIVADORES
Sentimiento de Logro
Trabajo con significado
Oportunidad de avanzar
Responsabilidad incrementada
Reconocimiento
Oportunidades de crecimiento
Baja satisfaccin laboral Alta satisfaccin laboral
HIGIENE
Sueldo
Estatus
Seguridad Laboral
Reglas y Procedimiento
Relaciones Interpersonales

Herzberg fue un pionero en el rea de diseo laboral, adems resalt la

importante distincin entre las recompensas extrnsecas (de los factores de
higiene) y las intrnsecas (de los motivadores). Seal que los gerentes no deben
contar solamente con recompensas extrnsecas para motivar a los trabajadores.
2.2.4.- Teora de las necesidades aprendidas de McClelland
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al

identificar tres tipos de necesidades bsicas. Las clasific como necesidad de
poder, necesidad de asociacin o afiliacin y necesidad de logro.
Estos tres impulsos (poder, afiliacin y logro) son de especial importancia

para la administracin, puesto debe reconocerse que todos ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.
1. Necesidad de Logro, los individuos con gran necesidad de logro poseen

un intenso deseo de xito y un igualmente temor al fracaso. Gustan de los
retos y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; prefieren analizar y evaluar los
problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre
lo que hacen.
2. Necesidad de Asociacin, las personas con gran necesidad de

asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y
tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los dems.
3. Necesidad de Poder, las personas con una gran necesidad de poder se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales
individuos persiguen posiciones de liderazgo.
2.3.- Teoras de Motivacin de Proceso
2.3.1.- Teora Motivacional de la expectativa
Fue desarrollada por Vctor Vroom, quien sostuvo que la gente se sentir
motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est
convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn
efectivamente a alcanzarla. En trminos ms prcticos, esta teora dice que el
empleado estar motivado para un nivel alto de esfuerzo cuando crea que el
esfuerzo conllevar una buena evaluacin del desempeo; esa buena evaluacin
conducir a las recompensas organizacionales como los bonos, el incremento de
salario o una promocin, y las remuneraciones satisfarn las metas personales

del empleado. La teora por lo tanto, se enfoca en tres relaciones:
1. Relacin esfuerzo desempeo. La probabilidad percibida por el individuo

de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin desempeo recompensas. El grado en el cual el individuo cree
que el desempeo a un nivel particular conducir al logro de la produccin
deseada.
3. Relacin recompensas metas personales. El grado en el cual las
recompensas organizacionales lograran satisfacer las metas personales del
individuo.
Esfuerzo Desempeo Recompensas Metas

Individual 1 individual 2 organizacionales 3 personales
1. Relacin esfuerzo desempeo

2. Relacin desempeo recompensas
3. Relacin recompensas metas personales
La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos de los

trabajadores no estn motivados en sus trabajos. (ver ejemplo pag 402, La
administracin el mundo de hoy, Robbins,1996)
Los gerentes pueden utilizar la teora de las expectativas para desarrollar

sus propios programas de motivacin, tomando en cuenta lo siguiente:
1.- Determinar las expectativas de xito de los empleados: Sienten los

empleados que ellos pueden obtener las metas establecidas para ellos, o perciben
que el logro de esta metas est ms all de sus capacidades?. Si esto es as lo
ms probable que el resultado sea una baja productividad. Los gerentes necesitan
reprogramar sus metas y los premios para facilitar el desarrollo de desafos
realistas al interior del mundo laboral.
2.- Determinar qu logros son importantes (premios). Los gerentes que conocen lo
que prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar los resultados mejor
valorados. En razn de que los individuos prefieren diferentes resultados los
programas de motivacin deberan disearse con suficiente flexibilidad para
enfrentar las distintas preferencias individuales.
3.- Los gerentes deben ligar o relacionar los resultados deseados con las metas
de rendimiento de la organizacin, dicha relacin aumenta la creencia de que un
trabajo duro y un buen rendimiento tiene los resultados que ellos prefieren.

La teora de la expectativa supone que los empleados actan de acuerdo

con las consecuencias previsibles de sus acciones. Los trabajadores evalan la
informacin disponible y toman decisiones de acuerdo con el valor de las
consecuencias y sus propias probabilidades de alcanzar lo que desean. Esta
teora contempla as la conducta como el producto de lo que los empleados
creen que ocurrir en el futuro.
2.3.2.- Teora del Refuerzo
La teora del reforzamiento es un enfoque del comportamiento que sostiene que

ste est condicionado por el reforzamiento.
Esta teora se basa en la aplicacin de principios de conocimiento operante

para motivar a la gente. El supuesto fundamental del conocimiento operante es
que la conducta se puede controlar modificando las consecuencias (reforzadoras
y castigos) que siguen a ellos. Una conducta operante es fortalecida (aumenta) o
debilitada (disminuye) en funcin de los eventos que siguen a ella. La mayora de
las conductas laborales son operantes.
2.3.3.- Teora de la equidad
Teora de la motivacin laboral que subraya el papel que desempean las ideas
de la persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para
determinar su desempeo y satisfaccin. Los aspectos esenciales de esta teora
pueden describirse de la siguiente manera:
Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona
Insumos: contribuciones que las personas hacen a la organizacin, tales

como: esfuerzo, tiempo, talento, compromiso adicional, entre otras.
Resultados: diversas cosas que las personas reciben en el trabajo:

Reconocimiento, remuneracin, beneficios, satisfaccin, seguridad, asignaciones
laborales, castigos, entre otras.
Debe haber equilibrio entre la relacin resultados/insumos de una persona y

la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente,
puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su produccin o
abandonar la organizacin. Si en cambio, percibe que las recompensas son
justas, es probable que conserve el mismo nivel de produccin. Si piensa que las
recompensas exceden lo que se considera equitativo, quiz trabaje ms
arduamente, aunque tambin es posible que las desestime.
Ejemplo. Un gerente que trabaja semanas de 60 horas y tiene grado de

una universidad prestigiosa considera que est destinado para puestos ms altos.
Cuando su rival, a quien ve como menos merecedor (nunca va a la oficina los
fines de semana) obtiene un aumento mayor o el ascenso, experimenta graves
sentimientos de inequidad.
2.3.4.- Teora del establecimiento de metas
Edwin Locke, desarrollo esta teora; propuso que el establecimiento de

metas era un proceso cognitivo con cierta utilidad prctica. Su visin fue que las
metas e intenciones conscientes de un individuo son los determinantes
principales del comportamiento. Esto significa que una de las caractersticas ms
sobresalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hasta
haber logrado sus objetivos.
El establecimiento de metas ofreci tcnicas prcticas y especficas de

aplicacin en las organizaciones. La investigacin ha demostrado que las metas
especficas llevan a rendimientos ms altos que las metas vagas: haga lo mejor
que pueda.
El establecimiento de un objetivo que a la vez de especfico constituya un

desafo, da lugar a un aumento del rendimiento pues hace visible al individuo lo
que se espera que l haga. Ello a su vez, puede proporcionar al trabajador un
sentimiento de xito, de reconocimiento y compromiso, de manera que pueda
compara lo bien que lo est haciendo frente a cmo lo haca en el pasado y, en
algunos casos, lo bien que lo est haciendo en comparacin con otros.

3.- El Liderazgo
Concepto
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se

entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus
acciones.
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no
slo disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahnco y seguridad en s
mismos. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin de l trabajo;
la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los lderes contribuyen
a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus
capacidades.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace a
una persona ser lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades.
Los lderes establecen una direccin al desarrollar una visin de futuro; tratan
de alinear a la gente comunicndole esta visin e inspirndolos para que superen
los obstculos y trazan la ruta que stos seguir;. Todo indica que esta actitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. la capacidad para hacer
uso eficaz y responsable del poder, 2. la capacidad para comprender que los
seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones, 3. la capacidad para inspirar a los dems y 4. la capacidad para
actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta positiva
ante las motivaciones y al surgimiento de stas.
El ms importante principio de liderazgo es el siguiente: los individuos

tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los
administradores acerca de lo que motiva a su equipo de trabajo y de la forma
como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en
sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern probablemente como
lderes.

Caractersticas y
estilos del lder
Comportamiento Efectividad del

del lder Liderazgo
Caractersticas de
los seguidores
Variables claves en el liderazgo
Fuente: Stephen Robbins - Administracin
3.2.- Principales teoras e investigaciones sobre el liderazgo:
a. Enfoque de los rasgos del liderazgo: rasgos fsicos, rasgos

intelectuales, rasgos sociales, rasgos relacionado con las tareas,
rasgos de personalidad.
b. Estilo de Liderazgo: Autocrtico, Democrtico, Liberal o laissez-
faire
c. La rejilla administrativa o rejilla gerencial, desarrollada por Blake
y Mouton . Esta rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. La rejilla administrativa
es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos
administrativos y la identificacin de varias combinaciones de estilos
de liderazgo.
d. Liderazgo como un continuo, segn la cual la determinacin de un
estilo de liderazgo como adecuado depende del lder, los seguidores
y la situacin.
e. Enfoque de contingencia, desarrollado por Fiedler, en el cual se
toma en cuenta el poder que su puesto le otorga al lder, la estructura
de las tareas y las relaciones entre el lder y los miembros del grupo.
La conclusin es que ningn estilo de liderazgo es mejor que otros
y que los administradores pueden tener xito si se encuentran el la
situacin adecuada.
f. Enfoque de camino meta del liderazgo seala que los lderes ms
eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan
tanto las metas de la empresa como sus metas personales.
g. Los Lderes transformacionales articulan una visin, inspiran a los
dems y transforman la organizacin
4.- COMUNICACIN
4.1.- Definicin
Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin es

particularmente importante en la funcin de direccin. La comunicacin es la
transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a
otra. Proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte
informacin entre un emisor y un receptor. Idalbeto Chiavenato, (2002)
4.2.- Proceso de la Comunicacin

El proceso de comunicacin se da por la interrelacin entre un emisor y un
receptor; el emisor es la fuente del mensaje, el cual es codificado; el mensaje se
transmite por medio de un canal para luego ser decodificado por el receptor. El
proceso de comunicacin se compone de seis elementos bsicos, tal como se
muestra en la figura siguiente:
Realimentacin
Transmisin del
Idea Codificacin Mensaje Recepcin Decodificacin
Emisor Receptor
Ruido
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos

4.3.- La comunicacin en las Organizaciones
En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir ms velozmente que

antes. Incluso una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdidas de produccin.
Un elemento importante es la informacin; es preciso determinar qu tipo de
informacin necesita un administrador para la eficaz toma de decisiones. La
obtencin de esta informacin suele implicar la consulta tanto de superiores como
del resto del equipo, as como de otros departamentos y personas de la
organizacin.
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones:

hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la
comunicacin descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si
la comunicacin slo fluye hacia abajo, habr problemas.
4.4.- Tipos de Comunicacin:
4.4.1.- Formal / informal
La comunicacin formal puede estar regida por normas y procedimientos.

Suele presentarse dentro de la organizacin en distintas modalidades como son:
memorandos, informes, escritos, reportes, correo interno, entre otros; mientras
que la comunicacin informal se presenta principalmente en encuentros
interpersonales, se presentan mayormente en los niveles bajos de la organizacin.
4.4.2.- Comunicacin escrita, oral y no verbal
Los medios de comunicacin escrita y oral poseen caractersticas

favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto
para que las cualidades favorables de cada gnero se complementen entre s. En
la seleccin de los medios se debe considerar el comunicador, el pblico y la
situacin.
4.4.2.1.- Comunicacin escrita.
Este tipo de comunicacin tiene la ventaja de proporcionar registros,

referencias y protecciones legales. Las desventajas de este tipo de comunicacin
es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, no brindan
retroalimentacin inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes
de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido.

4.4.2.2.- Comunicacin Oral.
La comunicacin oral puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre

dos personas o en la exposicin de un administrador ante un pblico numeroso;
puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental.
La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible un rpido

intercambio con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer
preguntas y aclarar ciertos puntos. Sin embargo, este tipo de comunicacin no
siempre permite ahorrar tiempo, como en el caso de reuniones sin acuerdos ni
resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.
4.4.2.3.- Comunicacin no verbal.
Las personas nos comunicamos por muchos medios. Lo que una persona
dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como
las expresiones faciales y los movimientos corporales. Es evidente, entonces, que
la comunicacin verbal puede apoyar o contradecir a la comunicacin verbal, lo
que explica el dicho de que las acciones son ms elocuentes que las palabras.
4.5.- Canales de la Comunicacin:
4.5.1.- Comunicacin Descendentes: La comunicacin descendente fluye

de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la
jerarqua organizacional. Entre los tipos de medios empleados para la
comunicacin descendente oral estn instrucciones, discursos, reuniones,
altavoces, entre otras. Son ejemplo de comunicacin descendente escrita los
memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas,
procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin.
4.5.2.- Comunicacin Ascendente: Este tipo de comunicacin circula de

subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional.
La comunicacin ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar
presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Los medios
ms utilizados para la comunicacin ascendente son los sistemas para la
presentacin de sugerencias, los procedimientos de apelacin y conciliacin , los
sistemas de presentacin de quejas, las sesiones de asesora, el establecimiento
conjunto de objetivos, las reuniones grupales, las entrevistas, entre otras. Para
que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones
en las que los subordinados se sienten libres de comunicarse. Puesto que el
ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta direccin, la
responsabilidad de crear un libre flujo de comunicacin ascendente recae en gran
medida (aunque no exclusivamente) en los superiores.
4.5.3.- Comunicacin cruzada. La comunicacin cruzada incluye el flujo

horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles
organizacionales, y el flujo diagonal, entre las personas de diferentes niveles sin
relaciones directas de dependencia entre s. Este tipo de informacin sirve para
acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar
esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
La Nueva Visin de la Direccin Organizacional
Actualmente el proceso de gerenciar est ms enfocado a las personas como

el capital ms importante de las organizaciones. Razn por la cual aparecen
trminos tales como: Capital Intelectual, Empowerment, Coaching, Gestin del
Conocimiento, Gestin por competencia, entre otros. En esta investigacin se
hace mencin del empowerment, deseando que los otros trminos sean
desarrollados por los estudiantes.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Algunas de las
caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment, son las
siguientes:
o El puesto le pertenece a cada persona.

o La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
o Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
o La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
o El puesto es parte de lo que la persona es.
o La persona tiene el control sobre su trabajo.

LLeeccttuurraa C
Coom
mpplleem
meennttaarriiaa N
N 66
Asamblea en la carpintera
Hubo en la carpintera una extraa asamblea; las herramientas se reunieron
para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia,
pero la asamblea le notific que deba renunciar. La causa? Haca demasiado
ruido, y se pasaba todo el tiempo golpeando.
El martillo reconoci su culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo:

haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.
El tornillo acept su retiro, pero a su vez pidi la expulsin de la lija: era

muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems.
La lija estuvo de acuerdo, con la condicin de que fuera expulsado el metro,

pues se la pasaba midiendo a los dems, como si l fuera perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo, utilizando

alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo.
Al final, el trozo de madera se haba convertido en un lindo mueble.
Cuando la carpintera qued sola otra vez, la asamblea reanud la

deliberacin. Dijo el serrucho: Seores, ha quedado demostrado que tenemos
defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos
hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrmonos
en nuestras virtudes. La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el
tornillo una y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y
exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus
diferencias pasaron a segunda plano.

LLeeccttuurraa C
Coom
mpplleem
meennttaarriiaa N
N 77
La ranita sorda
Un grupo de ranas viajaba por el bosque, cuando de repente dos de ellas

cayeron en un pozo profundo. Las dems se reunieron alrededor del agujero y,
cuando vieron lo hondo que era, le dijeron a las cadas que, para efectos
prcticos, deban darse por muertas. Sin embargo, ellas seguan tratando de salir
del hoyo con todas sus fuerzas. Las otras les decan que esos esfuerzos seran
intiles.
Finalmente una de las ranitas atendi a lo que las dems decan, se dio por
vencida y muri. La otra continu saltando con tanto esfuerzo como le era posible.
La multitud le gritaba que era intil pero la rana segua saltando, cada vez con
ms fuerza, hasta que finalmente sali del hoyo. Las otras le preguntaron: No
escuchabas lo que te decamos? La ranita les explic que era sorda, y crea que
las dems la estaban animando desde el borde a esforzarse ms y ms para
salir del hueco.
Annimo
Nota: Las lecturas complementarias N 6 y N 7, fueron tomadas del Libro: La

culpa es de la Vaca, escrito por: Jaime Lopera Gutirrez y Martha Ins Bernal
Trujillo

LLeeccttuurraa C
Coom
mpplleem
meennttaarriiaa N
N 88
La confusin del eclipse de sol
El coronel dice al mayor: maana a las 09 horas habr un eclipse de Sol, que no
ocurre todos los das. Mande que los hombres salgan al patio en sus uniformes
de ejercicio para que puedan ver este fenmeno extrao, que les explicar. Si
llueve, no veremos nada; en ese caso, llvelos al gimnasio.
El mayor dice al capitn: por orden del coronel, maana a las 09 horas
habr eclipse de Sol; si llueve, usted no conseguir verlo desde el patio. En
consecuencia, en uniforme de ejercicio, el eclipse ocurrir en el gimnasio, algo que
no sucede todos los das.
El capitn dice al teniente: por orden del coronel, en uniforme de ejercicio

maana a las 09 horas, la inauguracin del eclipse del sol ser en el gimnasio. El
coronel dar la orden, si llueve; algo que ocurre todos los das.
El teniente informa al sargento, maana a las 09 horas en uniforme de

ejercicio, el coronel eclipsar el Sol en el gimnasio, si hace un da soleado; si
llueve, lo har en el patio.
El sargento comunica al cabo: maana a las 09 horas el eclipse del coronel

en uniforme de ejercicio va a ocurrir por causa del Sol. Si llueve en el gimnasio,
algo que no ocurre todos los das, ustedes se dispersarn en el patio.
Un soldado dice a otro: maana, si llueve, parece que el Sol va a eclipsar

al coronel en el gimnasio. Es una pena que esto no ocurra todos los das.
Tomado de Idalberto Chiavenato Administracin en los Nuevos Tiempos

I PARTE. EJERCICIO
1.- Seleccione una empresa que usted conozca y explique cmo se lleva a cabo el
proceso de direccin en la misma.
2.- Suponga que usted es el dueo de un pequeo restaurante. Explique cmo

hara para dirigir a todo el personal y mencione qu tipo de liderazgo seguira, as
como el tipo de motivacin que usted utilizara como gerente.
3.- Realice un plan, con al menos cuatro actividades, para incrementar la

motivacin de una empresa. Comparta su plan con sus compaeros de clase.
1.- Qu papel juega la funcin administrativa denominada direccin en las

empresas?
2.- Mencione la orientacin bsica de los diferentes estilos de liderazgos
3.- Explique en una cuartilla la importancia de una comunicacin efectiva en las

organizaciones
4.- Describa, con tres ejemplos, las barreras de la comunicacin que se pueden
presentar en las organizaciones.

Tema 4: El Control
1.- Definicin
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del

desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y
los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente
relacionados. En tal sentido se puede definir control como el proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviacin evidente. Un sistema efectivo de control asegura que
las actividades se terminen en formas que conduzcan al logro de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es lo
bien que facilita el logro de la meta. Mientras ms ayude a los administradores a
alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
Se puede efectuar la planeacin, es posible crear la estructura

organizacional para facilitar con eficiencia el logro de los objetivos, y se puede
dirigir y motivar a los empleados. A pesar de ello, no hay seguridad de que se
desarrollen las actividades segn se planearon, y que, efectivamente, se
alcanzarn las metas que los administradores persiguen. Por lo tanto, el control es
importante porque es el ltimo vnculo en al cadena funcional de la
administracin. Sin embargo, el valor de la funcin de control depende
fundamentalmente de su relacin con la planeacin y la delegacin de
actividades.
; Control, es la funcin administrativa que mide y corrige el desempeo para garantizar

la consecucin de los objetivos organizacionales y la realizacin de los planes
establecidos para alcanzarlos.
; Control, es el proceso para lograr que algo ocurra de la manera como fue planeado.
; Control, es el procesos de medir el desempeo y emprender acciones para garantizar

los resultados esperados.
; Control, es el esfuerzo sistemtico por establecer estndares de desempeo con los

objetivos de planeacin para disear sistemas de retroalimentacin de informacin y
comparar el desempeo actual con los estndares predeterminados, para averiguar
dnde estn los desvos, medir su significado y emprender la accin necesaria para
asegurar que todos los recursos de la organizacin se utilizar de la manera ms
eficiente y eficaz, con el fin de conseguir los objetivos organizacionales.

2.- Proceso bsico de control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de

dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto o cualquier otra cosa.
El proceso de control implica los siguientes pasos:
1. Establecimiento de Normas, Debido a que los planes son el punto de

referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el
primer paso del proceso de control es establecer planes.. Sin embargo,
puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y
complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden
vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, las
normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos
seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales
habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores
puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan
que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes
2. Medicin de desempeo, la medicin de desempeo con base en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante
las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir
probables incumplimientos de las normas. Si las normas son
adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con
toda precisin qu hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo
real o esperado se facilita enormemente.
3. Determinar si los resultados corresponden a los parmetros, en
muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de control. Las
dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente fijados. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes, pueden suponer que todo est bajo control.
4. Tomar medidas correctivas, este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,

nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control.
La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en
identificar fracasos pasados.

Proceso bsico de control
Establecer Objetivos y
estndares de
desempeo
Adoptar la accin Evaluar el desempeo

correctiva necesaria actual
Comparar el desempeo
actual con los objetivos
o estndares
Fuente: Idalberto Chiavenato - Administracin en los nuevos tiempos

3.- Niveles del Control

Dirigido a largo plazo
Nivel Control
Institucional Estratgico
Preocupacin por el futuro
Incluye toda la organizacin
Se enfoca en el ambiente externo
Dirigido a mediano plazo
Nivel Control Incluye cada departamento o unidad
Intermedio Tctico organizacional.
Se enfoca en la articulacin interna.
Nivel Dirigido a corto plazo

Control
Operacional
Operacional
Incluye cada tarea u operacin
Se enfoca en cada proceso
4.- Tipos de control:
1. Control previo: El tipo ms deseable de control el control previo

previene los problemas de manera anticipada. Se le llama control previo
porque tiene lugar antes de la actividad verdadera. Est dirigido al futuro.
Este tipo de control es deseable porque permite a los administradores evitar
problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente.
2. Control Concurrente, como su nombre lo indica tiene lugar mientras se

desarrolla una actividad. Cuando se emplea este tipo de control, la
administracin puede corregir los problemas antes de que se vuelvan
muy costosos. La forma mejor conocida del control concurrente es la
supervisin directa.
3. Control posterior, en este caso el control tiene lugar despus de la accin.

La desventaja principal de este tipo de control es que, para cuando el
administrador tiene la informacin, ya est hecho el dao.
Los gerentes usan una serie de mtodos y sistemas de control para

enfrentar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos
mtodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a
diversos grupos. Entre estos mtodos encontramos:
1. Estados financieros: Anlisis monetario de flujo de bines y servicios

que entran y salen de la organizacin. Los estados financieros ms
comunes usados por organizaciones grandes y pequeas son los
estados de resultados, los balances generales y los estados de flujo
de caja.
2. Presupuestos: Estado cuantitativo formal de los recursos asignados

para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados.
3. Auditorias Externas: proceso de verificacin que implica la

evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros
de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como los
informes financieros con el objeto de verificar si estn completos y
exactos.
4. Auditorias Internas, realizadas por miembros de la organizacin. Su

propsito es ofrecer garantas razonables de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad
suficientes para preparar los estados financieros. La auditoria
operacional, incluye la evaluacin de las operaciones en general,
para la ponderacin de los resultados reales en comparacin con los
planeados. En tal sentido, este tipo de auditoria evala las polticas,
procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin,
eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las
operaciones.

LLeeccttuurraa C
Coom
mpplleem
meennttaarriiaa N
N 99
Programas de accin correctiva
Un estudio realizado por Shetty, en las mayores compaas industriales y

no industriales en Inglaterra, publicado en la revista Fortune, llev a cabo una
encuesta para averiguar qu tipo de programa de accin correctiva se utilizaba
con ms frecuencia. Los principales programas fueron:
Reduccin de costos.
Participacin de los empleados.
Incentivos a la productividad.
Establecimiento de objetivos enfocados a la productividad.
Incremento de la automatizacin.
Mejoramiento de la calidad.
Incremento del entrenamiento de los empleados.
Mejores relaciones laborales.
Incremento de la investigacin y el desarrollo (I&D)
Fuente: Artculo: Calidad y Estrategias Competitivas, Autor: Y., Shetty,

Revista Gerente

I PARTE. EJERCICIO
1.- Explique cmo aplicara los pasos del proceso de control en un caso de la vida
diaria, por ejemplo, realizar una torta o reparar un carro.
2.- La empresa X tiene por objetivo lograr ventas de X unidades semanales.

Qu medidas de control aplicara para que se cumpliera este objetivo.
3.- Visite una empresa y solicite informacin acerca del proceso y tipos de control
que se establecen en la empresa. Realice sus conclusiones y comparta la
informacin con sus compaeros de clase.
1.- Cmo ayuda el proceso de control al desempeo empresarial?
2.- Mencione los pasos bsicos del proceso del control.
3.- Realice un anlisis comparativo de los distintos tipos de control organizacional.
4.- Explique como se distribuye el control en todos los niveles organizacionales.
5.- Explique cul es la relacin que existe entre el control y la planeacin
RECURSOS PARA AMPLIAR LA UNIDAD III:
ANZOLA R., Servio. Administracin de Pequeas Empresas. Segunda Edicin.

McGraw Hill
Interamericana Editores S.A., Mxico, 2002
BOWER, Joseph. Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. II, Grupo Editorial Norma.
Bogot Colombia,
1995
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin en los Nuevos Tiempos. McGraw Hill

Interamericana Editores S.A., Bogot Colombia, 2002.
FALCN M., Gerencia y Toma de Decisiones. Editorial CEC, S.A., Los libros de
el Nacional,
Caracas Venezuela 2002.

FERNNDEZ, Evaristo, Gestin de Instituciones Educativas Inteligentes,

McGraw Hill
Interamericana de Espaa S.A., 2002.
GARZA T., Juan G. Administracin Contempornea. Segunda Edicin. McGraw

Hill
GMEZ C., Guillermo. Planificacin y Organizacin de Empresas. Octava

Edicin. McGraw
Hill Interamericana Editores S.A., Mxico, 1994
HERNNDEZ y RODRGUEZ, Sergio. Administracin, Pensamiento, Estrategia

y
Vanguardia. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., Mxico, 2002.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Administracin, Una perspectiva Global.

McGraw Hill Interamericana Editores S.A., Mxico, 1998.
LOPERA G., Jaime y BERNAL T., Marta. La culpa es de la vaca. Intermedio

Editores, Bogot
Colombia, 2002.
MELINKOFF, Ramn. Procesos administrativos. Editorial Panapo C.A. Caracas,

Venezuela 1990.
ROBBINS, Stephen P. Administracin / McGraw Hill Interamericana Editores

S.A.,
RIBEIRO, Lair. La Comunicacin Eficaz. Ediciones Urano. Barcelona, Espaa

1996.
STONER, James A. , Administracin / McGraw Hill Interamericana Editores S.A.,

Mxico, 1999.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL MDULO:
ANTONORSI B., Marcel, Gua Prctica de la Empresa Competitiva. Edicin de

Venezuela
Competitiva, Caracas Venezuela 1997
ANZOLA R., Servio. Administracin de Pequeas Empresas. Segunda Edicin.

McGraw Hill
BOWER, Joseph. Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. II, Grupo Editorial Norma.
Bogot Colombia,
1995
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

Administracin,
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin en los Nuevos Tiempos. McGraw Hill

Interamericana Editores S.A., Bogot Colombia, 2002.
FALCN M., Gerencia y Toma de Decisiones. Editorial CEC, S.A., Los libros de
El Nacional,
FERNNDEZ, Evaristo, Gestin de Instituciones Educativas Inteligentes,

McGraw Hill
Interamericana de Espaa S.A., 2002.
GARZA T., Juan G. Administracin Contempornea. Segunda Edicin. McGraw

Hill
GMEZ C., Guillermo. Planificacin y Organizacin de Empresas. Octava

Edicin. McGraw Hill
HERNNDEZ y RODRGUEZ, Sergio. Administracin, Pensamiento, Estrategia

y Vanguardia.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Administracin, Una perspectiva Global.

McGraw Hill Interamericana Editores S.A., Mxico, 1998

LANGDON, Ken. Las 100 mejores ideas de negocios. Primera Edicin. McGraw
Hill
LOPERA G., Jaime y BERNAL T., Marta. La culpa es de la vaca. Intermedio

Editores, Bogot
Colombia, 2002.
MELINKOFF, Ramn. Procesos administrativos. Editorial Panapo C.A. Caracas,

Venezuela 1990.
ROBBINS, Stephen P, Administracin / McGraw Hill Interamericana Editores

S.A.,
RODRGUEZ V., Joaqun, Administracin con Enfoque Estratgico. Primera

Edicin. Editorial
Trillas S.A., Mxico, 2000
RONCHA C., Rogelio, Estrategia competitiva para Empresas. Primera Edicin.

Editorial
Trillas S.A., Mxico, 1990.
RIBEIRO, Lair. La Comunicacin Eficaz. Ediciones Urano. Barcelona, Espaa

1996.
STONER, James A. , Administracin / McGraw Hill Interamericana Editores S.A.,

Mxico, 1999.
VILLALBA, Julin. Men estratgico. Ediciones IESA. Caracas Venezuela, 1997
Webgrafia
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
http://212.73.32.210/hosting/000df/m-angel/manuales/EMPOWERMENT.html
http://revista.robotiker.com/gc/articulo1_seccion3.jsp
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/reinge/default.htm

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Mdulo Administrativo

Unidad III. Proceso Administrativo

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a. La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para

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La planeacin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La

Por ltimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el

Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Gerenciales

El plan se considera como un programa explcito de acciones futuras que

2.1.- Clasificacin de los Planes

a.- Segn su duracin:

Planes a corto plazo: los planes realizados para un trmino de un ao.

b.- Segn su mbito de aplicacin

Cuando exista gran incertidumbre que demanda que la administracin

c.- Segn el nivel organizacional en el cual se realice

uno dentro de su rea de competencia y en concordancia con los objetivos

2.2.- Factores que inciden en la determinacin de los planes

Niveles Organizacionales. La planeacin operacional, generalmente,

Ciclo de vida de la Organizacin. Las organizaciones pasan por un ciclo

Grado de incertidumbre ambiental, Mientras mayor sea la incertidumbre

Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Gerenciales

Duracin de los compromisos futuros. Mientras ms afecten los planes

3.- Jerarqua de Planes

3.1.- Misin: Funcin, tarea bsica o propsito de una empresa o

Debe ser capaz de movilizar al mximo las energas institucionales,

Es una herramienta capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia fuera.

Su importancia es definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos para

3.2.- Visin: Es una imagen concreta de una situacin mejor a la actual,

3.3.- Objetivos: Fines que se persiguen. Implica una determinacin del

3.4.- Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo y la

Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Gerenciales

3.6.- Polticas: Guas orientadoras de la accin administrativa. Funcionan

3.7.- Programa: Son las actividades necesarias para alcanzar cualquier

3.8.- Presupuesto: Es una declaracin de los resultados esperados,

3.10.- Reglas o normas: En las reglas se exponen acciones u omisiones

Facultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Gerenciales

4.- Tipos de Planificacin Organizacional

4.1.- Planificacin Estratgica

Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al

4.1.1.- Proceso de la Planeacin Estratgica.

1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la

a la administracin a reconocer que toda organizacin, sin que importe qu

4.2.- Planificacin Tctica

Mientras la planificacin estratgica incluye toda la organizacin, la

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

4.3.- Planificacin Operacional, especifican los detalles de cmo se deben

A continuacin se presenta un cuadro resumen de los tipos de planificacin

Planificacin Concepto Nivel Tiempo Tipo de Planes

Fuente: Diseo propio de la autora