Curso de

GESTIN DEL TALEENTO

Gestin del tiempo y prioridades

La desafiante economa de hoy en da requiere que el capital humano de las
organizaciones tenga oportunidades para expandir su contribucin al xito del
negocio.

La gente es el nico bien de las compaas que posee la capacidad de incrementar el

valor en el tiempo. La mayora de los bienes de un negocio edificios, equipamiento o
inventarios pierde su valor en el tiempo. Sin embargo, invirtiendo en los recursos
humanos, se puede ayudar a apreciar su valor desarrollando su capacidad de hacer
ms y mejor.

En las organizaciones, el jefe o supervisor directo de cada empleado es quien ms

directamente puede ayudarle a desarrollar su capacidad y su talento, porque est
involucrado en las palancas bsicas de dicho desarrollo:

Define las tareas que va a acometer

Establece el men de actividades que realizar
Las comunica, dotndolas de sentido y reto
Es con quien establece la relacion ms directa e intensa.
Ayuda a establecer un repertorio de recursos mentales (ideas, juicios y
comparaciones), y
Sirve de ejemplo cotidiano (de lo bueno y de lo malo).

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EL ESTILO DE DIRECCIN BASADO EN LAS METODOLOGAS DEL COACHING (I)

Las organizaciones no pueden permitirse, hoy en da, el lujo de desperdiciar las capacidades y el
talento de ninguno de sus integrantes, porque el capital humano ha llegado a conformar el principal
activo de cualquier empresa. Desde esta concepcin, las organizaciones que quieran alcanzar el xito
competitivo deben ser capaces de construir entornos en el cual las personas sean capaces de rendir a
su ms alto nivel. Y no slo los profesionales estrella, sino que todos los miembros de un equipo
deben aportar valor y generar talento organizativo, pues al fin y al cabo, una empresa no se puede
apoyar slo en unos pocos directivos brillantes. Todas las personas tienen su talento, y la clave es
encontrar cules son esos talentos y darles el mejor uso posible para la organizacin.

Por eso, teniendo en cuenta la importancia del jefe o directivo en el desempeo y en el desarrollo del
talento de sus colaboradores, las organizaciones tienden a preocuparse cada vez ms de promover un
estilo de direccin capaz de sacar lo mejor de s mismo de cada uno de las empleados.

En este sentido, frente al estilo directivo tradicional, las organizaciones modernas apuestan cada vez
ms por un estilo de directivo coach, o directivo que utiliza tcnicas basadas en el coaching.

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EL ESTILO DE DIRECCIN BASADO EN LAS METODOLOGAS DEL COACHING (II)

El concepto de coaching nace de la figura del "coach o entrenador en los deportes, donde la
principal funcin es acompaar de manera sistemtica al jugador en el terreno de juego con el
objetivo de lograr su crecimiento y desarrollo, y cumplir sus metas.

El coaching est muy relacionado con el cambio y la transformacin. Se basa en una relacin donde el
directivo asesora a su colaborador en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias
para generar el cambio y solucionar los problemas.

El coaching es, por tanto, el acompaamiento de una persona a partir de sus necesidades
profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos tcnicos.
Supone la aplicacin de una metodologa estructurada y eficaz, que permita al directivo impulsar su
liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo.

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EL ESTILO DE DIRECCIN BASADO EN LAS METODOLOGAS DEL COACHING (III)

Algunas de las diferencias ms importantes entre el estilo de direccin basado en las metodologas
del coaching, y el estilo directivo tradicional, son las siguientes:

El directivo tradicional ve su rol como el de dirigir y controlar el rendimiento de su gente, para

obtener resultados predecibles, mientras que el directivo coach ve su trabajo como una manera
de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

El directivo tradicional se siente responsable de la gente que dirige, mientras que el directivo
coach demanda que la gente sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.

El directivo tradicional obtiene el poder de la autoridad de su cargo, mientras que el directivo

coach obtiene el poder de las relaciones con su gente y de los compromisos mutuos.

El directivo tradicional piensa que su tarea fundamental es planificar, ordenar, revisar, controlar, y
sancionar a los trabajadores para que lleven a cabo un conjunto de tareas dentro de la empresa,
mientras que el directivo coach piensa que su tarea fundamental es conseguir que las personas se
responsabilicen de sus propias acciones, as como detectar y ayudar a superar aquellos obstculos
en el desempeo de los individuos y equipos que estn bajo su responsabilidad.

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 VENTAJAS DEL ESTILO DE DIRECCIN BASADO EN EL COACHING

El enfoque de la direccin basada en el coaching conlleva importantes beneficios tanto para las
organizaciones, como para su recurso ms preciado, las personas:

Para la organizacin:
Mejora el nivel de eficiencia corporativa.
Desarrolla y fortalece el conocimiento.
Incrementa el grado de motivacin de los participantes.
Retiene a las personas clave, ahorrando costes por sustitucin o fracaso.
Eleva el nivel de relacin entre la empresa y sus empleados, incrementando el grado de compromiso
y fidelidad de stos.
Fomenta las relaciones laborales y hace ms eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Para las personas:

Ayuda a que los profesionales se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos de las personas.
Estimula a los profesionales hacia la obtencin de resultados sin precedentes.
Predispone a las personas a la colaboracin y el trabajo en equipo.
Fomenta el potencial de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.

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 FORMAS EN LAS QUE EL DIRECTIVO PUEDE AYUDAR A DESARROLLAR
EL TALENTO DE SUS COLABORADORES
Son varias las formas en que un jefe o supervisor puede ayudar a desarrollar el talento de sus
colaboradores, extrayendo lo mejor de s mismos. Entre ellas, podemos destacar las siguientes:

La capacidad de servir l mismo de modelo de conductas positivas para sus colaboradores.

La capacidad de identificar posibles reas de mejora de sus colaboradores, y de ayudarles a
descubrir por s mismos la forma como pueden crecer y desarrollar su talento a base de
inducciones, refuerzos, y feedback.
La capacidad de promover procesos de refuerzo de la confianza y de generar ciclos de xito,
utilizando las expectativas como herramienta de modelacin de las conductas ajenas.
La capacidad de ayudarles a modificar determinados hbitos y modelos mentales, realizando un
entrenamiento progresivo para desarrollar transformaciones escalonadas hacia la meta, de modo
que puedan establecer nuevos modelos que sean duraderos y tiendan a mantenerse
operativamente estables.
La capacidad de ayudarles a fijar metas claras, bien priorizadas y acordes con las capacidades de las
personas, y a facilitar el paso a la accin a travs de la generacin de alternativas y planes de
accin.
La capacidad de ayudarles a adquirir nuevas capacidades y habilidades, o de mejorar sus destrezas
actuales, para que puedan desarrollar todo su potencial y una carrera profesional satisfactoria y
eficiente.

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EL LDER COMO MODELO DE CONDUCTA PARA SUS COLABORADORES

Para que el proceso de aprendizaje mental sea positivo y efectivo, siempre es necesario ensear con
algn ejemplo personal, actuando el propio jefe como primer modelo para sus colaboradores.

El fenmeno de la modelizacin, o la tendencia a imitar a aquellas personas a quienes admiramos,

conforma a menudo un factor clave en la facilitacin del xito. Desde pequeos nos modelamos a
nosotros mismos de acuerdo a los patrones que nos ofrecen nuestros padres, profesores, amigos o
personajes pblicos.

El proceso de modelizacin permite replicar el xito que obtienen otras personas siguiendo sus pasos
e inspirndonos en sus hazaas. Este es el fondo que subyace al concepto de lder. Los lderes son jefes
que actan como referentes para sus colaboradores, quienes se sienten atrados por ellos, y a quienes
ayudan a desarrollarse.

Este nuevo concepto de liderazgo implica una determinada forma de ejercer la direccin que arrastra,
vincula emocionalmente, inspira y motiva, logrando dinamizar las situaciones, cohesionar la
organizacin, crear cultura de equipo, desarrollar personas.

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LA CAPACIDAD DE CONOCER Y DIAGNOSTICAR A LOS INTEGRANTES DEL
EQUIPO

Una de las tareas clave del directivo es analizar y evaluar a cada persona que forma parte de su equipo.
Esta labor de anlisis permite distinguir fortalezas y reas de mejora, niveles de desempeo reales y
potenciales.
Para llevar a cabo esta fase de diagnostico o conocimiento de los integrantes del equipo, orientada a
mejorar rendimientos y optimizar recursos, el directivo requiere desarrollar una serie de conductas y
habilidades, tales como las conducta de preguntar, o la conducta de escuchar y prestar atencin a sus
colaboradores.
Preguntar es una habilidad fundamental para obtener la informacin que se precisa, ya que permite
que el directivo conozca los puntos de vista de sus colaboradores, y favorece la comunicacin clara y
sincera. En general, cuantas ms preguntas hagamos, mejor comprenderemos cmo piensan y sienten
nuestros interlocutores.
Igual de importante que la habilidad de preguntar, es la habilidad de escuchar y prestar atencin a
nuestros interlocutores. Para escuchar activamente necesitamos atender a la persona en su conjunto,
porque no slo se comunica con la voz, tambin se habla con las manos, con la mirada, con el cuerpo,
o con los gestos. Al prestar atencin tanto a los mensajes verbales como no verbales de las personas,
seremos capaces de descubrir signos, comunicaciones, sensaciones y significados no evidentes.
Adems, cuando escuchamos a los dems, estamos tomndolos en consideracin, pues cuando una
persona se siente escuchada, se siente ms valorada, y muestra mayor disposicin a contribuir,
generndose de este modo interdependencia y equipo.

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LA CAPACIDAD DE PROVEER UN FEEDBACK ADECUADO (I)

Una vez realizada la fase de diagnstico que permite que un directivo identifique los puntos fuertes y
las posibles reas de mejora de cada uno de sus colaboradores, el siguiente paso es ser capaz de
establecer un proceso de comunicacin constante y fluida con cada uno de ellos, que permita proveer
un flujo de retroalimentacin o feedback mediante consejos y sugerencias sobre las conductas
especfica que deberan reforzarse o modificarse.
El objeto de esta retroalimentacin es ayudar a las personas que lo reciben a entender mejor ciertos
aspectos que quizs no vean claramente, y a buscar nuevas soluciones con las que puedan mejorar sus
destrezas o realizar su potencial. Esta retroalimentacin es importante para poder progresar, pues es
difcil ajustar el esfuerzo o la direccin de la ejecucin de una tarea si no se obtiene informacin sobre
los fallos o desvos que se van cometiendo.
En este sentido, el feedback slo consigue su objetivo cuando satisface el inters del destinatario, que
no es otro que deparar una retroalimentacin crtica que le permita continuar su progreso. Es
imposible progresar y desarrollar el mximo potencial si no se realiza el ejercicio habitual de observar
los fallos, examinar cules fueron sus causas, y determinar las acciones correctivas.
Es decir, el desarrollo del talento requiere necesariamente la resistencia a estancarse en la zona de
comodidad, y tratar de contrarrestar la tendencia a automatizar demasiado pronto las experiencias
aprendidas, buscando siempre hacer las cosas un poco mejor de como se estn haciendo en la
actualidad.

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LA CAPACIDAD DE PROVEER UN FEEDBACK ADECUADO (II)

Cmo debe ser el feedback que un directivo provea a sus colaboradores?

Debe ser claro, concreto y conciso, para que el mensaje sea perfectamente entendido por la
persona que lo recibe.
Debe ser oportuno, entendiendo que normalmente el momento ms oportuno para dar un
feedback es aqul en el que la persona que lo recibe lo va a asumir mejor.
Debe ser argumentado con hechos concretos y demostrables, y no slo con impresiones
personales o juicios de valor.
Debe referirse a hechos modificables, es decir, la retroalimentacin debe hacer referencia a
aspectos que el aludido pueda cambiar.Y finalmente,
Debe ser enunciada con el tono y con el vocabulario adecuado, lo que requiere que seamos
flexibles en funcin de la persona que nos escucha.

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La capacidad de proveer a los colaboradores de una adecuada retroalimentacin
crtica, es fundamental para ayudarles a identificar posibles reas de mejora, de modo
que puedan crecer y desarrollar su talento.
Sin embargo, para ser verdaderamente eficaz en este objetivo, el directivo no debe
limitarse slo a aconsejar, dirigir o ensear, sino que debe tratar de extraer de sus
colaboradores lo mejor que llevan dentro, hacindoles llegar a las mejores
conclusiones por s mismos.
No hay forma ms eficaz de persuadir a alguien para que haga algo, que conseguir que
participe en la cuestin que se trate, de modo que sienta que en realidad no est
siendo persuadido, sino que est haciendo una eleccin voluntaria. Siempre que se
desee provocar un cambio en la conducta de las personas, resulta mucho ms eficaz
involucrarles, pidindoles su opinin e invitndoles a que hagan sugerencias, que
simplemente decirles lo que tienen que hacer.
En realidad, las personas ni siquiera nos sentimos especialmente compelidas a hacer
aquello que algn otro nos ha sugerido que hagamos de un modo demasiado
evidente. Cuanto ms evidentes son las intenciones persuasivas, menos eficaces suelen
ser. Si nos dicen exactamente lo que tenemos que hacer, nuestra tendencia es a
rechazar esa opcin que nos ha sido dictada.
A las personas nos gusta sentir que somos nosotros quienes tomamos nuestras
decisiones libremente. Necesitamos sentir que tenemos el control. Por eso, mediante
la coaccin es posible obligar a una persona a hacer algo de un modo temporal, pero
no se produce una autntica persuasin ni un cambio de conducta duradero.

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DIRIGIR DE ACUERDO AL PRINCIPIO DE LA COHERENCIA Y LA
VOLUNTARIEDAD (I)

La metodologa del coaching se basa en buena parte en la capacidad de estimular a las personas,
especialmente a travs de tcnicas de dilogo basadas en preguntas y reflexiones, para que puedan
desarrollar sus propias estrategias y soluciones orientadas hacia la mejora de su desempeo
profesional.
La eficacia de la metodologa se basa en el principio social de la voluntariedad, que indica que las
personas slo nos sentimos comprometidas a ser coherentes con aquello que hemos dicho o hecho
de modo voluntario, pero no cuando sentimos que hemos sido forzados de alguna manera a hacerlo.
En general, podemos decir que todas las personas tendemos a tratar de ser coherentes con nuestras
propias acciones, palabras y compromisos, de modo que cualquier paso que demos en una
determinada direccin, aumenta las probabilidades de que demos ms pasos en esa direccin, siempre
que sintamos que hemos obrado de forma voluntaria. Cada vez que una persona realiza
voluntariamente un nuevo acto en una determinada direccin, se acrecientan las probabilidades de que
contine dando ms pasos en ese sentido.
El principio de la coherencia tiene una gran relevancia en el campo de la direccin de personas,
porque nos indica que si queremos influir en la conducta futura de las personas necesitamos conseguir
que den pequeos pasos en esa direccin que les comprometan a continuar por este camino.
Cualquier paso que de una persona, fsica, verbal o mentalmente, le habr acercado en mucha mayor
medida al objetivo a donde les queremos conducir, que si simplemente les hablamos y ella nos escucha
de forma pasiva. De modo que siempre es ms eficaz intentar asegurarse de que los colaboradores se
comprometen realmente con un determinado curso de accin, que limitarse slo a transmitirles las
instrucciones y esperar que las sigan sin ms.
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DIRIGIR DE ACUERDO AL PRINCIPIO DE LA COHERENCIA Y LA
VOLUNTARIEDAD (II)

Una de las formas en que un directivo puede tratar de que sus colaboradores lleven a cabo un cambio
de conducta, sin provocar la resistencia que se produce cuando las personas tienen una sensacin de
prdida de control, es conseguir su compromiso pblico con la decisin que se quiere llevar a cabo ya
que, en virtud del principio de la coherencia, eso har ms probable que esas personas acaben
interiorizando dicha decisin para parecer coherentes consigo mismos y ante los dems.
En la medida en que las personas asuman un compromiso, es decir, adopten una postura, manifestndola
de forma explcita, o ponindola por escrito, entonces se habr preparado el terreno para que, de forma
casi automtica, estas personas tiendan a actuar en consonancia con ese compromiso previo que han
adquirido.
Por ejemplo, el directivo puede pedir a esas personas que expliquen personalmente y en pblico de qu
forma llevarn a la prctica la decisin tomada, en los aspectos que a ellos les afecta. Se les puede
inducir a ello, por ejemplo, pidindoles que redacten un informe sobre la forma en que van a realizar un
cambio, o los objetivos que se plantean conseguir a travs del mismo, y que lo firmen personalmente, e
incluso pidindoles que se manifiesten sobre estos puntos en una reunin en la que estn presentes
otras personas. Cuando una persona ha puesto una declaracin por escrito o la ha manifestado ante
varias otras personas, las oportunidades de olvidar o negar ese compromiso se convierten en mnimas.
Por eso, en la medida en que las personas asuman un compromiso pblico o escrito, en especial si lo
hacen voluntariamente, las probabilidades de que cumplan lo que se les ha pedido crecern
enormemente.

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Hemos visto la importancia de ofrecer a los colaboradores una retroalimentacin crtica
que les ayude a identificar posibles reas de mejora, as como la necesidad de conseguir
que dichos colaboradores se comprometan con los cambios que deban llevar a cabo, en
lugar de limitarnos simplemente a transmitirles las instrucciones de lo que deben hacer.

Pero la capacidad de influencia de un jefe o supervisor sobre sus colaboradores va

mucho ms all, en la medida en que puede orientar en buena medida las atribuciones
que dichos colaboradores realicen sobre sus propios resultados, y de este modo, puede
influir decisivamente sobre su nivel de confianza.

Las personas solemos confiar en el criterio de quienes nos dirigen o supervisan, porque
entendemos que tienen una experiencia, conocimiento, o cualificacin superiores. Por
eso, la retroalmientacin que nos ofrecen respecto a nuestros propios resultados, tienen
la capacidad decisiva de influir en nuestro propio nivel de confianza, y en este sentido,
pueden alimentar un ciclo positivo de xito o un ciclo negativo de fracaso

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PROMOVER PROCESOS DE REFUERZO DE LA CONFIANZA Y EL XITO (I)

La confianza es al mismo tiempo el resultado y la causante del xito. Nuestro nivel de confianza
es el factor diferenciador clave que determinar nuestra capacidad para persistir en nuestros
empeos o para desistir de los mismos cuando surgen contratiempos, pues determina en buena
medida la intensidad con que trabajamos y el rendimiento que alcanzamos en la realizacin de las
tareas que llevamos a cabo. Es decir, aunque la confianza no cambie nuestra habilidad para llevar a
cabo una determinada tarea, s puede mejorar nuestro rendimiento o ejecucin de la misma.

Cuando tenemos un elevado nivel de confianza, nos comprometemos de un modo ms activo

con el logro de nuestros objetivos, y encontramos y utilizamos mejores estrategias para su
consecucin. La confianza aumenta nuestra capacidad de perseverar y fijar objetivos a largo plazo,
al actuar en cierta medida como contrapeso a tendencias universales que solemos manifestar,
tales como las conductas de postergacin o la bsqueda de la gratificacin inmediata. La
confianza nos ayuda a contrarrestar estas tendencias, evitando que nos quebremos fcilmente
por causa de un fracaso puntual, ya que en la medida en que atribuimos una mayor probabilidad
de xito a nuestros esfuerzos, tenderemos a perseverar en los mismos. En general, la confianza
aumenta nuestra motivacin para llevar a cabo una tarea, porque nos confiere un sentimiento de
vala personal y la sensacin de contar con los recursos interiores necesarios para afrontarla.

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PROMOVER PROCESOS DE REFUERZO DE LA CONFIANZA Y EL XITO (II)

Teniendo en cuenta la importancia que tiene el factor atribucin en nuestra confianza y expectativas,
el papel del jefe, o la persona que tenga un papel supervisor, puede resultar especialmente
importante.

Nuestro nivel de confianza depende fundamentalmente de nuestro historial de xitos y fracasos,

pero en realidad, no importan slo dichos xitos y fracasos, sino tambin la interpretacin que
hacemos de los mismos, y a qu o a quienes los achacamos. Por ejemplo, en las primeras fases de
cualquier aprendizaje, el ndice de fracasos y errores suele ser muy alto, lo cual hace que estas etapas
sean en muchas ocasiones particularmente frustrantes. El jefe puede ayudar a modificar la atribucin
que sus colaboradores hacen de dichos resultados si, durante estas fases iniciales, les felicita por su
esfuerzo y dedicacin, con independencia de sus resultados. O si les anima por estar realizando
progresos importantes, aunque ellos todava no puedan apreciarlos por s mismos. O si, en general,
les hace ver que sus fracasos se deben a causas que son controlables por ellos mediante el
aprendizaje, o el entrenamiento.

En la medida en que les brinde refuerzos positivos, y les transmita su aliento y felicitacin genuinos,
dando muestras de respeto y admiracin por sus aciertos y sus progresos, estas personas sentirn
que su confianza se incrementa y tendern a generar un ciclo positivo de xito, lo que aumentar
an ms su nivel de confianza, y al hacerlo, tambin se incrementar su rendimiento y su
productividad.

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Los directivos o los entrenadores deben ser capaces de ayudar a que cada uno de sus
colaboradores pueda crecer y desarrollar su potencial, proponindoles tareas que les
supongan un reto moderado y creciente, y reforzando ese esfuerzo mediante una
retroalimentacin constructiva, especfica y constante.
En buena parte, esta capacidad de influir en el concepto que las personas tienen de s
mismas, y en la conducta que desarrollan, acorde con dicho concepto, tiene que ver con
la accin de las expectativas.

Las expectativas conforman un poderoso moldeador de las conductas ajenas, porque en

general, las personas tendemos a responder a dichas expectativas, tanto si son positivas
como si son negativas. En el mismo momento en que hacemos aparentes nuestras
expectativas respecto a una persona, bien sea por medio del lenguaje verbal o no verbal,
producimos una influencia que puede modificar la conducta de dicha persona. Si por
ejemplo, etiquetamos a una persona mediante el adjetivo intil, haremos que sea ms
probable que esta persona se comporte de un modo que concuerde con la calificacin
asignada. Y lo mismo suceder si la calificamos como eficiente. El xito llama al xito, del
mismo modo que el fracaso llama al fracaso.

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LAS EXPECTATIVAS COMO HERRAMIENTA DE MODELACIN DE
LAS CONDUCTAS (I)

Las expectativas que forma el jefe acerca de la capacidad y habilidad de sus colaboradores pueden
servir como profecas que determinan el nivel de xito que alcanzar cada uno de ellos.
Probablemente la secuencia de eventos que produce este tipo de profeca autocumplida, viene a ser el
siguiente: en primer lugar el jefe, que tiene otras personas a su cargo, desarrolla expectativas acerca
de cada una de estas personas, y del nivel de ejecucin y el tipo de comportamiento que espera de
ellos. Dichas expectativas tendrn influencia en el trato que dispense el jefe a cada una de las personas
con la que desarrolla su relacin.

Es decir, el comportamiento del jefe hacia cada una de estas personas diferir de acuerdo con las
creencias que tenga acerca de su capacidad y competencia. Esta diferencia de trato afectarn a la
ejecucin de cada persona y a su nivel de aprendizaje, y adems dichas personas percibirn lo que su
jefe o entrenador piensan acerca de su competencia, influyendo en el propio concepto que estas
personas desarrollen a acerca de s mismas, y tambin en su grado de motivacin y nivel de
aspiraciones.

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LAS EXPECTATIVAS COMO HERRAMIENTA DE MODELACIN DE
LAS CONDUCTAS (II)

Si queremos propiciar el desarrollo del talento de las personas a quienes dirigimos, debemos
recordar que tanto el xito como el fracaso conforman ciclos acumulativos que se autoalimentan,
debido a mltiples razones, y especialmente debido al hecho de que el xito alimenta la confianza,
mientras que el fracaso la destruye. Y esto es cierto tanto en relacin a nosotros mismos, como en lo
que respecta a las personas a quienes dirigimos o supervisamos. Hagamos lo posible por construir un
ciclo de xito que se alimente a s mismo, y por evitar un ciclo de fracaso que tienda a perpetuarse.
Busquemos el compromiso de las personas, y comprometmonos nosotros mismos con ellas.
Ayudmoslas a adquirir los conocimientos y las habilidades ms valiosas que les permitirn llegar a
alcanzar algn da su nivel de excelencia en las tareas que realicen.
Elijamos retos y objetivos acordes con las capacidades de las personas, y capaces de motivarles; y
despus, alimentemos su confianza mediante el refuerzo y el reconocimiento de cada uno de sus
pequeos xitos, y de los objetivos cumplidos. No rebajemos sus expectativas, elevmoslas. Cada
brizna de confianza que les ayudemos a ganar, les acercar un poco ms a la senda del xito
permanente.

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Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y stas a su vez
son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando
enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

El directivo puede ayudar a sus colaboradores a modificar determinados hbitos y

modelos mentales, a realizar en cierta forma una reingeniera de s mismos, a travs de
un entrenamiento progresivo que desarrolle transformaciones escalonadas hacia la meta.

Se trata fundamentalmente de promover hbitos concretos, de modo que puedan

establecerse nuevos modelos que sean duraderos y tiendan a mantenerse
operativamente estables.

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LA MODIFICACIN DE DETERMINADOS HBITOS Y MODELOS MENTALES (I)

Uno de los aspectos ms importantes en relacin al control de la propia conducta es la gestin de los
hbitos. Los hbitos positivos ponen de manifiesto las capacidades de la persona y sus puntos fuertes, le
permiten crecer y superarse a s mismo; en cambio, los hbitos negativos ponen de manifiesto sus
puntos dbiles, y le empobrecen.

Dada la importancia de los hbitos, resulta de vital importancia ser capaz de aprender hbitos nuevos y
desaprender los que no nos funcionan.

El directivo puede ayudar a sus colaboradores a realizar estas transformaciones a travs de un

programa de entrenamiento escalonado y progresivo hacia la meta, en el que todo el proceso vaya
siendo apoyado mediante la retroalimentacin. De este modo, a travs de un reforzamiento positivo, en
el que cada nuevo input tenga un formato especfico y un tiempo determinado que vare acorde con lo
que se est entrenando y con los resultados que se vayan obteniendo, se puede actuar sobre la
capacidad de percepcin, comprensin, reflexin, adaptacin y voluntad de la persona.

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 LA MODIFICACIN DE DETERMINADOS HBITOS Y MODELOS MENTALES (II)

Para modificar los hbitos se requiere llevar a cabo un proceso activo de sustitucin de unas pautas de
conductas por otras, siguiendo unos procedimientos especficos de condicionamiento y repeticin. En
trminos generales, el proceso para afianzar un nuevo hbito, sea para sustituir a otro considerado
negativo o simplemente para establecer una nueva conducta que se estime positiva, pasa por seguir una
serie de pasos.

En primer lugar, se necesita empezar fuerte, es decir, lanzar decisivamente el nuevo hbito de conducta,
reuniendo todos los recursos y la energa necesarios para ello. Se necesita reunir toda la determinacin,
pues la duda y la indecisin son los peores enemigos.

Al principio, convendr evitar cualquier tipo de estmulo que evoque el viejo hbito que se quiere
eliminar, porque los hbitos adoptan la forma de mdulos o secuencias de acciones que se disparan a
partir de uno o una serie de desencadenantes. Si no tiene lugar el estmulo disparador del hbito, ste
no llegar a desencadenarse.

Igualmente, puede resultar conveniente el apoyo social. Numerosas investigaciones han comprobado que
resulta mucho ms simple y fcil modificar conductas y hbitos sociales, cuando dichos cambios se
abordan en un grupo tratado como un todo, que cuando se intenta hacerlo con individuos aislados.

La fuerza de la dinmica grupal es muy poderosa y puede tener una eficacia a la hora de producir
cambios reales en el comportamiento de los miembros del grupo, entre un 100 y un 1000 por ciento
ms efectivos, que cuando se intentan introducir modificaciones en las conductas de los individuos
aislados.
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LA MODIFICACIN DE DETERMINADOS HBITOS Y MODELOS MENTALES (III)

Una vez que se pone en marcha un proceso de modificacin de hbitos, los primeros das son los
momentos claves donde ms frecuentemente se tienden a abandonar los esfuerzos y los planes. En
tan poco tiempo, ser muy difcil que se perciba ningn beneficio derivado del nuevo hbito que se
quiere establecer, y en cambio, es muy probable que se experimente ansiedad, cansancio o malestar
debido al abandono del viejo hbito y la instauracin del hbito nuevo.

Sin embargo, de lo que no cabe duda es de que si una persona consigue practicar la nueva forma de
conducta que desea establecer durante un nmero suficiente de das, al cabo de ese tiempo ya no
tendr que seguir esforzndose para hacerlo, porque la repeticin habr convertido esa accin en un
hbito y entonces ser parte natural y espontnea de su conducta. La consolidacin del nuevo hbito
necesita de la repeticin, especialmente en estos primeros momentos, cuando el nuevo aprendizaje es
todava frgil y requiere ser reforzado y repetido numerosas veces. Cada nueva repeticin profundiza
y hace ms fuertes las conexiones neuronales que sustentan el nuevo hbito, reforzando la
probabilidad de que cada vez que se den una serie de circunstancias propiciatorias, los impulsos
cerebrales discurran precisamente por estos caminos neuronales, desencadenndose una y otra vez
las mismas formas de reaccin y comportamiento. Es decir, el reforzamiento de la conexin cerebral
a travs de la repeticin, permite afianzar un hbito de pensamiento o conducta, y hace que sea ms
fcil su emisin espontnea en el futuro.

Gestin del tiempo y prioridades

Junto con la gestin de los hbitos, la planificacin y fijacin de objetivos conforma otra
de las herramientas ms poderosas que permiten incrementar la eficiencia y ganar
control sobre la propia conducta.

Recordemos que un factor negativo habitual en el rendimiento de muchos

colaboradores suele ser la falta de objetivos claros y de prioridad de las metas
planteadas. El directivo debe ser capaz de ayudarles a definir adecuadamente unas
metas que resulten claras, especficas, operativas, bien priorizadas, y
acordes con la realidad y con las capacidades de cada persona.

Igualmente, debe facilitar el paso a la accin a travs de la generacin de alternativas y

planes de accin.

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FIJAR METAS CLARAS, BIEN PRIORIZADAS Y ACORDES CON LAS CAPACIDADES
DE LAS PERSONAS (I)

En general podemos decir que los planes constituyen una herramienta muy poderosa de
condicionamiento de nuestra conducta futura porque permiten establecer asociaciones o vnculos
mentales entre unas situaciones concretas y unas conductas previstas. Cuando planificamos una
intencin de llevar a cabo una accin concreta en un contexto especfico, la mente mantendr un
nivel incrementado de activacin y vigilancia respecto a la seal o representacin mental de dicha
situacin prevista. Este nivel de activacin tender a mantenerse en el tiempo hasta que se ejecute el
plan y se logre el objetivo previsto. En ausencia de los planes, las personas podemos simplemente
olvidar que debemos llevar a cabo dichas conductas si queremos alcanzar los objetivos deseados, o
puede que simplemente no encontremos nunca el momento adecuado para llevarlos a cabo.
De all la importancia de desarrollar el hbito de formular planes de accin que sean concretos y
especficos. Al establecer intenciones de implementacin, se crea una fuerte asociacin entre unos
contextos situacionales especficos y unas intenciones de comportamiento. De este modo, cuando se
da dichas situaciones previamente anticipadas, las probabilidades de llevar a cabo las conductas
dirigidas a alcanzar el objetivo deseado fueron mucho mayores.

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FIJAR METAS CLARAS, BIEN PRIORIZADAS Y ACORDES CON LAS CAPACIDADES
DE LAS PERSONAS (II)

Para que los planes resulten ms efectivos, se necesita formular primero algn tipo de objetivo
genrico, una serie de sub-objetivos, y a continuacin se deben plantear los comportamientos
concretos que se llevarn a cabo para conseguir esos sub-objetivos, y que a menudo se hallarn
asociados a determinados estmulos ambientales.
En la medida en que se formulen intenciones de implementacin, es decir, se elaboren planes
concretos que desarrollen los objetivos genricos, se incrementar extraordinariamente la
probabilidad de llevar a cabo conductas congruentes con los objetivos anhelados. Eso sucede
porque, cuando prevemos de antemano las conductas que llevaremos a cabo en respuesta a
estmulos ambientales concretos, entonces dichas conductas tendern a producirse de forma
automtica, inmediata y casi sin necesidad de intencin consciente.
En todo este proceso, el directivo, ms que fijar los objetivos de sus colaboradores, debe ayudarles
a que fijen sus propios objetivos, congruentes con los objetivos generales de su departamento y la
estrategia de su empresa, y a continuacin debe guiarles en ese recorrido. Lgicamente, tambin
debe autorizar y facultar a sus colaboradores para la realizacin de las tareas que les delegue, y
generalmente convendr que dicha delegacin se haga pblica y se transmita dentro de la
compaa, ante los responsables y los compaeros, los clientes, y los proveedores.

Gestin del tiempo y prioridades

Una vez analizadas las necesidades, propuestos los objetivos y diseado el plan de accin,
se llega a la puesta en prctica de los aspectos que configuran la tarea que se est
aprendiendo: al entrenamiento.

Al fin y al cabo, ninguna persona llega a alcanzar su ms alto nivel de desempeo por
casualidad, sino que previamente debi existir una oportunidad y un deseo de aprender
una nueva habilidad. Esa oportunidad debi suponer un desafo que motiv a esa persona
a intentar aprender algo nuevo. Luego, la persona seguramente puso en marcha un duro
esfuerzo para tratar de aprender de sus errores, para tratar de alcanzar los objetivos
probando distintos acercamientos, y para estar abierta a los consejos ofrecidos por sus
superiores o por las personas ms veteranas. De este modo, aprendiendo continuamente
mediante la prctica y la atencin, probablemente esa persona lleg a alcanzar su ms alto
nivel de excelencia.

Por eso, la figura del directivo-coach es muy importante en toda esta fase de aprendizaje,
ya que a l le corresponde la responsabilidad cotidiana de estimular los nuevos
aprendizajes, y de buscar las mejores formas de desarrollar el talento de sus
colaboradores.

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 ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES Y HABILIDADES (I)

Podemos definir el aprendizaje como un cambio relativamente permanente en los conocimientos,

habilidades, creencias, actitudes o comportamientos de las personas. En este proceso de aprendizaje,
fundamental para que las personas puedan desarrollar todo su potencial y su talento, el directivo puede
desempear un papel crucial que ayude a maximizar la eficacia del proceso:

Habilidad del alumno para aprender. Las personas ingresan a la formacin con diferentes
experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales. El
directivo puede tratar de asegurarse de que el diseo de la formacin se ajusten a las habilidades de
cada uno de sus colaboradores.
Motivacin del alumno por aprender. Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que
se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el
establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas. La implicacin de la direccin puede ayudar a
constituir una base de apoyo y motivacin para sus colaboradores, con el fin de que utilicen sus nuevas
habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Es igualmente importante asegurarse de que
dichos colaboradores adopten o asimilen las metas de formacin del programa, y en especial:
los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos
estratgicos durante el programa.
las metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para
los empleados y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no
deben ser tan difciles que no se puedan lograr.
la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas
de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a
que se preparen para el prximo obstculo.
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ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES Y HABILIDADES (II)

Refuerzo. La frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias,

por lo que el directivo puede ayudar a configurar el comportamiento reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado.
Prctica activa. Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse, y el jefe puede ayudar a que la prctica contine al
menos hasta el punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces.
La transferencia entre la formacin y el trabajo. Cuando se forma para los
comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la
formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor
cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para
el trabajo, mientras que la transferencia es menor si hay una resistencia activa. El compromiso
de la direccin con la formacin y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo
estos problemas.

Gestin del tiempo y prioridades

Hemos llegado al final de este curso. Nuestro propsito central ha sido proporcionar
pautas concretas y operativas orientadas a preparar personas completas que buscan
desarrollar todo su potencial y talento para alcanzar la EXCELENCIA.

Es todo un reto disponible para cualquiera que busca una nueva manera de vivir su
profesin, emprendiendo un camino de transformacin en el que inspire irradie a otros
para que tambin sean capaces de transformarse.

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