Strategic planning merupakan aktivitas pertama yang dilakukan pada proses

pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen merupakan perilaku yang memuat

interaksi antara manajer dengan manajer lainnya serta hubungan dengan bawahannya.
Disebabkan manajer berbeda secara karakteristik satu dengan yang lain dalam perusahaan yang
berbeda maupun antar responsibility center dalam satu perusahaan. Dengan demikian
diperlukanlah suatu sistem pengendalian manajemen formal yang sama di seluruh organisasi.
Proses pengendalian manajemen tersendiri terdiri atas Strategic Plannning, Budget Preparation,
Execution, dan Evaluation

Perlu dipahami bahwa perencanaan strategis berbeda pada masing-masing organisasi.

Apabila organisasi besar, perencanaan strategis dilakukan oleh manajemen pusat dan beberapa
unit bisnis yang terdesentralisasi. Apabila organisasinya kecil yang tidak memliki unit bisnis
maka proses perencanaan strategis hanya dilakukan oleh eksekutif senior dan staf perencanaan.
Namun dalam organisasi yang sangat kecil, proses hanya dilaukan oleh chief executive officer.

KARAKTERISTIK STRATEGIC PLANNING

Strategic planning atau perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan program
yang akan dilakukan oleh organisasi serta memperkirakan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke masing-masing program untuk bebeapa. Terdapat keterkaitan antara strategy
formulation dan strategic planning. Dimulai dari perbedannya, strategy formulation merupakan
proses menentukan strategi baru sedangkan strategic planning merupakan proses untu
menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi.

Pada strategy formulation process, manajemen menghasilkan tujuan organisasi dan

membuat stratei utama untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan strategic planning process
mengambil tujuan dan strategi tersebut untuk mengembangkan program yang akan mencapai
strategi dan tujuan tersebut secara efektif dan efisien. Praktiknya, terdpat tumpang tindih antara
strategy formulation dan strategic planning. Beberapa studi menyebutkan bahwa proses strategic
planning mengindikasikan keinginan untuk mengubah tujuan atau strategi. Sebaliknya, strategy
formulation biasanya terdiri atas pertimbangan awal program yang akan diadopsi dalam
mencapai tujuan. Namun konsep dasarnya proses perencanaan cenderung menjadi terinstitusi.
Memisahkan strategy formulation sebagai aktivitas terpisah dapat menghapus tendensi tersebut.

Strategic planning bersifat sistematis dimana proses strategic planning dilaksanakan

tahunan sedangkan formulation strategy bersifat tidak sistematis, strategi akan diperiksa dalam
merespons peluang atau tantangan yang dihadapi. Di banyak perusahaan, tujuan dan strategi
tidak dinyatakan secara eksplisit atau dikomunikasikan secara jelas pada manajer. Dengan
demikian, proses formal strategic planning merupakan langkah pertama yang penting untuk
dilakukan adalah mencatat deskripsi tujuan dan strategi organisasi.
Evolusi Strategic Planning

Lima puluh tahun yang lalu, proses strategic planning dilakukan secara tida sistematis.
Apabila manajemen memerikan sebuah pandangan tentang perencanaan jangka panjang, hal
tersebut dilakukan secara tidak terkoordinasi. Sedikit perusahaan memulai formal strategic
planning system di akhir tahun 50an, dan usaha awal mereka kebanyakan gagal. Data yang
diperlukan lebih bersifat detail daripada tepat, staf melakukan kinerja lebih banyak dari manajer
lini, partisipan lebih banyak menghabiskan waktu untk mengisi bentuk daripada berpikir lebih
dalam mengenai alternative terbaik. Seiring berjalannya waktu, manajemen mempelajari bahwa
tujuan seharusnya membuat pilihan yang sulit di antara alternative program, bukan untuk
memperhitungkan jumlah detail anggaran; waktu dan usaha seharusnya masuk dalam analisis
dan diskusi informal, bukan dalam kertas kerja; fokus seharusnya adalah pada program itu
sendiri bukan pada pusat pertanggungjawaban yang membawakannya. Saat ini, banyak
organisasi menghargai keuntungan dalam membuat rencana untuk 3 hingga 5 tahun ke depan.
Praktik menyatakan dokumen perencanaan formal secara universal telah diterima.

Manfaat Strategic Planning

Proses perencanaan strategi formal dapat memberikan organisasi (1) sebuah kerangka kerja
dalam mengembangkan anggaran tahunan, (2) Alat pengembangan manajemen, (3) Mekanisme
untuk memaksa dalam berpikir jangka panjang, dan (4) sebuah makna untuk menyesuaikan
manajer dengan strategi jangka panjang.

1. Kerangka Pengembangan Anggaran

Manajemen memerlukan sebuat komitmen sumber daya dengan ide yang jelas dimana
organisasi akan mnghadapinya beberapa tahun ke depan. strategic planning memberikan
kerangka yang lebih luas. Manfaat utama dari menyiapkan perencanaan strategis adalah
memfasilitasi formulasi anggaran operasi yang efektif. Perusahaan tanpa proses strategic
planning mempertimbangkan banyak isu strategis dalam tahap penganggaran yang
menyebabkan overload informasi sehingga berdampak pada kualitas alokasi sumber
daya.

Di sisi lain, perusahaan yang melakukan proses strategic planning menyempitkan jarak
pilihan sehingga perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya selama proses
 penganggaran. Perencanaan strategis membantu organisasi memahami dampak keputusan
strategis untuk perencanaan langkah jangka pendek

2. Management Development Tool

Formal strategic planning merupakan edukasi manajemen terbaik dan alat pelatihan
dalam menjadikan manajer melakukan proses berpikir mengenai strategi dan
implementasinya
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen untuk Berpikir Jangka Panjang
Formal strategic planning memaksa manajer menggunakan waktu untuk memikirkan
pentingnya isu jangka panjang
4. Pemaknaan dalam Menyesuaian Manajer dengan Strategi Korporat
Diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencannaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyesuaikan manajer dengan strategi dan menyatakan
implikasi strategi korporat terhadap manajer individual

Batasan Strategic Planning

Terdapat beberapa batasan formal strategic planning, yaitu:

1. Perencanaan hanya berakhir sebagai form-filling dan pelaksanaan birokratis. Untuk

meminimalisasi risiko birokrasi, organisasi secara periodic harus mempertanyakan
apakah kami menghasilkan ide yang baru dalam proses perencanaan strategis
2. Organisasi mungkin membuat departemen perencanaan strategis dan mendelegasikan
penyiapan perencanaan strategis pada staf departemen . Padahal seharusnya perencanaan
strategis merupakahungsi dari manajemen lini. Staf pada departemen perencanaan
strategis memiliki peran sebagai katalis, educator,dan fasilitator dalam perencanaan
strategis
3. Strategic planning menghabiskan waktu dan mahal

Formal strategic planning yang diinginkan organisasi memiliki beberapa karakteristik berikut:

1. Top management memiliki keyakinan bahwa strategic planning adalah penting

 2. Organisasi besar dan kompleks. Di organisasi kecil yang sederhana, pemahmaan informal
mengenai arahan masa depan cukup dalam membuat keputusan tentang alokasi sumber
daya dan tujuan yang prinsip dalam perencanaan strategis
3. Terdapat pertimbangan ketidakpastian di masa depan namun organisasi memiliki
fleksibilitas dalam menyesuaikan perubahaan keadaan

Dengan demikian, formal strategic planning tidak diperlukan di organisasi yang kecil dan
relative stabil dan tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai organisasi di masa depan
dimana manajer senior memilih untuk tidak memanage bagian ini.

Struktur Program dan Isi

Di organisasi industry, prohram merupakan produk atau sekelompok produk ditambah penelitian
dan pengembangan, umum dan administrasi, akuisisi terencana, atau aktivitas lain yang berkaitan
dengan produk lini. Di organisasi jasa, program cenderung untuk seusai dengan jenis jasa yang
diberikan entitas. Perencanaan strategi biasanya meliputi periode lima tahun yang akan datang.
Lima tahun cukup untuk mengestimasi konsekuensi keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi keputusan dalam mengembanggkan dan memasarkan produk baru mungkin tidak
dapat dilaukan dalam periode yang pendek. Jangka waktu lima tahun bisa cukup sulit dimana
dibutuhkan perencanaan lebih dari lima tahun. Jumlah dollar setiap program menunjukkan
magnitude yang tepat pada pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Disebabkan panjangnya
jangka waktu, hanya estimasi kasar yang tersedia. Apabila perencanaan strategis dibuat unit
bisnis yang menunjukkan batasan antar unit bisnis untuk dioperasikan, maka perlu dinyatakan.

Hubungan Organisasional

Perencanaan strategis dilaukan oleh manajer senior dan manajer unit bisnis atau pusat
pertanggungjawaban, yang dibantu oleh staf. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan
komunikasi antara manajer korporat dan unit bisnis denan menyediakan aktivitas terjadwal yang
berkelanjutan dimana mereka dapat mencapai suatu keputusan tujuan dan perencanaan.

Di beberapa organisasi, controller menyiapkan perencanaan strategis padahal di lain sisi terdapat
staf perencanaan strategisi. Strategic planning memerlukan keahlian analitis danpandangan luas
yang mungkin tidak ada pada controller. Controller memiliki keahlian dalam teknis analitis detail
yang memerlukan kemampuan dalam membuat anggaran tahunan dan menganalisis varians
antara jumlah anggaran dan actual.

Meskipun terdapat staf perencanaan strategis, controller biasanya menyebarkan panduan dan
mengajukan jumlah dimana jumlah pada perencanaan strategis, anggaran tahunan dan sistem
akuntansi harus onsisten.
Staf dari hedquarter memfasilitasi pula proses strategic planning namun mereka tidak boleh
banyak ikut campur. Peran mereka hanyalah sebagai katalis dimana mereka memastikan proses
dilakukan secara layak namun mereka tidak membuat keputusan program. Apabila manajer unit
bisnis merasa staf headquarter terlalu ikut xampur dalam pengambilan keputusan , manajer aan
kurang jujur dlam mendiskusikan mengenai pengembangan perencanaan sebab manajer unit
bisnis memiliki staf tersendiri.

Gaya Manajemen

Perencanaan staregis merupakan proses manajemen dimana ia dilaksanakan bergantung pada

haya chief executive officer. Beberapa CEO lebih suka membuat keputusan tanpa manfaar dari
perencanaan formal. Di beberapa perusahaa, CEO menginginkan perencanaan secara lengkap.
Dengan demikian, perancang sistem harus memahami gaya dari manajer senior dan melihat
sistem apa yang tepat untuk gaya tersebut

Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru
oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Biasanya ide-ide
untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari CEO, dari staf
perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus diperhatikan,
diantaranya:
Analisis Investasi Modal
Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah

1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan.

2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan
keluar.

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan, yaitu:

1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.

2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan

bahwa fungsi tujuan adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang
 memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.

4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan

yang berguna, diantaranya:
1) Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di
tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun,
dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam
kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
2) Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang
negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat bahwa proyek tersebut harus
diambil.
3) Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti
analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model
penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan
keputusan.

Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan

Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan tentang
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
a. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan
yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan
strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:

1. Hubungan dengan pemasok

2. Hubungan dengan pelanggan

3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

b. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas

Dalam perkembangannya system ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan aktivitas
yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu biaya lebih
sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.