Segundo Harrington (1993, p. 10), processo qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou
externo. Os processos fazem ) para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. O
processo de fabricao recebe como entrada uma solicitao do cliente e matria-
prima, trabalha essa matria-prima segundo as especicaes do produto e gera o
produto solicitado pelo cliente.
Comparando as abordagens dos autores acima citados (vide Quadro 2), podemos
concluir que um processo consiste em um conjunto de atividades executadas
seqencialmente e que apresentam uma relao lgica entre si. Tais atividades
adicionam valor aos inputs (insumos) do processo, gerando um resultado identificvel sob
a forma de bens, servios ou informaes: os outputs. O resultado do processo sempre
direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo.
todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um
produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma,
no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio para um
cliente, seja ele interno ou externo empresa.
Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas japonesas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu da implementao da viso de processos, o que resultou
em processos mais rpidos em reas importantes como inovao de produtos, logstica e
vendas.
f
o Gerncia Geral
r c
n Proprietrio do Proprietrio do Proprietrio do Proprietrio do l
Processo "A" Processo "B" Processo "C" Processo "D"
e i
c e
e n
d Processo Processo Processo Processo t
o "A" "B" "C" "D" e
r
Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464) e Jos
Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19.
Exemplos:
vendas;
desenvolvimento de produtos;
distribuio;
cobrana;
atendimento de pedidos;
atendimento de garantia;
fabricao;
manuteno das mquinas.
Exemplos:
planejamento estratgico e ttico;
oramento organizacional;
recrutamento e seleo;
compras;
treinamento operacional;
armazenamento.
Infra-estrutura da Empresa
Atividades Gerncia de Recursos Humanos
de
Apoio Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio
Ligados essncia do
Centrados nos gerentes e nas suas
funcionamento da organizao Garantem o suporte adequado aos
interaes
processos de negcios
So suportados por outros
Incluem aes de medio e ajuste
processos internos Viabilizam o funcionamento
do desempenho da organizao
coordenado dos vrios subsistemas
Resultam no produto/servio que da organizao
Incluem aes de suporte gerencial
oferecido ao cliente
Planejamento estratgico
Desenvolvimento de produto
Oramento empresarial Definio de metas departamentais
Vendas e distribuio
Recrutamento / seleo / Avaliao de resultados
Atendimento de pedidos
treinamento de pessoal Alocao de recursos
Atendimento de garantia
Suprimentos
Processos Processos
organizacionais gerenciais
Adaptado de Jos Ernesto de Lima Gonalves. Revista de Administrao de Empresas Jan/Mar 2000, v.
40, n. 1, p. 6 19
Nessa abordagem, o autor considera os seguintes processos em uma organizao:
o aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma indstria para outra e
entre diversas empresas da mesma indstria, mas eles esto sempre presentes,
mesmo que o seu aspecto exterior no seja uniforme e para eles que converge a maior
parte da ateno da empresa.
Processos Centrais
Setor da
Indstria Desenvolvimento Gerao Execuo Atendimento
do Produto do Pedido do Pedido ao Cliente
Servios em garantia
Projeto do produto e Entrada do pedido
Publicidade Atendimento de
Manufatura do processo de Fabricao
Vendas sugestes e
produo Expedio
reclamaes
Projeto de
Seleo de opes
Construo arquitetura Publicidade
para construo Servio de garantia
civil Projeto de Vendas
Construo
engenharia
Acompanhamento
Hospitais do paciente
Servios a serem Publicidade Prestao dos
Soluo de
prestados Convnios servios mdicos
reclamaes /
sugestes
Adaptado de Charlene B. Adair e Bruce A. Murray. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel,
1996(1996)
Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do negcio,
identificam trs processos crticos (ver Figura 5) capazes de gerar valor para o cliente e
produzir resultados financeiros:
Satisfao
Identificao Idealizar a Entregar das
das neces- Identificar oferta de Gerar produtos/ Servios necessidades
sidades mercado produtos/ produtos/ Prestar aos dos
dos clientes servios servios servios clientes clientes
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997
Toda organizao possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos
podem ser divididos em processos-chave e de apoio.
c II-
Processos-chave c
l l
i Desenvolvimento Gerao Atendimento i
e do Servios e
do do do
n Produto n
Ps-Venda
t Produto Pedido Pedido t
e e
Processos de apoio
Abordagem de Processos
Autor
Processos essenciais ao negcio Processos de apoio ou suporte
Classifica as atividades de uma empresa em atividades primrias e de apoio:
Atividades primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, MKT / Vendas e
servio ps-venda. Tais atividades esto presentes em qualquer empresa e so essenciais
para a vantagem competitiva.
Processos de Apoio
1. Reconhecer a necessidade
2. Aprovar a requisio
4. Entrevistar candidatos
6. Selecionar candidatos
7. Entrevistar candidatos
8. Classificar candidatos
9. Ofertar emprego
Pescador
Pescador
Sim
Dirijir at o lago
Pescador
Pescar
Pescador
Hora de No
voltar?
Sim
Pescador
FIM
4. GESTO DOS PROCESSOS
4.1 Objetivos da organizao versus objetivos dos processos
Para que isso acontea, preciso inicialmente que a direo da organizao dena
sua viso. Aps essa denio, os objetivos e metas da organizao podem ser
identicados. Com os objetivos organizacionais denidos, passa-se ao desdobramento,
isto , identi cao de como os processos afetam esses objetivos, assim, determina-se
os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o
alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais.
Uma gesto voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas
de apoio estejam integrados. As principais caractersticas desse tipo de gesto so:
indicadores estratgicos;
indicadores de processos:
indicadores de eccia;
indicadores de ecincia;
indicadores de exibilidade.
indicadores de projetos.
Os indicadores tm a caracterstica de:
Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, eles devem possuir algumas
caractersticas:
rastreabilidade: a origem dos dados precisa ser bem identicada, assim como
seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se apresentar os
resultados de forma grca para melhor visualizao dos resultados e
comparao com desempenhos anteriores;
disponibilidade: os indicadores devem estar disponveis a tempo e para as
pessoas certas a m de que as decises sejam tomadas. De nada adiantam
informaes corretas, fora ou dentro do prazo, dirigidas pessoa errada;
tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja
integralmente executado (no exemplo de uxograma funcional, citado
anteriormente, cou evidente que o tempo de ciclo precisa ser otimizado)
recursos gastos por unidade produzida;
Para avaliar o grau de conformidade entre a sada e o que foi solicitado pelo
cliente, pesquisas, entrevistas e/ou questionrios devem ser aplicados. Essas atividades
so relacionadas ps-venda.
prazo de garantia;
rotatividade de pessoal;
GRAHAM, Morris; LeBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Josey-
Bass, 1994.