1.- Objetivo.

Identificar caractersticas que hacen a una empresa competitiva y trascendental.

2.- Desarrollo.
1. Realiza un breve anlisis sobre el siguiente planteamiento establecido por el
economista y considerado el padre del marketing moderno, Philip Kotler:

"Las cuatro caractersticas de empresas con ms de 100 aos: cautos con el dinero,
atentos al entorno, mejora continua, innovadores.

2. Posteriormente y con base en el anlisis, describe dos empresas que cumplan

cabalmente con dichas caractersticas y menciona las razones que justifiquen el por qu
lo cumplen. Puedes utilizar grficas, fotografas, estadsticas, en fin todo aquello que te
permita justificar tu descripcin.

INTRODUCCIN:
El planteamiento desarrollado por el economista Philip Kotler tiene mucho de que
comentar, ya que en estos tiempos dadas las situaciones econmicas es un poco ms
complicado establecer un negocio y mucho ms difcil mantenerse dentro del mercado.
Los puntos el cual son a considerar la competencia e innovacin.
Las nuevas empresas podrn entrar al mercado pero siempre estn expuestas a que les
apliquen el benchmarking y les copien y mejoren los procesos o en su caso que ya sea un
producto que es muy comercial y producido ya por otros fabricantes, lo cual implicara un
mayor reto ya que tendra que redisear su producto para estar un paso adelante.

Toda empresa debera tener como uno de sus principales fines la satisfaccin de sus
clientes o consumidores como poltica a seguir y que suele cosechar el traer otros clientes
o consumidores fieles que reconocen la marca y la consumen, como producto o servicio.
Sin embargo constantemente todas las empresas se esfuerzan cada da por proporcionar
a su mercado objetivo algo diferente que reconozcan y los hagan diferenciarse de la
competencia.
Hacer sentir al cliente o consumidor como una persona especial, que vive experiencias
nicas al consumir tal producto o servicio, puede hacernos lograr el que seamos
percibidos como una empresa realmente preocupada por las necesidades de nuestro
mercado y pblico, y sta es una estrategia en la cual pueden intervenir un sin nmero de
factores, aunque es una estrategia que se deriva del conocimiento profundo de nuestro
mercado y del conocimiento de las necesidades de nuestros clientes y de cmo saber
satisfacerlas, no solo bsicamente, a nivel primario, sino preocupndonos por darles algo
ms, diferente a la competencia.

Para ello tenemos entonces que establecer y reconocer las ventajas competitivas que
nuestro mercado valora, explotndolas y comunicndolas adecuadamente.
Cautos con el dinero: ya sea al iniciar un negocio y en el proceso de consolidacin no se
debe de gastar el dinero indebidamente en gastos innecesarios o aventurarse a hacer un
producto nuevo o redisear, sin antes haber hecho un estudio de mercado y haber
obtenido el punto de vista del consumidor y saber cules son sus necesidades, ya las
empresas no estn para darse lujo de desarrollar productos, si no van enfocados a un
mercado que lo requiera. Probablemente antes por las limitaciones de tecnologa, dinero y
conocimiento los fabricantes no hacan tantas variaciones de sus productos ya que el
cliente aceptaba lo que vendieran y con las caractersticas que tuviera, ahora el mercado
es ms exigente requiere algo que sea personal algo especfico, llmese, jabn,
telfonos, pasta dental, una seria de caractersticas que debe de reunir para que me sirva.
El dinero se debe invertir en algo provechoso, desarrollar al personal, infraestructura,
equipo que optimice las tareas, etc.

Atentos al entorno: saber que competencia les toca la puerta, prevenir riesgos,
tendencias, estar siempre al tanto de los requerimientos del cliente, es de suma
importancia saber cmo esta cada lnea relacionada con la organizacin.

Ejemplo: una empresa de manufactura, que rene una serie de materias primas el cual
ocupa para procesar y obtener un producto final, debe de estar al tanto si hay alguna
variacin que pueda alterar el costo del papel/cartn, si se llega a escasear, debe de tener
reservas, comprar y manejar stock, etc. Debe de tener alternativas ante una situacin
como esa.
Mejora continua: Llevar a un desarrollo ptimo todas las reas dela organizacin esto con
el fin que todos tengan un mismo objetivo, se debe de transmitir a todos los colaboradores
por medio de los lderes (fluir la informacin tipo pirmide) y estos a su vez deben de
aplicar estrategias y metodologas que los apoyen a mejorar en las reas de oportunidad
que se detecten.
Innovadores: Esto lo deben de tener en cuenta todas las empresas, estar siempre a la
vanguardia y necesidades del cliente, claro esto hablando de ofrecer productos y
servicios, pero la otra parte que no muchos comentan, del proceso de fabricacin y todo lo
administrativo que esto con lleva, buscar tanto en tecnologa para un buen desarrollo de
los procesos y optimizar tiempos as como en tcnicas y metodologas para su aplicacin
ya sea en las reas administrativas para poder llevar un buen control y as poder obtener
los resultados esperados.

EMPRESAS QUE CUMPLEN RESPECTO AL PLANTEAMIENTO DE

PHILIP KOTLER.

1. La empresa DELL computadoras.

DELL es uno de los dos mayores fabricantes de computadoras y hardware a nivel

mundial. Fue creada por Michael Dell en 1983. Dell, Inc. NASDAQ: DELL es una
compaa multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que
desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches
de red, programas informticos, perifricos y otros productos relacionados con la
tecnologa. En 2008 tena 95.000 empleados en todo el mundo.

1. El modelo de negocios
Se basa en la venta directa utilizando nicamente Internet como canal. Esto le otorga una
gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede
ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtindose en una de
sus mayores ventajas competitivas.

En cuanto a la informacin, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes

individuales, negocios privados y negocios pblicos. Adems, la base de datos de
mercado est organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los
datos por pases, por producto. Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el
hardware y software que incorporar su computadora de forma personalizada.

MARGEN DE DELL POR CANAL

Las ventas directas le ahorraban a Dell las compensaciones para los intermediarios por lo
que su margen era mucho mejor.
Adems de que les permite la fabricacin a la medida la cual genero un mayor nivel de
satisfaccin a sus clientes
Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricacin de la PC. Dell
cuenta con fbricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia, Brasil e Irlanda. No
tiene stock de productos en almacn, de esta manera puede introducir nuevos modelos y
actualizaciones a las Pcs rpidamente. Sus competidores, al depender de sus canales de
venta, dependen tambin que estos vendan todas las Pcs de su stock para poder
introducir las novedades tecnolgicas.

La cadena de valor de Dell est integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente
hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el
proveedor est informado, desglose el pedido electrnicamente en una lista de
componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos
componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.
LA CADENA DE VALOR
La estrategia:
La definicin de estrategia, de acuerdo con Michael porter, no es la eficacia operacional,
que est ms bien enfocada en la velocidad, la productividad y la calidad

2. La gestin
Dell creci descubriendo fallas en la forma en que operaba el sector, as fue necesario
definir un conjunto de principios de gestin para articular los principios estratgicos del
modelo de negocios para los clientes, empleados e inversionistas.

A modo de ejemplo, no tener inventarios es mucho mejor que tenerlos. La mala calidad
cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho
cuesta dinero. Entonces, se comenz a medir rigurosamente los DVI (los das de venta en
inventario). Justamente, se logr que la gente apreciara por s misma cmo mejoraban los
negocios cuando no tenan inventario.

Otro tema que se implement, fue cmo contener los gastos operacionales al tiempo de
aumentar los mrgenes y el crecimiento. Si bien, esta tarea parece simple la mayora de
las empresas no pueden hacerlo de manera simultnea.
Existe un modelo Dell de toma de decisiones, pero no est perfectamente articulado, la
primera regla es tomar una decisin rpida aunque no se tenga toda la informacin pero
hay que conseguir la mejor informacin que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar
una decisin mientras se sobre analiza, no es bueno. Tambin, la organizacin es plana,
de tal forma, la informacin puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos
escalafones, las aprobaciones y las reuniones slo demoran las cosas.

En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del ltimo desarrollo
tecnolgico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, as que toda oportunidad debe ser
demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. As, se toman menos malas
decisiones porque se evita entrar en reas donde no hay posibilidad de ser exitoso.

En 2006, la revista Fortune consider a Dell como la primera empresa ms grande del
mundo en la lista Fortune 500 y octava en su lista "Top 25" de las compaas ms
admiradas en Estados Unidos. En 2007 Dell se ubic en las posiciones 34 y 8
respectivamente en las listas equivalentes para ese ao. Una publicacin de 2006
identific a Dell como una de las 38 compaas de alto rendimiento en el S&P 500 que ha
tenido xito sobre el mercado en los ltimos 15 aos.
En 1991, Dell trat de vender sus productos a travs de almacenes y tiendas de
computadoras, pero tuvo poco xito y volvi a su ms exitoso modelo de venta directa. En
1992, la revista Fortune inclua Dell Computer Corporation en una lista de las 500
compaas ms grandes del mundo. En 1996, Dell comenz a vender computadoras a
travs de su sitio web.

En 1999, Dell super a COMPAQ al convertirse en el mayor vendedor de ordenadores

personales en los Estados Unidos con ganancias de 25 millones de dlares declaradas en
enero de 2000.

Computadora con dos monitores.

En 2002, Dell intent expandirse en los mercados de entretenimiento domstico y
multimedia con la introduccin de televisores, computadoras de bolsillo y reproductor
digitales de audio. Tambin produjo sus propias impresoras para uso en el hogar y
pequeas empresas.
En 2003, en la reunin anual de la compaa, los accionistas aprobaron el cambio de la
compaa a "Dell Inc." para reconocer la extensin de la compaa ms all de los
ordenadores. En 2004, la compaa anunci que construira una nueva planta de
ensamblaje cerca a Winston-Salem (norte de California); la ciudad y el condado le
otorgaron a Dell 37,2 millones de dlares en paquetes de incentivos; el estado provey
aproximadamente 250 millones en incentivos y exencin de impuestos.

La aplicacin de la innovacin tecnolgica en esta empresa se ha reflejado en la calidad

de sus productos a precios muy competitivos convirtindose en la compaa de Pcs mas
grande se Estados Unidos.

Los ordenadores Dell son muy buenos, pero comparten las mismas tecnologas que
muchos de los ordenadores que ofrece la competencia. Lo que originalmente distingue a
esta empresa con las dems y la da una ventaja competitiva, fue su estrategia innovadora
vender directamente a los clientes, evitando intermediarios y distribuidores.

El modelo que aplica la empresa para ser ms competitiva la basa en cinco principios: la
relacin directa con el cliente es ms eficiente, al no existir intermediarios, punto nico de
contacto y responsabilidad, compras a pedido permite configurar la computadora segn
las necesidades de cada cliente, bajos costos, mnimo inventario y tecnologas segn
normas.

Cabe resaltar que han incorporado nuevos productos como son los televisores,
reproductores digitales e impresoras etc. Las ventas se realizan por Internet o por telfono
las 24 horas, es por eso que tiene una relacin directa con los clientes, adems sus
productos cumplen con las caractersticas y necesidades de los clientes.
2. La empresa TELMEX

Telfonos de Mxico fue fundado en 1947 cuando el entonces presidente Miguel Aleman
fucion a las empresas Ericsson en Mxico y a la International Telephone and Telegraph
Company, con lo cual se convirti en el nico proveedor de servicios telefnicos en el
pas. En 1990 el presidente de Mxico Carlos Salinas de Gortari decidi comenzar un
proceso de privatizacin. Se presentaron varios grupos de inversionistas formados por
empresas nacionales e internacionales, resultando ganador el consorcio creado por
Carlos Slim, France Telecom y SBC Communications entre otros pequeos inversionistas,
pero ste consorcio se apoder del 53% y al ser el accionista mayoritario por comprar las
acciones de la Bolsa con empresas fantasma, compr un restante dejando al fundador
con el 31% de las acciones. Despus de su privatizacin Telmex comenz con un plan de
inversin en nueva tecnologa, fibra ptica, y cobertura total del pas. En 1997 se abri el
mercado mexicano de la telefona, con lo cual entraron AT&T, MCI y Axtel, entre otras,
pero ninguna logr afectar seriamente a Telmex. Telmex y la Telefona Mvil (Celular) A
principios de los aos 90's en Mxico comenzaron a surgir muchas compaas que
ofrecan servicios de telefona mvil, para 1993 Iusacell se haba convertido en el lder
tras comprar varios operadores regionales. Telmex no tena inversiones en este negocio,
as que decidieron entrar al mercado con la empresa Radio Mvil Dipsa, subsidiaria de
DIPSA empresa encargada de, entre otras cosas, imprimir la seccin amarilla, con la
marca Telcel.
Telmex es la compaa lder de telecomunicaciones en Amrica Latina, con operaciones
en Mxico, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Per, Ecuador y Estados unidos. Telmex ha
realizado inversiones sin precedente por ms de 27 mil millones de dlares durante el
periodo 1990-2003, para asegurar el crecimiento y la modernizacin de su infraestructura,
desarrollando as una plataforma tecnolgica 100% digital que opera una red de fibra
ptica de 80 mil kms., que es actualmente una de las ms avanzadas a nivel mundial y
que incluye conexiones va cable submarino con 39 pases.

Telmex y sus subsidiarias ofrecen un amplio rango de servicios avanzados de

telecomunicaciones, que incluyen transmisin de voz, datos, videos, acceso a internet y
soluciones integrales para clientes de la pequea y mediana empresa, as como para
grandes corporativos internacionales, gracias a la gran capacidad tcnica y de cobertura
que brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un alto e
ininterrumpido nivel de crecimiento en los servicios que ofrece.

Telmex ha competido exitosamente con las principales empresas de telecomunicacin del

mundo, a la vez que ha asegurado con eficiencia y oportunidad la interconexin de sus
competidores.

Las innovaciones tecnolgicas aplicadas por Telmex se ven reflejada en la tecnologa,

servicio, la atencin hacia los clientes, as mismo la expansin de sus operaciones
permite impulsar el servicio con tecnologa de punta para voz, datos e internet en varios
pases.

El trabajo, crecimiento, competitividad y responsabilidad social, son los valores

fundamentales de Telmex que orientan sus recursos tecnolgicos, humanos y financieros
para consolidar su liderazgo y expandir la penetracin de sus servicios de
telecomunicaciones en todos los mercados y mantenerse as como una de las empresas
de ms rpido y mayo crecimiento a nivel mundial.

La empresa Telmex, presenta un gran nmero de competidores que utilizan diferentes

tecnologas para proporcionar servicios de comunicacin.

Entre los ms importantes se encuentran: concesionarios de telefona de larga distancia

como Alestra el cual ha realizado las inversiones ms cuantiosas en infraestructura y
mercadotecnia; concesionarios de telefona local almbrica como Axtel, y Maxcom;
operadores de televisin por cable que cuentan con licencia para proveer servicios de
telefona y acceso a Internet, como Megacable, Cablevisin y Cablems, as como
operadores de telefona celular, como Radio Mvil Dipsa, S.A. de C.V (Telcel) y Movistar.

Como resultado de cambios regulatorios y tecnolgicos la empresa Telmex conserva una

posicin slida en segmentos como los de telefona conmutada de larga distancia y
accesos de banda ancha.
CONCLUSION:

En definitiva nos damos cuenta como las empresas de las cuales hicimos referencia son
empresas competitivas, cada una en su ramo.
DELL tienen grandes competidores como es ACER, TOSHIBA, HP, LENOVO, entre otras
y sin embargo sigue en el mercado por que ha sabido manejar muy bien la innovacin
tecnolgica.
En cuanto a TELMEX a diferencia de DELL, TELMEX tiene competidores pero no han
logrado que esta empresa se tambalee en el mercado debido a que es una empresa
slida que da a da satisface a sus clientes y les ofrece lo que estos solicitan y aunado a
todo esto es una empresa que est invirtiendo en la tecnologa e innovando en todos y
cada uno de los servicios que ofrece.
Con esto nos damos cuenta que la innovacin tecnolgica en una empresa sea cual sea
su giro es muy importante, ser creativos y siempre mantener con buenas expectativas a
su cliente es una buena arma para continuar en el gusto de la gente y ser una empresa
competitiva.
 BIBLIOGRAFAS.

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www.maestrosdelweb.com/.../historia-de-dell
http://telmexysuhistoria.blogspot.mx/2011/01/antecedentes-de-telmex.html