Anda di halaman 1dari 29

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

2.1. Landasan Teori

2.1.1. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang

atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja

seseorang. Rivai dan Mulyadi (2012) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan

memuaskan kebutuhannya. Spector (2006) dalam hal ini menyatakan bahwa

kepuasan kerja menggambarkan bagaimana perasaan sese-orang tentang

pekerjaannya dan aspek lain dari pekerjaannya. Hal ini merupakan perlu-asan dari

rasa suka (puas) atau rasa tidak suka (tidak puas) terhadap pekerjaan mereka dan

aspek-aspek lain dalam pekerjaan mereka, seperti gaji, karakteristik pekerjaan,

rekan kerja, maupun atasan. Luthans (2006) mengungkapkan bahwa terdapat lima

komponen kepuasan kerja, yaitu:

a) Pembayaran (Pay).

Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang

sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam

organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai dimana

para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan beban

kerja yang mereka dapatkan. Selain itu para pegawai membandingkan apakah

dengan beban kerja yang sama, para pegawai tersebut mendapatkan gaji yang

sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi kepuasan yang mereka rasakan.

16
17

b) Pekerjaan (Job)

Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk

pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung jawab

atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila diberikan

pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya.

Sementara apabila beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh dibawah

kemampuan yang mereka miliki, para pegawai cenderung merasa bosan.Akan

tetapi apabila diberikan beban kerja dan tanggung jawab lebih besar,

kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibat dari kegagalan pegawai

dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikan oleh organisasi.

c) Kesempatan Promosi (promotion opportunities)

Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam

organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan,

kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan

pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus

maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan

merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang

dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.

d) Atasan (Supervisor)

Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang pegawai,

memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan pegawai

mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.Selain itu

atasan dituntut memiliki kemampuan dalam melakukan pengambilan

keputusan yang secara langsung maupun tidak langsung berdampak kepada

para bawahannya.
18

e) Rekan kerja (co-workers)

Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling

mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi yang

terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan

pegawai.Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat

sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.

Terdapat tiga dimensi kepuasan kerja menurut Luthans (2006), yaitu sebagai

berikut:

a) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan

kondisikerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.

b) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi merasa

bahwa mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam departemen,

tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka mungkin akan

memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, ataubrekan kerja mereka.

Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan

dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin akan memiliki sikap positif

terhadap pekerjaan mereka.

c) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Luthans (2006) mengemukakan bahwa karyawan yang tingkat kepuasannya

tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, mempelajari tugas

yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit

kecelakaan kerja, meningkatkan kinerja, serta mengurangi ketidakhadiran. Cara-

cara untuk meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:


19

a) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan.

b) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil.

c) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan keahlian

mereka.

d) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan.

Kepuasan kerja merupakan orientasi individu yang berpengaruh terhadap

peran dalam bekerja dan karakteristik dari pekerjaanya. Kepuasan kerja

merupakan cermin perasaan seseorang terhadap pekerjaanya. Individu yang yang

bergabung dengan organisasi akan membawa seperangkat keinginan, kebutuhan,

hasrat yang membentuk harapan kerja (Tett & Meyer, 1993). Kepuasan kerja

menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul berkaitan dengan

pekerjaan, sebagai sekumpulan perasaan, maka kepuasan kerja bersifat dinamik.

2.1.2. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai

balas jasa untuk kerja mereka (Hani Handoko, 2001). Dimana program-program

kompensasi juga penting bagi perusahaan karena mencerminkan upaya organisasi

untuk mempertahankan sumber daya manusianya.

Di samping itu, kompensasi dalam bentuk pengupahan dan balas jasa yang

lainnya merupakan komponen komponen biaya paling besar dan penting. Bila

pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan dengan baik maka akan

berdampak pada kehilangan sumber daya manusia yang terlatih dan mempunyai

konsekuensi harus melatih karyawan lagi.


20

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas

jasa untuk pelaksanaan kegiatan dimasa yang akan datang. Kompensasi dapat

dibagi menjadi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi

langsung terdiri atas gaji, tunjangan, upah, insentif. Sedangkan kompensasi tidak

langsung merupakan kompensasi tambahan baik finansial maupun non finansial

yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap karyawan dalam

upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan. Kompensasi tidak langsung ini

dapat berupa penghargaan, hadiah, promosi jabatan maupun pelatihan

(Gomes,2001).

Menurut Hasibuan (2005), kompensasi adalah semua pendapatan yang

berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan

sebagai imbalan atau jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi

merupakan istilah luas berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial

reward) yang diterima oleh orang-orangmelalui hubungan kepegawaian mereka

dengan sebuah organisasi, Sedangkan kompensasi non finansial (non financial

compensation) merupakan kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan

tersebut (Simamora, 2006).

2.1.3. Keadilan Kompensasi

Menurut Siagian (2003), rasa keadilan dapat membuat karyawan menjadi

puas terhadap kompensasi yang diterimanya. Sebaliknya, pihak organisasi juga

berharap bahwa kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi

karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan organisasi

dapat tercapai. Apabila hal ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan
21

organisasi yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi. Jika

program kompensai dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara eksternal,

maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan oleh organisasi) akan merasa

puas.

Prinsip teori equity yang dikembangkan oleh Adams mengemukakan

bahwa seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah orang

tersebut merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi, khususnya situasi

kerja (Asad, 2002).

Menurut Rivai (2005), teori equity atau keadilan ini memiliki tiga elemen,

yaitu: (1) input, (2) out comes, dan (3) comparison persons. Input atau hasil

merupakan sesuatu yang berharga yang dipersepsikan karyawan memiliki

kontribusi atau sumbangan terhadap pekerjaannya, seperti pendidikan,

pengalaman, keahlian, jumlah tugas, dan peralatan serta perlengkapan yang

dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan. Out comes atau hasil merupakan

segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai hasil dari

pekerjaannya seperti, upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol status, dan

kesempatan untuk berkembang atau berhasil serta aktualisasi diri. Comparison

persons merupakan orang lain sebagai pembanding. Orang lain yang dijadikan

pembanding bisa berasal dari organisasi atau perusahaan yang sama atau berbeda

dan bisa pula dengan dirinya sendiri diwaktu lampau. Apabila orang lain yang

dijadikan pembanding berasal dari perusahaan yang berbeda, maka harus ada

persyaratan yang harus dipenuhi.


22

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas

jasa untuk kerja mereka dalam Handoko (2001). Tentunya karyawan juga

berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan penilaiannya terhadap

pengorbanan yang telah diberikan kepada kelompoknya maupun kepada

organisasi. Karyawan juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sebanding

dengan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan lainnya, yang menurut

pendapatnya karyawan lain tersebut mempunyai kemampuan dan kinerja yang

sama dengan dirinya. Apabila harapan karyawan mengenai kompensasi yang

demikian dapat diwujudkan oleh organisasi, maka karyawan akan merasa

diperlakukan secara adil oleh organisasi.

2.1.4. Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural Kompensasi

Tjahjono (2010) mengatakan bahwa nilai-nilai keadilan merupakan unsur

yang sangat penting dalam pengambilan keputusan yang bersifat manajerial.

Keputusan struktural tersebut berupa keputusan kompensasi, kenaikan

jabatan/karier, penilaian kinerja dan keputusan formal manajerial lainnya. Nilai

keadilan distributif dan prosedural menjadi hal yang penting dalam pengambilan

keputusan tersebut.

Para peneliti keadilan telah secara konsisten mengidentifikasi tiga tipe

persepsi keadilan, yaitu: distributif, prosedural, dan interaksional (Colquitt dalam

Byrne et al., 2003). Persepsi keadilan distributif menunjuk pada penilaian tentang

keadilan hasil yang diterima oleh individu. Penemuan-penemuan penelitian

menjelaskan bahwa keadilan distributif berhubungan dengan persepsi individu


23

atas hubungannya dengan individu lain yang memiliki sumber daya (Marshall et

al., 2001).

Teori pertama berhubungan dengan persepsi pekerja mengenai hasil disebut

keadilan distributif. Teori kedua yaitu keadilan prosedural yang berfokus persepsi

pekerja tentang keadilan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan.

Dan teori ketiga adalah keadilan interaksional yang menekankan pada persepsi

tentang keadilan perlakuan interpersonal yang diterima pekerja. Keadilan

distributif telah berkembang untuk mengembangkan teori dalam hubungan tiap-

tiap aspek dan persepsi pekerja mengenai hasil keputusan yang diambil oleh

organisasi dan tanggapan mereka pada bentuk dasar keadilan distribusi ini

(Thornhill dan Saunders, 2003)

Persepsi keadilan distributif merupakan perbandingan dengan yang lain.

Akibatnya, persepsi tentang keadilan hasil tidak hanya akan berhubungan dengan

ukuran absolut, tetapi juga akan berdasar pada satu ukuran atau lebih, yaitu

perbandingan sosial. Hasil tersebut berkenaan dengan perbandingan atau standar

dan pengaruh kekuatan perasaan maupun penilaian adil atau tidaknya hasil yang

didapat (Sabbagh, 2003).

Untuk meneliti persepsi keadilan dalam proses pemberdayaan manusia

membutuhkan pemahaman mengenai teori keadilan organisasional. Perlakukan

yang adil telah diidentifikasilkan sebagai suatu komponen penting dalam

meningkatkan komitmen pekerja (Harris, 2002). Folger dan Cropanzano dalam

Harris (2002) mengamati bahwa sikap adil berkembang untuk membantu

meningkatkan perilaku anggota organisasi untuk bekerja melebihi kewajiban kerja


24

formalnya. Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan

hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu atau input kelompok,

dan keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan (Adams dalam Thornhill dan

Saunders, 2003), khususnya dalam hal bagaimana individu mengevaluasi dan

bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda.

Bass (2003) menyatakan bahwa prinsip spesifik dalam keadilan distributif

adalah: (1) Batasan egalitarian, yaitu setiap orang harus diperlakukan secara adil

karena sumbangsihnya terhadap kehidupan masyarakat sehingga memberikan

keuntungan maupun akumulasi-akumulasi tertentu; (2) Kontribusi, yaitu setiap

orang seharusnya mendapatkan keuntungan karena sumbangsihnya terhadap

tujuantujuan yang telah sebelumnya ditetapkan oleh kelompoknya, melalui: (a)

Upaya kerja keras: orang yang bekerja keras patut untuk mendapatkan

penghargaan yang lebih banyak; (b) Hasil/ produktivitas, yaitu tingginya kuantitas

maupun kualitas hasil kerja individual mempengaruhi penghargaan yang

diperolehnya; (c) Permintaan kepuasan, yaitu orang yang memperoleh

penghargaan adalah orang yang telah mampu memberikan kepuasan bagi

kepentingan-kepentingan publik. Misalnya, dalam dunia pemasaran yang sangat

kompetitif, pemenang pasar ialah produsen yang mampu menghasilkan barang

yang sangat sempurna. Bass (2003) menyatakan bahwa prinsip spesifik keadilan

distributif terdiri dari prinsip egalitarianism, perbedaan, sumber, kesejahteraan,

desert, libertarian, dan feminis.

Keadilan prosedural ialah persepsi keadilan terhadap prosedur yang

digunakan untuk membuat keputusan sehingga setiap anggota organisasi merasa


25

terlibat di dalamnya. Keadilan prosedural (Procedural Justice) berkaitan dengan

proses atau prosedur untuk mendistribusikan penghargaan. Teori tentang keadilan

prosedural berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk

mendistribusikan hasil-hasil dan sumberdaya organisasi kepada para anggotanya.

Para peneliti umumnya mengajukan dua penjelasan teoritis mengenai proses

psikologis yang mendasari pengaruh keadilan prosedural, yaitu: kontrol proses

atau instrumental dan perhatian perhatian relasional atau komponen struktural.

Perspektif kontrol instrumental atau proses berpendapat bahwa prosedur-prosedur

yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu

yang terpengaruh oleh suatu keputusan memiliki kesempatan-kesempatan untuk

mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau menawarkan masukan

(Taylor dalam Pareke, 2003).

Bass (2003) menyatakan bahwa keadilan prosedural bertolak dari proses

psikologis yang dialami oleh karyawan, yaitu bagaimana karyawan tersebut

mengevaluasi prosedur-prosedur yang terkait dengan keadilan. Gilliland dalam

Pareke (2003) menyatakan bahwa perspektif komponen-komponen struktural

mengatakan bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari sejauh mana

sejumlah aturan-aturan prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan tersebut

memiliki implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifestasi

nilai-nilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan

mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala aturan prosedural yang ada

dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila


26

prosedur dalam organisasi itu dilanggar maka individu akan mempersepsikan

adanya ketidak-adilan.

Persepsi keadilan khususnya keadilan kompensasi berperan penting pada

reaksi dan sikap karyawan, apabila kompensai dirasakan tidak adil maka akan

menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan

organisasi. Oleh karena itu agar dapat mempertahankan karyawan yang baik,

maka program kompensasi dibuat sedemikian rupa, sehingga karyawan yang

potensial akan merasa dihargai dan bersedia untuk tetap bertahan di organisasi

Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan organisasi untuk

mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang signifikan

untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak

signifikan lagi, maka organisasi mungkin akan beralih dengan menggunakan

sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke

daerah yang tenaga kerjanya lebih murah. Dengan adanya program kompensasi

yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya

tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

2.1.5. Person-Organization Fit (P-O Fit)

Person-Organization Fit (P-O Fit) secara luas didefenisikan sebagai

kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof, 1996).

P-O Fit didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk memelihara kesesuaian

mereka dengan nilai-nilai organisasi (Schneider, Goldstein, & Smith, 1995).

Selama ini perusahaan dalam merekrut karyawana didasarkan pada pendekatan

tradisional yaitu kesesuaian antara individu dengan pekerjaan yang ditawarkan


27

(person-job fit). Kristof (1996) dan Sekiguchi (2004) berpendapat bahwa

pendekatan Person-Job Fit ini kurang baik dalam proses seleksi karyawan,

mereka berpendapat bahwa efektivitas organisasi tidak hanya didukung oleh

kesuksesan tugas pekerjaan karyawan saja tetapi perlu memperhatikan perilaku

karyawan secara luas.

Beberapa peneliti berpendapat bahwa individu dan organisasi saling tertarik

manakala terdapat kesesuaian (compability) antara satu dengan yang lain, hal ini

sangat berpengaruh terhadap organisasi dalam merekrut karyawan dan juga sikap

karyawan dalam memilih pekerjaan tersebut. Beberapa bukti empiris mendukung

pernyataan ini (Boxx, et al, 1991; Chatman, 1991; OReilly, Chatman & caldwell,

1991; Vancouver & Smith, 1991). Perilaku individu adalah sebuah fungsi dari

atribut-atribut personal dan situasional yang slaing berinteraksi, perspektif

interaksi meningkatkan pemahaman terhadap sikap karyawan dan tujuan mereka

dalam organisasi, karena interaksi individu dengan organisasi secara bersama-

sama akan mempengaruhi perilaku.

Berdasarkan pengertian dari P-O Fit tersebut maka para peneliti

menggunakan kesesuaian nilai sebagai operasional dari P-O Fit karena:

1) Nilai-nilai adalah fundamental dan mempertahankan karateristik dari

individual dan organisasi (Chatman, 1991)

2) Nilai-nilai meramalkan sejumlah outcomes indivu yang meliputi kepuasan

dan perilaku yang bertujuan (Meglino et al., 1992).


28

Menurut Kristof (1996), P-O Fit dapat diartikan dalam empat konsep yaitu :

1) Kesesuaian nilai (value congruence), adalah kesesuaian antara nilai instrinsik

individu dengan organisasi (Boxx, Odom, & Dunn, 1991; Chatman, 1989,

1991; Judge & Bretz, 1992; Posner, 1992 pada Sekiguchi, 2004).

2) Kesesuaian tujuan (goal congruence), adalah kesesuaian antara tujuan

individu dengan organisasi dalam hal ini adalah pemimpin dan rekan sekerja

(Sekiguchi, 2004).

3) Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment) merupakan

kesesuaian antara kebutuhan-kebutuhan karyawan dan kekuatan yang terdapat

dalam lingkungan kerja dengan sistem dan struktur organisasi (Cable &

Judge,1994; Turban & Keon, 1994).

4) Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence)

adalah kesesuaian antara kepribadian (non nilai) dari setiap individu dan

iklim atau kultur organisasi (Bowen, Ledrof & Nathan,1991).

Sedangkan menurut Autry dan Daugherty (2003) dimensionalitas dari (P-O

Fit) adalah kesesuaian dengan tujuan perusahaan, kesesuaian dengan rekan kerja,

dan kesesuaian dengan supervisor. Berikut ini tabel 2.1 tentang dimensi person

organization fit (P-O Fit) dari Autry dan Daugherty (2003).

Tabel 2.1
Dimensi-Dimensi Person Organization Fit (P-O Fit)
dari Autry dan Daugherty (2003)

Elemen-Elemen Organisasi
Komponen Sikap Kebijakan dan Supervisor atau Rekan Kerja
Individual Prosedur Manager
Perusahaan
Kesesuaian Kesesuaian Kesesuaian
Cognitive Cognitive Cognitive Cognitive Rekan
Perusahaan Supervisor Kerja
Kesesuaian Kesesuaian Kesesuaian
Affective Affective Affective Affective Rekan
Perusahaan Supervisor Kerja
Sumber : Autry, C. W., and Daugherty P. J., 2003. Warehouse Operation Employees Linking Person-Orgization
Fit, Job Satisfaction and Coping Response. Journal of Business Logistics, Vol. 24, No. 1. Pp. 171-19
29

2.1.6. Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)

Robbins dan Judge (2008) didefinisikan komitmen organisasi sebagai

keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu

seseorang individu. Komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak

organisasi yang merekrut individu tersebut. Komitmen organisasi menciptakan

ikatan batin antara pekerja dengan organisasi yang mendukung pencapaian kinerja

yang lebih baik. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan

akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.

Allen dan Meyer (1991) mengemukakan suatu model anteseden (faktor-

faktor yang mendahului) dari komitmen organisasional yaitu:

a. Karakteristik Pribadi. Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki

hubungan dengan komitmen organisasional yaitu usia dan masa kerja, tingkat

pendidikan, status perkawinan, dan jenis kelamin.

b. Karakteristik Pekerjaan. Karakteristik pekerjaan merupakan posisi pekerjaan,

yaitu karakteristik yang berkaitan dengan peran, self-employment, otonomi,

jam kerja, tantangan dalam pekerjaan, serta tingkat kesulitan dalam pekerjaan.

c. Pengalaman Kerja. Pengalaman kerja dipandang sebagai suatu kekuatan

sosialisasi utama yang mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan

ikatan psikologis dengan organisasi.

d. Karakteristik Struktural. Karakteristik struktural adalah karakteristik yang

dikembangkan untuk meningkatkan komitmen individu kepada organisasi,

meliputi kemajuan karir dan peluang promosi di masa yang akan datang, besar

atau kecilnya organisasi, bentuk organisasi, dan tingkat pengendalian yang

dilakukanorganisasi terhadap karyawan.


30

Luthans (2006) mengemukakan beberapa pedoman khusus untuk

mengimplementasikan sistem manajemen dalam membantu memecahkan masalah

dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

a. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis,

mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan

komunikasi.

b. Memperjelas dan mengkomunikasikan misi. Memperjelas misi dan ideologi,

berkarisma, menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai, membentuk

tradisi.

c. Menjamin keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang

komprehensif, menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.

d. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai,

keadilan, berkumpul bersama serta menekankan kerjasama, saling mendukung,

dan kerja tim.

e. Mendukung perkembangan karyawan. Melakukan aktualisasi, memberikan

pekerjaan menantang, memajukan dan memberdayakan, mempromosikan dari

dalam, menyediakan aktivitas perkembangan, menyediakan keamanan kepada

karyawan tanpa jaminan.

Menurut Allen dan Meyer (1991) dimensi komitmen organisasi adalah

sebagai berikut:

a. Komitmen Afektif (affective comitment).

Komitmen afektif berkaitan dengan hubungan emosional anggota terhadap

organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota dengan


31

kegiatan di organisasi. Komitmen afektif menunjukkan kuatnya keinginan

seseorang untuk terus bekerja bagi suatu organisasi karena memang setuju

dengan organisasi tersebut dan memang berkeinginan melakukannya. Anggota

organisasi dengan komitmen afektif yang tinggi yang tinggi akan terus menjadi

anggota organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu (want to).

b. Komitmen Berkelanjutan (continuence commitment).

Konsep side-bets orientation yang menekankan pada sumbangan seseorang

yang sewaktu-waktu dapat hilang jika orang itu meninggalkan

organisasi.Komitmen berkelanjutan merupakan komitmen anggota karyawan

yang didasarkan pada pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila

meninggalkan organisasi atau kerugian yang akan diperoleh jika tidak

melanjutkan pekerjaannya dalam organisasi. Tindakan meninggalkan

organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi karena merasa takut akan

kehilangan sumbangan yang mereka tanamkan pada organisasi itu dan

menyadari bahwa mereka tak mungkin mencari gantinya. Anggota organisasi

dengan komitmen berkelanjutan yang tinggi yang tinggi akan terus menjadi

anggota dalam organisasi karena merasa membutuhkan organisasi atau

perusahaan (need to).

c. Komitmen Normatif (normative commitment).

Komitmen normatif merupakan komitmen anggota organisasi terhadap

organisasinya karena kewajibannya untuk bertahan dalam organisasi untuk

alasan-alasan moral atau etis, atau dengan kata lain keyakinan yang dimiliki

mengenai tanggung jawabnya terhadap organisasi. Tindakan tersebut

merupakan hal benar yang harus dilakukan.Komitmen ini berkaitan dengan


32

perasaan anggota organisasi terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam

organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen normatif yang tinggi yang

tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena karyawan merasa

harus tetap bertahan dalam organisasi (ought to).

Dalam penelitian ini komitmen pegawai dilingkungan Kanwil KEMENAG

Sulawesi Barat terhadap organisasi diukur dengan Komitmen Afektif. Komitmen

afektif menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk terus bekerja bagi suatu

organisasi karena memang setuju dengan organisasi tersebut dan memang

berkeinginan melakukannya. Anggota organisasi dengan komitmen afektif yang

tinggi yang tinggi akan terus menjadi anggota organisasi karena memang

memiliki keinginan untuk itu (want to).

2.2. Hasil Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2
Daftar Hasil Penelitian Terdahulu yang Menjadi Acuan Penelitian

No Peneliti & Judul Metode Variabel Hasil


Penelitian Analisis Penelitian Penelitian

1. Samina,Nawab dan Linier Compensation, Kompensasi berpengaruh


Komal, Khalid. 2011. Regression Organizational signifikan terhadap
Influence of Employee Commitment, kepuasan kerja, sedangkan
Compensation on Jobs Satisfaction hubungan antara
Organizational kompensasi karyawan dan
Commitment and Job komitmen organisasi juga
Satisfaction: A Case menunjukkan hubungan
Study of Educational yang positif dan
Sector of Pakistan. signifikan satu sama lain.

2. Syed Munir, et all. Linier Jobs Satisfaction, Penelitian ini


(2012) Regression Organizational mengidentifikasi
The Impact of Commitment pentingnya kepuasan kerja
Employee Job untuk mencapai komitmen
Satisfaction on the organisasi dari civitas
Organizational akademia Sindh
Commitment: AcStudy University dan Shah
33

of Faculty Members of Abdul Latif University di


Public Sector Khairpur Pakistan.
Universities of Analisis statistik Pearson
Pakistan. Corelattioni diaplikasikan
untuk mengukur hubungan
kepuasan kerja karyawan
dengan komitmen
organisasi .
Hasil penelitian
menunjukkan hubungan
positif dan signifikan
antara variable tersebut .

3. Safia Faroqui Linier P-O Fit, Job Penelitian ini


Asha Nagendra Regression Satisfaction, Jobs mengungkapkan
( 2012). Performances hubungan antara person-
organization fit, kepuasan
The Impact of Person
kerja dan prestasi kerja.
organization Fit on Job
Satisfaction and Hasil penelitian ini
Performance of the menunjukkan bahwa ada
Employees. hubungan yang positif dan
signifikan antara person-
organization fit, kepuasan
kerja dan prestasi kerja.

4. Behrooz, Mohammad, Factor P-O Fit, Tujuan dari penelitian ini


et all, 2014. Analysis Organizational adalah untuk mengetahui
Commitment hubungan antara PO Fit
Effect of person- dan Komitmen Organisasi
organization fit on 400 karyawan Teheran
organizational Kota. Analisis factor dan
commitment. temuan menunjukkan
bahwa PO Fit memiliki
pengaruh positif yang
signifikan terhadap
komitmen organisasi
karyawan.

5. Shu Feng Xiao, Path Analysis, Work Value, Hasil pemodelan


Fabian Jintae Frose, Structure Job Satisfaction, persamaan structural
2008. Equation Organizational menunjukkan bahwa nilai
Models Commitment kerja terkait dengan
Work Values, Job berbagai aspek kepuasan
Satisfaction and kerja, yang pada
Organizational gilirannya mempengaruhi
Commitment in China. komitmen organisasi.
Kepuasan kerja
berpengaruf positif dan
signifikan terhadap
komitmen organisasi.
34

6. Miftahul Huda Analisis Jalur, Keadilan Terdapat pengaruh


Structure Distributif, secara langsung
Pengaruh Keadilan Equation Keadilan signifikan keadilan
Distributif dan Model Prosedural, distributif terhadap
Keadilan Prosedural Kepuasan Kerja, kepuasan kerja
Terhadap Komitmen Komitmen Terdapat pengaruh
Organisasi Melalui Organisasi langsung namun tidak
Kepuasan Kerja (Studi signifikan keadilan
Pada PT.PLN Persero prosedural terhadap
Area Pelayanan dan kepuasan kerja
Jaringan Malang) Terdapat pengaruh
secara langsung yang
signifikan keadilan
distributif terhadap
komitmen organisasi
Terdapat pengaruh
langsung tidak
signifikan kedilan
prosedural terhadap
komitmen organisasi
Terdapat pengaruh
langsung yang
signifikan kepuasan
kerja terhadap
komitmen organisasi
Terdapat pengaruh
secara tidak langsung
yang signifikan keadilan
distributif terhadap
komitmen organisasi
melalui kepuasan kerja
Tidak terdapat
pengaruh secara tidak
langsung yang
signifikan keadilan
prosedural terhadap
komitmen organisasi
melalui kepuasan kerja.
7 Guntur, Mahardika, Analisis Jalur, P-O Fit, Kepuasan Person-organization fit
2006. Structure Kerja, Komitmen berpengaruh positif
Equation Organisasi, terhadap kepuasan
Pengaruh person- Model Kinerja Karyawan kerja, komitmen
organization fit organisasional dan
(kecocokan nilai-nilai kinerja karyawan,
individu dengan nilai- Kepuasan kerja
nilai organisasi) berpengaruh terhadap
terhadap kepuasan komitmen
kerja, komitmen organisasional dan
organisasional dan kinerja karyawan
kinerja karyawan. Komitmen
organisasional
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan.
35

8 Sih Darmi Astuti, Analisis Jalur, P-O Fit, Kepuasan Person-organization fit
2010. Structure Kerja, Komitmen memiliki efek positif
Equation Organisasi, pada kepuasan kerja,
Model Person- Model Kinerja Karyawan komitmen afektif
Organization Fit (P-O organisasi, dan kinerja
Fit model) terhadap karyawan,
kepuasan kerja, Kepuasan kerja
komitmen memiliki efek positif
organisasional dan pada komitmen
kinerja karyawan. organisasi dan kinerja
karyawan

9 Wilujeng Rahayu, Analisis Jalur, Keadilan Persepsi kompensasi


2012. Structure Kompensasi,, keadilan berpengaruh
Equation Kepuasan Kerja, positif dan signifikan
Persepsi keadilan Model Komitmen terhadap komitmen
kompensasi terhadap Organisasi organisasi dan pengaruh
komitmen positif yang signifikan
organisasional melalui terhadap kepuasan kerja.
kepuasan kerja Kepuasan kerja
memiliki pengaruh
positif dan signifikan
terhadap komitmen
organisasi pemerintah.

10. Siska Kristin Partial Least P-O Fit, Hubungan yang positif
Sugianto, Armanu Square Motivasi Kerja, dan signifikan Person-
Thoyib, 2012. Keadilan Organization Fit (P-O
Kepuasan Kerja, Fit) terhadap motivasi
Pengaruh Person- Komitmen kerja, kepuasan kerja, dan
Organization Fit (P-O Organisasi komitmen pegawai.
Fit), Motivasi Kerja, Kepuasan kerja
dan Kepuasan Kerja
mempunyai pengaruh
terhadap Komitmen
signifikan dan positif
Pegawai (Pada Pegawai
terhadap komitmen
UB Hotel, Malang).
Pegawai.
Terdapat hubungan
secara tidak langsung
antara person
organization fit terhadap
komitmen pegawai, baik
melalui motivasi kerja
maupun kepuasan kerja.
36

2.3. Hipotesis

2.3.1. Pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap Komitmen

Afektif

P-O Fit didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk

memelihara kesesuaian mereka dengan nilai-nilai organisasi dan

dihubungkan secara positif dengan komitmen afektif organisasional

(Kristof, 1996; Chatman, 1991; OReilly, 1991). Kristof (1996) secara

empiris membuktikan pengaruh Person- Organization Fit (P-O fit)

terhadap komitmen organisasional.

Sedangkan Schneider et al., (1995) menjelaskan bahwa para

individu dengan derajat P-O Fit yang tinggi akan memberikan ide-ide

baru dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Behrooz, Mohammad,

et all, (2014). PO Fit memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap

komitmen organisasi karyawan.

Guruh, Mahardika, (2006). Person-organization fit berpengaruh

positif terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasional. Sih, Darmi,

(2010). Person-organization fit memiliki efek positif pada kepuasan

kerja, komitmen afektif organisasi. Berdasarkan uraian teoritis dan hasil

penelitian terdahulu di atas maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

Ha1: Person-organization fit (P-O Fit) mempuyai berpengaruh positif

dan signifikan terhadap komitmen afektif


37

2.3.2. Pengaruh Keadilan Distributif Kompensasi dan Keadilan Prosedural

Kompensasi Terhadap Komitmen Afektif

Cobb et. al. (1995), menunjukkan bahwa ketika para karyawan

diperlakukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang

dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam

kondisi sulit sekalipun. Sebaliknya, ketika keputusan organisasi dan

tindakan manajerial dianggap tidak adil maka pekerja akan merasa marah

dan menolak upaya perubahan untuk perbaikan organisasi.

Penilaian seseorang mengenai keadilan tidak hanya dipengaruhi

oleh apa yang mereka terima sebagai akibat keputusan tertentu, tetapi

juga pada proses atau bagaimana keputusan tersebut dibuat (Greenberg,

1990). Kemudian apabila mereka menilai bahwa perlakuan yang mereka

terima adil maka akan berpengaruh pada dua jenis outcomes yang mereka

terima, yaitu kepuasan dan komitmen. Semakin tinggi mereka

mempersepsikan keadilan suatu kebijakan ataupun praktek manajemen

akan berdampak pada peningkatan kepuasan kerja dan komitmen

organisasi (dalam konteks penelitian ini adalah karyawan).

Keadilan distributif dominan dalam mempengaruhi kepuasan

individu sedangkan keadilan prosedural menjelaskan komitmen

keorganisasian karyawan. Sehingga hal ini akan mempengaruhi kebijakan

organisasi. Organisasi yang baik akan mengeluarkan kebijakan yang akan

menjadikan karyawan berkomitmen terhadap organisasi tersebut. Hal ini

tentu saja berbanding terbalik, jika semakin rendah tingkat keadilan suatu
38

kebijakan atau praktik manajemen, maka hal itu akan berdampak pada

semakin rendah peningkatan kepuasan dan komitmen karyawan tersebut.

Sehingga hal ini akan mempengaruhi kebijakan organisasi.

Hasil penelitian Samina, Nawab dan Komal, Khalid. (2011).

Menyimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja, sedangkan hubungan antara kompensasi karyawan dan

komitmen organisasi karyawan juga menunjukkan hubungan yang positif

dan signifikan satu sama lain. Huda, Miftahul.(2011). Dalam

penelitiannya menemukan bahwa terdapat pengaruh secara langsung

signifikan keadilan distributif terhadap kepuasan kerja dan komitmen

organisasi. Terdapat pengaruh yang positif namun tidak signifikan antara

keadilan prosedural kompensasi terhadap komitmen organisasi.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat diajukan hipotesis penelitian

sebagai berikut:

Ha2: Keadilan distributif kompensasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap komitmen afektif

Ha3: Keadilan prosedural kompensasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap komitmen afektif

2.3.3. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Afektif

Menurut Vanderberg dan Lance (1992) yang melakukan pengujian

hubungan kausal antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional

menemukan bukti empiris yang mendukung bahwa antecendent kepuasan

kerja adalah komitmen organisasional. Temuan ini didukung oleh analisis


39

structural parameter estimates yang menunjukkan hubungan kepuasan

kerja dan komitmen organisasional serta bonus equity yang signifikan

kuat. Penelitian mengenai komitmen dan kepuasan kerja di lingkungan

rumah sakit dilakukan oleh Alpander (1990). Penelitian ini dilakukan

dengan menggunakan sampel 150 perawat (pekerja paruh waktu). Data

dioleh dengan menggunakan pearson correlation, dan hasil analisis

menunjukkan bahwa hampir semua faktor instrisik (melekat) dari

kepuasan kerja (skill variety, task autonomy, task significant, feedback

achievemen, recognition, advancement dan personal growth) mempunyai

korelasi positif dengan komitmen organisasi. Pada model lain yang

dikemukakan oleh Bateman & Strasser (1984) pada Lum et al., (1998)

menyatakan bahwa secara menyeluruh kepuasan kerja bukanlah

merupakan suatu sebab melainkan akibat semakin kuat komitmen

organisasional akan semakin tinggi kepuasan kerja, karena komitmen

organisasional dapat mengawali proses rasionalisasi terhadap sikap yang

konsisten dengan perilaku. Oleh karena itu dari uraian di atas dapat maka

dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

Ha4: Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

komitmen afektif

2.3.4. Pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap Kepuasan

Kerja

Banyak sumber dari penelitian terdahulu telah memberikan

penilaian teoritis dan bukti empiris yang membuktikan bahwa person-


40

organization fit (P-O Fit) memiliki pengaruh yang positif terhadap

kepuasan kerja (Kristoff, 1996; Netemeyer et al., 1997; Chatman, 1991).

Menurut Chatman (1991) dalam penelitiannya pada akuntan publik

menyimpulkan adanya pengaruh positif antara Person-Organization Fit

(P-O Fit) dengan kepuasan kerja. Menurutnya individu yang sesuai

dengan organisasi maka puas terhadap pekerjaannya. Beberapa penelitian

terdahulu mengindikasikan bahwa P-O fit berhubungan dengan reaksi

terhadap pekerjaan (Kristoff, 1996; Netemeyer et al., 1997). Ketika nilai-

nilai individu dan organisasi sama, maka hal ini akan meningkatkan

kepuasan kerja dan kinerja serta akan mengurangi stress kerja karyawan

(Mount & Muchinsky, 1978 pada O Reilly et al., 1991). Chadwell dan

O Reilly (1991) menguji kesesuaian (congruency) individu dan

organisasi dengan kinerja, mereka menemukan bahwa P-O fit

berhubungan positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Hal yang sama

juga dikemukakan oleh (Barrett, 1995; Tziner, 1987 pada Sekiguchi,

2004). Bowen et. al ( 1991) berargumentasi bahwa memilih orang-orang

yang kepribadian sama dengan nilai organisasi akan menciptakan suatu

sikap pekerja yang fleksibel. Di dalam tinjauan ulang fit, Kristof (1996)

membuktikan secara empiris bahwa P-O Fit adalah prediktor kuat

kepuasan kerja dan komitmen organisasi luas (Boxx, Odom & Dunn,

1991; Chatman, 1991; O'Reilly, Chatman& Caldwell, 1991). Dari uraian

diatas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :


41

Ha5: person-organization fit (P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja

2.3.5. Pengaruh Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural dengan

Kepuasan Kerja

Menurut Cropanzano et al. (2007) dan Colquitt et al. (2001), keadilan

dikatakan memiliki potensi berarti dalam menumbuhkan manfaat bagi

karyawan maupun organisasi, yang mencakup: kepercayaan, komitmen,

peningkatan kinerja, dan kepuasan kerja. Maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa keadilan organisasi telah menjadi suatu pertimbangan strategis

dalam menentukan suatu rasa kepuasan dalam bekerja serta

menumbuhkan rasa berkomitmen pada diri setiap pegawai. Penelitian

Ghaziani et al. (2012) serta Hasmarini dan Yuniawan (2008)

membuktikan bahwa ketiga tipe keadilan organisasi (keadilan distributif,

keadilan prosedural, dan keadilan interaksional) memiliki pengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan hasil

penelitian tersebut maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut.

Ha6: keadilan distributif kompensasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja.

H7: keadilan prosedural kompensasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja

2.3.6. Pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan Komitmen

Afektif yang dimediasi oleh Kepuasan Kerja

Kesesuaian antara nilai individu dengan nilai organisasi menjadi dasar

kepuasan kerja, dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Robbins,


42

2009). Pentingnya kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi akan dapat

meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan.

Menurut Kristof (1996) dalam Astuti (2010) mengemukakan bahwa

ada pengaruh positif antara kesesuaian nilai individu dan nilai organisasi

dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional. Tingkat kesesuaian nilai

individu dengan nilai organisasi sangat tergantung pada bagaimana

organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan.

Ketika nilai individu sesuai dengan nilai organisasi, maka hal ini akan

meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini yang dapat mendasari manajemen

untuk meningkatkan kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi

organisasi agar kepuasan kerja karyawan dapat dirasakan, sehingga tidak

dibutuhkan biaya yang lebih banyak untuk pemenuhan kepuasan kerja

tersebut.

Makin tinggi tingkat kesesuaian nilai tersebut maka semakin tinggi

tingkat kepuasan kerja karyawan begitu pula sebaliknya. Pada dasarnya

kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu

akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai

yang berlaku dalam diri setiap individu.

Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan

individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Oleh

karena itu dari uraian di atas dapat maka dapat dirumuskan hipotesis

sebagai berikut:

Ha8: Kepuasan kerja memediasi pengaruh antara person-organization fit

(P-O Fit) terhadap komitmen afektif melalui kepuasan kerja


43

2.3.7. Pengaruh Keadilan Distributif Kompensasi dan Keadilan Prosedural

Kompensasi dengan Komitmen Afektif yang dimediasi oleh Kepuasan

Kerja

Penelitian yang dilakukan Marissa (2010) dan Ravangard et al. (2013)

menemukan hasil lain yang tercipta melalui keadilan organisasi yaitu keadilan

organisasi mampu berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

komitmen organisasi. Crow et al. (2012) menambahkan temuannya bahwa

persepsi keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional

pada petugas polisi mampu berpengaruh tidak langsung terhadap komitmen

melalui kepuasan kerja. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu maka dapat

dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

Ha9: Kepuasan kerja memediasi pengaruh antara Keadilan distributif

kompensasi terhadap komitmen afektif

Ha10: Kepuasan kerja memediasi pengaruh antara keadilan prosedural

kompensasi terhadap komitmen organisasi melalui kepuasan kerja


44

2.4. Model Penelitian

Model penelitian menggambarkan hubungan antar variabel

penelitian dan bentuk hipotresis yang dirumuskan, berikut ini ditampilkan

gambaran dari model penelitian ini :

P-O Fit H5
Kepuasan Kerja
H8, H9, H10

H6

KD
H4
Kompensasi

H1

H7
H2

KP
Kompensasi H3

Komitmen
Afektif

Gambar 2.1
Model Penelitian