Unidade IV

Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E
RELAES SINDICAIS

7.1 O processo de segurana e qualidade de

vida

O processo de segurana visa estabelecer disciplina e

segurana, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui
higiene e segurana do trabalho e as relaes sindicais.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
inuncias ambientais inuncias organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remunerao, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurana e
recrutamento cargos, benefcios sistema de
e seleo mudanas, qualidade de
avaliao de e servios comunicao informaes
vida,
desempenho relao com gerenciais
sindicatos

Resultados nais desejveis

prticas ticas produtos e servios qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

210
 GESTO DE PESSOAS

Desde o incio do sculo, a racionalizao do trabalho a partir

de mtodos cientcos foi uma tendncia dominante. O objetivo
maior era a elevao da produtividade. Essa preocupao
permanece at os nossos dias, porm se tende a um tratamento
5 mais humanizado.

Segundo Fernandes (1996, p.40), apesar de a preocupao

voltada para organizar o trabalho ter sido uma constante desde
o advento da administrao cientca, s recentemente as
empresas vm-se preocupando com a satisfao do trabalhador
10 na execuo de suas tarefas, como requisito para atingirem altos
ndices de produtividade.

A noo de QVT surgiu no incio da dcada de 50, na Inglaterra,

por meio de Eric Trist e colaboradores, que estudaram um modelo
para agrupar o trinmio indivduo/trabalho/organizao. Para
15 Nadler; Lawler (1983, p.20), QVT a grande esperana das
organizaes para atingirem alto nvel de produtividade, sem
esquecer a motivao e satisfao do indivduo.

A cincia comportamental, tratando especicamente de

aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situao de
20 trabalho, desenvolveu uma linha de pesquisas cujo foco central
era o questionamento das formas a serem adotadas, para que os
cargos se mostrem mais produtivos e satisfatrios, com vantagens
para as pessoas e organizaes, mediante a reformulao de
desenho de cargos e postos de trabalho (Walton, 1974, p.52).

25 A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as

organizaes renovem suas formas de organizao do trabalho,
a m de que, ao mesmo tempo em que se eleve o nvel de
satisfao do pessoal, se eleve tambm a produtividade das
empresas, como resultado de maior participao dos empregados
30 nos processos relacionados ao seu trabalho.

As reformulaes em nvel do trabalho constituem o

objetivo implcito das aes de QVT, visando garantir maior

211
 Unidade IV

eccia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das

necessidades bsicas dos trabalhadores, como enfatiza Walton
(1973, p.11).

O conceito de QVT , de certa forma, abrangente e precisa

5 ser denido com clareza, uma vez que, como armam Werther;
Davis (1983, p.36), os cargos / postos de trabalho representam
no apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um
meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com
reexos evidentes em sua qualidade de vida. Os trabalhadores
10 tm no trabalho uma fonte de realizao pessoal, principalmente
quando fazem aquilo de que gostam e, consequentemente, o
fazem com prazer.

Segundo Fernandes (1996, p.40), quanto expresso

Qualidade de Vida no Trabalho, (...) no se pode atribuir uma
15 denio consensual. O conceito engloba, alm dos atos
legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a
necessidades e aspiraes humanas, calcado na ideia de
humanizao do trabalho e na responsabilidade social da
empresa.

20 A princpio, pode-se pensar que as exigncias por melhor

qualidade de vida se referem apenas remunerao. Mas,
especialmente no que tange melhoria das condies de
trabalho e da organizao psicossocial, que existe
demanda por mudanas no comportamento organizacional,
25 isto , trata-se de atender s necessidades humanas. Esse
seria o ponto de partida para qualquer programa de QVT,
uma vez que sua gesto flexvel, porque organizaes e
pessoas mudam constantemente, e cada empresa tem a
sua realidade.

30 De acordo com Fernandes (1996, p.46):

pouco resolve atentar-se apenas para fatores

fsicos, pois os aspectos sociolgicos e psicolgicos

212
 GESTO DE PESSOAS

interferem igualmente na satisfao dos indivduos

em situao de trabalho; sem deixar de considerar
os aspectos tecnolgicos da organizao do prprio
trabalho que, em conjunto, afetam a cultura e
5 interferem no clima organizacional com reexos na
produtividade e na satisfao dos empregados.

preciso atentar para uma gama de fatores que, quando

presentes numa situao de trabalho, se reetem na satisfao
e na participao do indivduo, mobilizando suas energias e
10 atualizando seu potencial.

Dessa forma, pode-se dizer que h fatores intervenientes

na qualidade de vida das pessoas, quando em situao de
trabalho. Dependendo de seu competente gerenciamento,
eles proporcionaro condies favorveis, imprescindveis aos
15 melhores desempenho e produtividade.

Ao se estudar a produtividade de uma empresa, no se pode,

apenas, concentrar ateno nos processos de trabalho e na
tecnologia a ser aplicada. O fator humano uma ferramenta
relevante dentro deste processo; portanto, deve ser dada a ele
20 uma ateno toda especial.

Segundo Lima (1998, p.41):

ao planejar a capacidade de produo de um grupo

de pessoas preciso levar em conta sua motivao,
a qual depende (...) de sua satisfao com a empresa
25 (...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no
Trabalho) pode ser utilizada exatamente para que
as pessoas queiram fazer mais, como decorrncia
de um envolvimento maior com o trabalho que
realizam (...) sintam-se estimuladas e motivadas a
30 produzir, satisfazendo seus anseios e necessidades,
e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos
organizacionais.

213
 Unidade IV

Nos dias atuais, a preocupao das empresas est voltada

para os aspectos que possam ajudar o trabalhador a ter melhor
qualidade de vida, tambm, no trabalho. Nota-se que o mercado
hoje est voltado para quem conseguir obter maior ecincia
5 em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo isso sem
prejudicar a sade, no sentido amplo do termo, dos funcionrios,
pois ela fundamental ao processo produtivo.

Cipriani (1998, p.12) arma: Acredito que investimentos

em proteo e preveno do funcionrio sejam indispensveis
10 no mercado que busca produtividade, competitividade e
asseguramento de liderana. Empresas que tm esse tipo de
preocupao podem desfrutar de vantagens oferecidas pela QVT,
com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o
melhor ambiente de trabalho.

15 Como observa Lima (1998, p.11), um programa de qualidade

de vida representa custos. No entanto, vale a pena se a empresa
tem a inteno de melhorar a sua produtividade, sua imagem, ter
funcionrios contentes convivendo em um ambiente saudvel.

Segundo Harck apud Rodrigues (1999, p.25):

20 compreende-se que no se pode desprezar o aspecto

nanceiro da questo, j que as empresa precisam
investir dinheiro para manter esses programas, e
precisam aferir alguma forma de retorno. Quando
bem desenhados e dirigidos ao pblico certo na
25 dosagem certa, esses programas tm bom custo-
benefcio.

Um dos fatores almejados pelas empresas atuais a formao

de uma imagem positiva, em relao no s ao cliente interno
como tambm ao externo. Uma boa imagem a ser alcanada por
30 uma empresa que procura proporcionar melhor QVT poder ser
altamente benca para sua lucratividade, como prmio desse
investimento.

214
 GESTO DE PESSOAS

A melhoria dos fatores fsicos ou tangveis nas condies de

trabalho, tais como flexibilidade de horrio, modificao do
local dos equipamentos, entre outros, pode acarretar uma
melhora de desempenho. Conforme Huse; Cummings apud
5 Rodrigues (1994, p.91), com a melhoria das condies de
trabalho, os operrios tornam-se mais satisfeitos com seus
servios. A QVT afeta positivamente a produtividade de
forma indireta1.

7.1.1 Produtividade e QVT

A QVT e a produtividade so componentes do mundo

10 organizacional que esto estreitamente interligados. Podem
representar tanto para o indivduo quanto para a organizao
uma fonte desenvolvimento ou de estagnao. Mas para que
isso ocorra, preciso que as condies oferecidas atendam ou
no s exigncias humanas e organizacionais necessrias
15 melhoria da qualidade de vida no trabalho que, por sua vez,
afeta o nvel de produtividade.

Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um

fator de desenvolvimento humano, mas pode tambm
constituir-se em um fator de instrumentao somente para
20 aumentar o nvel de produtividade, sem uma preocupao
mais profunda e sincera com o indivduo. Hackman; Oldham
apud Rodrigues (1994, p.124) entendem que a QVT tem
muito a ver com produtividade e tambm com a relao
de satisfao entre o indivduo e a organizao na qual
25 trabalha.

Nesse sentido, desde a origem dos estudos sobre QVT,

percebe-se que a mesma nasceu voltada para as questes
relativas produtividade. Autores como Werther; Davis (1983)
constatam que os esforos para melhorar a qualidade de vida
30 do trabalhador, na verdade, devem atender s necessidades de
produo da organizao.
1
Disponvel em http://www.moraesjunior.edu.br/pesquisa/cade7/
qualidade.doc

215
 Unidade IV

7.1.2 QVT

Rodrigues (1994) oferece uma compreenso da QVT como

um meio para beneciar simultaneamente o indivduo e a
organizao, por meio da melhoria do desempenho humano
e consequentemente do aumento do nvel de produtividade.
5 Em consequncia possvel inferir que ela, ainda que propicie
benefcios para o homem, principalmente um instrumento da
produtividade necessria s organizaes.

A melhoria das condies de trabalho envolve exibilidade

de horrio, modicao do local, entre outros, que podem tornar
10 os indivduos mais satisfeitos e consequentemente melhores em
seus servios.

Mais uma vez observa-se que a QVT afeta a produtividade,

ainda que indiretamente, como pode ser visto na gura acima.
Conforme pode ser observado nessa gura, sua melhoria
15 desenvolve positivamente, de imediato, a coordenao, a
capacidade e a motivao, que so fatores do interesse da
organizao, pois so pr-requisitos para um melhor desempenho
e, consequentemente, uma maior produtividade.

7.1.3 Conceito de QVT

O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivao,

20 satisfao, condies de trabalho, estilos de liderana, dentre
outros. Relacionados a esses aspectos, a lista de fatores que
se constituem em pontos positivos e negativos do trabalho
bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da
questo, Walton (1973) arma que a ideia de QVT calcada em
25 humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa,
envolvendo o entendimento de necessidades e aspiraes do
indivduo, por meio da reestruturao do desenho de cargos e
de novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formao
de equipes com um maior poder de autonomia e uma melhoria
30 do meio organizacional.

216
 GESTO DE PESSOAS

Fernandes (1996) sugere que o termo sustenta-se sobre

quatro pontos bsicos:

1. a resoluo de problemas com o envolvimento de todos

os funcionrios (participao, sugestes, inovaes);
5 2. a reestruturao da natureza do trabalho (enriquecimento
de tarefas, redesenho de cargos, rotao de funes,
grupos autnomos ou semi-autnomos);
3. a inovao no sistema de recompensas (remuneraes
nanceiras e no-nanceiras);
10 4. a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura,
ambiente fsico, aspectos ergonmicos e assistenciais).

7.1.4 Programa de QVT

No Brasil, na dcada de 90, falar em QVT no passava de

simples utopia. Hoje se percebe que esse quadro mudou
substancialmente, no em funo de um modismo, mas por
15 determinantes de sobrevivncia num cenrio competitivo.
Tanto que Silva; De Marchi (1997, p.12) destacam que no
Brasil os programas de QVT tm despertado grande interesse
nos ltimos anos e que as empresas perceberam que ela
est inteiramente ligada a maior produtividade e vantagem
20 competitiva.

Para Fernandes (1996, p.59), em primeiro lugar convm

lembrar que QVT, na prtica, no dispensa em absoluto a teoria,
ou seja, preciso a fundamentao advinda de conhecimentos
interdisciplinares e em especial ligados cincia comportamental,
25 pois no se pode implantar um programa sem um forte apoio
terico e tcnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experincia de implantao de projetos de QVT seja nica,
possvel, a ttulo de sistematizao, se estabelecerem algumas
fases que, independentemente das caractersticas particulares,
30 se aplicam a todas as empresas.

217
 Unidade IV

Alguns autores tm feito recomendaes sobre a

implantao de programas de QVT. Vellozo (1996, p.68) diz
que no existem frmulas prontas para implant-los. Em
cada organizao existe um processo particular que deve
5 ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT como
uma poltica de trabalho que deve ser denida e adotada
aps minucioso levantamento de necessidades, devidamente
analisadas de forma consciente e comprometida com as
mudanas que se zerem necessrias. Em empresas cujo
10 estgio organizacional seja pouco desenvolvido, dicilmente
um programa ser efetivo sem o apoio de uma nova losoa
gerencial, sem o aval e o apoio da administrao superior. Ou
seja, os responsveis pela rea de RH das organizaes tm que
convencer a todos especialmente as principais lideranas de
15 que QVT responsabilidade de todos e no apenas de alguns.
Mesmo porque iniciativas e/ou esforos particulares, ainda
que da rea prpria, no tero capacidade de obter resultados
efetivos.

7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT

Existem diversos mtodos desenvolvidos por estudiosos,

20 visando identicar os aspectos presentes no trabalho e que
esto relacionados QVT. O modelo proposto por Walton (1973)
permite analisar as prticas adotadas nas melhores empresas
para trabalhar no Brasil e as dimenses de QVT. As dimenses e
os seus respectivos indicadores apresentados por Walton (1973)
25 so as exibidas no quadro abaixo.

Essas oito dimenses permitem ao pesquisador apreender

os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos
ou negativos na situao de trabalho. Possibilitam analisar
tanto o conjunto de condies e prticas organizacionais,
30 quanto aspectos relacionados s satisfao e percepo dos
empregados sobre os fatores positivos no trabalho (Silva;
Tolfo, 1995).

218
 GESTO DE PESSOAS

Categorias conceituais de QVT

Critrios
1 - Compensao justa e adequada
2 - Condies de trabalho
3 - Utilizao e desenvolvimento de
capacidades
4 - Oportunidade de crescimento e
segurana
5 - Integrao social na organizao ausncia de preconceitos
6 Constitucionalismo
7 - O trabalho e o espao total de
vida
8 - Relevncia social do trabalho na
vida
Indicadores de QVT
equidade interna e externa
justia na compensao
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salrios
jornada de trabalho razovel
ambiente fsico seguro e saudvel
ausncia de insalubridade
autonomia
autocontrole relativo
qualidades mltiplas
informaes sobre o processo total do
trabalho
possibilidade de carreira
crescimento pessoal
perspectiva de avano salarial
segurana de emprego
igualdade
mobilidade
relacionamento
senso comunitrio
direitos e proteo do trabalhador
privacidade pessoal
liberdade de expresso
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
papel balanceado no trabalho
estabilidade de horrios
poucas mudanas geogrcas
tempo para lazer da famlia
imagem da empresa
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos
prticas de emprego
Fonte: Walton (1973, p.11)

7.1.6 QVT e sua prtica nas empresas

Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT,

especialmente no Brasil, tm sido fonte de desconana por
parte de estudiosos mais crticos. Concebida na sociedade
5 americana, preocupada com as condies de trabalho e os seus
reexos sobre o bem-estar do trabalhador, encontra um contexto
social bastante diferenciado nos pases menos desenvolvidos.

219
 Unidade IV

Isso pode ser vislumbrado nos resultados da presente anlise,

em que anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas
poucas receberam avaliao mxima em relao metade ou
mais dos itens considerados essenciais para que elas sejam
5 consideradas um excelente lugar para trabalhar. Pode-se inferir,
ento, que muito reduzido o nmero de empresas atuando no
pas que efetivamente pem em prtica aes que visem a QVT
do seu pessoal.

Nesse sentido, concorda-se com Drucker (1995, p.51),

10 quando ele assinala que hoje todas as organizaes dizem: as
pessoas so o nosso maior ativo. Entretanto, poucas praticam
aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria
ainda acredita, embora talvez no conscientemente, naquilo
que acreditavam os empregadores do sculo XIX: as pessoas
15 precisam mais de ns do que ns delas.

7.1.7 Indicadores de QVT

Eis alguns indicadores de QVT:

Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito

representativo da QVT o orgulho do trabalho e da empresa.
Isso signica que os funcionrios avaliam positivamente
20 a imagem da empresa na sociedade. Os empregados das
empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar
percebem que essa possibilidade decorrente, em primeiro
lugar, do papel social do trabalho.

Segurana e confiana na gesto. A segurana

25 e a confiana na gesto so aspectos tambm
muito valorados pelos empregados. As chefias
vm desenvolvendo cada vez melhor os conceitos
introduzidos com as novas formas de organizao
e que prescrevem a elas um papel de articuladores
30 de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos
organizacionais.

220
 GESTO DE PESSOAS

Oportunidades de carreira e treinamento. As

oportunidades de carreira e treinamento (que, para
Walton, significa possibilidade de crescimento e
segurana) so valorizadas (especialmente quando
5 avaliada a carreira em separado) como um dos itens
mais importantes para que uma organizao seja
excelente para se trabalhar. Por outro lado, existe farta
literatura que sinaliza o fim do emprego e da carreira
(Bridges, 1995; Tomei apud Davel e Vasconcelos,
10 1996). Os resultados permitem inferir que existe
a um ponto de divergncia entre aquilo que os
empregados esperam das organizaes e a perspectiva
que vem sendo destacada de um tipo de carreira mais
horizontalizada, frente ao modelo vigente at pouco
15 tempo atrs.

Salrios e benefcios. Os salrios e benefcios

aparecem entre os aspectos menos contemplados pelas
empresas avaliadas como um lugar excelente para
trabalhar no Brasil. Este item pode ser relacionado ao
20 fator descrito por Walton (1973) como compensao
justa e adequada, que compreende a renda pertinente
ao trabalho realizado, a equidade interna e a equidade
externa. Tal questo amplamente estudada e
comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a
25 origem nos estudos da psicologia, a contribuio de
Herzberg apud Bergamini (1993) continua importante,
quando confere ao salrio uma funo higinica:
a remunerao e os benefcios no so fonte de
motivao, mas evitam a desmotivao.

30 O quadro a seguir apresenta os indicadores apontados

com maior destaque pelo conjunto de chefias e trabalhadores
das empresas consideradas como melhores locais para se
trabalhar no Brasil. Ele mostra bastante diversidade, se
compararmos os trs anos estudados.

221
 Unidade IV

Indicadores de QVT mais identicados pelos empregados das

melhores empresas
1999 2000 2001
orgulho do trabalho e oportunidade de segurana e conana
da empresa; carreira e treinamento; na gesto;
segurana e conana segurana e conana camaradagem no
na gesto; na gesto; ambiente de trabalho;
oportunidade de orgulho do trabalho e orgulho do trabalho e
carreira; da empresa, da empresa;
camaradagem no salrios; clareza e abertura na
ambiente de trabalho; benefcios; comunicao interna;
treinamento; responsabilidade social; oportunidade de
inovao no sistema de clareza e abertura na carreira e treinamento;
trabalho; comunicao interna. salrios;
benefcios; benefcios;
clareza e abertura na responsabilidade social.
comunicao interna;
salrios.
Fonte: Tolfo; Piccinini (2003)

7.2 Segurana no trabalho

Segurana do trabalho pode ser entendida como os conjuntos

de medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes
5 de trabalho, doenas ocupacionais, bem como proteger a
integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador.

A Segurana do Trabalho estuda diversas disciplinas como

Introduo Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho,
Preveno e Controle de Riscos em Mquinas, Equipamentos e
10 Instalaes, Psicologia na Engenharia de Segurana, Comunicao
e Treinamento, Administrao Aplicada Engenharia de
Segurana, O Ambiente e as Doenas do Trabalho, Higiene do
Trabalho, Metodologia de Pesquisa, Legislao, Normas Tcnicas,
Responsabilidade Civil e Criminal, Percias, Proteo do Meio
15 Ambiente, Ergonomia e Iluminao, Proteo Contra Incndios
e Exploses e Gerncia de Riscos.

O quadro de segurana do trabalho de uma empresa

compe-se de uma equipe multidisciplinar composta por
tcnico de segurana do trabalho, engenheiro de segurana do
20 trabalho, mdico do trabalho e enfermeiro do trabalho. Esses

222
 GESTO DE PESSOAS

prossionais formam o que chamamos de Servio Especializado

em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT).
Tambm os empregados da empresa constituem a Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), que tem como
5 objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do
trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o
trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do
trabalhador.

A Segurana do Trabalho denida por normas e leis. No

10 Brasil a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de
Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais,
outras leis complementares, como portarias e decretos e tambm
as convenes Internacionais da Organizao Internacional do
Trabalho, raticadas pelo Brasil2.

7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho

15 Conceitos fundamentais3:

Acidentes de trabalho So situaes que ocorrem

pelo exerccio do trabalho; a servio da empresa; acidente
por doena profissional ou do trabalho e ainda acidente
de trajeto, que aquele que ocorre no percurso entre a
20 residncia do empregado e o local de exerccio profissional,
ou entre dois locais de trabalho. Recai sobre o empregador,
ou o rgo gestor de mo de obra, a responsabilidade pela
emisso, em seis vias, da Comunicao de Acidente de
Trabalho (CAT) e o seu envio Previdncia, mesmo que o
25 acidente no justifique afastamento do trabalho e concesso
de benefcios. A empresa que no informar acidentes de
trabalho est sujeita a multa.

Doenas laborais No caso dos trabalhadores que

desenvolvem doenas relacionadas ao trabalho, a empresa deve
30 tambm emitir a CAT em seis vias e enviar Previdncia.

2
Disponvel em: http://www.areaseg.com/seg/
3
Disponvel em: http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/
Arquivos/Sala311.doc

223
 Unidade IV

7.2.2 Benefcios pagos pela Previdncia

Auxlio-doena o benefcio concedido ao segurado

impedido de trabalhar, devido a doena ou acidente, por
mais de 15 dias consecutivos. Os primeiros 15 dias so pagos
pelo empregador. No caso de contribuinte individual (como
5 empresrios, prossionais liberais e autnomos), a Previdncia
paga todo o perodo da doena ou do acidente (desde que
o trabalhador tenha requerido o benefcio). Tem direito ao
auxlio-doena acidentrio o empregado, o trabalhador avulso,
o mdico residente e o segurado especial. O benefcio no
10 concedido quando, mesmo doente, o trabalhador tem condies
de permanecer em atividade. A concesso do auxlio-doena
acidentrio no exige tempo mnimo de contribuio. O auxlio
deixa de ser pago quando o segurado recupera a capacidade
e retorna ao trabalho ou quando o benefcio trocado pela
15 aposentadoria por invalidez.

Auxlio-acidente um benefcio concedido, como forma

de indenizao, ao segurado empregado, ao trabalhador avulso
urbano e rural e ao segurado especial quando, aps consolidao
das leses decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte
20 em sequela denitiva que impea as atividades laborais. Essa regra
no inclui o trabalhador domstico, o contribuinte individual e
o segurado facultativo. Caso o segurado no se reabilite em 15
dias, deve solicitar o benefcio.

Aposentadoria por invalidez Concedida aos trabalhadores

25 que, por doena ou acidente, forem considerados incapacitados
para exercer suas atividades ou outro tipo de servio que lhes
garanta o sustento. No tem direito aposentadoria por invalidez
quem, ao se liar Previdncia Social, j tiver doena ou leso
que geraria o benefcio, a no ser quando a incapacidade resultar
30 do agravamento da enfermidade. Quem recebe aposentadoria
por invalidez deve passar por percia mdica de dois em dois
anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado
recupera a capacidade. Para ter direito, o trabalhador tem que

224
 GESTO DE PESSOAS

contribuir por no mnimo 12 meses, no caso de doena. Se for

acidente, esse prazo no exigido, mas preciso estar inscrito
na Previdncia.

Aposentadoria especial Benefcio concedido ao

5 segurado que tenha trabalhado em condies prejudiciais
sade ou integridade fsica. O trabalhador deve comprovar,
alm do tempo de trabalho, efetiva exposio aos agentes
fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais pelo
perodo exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25 anos). A
10 comprovao ser feita em formulrio do Perl Prossiogrco
Previdencirio (PPP), preenchido pela empresa com base em
Laudo Tcnico de Condies Ambientais de Trabalho (LTCA),
expedido por mdico do trabalho ou engenheiro de segurana
do trabalho.

15 Penso por morte Os dependentes de segurado que

recebia benefcio como aposentadoria ou auxlio-doena e
faleceu podem requerer a penso por morte4.

7.3 Liberdade sindical

De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical

e a representao dos trabalhadores nos locais de trabalho
20 nos moldes consagrados pelo direito internacional ocupam,
indiscutivelmente, um papel determinante na congurao
dos sistemas de relaes de trabalho nos pases de democracia
consolidada.

As ideias de um sindicalismo livre e sua concepo foram

25 cristalizadas nos pases de democracia consolidada e de
industrializao avanada no segundo ps-guerra, assim
permanecendo at os dias atuais, sem qualquer objeo
signicativa, mesmo diante das constantes crises dos ltimos
decnios e da investida conservadora dos anos 80 e de meados
30 dos anos 90 na Inglaterra. O resultado disso que os direitos
de associao sindical e de representao dos trabalhadores por
4
Disponvel em: http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/
Arquivos/Sala311.doc

225
 Unidade IV

local de trabalho so direitos fundamentais para equilibrar a

desigual distribuio de poder nas relaes de trabalho. E, uma
vez estruturados de forma livre, sem interferncia limitadora da
autonomia por parte do Estado e dos empregadores, com garantia
5 de efetivo exerccio da ao coletiva, transformam-se no centro
de gravidade mais evoludo do direito do trabalho. Funcionando,
assim, como ponto de partida da negociao coletiva entendida
em seu sentido mais moderno, e, por conseguinte, de todo o
sistema de relaes de trabalho.

10 Siqueira Neto (2008) arma ainda que a liberdade sindical e

a representao dos trabalhadores nos moldes consagrados pela
Declarao Universal dos Direitos do Homem, da Organizao das
Naes Unidas (ONU), de 1948, pelos pactos internacionais dela
decorrentes, sobre os direitos econmicos, sociais, culturais, civis
15 e polticos, ambos de 1966, e pelos instrumentos da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT), indiscutivelmente, jogam um
papel determinante na congurao orgnica dos sistemas de
relaes de trabalho nos pases de industrializao avanada e
de democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japo
20 e pases da Europa Ocidental).

Segundo o autor, no mbito internacional, o primeiro ato

com repercusses trabalhistas foi a Declarao de Filadla, de
1944, que ampliou o campo de ao da OIT. Em seguida, diversos
tratados e documentos internacionais versaram sobre a liberdade
25 sindical ou temas a ela ligados.

Nesse rol podemos destacar:

a Declarao Universal dos Direitos do Homem (ONU) de

1948;
as convenes da OIT de n 87 (sobre liberdade sindical
30 e a proteo do direito sindical) de 1948 e n 98 (sobre a
aplicao dos princpios do direito de sindicalizao e de
negociao coletiva) de 1949;

226
 GESTO DE PESSOAS

a Conveno Europeia dos Direitos Humanos e Liberdade

Fundamentais de 1950;
a Carta Social Europeia de 1961;
o Pacto Internacional de Direitos Civis e Polticos e o Pacto
5 Internacional de Direitos Econmicos, Sociais e Culturais, ambos
da ONU e de 1966;
as Convenes da OIT de n 135 (sobre proteo e facilidades
a serem dispensadas a representantes de trabalhadores na
empresa), n 141 (sobre organizaes de trabalhadores rurais e
10 seu papel no desenvolvimento econmico social) e 154 (sobre a
promoo da negociao coletiva).

No Brasil a liberdade sindical foi tratada pelo art. 8 da

Constituio da Repblica Federativa do Brasil (CRFB) de 1988,
inserido no Ttulo II, dos Direitos e Garantias Fundamentais,
15 Captulo II, Dos Direitos Sociais. Os dispositivos especcos,
entretanto, comportam contradies incompatveis com a
liberdade sindical consagrada no direito internacional, e por
isso incapazes de gerar um sistema de relaes de trabalho
realmente harmnico. Pela importncia do assunto, achamos
20 oportuno transcrever o art. 8 da CRFB, para depois apresentar o
nosso entendimento sobre suas principais consequncias.

Art. 8 - livre a associao prossional ou sindical,

observado o seguinte:

I - a lei no poder exigir autorizao do Estado para a

25 fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo
competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia e a
interveno na organizao sindical;

II - vedada a criao de mais de uma organizao sindical,

em qualquer grau, representativa de categoria prossional
30 ou econmica, na mesma base territorial, que ser denida
pelos trabalhadores ou empregadores interessados, no
podendo ser inferior rea de um Municpio;

227
 Unidade IV

III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses

coletivos ou individuais da categoria, inclusive em
questes judiciais ou administrativas;

IV - a assembleia geral xar a contribuio que, em

5 se tratando de categoria prossional, ser descontada
em folha, para custeio do sistema confederativo da
representao sindical respectiva, independentemente da
contribuio prevista em lei;

V - ningum ser obrigado a liar-se ou manter-se liado

10 a sindicato;

VI - obrigatria a participao dos sindicatos nas

negociaes coletivas de trabalho;

VII - o aposentado liado tem direito a votar e ser votado

nas organizaes sindicais;

15 VIII - vedada a dispensa do empregado sindicalizado a

partir do registro da candidatura a cargo de direo ou
representao sindical e, se eleito, ainda que suplente, at
um ano aps o nal do mandato, salvo se cometer falta
grave nos termos da lei.

20 Pargrafo nico. As disposies deste artigo aplicam-

se s organizaes de sindicatos rurais e de colnias de
pescadores, atendidas as condies que a lei estabelecer.

7.3.1 Representao dos trabalhadores

Pela primeira vez, em 1988, uma constituio brasileira

consagrou a Representao dos Trabalhadores nos Locais de
25 Trabalho. O art. 11 da CFRB assegura, nas empresas de mais
de duzentos empregados, a eleio de um representante deles
com a nalidade de promover seu entendimento direto com os
empregadores.

228
 GESTO DE PESSOAS

Trata-se, portanto, de uma representao dos trabalhadores

e no representao sindical. A Constituio no assegurou a
estabilidade ao representante dos trabalhadores, j que o art. 11
, quanto a isso, omisso e o inciso VIII do art. 8 refere-se apenas a
5 dirigentes e a representantes sindicais. O objetivo da representao
dos trabalhadores nos locais de trabalho promover o entendimento
direto com o empregador. Assim, o representante dos trabalhadores
no tem poderes para assinar acordos coletivos de trabalho.
A representao por empresa e no por estabelecimento. O
10 dispositivo constitucional enfocado no depende de lei alguma
para vigorar, apesar de no existir qualquer impedimento edio
de uma lei a respeito. So raros os representantes eleitos desde a
promulgao da Constituio de 1988.

O legislador constituinte distinguiu claramente a

15 representao dos trabalhadores nos locais de trabalho da
co-gesto e da participao dos trabalhadores nos lucros das
empresas. Tanto que regulou esses dois ltimos institutos em
artigo distinto (art. 7, inciso XI).

O sistema de representao dos trabalhadores nos locais de

20 trabalho:

aquele institudo por lei, com representao

geral, autnoma e independente dos sindicatos,
mas com respeito atividade sindical nos moldes
do direito internacional, com competncia para
25 todos os assuntos ligados direta ou indiretamente
aos interesses dos trabalhadores nos locais de
trabalho, composto unicamente por trabalhadores
na proporo da fora de trabalho, eleitos pelo voto
direto dos representados, com atuao singular ou
30 colegiada conforme o tamanho da empresa, com
funes e atribuies de informao, de consulta e
de negociao coletiva nos limites estabelecidos pela
lei e pela contratao coletiva de categoria, com
mecanismos internos disposio dos trabalhadores

229
 Unidade IV

e dos sindicatos mais representativo, de controle da

instituio e da eleio dos organismos, assim como
do mandato dos representantes5.

7.3.2 Relao de trabalho

Para Siqueira Neto (2008), a relao de trabalho uma

5 relao de poder, e o principal escopo da legislao do trabalho
sempre foi e sempre ser aquele de constituir uma fora
balanceadora destinada a neutralizar a disparidade contratual
imanente dessas relaes. O trabalhador individualmente
considerado constrangido a aceitar as condies que o
10 empregador lhe oferece. Para ele, o poder somente coletivo.
O empregador individual, ao contrrio, constitui-se em um
complexo de recursos materiais e humanos. Socialmente falando,
a empresa em si mesma um poder coletivo em tal senso.

As relaes de trabalho somente so equilibradas quando o

15 contra-poder coletivo dos trabalhadores se manifesta. Sem isso,
ele concentra-se exclusivamente nas mos do empregador.
certo que o Estado pode impor, como de fato impe, condies
mnimas de trabalho. Porm, se esse mesmo Estado no dotar
os organismos coletivos dos trabalhadores de prerrogativas
20 e de garantias sucientes para realizar o acompanhamento
efetivo das manifestaes quotidianas das relaes de trabalho,
o standart mnimo trabalhista imposto pela ordem jurdica
somente se prestar burocratizao das relaes entre
empregados e empregadores.

25 O equilbrio do poder nas relaes de trabalho, portanto,

no vem da lei trabalhista protetiva em si, porm da existncia
de sindicatos livres, autnomos, atuantes e independentes. A
lei trabalhista, sem sindicatos livres, no protege o trabalhador,
tampouco limita o poder do empregador.

30 Dessa maneira, o Estado, alm de reconhecer o direito de

associao sindical, deve passar a proteg-lo (dos trabalhadores
5
Disponvel em http://library.fes.de/fulltext/bueros/saopaulo/
00658004.htm

230
 GESTO DE PESSOAS

e das organizaes) do poder e da inuncia indevida do

empregador, como forma de assegurar o equilbrio do prprio
sistema de relaes de trabalho. Os dispositivos da Conveno
n 98, da OIT, de 1949, identicam perfeitamente tais
5 preocupaes.

8 RESULTADOS RELATIVOS GESTO DE

PESSOAS

8.1 rea de RH e sua contribuio

O processo de monitorao visa saber como os indivduos

executam as atribuies que lhes so conadas na organizao,
identicando pontos fortes e fracos. Seu objetivo tambm dar
subsdio alta administrao, para a implementao das polticas
10 de incentivo, de treinamento e de substituio. Ele conhecido
como auditoria de pessoal ou avaliao de desempenho.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
inuncias ambientais inuncias organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remunerao, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurana e
recrutamento cargos, benefcios sistema de
e seleo mudanas, qualidade de
avaliao de e servios comunicao informaes
vida,
desempenho relao com gerenciais
sindicatos

Resultados nais desejveis

prticas ticas produtos e servios qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

231
 Unidade IV

Oliveira et alli (2001) armam que em ambientes

competitivos a gesto de pessoas assume um papel de maior
importncia em grande parte das organizaes. Nesse contexto,
a avaliao de resultados de RH torna-se primordial para que os
5 administradores possam vericar se os objetivos da gesto de
pessoas esto sendo cumpridos, e como a rea poderia melhorar
seu alinhamento com as metas globais da empresa.

A rea de RH assume cada vez mais uma importncia

primordial e merece esforos cada vez maiores no sentido
10 de desenvolver suas polticas e prticas. Um dos campos
onde h grandes possibilidades para seu desenvolvimento
o alinhamento das prticas da rea com os objetivos globais
das empresas, de maneira a explicitar o papel que ela exerce
sobre os resultados almejados pelas organizaes. Essa foi
15 uma das principais concluses de uma pesquisa realizada
por Wright et al (2001) com 14 empresas americanas e
que analisou a percepo que os executivos de linha (59
entrevistados) tinham sobre a contribuio dessa rea para
os objetivos da empresa.

20 A pesquisa comparou os resultados desse pblico com as

percepes que os executivos da rea de RH (44 entrevistados)
tinham sobre a mesma questo. Descobriu-se que os
executivos de RH acreditavam que a rea tem uma eccia
maior do que armaram os executivos de linha. Os pontos mais
25 contrrios nos dois pblicos foram em relao aos aspectos
mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento de
metas. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena,
de alguma signicncia, j que duas das empresas pesquisadas
fazem parte da classicao das 100 melhores empresas para
30 se trabalhar, da revista Fortune, e outras 5 fazem parte
das 100 empresas mais admiradas de 1997, segundo outra
publicao da mesma revista (Wright et al, 2001). Sabendo-se
que os resultados no podem ser generalizveis, pelo tamanho
da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas concluses,
35 indcios de que:

232
 GESTO DE PESSOAS

h espaos e necessidade de se promover uma maior

integrao entre as aes de RH e a estratgia global das
empresas;
h necessidade, tambm, de se avaliarem os resultados da
5 rea de RH.

A pesquisa demonstra que, hoje em dia, em muitas empresas,

a rea de RH ainda exerce um alto volume de atividades rotineiras
que, embora sejam de importncia vital para o dia-a-dia, no
garantem necessariamente melhores resultados, principalmente
10 nanceiros. A avaliao desses resultados tem, nesse sentido,
um papel importante em ambientes competitivos. Esse papel
seria o de auxiliar os gestores de negcios e prossionais de
RH a administrar o nvel de eccia desejado para as prticas
de gesto de pessoas, possibilitando a realizao de aes que
15 contribuam para a diferenciao das empresas em ambientes
competitivos.

Por meio da avaliao, considerveis ganhos poderiam ser

obtidos pela rea de RH e, consequentemente, pela empresa.
Um dos mais signicativos seria a possibilidade de direcionar os
20 investimentos para os resultados que agreguem valor real para
a organizao, alinhando a gesto de pessoas aos objetivos e
metas da empresa (Sammartino, 1995).

No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar esses

resultados no uma tarefa simples. Tomando-se os
25 programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades
Corporativas, planos de remunerao e de benefcios,
programas de QVT, como apenas exemplos das atividades
que podem ser desenvolvidas pela rea de RH, percebe-
se que, muitas vezes, os resultados decorrentes no esto
30 ligados diretamente com a obteno de valores financeiros,
contrariamente ao que ocorre com as prticas de vendas de
uma empresa (Chiavenato, 1996).

233
 Unidade IV

Essa diculdade de se relacionar os programas de RH com

os ganhos que eles trazem para a empresa faz com que muitos
prossionais da rea deixem em segundo plano a tarefa de
avaliar o que resultou do que foi investido. Existe, conforme
5 arma Fitz-enz (1995), um mito de que os resultados da rea
no podem ser avaliados, a no ser muito subjetivamente. Esse
mito uma das causas provveis da pequena difuso dessa
prtica de avaliao.

Becker, Huselid; Ulrich (2001) acrescentam uma nova

10 dimenso avaliao dos resultados em RH. De acordo com eles,
muitos chegam a coletar dados sobre as operaes do dia a dia,
tais como o ndice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem
da receita investida em treinamento. Mas poucas empresas
correlacionam esses dados com as atividades de RH que estariam
15 inuenciando as operaes da organizao consideradas mais
importantes para seus objetivos globais.

Para Oliveira et alli (2001), h relativamente poucas

pesquisas e casos escritos sobre metodologias de avaliao de
resultados em RH.

8.2 Banco de dados e sistema de informao e

auditoria de RH

20 Banco de dados um conjunto de informaes

relacionadas entre si que se referem ao mesmo assunto,
organizadas de uma forma prtica para que o usurio possa
obter as informaes facilmente. O sistema de informao
o gerenciamento do fluxo de dados na organizao e
25 tem como objetivo principal auxiliar no planejamento,
na implementao e no controle dos processos, no caso
especfico do trabalho de RH. Nesse sentido, a auditoria a
verificao das polticas e prticas do pessoal da organizao
por meio da anlise da conformidade das mesmas.

234
 GESTO DE PESSOAS

As informaes que devem conter em um banco de dados

para atender aos recursos humanos so:

Avaliao de desempenho informaes com base

nas competncias que os cargos exigem: avaliao
5 individual ou geral dos funcionrios, armazenamento da
srie histrica das competncias e do desempenho do
funcionrio.
Administrao de treinamento informaes das
necessidades de treinamentos com base no perl do
10 cargo.
Avaliao e pesquisa informaes da eccia dos
treinamentos com base em pesquisas de opinies
e demonstraes de como se encontra o clima
organizacional.
15 Proviso de pessoal informaes que possibilitem a
visualizao dos currculos cadastrados, possibilidade de
triagem de candidatos por perl estabelecido, agenda de
entrevistas e acompanhamento do processo de seleo.

De acordo com Chiavenato (2004), na rea de RH, os vrios

20 bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados
a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade,
como:

1. dados pessoais sobre cada empregado, formando um

cadastro;
25 2. dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um
cadastro;
3. dados sobre os empregados de cada seo, departamento
ou diviso, formando um cadastro;
4. dados sobre os salrios e incentivos salariais, formando
30 um cadastro de remuneraes;

235
 Unidade IV

5. dados sobre os benefcios e servios sociais, formando um

cadastro de benefcios;
6. dados sobre candidatos (cadastro de candidatos),
sobre cursos e atividades de treinamento (cadastro de
5 treinamento).
Banco de dados

Cadastro de pessoal

Cadastro de cargos

Cadastro de sees
Entrada Sada
de dados de informaes
Cadastro de remunerao

Cadastro de benefcios

Cadastro de mdico
Fonte: Chiavenato (2000)

Um sistema de informao de recursos humanos requer

anlise da organizao ou de seus subsistemas e das respectivas
necessidades de informao. Um sistema de informao deve
identicar e envolver toda a rede de uxo de informao para ser
10 projetado para cada grupo de deciso. A nfase deve ser colocada
na necessidade de informao e no no uso da informao, como
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informao
a base do processo decisrio da organizao. Para Chiavenato
(1997, p.117), um sistema de informaes utiliza como fonte de
15 dados elementos fornecidos por:

a. banco de dados de recursos humanos;

b. recrutamento e seleo de pessoal;
c. treinamento e desenvolvimento de pessoal;
d. avaliao de desempenho;
20 e. administrao de salrios;
f. higiene e segurana;
g. estatsticas de pessoal;
h. registros e controles de pessoal, a respeito de faltas,
atrasos, disciplina etc.

236
 GESTO DE PESSOAS

O ponto de partida de um sistema de informao de RH,

segundo Chiavenato (2004), o banco de dados. O objetivo
nal de um sistema de informao abastecer as gerncias
de informaes sobre seu pessoal. Um sistema de informao
5 , por denio, um sistema por meio do qual os dados so
obtidos, processados e transformados em informaes, de
forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsdio ao
processo de tomada de deciso. O sistema de informaes recebe
entradas (inputs) que so processadas e transformadas em
10 sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices,
listagens, medidas estatsticas de posio ou tendncias.

O quadro abaixo demonstra os dados processados e

incorporados ao sistema de informaes de RH.
Dados Informaes
Processamento e
Entradas memria Sadas

Boletim de Folha de
incluses de pagamento e
cadastro relatrios
Boletim de Relatrios
alteraes de legais (INSS, IR,
cadastro Banco de dados FGTS etc.)
Boletim de Relatrios do
excluses de efetivo por
cadastro Cadastro seo
de pessoal
Relatrios do
Cartes de efetivo por
ponto cargo
Cadastro
de sees Relatrio de faltas
Vales emitidos e atrasos e ndice de
absentesmo

Plano de Cadastro Relatrio de

de cargos rotao de
contas pessoal e motivos

Programas Relatrio de
Cadastro situao de frias
(softwares) por seo
de acumulao
de dados
Outras Outros
entradas relatrios

Fonte: Chiavenato (2004)

237
 Unidade IV

8.3 Auditoria de recursos humanos

Auditoria compreende um exame pericial que segue o

desenvolvimento das operaes e que tem por objetivos revisar
e controlar o programa em desenvolvimento, analisar as polticas
adotadas pela organizao e avaliar o seu funcionamento, assim
5 como, informar administrao a atual situao dessa percia,
mostrando sua ecincia e eccia.

A auditoria em RH, segundo Mee apud Chiavenato (1994,

p.483), pode ser denida como anlise das polticas e prticas
de pessoal de uma organizao, e avaliao do funcionamento
10 atual, seguida de sugesto para melhoria. A empresa busca se
conhecer melhor, para poder assim alcanar seus resultados de
uma maneira mais eciente.

Chiavenato (1997, p.124) alega que o propsito principal

da auditoria de recursos humanos mostrar como o programa
15 est funcionando, localizando prticas e condies que so
prejudiciais organizao ou que no esto compensando
o seu custo, ou ainda prticas e condies que devem ser
acrescentadas.

As funes da auditoria podem ser indicar as falhas e

20 problemas, determinar as possveis solues e sugestes,
bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhor-
los. Segundo Chiavenato (1997, p.124), a auditoria de RH,
dependendo da poltica da organizao, poder ser bastante
profunda, focando em um ou todos os seguintes nveis de
25 profundidades:

resultados: esto relacionados com as realizaes, bem

como com os problemas existentes;
programas: incluem prticas e procedimentos detalhados
que compem o programa;
30 polticas: podem ser tanto as explcitas quanto as
implcitas;

238
 GESTO DE PESSOAS

losoa: da administrao, seus valores, objetivos, etc.;

teoria: que possa explicar a losoa, as polticas, prticas
e os contnuos problemas.

Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos

5 (ARH) permite vericar so:

objetivos e expectativas quanto administrao de RH,

em relao a quantidade, qualidade, tempo e custo;
contribuio do RH aos objetivos e resultados da
organizao;
10 ecincia e eccia quanto ao treinamento,
desenvolvimento de pessoas, bem como remunerao,
benefcios sociais, relao sindical entre outros;
clima organizacional;
poltica de RH.

15 Para desenvolver auditoria, em geral, as organizaes

preferem contratar consultores externos. Porm, as melhor
estruturadas formam comisses de auditoria. Tanto os auditores
externos quanto internos so prossionais capacitados para
analisar operaes trabalhistas, direitos e deveres do empregado
20 e do empregador.

Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) arma que as principais

mudanas que alteraram o cenrio da ARH so:

Mudana nas losoas e teorias administrativas, o

empregado passa a ter inuncias positivas e signicativas
25 no incentivo e no xito da organizao;
mudana no papel do governo - aumenta a interveno
desse, a m de propiciar a segurana econmica e o
pleno emprego; o governo passa a proteger mais os
empregados;

239
 Unidade IV

expanso dos sindicatos;

elevaes salariais, aumento dos custos da mo de obra
e tambm maiores oportunidades de vantagem competitiva na
administrao de pessoal;
5 competncia internacional mais agressiva.

Quanto maior e mais descentralizada a organizao, tanto

maior a necessidade de uma cobertura sistemtica de auditoria,
diz Chiavenato (2004). Muitas vezes, a auditoria serve como
reforo ao treinamento dos executivos que atuam na rea de
10 RH. Deixando de lado seu carter scalizador, a auditoria pode
desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar
a qualidade da administrao de recursos humanos com os
diversos indicadores de ecincia da organizao.

Ainda, segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite

15 vericar at que ponto a poltica de RH baseia-se em uma
teoria aceitvel; at que ponto a prtica e os procedimentos so
adequados s poltica e teorias adotadas.

8.4 Principais indicadores de desempenho

relativo a RH

Um indicador de desempenho, de acordo com Meireles

(2001), uma medida que quantica a forma como a empresa
20 faz alguma transformao. Nesse sentido um indicador
dinmico.

De Paula; Ichikawa (2002) armam que os indicadores

de desempenho podem ser classicados de vrias formas.
A classicao mais comumente utilizada estabelecida
25 em qualidade e produtividade. Enquanto os indicadores de
qualidade esto relacionados com a satisfao do cliente, os de
produtividade medem o desempenho dos diferentes processos
de uma organizao e esto relacionados com a maneira pela
qual so utilizados os recursos disponveis.

240
 GESTO DE PESSOAS

Os indicadores de desempenho so teis por vrias razes,

conforme defendem Warrack et al (2001, p.170): a) eles permitem
comparar os resultados com padres previamente estabelecidos;
b) avaliam quantitativamente o nvel de desempenho de
5 resultados desejados, sejam eles de natureza quantitativa ou
qualitativa; c) oferecem a oportunidade de serem tratados como
alvo de permanente desao.

De acordo com Zilber; Fischmann (2002), o sistema

de indicadores de uma organizao deve conter alguns
10 pressupostos:

Os dados e informaes a serem utilizados para elaborao

dos indicadores devem ter consistncia e dedignidade e
estarem disponveis dentro de prazos rgidos para reetir
comportamentos em perodos de tempo previamente
15 denidos.
As reas da empresa devem estar envolvidas na produo,
no manuseio e na disposio dos dados e informaes.
As reas da empresa devem estar treinadas e preparadas
para a produo desses dados e informaes, e posterior
20 utilizao dos indicadores com eles construdos, como
instrumento da gesto estratgica da companhia.
Os indicadores a serem construdos devero reetir os
principais objetivos estratgicos dimensionados dentro
do processo de planejamento da empresa.
25 Aps a construo do sistema de indicadores, este dever
ser utilizado como base para a prpria elaborao do
planejamento estratgico da empresa.
Os indicadores devem reetir valores e variaes reais do
desempenho.

30 Os indicadores devem representar sempre uma relao

matemtica, normalmente computando divises,

241
 Unidade IV

propores ou multiplicaes. Assim um valor puramente

no deve ser entendido como indicador, mas como um
dado, informao ou informao gerencial.
Os clculos devero possibilitar anlise de tendncia dos
5 indicadores.
A estrutura dos ndices deve possibilitar avaliaes ligadas
s funes empresariais e aos objetivos estratgicos.

Zilber; Fischmann (2002) apontam que os indicadores

referentes a RH devem contemplar, entre outros:

10 ndice de empregados totais;

salrio mdio;
ndice de frequncia de acidentes;
ndice de gravidade de acidentes;
ndice de gastos com treinamento;
15 ndice de treinamento efetivo;
ndice de rotatividade global.

8.4.1 O que so indicadores e para que servem?

O sistema de indicadores numa organizao um conjunto

articulado de quanticadores de parmetros referentes s partes
interessadas dela, importantes ou potencialmente importantes
20 para o sistema de informaes usado para compreend-la,
avali-la e administr-la.

Os indicadores existentes numa organizao no s

devem capacitar os gerentes e os operadores para que
compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar
25 a gesto da mesma. E o que administrar uma organizao?
Herbert Simon (1965) afirma que decidir sinnimo de
administrar.

242
 GESTO DE PESSOAS

Um indicador organizacional, de acordo com Meireles

(2001), um quanticador de descritores funcionais de objetos
pertinentes s partes interessadas da organizao (funcionrios,
fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes,
5 oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizaes
no-governamentais, rgos da imprensa etc.) importantes ou
potencialmente importantes para o sistema de informaes,
usado para compreender e avaliar, e, portanto, de interesse
de diversos grupos funcionais, como a alta administrao, a
10 gerncia e a operao.

Numa organizao os indicadores podem estar associados

a parmetros descritores de objetos de input, de output ou de
processo. Land (1971) distingue estes trs tipos de indicadores:

1. indicadores descritivos de produto (output), isto , medidas

15 dos produtos nais dos processos;

2. indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma

de medidas de insumos (inputs);

3. indicadores de uxo (throughput).

Por exemplo:

20 Indicadores de input:

qualidade da matria-prima;
ndice de defeitos da matria-prima;
prazo de entrega dos fornecedores;
desempenho de fornecedores de servio de manuteno;
25 ndice de lotes entregues com atraso;
quantidade de horas paradas por falta de energia
eltrica.

243
 Unidade IV

Indicadores de processo associados a objetos referentes aos

processos organizacionais:

produtividade operacional;
reduo de resduos (ou perda de matria-prima);
5 reduo de custos por inovaes ou melhorias;
tempo de ciclo do processo.

Indicadores de output associados a objetos que saem da

organizao:

nmero de reclamaes de consumidores;

10 satisfao do consumidor;
qualidade do produto;
ndice de defeitos do produto;
prazo de entrega aos consumidores;
ndice de lotes entregues com atraso.

15 Os indicadores de input so referentes aos insumos do

processo e medem, habitualmente, o custo, a conformidade
e a disponibilidade da entrega; os indicadores de processo
referem-se ao processo de transformao em si, e tm
foco na mo de obra, mquinas, meio ambiente, mtodos e
20 medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do processo,
s suas anomalias, ao valor agregado, produtividade,
velocidade e flexibilidade, incluindo a funcionalidade da
mo de obra: custo dos retrabalhos, custo das devolues
motivadas, autonomia do operador, envolvimento, soluo
25 de anomalias, soluo de no-conformidades, velocidade e
prontido. Os indicadores de output referem-se excelncia
do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade,
por exemplo.

244
 GESTO DE PESSOAS

8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro

processo de premiao em 1992, adotando integralmente os
critrios do Prmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha desse
modelo decorreu de amplo estudo dos prmios existentes no Brasil
5 e no exterior, partindo do precursor de todos, o Deming (1980), do
Japo. O modelo Baldrige teve preferncia sobre os demais por
estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais
de excelncia da Gesto da Qualidade Total. Sem, com isso,
prescrever metodologias especcas para sua implementao.

10 Alm disso, ampla bibliograa disponvel sobre o mesmo

facilitou a aplicao. Em 1993, o PNQ aproximou-se da EFQM,
administradora do prmio europeu, o que possibilitou uma
coleta adicional de valiosos subsdios e, em 1994, do SIQ e MFQ,
que administram, respectivamente, os prmios sueco e francs.
15 Tambm em 1994, foram acrescidos tpicos das normas NBR
ISO 9004. Alguns prmios sulamericanos forneceram subsdios
adicionais.

Os critrios do PNQ formam o embasamento para a

premiao e a retroalimentao das empresas candidatas. A isso
20 somam-se trs outros importantes papis no fortalecimento da
competitividade:

auxiliar a melhoria das prticas de desempenho e de

capacitao das organizaes;
facilitar a comunicao e o compartilhamento das
25 melhores prticas entre todos os tipos de organizaes;
servir como ferramenta de trabalho para entender e pr
em prtica a gesto do desempenho, para planejamento,
treinamento e avaliao.

Diversas organizaes vm utilizando internamente os

30 critrios de excelncia do PNQ, induzindo a melhorias nos seus
sistemas de gesto a partir dos resultados advindos da auto-
avaliao, inclusive com a criao de premiaes internas, como
no caso de Furnas, Petrobrs, Gerdau, Serpro, SENAI, Delegacias

245
 Unidade IV

Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, dentre outras. Os

critrios de excelncia do PNQ nasceram da observao de
empresas bem-sucedidas, em meados dos anos 80. medida
que novos valores de gesto de organizaes excelentes so
5 desenvolvidos e identicados, os fundamentos da excelncia
passam por atualizaes.

Os critrios esto divididos em 7 grandes grupos, que formam

na verdade um sistema, que tem como resultado a excelncia da
empresa, caso sejam todos observados.

10 De acordo com o modelo, as boas prticas de liderana

da empresa daro origem a estratgias e planos de sucesso,
que devero ser apoiados por informaes e conhecimentos
coletados e disseminados nela. Essas prticas do origem e
sustentao ao trip que originar os resultados: a relao da
15 empresa com os seus clientes e a sociedade, apoiada por uma
gerncia de processos e de pessoas.

Modelo de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

Uma viso sistmica da organizao

Fonte: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

246
 GESTO DE PESSOAS

importante notar, tambm, que as empresas ganhadoras do

prmio possuem no s esses critrios muito desenvolvidos dentro
da organizao, como tambm instrumentos de mensurao de
resultados para cada um dos grandes grupos. A medio dos
5 resultados por ndices consistentes um dos fatores que somam
pontos na avaliao geral da empresa candidata ao prmio.

Dentro do grupo pessoas so avaliados indicadores

de desempenho dos sistemas de trabalho, capacitao e
desenvolvimento, e qualidade de vida.

10 Esse critrio examina como so proporcionadas condies

para o desenvolvimento e a utilizao plena do potencial das
pessoas que fazem parte da fora de trabalho, em conjunto com
as estratgias organizacionais. O critrio tambm examina os
esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima
15 organizacional que conduzam excelncia do desempenho,
plena participao e ao crescimento pessoal e da organizao.

Os fatores avaliados pelo prmio no quesito qualidade de

vida so:

Como so identicados e tratados os perigos e riscos

20 relacionados sade, segurana e ergonomia?

Como so identicados e tratados os fatores que afetam

o bem-estar, a satisfao e a motivao da fora de
trabalho?

Como o clima organizacional mantido propcio ao bem-

25 estar, satisfao e motivao das pessoas?

Como vericado se os padres de trabalho das prticas

de gesto relatadas esto sendo cumpridos e como as
aes decorrentes so implementadas?
Como feita a avaliao das prticas de gesto e padres
30 de trabalho desse item?

247
 Unidade IV

Como as principais inovaes ou melhorias decorrentes da

avaliao das prticas de gesto e dos respectivos padres
de trabalho so implementadas?

importante relembrar a relao que existe entre os

5 programas de desenvolvimento e capacitao e a qualidade
de vida, na medida em que aqueles contribuem para o
desenvolvimento pessoal e de maneira indireta para a qualidade
de vida dos prossionais, como aponta o modelo de Limongi-
Frana (1996).

10 Com relao ao aspecto pessoas, a FPNQ considera que

um determinado conjunto de prticas seja levado a cabo. Tal
conjunto propicia a existncia de indicadores.

Com relao a pessoas:

1. As pessoas so consideradas como parceiros e conduzem os

15 negcios da empresa, utilizam as informaes disponveis,
aplicam suas habilidades e seus conhecimentos e tomam
as opes mais adequadas para garantir e obter os
resultados desejados?

2. A organizao faz uso de memos, circulares, boletins,

20 manuais de instruo, publicaes etc., para promover
a comunicao descendente e de relatrios de feedback
para a comunicao ascendente de resultados?

3. Os sistemas de trabalho esto denidos de forma a

propiciar a iniciativa?

25 4. Os sistemas de trabalho esto denidos de forma a

propiciar a criatividade?

5. Os sistemas de trabalho esto denidos de forma a

propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das
pessoas?

248
 GESTO DE PESSOAS

6. Os sistemas de trabalho so sistemtica e periodicamente

avaliados por indicadores especicamente projetados para
tal m e aes corretivas so tomadas face a resultados
indesejveis ou incompatveis com as metas?

5 7. A estrutura de cargos est denida de forma a propiciar a

iniciativa?

8. A estrutura de cargos est denida de forma a propiciar a

criatividade?

9. A estrutura de cargos est denida de forma a propiciar o

10 pleno desenvolvimento do potencial das pessoas?

10. A seleo de pessoas permite a compatibilizao

dos requisitos de desempenho dos cargos com os
prossionais?

11. A contratao de pessoas permite a compatibilizao

15 dos requisitos de desempenho dos cargos com os
prossionais?

12. A organizao possui formas de incentivar as pessoas a

alcanarem as metas estabelecidas?

13. A organizao possui formas de reconhecimento das

20 pessoas por alcanarem as metas estabelecidas?

14. As formas de remunerao da organizao ou o sistema

de recompensas levam em conta o desempenho pessoal e o
das equipes, reforando o desempenho e o aprendizado?

15. O processo de capacitao das pessoas atende s

25 necessidades da organizao?

16. O processo de capacitao das pessoas atende s

necessidades das pessoas?

249
 Unidade IV

17. Decises, treinamento e desenvolvimento so

compartilhados entre colaboradores e gerentes de outras
reas, levando em conta as necessidades dos funcionrios
e dos negcios da empresa, qualicando os funcionrios
5 para o desempenho de funes futuras alinhadas com os
objetivos da organizao?

18. O desenvolvimento das pessoas, incluindo treinamento

e conhecimento, periodicamente avaliado e aes
corretivas so tomadas face a resultados indesejveis ou
10 incompatveis com as metas?

19. A organizao identica os fatores que podem afetar a

sade das pessoas?

20. A organizao trata dos fatores que podem afetar a

sade das pessoas?

15 21. A organizao identica os fatores que podem afetar a

segurana das pessoas?

22. A organizao trata dos fatores que podem afetar a

segurana das pessoas?

23. Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas so

20 identicados?

24. Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas so

desenvolvidos?

25. O bem-estar das pessoas concernente ao nvel de

comodidade das instalaes, segurana, grau de
25 participao, comprometimento da liderana, promovido
continuamente?

26. Os fatores que afetam o bem-estar das pessoas, tais

como nvel de comodidade das instalaes, segurana,

250
 GESTO DE PESSOAS

grau de participao, comprometimento da liderana,

so identicados e implementados com vista a melhores
resultados?

27. Os fatores que promovem a satisfao das pessoas so

5 identicados?

28. Os fatores que promovem a satisfao das pessoas so

desenvolvidos?

29. O clima organizacional, incluindo a satisfao dos

funcionrios e o nvel de comprometimento da liderana,
10 periodicamente avaliado e aes corretivas so tomadas face
a resultados indesejveis ou incompatveis com as metas?

30. Os fatores que promovem a motivao das pessoas so

identicados?

31. Os fatores que promovem a motivao das pessoas so

15 desenvolvidos?

8.5 Um estudo de caso

Em Oliveira et alli (2001) possvel ver um estudo de caso

referente a indicadores de RH segundo o modelo da FNPQ. A
Serasa, em 1995, conquistou o Prmio Nacional da Qualidade,
repetindo o feito no ano 2000, e foi a primeira empresa de
20 origem brasileira a receber o PNQ, que lhe concedeu o status de
empresa classe mundial.

A Serasa uma das maiores empresas do mundo em anlises

de informaes econmico-nanceiras e cadastrais para apoiar
decises de crdito e de negcios. Criada em 1968 pelos bancos,
25 com a nalidade de centralizar informaes, racionalizar
custos administrativos e obter incrementos qualitativos de
especializao, nesta ltima dcada, ela estendeu sua atuao
para todos os setores da economia.

251
 Unidade IV

No aspecto QVT, so muitas as ferramentas e metodologias

que visam criar e manter na Serasa um ambiente de trabalho
seguro, saudvel e agradvel. O processo de qualidade de
vida alinhado com o da qualidade total e tem o objetivo de
5 proporcionar aos funcionrios o gerenciamento de sua sade e
seu estilo de vida, condies de bem-estar pessoal e prossional,
melhoria dos relacionamentos interpessoais, visando: o equilbrio
entre mente e corpo, o desenvolvimento de forma pr-ativa da
melhoria da satisfao com o trabalho, a melhoria das prticas
10 de sade e a reduo de riscos.

A Serasa utiliza as seguintes prticas de avaliao e monitoria

dos resultados de seus programas de qualidade de vida:

Realizao de fruns e comits de atuao executivos e

tcnicos, com a participao permanente de diretores,
15 superintendentes e gerentes, visando manter a integridade
e a exibilidade da organizao, coordenando e avaliando
os diversos projetos que esto sendo desenvolvidos na
empresa. Os fruns e comits de atuao constituem uma
das ferramentas de avaliao qualitativa dos processos
20 organizacionais da Serasa, inclusive de RH.

Outras ferramentas qualitativas de avaliao utilizadas

pela Serasa so: os grupos de qualidade, formados por
voluntrios que se renem para analisar, entre outros
assuntos, melhorias no ambiente de trabalho e questes
25 de qualidade de vida. A Expo Serasa, que consiste em uma
feira de reciclagem e aprendizado, criada pela empresa, a
m de apresentar e discutir com funcionrios e familiares,
entre outros assuntos, programas de desenvolvimento
humano e prossional (qualidade de vida, treinamento
30 etc.).

Os prefeitos 5s, funcionrios eleitos eletronicamente, que,

dentro do seu mandato, cam responsveis por monitorar,
entre outras questes, as questes de QVT no seu andar.

252
 GESTO DE PESSOAS

Entre as ferramentas que eles utilizam, podem-se citar

as auditorias internas, que avaliam ndices de evoluo e
retorno do programa.
Em educao e treinamento, questes que contribuem
5 de forma indireta para a qualidade de vida dos
funcionrios na medida em que permitem seu
desenvolvimento pessoal, so avaliadas: desempenho
real do perodo, anlise de desempenho no trabalho
comparada com a anlise dos requisitos do cargo e as
10 metas e planos pessoais e profissionais, avaliaes de
desempenho dos funcionrios, comits de avaliao
de treinamento. A rea de treinamento dividida em
quatro reas, com a finalidade de acompanhar os
resultados obtidos pelos conhecimentos e habilidades
15 recm-adquiridos pelos profissionais.
Indicadores de resultados especcos dos programas de
sade e bem-estar no trabalho: manuteno de nveis
adequados de absentesmo, rotatividade, colesterol, presso
arterial, diabetes dos funcionrios, exames pr-admissionais
20 comparados com exames peridicos de mudana de
funo, de retorno ao trabalho e demissionais.

Pesquisas de clima organizacional.

Pesquisa do cliente interno.
Pesquisas de satisfao pessoal, estraticadas segundo
25 os seguintes fatores de satisfao: imagem da empresa
para o funcionrio; reconhecimento pelas outras pessoas
e reas; percepo do compromisso com a qualidade;
clareza dos objetivos organizacionais; ambiente fsico
da empresa; integrao e comunicao entre pessoas;
30 prticas de gesto de pessoas; estilo gerencial;
reconhecimento prossional; clima organizacional
vitalidade; e, nalmente, a satisfao em trabalhar na
empresa. Os questionrios no so identicados e so

253
 Unidade IV

ainda analisados por um instituto independente externo,

para garantia de maior segurana no processamento
dos dados. Os resultados das pesquisas so divulgados
pela TV Ser Serasa, para envolvimento de todos com as
5 melhorias desejadas.
Outras pesquisas especcas so realizadas periodicamente,
para questes que envolvem temas como assistncia
odontolgica, entrevistas de desligamento etc.
ndice de existncia de greves ou paralisaes, de
10 problemas sindicais e de reclamaes trabalhistas.

A Serasa tambm possui indicadores para avaliar os resultados

gerais da gesto de pessoas. Eles so avaliados a partir de alguns
ndices relacionados s prticas de RH:

1. horas de treinamento/ano por funcionrio;

15 2. investimento em treinamento por funcionrio;
3. evoluo do nmero de funcionrios;
4. evoluo do programa de participao nos resultados/
despesa total de pessoal;
5. evoluo dos benefcios/faturamento lquido;
20 6. evoluo do salrio nominal mdio.

Instrumentos de avaliao de resultados da SERASA

Prticas relacionadas Instrumento de Indicadores de
ao bem-estar no avaliao destas resultados da rea de
trabalho prticas RH
Programas gerais de Programas gerais de Horas de treinamento
RH com interface em RH com interface em por funcionrio
QVT QVT

Atuao dos consultores Fruns comits de

de desenvolvimento atuao
humano da empresa
Implementao de Grupos de Investimento em
equipes multifuncionais qualidade treinamento
e clulas de trabalho
Programa Gerente EXPOSERASA
Empresrio
Programa Estrategirios Prefeitos 5S

254
GESTO DE PESSOAS

Banco de talentos,
concurso de fotograa Nveis de absentesmo
e coral
Nveis de rotatividade
Comemorao de datas
pessoal
Pesquisa de clima
organizacional
Programas de
treinamento Pesquisa do cliente Evoluo do nmero de
desenvolvimento, com interno funcionrios
interface em QVT
Educao corporativa:
aplicao de treinamento,
programa de integrao,
programa de Pesquisa de satisfao
relacionamento pessoal
interpessoal. (Conhecer
SERASA), programa
de treinamento em
qualidade
Programa especco
de QVT Pesquisas especcas

ndices de greves,
Aes e campanhas de problemas sindicais e
cuidado com a sade reclamao trabalhista
Programas de
treinamento Evoluo do PPR/
Programas de ergonomia despesa total de
e ginstica laboral desenvolvimento, com
interface em QVT pessoal

Cursos e palestras de
conscientizao (sade, Desempenho real
preveno de incndio e do trinamento
primeiros socorros)
Anlise do desempenho
no trabalho x; anlise
Promoo de sade Evoluo dos benefcios/
dos requisitos do cargo faturamento lquido
x; metas e planos
pessoais e prossionais
Avaliao de
Programa de preveno desempenho dos
de riscos ambientais funcionrios
Comits de avaliao de
treinamento
Diviso da rea de
treinamento em 4 sub-
reas
Programa especco de
QVT
Nveis de colesterol,
presso arterial Evoluo do salrio
e diabetes dos nominal mdio
funcionrios
Exames mdicos
(pr-admissionais x
peridicos x demissionais)

255
 Unidade IV

Concluso

Acreditamos que o presente curso de Administrao de Pessoas

tenha facilitado a aquisio do instrumental bsico conceitual
pertinente complexa rea. Antecipadamente pedimos desculpas
5 por eventuais omisses, j que a limitao de tempo e de espao
obrigam a uma seleo de tpicos a abordar.

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