Introduction | 1

1.1 HISTORICAL PERSPECTIVE OF ITS SERVICE MANAGEMENT A N D I T I L

La gestin de servicios de TI (ITSM) evolucion gracias al desarrollo de tecnologa. En sus primeros aos, la TI se centr
principalmente en el desarrollo de aplicaciones. La prxima revisin de ITIL se inici a mediados de los aos noventa, hasta 2004. La
versin 2 de ITIL, como se la conoce comnmente, era un producto ms orientado -con nueve libros- que abarcaba la brecha entre
tecnologa y negocio y con orientacin centrada en los procesos necesarios para ofrecer servicios eficaces al cliente de negocios.

1.2 ITIL HOY

En 2004, el OGC comenz la segunda gran iniciativa de actualizacin de ITIL, en reconocimiento de los avances masivos en
tecnologa y los desafos emergentes para los proveedores de servicios de TI. Las nuevas arquitecturas tecnolgicas, la
virtualizacin y la externalizacin se convirtieron en un pilar de la TI y el enfoque basado en procesos de ITIL necesit ser
renovado para abordar los desafos de gestin de servicios.

Despues de 20 aos sigue siendo el marco ms reconocido para ITSM en el mundo. Aunque ha evolucionado y cambiado su
amplitud y profundidad, conserva los conceptos fundamentales de la prctica lder.

1.2.1 Por qu ITIL tiene tanto xito?

ITIL se compone de un enfoque de sentido comn de la gestin de servicios. Prestacin de servicios de TI hacia un nico
objetivo: entregar valor al negocio. La siguiente lista deefine las caractersticas claves de ITIL que contribuyen a su xito global:

No propietario: prcticas de administracin de servicios de ITIL Son aplicables en cualquier organizacin de TI, ya que no
se basan en ninguna plataforma tecnolgica o tipo de industria en particular. ITIL es propiedad del gobierno del Reino
Unido y no est vinculada a ninguna prctica comercial o solucin cmercial

No prescriptivo (no ordenar o decidir la obligatoriedad de una cosa): ITIL ofrece servicios robustos, maduros y
las mejores prcticas probadas que tienen aplicabilidad a todo tipo de organizaciones de servicio. Sigue siendo
til y pertinente en los sectores pblicos y privados, proveedores de servicios internos y externos, pequeas,
medianas y grandes empresas, y en cualquier entorno tcnico.

Prctica recomendada: prcticas de administracin de servicios de ITIL representan las experiencias de

aprendizaje y el pensamiento Liderazgo de los mejores proveedores de servicios del mundo.

Buenas prcticas - No todas las prcticas de ITIL pueden ser consideradas "mejores prcticas". Para
muchos, una mezcla de comunes, buenas y mejores prcticas son las que dan significado y logro a ITSM.
En algunos aspectos, las mejores prcticas son las diarias. Todas las mejores prcticas se convierten en
prcticas comunes a lo largo del tiempo, siendo reemplazadas por nuevas mejores prcticas.

1.3 LA PROPUESTA DE VALOR DE ITIL

Todos los proveedores de servicios de alto rendimiento comparten caractersticas similares. Esto no es coincidencia. Hay
capacidades especficas inherentes a su xito que demuestran una capacidad central de su estrategia. Si le preguntara a un proveedor
de servicios lo que los distingue de sus competidores, les diran que es su comprensin intrnseca de cmo proporcionan valor a sus
clientes. Comprenden los objetivos comerciales del cliente y el papel que desempean en la consecucin de esos objetivos. Predecir
las necesidades del cliente a travs de la preparacin, el anlisis y el examen de los patrones de uso del cliente.

La siguiente caracterstica significativa es el uso sistemtico de prcticas de gestin de servicios que son sensibles, consistentes y
mensurables que efinen la calidad del proveedor a los ojos de sus clientes. Estas prcticas proporcionan estabilidad y previsibilidad y
forma una cultura del proveedor de servicios.

La caracterstica final es la capacidad del proveedor para analizar continuamente y afinar la provisin de servicios para mantener
servicios estables, confiables pero adaptables y receptivos que permitan al cliente centrarse en su negocio sin preocuparse por la
fiabilidad del servicio de TI.

En estas situaciones, ver una asociacin de confianza entre el cliente y el proveedor de servicios. Comparten riesgo y recompensa.
Cada uno sabe que desempean un papel en el xito del otro. La mayora utiliza las prcticas de administracin de servicios de ITIL.

1.4 LAS PRCTICAS DE GESTIN DEL SERVICIO DE ITIL

Pero no es slo la tecnologa lo que hace que los servicios sean confiables (como la luz eletrica o el agua potable en casa). Es cmo se
manejan. Esta es la gestin de servicios
 El uso de TI hoy se ha convertido en la utilidad de los negocios. Simplemente tener la mejor tecnologa no asegurar que
proporcione utilidad-como confiabilidad. La gestin de servicios profesional, receptiva y orientada al valor es lo que aporta esta
calidad de servicio al negocio.

El objetivo del marco de prctica de ITIL Service Management es proporcionar servicios a clientes empresariales que sean aptos
para el propsito, estables y que sean tan confiables, el negocio los considere como una utilidad de confianza.

ITIL ofrece la gua de mejores prcticas aplicable a todo tipo de organizaciones que proporcionan servicios a una empresa. Cada
publicacin aborda las capacidades que tienen un impacto directo en el desempeo de un proveedor de servicios. La estructura de la
prctica bsica se forma en un ciclo de vida del servicio. Es iterativo y multidimensional. Asegura que las organizaciones se
establezcan para aprovechar las capacidades en un rea para aprender y mejorar otras. Se espera que el ncleo proporcione
estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de gestin de servicios con principios, mtodos y herramientas duraderos. Esto
sirve para proteger las inversiones y proporcionar la base necesaria para la medicin, el aprendizaje y la mejora.

La orientacin en ITIL puede adaptarse para su uso en diversos entornos empresariales y estrategias organizacionales. La gua
complementaria proporciona flexibilidad para implementar el ncleo en una amplia gama de entornos. Los profesionales pueden
seleccionar orientacin complementaria segn sea necesario para proporcionar traccin para el ncleo en un contexto de negocio
dado, al igual que los neumticos se seleccionan en funcin del tipo de automvil, el propsito y las condiciones de la carretera. Esto
es para aumentar la durabilidad y portabilidad de los activos de conocimiento y para proteger las inversiones en capacidades de
gestin de servicios.

1.5 QU ES UN SERVICIO?
La gestin de servicios es ms que un conjunto de capacidades. Tambin es una prctica profesional apoyada por un extenso
cuerpo de conocimientos, experiencia y habilidades. Una global comunidad de individuos y organizaciones en los sectores pblico y
privado fomenta su crecimiento y madurez. Existen esquemas formales para la educacin, capacitacin y certificacin de las
organizaciones que practican, e individuos que influyen en su calidad. Las mejores prcticas de la industria, la investigacin
acadmica y las normas formales contribuyen a su capital intelectual y se derivan de l.
Los orgenes de la gestin de servicios se encuentran en las empresas tradicionales de servicios, como aerolneas, bancos, hoteles
y compaas telefnicas. Su prctica ha crecido con la adopcin por parte de las organizaciones de TI de un enfoque orientado a
servicios para administrar aplicaciones de TI, infraestructura y procesos. Las soluciones a los problemas empresariales y el apoyo
a los modelos de negocio, las estrategias y las operaciones estn cada vez ms en forma de servicios. La popularidad de los
servicios compartidos y la externalizacin ha contribuido al aumento del nmero de organizaciones que son proveedores de
servicios, incluidas las unidades organizativas internas. Esto, a su vez, ha fortalecido la prctica de la gestin de servicios y, al
mismo tiempo, ha impuesto mayores desafos.

Definicin de un servicio
Un 'servicio' es un medio para entregar valor a los clientes, mediante resultados que los clientes desean lograr sin costos y
riesgos especficos.

Hay una variedad de contextos en los que la definicin de un servicio que puede ser ampliada, pero como concepto bsico, el
servicio es el medio para entregar valor, y no importa cmo su organizacin elija definir un servicio, esto debe estar en el
corazn de lo que define un servicio.
1.6 NAVEGANDO EN EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO DE ITIL
Antes de discutir los principios de las prcticas de gestin de servicios de ITIL, es til comprender la estructura general del
contenido y cmo se han organizado dentro de cada uno de los libros que juntos forman las prcticas.

Las prcticas de gestin de servicios de ITIL se componen de tres conjuntos principales de productos y servicios:

Prcticas de gestin de servicios de ITIL - gua bsica

Prcticas de gestin de servicios de ITIL gua Complementaria
Servicios de soporte web ITIL

1.6.1 Prcticas de gestin de servicios de ITIL

El conjunto bsico consta de seis publicaciones:

1. Introduccin a las prcticas de gestin de servicios de ITIL (this publication)

2. Estrategia de servicio
3. Diseo de servicio
4. Transicin de servicio
5. Operacin de servicio
6. Mejoramiento contnuo del servicio

Una estructura comn en todas las publicaciones de orientacin bsicas ayuda a encontrar fcilmente referencias entre
volmenes y dnde buscar temas de orientacin similares dentro de cada etapa del ciclo de vida:

Fundamentos de la prctica
Esta seccin establece el argumento de la necesidad de ver la administracin de servicios en un contexto de ciclo de vida y una visin
general de las prcticas en esa etapa del ciclo de vida. Describe brevemente el contexto para las prcticas que siguen y cmo
contribuyen al valor del negocio.

Principios de la prctica
Los principios de la prctica son las polticas y los aspectos de gobernabilidad de esa etapa del ciclo de vida que anclan los
procesos tcticos y las actividades para lograr sus objetivos.

Procesos y actividades del ciclo de vida

Las etapas del ciclo de vida del servicio se basan en procesos para ejecutar cada elemento de la prctica de una manera consistente,
mensurable y repetible. Cada publicacin central identifica los procesos que utiliza, cmo se integran con las otras etapas del ciclo
de vida y las actividades necesarias para llevarlas a cabo.

Apoyo a las estructuras y funciones de la organizacin

Cada publicacin identifica los roles y responsabilidades organizacionales que deben considerarse para administrar el ciclo de vida
del servicio. Estas funciones se proporcionan como una gua y se pueden combinar para encajar en una variedad de estructuras
organizativas. Tambin se ofrecen sugerencias para estructuras organizativas ptimas.
Consideraciones Tecnologicas

Las prcticas de gestin de servicios de ITIL ganan impulso cuando se aplica el tipo correcto de automatizacin tcnica. Cada
publicacin del ciclo de vida hace recomendaciones sobre las reas para enfocar la automatizacin de la tecnologa y los requisitos
bsicos que un proveedor de servicios querr considerar al elegir herramientas de administracin de servicios.

Implmentacion Practica

Para las organizaciones nuevas de ITIL, o aquellas que deseen mejorar su madurez de prctica y capacidad de servicio, cada publicacin
describe las mejores maneras de implementar la etapa de ciclo de vida ITIL Lifecycle.

Desafos, riesgos y factores crticos de xito

Estos estn siempre presentes en cualquier organizacin. Cada publicacin destaca los retos comunes, los riesgos y los factores
de xito que la mayora de las organizaciones experimentan y cmo superarlas.

Guia complementaria
Hay muchos mtodos, prcticas y marcos externos que se alinean bien con las prcticas de ITIL. Cada publicacin proporciona una
lista de stos y cmo se integran en el ciclo de vida del servicio de ITIL, cuando son tiles y cmo.

Ejemplos y Plantillas
Cada publicacin proporciona plantillas de trabajo y ejemplos de cmo se pueden aplicar las prcticas. Se proporcionan para ayudarle a capitalizar en la experiencia de
la industria y la experiencia ya en uso. Cada uno puede ser adaptado dentro de su contexto organizacional particular.

1.6.2 Prcticas de administracin de servicios de ITIL -Orientacin complementaria

Se trata de una biblioteca de publicaciones con orientacin especfica para sectores industriales, tipos de organizacin, modelos operativos y
arquitecturas tecnolgicas. Cada publicacin apoya y mejora la orientacin bsica de ITIL. Las publicaciones en esta categora sern continuamente
agregadas a la biblioteca complementaria de prctica y contendrn contribuciones de la comunidad de expertos y usuarios ITSM. De esta manera, las
prcticas de ITIL se ilustran en situaciones de la vida real y en una variedad de contextos que agregan valor y conocimiento a su propia prctica de
ITIL.

1.6.3 Servicios de soporte web ITIL

Estos productos son servicios interactivos en lnea, incluyendo un Glosario de Trminos y Definiciones, Modelo de Gestin de
Servicios Interactivos, servicios de suscriptores en lnea, estudios de casos, plantillas e ITIL Live (www.itil-live-portal.com), un
centro de conocimiento experto interactivo donde Los usuarios pueden acceder al tiempo con expertos de ITSM para discutir
preguntas y problemas y buscar asesoramient

opic
 6 | Core guidance topics
2. Temas bsicos de orientacin

2.1 Estrategia del Servicio

En el ncleo del Ciclo de Vida del Servicio es la estrategia de servicio.

Estrategia del Servicio proporciona orientacin sobre la forma de ver la gestin de servicios no slo como una capacidad de organizacin, sino
como un activo estratgico. Se proporciona orientacin sobre los principios que sustentan la prctica de la gestin de los servicios que son tiles
para el desarrollo de polticas de gestin de servicios, directrices y procesos en todo el ciclo de vida de servicio de ITIL.

Los temas tratados en la Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de los mercados de servicios, caractersticas de los tipos de proveedores
internos y externos, los activos del servicio, la cartera de servicios y la aplicacin de la estrategia servir a los clientes y los espacios de mercado,
y para identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. Estrategia del Servicio se trata de asegurar que las organizaciones estn en condiciones
de manejar los costos y los riesgos asociados a su cartera de servicios, y estn constituidas no slo por la eficacia operativa, pero para un
rendimiento distintivo.

Las organizaciones deben utilizar las directrices de la Estrategia de objetivos y expectativas de rendimiento hacia el Clientes y espacios de
mercado, e identificar, seleccionar y priorizar las oportunidades. La Estrategia de Servicio es Garantizar que las organizaciones estn en
condiciones de Manejar los costos y riesgos asociados con su servicio, y se establecen no slo para operaciones de Eficacia, sino para un
rendimiento distintivo.

Organizaciones que ya estn practicando el uso de ITIL Para guiar una revisin estratgica de su servicio basado en ITIL capacidades de gestin
y mejorar la alineacin Entre esas capacidades y sus estrategias de negocio.
Este volumen de ITIL alienta a los lectores a detenerse y pensar Acerca de por qu algo debe hacerse antes de pensar en cmo.

2.2 DISEO DE SERVICIO

"Si lo construyes, vendrn" es un dicho de una famosa pelcula de Hollywood de 1989, Field of Dreams. Pero si lo construyes y no proporciona
valor, pronto se irn! Para que los servicios ofrezcan verdadero valor al negocio, deben disearse teniendo en cuenta los objetivos del negocio.
Service Design es la etapa en el ciclo de vida que convierte la estrategia de servicio en el modelo para los objetivos de negocios.
Diseo de servicios proporciona orientacin para el diseo y desarrollo de servicios y gestin de servicios. Abarca principios de diseo y
mtodos para convertir objetivos estratgicos en carteras de servicios y activos de servicio. El alcance del diseo del servicio no se limita a los
nuevos servicios. Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor a los clientes durante el ciclo de vida de los
servicios, la continuidad de los servicios, el logro de los niveles de servicio y la conformidad con las normas y regulaciones. Gua a las
organizaciones sobre cmo desarrollar capacidades de diseo para gestion de servicios
Entre los temas clave en el diseo de servicios estn el catlogo de servicios, la disponibilidad, la capacidad, la continuidad y la gestin del nivel
de servicio.

2.3 TRANSICIN DE SERVICIO

Transicin[Tran-zish-UHN]- Movimiento, paso, o cambio de una posicin, estado, etapa, tema, concepto, etc., a otro; cambia: la
transicin de la adolescencia a la edad adulta.

Transicin del Servicio proporciona una gua para el desarrollo y la mejora de las capacidades para la transicin de servicios nuevos y
modificados en funcionamiento servicio en vivo. Esta publicacin proporciona orientacin sobre cmo los requisitos de la Estrategia del
Servicio codificados en Diseo del Servicio se realizan de manera efectiva en la Operacin del Servicio controlando al mismo tiempo los
riesgos de fracaso y la interrupcin.

La publicacin combina prcticas en cambio, configuracin de activos, la entrega y despliegue, Programa y Gestin de Riesgos y los
coloca en el contexto prctico de gestin de servicios. Se proporciona orientacin sobre la gestin de la complejidad relacionada con
cambios en los servicios y procesos de gestin de servicios; la prevencin de consecuencias no deseadas permitiendo al mismo tiempo la
innovacin. Se proporciona orientacin sobre transferir el control de los servicios entre los clientes y los proveedores de servicios.

Servicio Transicin introduce el Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio, que se basa en los datos actuales y la informacin
 dentro de los sistemas de configuracin, capacidad, error conocido, los medios de comunicacin y definitivo activos
Core y ampla
guidance el uso |de la 7
topics
informacin de servicio en la capacidad de conocimiento para la toma y gestin de servicios.

2.4 OPERACIN DE SERVICIO

Operacin del Servicio representa prcticas en la gestin dela operacin del da a da de los servicios. Incluye orientacin sobre el logro
de la eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios para garantizar el valor para el cliente y el proveedor de servicios. Los
objetivos estratgicos son en ltima instancia realizan a travs de la Operacin del Servicio, por lo tanto, lo que es una capacidad crtica.
Se proporciona orientacin sobre cmo mantener la estabilidad en las operaciones de servicio, teniendo en cuenta los cambios en los
niveles de diseo, escala, alcance y de servicios.

Las organizaciones estn provistas de procesamiento detalladas directrices, mtodos y herramientas para su uso en dos grandes
perspectivas de control: reactivo y proactivo. Los gestores y los profesionales se proporcionan con el conocimiento que les permite tomar
mejores decisiones en reas como la gestin de la disponibilidad de servicios, control de la demanda, la optimizacin de utilizacin de la
capacidad, la programacin de las operaciones y la solucin de problemas. Se proporciona orientacin sobre el apoyo a las operaciones a
travs de nuevos modelos y arquitecturas, tales como los servicios compartidos, utility computing, servicios web y comercio mvil.

Entre los temas de este libro son de eventos, incidentes, problemas, Solicitud, las prcticas de gestin de aplicaciones tcnicas y. Este libro
se analiza algunas de las nuevas prcticas de la industria para gestionar arquitecturas virtuales y orientadas al servicio.

2.5. SERVICIO DE MEJORAMIENTO CONTNUO

Mejora Continua del Servicio proporciona una gua instrumental en la creacin y mantenimiento de valor para los clientes a travsmejor
diseo, transicin y operacin de los servicios. Combina principios, prcticas y mtodos de gestin de calidad, gestin del cambio y la
mejora de la capacidad. Las organizaciones aprenden a realizar mejoras incrementales y gran escala en la calidad del servicio, la eficiencia
operativa y la continuidad del negocio. Se proporciona una gua para la vinculacin de los esfuerzos de mejora y resultados con la
estrategia de servicio, el diseo y la transicin.Un sistema de retroalimentacin de bucle cerrado, basado en el Plan-Do-Check-Act modelo
(PDCA) (verseccin 2.6), se establece y capaz de recibir entradas para mejoras desde cualquier perspectiva de planificacin.

Servicio de orientacin sobre la medicin, lo que demuestra el valor de las mtricas, bases de referencia en desarrollo y las evaluaciones de
madurez son algunos de los temas clave.

2.6. CONTROL DE LA CALIDAD DEL CICLO DE VIDA

Consistentes con las estructuras adoptadas por las empresas de alto rendimiento de hoy y los organismos de normalizacin en todo el
mundo, el enfoque del ciclo de vida del Servicio de ITIL abraza y mejora la interpretacin del ciclo de calidad de Deming (Figura 2.1) del
Plan-Do-Check-Act. Ver este ciclo de calidad utilizado en la estructura de las prcticas en cada una de las guas del ncleo.
El marco de ITIL incorpora el Ciclo de Deming Calidad aplicndolo a las etapas del ciclo de vida de servicio. Esto ayuda a alinear las
prcticas de ITIL para la estructura externa deprcticas como COBIT e ISO / IEC 20000.
8 | Core guidance topics

2.7. ITIL conformidad o CONFORMIDAD- AD A P TAC I N P R C T I C A

Un aspecto importante de ITIL es la naturaleza de cdigo abierto 'de sus prcticas. Se tiene la intencin y recomienda encarecidamente que
las organizaciones se adaptan prcticas de ITIL dentro de su propio contexto, y afianzan sus propias mejores prcticas dentro de un marco
general de Gestin del Servicio.

Por ejemplo, dentro deTransicin del Servicio, ITIL proporciona una seleccin de modelos de gestin del cambio para cambios estndar,
normales y de emergencia. En muchos casos, estos modelos como se describe en la Transicin del Servicio puede ser todo lo que necesita
y que cubren la gama de posibles tipos de cambio en una organizacin. Dentro de cada modelo,se proporciona un flujo especfico de
proceso y procedimiento. Si en su organizacin, ms pasos para un cambio de emergencia tienen sentido para satisfacer sus necesidades y
objetivos, entonces usted debe adaptar estos en el flujo de ITIL Cambio proceso genrico. Si lo hace, no significa que ya no se conforma
con ITIL. Mientras los principales pasos del proceso de ITIL, entradas y salidas estn incluidos y los objetivos alcanzados, que es su
mejor prctica y es adecuado para el propsito en su contexto organizativo.
ITIL esun marco de una organizacin, no cumple con, se ajusta a. Hay una diferencia importante entre estas dos cosas y que a menudo se
entiende mal.
Conformidad permite flexibilidad en la adaptacin de las prcticas dentro de un contexto de la organizacin mientras se mantiene la
estructura general del marco.Conformidades altamente especfica, a menudo a auditadoun estndar formal y prcticas de la organizacin
deben imitar las prcticas definidas externamente. Hay una necesidad de que tanto dentro de ciertos contextos, pero una clave para las
prcticas de gestin de servicios giles es saber que, la composicin y en qu contexto de conformidad o cumplimiento debe aplicarse.
Muchas organizaciones utilizan como ITILun medio para lograr el cumplimiento de una norma formal, auditado como ISO / IEC 20000:
2005. El diseo de ITIL es particularmente til para este propsito ya que posee una arquitectura del marco para asegurar que las
capacidades de servicio de una organizacin se disean y operan usando las prcticas que se alinean con estas normas.

Este conjunto estndar de salidas de las reas clave de cumplimiento y que requierelas organizaciones pueden demostrar que utilizan los
sistemas y prcticas de gestin en estas reas con el fin de ser compatible con el estndar. Los expertos coinciden en que la adopcin de
ITIL produce un marco ms adecuado para lograr la certificacin ISO 20000 / CEI. Ms adelante en este libro se proporciona una lista de
los marcos externos comunes, metodos y normas que tienen una alineacion slida a la practica de ITIL y encalar bien en las practicas de
servicios de cualquier organizacion

2.8. EMPEZANDO- PRINCIPIOS CICLO DE VIDA DE SERVICIO

En los siguientes captulos aprender acerca de los conceptos clave dentro del ciclo de vida del servicio de ITIL. Se empieza por su forma de
trabajo desde el ncleo del ciclo de vida, Estrategia del Servicio, a continuacin, en torno a las prcticas Core
del ciclo que giran| de 9
de vida topics
guidance
Servicio de Diseo, Transicin y Operacin, terminando con Mejora Continua del Servicio. Despus, usted debe teneruna comprensin clara
de los conceptos bsicos del Ciclo de Vida del Servicio de ITIL y cmo las publicaciones prctica central puede ser til para usted. Esto
ayudar a los lectores a examinar ms a fondo las zonas particulares dentro de cualquiera de los libros de orientacin centrales que
ofrecen informacin detallada prcticas en reas que apoyan su funcin de gestin de servicios del da a da.

La siguiente tabla muestra una visin general de algunas de las funciones ms comunes en las organizaciones y las prcticas de gestin de
servicios ITIL guas del ncleo que albergan las prcticas, los procesos y las actividades del da a da ms relacionadas con esas
funciones.
Tabla.1 Funciones y guas del ncleo

Papel La gu del nucleo

Service DeskGerente / personal Operacin de servicio

Gestor de Incidentes / personal de apoyo tcnico Transicin del Servicio y Operacin del Servicio

Jefe de operaciones Servicio Tra n s i c i n y O p e r a c i n d e l S e r v i c i o

Adminitrador de Cambio / Solicitante del Cambio Servicio Tr a n s i c i n

Desarrollo de soluciones Diseo de servicio

Exmenes/Production Aseguramiento Servicio Tra n s i c i n y O p e r a c i n d e l S e r v i c i o

ServicioGestor de nivel Todas publicaciones principales

Aplicacin / Architect Infraestructura Todas publicaciones principales

administracion de RELACIONES provisionale Servicio Diseo

Direccin de TI / Gobierno Servicio Estrategia, Diseo del Servicio

CIO / Director de TI Todaspublicaciones principales

Adminitrador de Servicio Todas publicaciones principales

Administrador de portafolio Todas publicaciones principales

NOTA: Es muy importante reiterar que no existe un libro de un ncleo en forma aislada, as como nadie parte de la prctica de gestin de
servicios. Las organizaciones interesadas en la adopcin de ITIL o madurar su prctica actual de ITIL debe tener en cuenta el ciclo de
vida en su totalidad y el beneficio los cinco de los libros bsicos que proporcionan. Al igual que este libro no es Introduccinun sustituto
de la biblioteca de ncleo, una gua del ncleo por s sola no es suficiente para adoptar y utilizar las prcticas a su pleno potencial.

emen Servicio de ITIL del ciclo de vida -

 | 19

3 El ciclo de vida de ITIL Service Management- n c l e o d e l a p r c t i c a

El Ciclo de Vida del Servicio contiene cinco elementos, como se muestra en la Figura 3.1, cada una de las cuales se basan en los principios de
servicio, procesos, funciones y medidas de rendimiento. El Ciclo de Vida del Servicio utiliza un cubo y habla de diseo, con la estrategia de
servicio en el centro, servicio de diseo, transicin y operacin como las etapas del ciclo de vida que giran, y anclado por Mejora Continua del
Servicio. Cada parte del ciclo de vida ejerce influencia sobre la otra y depende de la otra para las entradas y comentarios. De esta manera, un
conjunto constante de equilibrio de poderes en todo el ciclo de vida de servicio asegura que a medida que cambia la demanda de negocios con las
empresas necesitan, los servicios pueden adaptarse y responder eficazmente a ellos.

En el corazn del ciclo de vida de servicio es el principio clave- todos los servicios deben ofrecer un valor medible a los objetivos de
negocio y los resultados. ITIL Service Management se centra en el valor del negocio como su primer objetivo. Cada prctica gira en torno
a asegurar que todo lo que un proveedor de servicios hace para gestionar los servicios de TI para el negocio cliente puede medirse y
cuantificarse en trminos de negocio valor. Esto es muy importante hoy en da en las organizaciones de TI deben operar a s mismas como
empresas con el fin de demostrar un claro retorno de la inversin y equiparar el rendimiento del servicio con valor de negocio para el
cliente.
 12 | El ciclo de vida de ITIL Service Management- ncleo de la
prctica

Figura 3.1 El ciclo de vida de ITIL Service

ServicioTransicin

Estrategia del servicio

Diseo Servicio Operacin de servicio

Mejora Continuo
del servicio

3.1 FUNCIONES Y procesos en toda el CICLO VIDA

3.1.1 funciones
Las funciones son unidades de organismos especializados para realizar ciertos tipos de trabajo y responsables de los resultados especficos.
Ellos son autnomos con capacidades y recursos necesarios para su funcionamiento y resultados. Las capacidades incluyen mtodos de
trabajo internos para las funciones. Las funciones tienen su propio conjunto de conocimientos, que se acumula por experiencia. Ellos
proporcionan la estructura y la estabilidad de las organizaciones.

Funciones tpicamente definen las funciones y la autoridad asociado y la responsabilidad de un rendimiento y resultados especficos. La
coordinacin entre las funciones a travs de procesos compartidos es un patrn comn en el diseo de la organizacin. Funciones tienden
a optimizar sus mtodos de trabajo a nivel local para centrarse en los resultados asignados. Mala coordinacin entre las funciones
combinadas con un enfoque hacia el interior conduce a los silos funcionales que dificultan la alineacin y la informacin crtica para el
xito de la organizacin en su conjunto. Los modelos de proceso ayudan a evitar este problema con las jerarquas funcionales, mejorando
la cruzada coordinacin y el control funcional. Procesos bien definidos pueden mejorar la productividad dentro y a travs de las funciones.

3.1.2 Procesos

Los procesos son ejemplos de los sistemas de bucle cerrado, ya que proporcionan el cambio y la transformacin hacia un objetivo, y el uso
de retroalimentacin para auto-refuerzo y auto-correctiva accin (Figura 3.2). Es importante tener en cuenta todo el proceso o cmo un
proceso encaja en otra, las definiciones de proceso describen las acciones, dependencias y secuencia. Los procesos tienen las siguientes
caractersticas:
Figura arquitectura 3.2 Proceso

Datos, informacin y conocimiento

Proceso

Proveedores
Actividad1
Resultado
Deseado
Actividad2
Cliente

Actividad3

Control y calidad de servicio

Desencadenar
 El ciclo de vida de ITIL Service Management- ncleo de la prctica | 21

CARACTERISTICA DE LOS PROCESOS

Son medibles e impulsados por el rendimiento. Los gestores desean medir el costo, la calidad y otras variables mientras que los
Practicantes tienen que ver con la duracin y la productividad.
Ellos tienen resultados especficos. La razn de que exista un proceso es entregar un resultado especfico. Este resultado debe ser
identificable individualmente y contable.

Se entregan a los clientes. Cada proceso de entrega su primarialos resultados a un cliente o grupo de inters. Pueden ser internos o externos a
la organizacin, pero el proceso debe cumplir con sus expectativas.

Responden aun evento especfico. Mientras que un proceso puede ser continuo o iterativo, debe ser trazable a un disparador especfico.

3.1.3 La especializacin y la coordinacin en todo el ciclo de vida

Especializacin y la coordinacin son necesarios en el enfoque de ciclo de vida. Retroalimentacin y control entre las funciones y los procesos
dentro y a travs de los elementos del ciclo de vida que esto sea posible. El patrn dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial a
partir de Estrategia del Servicio (SS) a travs de la prestacin de servicios (SD) - Transicin del Servicio (ST) - Operacin del Servicio (SO) y
de nuevo a travs de SS Mejora Continua del Servicio (CSI). Eso, sin embargo, no es la nica norma de accin. Todos los elementos del ciclo
de vida proporcionan puntos para la retroalimentacin y el control.

La combinacin de mltiples perspectivas permite una mayor flexibilidad y control a travs de entornos y situaciones. El enfoque del ciclo de vida
imita la realidad de la mayora de las organizaciones en las que la gestin eficaz requiere el uso de mltiples perspectivas de control. Los
responsables del diseo, desarrollo y mejora de los procesos de gestin de servicios pueden adoptar una perspectiva de control basado en
procesos. Para los responsables de la gestin de acuerdos, contratos y servicios puede ser mejor servido por una perspectiva de control basado
en el ciclo de vida con fases distintas. Estos dos puntos de vista de control se benefician de los sistemas de pensamiento. Cada perspectiva de
control puede revelar patrones que pueden no ser evidentes a partir de la otra.

3.1.4 Retroalimentacin a lo largo del ciclo de vida de servicio

La fuerza del servicio del ciclo de vida de ITIL se basa en la retroalimentacin continua a lo largo de cada etapa del ciclo de vida. Esta
retroalimentacin asegura que la optimizacin del servicio se gestiona desde un punto de vista comercial y se mide en trminos del valor
de negocio se deriva de los servicios en cualquier punto en el tiempo a travs del Ciclo de Vida del Servicio. El Ciclo de Vida de Servicio
ITIL es no lineal en el diseo. En cada punto en el ciclo de vida de servicio, supervisin, evaluacin y retroalimentacin fluye entre cada
etapa del ciclo de vida que impulsan las decisiones acerca de la necesidad de corregir el rumbo menores o mayores iniciativas de mejora
del servicio. La siguiente figura muestra algunos ejemplos del sistema de retroalimentacin continua integrado en el Servicio del ciclo de
vida de ITIL.
Figura 3.3 bucle de retroalimentacin continuo

Estrategias de servicios

Estrategias, Polticas, Normas

Realimentacin Realimentacin
Lecciones aprendidas para laLecciones
Mejora aprendidas para la Mejora

Diseo de servicio
Los planes para crear y modificar servicios y procesos de gestinde servicios
Salida
Realimentacin

Lecciones Realimentacin
aprendidas para la Lecciones aprendidas para la Me
Mejora
Transicin de servicio
Gestionar la transicin de una salidaservicio nuevo o modificado
y / o servicio en proceso de gestin produccin
Realimentacin
Lecciones aprendidas para la Mejora

Operacin de servicio

las operaciones del da a da de servicios y procesos de gestin

Salida

Mejoramiento contnuo del servicio

Las actividades estn incrustados en el ciclo de vida del servicio
 | 25

4 strategia del servicio Estrategia del servicio- la gobernabilidad y la toma de decisiones

Requerimiento s Los negocios / clientes

Estrategia del servicio Objetivos de Requerimiento

Las limitaciones y recursos
Polticas
Estrategias
 Estrategia del servicio- la gobernabilidad y la toma de decisiones
| de
A medida que el ncleo del servicio del ciclo de vida de ITIL, Estrategia del Servicio sienta las bases para el desarrollo de capacidades bsicas 17
un proveedor de servicios. En este captulo se discutir una seleccin de los conceptos clave del libro Estrategia de Servicio para ayudar a ayudar
a la comprensin del papel de la Estrategia de Servicio en el Servicio del ciclo de vida de ITIL.
Imagine que se les ha dado la responsabilidad de una organizacin de TI. Esta organizacin puede ser interna o externa, comercial o sin fines de
lucro. Cmo hara usted para decidiruna estrategia para atender a los clientes? Qu pasa si usted tiene una variedad de clientes, todo ello con
las necesidades y demandas especficas? Cmo define su estrategia de servicio para satisfacer todos ellos?
Estrategia del Servicio proporciona una gua para ayudar a responder a esta pregunta clave. Se compone de los siguientes conceptos clave.
Creacin de valor
los activos del servicio
tipos Proveedor de servicios
capacidades y recursos de los servicios
estructuras de servicio
definiendo el mercado de servicios
El desarrollo de las ofertas de servicios
Gestin financiera
carteras de servicios
Gestin de la demanda
evaluacin de los servicios
Retorno de la inversin.

4.1 Evaluacin estratgica

en la elaboracin deuna estrategia de servicio, el proveedor debe tomar primero una mirada cuidadosa a lo que ya hace. Es probable que haya ya
existe un ncleo de diferenciacin. Un prestador de servicios establecido con frecuencia carece de una comprensin de sus propios
diferenciadores nicos. Las siguientes preguntas pueden ayudar a exponer las capacidades distintivas de un proveedor de servicios:
Cul de nuestros servicios o variedades de servicios son los ms caractersticos?
Hay servicios que el negocioo cliente no puede sustituir fcilmente? La diferenciacin puede venir en forma de barreras de entrada, como el
know-how de la organizacin del negocio del cliente o de la amplitud de la oferta de servicios. O puede ser en forma de costes de cambio
elevados, debido a la estructura de costos ms bajos generados a travs de la especializacin o aprovisionamiento de servicio. Puede ser un
atributo particular difciles de encontrar en otros lugares, tales como el conocimiento del producto, cumplimiento de las regulaciones, las
velocidades de aprovisionamiento, las capacidades tcnicas o estructuras de soporte global.
Cul de nuestros servicios o variedades de servicios son los ms rentables?
La forma de valor puede ser monetaria, como en mayores beneficios o gastos inferiores, o social, ya que en salvar vidas o la recaudacin de
impuestos. Para las organizaciones sin nimo de lucro, hay servicios que permiten la organizacin para llevar a cabo su misin mejor?
Sustituto 'ganancias' 'con beneficios obtenidos.
Cul de nuestros clientes y partes interesadas son los ms satisfechos?
Qu clientes, canales u ocasiones de compra son los ms rentables?
Una vez ms, la forma de valor puede ser monetaria, social o de otro tipo.
Cul de nuestras actividades en nuestra cadena de valor o valor de la red son los ms diferentes y eficaces?
Las respuestas a estas preguntas es probable que revelar patrones que ayudan a comprender a las futuras decisiones estratgicas. Estas
decisiones, y objetivos relacionados, constituyen la base de una evaluacin estratgica.
Los proveedores de servicios pueden estar presentes en ms de un espacio de mercado. Como parte de la planificacin estratgica, proveedores
de servicios debenanalizar su presencia en diversos espacios de mercado. Revisiones estratgicas incluyen el anlisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en cada espacio del mercado. Los proveedores de servicios tambin analizan su negocio basado en el
potencial desatendido o espacios de mercado desatendidos. Este es un aspecto importante del liderazgo y la direccin proporcionada por la alta
direccin de los proveedores de servicios. La vitalidad a largo plazo del proveedor de servicios se basa en el apoyo a las necesidades del cliente a
medida que cambian o crecen, as explotar las nuevas oportunidades que surgen. Este anlisis identifica las oportunidades con los clientes
actuales y potenciales. Tambin da prioridad a las inversiones en activos de servicios en funcin de su potencial para servir a los espacios de
inters de mercado. Por ejemplo, si un proveedor de servicios tiene capacidades y recursos fuertes en la recuperacin del servicio, que explora
todos esos espacios de mercado, donde dichos activos pueden ofrecer valor para los clientes.

Tabla .1 Factores de evaluacin estratgica

Factor Descripcin
 18 | Estrategia del servicio- la gobernabilidad y la toma de
fortalezas y debilidades
decisiones
Los atributos de la organizacin. Por ejemplo, los recursos y capacidades de servicio, la calidad, el
apalancamiento operativo, experiencia, habilidades, estructuras de costos, servicio al cliente, el alcance
global, el conocimiento del producto, relaciones con los clientes y as sucesivamente.

Competencias distintivas
Como lo discutido en el captulo, 'Qu hace que el proveedor de servicio especial a su negocioo clientes?'

estrategia del Negocio

La perspectiva, posicin, planes y patrones recibidos de una estrategia de negocio. Por ejemplo, un tipo I y II
podrn ser realizadas, como parte de un nuevo modelo de negocio, para exponer los servicios a los socios
externos o a travs de Internet. Este es tambin el lugar donde la discusin sobre los resultados del cliente
comienza y se lleva adelante en el establecimiento de objetivos.

Factores crticos del xito

Cmo sabr el proveedor de servicios cuando tiene xito? Cuando deben ser esos factores conseguido?

Amenazas y oportunidades
incluye pensamiento competitivo. Por ejemplo, 'es el proveedor de servicios vulnerables a sustitucin?' O
bien, 'Existe un medio para superar las alternativas de la competencia?'
4.2 DESARROLLO DE CAPACIDADES ESTRATGICAS
Para operar y crecer con xito en el largo plazo, los proveedores de servicios deben tener la capacidad de pensar y actuar de manera estratgica.
El propsito de la estrategia de servicios para ayudar a las organizaciones a desarrollar tales capacidades. El logro de metas u objetivos
estratgicos requiere el uso de activos estratgicos. La gua muestra cmo transformar la gestin de servicios en un activo estratgico. Los
lectores se benefician al ver las relaciones entre los diversos servicios, sistemas o procesos que manejan y los modelos de negocio, estrategias u
objetivos que apoyan. La gua responde a preguntas del tipo siguiente:
Qu servicios debemos ofrecer y a quin?
Cmo nos diferenciamos de las alternativas de la competencia?
Cmo podemos realmente crear valor para nuestros clientes?
Cmo podemos hacerun caso para inversiones estratgicas?
Cmo podramos definir la calidad del servicio?
Cmo distribuir eficazmente a travs de los recursosuna cartera de servicios?
Cmo resolvemos las demandas conflictivas de recursos compartidos?
Se requiere un enfoque multidisciplinario para responder a estas preguntas. El conocimiento tcnico de TI es necesaria pero no suficiente. La
orientacin es polinizada con el conocimiento de las disciplinas tales como la gestin de operaciones, marketing, finanzas, sistemas de
informacin, desarrollo de la organizacin, la dinmica de sistemas e ingeniera industrial. El resultado es un conjunto de conocimientos lo
suficientemente robusta como para ser eficaz en una amplia gama de entornos de negocio. Algunas organizaciones estn poniendo en marcha los
elementos fundamentales de la gestin del servicio. Otros son ms arriba en la curva de adopcin, listo para hacer frente a los desafos y
oportunidades con mayores niveles de complejidad e incertidumbre.

4.3 TIPOS proveedor de servicios- A JUEGO NECESIDAD DE CAPACIDAD

El objetivo de la gestin del servicio es hacer que las capacidades y los recursos disponibles de utilidad para el cliente en forma muy fcil de
utilizar de los servicios en los niveles aceptables de calidad, costes y riesgos. Los proveedores de servicios ayudan a relajar las restricciones
sobre los clientes de propiedad y control de los recursos especficos. Adems del valor de la utilizacin de tales recursos que ahora se ofrecen
como servicios, los clientes son libres para concentrarse en lo que consideran como su principal competencia. La relacin entre los clientes y
proveedores de servicios vara segn la especializacin en propiedad y control de recursos y la coordinacin de las dependencias entre los
diferentes grupos de recursos.
Estrategia del Servicio define tres grandes tipos de proveedores de servicios con los que es probable que participen en el acceso a los servicios de
un cliente.
TipoI - Proveedor de servicios internos
Tipoproveedores I son tpicamente funciones de negocios integrados dentro de las unidades de negocio a las que sirven. Las unidades de negocio
en s pueden ser parte de una organizacin empresarial o el padre ms grande. Funciones de negocio tales como finanzas, administracin,
logstica, humana, los recursos de TI y proporcionar los servicios requeridos por diversas partes del negocio. Ellos son financiados por los gastos
generales y son necesarios para operar estrictamente dentro de los mandatos de la empresa. Proveedores de tipo I tienen el beneficio de
acoplamiento fuerte con sus dueos-clientes, evitando ciertos costos y riesgos asociados con la realizacin de negocios con las partes externas.
tipo II- proveedor de servicios compartidos
Funciones de negocio tales como finanzas, informtica, recursos humanos y logstica no siempre estn en la base de la ventaja competitiva de
una organizacin. Por lo tanto, no es necesario que se mantengan en el nivel corporativo en el que exigen la atencin del equipo del jefe
ejecutivo. En cambio, los servicios de dichas funciones compartidas se consolidan en una unidad autnoma especial llamada una unidad de
servicios compartidos (SSU). Este modelo permite una estructura de gobierno ms descentralizado bajo las cuales una SSU puede centrarse en
servir a las unidades de negocio como clientes directos.
USM puede crear, crecer y mantener un mercado interior de sus servicios y modelarse en la lnea de proveedores de servicios en el mercado
abierto. Al igual que los negocios sociales funciones, se pueden aprovechar las oportunidades en toda la empresa y distribuir sus costos y los
riesgos a travs de una base ms amplia.
Tipo III - proveedor de servicios externo
Tipo III proveedores pueden ofrecer precios competitivos y reducir los costos unitarios mediante la consolidacin de la demanda. Ciertas
estrategias comerciales No son servicios adecuados para los proveedores de servicios internos, como Tipo I y Tipo II. Los clientes pueden buscar
estrategias de abastecimiento que requieren servicios de proveedores externos. La motivacin puede ser el acceso a los conocimientos, la
experiencia, la escala, el alcance, las capacidades y los recursos que son o bien fuera del alcance de la organizacin o fuera del alcance de una
cartera de inversiones cuidadosamente considerada. Las estrategias de negocios a menudo requieren reducciones en la base de activos fijos,
costos, riesgos operativos o la redistribucin de los activos financieros. entornos de negocio competitivas a menudo requiere que los clientes
tienen estructuras flexibles y delgados. En tales casos, es mejor comprar servicios en lugar de poseer y operar los activos necesarios para ejecutar
ciertas funciones y procesos de negocio. Para este tipo de clientes, el tipo III es la mejor opcin para un determinado conjunto de servicios.
Hoy en da, es comn ver a los tres tipos de combinar las capacidades para gestionar los servicios deUn cliente. El poder de este enfoque radica
en la seleccin de la combinacin y el equilibrio correcto.
La publicacin Estrategia del Servicio proporciona una gua detallada sobre los tipos de proveedores y cmo decidir sobre la mezcla correcta.
4.4 SERVICIOS COMO ACTIVO- CREACIN DE VALOR
Un buen modelo de negocio describe el modo de cumplir los objetivos de una organizacin. Sin embargo, sin una estrategia que de alguna
manera hace que un proveedor de servicios de valor nico para el cliente, hay pocas alternativas para evitar el desplazamiento de la organizacin,
degradando su misin o entrar en su espacio de mercado. Por tanto, una estrategia de servicio define un enfoque nico para la entrega de un
mejor valor. La necesidad de tener una estrategia de servicio no se limita a los proveedores de servicios que son empresas comerciales.
Proveedores de Servicios internos necesitan apenas tanto para tener una perspectiva clara, posicionamiento y planes para garantizar que sigan
siendo relevantes para las estrategias comerciales de sus empresas.
los activos del servicio tienen dos caractersticas principales:
Utilidades percibido por el cliente a partir de los atributos del servicio que tienenun efecto positivo en el desempeo de las tareas
asociadas a los resultados de negocio deseados. Esto es adecuado para el propsito.
Garanta esderivado del efecto positivo que est disponible cuando sea necesario, en la capacidad o la magnitud suficiente, y de forma
fiable en trminos de continuidad y la seguridad. Esta es apto para su uso.

La utilidad es lo que obtiene el cliente, y la garanta es la forma en que se entrega.

Recursos y capacidades son tipos de activos que,cuando se combinan de diversas maneras, producir utilidad de servicio y garanta.
Organizaciones los utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios. Los recursos son insumos directos para la produccin. Gestin,
organizacin, personas y el conocimiento se utilizan para transformar los recursos. Capacidades representan la capacidad de una organizacin
para coordinar, controlar y desplegar recursos para producir valor. Por lo general son impulsados por la experiencia, de conocimiento intensivo, y
firmemente incrustado dentro de personas, sistemas, procesos y tecnologas de una organizacin basada en la informacin.
Los clientes perciben beneficios en una relacin continua, y confan el proveedor con el negocio de incrementar el valor y la adicin de nuevos
clientes y espacios de mercado para el reino de las posibilidades. Esto justifica una mayor inversin en la gestin del servicio en trminos de
capacidades y recursos, que tienen una tendencia a reforzarse entre s.
Los clientes pueden confiar en un principio con el proveedor de contratos de escaso valor o servicios no crticos.
Gestin De Servicios responde mediante la entregael rendimiento esperado de un activo estratgico. El rendimiento es recompensado con la
renovacin de contratos, nuevos servicios y clientes, que en conjunto representan un mayor valor de negocio. Para hacer frente a este aumento de
valor, gestin de servicios debe invertir ms en activos tales como procesos, conocimientos, personas, aplicaciones e infraestructura. aprendizaje
y crecimiento exitoso permite a los compromisos de los niveles de servicio ms altos como la gestin de servicios est condicionado para
manejar los desafos ms grandes.

4.5 Que definen el espacio MERCADO

Un espacio de mercado se define por un conjunto de resultados de negocio, que puede ser facilitada por un servicio. La oportunidad para facilitar
esos resultados define un espacio de mercado. Los siguientes son ejemplos de los resultados de negocio que pueden ser las bases de uno o ms
espacios de mercado:
Ventas equipos son productivas con el sistema de gestin de ventas en equipos inalmbricos
sitio de comercio electrnico est vinculada al sistema de gestin de almacenes
aplicaciones de negocios clave son monitoreados y seguro

Figura 4.1 capacidades y los recursos del proveedor de servicios

capacidades recursos

A1 Administracin Capital financiero A9

A2 Organizacin Infraestructura A8

A3 procesos aplicaciones A7

A4 Conocimiento Informacin A6

Gente A5 Gente
 Los oficiales de crdito tienen un acceso ms rpido a la informacin necesaria sobre los solicitantes de prstamos
En lnea servicio de pago de facturas ofrece ms opciones para los compradores para pagar
La continuidad del negocio est asegurado.
Cada una de las condiciones est relacionada con una o ms categoras de activos de los clientes, como las personas, infraestructura,
informacin, cuentas por cobrar y rdenes de compra, y luego pueden ser vinculados a los servicios que hacen posibles.
Los clientes prefieren el que se traduce en menores costes y riesgos. Los proveedores de servicios crean estas condiciones a travs de los
servicios entregan y por lo tanto proporcionan apoyo a los clientes a lograr resultados de negocio especficos.
Por tanto, un espacio de mercado representa un conjunto de oportunidades para los proveedores de servicios ofrecer valor al negocio de un
cliente a travs de uno o ms servicios. Este enfoque tiene un valor definido para proveedores de servicios en la construccin de relaciones
slidas con los clientes. A menudo no est claro cmo servicios crean valor para los clientes. Los servicios se definen a menudo en trminos de
recursos puestos a disposicin para su uso por los clientes. definiciones de servicios carecen de claridad en el contexto en el que estos recursos
son tiles, y los resultados de negocio que justificansu costo desde la perspectiva del cliente. Este problema conduce a diseos pobres, una
operacin ineficaz y mediocre desempeo en los contratos de servicio. mejoras en el servicio son difciles cuando no est claro dnde realmente
se requieren mejoras. Los clientes pueden comprender y apreciar las mejoras slo dentro del contexto de sus propios negocios activos,
actuaciones y resultados. Por ello es importante los proveedores de servicios a identificar sus espacios de mercado, asegurando que definen el
servicio por los resultados del negocio, tales como los descritos anteriormente y en la Figura 4.2.

4.6 carteras de servicios

La Cartera de Servicios (Figura 4.3) representa los compromisos y las inversiones realizadas por un proveedor de servicios a travs de todos los
clientes y los espacios de mercado. Representa presentes compromisos contractuales, desarrollo de nuevos servicios y programas de mejora de
servicios en curso iniciados por Mejora Continua del Servicio. Los cartera tambin incluye los servicios de terceros, que son una parte integral
de la oferta de servicios a los clientes. Algunos servicios de terceros son visibles para los clientes, mientras que otros no lo son.
La cartera de servicios representa todos los recursos actualmente comprometidos o de ser liberado en diversas fases del ciclo de vida de servicio.
Cada fase requiere de recursos para la realizacin de proyectos, iniciativasy contratos. Esta es una muy importante aspecto gobierno de Servicio
de Gestin de Cartera (SPM). Entrada, el progreso y la salida sern aprobados nicamente con un financiamiento aprobado yun plan financiero
para la recuperacin de costos o que muestren el beneficio como sea necesario. La cartera debe tener la combinacin adecuada de los servicios
en el desarrollo de los espacios de mercado y el Catlogo de Servicios (Figura 4.4) para asegurar la viabilidad financiera del proveedor de
servicios. El Catlogo de Servicios es la nica parte de la Cartera que recupera los costos o gana beneficios

Figura 4.2 componentes de recurso de definiciones de servicios en trminos de utilidad

Servicio de
espacio de
trabajo moviles

Utilidad de la Parte B
Lneas de Servicio Utilidad de la Parte A
 Servicio de soporte de Credito

Servicio de continuidad del negocio

agentes de prstamos determinan crdito-calificacin de los ralentizar
solicitantes
el proceso de prstamo
proporcionar un valor para el cliente cuando
los servicios de informacin crediticia sin
Catalogacion
.

Figura 4.3 Servicio Cartera

interrupcin o prdida de los fallos o eventos desastrosos
servicios de continuidad de negocio procesos de negocio continan operando

(Resultados compatibles) (Restricciones eliminados)

(Catalogar)

Servicio
MejoraPlan

Cliente Mercado
3 1 plaza

unidos por
servicios

Cartera de servicios Mercado

Cliente espacio 2
2

Potencial de mercado
para los servicios
 Mercado
Cliente Space 3
1
Tercero
Servicios

Figura 4.4 Elementos de una cartera de servicios y catlogo de servicios

Si pensamos en el SPM
Cartera comoun conjunto proceso dinmico
de servicios Catlogoy continuo,
(s) de queservicio
debe incluir los siguientes mtodos de trabajo:
Definir: Servicios de inventario, aseguran los casos de negocios y validar datos de la cartera
Analizar: Minimizar el valor de la cartera, alinear y priorizar y equilibrar la oferta y la demanda
Aprobar: Finalizar cartera propuesta, autorizar a los servicios y recursos
Carta (Charter): Comunicar decisiones, asignar
Descripcin recursos y servicios de la carta.
Servicios

propuesta de valor productos compatibles

Casos de negocios polticas

prioridades Procedimientos de pedidos y solicitud

Riesgos
Ofertas y paquetes trminos de apoyo y condiciones

Costes y precios Los puntos de entrada y

escaladas

Fijacin de precios y devolucin de cargo

Figura 4.5 Gestin de servicios de cartera

4.6.1 Estrategia
Pipeline Service -Servicio de tuberas del servicio
El Pipeline Service consta de servicios en desarrollo paraun determinado espacio de mercado o cliente. Estos servicios se van a la fase de
funcionamiento de Transicin del Servicio tras la finalizacin del diseo, desarrollo y pruebas. El gasoducto representa un crecimiento del
proveedor de servicios y la perspectiva estratgica para el futuro. El estado general de salud del proveedor se refleja en la tubera. Tambin
refleja el grado en que los nuevos conceptos de servicios e ideas de mejora estn siendo alimentados por la Estrategia del Servicio, Diseo del
Servicio y Mejora Continua. Una buena gestin financiera es necesaria para garantizar la financiacin adecuada para la tubera.
Definir inventarios
4.6.2 Catlogo de servicios Business Case
El Catlogo de Servicios es el subconjunto de la Cartera de Servicios visible para clientes. Se compone de los servicios actualmente activos en la
fase de explotacin del servicio y los aprobados para ser ofrecido con facilidad a los clientes actuales o potenciales. Los productos que pueden
entrar en el catlogo de servicios slo despus de la debida diligencia se ha realizado sobre los costes y riesgos relacionados. Los recursos se
dedican a apoyar plenamente los servicios activos.
Analizar ValorProposicin
El Catlogo de Servicios es til en el desarrollo de soluciones adecuadas para los clientesa partir de uno o ms servicios. Los productos en el
catlogo de servicios se pueden configurarpriorizacin
y adecuada de precio para satisfacer una necesidad particular. El Catlogo de Servicios es una
herramienta importante para la estrategia del servicio, ya que es la proyeccin virtual de las capacidades reales y actuales del proveedor de
servicios. Muchos clientes slo estn interesados en lo que el proveedor puede cometer ahora, en lugar de en el futuro.

4.7 SERVICIO OUTSOURCING - PRCTICA Cartera deDE TOMA DE DECISIONES

servicios
Aprobar
Una estrategia de servicio debe mejorar puntos fuertes de la organizacin y las competencias bsicas. Cada componente debe reforzar la otra.
Autorizacin
Cambiar cualquiera y tiene un modelo diferente. A medida que las organizaciones buscan mejorar su rendimiento, deberan considerar qu
 Comunicacin
La asignacin de recursos

competencias son esenciales y saben cundo extender sus capacidades mediante la asociacin en reas tanto dentro como fuera de su empresa.
La subcontratacin es el movimiento deuna actividad de creacin de valor que se realiz dentro de la organizacin a fuera de la organizacin
donde se lleva a cabo por otra empresa. Factores que llevan a una organizacin para externalizar una actividad es la misma lgica que determina
si una organizacin que hace o compra entradas. Es decir, el valor aadido generado a partir de la realizacin de una actividad dentro de la
organizacin son mayores que los costes de su gestin? Esta decisin puede cambiar con el tiempo.

Tabla 4.2 Tipos de estructuras de abastecimiento

estructura de la fuente Descripcin

Interna (Tipo I)
La provisin y prestacin de servicios por parte del personal interno. No suelen incluir la
estandarizacin de prestacin de servicios en las unidades de negocio. Proporciona un mayor control,
pero tambin la ms limitada en trminos de escala.

Los servicios compartidos (tipo II)

Una unidad de negocio interno. Por lo general opera sus ganancias y prdidas, y una devolucin de
cargo mecanismo. Si no se utiliza la recuperacin de costos, entonces es servicios internos no
compartidos. Costos ms bajos que interna con un grado similar de control. Una mayor normalizacin,
pero limitado en trminos de escala.

externalizacin de servicios completa

Un nico contrato con un nico proveedor de servicios. Tpicamente implica activo significativo
transferir. Proporciona una mejor escala, pero limitado en trminos de capacidades de las mejores en su
clase. Riesgos de entrega son ms altos que prime, consorcio o la externalizacin selectiva como cambiar
a una alternativa es difcil.

principal
Un nico contrato con un nico proveedor de servicios que gestiona la prestacin de servicios, sino que
abarca varios proveedores de hacerlo. El contrato estipula que el vendedor principal ser aprovechar las
capacidades de otros proveedores de servicios de los mejores en su clase. Capacidades y riesgos
sonmejora de la externalizacin de un solo proveedor, pero la complejidad aumenta.

Consorcio
Una coleccin de proveedores de servicios seleccionados explcitamente por el destinatario del servicio.
Se requiere que todos los proveedores a unirse y presentar una interfaz de gestin unificada. Cumple una
necesidad que no puede ser satisfecha por cualquier proveedor externo de un solo proveedor.
Proporciona capacidades mejor- en su clase con un mayor control que prime. El riesgo se introduce en
forma de proveedores obligados a colaborar con los competidores.

externalizacin selectiva
Una coleccin de proveedores de servicios seleccionados de forma explcita y administrado por el
servicio recipiente. Esta es la estructura ms difcil de manejar. El receptor del servicio es el integrador
de servicios, responsable de lagunas o conflictos a travs del proveedor. El trmino 'co-sourcing' se
refiere a un caso especial de la externalizacin selectiva. En esta variante, el destinatario del servicio
mantiene una estructura de servicios internos o compartidos y lo combina con proveedores externos. El
receptor del servicio es el integrador de servicios.
Abastecimiento exige a las empresas a considerar formalmente una estrategia de abastecimiento, la estructura y el papel de la organizacin
retenida, y cmo se toman las decisiones. Al adquirir los servicios, la empresa asume la responsabilidad por la adecuacin de los servicios
prestados. Por lo tanto, la empresa tiene la responsabilidad global clave para la gobernabilidad. La empresa debe adoptar un enfoque formal de
gobierno con el fin de crear un modelo de trabajo para la gestin de sus servicios subcontratados, as como la garanta de entrega de valor. Esto
incluye la planificacin para el cambio organizacional precipitada por la estrategia de compras y una descripcin formal y verificable en cuanto a
cmo se toman las decisiones sobre los servicios. Tabla 4.2 se describen las formas genricas de estructuras de aprovisionamiento de servicios.
La asociacin con proveedores que son la norma ISO / IEC 20000. puede ser un elemento importante para reducir el riesgo de aprovisionamiento
de servicios. Las organizaciones que han logrado esta certificacin son ms propensos a cumplir con los niveles de servicio sobre una base
sostenida. Esta credencial es particularmente importante en entornos de mltiples fuentes en un marco comn de promover una mejor
integracin. ambientes de mltiples fuentes requieren un lenguaje comn, procesos integrados y una estructura de gestin entre proveedores
internos y externos. ISO / IEC 20000 no proporciona todo esto, sino que proporciona una base sobre la que se puede construir.

4.7.1 gobierno de Sourcing

Ahi esta un mal entendido frecuente de la definicin de 'gobernabilidad', sobre todo en un contexto de abastecimiento. Las compaas han
utilizado la palabra intercambiable con 'gestin de proveedores', 'retenido personal' y 'organizacin de gestin de aprovisionamiento'. La
gobernabilidad es ninguno de estos.
Gestin y gobierno son diferentes disciplinas. ofertas de gestin con la toma de decisiones y la ejecucin de los procesos. Gobernabilidad slo se
ocupa de tomar decisiones correctas. Es el marco de los derechos de decisin que alienta comportamientos deseados en el abastecimiento y la
organizacin de origen. Cuando las empresas confunden gestin y gobierno, es inevitable que se centran en la ejecucin a expensas de la toma de
decisiones estratgicas. Ambosson de vital importancia. Para mayor complicacin es la exigencia de compartir los derechos de decisin con los
proveedores de servicios. Cuando una empresa pone en una posicin para tomar decisiones operativas en nombre de un proveedor externo, los
resultados son inevitablemente los niveles de mal servicio y gestin de relacin conflictiva.
El gobierno es invariablemente el eslabn ms dbiluna estrategia de servicio de abastecimiento. Unas construcciones simples han demostrado
ser eficaz en la mejora de esa debilidad:
Un rgano de gobierno- Mediante la formacin de un rgano de gobierno de tamao manejable con una comprensin clara de la estrategia
de aprovisionamiento del servicio, se pueden tomar decisiones sin escalar a los ms altos niveles de la alta direccin. Con la inclusin de
representacin de cada proveedor de servicios, las decisiones se pueden hacer ms fuertes.
Gobernancia de dominios- Los dominios pueden cubrir la toma de decisiones para un rea especfica de la estrategia de servicios de
abastecimiento. Los dominios pueden cubrir, por ejemplo, la prestacin de servicios, la comunicacin, la estrategia de suministro o gestin
de contratos. Recuerde, un dominio de gobierno no incluye la responsabilidad de su ejecucin, slo su toma de decisiones estratgicas.
Creacin de una matriz de tomadores de derechos- Esto se relaciona las tres recomendaciones juntos. tablas RACI o RASIC son formas
comunes de una matriz de tomadores de derechos.

4.8 Retorno de inversin (ROI)

Retorno de la inversin (ROI) es un concepto para cuantificar el valor de una inversin. Su uso y significado no siempre son precisas. Cuando se
trata de agentes financieros, retorno de la inversin muy probablemente significa ROIC (retorno sobre el capital invertido), una medida del
rendimiento del negocio. En la gestin del servicio, el ROI se utiliza como una medida de la capacidad de utilizar los activos para generar un
valor adicional. En el sentido ms simple, es el resultado neto de una inversin dividida por el valor neto de los activos invertidos. El porcentaje
resultante se aplica a cualquiera de los dos ingresos de primera lnea adicional o la eliminacin de costo lnea de fondo.
No es inesperado que las empresas tratan de aplicar retorno de la inversin en la decisin de adoptar la gestin del servicio. Retorno de la
inversin es atractiva porque es evidente por s mismo. La medida satisface uno o no cumpleun criterio numrico. El reto es cuando los clculos
de ROI se centran en el corto plazo. La aplicacin de gestin de servicios tiene diferentes grados de ROI, dependiendo de impacto en el negocio
(vase la Figura 4.6). Por otra parte, a menudo hay dificultades para cuantificar la complejidad de las implementaciones.

Mientrasun servicio puede estar directamente relacionado y justificado por medio de los imperativos de negocio especficos, pocas empresas
pueden identificar fcilmente el retorno financiero a los aspectos especficos de la gestin del servicio. A menudo es una inversin que las
empresas deben realizar antes de cualquier cambio.

4.9 GESTIN FINANCIERA

visibilidad operativa, la inteligencia y la toma de decisiones superiores son las capacidades bsicas sealadas a la empresa a travs de la
aplicacin rigurosa de la gestin financiera. Al igual que las unidades de negocio se acumulan beneficios a travs del anlisis de
la mezcla de productos y mrgenes de datos, o perfiles de los clientes y el comportamiento del producto,una utilidad similar de los datos
financieros sigue aumentando la importancia de la gestin financiera en TI y el negocio tambin.
 Figura 4.6 impacto de
negocios y el resultado ROI

Impacto de negocios
Mejorando Confiabilidad

TangibleMedida:
MTBF (tiempo medio entre fallos)
Impacto:
MTBF a 200 horas a partir de 600 horas

Gestin financierauna herramienta estratgica es igualmente

aplicable a los tres tipos de proveedor de servicios. proveedores de
Mejoradno mantenibilidad servicios internos se les pide cada vez ms a operar con los mismos
niveles de visibilidad financiera y la rendicin de cuentas como su
TangibleMedida: unidad de negocio y contrapartes externas. Por otra parte, la
MTRS (tiempo medio para restaurar) tecnologa y la innovacin se han convertido en las principales
Impacto: capacidades de generacin de ingresos de muchas empresas.
MTRS a 2 horas de 6 horas Gestin financiera ofrece el negocio y TI con la cuantificacin, en
trminos financieros, del valor de los servicios de TI, el valor de los
activos subyacentes de la provisin de dichos servicios, y la
Mejorando Servicios calificacin de prediccin operativa. Hablar de ello en trminos de
servicios es el quid de cambiar la percepcin de la misma y su valor
TangibleMedida: para el negocio. Por lo tanto,una parte significativa de Gestin
Los pedidos de productos pueden ahora ser colocados en lnea Financiera est trabajando en conjunto con las TI y el negocio para
Impacto:
Los pedidos de productos se pueden colocar 24 x7 Objetivos de negocios

La satisfaccin del cliente

Tangible Medida: Velocidad de repeticin de negocios de destino:

Mejorartasa de 60% de 25%
ayudar a identificar, documentar y ponerse de acuerdo sobre el valor de los servicios que est recibiendo, y la habilitacin de modelado y gestin
de la demanda de servicios.
Al igual que sus contrapartes de negocios, las organizaciones de TI estn incorporando cada vez ms Gestin Financiera en la bsqueda de:
la toma de decisiones mejorada
Velocidad de los cambios
Gestin de la cartera de servicios
cumplimiento y control financiero
Control operacional
La recuperacin de plusvalas y la creacin.
Uno de los objetivos de la gestin financiera es asegurar una financiacin adecuada para el suministro y el consumo de los servicios.
Planificacin proporciona la traduccin financiera y calificacin de la demanda prevista para los servicios de TI. La planificacin del manejo
financiero se aparta de la planificacin de TI histrica centrndose en la oferta y la demanda variaciones resultantes de la estrategia de negocios,
entradas de capacidad y la previsin, en lugar de los gastos tradicionales artculo de lnea individual o cuentas de costos del negocio. Al igual que
con la planificacin de cualquier otra organizacin empresarial, la entrada debe ser recogida de todas las reas de la organizacin de TI y el
negocio.
La planificacin se pueden clasificar en tres reas principales, cada una representativa de los resultados financieros que se requieren para la
continuacin de la visibilidad y valoracin del servicio:
procesos operativos y de planificacin de capital son comunes y bastante estandarizado, e implican la traduccin de los gastos de TI en los
sistemas financieros de la empresa, como parte del ciclo de planificacin corporativa. Ms all de esto, la importancia de este proceso es en
la comunicacin de los cambios esperados en la financiacin de los servicios de TI a la consideracin de otros dominios de negocio. El
impacto de los servicios de TI en la planificacin del capital es en gran parte subestimado, pero es de inters a los departamentos de
impuestos y en activos fijos, si el estado de un cambio de activos de TI.
La demanda que representa la necesidad y el uso de los servicios de TI.
la planificacin normativa y relacionada con el medio ambiente debeobtener sus disparadores desde dentro de la empresa. Sin embargo, la
Gestin Financiera debe aplicar los insumos financieros adecuados a los servicios de valor relacionado, ya sea basado en el costo o valor
basado.

4.9.1 servicio de valoracin

Servicio de valoracin cuantifica, en trminos financieros, la financiacin solicitada por el negocio y TI para los servicios prestados, con base en
el valor acordado de esos servicios. Gestin financiera calcula y cesionariosun valor monetario a un componente de servicio o servicio de modo
que puede ser difundida en toda la empresa una vez que el cliente de negocios y de TI a identificar lo que realmente se desea proveer servicio.
los costos de licencias de software y hardware
tasas anuales de mantenimiento de hardware y software
Los recursos de personal utilizados en el soporte o mantenimiento deun servicio
Los servicios pblicos, los centros de datos u otros cargos instalaciones
Los impuestos, cargos de capital o inters
Los costos de cumplimiento.
Gestin financiera juega un papel de traslacin entre los sistemas financieros de la empresa y la gestin del servicio. El resultado de una funcin
de contabilidad orientada a servicios es que se logra mucho mayor detalle y entendimiento en relacin con la prestacin de servicios y el
consumo y la generacin de datos que se alimenta directamente en el proceso de planificacin. Las funciones y caractersticas de contabilidad
que entran en juego se discuten a continuacin:
servicio de grabacin- La asignacin de un coste de entrada al servicio correspondiente. Dependiendo de cmo se definen los
servicios, y la granularidad de las definiciones, puede haber componentes sub-servicio adicionales
Los tipos de coste- Se trata de gastos superiores categoras, tales como hardware, software, mano de obra, administracin, etc. Estos
atributos ayudan con la presentacin de informes y anlisis de la demanda y el uso de los servicios y de sus componentes en trminos
financieros ms comunes
clasificacin de los gastos- Tambin hay clasificaciones dentro de los servicios que designan el propsito final del costo. Estos
incluyen clasificaciones tales como:
De capital / operativos- esta clasificacin se dirige a diferentes metodologas de contabilidad que son requeridos por las agencias
reguladoras y de negocios
Directo indirecto- esta designacin determina si un costo ser asignado directamente o indirectamente a un consumidor o servicio:
Los costes directos son cargados directamente aun servicio ya que es el nico consumidor de los gastos
Los costes indirectos o compartidos se asignan a travs de mltiples servicios, ya que cada servicio puede consumiruna porcin
de los gastos
 Fija / variable de- esta segregacin de costos se basa en compromisos contractuales de tiempo o el precio. La cuestin estratgica en
torno a esta clasificacin es que la empresa debe tratar de optimizar los costes de mantenimiento fijos y minimizar la variable con el
fin de minimizar la previsibilidad y la estabilidad
unidades de coste- una unidad de costo es la unidad identificada de consumo que se contabiliza un determinado servicio o activo
servicio.

4.9.2 la dinmica de los costos variables

la dinmica de costes variables (VCD) se centra en el anlisis y la comprensin la multitud de variables que los costos de servicio al impacto, lo
sensible que esos elementos son a la variacin y el valor incremental relacionada cambia ese resultado.
A continuacin esuna breve lista de posibles componentes de los costes de servicio variable que podra incluirse en este anlisis:
Nmero y tipo de usuarios
Nmero de licencias de software
Costo pies / operativo del centro de datos
mecanismos de entrega
Nmero y tipo de recursos
El costo de la adicin de uno ms dispositivo de almacenamiento
Costo de agregar una ms licencia de usuario final.

4.10 El aumento potencial del SERVICIO

Las capacidades y recursos (activos) de servicios de un proveedor de servicios representan el potencial de servicio o de la capacidad productiva
disponible para los clientes a travs de un conjunto de servicios. Los proyectos que se desarrollan o mejoran las capacidades y los recursos
aumentan el potencial de servicio. Por ejemplo, la implementacin de un Sistema de Gestin de la Configuracin conduce a una mejor
visibilidad y control sobre la capacidad productiva de los activos de servicios tales como redes, almacenamiento y servidores. Tambin ayuda
rpidamente para restaurar esa capacidad en caso de fallos o interrupciones. Ahi esta una mayor eficiencia en la utilizacin
de estos activos y, por tanto, capacidad Gestin de la Configuracin. la gestin del servicio es mejorar el potencial de
un potencial de servicios Ejemplos similares se dan en la Tabla servicio de sus capacidades y recursos.
debido a las mejoras en la 4.3. Uno de los principales objetivos de

Mesa4.3 Ejemplo de aumento de potencial de servicio

El aumento de potencial de servicio a El aumento de potencial del servicio a partir de

Gestin De Servicios partir de capacidades recursos

Datos racionalizacin Mejorel control de las operaciones de

centro servicio Bajo la complejidad en la Los aumentosla capacidad de los activos Aumenta
infraestructura economas de escala y la construccin de capacidades
development de los activos de alcance en activos de servicios
infraestructura y tecnologa

Entrenamiento y El personal cualificado enel control del ciclo anlisis y decisiones mejoradadotacin de personalde
Certificacin de vida de servicio las competencias clave de extensin del servicio
horario del Mostrador

Implementar proceso de Gestin de mejor respuestaa las incidencias del actividades de recuperacinLa reduccin de las
Incidencias servicio priorizacin de las prdidasen la utilizacin de recursos

devproceso de diseo de servicios diseo diseo

Elop sistemticoEnriquecimiento de
los servicios del portafolio de
Reutilizar componentes de servicio Menos fallas en el servicio a travs del diseo
Thin-cliente de computacin Aumentado La flexibilidad en los lugares de Normalizacin yel control de las configuraciones de
trabajo mejorado las capacidades de continuidad del servicio centralizacin de las funciones de administracin
 4.11 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando alto gerentes adoptan una orientacin de la gestin del servicio, estn adoptando una visin de la organizacin. una visin de este tipo
proporciona un modelo hacia el cual el personal pueda trabajar. El cambio organizacional, sin embargo, no es instantnea. Los altos directivos a
menudo cometen el error de pensar que anunciar el cambio organizacional es lo mismo que hacer que suceda.

No hay una mejor manera de organizar. Elementos de un diseo de la organizacin, tales como escala, el alcance y la estructura, dependen de los
objetivos estratgicos altamente. Con el tiempo, una organizacin es probable que superan su diseo. Ciertos diseos organizativos encajan
mientras que otros no lo hacen. El desafo de diseo es identificar y seleccionar entre las opciones de frecuencia distintas. As, el problema se
vuelve mucho ms soluble cuando hay una comprensin de los factores que generan ajuste y las compensaciones involucradas, como el control y
la coordinacin.
Es comn pensar en las jerarquas de organizacin en trminos de funciones. A medida que los grupos funcionales se hacen ms grandes, pensar
de ellos en trminos de departamentalizacin.
Un departamento vagamente se puede definir como una actividad organizativa que participaron ms de 20 personas. Cuando un grupo funcional
crece con el tamao del departamento, la organizacin puede reorientar el grupo a una de las siguientes areas o u mismo hibrido:

Funcin- preferido para la especializacin, la puesta en comn de los recursos y la duplicacin reducir
Producto- preferido para dar servicio a las empresas con las estrategias de diversos y nuevos productos, por lo general las empresas de
fabricacin
espacio de mercado o cliente- preferido para organizar alrededor de las estructuras de mercado. Proporciona la diferenciacin en la
forma de un mayor conocimiento y la respuesta a las preferencias del cliente
Geografa- el uso de la geografa depende de la industria. Por la prestacin de servicios en estrecha proximidad geogrfica, gastos de
viaje y de distribucin se reducen al mnimo, mientras que el conocimiento local se aprovecha
Proceso- preferido para una cobertura de extremo a extremo de un proceso.

Ciertas estructuras bsicas se prefieren para ciertas estrategias de servicio, como se muestra en la Tabla 4.4.
Las estrategias de servicio se ejecutan mediante la entrega y el apoyo a la cartera de contratos deun espacio determinado mercado. Contratos
especifican los trminos y condiciones bajo las cuales el valor se entrega al cliente a travs de los servicios. Desde un punto de vista operativo,
esto se traduce en niveles especficos de utilidad y garanta para cada servicio. Debido a que cada servicio se asigna a uno o ms espacios de
mercado, se deduce que el diseo de un servicio se relaciona con las categoras de activos de los clientes y los modelos de servicio. Estos son los
insumos bsicos para el diseo de servicios.
Hay mucho ms profundo en la estrategia de servicio de los representados en las pginas precedentes. A medida que el ncleo del servicio del
ciclo de vida de ITIL, Estrategia del Servicio esun componente primordial de una buena prctica de gestin de servicios. Los conceptos clave se
han esbozado en este libro para proporcionar una comprensin bsica e ilustrar los enormes beneficios de una estrategia de servicio de sonido
ofrece a todas las organizaciones de TI y sus clientes. Se le anima a leer la gua central Estrategia del Servicio en su totalidad como el mejor
lugar para empezar a ampliar su conocimiento de las prcticas de gestin de servicio
32 | Service Strategy governance and decision-making
Mesa4.4 estructuras organizativas bsicas para tipos de estrategias de servicio Proceso

Estructura basica consideraciones estratgicas

Funcional Especializacin Necesitar

Normas comunes minimizar
Pequeo tamao los
tiempos de
Producto enfoque del product ciclo del
conocimiento fuerte del producto proceso
P
espacio de mercado o cliente Servicionica de segmento de servicio al cliente miento exc
Servicio al cliente
Rpido servicio al cliente

Geografa Los servicios onsite

La proximidad al cliente para la entrega y soporte
Organizacin percibe como locales